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SERIE LA EMPRESA FAMILIAR

LA SUCESION EN LAS EMPRESAS FAMILIARES Joan Aragonés Signes 01 abril 1.991 Las empresas familiares presentan dos grupos de problemas relevantes. Unos están relacionados con el funcionamiento de la empresa y los otros se relacionan con la sucesión. Los problemas de funcionamiento provocan anomalías en la Estrategia, la Estructura y los Sistemas de Gestión. Sus manifestaciones más visibles son: * la falta de clarificación de la línea de mando; * la inadecuación entre las responsabilidades y los salarios; * identificar como fines estratégicos de la empresa las misiones de la familia; etc. En suma, confundir los flujos empresariales con los intereses familiares. Muchas empresas familiares son capaces de superar con éxito los problemas de funcionamiento antedichos y operan con niveles de eficiencia aparentes similares a los que se observan en las empresas que tienen éxito en el sector: crecimiento, rentabilidad, tecnología, producto, liquidez, imagen, etc. Sin embargo, llega el momento de la sucesión y la empresa sufre los típicos y tópicos problemas derivados del relevo generacional: "la primera generación funda y desarrolla

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la empresa familiar, la segunda la disfruta y la tercera generación la dilapida..." La sucesión es el Talón de Aquiles de la empresa familiar. Todos los empresarios son conscientes de esta debilidad estructural de la empresa familiar, porque a lo largo de su trayectoria profesional les llegan multitud de mensajes directos e indirectos que les hacen ver la necesidad de vigilar el proceso de la sucesión de su negocio familiar. Sin embargo, cuando les llega a ellos la sucesión hacen lo mismo que los demás, cuyas experiencias traumáticas conocieron y les ayudaron a hacer propósito de enmienda con el fin de evitar caer en el mismo error. Parece como si existiera una fuerza poderosa y misteriosa que tirara del empresario hacia un proceso aparentemente tan sencillo que no debería caer en él... ¿Por qué ocurren estos hechos? ¿por qué un gran número de empresas familiares no superan la barrera de la sucesión?. Para contestar a estas preguntas es necesario que nos sumerjamos dentro del entramado de la empresa familiar.

EL CONCEPTO DE EMPRESA FAMILIAR Por empresa familiar entendemos aquella organización en donde la totalidad -o la mayoría- de las acciones están en manos de una familia y, al mismo tiempo,(1) la dirección del negocio se otorga por "derecho de sangre" a un miembro de la familia,(2) los miembros de la familia participan de un modo activo en la gestión de la empresa asumiendo puestos de diversa responsabilidad y (3) su funcionamiento operativo y estratégico está condicionado por los fines de la familia. Una empresa cuyo capital (o el nombre social) pertenece íntegramente a una familia, puede no ser una empresa familiar, porque ha profesionalizado la gestión

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separándola de la familia, ha implantado un sistema de responsabilidades en donde prevalecen las exigencias profesionales sobre las cualidades familiares y ha generado unas formas de operar y una cultura en las que se separan la gestión de la propiedad. Es posible que la dirección esté en manos de algún miembro de la familia, pero será porque sus cualidades profesionales así lo aconsejan. Este tipo de negocios, más que empresas familiares las podemos denominar empresas de capital familiar. De igual modo, existen empresas que podríamos definir como familiares, por cuanto que están dirigidas, gestionadas y son propiedad de una familia, como es el caso de los pequeños negocios y las actividades artesanales o agrícolas de tamaño reducido. Se trata de propiedades que son transmitidas de padres a hijos, operan como una actividad más de la familia y suelen tener pocas inquietudes de crecimiento, cambio o mejora de la gestión. Pretenden subsistir económicamente como el sustento de una familia. Por esta razón, y a los efectos de nuestras reflexiones, preferimos denominarlas empresas individuales o artesanales, en lugar de empresas familiares.

LA NATURALEZA DE LA EMPRESA FAMILIAR Las empresas familiares tienen una serie de características positivas y negativas, que muchos directivos, estudiosos y profesionales han reflejado en sus discursos y escritos, muchas veces tópicos, sobre el modo en que se comportan este tipo de organizaciones empresariales. Entre las características que generan problemas para la empresa familiar, destacamos las siguientes: I.- Las empresas familiares confunden las relaciones económicas básicas entre: (1) la inversión y el beneficio; (2) el trabajo y la compensación salarial; (3) el préstamo y el interés que se debe percibir; (4) la compra y la venta de productos.

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II.- Las empresas familiares mezclan y confunden la propiedad del capital, con la capacidad profesional para dirigir. III.- Las empresas familiares confunden la empresa con el concepto de una "gran familia" con el pretexto de abolir las leyes económicas que deben imperar en todas las actividades empresariales. Estas confusiones comportan problemas graves: (1) en la ESTRATEGIA de la empresa, porque la adecuan a las capacidades y profesionalidad que tengan los miembros de la familia y, sobre todo, porque suelen incrementar las resistencias al cambio, y esto dificultará la capacidad de reacción y de adecuación al entorno; (2) en la ESTRUCTURA de la empresa, porque difícilmente estará dotada de las personas capaces para gestionar; y (3) en los SISTEMAS DE GESTION, tales como la retribución, la promoción, la evaluación, la información, el control, etc...

Sin embargo, no es menos cierto que las empresas familiares presentan una serie de características positivas, que han sido resaltadas por multitud de dirigentes y que son la causa de su existencia y proliferación. De éstas, destacamos las más significativas: A.- La familia es el núcleo de agrupamiento básico de las personas y el más natural. Cuando alguien desea iniciar una actividad empresarial lo lógico es pensar en compartir la experiencia con aquellos que mejor conoce, o pretenda ceder los frutos de su actividad empresarial a los miembros de su familia. Si los miembros de la familia son capaces de llegar a los acuerdos necesarios para hacer funcionar la

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empresa en términos de racionalidad económica, el carácter familiar de la organización es un activo importante para gestionar la empresa. B.- Las empresas familiares son la columna vertebral sobre la que se fundamenta el sistema económico de nuestro país y quizás del mundo entero. Se calcula que más del 50% del personal empleado opera en el ámbito de la empresa familiar. C.- La mayor parte de las grandes empresas no familiares, fueron en su día empresas familiares que supieron aprovechar las energías que otorga un grupo humano compacto, la familia que une sus fuerzas para alcanzar objetivos empresariales.

EL PODER DE LA EMPRESA FAMILIAR El poder suele ser importante, porque otorga a quien lo posee capacidad de influencia sobre otras personas, para que hagan algo que tiene interés para quien lo detenta. El profesor M. Angel Gallo, hablando del poder afirma que "ostentar el poder, o alguna parcela de este, es muy importante para cualquier persona que forme parte de la empresa, ya que, según el grado de poder que consiga, podrá influir con mayor o menor fuerza, en el futuro de la empresa, en la elección de las personas que formarán la estructura, en la implantación de unos u otros sistemas y en el reparto del Valor Económico Añadido generado". Toda empresa, del tipo que sea, debe cumplir una regla de oro sobre el poder y la gestión: la eficacia exige que el poder esté en manos de los que tienen competencia profesional para realizar las tareas. Por tanto, el mismo debe ser "delegado" en los órganos y personas competentes para que se ocupen de dirigir la empresa hacia la consecución de los fines programáticos deseados.

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Muchos directivos afirman que los negocios familiares son más conflictivos y tienen una gestión más difícil de implementar que el resto de las empresas, porque no siempre es fácil identificar los núcleos de poder o lo que es lo mismo, que no siempre el poder formal se corresponde con el poder real. Esto hace que muchos directivos profesionales tengan resistencias para operar en el ámbito de las empresas familiares, sobre todo los que proceden de empresas muy estructuradas como son las multinacionales; y con bastante frecuencia, suelen abandonar este tipo de organizaciones porque no acaban de entender lo que ocurre en su seno. En las empresas familiares el poder está más distribuido. Los miembros de la familia suelen tener el poder del accionista, el poder del directivo y, en algunos casos, también disponen de una parte significativa del poder del empleado, porque con frecuencia los trabajadores, o una parte importante de los mismos, pueden ser miembros de la familia o asimilados.

Si partimos de una concepción tradicional del Management, deberemos reconocer que las empresas familiares son más conflictivas que la mayoría de las empresas convencionales; pues, si suponemos que en la empresa manda el director general y los demás obedecen ciegamente sus órdenes... es obvio que toda empresa que no encaje en este cuadro tópico tenderá a ser más conflictiva... Las empresas convencionales, hasta hace escasamente unos años, no han sido conflictivas. Entre otras razones, porque los cuadros directivos disponían de poco poder y, en gran medida, era fácil "conducirles" desde una dirección general omnipotente. Sin embargo, en la medida en que los cuadros directivos, técnicos y empleados han incrementado sus cuotas de poder, el nivel de gobernabilidad de las empresas convencionales ha disminuido, apareciendo conflictos que hasta hace unos

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años eran impensables. Por esta razón, muchos empresarios "normales" que no han sabido o querido adecuarse a estos cambios, han desaparecido o tienen problemas para operar. Existen muchas empresas que tienen problemas similares a los que se manifiestan en la empresa familiar: * las empresas de consultoría; * las empresas de profesionales; * las Instituciones Médicas; * las Universidades…. O sea, todas aquellas organizaciones en donde los que tienen la responsabilidad de gestionar, asumen por la naturaleza de su actividad, una parte importante del poder. En este tipo de empresas, se adoptan formas genuinas de gestión que tienen elevados componentes de participación. Y en muchas de ellas se distribuye la propiedad entre sus miembros, para salvaguardar la permanencia de la empresa en el mercado; que es como decir, para asegurar la cohesión y permanencia de las personas que por su actividad son importantes. Esto es lo que ocurre con las empresas de consultoría. En este tipo de empresas, se reconoce la distribución natural del poder y se suele estructurar la gestión a partir de esa realidad. La empresa familiar, en cambio, no acaba de reconocer cual es su situación, y quizás por eso resulte atípica, desagradable y problemática su gestión.

LA SUCESION DE LA GESTION EN PERSONAS AJENAS A LA FAMILIA La simple lectura de la prensa, nos aporta multitud de ejemplos en donde se ve con claridad la dificultad que tienen los dirigentes de organizaciones políticas, sindicales, religiosas o culturales para abandonar el poder. Si abandonar el poder en cualquier circunstancia u organización es difícil, mucho más lo será

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cuando hacerlo significa reconocer el principio de la muerte... Desde el momento en que reconocemos que el poder es un bien deseado, y que para el propietario de la empresa la gestión es una fuente de poder que complementa su "obra", debemos reconocer la dificultad de separar ambas cualidades. En el caso que nos atañe, la familia también tiene sus fines programáticos que el empresario deseará mantener y transmitir a las nuevas generaciones de miembros de la familia que se incorporen en la empresa. El fundador tendrá dificultades para "abandonar" (delegar) su obra en manos de un "intruso" (miembro que es ajeno a él mismo y, a la familia) para que gestione lo que ha sido su forma de vida y su trabajo (o sea, la empresa) durante un período más o menos largo de tiempo. Si como sabemos, el proceso de delegación es difícil de llevarlo a cabo en actos "intervivos", mucho más lo será en situaciones en donde "delegar" signifique aceptar el principio del fin de la vida o la cercanía de la muerte... En cuyo extremo, se trata de transferir, en cierta medida, la misma existencia del empresario a otra persona. Debemos pensar que, en muchos casos, existe una gran simbiosis entre el negocio y la forma de vida del empresario familiar, y que el abandono de la empresa puede ser vivenciado como una forma implícita de renunciar a la vida.

Cuando se transfiere la gestión del negocio en un miembro de la familia (un hijo o alguien que le pueda simbolizar), el empresario, en términos psicológicos, puede

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albergar la esperanza de continuar "viviendo" (o dirigiendo) a través de la figura del hijo o sucesor. En algunos casos -los menos-, esta transmisión la realizan los empresarios buscando a un miembro "títere" de la familia, para que desde la sombra le "deje" continuar mandando o "viviendo"... Y en la mayoría de las situaciones, el empresario cede el poder a un miembro de la familia, para que éste continúe la "obra" por él comenzada; en cuyo caso, el empresario, simbólicamente, continúa estando al frente del negocio a través de su hijo. Es como si no existiera la jubilación (o “el abandono”), y el empresario (aunque no vaya por lo empresa) se "reencarnara" en la figura del sucesor que continúa dirigiendo su obra, tal y como él piensa que se debe hacer. Si el hijo del empresario tiene los requisitos apropiados para dirigir el negocio, la sucesión se producirá sin traumas y la empresa continuará funcionando con los niveles de exigencia deseados, o necesarios. Pero hay ocasiones en donde los hijos no reúnen las condiciones adecuadas para gestionar las empresas y, sin embargo las dirigen, porque no siempre los padres tienen la ecuanimidad suficiente para evaluar a sus hijos y a muchos les cuesta reconocer las "deficiencias" de sus hijos; pues si lo hacen, en cierta medida deben aceptar su propio fracaso como padres en el proceso educativo (si la "deficiencia" directiva de su hijo es de carácter actitudinal), o en la configuración de su "obra" (si el hijo tiene problemas de capacidad) que se verá malograda. Consecuentemente, en muchas ocasiones, se sitúa al frente del negocio familiar a miembros de la familia que no reúnen la cualidades y/o capacidades necesarias para gestionar una empresa. Estas son algunas de las claves que explican las dificultades que tiene una Empresa Familiar para delegar el poder en miembros "foráneos" a la familia. El profesor Miguel Angel Gallo del IESE, en este sentido indica que "en las empresas familiares, es habitual la resistencia de los propietarios a que el capital pase a manos de terceros (la injerencia de extraños se considera como un fracaso de la familia, y si algún miembro de la familia quiere vender su participación se le considera un traidor)".

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OTROS PROBLEMAS DE LA SUCESION En otros casos, ocurre que las resistencias para ceder la gestión no se producen entre el director general y un miembro de la familia, sino que existen conflictos de poder entre diversos miembros de la familia, que por las confusiones antedichas, se sienten con los derechos para acceder a la dirección del negocio. Esta situación suele ser bastante típica cuando se produce el relevo de la segunda generación y los aspirantes son sobrinos en igualdad de condiciones... La solución no suele ser fácil, porque es bastante frecuente que existiendo el sobrino capaz para gestionar el negocio no sea aceptado por el resto de socios y/o aspirantes, y se opta por una solución de compromiso situando en la cúspide a un miembro que equilibre los poderes de las diversas ramas de la familia, y en muchos casos, se trata más de un "títere" que de un gerente. En mi opinión, éste suele ser el peor de los casos. ALGUNAS SOLUCIONES AL PROBLEMA DE LA SUCESION Es obvio que cada empresa en función de su naturaleza y coyuntura, deberá buscar las soluciones específicas que mejor le encajen. Sin embargo, parece razonable que cerremos el artículo aportando algunas reflexiones en el terreno de las soluciones ¿qué hacer para evitar estos problemas descritos?.

PRIMERA.- Diseñar un Plan de Sucesión. Si en cualquier empresa la sucesión del director general suele ser un problema, mucho más lo será en una pequeña y mediana empresa, porque el grado de incidencia personal del gerente es mucho más impactante que en una gran organización, y porque no será fácil encontrar personas

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capaces que le puedan sustituir en un grupo reducido de profesionales. Si la PYME es familiar, el problema aún es más difícil de resolver, porque el gerente suele impactar de un modo más personal y peculiar en la cultura de la empresa. Por estas razones, es necesario que cada empresa familiar defina un Plan de Sucesión específico, con objetivos, medios y plazos bien definidos. SEGUNDA.- Clarificar y separar las relaciones económicas básicas que afectan a los socios en los diversos roles que deben asumir. Hay que compensar adecuadamente -en términos de mercado- cada una de las facetas que tienen los miembros de una empresa familiar; inversor, consejero, trabajador, directivo, prestatario, proveedor, cliente, etc... TERCERA.- Separar la condición de propietario del negocio de la de directivo, gestor o empleado. La familia, después de un proceso de reflexión, debe aceptar que los puestos de responsabilidad deben cubrirse en función de las competencias profesionales y, por tanto, permanecerán en el ámbito de la familia sólo si sus miembros cumplen los requisitos demandados por las funciones.

CUARTA.- Un Consejo de Administración operativo y sistemático, puede aportar estabilidad a la empresa familiar y ayuda a clarificar las relaciones económicas básicas. En el proceso de transición, quizás sea conveniente incorporar algún consejero foráneo que facilite el proceso de reflexión familiar. QUINTA.-: El fundador o director general "saliente" debe resolver con tiempo la sucesión y suele ser de gran utilidad que lidere el proceso de cambio,

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sobre todo desde la vertiente cultural. El fundador quizás sea el que mejor pueda facilitar el proceso de reflexión familiar que culmine con la aceptación del Plan de sucesión. SEXTA.- Una estructura profesionalizada con una correcta descripción de la funciones y responsabilidades de cada puesto y órgano importante, ayuda a facilitar el proceso, porque clarifica las contribuciones que debe desarrollar cada miembro de la familia en la empresa. Y sobre todo, porque separa las funciones ejecutivas de la societarias. SEPTIMA.- Hasta aquí hemos visto algunas soluciones que enmarcamos en un proceso de cambio dilatado en el tiempo. Sin embargo, la experiencia lamentablemente nos aporta multitud de ejemplos en los que la sucesión no se ha previsto y se debe actuar con rapidez. En estos casos, las soluciones se complican, porque suele faltar la serenidad, el tiempo y la capacidad de maniobra necesaria para llevar a término la sucesión con éxito. Sin embargo, existen soluciones impactantes que suelen agilizar el proceso de cambio: (1) vender la sociedad o una parte de las acciones; (2) remodelar el Consejo de Administración incorporando varios consejeros ajenos; (3) buscar ayuda exterior a través de consultores especializados, que faciliten el proceso de reflexión, etc. No obstante, mi mejor consejo es que llegado el caso cada empresa haga un diagnóstico de su situación y tome las medidas oportunas con serenidad.