sucesion empresafamiliar
TRANSCRIPT
1
TEMA IV: LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR.
1. INTRODUCCIÓN. 2. LA NECESIDAD DE LA SUCESION SE ASIENTA, CONFORME LA
EMPRESA SE VA HACIENDO FAMILIAR. 3. LA PREOCUPACION POR LA SUCESION: ALGUNOS DATOS
RELEVENTES. 4. ACTITUDES DEL EMPRESARIO ANTE LA SUCESIÓN.
4.1. Algunos paradigmas sobre el estilo de sucesión. 4.2. Motivos para eludir “dejar el poder”. 4.3. Algunos “tics” del predecesor respecto de la Sucesión. 4.4. Actitudes a la hora de elegir al Sucesor.
5. SITUACIONES Y ESCENARIOS DE LA SUCESIÓN. 5.1. Hay que contar con los directivos. 5.2. Evolución combinada de los escenarios vitales del predecesor,
sucesor y empresa. 6. ELEMENTOS A CONSIDERAR EN LA SUCESIÓN DELA EMPRESA
FAMILIAR. 6.1. Problemas que influyen y dificultan el relevo que tienen que ver
originariamente con el elemento “familia”. 6.2. El conflicto estructural. 6.3. El conflicto generacional. 6.4. Los conflictos fraternales. 6.5. Conflicto entre sexos.
7. LA ECONOMÍA Y LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR. 8. SEIS REGLAS PARA ARTICULAR UNA SUCESIÓN APROPIADA. 9. ¿CÓMO AFECTA LA SUCESIÓN AL SUCESOR? 10. OPOSICIÓN A LA SUCESIÓN: DRAMATIS PERSONAE.
ANEXO I: UN PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN DEL LÍDER FUTURO O SUCESOR EN UNA EMPRESA FAMILIAR. ANEXO II: CONSIDERACIONES SOBRE EL PERFIL DE UN PRESIDENTE Y SUCESOR DE UNA EMPRESA FAMILIAR EN EL TERCER MILENIO. ANEXO III: PERFILES Y FUNCIONES DEL ACCIONISTA, CONSEJERO Y TRABAJADOR DE UNA EMPRESA FAMILIAR. V. LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR. 1. INTRODUCCIÓN.
La sucesión es la cuestión más tratada, más debatida y más estudiada
de cuantas afectan a la Empresa Familiar. Es el problema que más trabajo,
energías y fuerza consumen en las empresas, por esa razón se dice que la
sucesión es el problema de las Empresas Familiares, y no es exactamente así,
es un proceso, una fase, un momento, todo lo complicado y difícil que se
2
quiera, pero uno más en la vida de la EMPRESA FAMILIAR que hay que
resolver mirando a los dos puntos a la vez: la Familia y la Empresa.
La sucesión es el momento de probar la madurez de la organización, el
asentamiento de la Empresa en el mercado y pone de manifiesto la adecuación
del proyecto empresarial con la familia propietaria. Aspectos fundamentales
para que podamos hablar de una EMPRESA FAMILIAR exitosa.
Uno de los aspectos más importantes en la vida de las personas es la
memoria. Una persona vive mientras haya alguien que la recuerde, mientras
alguien sea capaz de hablar de ella y ponerla de ejemplo.
La sucesión tiene algo de mágico, de misterioso, de emoción; con los
años, estos sentimientos llegan a embargar con intensidad al fundador, al
emprendedor, al predecesor. Es entonces, cuando han madurado sus
empresas, -su construcción más importante-, al modo como los grandes
músicos, cuando sus carreras han llegado ya a su límite, cuando la vida ha
dejado en la personalidad del artista, o del empresario, un denso sedimento de
experiencia y de sabiduría, es el momento de la reflexión interior, de
preocuparse sólo de la empresa y de los demás con un desprendimiento total
de uno mismo y sus circunstancias presentes y futuras. Es la hora de la
reflexión interior, de componer para uno mismo con la esperanza que los
demás disfruten de la partitura porque la entienden, la leen correctamente y la
interpretan bien. Un concierto para el que el fundador tiene que ceder la batuta
y el sucesor tendrá que, -con energía-, hacer sonar a la orquesta de forma
distinta, pero con la misma música, con una partitura que puede ser leída e
interpretada de muchas formas distintas, todas válidas, pero no todas con la
misma calidad, fidelidad e intensidad.
Y es que los fundadores, como los artistas y los buenos vinos, llegan a
su plenitud con los años. Es ese momento en el que el intérprete se queda a
solas con el autor, el sucesor con el predecesor, sin preocuparse de nada más
que de sacar la empresa familiar adelante, si es que se produce la síntesis
3
milagrosa y misteriosa de ambas personalidades. Justamente en ese
aislamiento; de esa soledad del intérprete y de la obra con autor conocido y
hasta presente, nace la gran comunicación con la empresa y la familia; cuando
dejando éstos últimos de ser jueces y espectadores, se tornan en copartícipes
de la emoción compartida que es la sucesión, algo más que un simple cambio
de personas en el vértice de la organización empresarial.
2. LA NECESIDAD DE LA SUCESION SE ASIENTA, CONFORME LA EMPRESA SE VA HACIENDO FAMILIAR. Cuando un emprendedor comienza una actividad piensa normalmente que él
vivirá, de ese trabajo con holgura si tiene éxito y suerte, pero en los primeros
pasos no piensa en quién va a continuar; ¡bastante esfuerzo se consume en
sacar adelante la idea, como para pensar en el futuro!.
Una vez que la empresa se consolida en el mercado, tiene nombre,
contrata a personal, se expande por a otros territorios, étc. los emprendedores
se consideran empresarios y comienzan a pensar en otros aspectos que tienen
que ver con la continuidad, pues a nadie le gusta que sus obras desaparezcan
sin pena ni gloria. La memoria, el guardar memoria de algo y de alguien es un
impulso demasiado fuerte como para olvidarlo en un texto sobre la sucesión.
En otras palabras, se busca la continuidad y la perdurabilidad del negocio. Es
entonces el momento en el que el empresario, superada la fase de
emprendedor, es consciente de que ha creado una EMPRESA FAMILIAR,
porque quiere integrar a la familia –hermanos, hijos, sobrinos- en la empresa
bien como accionistas, bien como trabajadores, para garantizar la inmortalidad
del fundador durante generaciones.
Ese sano deseo, tan profundamente humano, muchas veces negado,
puede constituirse en un grave obstáculo para la subsistencia de la EMPRESA
FAMILIAR, porque suele ser muy difícil de que el fundador se convenza
efectivamente, con obras y de verdad, de que no es eterno, y, por consiguiente,
llegará el momento en que deba ceder el bastón de mando. Cuentan la historia
4
de un gran empresario americano que al cumplir los 90 años alguien le sugirió
que ordenase su sucesión, que al menos iniciara el proceso, porque algún día
moriría. La contestación fue rotunda: “tienes razón, es conveniente comenzar a
pensar en lo que puede ocurrir si muero”. Inevitablemente todos los
empresarios un día tendrán que dejar la empresa. Lo mejor es hacerlo de una
forma pacífica, planeada y con la satisfacción de haber hecho los ‘deberes’, de
haber cumplido con lo que se esperaba de uno.
3. LA PREOCUPACION POR LA SUCESION: ALGUNOS DATOS RELEVENTES.
En una encuesta hecha a finales de los años noventa del siglo pasado
en los EE.UU., se deducía lo siguiente:
• El 32,6% de los directivos, emprendedores básicamente, de 61 años
o más, que se pensaban retirar en los próximos 5 años todavía no
habían seleccionado al sucesor.
• El 43% de los directivos entre 56 y 60 años, que tenían previsto
retirarse a lo largo de los próximos 5 años todavía no habían
designado al sucesor.
• El 56,6% del mismo grupo, que pensaba retirarse en un período
comprendido entre los 6 y 10 años, tampoco habían pensado quién
les podría suceder.
Estos datos podrían extrapolarse a Europa. En España se han hecho
estudios parciales, uno de Cuatrecasas referido a España, arrojó el siguiente
resultado ante la pregunta “¿Se ha adoptado alguna disposición para permitir y
regular el traspaso de poder de una generación a otra?”
• 6,7% respondieron afirmativamente.
• 73,33 % respondieron negativamente.
• 20,60% ni se lo habían planteado.
5
En la Comunidad Autónoma de Madrid los datos sobre unas 500 empresas
encuestadas, son los siguientes:
• Más de 60% de las empresas, la EMPRESA FAMILIAR constituye el
principal patrimonio de la familia.
• Cuando se planteaba la cuestión de la continuidad, el 80,4% querían
que la empresa siguiera siendo familiar y en manos de la misma
familia, y sólo un 19,6% decían que no querían, o no lo veían factible.
• Pero ante la pregunta si tenía pensado cómo hacer la transmisión, el
30,2% decía que no se había planteado nada, el 23% alguna idea
habían comentado, pero nada fijo; el 24,7% tenían claro qué iban a
hacer; el 14,9% lo tenían bastante claro y el 5,1% lo tenían todo
previsto.
• El dato más preocupante no es el último sino el siguiente: el 70,1%
no tiene planificada la sucesión, y sí algo, no mucho la verdad,
28,9%.
• Con quienes dialoga el predecesor acerca de la Sucesión:
a) Las empresas que han tratado el tema de la sucesión con los
directivos suponen un porcentaje pequeño: el 12% y las que no,
porque no los consideran importantes en el proceso, un 88%.
b) Tampoco se trata el tema de la sucesión ni siquiera
informalmente con la familia. No: 67%, Sí: 33%.
c) Y es más preocupante que el 74% no lo ha tratado ni en el
Consejo de Familia, frente al 26% que sí lo ha hecho.
d) Peores datos ofrece la pregunta si ha sido tratado en el
Consejo de Administración: No: 79% y Sí: 21%. Ni tampoco se
trata con frecuencia con los asesores externos de confianza: No
80%, Sí: 20%.
Queda ver si por lo menos el empresario en su soledad lo ha tratado
consigo mismo, pues la respuesta es todavía más sorprendente No: 86%, Sí:
14%. Por tanto el tema de la sucesión se ha tratado de la siguiente manera:
6
Base: Empresas Familiares Total Porcentaje
Altos directivos
Informalmente con la familia
Consejo de Familia
Consejo de Administración
Asesores de confianza
Empresario solo
9,0
25,0
20,0
16,0
15,0
11,0
9%
26%
21%
17%
16%
11%
Total 96,0 100 %
Las cifras anteriores revelan el grado de pertinencia que el predecesor
otorga al tema de la Sucesión respecto de los diferentes estamentos de
interlocución, de modo que dialoga informalmente con la Familia, en una
primera instancia, y en una segunda instancia con el Consejo de Familia. Los
asesores externos ocupan un papel destacado cuando se aborda la cuestión.
Sin embargo, la empresa, es decir, el Consejo de Administración y los Altos
Directivos ocupan un lugar secundario1. Es importante señalar, en términos
relativos, los casos en los que el empresario ha reflexionado de manera aislada
sobre el tema. Todo ello en la parquedad de empresas familiares que se han
planteado la sucesión en algunas de estas sedes, o ámbitos, porque siendo
muy optimistas, quizás el número de Empresas Familiares que se han
planteado la sucesión como un proceso o un acontecimiento, tanto da, no llega al 30% que es el porcentaje de las empresas familiares que resisten el paso de la primera a segunda generación. Algo nos están indicando los datos que
muestran el perfil exitoso de una empresa familiar, frente al inmenso fracaso de
otras.
Si las preguntas las dirigimos hacia la planificación de la sucesión desde
el punto de vista fiscal nos encontramos con más de lo mismo, No: 68 %, Sí:
32%, que solo el 32% de las Empresas Familiares que hayan planificado la
sucesión fiscalmente muestra el desconocimiento de la legislación tan
1 Dato éste revelador, del escaso papel que el empresario familiar español otorga a ese órgano de gobierno tan importante (y tan escasamente utilizado) como es el Consejo de Administración.
7
favorable en la actualidad, y que la sucesión no siempre en un hecho que se
pueda predecir pues, desgraciadamente, se dan casos de sucesiones
repentinas e imprevistas.
A la pregunta sobre “si la generación que va a entrar conoce cómo se ha
pensado el proceso de transmisión”, 20,4% no contesta, No sabe nada el
27,7%, tiene una vaga idea el 16,6%, tiene una idea muy por encima 10,6%,
conoce las grandes líneas 16,2% y lo sabe todo perfectamente un 8,5%. Quien
no contesta a la pregunta se puede considerar que no saben nada al respecto.
Los porcentajes muestran que los proyectos de continuidad se tratan con poca
o nula claridad por los empresarios, y en especial, entre los predecesores y los
sucesores.
Los datos muestran que la sucesión es un tema importante en el que la
EMPRESA FAMILIAR se juega su futuro, pero no se trata con la profundidad,
profesionalidad e intensidad que sería deseable. Es algo que llegará a suceder
con el tiempo ante lo que habrá que plantearse qué hacer. En lugar de
plantearse cómo y cuando hacerlo, se dejan llevar por la corriente sin más
fuerza que la de olvidarse de todo y esperar el momento e improvisar que es la
mejor manera de equivocarse totalmente.
Los datos indican una tendencia muy generalizada entre los empresarios
familiares, que podría formularse en los siguientes términos. Primero, la
sucesión es algo que de momento no interesa mover, ni tocar. Segundo, las
empresas familiares son conscientes de la necesidad de trabajar el proceso y
de dedicarles tiempo. Ambas cosas, son las dos caras de una misma moneda
que vienen a expresar, de una parte, el movimiento primario (espontáneo) de
“no complicarnos la vida”, y al mismo tiempo, el reconocimiento reflexivo de
que valdría la pena de “encarar el problema”.
Se está produciendo, pues, un cambio de cultura que en el futuro
determinará la continuidad de las Empresas Familiares.
4. ACTITUDES DEL EMPRESARIO ANTE LA SUCESIÓN.
8
4.1. Algunos paradigmas sobre el estilo de sucesión.
Los tratadistas de EMPRESA FAMILIAR han tipificado las posturas de los
empresarios ante la sucesión, en las siguientes:
• General. Se va dejando preparada su vuelta como salvador exclusivo
de la EMPRESA FAMILIAR. “No se os puede dejar solos”.
• Monarca. Nunca dejan el mando. No se van, mueren con las botas
puestas.
• Gobernador. Se van y se olvidan de la EMPRESA FAMILIAR. Suelen
emprender otras aventuras empresariales con socios amigos.
• Embajador. Delegan el mando, pero manteniendo siempre un
vínculo.
General. Corresponde al del fundador que no tiene ninguna intención de
retirarse. Este General, dada la lealtad de los directivos que ha ido
desarrollando, o en base a cambios profundos en su salud, a las circunstancias
de su familia, a la estructura de la propiedad de la empresa familiar, a las
circunstancias entorno, etc., continuará detentando el poder hasta su muerte.
Monarca. Es un estilo parecido al anterior (la sucesión no la concibe si
no es después de su muerte), tiene una profunda diferencia que se manifiesta:
a) porque se preocupa por la formación del sucesor, y la
responsabilidad que siente de hacerlo bien,
b) desea de que el sucesor tenga éxito y la familia continúe al
frente de la empresa.
Gobernador. Existe una actitud y un compromiso real de retiro (tiene un
periodo de gobierno en muchos casos prefijado); el peligro está en que por el
hecho de conocer el término de su mandato, no llegue a tomar un compromiso
suficiente con el desarrollo de la organización que gobierna, preparando como
es debido a los sucesores y a la organización que ha de sobrevivirle.
9
Embajador. Ocupa el puesto por méritos propios y lo desempeña
mientras sus superiores consideran que es allí donde mayor provecho aporta al
bien común. Se preocupa de que las relaciones con quienes representa
puedan seguir siendo exitosas y desarrolla acuerdos y convenios de
colaboración convenientes, y tras dejar su cargo, continúa dispuesto a
colaborar en cuanto se le pide.
4.2. Motivos para eludir “dejar el poder”.
Las razones por las que no se cede la batuta de la EMPRESA FAMILIAR
son múltiples, variadas y satisfacen todos los gustos, hasta los más exigentes.
Muchas de ellas son razones sin razón alguna, más que una: quiero-quedarme-
a-toda-costa, o lo-véis-no-se-os-puede-dejar-solos. Pero hay veces que la
actitud está plenamente justificada, porque el emprendedor no ve el talento
suficiente entre sus sucesores para continuar la empresa, y es necesario que
diseñe otra estrategia más complicada que lleve a un proceso de
profesionalización de la dirección, u otras alternativas viables. O bien, preparar
mejor al sucesor o sucesores.
En la época de declive de las capacidades directivas, en el momento en
el que el negocio está maduro, el fundador se encuentra mayor y sin ganas de
asumir más riesgos, surge la pregunta ¿por qué no dejan el negocio los
fundadores? Las respuestas son variadas y están en función del temperamento
y carácter del fundador, de su edad y de las de los posibles sucesores.
Básicamente podríamos señalar que están convencidos de que su deber es
tutelar el negocio que crearon. Superada esta etapa, porque ya contemplan la
viabilidad de que otro les sustituya, comienzan a preocuparse por su seguridad
financiera y por la de su cónyuge e hijos. No importa cuánto dinero tenga
disponible porque la preocupación es siempre de carácter relativo, lo que
significa que objetivamente no hay ningún problema, sino que el problema es
de origen subjetivo. Un gran empresario de éxito como Rockefeller respondió
sobre la seguridad económica que “seguridad financiera significa añadir un
10
cero más a la derecha de lo que tienes”. Lo difícil es saber cuántos ceros a la
derecha hay que añadir para que un fundador se sienta seguro.
Pongamos el escenario de la seguridad financiera, una vez que no
tienen esta excusa aparece la verdadera causa por la que no se deja paso al
sucesor y uno se resiste a ceder el mando: dejar de controlar el negocio es
dejar de controlar a la familia, de tener ascendiente sobre ella. La mente de un
fundador funciona así: si controlo el negocio, la llave de la subsistencia familiar,
mantengo la capacidad de poder llegar a influir y modelar a mis nietos como
me gusta y deseo. Error grave, porque los nietos se suelen comprar, pero no
educar. Un abuelo da todos los caprichos a un nieto, lo mal educa, porque no
tiene responsabilidad alguna sobre él. He sido testigo de cómo un abuelo se
aliaba, o pretendía aliarse con sus nietos, contra los padres de éstos, es decir,
sus propios hijos. Y las estrategias eran de lo más variadas, sutiles e
imaginativas.
4.3. Algunos “tics” del predecesor respecto de la Sucesión.
Mutismo del predecesor.
Las estadísticas nos muestran que el empresario no habla con su familia
de la empresa y de los problemas que tiene, o de las ilusiones que se ha
forjado con ella. De esta manera la empresa es sólo un modo para conseguir la
subsistencia y, con el tiempo, el medio para mantener el nivel de vida en el que
se está. Lo hijos perciben la empresa como algo que los aleja y les “roba” a su
padre o sus padres. Si se llega a esta situación, será muy difícil, por no decir
imposible, que los hijos aprendan a amar a la empresa familiar, y por supuesto
quieran su continuidad. Lo que harán una vez que los padres desaparezcan es
venderla o enajenarla.
Actitud del predecesor respecto del trabajo de sus hijos en la Empresa.
En otras ocasiones el emprendedor-fundador se empecina en que sus
hijos trabajen con él en la EMPRESA FAMILIAR desde edad temprana, una
11
edad en la que tendría que exigirles más esfuerzo en la formación y más
experiencia en otras empresas. Si el hijo trabaja siempre con el padre puede
ocurrir que no tenga ni una formación, ni una experiencia adecuadas cuando
tenga que hacerse cargo de la EMPRESA FAMILIAR, porque las estadísticas
muestran que no hay un plan establecido para favorecer el ingreso de las
nuevas generaciones en la EMPRESA FAMILIAR. Pese a todo tanto los
fundadores como los sucesores tienen claro que debe existir un plan de
orientación, formación y de experiencia en todas las Empresas Familiares. En
una encuesta realizada en este sentido el resultado fue Sí: 93,33% y No:
6,67%2.
Intolerancia hacia la diferencia.
Un error frecuente es pensar que los hijos tienen que ser clónicos, ser
iguales a los padres. Esta situación se produce por las pocas experiencias que
tienen los padres: la suya es buena, pues hay que imitarla, ¿para qué
plantearse otros problemas? Y la realidad es distinta. Los hijos no son como los
padres, y muchas veces no quieren positivamente y enérgicamente parecerse
a ellos. Además un hijo entre 20-30 años no puede ser igual nunca a su padre
entre 50-60 años, pero es muy probable que el hijo sea muy parecido a su
padre cuando él tenía la misma edad. No serán idénticos porque
afortunadamente no son clónicos, aunque los padres lo desean
vehementemente, sin pensar en un dato importante: el tiempo ha pasado para
todos y no en balde. Así pues, lo que era bueno en el momento de crear la
empresa puede no serlo hoy, que las ideas y los criterios que en su momento
se aplicaron no tendrán validez en años inmediatos.
4.4. Actitudes a la hora de elegir al Sucesor.
El empresario y los miembros de la familia deben aprender a distinguir
los valores que conviene mantener de la familia y de la empresa, por cuanto 2 Otro ejemplo de mala conciencia.
12
son el hecho diferencial con otras empresas, de las prácticas, que conviene
actualizar, etc. En otro orden de cosas, suele escucharse que los hijos tienen
las capacidades del padre y que si alcanzan un puesto de relieve en la
empresa familiar no es por su valía, o su formación, sino por ser quien es e hijo
de quienes son. Es posible que esta afirmación sea cierta, o más cierta de lo
que en un principio parece, por eso, el empresario debe ser cuidadoso al
seleccionar a su sucesor debiendo escoger al que considere más capaz, no al
que por sucesión parece que le correspondería. Pero también es muy posible
que la afirmación sea errónea, porque los hijos del empresario han crecido con
la idea de la EMPRESA FAMILIAR rondando continuamente a su alrededor y,
como consecuencia, han de tener más oportunidades de desarrollar
competentemente el negocio que cualquier otro que se crió en otros ambientes.
5. SITUACIONES Y ESCENARIOS DE LA SUCESIÓN.
5.1. Hay que contar con los directivos.
Coronar con éxito la sucesión en la EMPRESA FAMILIAR es un proceso
dilatado en el tiempo, que debe planificarse. Son esenciales las reuniones
familiares, la comunicación entre todos, la aceptación de cada miembro de la
familia conforme a sus características, y también la colaboración leal de los
directivos y asesores de la empresa. Las estadísticas nos muestran todo lo
contrario, la sucesión es una reflexión del empresario consigo mismo, solo ante
el peligro como lo ha estado toda la vida. Un nuevo error que se cura
intentando compartir, hablar y discutir con otros sobre este tema fundamental.
Los empresarios familiares no se dan cuenta, o no quieren darse cuenta,
de que la formación de sucesores implica la preparación de los principales
interesados de la empresa (directivos sean o no familiares). Sin ellos la
sucesión no tendrá éxito, entre otras razones, porque el sucesor tiene que ser
aceptado, querido, comprendido y formado por los directivos.
13
5.2. Evolución combinada de los escenarios vitales del predecesor, sucesor y empresa.
Las etapas por las que pasa la EMPRESA FAMILIAR son complicadas,
pero se pueden resumir de la siguiente forma. La edad comprendida entre los
35 y 40 años es crítica para la sucesión. El hijo se siente capaz de tomar el
mando, quiere tenerlo a toda costa y lo reclamará como algo propio. Si no lo
obtiene buscará otros horizontes, otras empresas en los que pueda desplegar
su capacidad y ser reconocido. Y si se queda en la EMPRESA FAMILIAR
convertirá la relación con el padre en una lucha constante y agotadora por el
poder, o bien se amoldará y crecerá en él la frustración. Por lo que cuando
acceda al poder ya no tendrá la fuerza necesaria y no alcanzará el éxito.
Se dice con frecuencia que la tercera generación hace desaparecer la
empresa, queriendo señalar que esta generación es la culpable, o la única
culpable, de los males de la EMPRESA FAMILIAR. Sin embargo, lo cierto que
es muchas penurias de la EMPRESA FAMILIAR se provocan en la generación
anterior, e incluso por la primera generación, la del fundador, y de no ser
solucionadas por ella difícilmente lo serán en el futuro.
Una situación clásica es la siguiente. Entre los 25 y los 35 años el
emprendedor establece su empresa, la cual normalmente produce algún bien
tangible, no servicios. Todos los productos tienen un período de maduración
durante el cual:
• Se introducen en el mercado.
• Tienen éxito y producen cada vez más ventas.
• Se estabilizan las ventas y, finalmente, decaen.
Se considera que el período máximo oscila entre los 25 y 30 años, aunque en
los momentos actuales y dependiendo del producto, el período podría ser más
breve. Es fácil advertir que el producto debe ser cambiado antes de que
perezca totalmente, es decir, se deberá comenzar a sustituirlo entre los 25 y 30
años. Pero pasados 25 años difícilmente el empresario tendrá la misma fuerza
14
de su juventud y, desde luego, la suficiente para emprender una nueva vía o
dar macha a nuevos proyectos empresariales, aunque hay excepciones para
todos. La consecuencia será que coinciden en el tiempo la obsolescencia del
producto y la decadencia del directivo. Si a ello se añade la falta de entrada de
nuevos directivos jóvenes, con capacidad de renovación y reorientación de la
oferta empresarial, el resultado será que toda la organización envejece y se
entumece con el fundador.
Está claro lo que ocurre. Cuando el fundador tiene entre 60 y 65 años,
con menos fuerza, ideas nuevas y ganas de asumir riesgos, debe acometer
una reorganización de la empresa envejecida y, además, hacerlo con una
organización directiva y de gestión también acostumbrada a la decadencia y sin
renovar. La solución será muy difícil, pero si no se consigue, no cabe imputarlo
al sucesor.
Un ejercicio práctico sería completar el cuadro de los miembros de la
familia, las edades y a las situaciones en las que está cada uno, lo cual puede
contribuir a reflexionar cómo está la empresa y su futuro. Se trata de rellenar
las casillas con nombres de cada uno de lo miembros de la familia y anotar a
continuación la edad de cada uno transcurridos los próximos 5 años así hasta
20 o 25 años.
Nombre 2006 2011 2016 2021 2026 2031
15
6. ELEMENTOS A CONSIDERAR EN LA SUCESIÓN DELA EMPRESA FAMILIAR.
¿Cuáles son los elementos que el empresario debe considerar al plantearse la
sucesión y a los que debe proteger?
1. Familia.
2. Negocio.
3. Propiedad.
4. Gestión
Y en medio de todo, la sucesión.
Alrededor de la articulación de todos estos elementos, inevitablemente,
surgen una infinidad de conflictos que trataremos de tipificar , seguidamente.
No espere el lector encontrar en la tipificación anunciada a nada parecido con
grupos de conflictos que reconocen su origen en cada uno de los elementos
antes citados. La complejidad en la dinámica de la gestación del conflicto es tal
que no permite tal simplificación. No obstante, cabe atribuir algunos conflictos a
elementos desencadenantes más o menos preponderantes reconocibles en el
catálogo anterior.
6.1. Problemas que influyen/dificultan el relevo que tienen que ver originariamente con el elemento “familia”. Entre los miembros de la familia, en un momento u otro se plantean
conflictos. En muchas ocasiones están latentes aunque parezca que hayan
desaparecido o se hayan superado. Todos hemos oído a una madre decir: “Mi
hijo mayor, de pequeño, tenía unos celos tremendos de su hermano menor.
Pero por suerte ahora no es así”. Probablemente lo que ocurre es que los
16
mantiene dormidos, porque no se ha producido ninguna razón que le obligue a
ponerlos nuevamente de manifiesto. Pero ¿se puede garantizar que será así si
el padre decide designar como sucesor al hijo mejor? Si el conflicto es
inevitable intentemos tratarlo como algo superable. Lo primero será
diagnosticarlo, sacarlo a la luz, airearlo y tratar de aprovechar la energía
positiva que encierra. Los conflictos que influyen en el relevo generacional son
de tres tipos:
• Las diferencias de opinión inevitables que provienen de la
misma estructura. Esto es particularmente cierto con respecto
a:
-reparto de dividendos, inyección de capital en la
EMPRESA FAMILIAR;
-la remuneración de los ejecutivos familiares y no familiares
y
-la composición de la junta directiva.
• La gente se olvida pronto de los factores estructurales y
enfoca sólo las personalidades, es decir, se piensa en
términos personales -¿cómo quedo yo en todo esto?- y no en
términos empresariales -¿qué es lo mejor para la empresa?-.
Esto conduce al mal manejo de los conflictos y a la
adjudicación apresurada de la culpa.
De este modo, los tratadistas de EMPRESA FAMILIAR dividen los
conflictos en tres clases: estructurales, generacionales y fraternales.
6.2. El conflicto estructural.
Como decíamos al comienzo del epígrafe, no es fácil establecer su
etiología. Su gestación de ordinario no cabe atribuirla a uno solo de los
elementos citados al comienzo sino que responde a la interacción compleja de
todos ellos.
17
Aquí será preciso clarificar los límites del conflicto, estableciendo las
necesidades, los requerimientos y las competencias de cada uno de los
elementos afectados, así como los instrumentos que permitan su regulación y
desarrollo, teniendo en cuenta la existencia de personas a las que afectan más
de uno los tres círculos en los que se suele representar la EMPRESA
FAMILIAR, y que por tanto se encuentran en conflicto consigo mismas. Este
tipo de conflicto se producirá, normalmente, en una EMPRESA FAMILIAR ya
desarrollada, que requerirá profesionalizar el Consejo de Administración, crear
el Consejo de Familia y ayudar a los miembros de la familia, a los propietarios y
a los directivos a identificar los problemas, procurando llegar a soluciones
consensuales. En suma para resolver un conflicto estructural lo mejor será:
1. Clarificar la posición y los límites de los tres círculos de la EMPRESA
FAMILIAR en relación al conflicto planteado, o, dicho con otras
palabras: ubicar el problema en el mapa de los tres círculos;
2. Ayudar a la gente a identificar los problemas y preocupaciones
comunes a su propio círculo.
3. Ayudar a establecer estructuras para que los grupos negocien de
manera constructiva, que suele ser en términos de ganador-ganador,
no se puede agraviar a una parte de la familia.
6.3. El conflicto generacional.
Estos exigen para su solución una toma de conciencia de que
determinados problemas están ligados a las etapas vitales de las personas,
siendo por ello, de alguna manera inevitables. Ante esta situación, se pueden
hacer algunas recomendaciones:
a) Será oportuno fomentar las actividades fuera de la empresa, tanto del
fundador como de los hijos, aunque puedan ser de distinta naturaleza
según el caso.
b) Siempre es conveniente no evaluar a los hijos en público, en voz alta,
y ante personas ajenas a la familia o a la empresa.
18
c) Debe planificarse la jubilación y prestar atención a la forma en que se
produce.
Con todo, muchas veces las diferencias entre generaciones están motivadas
por complementariedad, no por conflictos reales, aunque lleven a conflictos. Es
necesario reconducir estas situaciones a soluciones positivas; esto no es fácil
pero si se consigue, saldrá la EMPRESA FAMILIAR y la familia potenciada. De
lo contrario, el daño que se haga será irreparable.
6.4. Los conflictos fraternales.
Entre los hermanos en una primera etapa de la vida, el bien fundamental
por el que competir es el amor de los padres. Pero lo que debemos tener muy
claro es que la competencia nunca desaparece, sino que se mantiene oculta.
Por ello, debe enseñarse a los hermanos a superar lo que los separa y
profundizar en lo que los une: un sueño común, aprecio por el talento
complementario del otro, ser miembros de una misma familia que tiene éxito en
los negocios, etc. No importa cuál sea el mecanismo que aporte la solución, lo
que importa es que todos lo acepten.
6.5. Conflicto entre sexos.
Hablamos generalmente del empresario-varón, y olvidamos que en
muchas ocasiones la idea que generó la empresa, el aliento inicial que la
impulsó y apoyó incondicionalmente, incluso a veces, no pocas, con su dinero,
es de una mujer. De una mujer que acaso no haya trabajado nunca
directamente en la empresa, pero sin la cual la empresa no existiría. Y en
cambio, en las salas de juntas nunca se ve su cuadro colgado en la pared.
Suele pensarse que al fallecer el padre –usualmente es el empresario- surgirán
los problemas en la familia y las peleas entre los hermanos, y no es así. Los
problemas se plantean cuando muere la persona que aglutinaba a la familia
tratando a sus miembros con dulzura, comprensión y cariño, con mano de
hierro ante un problema, pero con guante de seda para los suyos. Ésta era
19
normalmente la madre. Es preciso aprender y aplicar el principio de que a las
personas debe buscárselas por los resultados, prescindiendo de cuál sea su
sexo.
7. LA ECONOMÍA Y LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR.
Algunas EMPRESAS FAMILIARES son grandes corporaciones
industriales, pero la mayoría no alcanzan un tamaño mediano o pequeño
aunque sean grandes en su sector y en su entorno geográfico. Lo importante
es que en muchas ocasiones son proveedoras o distribuidoras de las grandes
corporaciones.
Los cambios que vivimos por la mayor facilidad de intercambio comercial
en estos momentos, unido al avance de las tecnologías de la comunicación,
tienen un reflejo notable en las Empresas Familiares, las que deben adaptarse
con rapidez a los nuevos requerimientos. Las enormes corporaciones valoran
la calidad, el equipo humano, la organización interna de éstas y, también, la
seguridad en la sucesión.
Responder a estas nuevas exigencias de las grandes corporaciones
respecto de las EMPRESAS FAMILIARES colaboradoras con rapidez y
eficacia, demanda profundos cambios de estilo y comportamiento de las
Empresas Familiares. Pero ¿están preparadas para adoptar los cambios? Unas
sí y otras no, hay de todo un poco, pero la verdad es que la mayoría de los
casos no ocurre así por múltiples razones, muchas de las cuales se han dicho y
se dirán en este curso. Puede ocurrir esto por miedo a perder el control de la
empresa, o porque “siempre hemos trabajado así, o porque vence el
secretismo: “las cosas de la familia no se comentan con extraños”, etc.
Imaginemos por un momento qué hubiera sido de Codorníu sin adaptación a
los nuevos tiempos, a las nuevas tecnologías, a los nuevos modos de
distribución. Y así quizás en otras empresas.
Estos problemas, no cabe duda, dificultan la sucesión en la empresa; o
mejor, el pase a la siguiente generación, los herederos. Sin embargo, como se
20
vio en otra sesión, el ciclo vital de los productos avanzados es cada vez más
corto, lo que incrementa la necesidad de una continuada adaptación, y la vida
de las personas es cada vez más larga, con lo cual se afirma que la
experiencia es un grado, y la experiencia la tiene el propietario fundador, pese
a que la necesidad del cambio es evidente. Como se ve la paradoja está
servida, aunque no parece que se pueda dudar que la capacidad de cambiar
suele ser de los jóvenes. Si son capaces de cambiar, bien o mal, lo dirá la
experiencia –que no es más que la suma de los errores con algún acierto- y la
preparación de que se hayan dotado.
8. SEIS REGLAS PARA ARTICULAR UNA SUCESIÓN APROPIADA.
Decía Joachim Schwass que las empresas que han sobrevivido al
cambio generacional lo han hecho porque han sabido manejar adecuadamente
la conexión entre ambas generaciones. Los pasos que han seguido se pueden
resumir en seis puntos importantes:
1. El proceso ha sido iniciado por la generación mayor, con tiempo
suficiente y no cuando se plantea de forma urgente, de repente, el
problema de la sucesión.
2. Crecer fuera de la EMPRESA FAMILIAR: se trata de lograr un nuevo
emprendedor y no un clon del fundador.
3. ¿Por qué integrarse en el negocio familiar? La respuesta no debe ser
por no tener otra oferta mejor, ni porque es lo que mi padre espera de
mí. Sólo si la incorporación supone valor añadido tiene sentido para la
empresa.
4. Resolver la sucesión en la dirección y la sucesión en la propiedad. Son
dos cuestiones distintas que no tienen por qué ir juntas.
5. Clarificación de los roles de los miembros de la familia, ahora y en el
futuro.
6. Comunicación activa dentro de la familia, sin omitir ningún tema, incluso
si la empresa debe seguir siendo familiar y pertenecer a la misma
familia.
21
9. ¿CÓMO AFECTA LA SUCESIÓN AL SUCESOR?
Es un aspecto que no está tan estudiado, porque nos hemos centrado
en la figura del predecesor y su relación de amor y odio con el sucesor. Lo
primero que sabemos es que todos los sucesores durante mucho tiempo
perciben a la EMPRESA FAMILIAR entre brumas, es decir, no conocen bien la
empresa, su percepción de la misma es errónea, fruto ambas de una
defectuosa política de comunicación. Por tanto, si conocer es amar (o cuando
menos, requisito para poder amar), se sigue la necesidad de dar a conocer la
empresa. Esta tarea es doble. De un lado, del que informa de una forma veraz;
de otro, el sucesor tiene que saber preguntar para encontrar respuestas a su
preguntas que no es más que informarse de lo que desea dirigir. Dos polos que
tienen que coordinarse y, como siempre, no es fácil.
Es claro que al posible sucesor debe inducírsele al conocimiento de la
familia y de la EMPRESA FAMILIAR, y esto es función básicamente del
predecesor, y, a través de este conocimiento se llega al amor hacia la
EMPRESA FAMILIAR y la entrega a ella. Por eso es importante que se hable,
que se comunique en el seno de la familia todo aquello que afecte a la
empresa, y no sólo lo malo o los problemas, teniendo naturalmente en cuenta
la edad de los oyentes y escuchando al tiempo sus opiniones. Comunicar
significa hablar y tener la capacidad suficiente para escuchar y entender, de
forma que puedan preverse los posibles conflictos y limitar su crecimiento.
Se trata de ofrecer aprendizaje y de facilitar la formación de la voluntad y
el desarrollo de la autoestima del posible sucesor, de forma que éste pueda
llegar a realizar una elección libre evitando el “porque no queda más remedio”.
Aunque la realidad sea, que lo suele ser, muy distinta.
Es curioso que en una encuesta realizada a posibles sucesores de las
empresas las respuestas fueron las siguientes:
22
1. ¿”Conoce el lugar que ocupa su EMPRESA FAMILIAR en el
ranking del sector”? Sí: 46%; No: 54%. A esto habría que añadir
que de ese 46 la información estaba distorsionada, o inflada, casi
en un 50%.
2. ¿”Considera adecuado el nivel de información que reciben los
accionistas por parte de la administración de la empresa sobre la
marcha, situación y proyectos de la misma”? Sí: 6,5%; No: 80% y
Lo ignoraban: 13,5%. Es decir, no sabe nada o casi nada del
futuro de la EMPRESA FAMILIAR.
Termino este epígrafe citando algunas ideas sobre el valor de la
comunicación:
• No todos los conflictos en la familia son comunicacionales.
• La comunicación requiere no sólo saber hablar, sino también
saber escuchar.
• El saber comunicarse requiere:
o Intensidad.
o Coherencia.
o Oportunidad.
• Atención al lenguaje privado de la familia.
10. LA OPOSICIÓN A LA SUCESIÓN: DRAMATIS PERSONAE.
En toda organización la figura del fundador tiene una proyección
inmensa, no sólo por el hecho de ser el padre de la idea empresarial, algo que
nadie discute y tiene una gran importancia, sino también porque a efectos de la
sucesión su valor radica en que, además, es el que almacena la mayor
experiencia, el que mejor conoce las técnicas de producción y, sobre todo, es
el propietario de la empresa, y sin su voluntad no podrá abrirse ningún proceso
sucesorio, salvo que éste sea exigido por el fallecimiento prematuro o no.
Pero el fundador es también, al mismo tiempo, esposo y padre. Hablar
de su sucesión puede resultar muy duro y difícil para la esposa y para los hijos,
23
porque no es una simple cuestión de eficacia organizativa y de excelencia
empresarial, se trata también –y fundamentalmente- de afecto, de necesidades
personales. No ha de ser difícil entender que muchas fuerzas se opongan,
incluso inconscientemente, al proceso de sucesión en la dirección de la
empresa. Otra cuestión, distinta, es la sucesión en la propiedad y la sucesión
en el patrimonio personal no adscrito al desarrollo de la empresa. Y, sin
embargo, es aquel un proceso que debe ser abordado, porque en los últimos
años hemos llegado, tanto en los EE.UU. como en Europa, a una situación en
la que casi la totalidad de los negocios que se iniciaron a partir de 1945, final
de la II Guerra Mundial, y que todavía subsisten, deben cambiar de manos3 por
imperativos de la edad. En esta tesitura nadie puede, o mejor, nadie debe
eximirse de preguntarse qué hacer con la empresa: venderla, cederla o
mantenerla en la familia.
Antes de responder a la pregunta conviene recordar brevemente cuáles
son los puntos fuertes de la EMPRESA FAMILIAR, frente a la no familiar:
• Planifica e invierte pensando a largo plazo.
• Mayor independencia de acción y menos burocracia.
• Espíritu familiar como fuente de orgullo.
• Mayor capacidad para superar los tiempos duros.
• Conocimiento del negocio.
• Cuidado de la calidad porque lleva el nombre de la familia.
Todas estas ventajas se pueden perder en caso de una venta, pero
también se pueden perder en ausencia de una buena planificación sucesoria.
Abrir el proceso de preparación de un nuevo emprendedor, expresión
mucho menos dramática que la de sucesor, y mucho más clarificadora de la
finalidad que se pretende, requiere una planificación con tiempo, porque no
basta con designarlo y ponerlo, sin más, al frente de la organización
empresarial. Todos los estudios y todos los expertos que tratan sobre la 3 Si se estima que la edad del entonces emprendedor fuera de alrededor de 30 años, en los comienzos del siglo XXI estará alrededor de los 65.
24
EMPRESA FAMILIAR coinciden en señalar que uno de los factores más
significativos que determina la continuidad de la EMPRESA FAMILIAR de una
generación a otra es el hecho de si está previsto el proceso de sucesión. Sin
embargo, la experiencia nos muestra que raramente está previsto.
Si todos estamos de acuerdo en la importancia de preparar al sucesor
con tiempo suficiente para que el traspaso de poderes se realice sin traumas y
sin sobresaltos para la empresa y para la familia, ¿cuáles son las causas de
que sigamos una conducta contraria?
En primer lugar la ambivalencia presente en todas las personas, el
llamado yin y el yang4. En realidad, es la lucha, la duda entre actuar o
permanecer inmóvil; entre seguir en el poder o abdicar; entre buscar la posible
ruina de la empresa, de la criatura que hemos creado, permaneciendo a su
frente hasta el último aliento, o perderla para nosotros dejando que sean otros
quienes en adelante la manejen; entre dar un golpe de mano y tomar el poder u
obedecer al mando.
Para seguir mejor el desarrollo de esta parte podemos acudir
nuevamente a la representación clásica de los tres círculos: familia, empresa y
propiedad, pero variándola ligeramente, ya que en el cambio del mando de una
empresa no sólo están afectados los miembros de la familia y de la emprsa,
también lo están los directivos, los trabajadores, los proveedores y
distribuidores, los clientes, la banca, etc., todo el entorno que rodea a una
EMPRESA FAMILIAR.
El Fundador. La figura del fundador está presente en los tres ámbitos de
la EMPRESA FAMILIAR. Además ocupa la cabecera de cada uno de ellos, y
quizá sea la única persona presente en todos desde un lugar hegemónico. Su
papel es dominante y de su temperamento y carácter dependerá, en buena
medida, que el proceso de sucesión se inicie o, incluso, que formalmente
iniciado tenga posibilidades de éxito.
4 En Chino, los aspectos contrarios de Bien y Mal; Dr.Jeckill y Mr.Hyde, etc.
25
Si se trata de un monarca, nunca dejará el mando. Es posible que
designe solemnemente un sucesor, al que vigilará día y noche de cerca, del
que revisará todas sus actuaciones y decisiones, tratando de ver en ellas fallos
y errores. No cejará aunque la empresa vaya bien y los beneficios aumenten.
Al final, el sucesor abandonará y puede que sea sustituido por otros, pero con
todos ocurrirá igual, hasta que surja uno más acomodaticio que acepte
mantenerse en una apariencia de poder.
Si la forma de la retirada es la que llamamos de un general, actuará de
tal forma que la cesión de la dirección será reversible, de manera que el
camino para el regreso salvador y triunfante quede asegurado.
Por el contrario, si el fundador tiene encaje en las figuras del embajador
o del gobernador, la sucesión tendrá efecto realmente y la dirección y mando
de la empresa pasará al nuevo emprendedor con todas sus consecuencias. La
diferencia entre uno y otro es que el último se apartará por completo de la
empresa, olvidando que exista, en tanto que el otro podrá estar disponible para
aplicar sus conocimientos, experiencias y sensatez en áreas distintas
vinculadas o no a la EMPRESA FAMILIAR como pueda ser la formación, el
asesoramiento, etc.
En cualquiera de las formas que se plantee o se realice la designación
del nuevo emprendedor, al fundador le asaltarán las dudas y el miedo a:
• La pérdida de poder.
• La disminución de la influencia en la familia.
• La inseguridad financiera propia y de su cónyuge.
• El riesgo de daño que pueda sufrir la empresa.
• El horror vacui temporis, el horror a la inutilidad del tiempo vacío de
actividades.
• La cercanía de la muerte.
26
Sólo estableciendo vías de diálogo y comunicación, planificando con
tiempo a quién confiar la empresa, estableciendo un adecuado plan financiero y
de pensiones, aceptando que la vida permite realizar otras actividades distintas
de las hasta ahora desarrolladas, será posible superar las dudas y aplicar un
plan de sucesión empresarial.
La familia. La idea de la planificación sucesoria no suele incorporarse a
la vida de la pareja hasta pasados muchos años desde que iniciaran su
andadura juntos. En general, comienza a pensarse en la propia sucesión –en la
de otros es muy fácil empezar a pensarlo antes- a partir de los 60 o 65 años de
edad, cuando ya los hijos han crecido y seguramente se han ido de casa. En
esta época, ya sin las tensiones provocadas por la necesidad de educar y dar
un futuro a los hijos, la pareja se enfrenta a sí misma y puede recuperar las
vivencias pasadas, lo que en sí no es bueno ni malo, sino que dependerá de
cuantos agravios hayan almacenado y guardado porque no era el momento de
discutirlos. Puede ocurrir que ahora tampoco sea el momento o, al menos, no
sea ya lo más importante, porque el primer plano no acaparará la posibilidad de
pérdida de poder, de imagen social y de capacidad para generar ingresos.
En esta situación, es muy posible que el cónyuge –generalmente el
empresario es un varón, aunque esto va cambiando- vea alarmada que puede
perder el cargo de ‘primera dama’ que ha ejercido durante años ante los
directivos, socios, clientes y proveedores. Y, en consecuencia, no hable de la
sucesión, dando así alas al marido para planteársela seriamente.
La mujer y madre juega en muchas ocasiones, el papel de elemento
suavizante de las tensiones intrafamiliares, y hablar de la sucesión del marido y
padre no cabe duda que puede ser un elemento de tensión. Por lo tanto,
procurará evitar que se hable del tema.
Los hijos por su parte, dependiendo de su edad, verán al padre como el
escollo que les impide desarrollar sus proyectos, pero precisamente por esto
mismo es posible que experimenten un sentimiento de culpabilidad que les
impida aprovechar sus oportunidades. O bien pasada la etapa más juvenil,
27
sientan como una traición al padre el hecho de plantearle la posibilidad de que
se retire del mando de forma que se retraen hasta el momento en el que la
sucesión se ha de producir necesariamente.
No hay que olvidar algo importante y que está en el túetano de los
huesos del hombre occidental: se considera de mala educación y muestra de
egoísmo y avaricia hablar de economía, dinero y herencias.
Los directivos. Hemos de referirnos a dos tipos de directivos: los que además
son miembros de la familia y los que no lo son. En cuanto a los primeros,
tendrán el convencimiento de que son ellos los que impulsan a la empresa y
con su esfuerzo permiten la obtención de resultados, que arrojan beneficios de
los que disfrutan todos los miembros de la familia, incluidos quienes no trabajan
en la empresa. Su tendencia natural, si así sienten, será la de considerar que
merecen llevarse la mayor retribución y, por ende, preferirán que no se
produzca la sucesión para así poder continuar siendo quienes determinen el
nivel de sueldos y de retribuciones, a menos que al tiempo que se plantea la
sucesión empresarial se disponga sobre la sucesión en la propiedad y/o en el
patrimonio no empresarial.
El segundo grupo de directivos está constituido por aquellos que
empezaron a trabajar con el fundador o que con él trabajan desde los primeros
tiempos de la empresa. Su relación con el fundador trasciende la meramente
laboral y tiene raíces de amistad o de agradecimiento. Por encima de todo, son
conscientes de que planteada la sucesión del fundador, la suya propia no está
muy lejana, quizás incluso va al mismo tiempo.
El entorno. El único factor externo a los tres círculos es el formado por
los proveedores, clientes, distribuidores... Tiene, es cierto, una menor fuerza
moral que los anteriores porque su componente inicial es económico, pero con
el tiempo muchos clientes y proveedores han llegado a establecer con el
fundador lazos afectivos que sobrepasan al negocio. De manera que, entre
ellos, se dan conductas y confidencias que serían impensables con cualquier
28
otra persona o muy difíciles de alcanzar. Esta es una situación que se produce
especialmente en las empresas de servicios.
Al considerar el entorno y la valoración que éste hace de la “retirada” del
fundador y líder familiar y empresarial, encontramos que, precisamente esa es
la valoración, la de una retirada, la que atribuye al fundador, pero con el sentido
que se les da comúnmente a la protagonizada por los ejércitos derrotados. Es
lógico que, ante tal valoración posible, el fundador se resista a abandonar su
puesto.
* * *
Se han puesto de manifiesto las situaciones posibles que dan pie a
dificultar la iniciación de un proceso tendente a designar al nuevo
emprendedor, que ha de llevar a la EMPRESA FAMILIAR a metas mejores,
más lejanas y necesariamente nuevas. Pero en la propia exposición es posible
vislumbrar cuáles pueden ser las vías para superarlas, una de las cuales es la
comunicación, y otra la búsqueda de apoyos externos que permitan:
a) al fundador, obtener una visión positiva del futuro de la empresa, y
del suyo propio.
b) a la familia, entender mejor al fundador /predecesor y darle, a él y a
su esposa, apoyo para afrontar su vida en común sin la empresa,
para lo que puede ser muy útil contar con un Consejo de Familia
donde se traten los problemas que afectan a la EMPRESA
FAMILIAR, pero que están muy unidos a la familia propietaria.
29
ANEXO 1 UN PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN DEL LÍDER FUTURO O SUCESOR
EN UNA EMPRESA FAMILIAR. La sucesión es una de las situaciones más delicadas de toda organización. En este
escrito pretendo desgranar en ocho pasos un procedimiento básico para seleccionar al sucesor
en una empresa familiar.
Gráfico Nº 1: PROCESO DE SELECCIÓN.
D:G. Hermanos Interno
Identificar retos internos (A)
¿Hay buenos candidatos internos?
(E)
Definir panorama estratégico
Identificar perfil de
liderazgo (B)
Recopilar información
sobre candidatos (C)
Evaluar habilidades de los candidatos
externos
¿Hay buenos candidatos internos?
(E)
Escoger al más idóneo (G)
Establecer programa en el
cambio (H)
Anunciar decisión (I)
Evaluar las posibilidades/
habilidades de los candidatos (D)
Iniciar búsqueda
externa (F)
¡Suerte!
Recopilar información
sobre candidatos (C)
No
Sío
No
Sío
Considerar: Individuo-Equipo; Interno-Externo; Familia-no Familia
30
EXPLICACIÓN DEL GRAFICO Nº1. Paso 1.
Identificar las necesidades futuras del sistema.
• Considerar el panorama estratégico: ¿Qué retos tendrán que afrontar
los líderes del futuro?
• Considerar los retos internos (A):
• Empresa de un solo propietario o cacique.
• Sociedad de hermanos.
• Sociedad de primos.
Paso 2.
Identificar el perfil del liderazgo (B).
• Definir las habilidades y aptitudes básicas: conocimiento de la
empresa, entorno competitivo, mercados en los que opera, productos
que oferta, clientes, proveedores, habilidades para planificar, integrar
en grupos, capacidad de comunicación, etc.
• Definir las habilidades y aptitudes específicas que serán necesarias
en el futuro.
Dibujar el liderazgo ideal considerando las necesidades futuras del sistema.
• Asumir que los líderes del futuro no se parecerán a los actuales.
• Considerar: ¿Individuo o equipo?; ¿Interno o externo?; ¿Familiar o no
familiar?
Paso 3.
Recopilación de información (C) sobre los posibles candidatos (I).
• Escoger el sucesor es una de las decisiones más importantes que una
empresa tiene que tomar y tomará jamás. No se puede decidir sin tener
la información necesaria.
• Evitar pensar en términos de un solo candidato.
31
• Considerar la conveniencia de hacer una búsqueda externa aunque nos
hayamos comprometido con promover a un candidato interno.
• Recordar que la mejor forma de predecir el rendimiento futuro es el
rendimiento pasado.
• Elaborar una historia detallada del rendimiento de cada candidato:
especialmente del rendimiento en cargos de dirección y gobierno.
• Considerar las aptitudes familiares y de propiedad, además de las
empresariales.
Paso 4.
Recopilación de información sobre los posibles candidatos (II).
• Preparar un análisis detallado de las debilidades y fuerzas de cada
candidato (D).
• Evaluar el hiato entre el perfil ideal y el perfil de cada candidato.
• El ideal probablemente no existe, pero sí que existe alguien que se le
aproxime.
• Si no hay candidatos internos que se aproximen al perfil ideal,
considerar si hay tiempo para desarrollar un candidato interno (E).
• Si no hay tiempo, proceder con vigor con una búsqueda externa (F).
Paso 5.
Toma de la decisión.
• Proteger la privacidad de los candidatos pero es necesario hacer el
proceso de forma muy transparente.
• No tomar la decisión sólo, consultar con: consejeros externos, ejecutivos
más altos que no sean de la familia y personas externas que tenga
conocimiento de la familia y de la empresa (G).
• Considerar la creación de comité de sucesión que se responsabilice de
poner en marcha e implantar el plan de sucesión.
32
Paso 6.
Establecer un programa para la transición (H).
• Desarrollar un programa específico que defina cuándo ocurrirán los
cambios críticos. Esto sirve para clarificar y sincronizar las expectativas.
• Por lo general, es mejor transferir responsabilidades gradualmente a los
sucesores.
• Asegurar que los ‘mayores’ tengan un buen plan de retiro (económico,
institucional y laboral).
• Si existen varios ‘mayores’ que tienen que retirarse, se debe pensar en
el proceso de retirada de todos –secuencial o en paralelo-.
• Poner mucha atención a los estilos de retiro de los ‘mayores’.
• Mantenerse alerta a la resistencia natural a cualquier cambio.
Paso 7.
Anunciar la decisión (I).
• El proceso que se utiliza para anunciar la decisión puede fortalecer o
debilitar la autoridad que se le concede al sucesor y la seriedad que se
le atribuye al cambio.
• El anuncio debe explicar cómo y por qué se escogió este candidato
entre otros como futuro líder del Grupo. El anuncio debe contener al
menos información sobre:
a) La dirección estratégica del grupo ¿A dónde vamos?
b) Por qué es el sucesor el candidato ideal para:
1) realizar la estrategia definida.
2) perpetuar y realizar los valores y aspiraciones de la familia.
c) Un resumen de los méritos del sucesor y de su visión de futuro.
d) Una descripción de lo que los demás pueden hacer para que la
sucesión sea un éxito.
• Prestar atención a los que hay que consolar y ayudarlos a asumir su
situación y su no elección ¡estamos hablando de familiares!
33
Paso 8 ¡Suerte!.
• A menudo los mejores planes no se dan.
• Desarrollar un plan de contingencias en caso de imprevistos.
• Asumir que la implantación y desarrollo de un plan de sucesión es un
proceso lento, requiere algún tiempo.
34
ANEXO II CONSIDERACIONES SOBRE EL PERFIL DE UN PRESIDENTE Y SUCESOR
DE UNA EMPRESA FAMILIAR EN EL TERCER MILENIO
La sustitución de un Presidente de una empresa es uno de los
momentos más delicados por la que atraviesan todas las organizaciones. Si
tratamos de buscar una persona clónica con el actual Presidente desde este
mismo momento estamos directamente abocados al fracaso. Se trata de
buscar la persona idónea para aglutinar a los accionistas y que aporte algo
nuevo al Grupo que impulse su continuidad como empresa familiar y su
desarrollo en el mercado. La tarea que le espera al elegido no es fácil, pero en
la vida empresarial no hay nada que se consiga con facilidad.
Desde mi punto de vista habrá que exigirle al candidato las siguientes
características que lo harán idóneo para asumir las responsabilidades del
cargo.
1. Prudencia para ver la realidad tal cual es, en su adecuada y justa
dimensión.
2. Veracidad para no engañarse ni engañar a nadie.
3. Valentía para acometer las acciones necesarias, aunque algunas
provoquen consecuencias dolorosas.
4. Dedicación para sacar adelante el Grupo y alcanzar un compromiso
personal con toda la organización.
5. Comprensión a fondo de los negocios en que está la empresa y
cómo opera en ellos, esto es, el entorno competitivo.
6. Capacidad para dirigir y formar equipos. Ser líder integrador
7. Aptitud para relacionarse con sectores diversos: clientes,
proveedores, políticos, banqueros, inversores, etc.
8. Respeto a los acuerdos adoptados por los órganos de gobierno del
Grupo.
35
Algunas de las realidades con las que se encontrará un sucesor y presidente de una EMPRESA FAMILIAR.
1. Erradicación o decadencia del absolutismo. Si el siglo XIX terminó con el
absolutismo político, el siglo XXI iniciará el declive del absolutismo
empresarial. El elemento clave que marcará la gestión de empresas en los
próximos años será la Junta de Accionistas. Los directores generales
tendrán que estar cada vez más sometidos y controlados por los Consejos
de Administración, que será el jefe del jefe, teniendo sobre él sólo a la Junta
General. Consejo, Director General, Junta de Accionistas y Minorías.
2. Dirección de personas. Se acabó la era en la que los recursos materiales
constituían una ventaja competitiva. La única ventaja perdurable en el siglo
XXI será el capital intelectual. Las demás serán muy efímeras. El capital
humano marcará las diferencias que entonces serán más acusadas. Puede
que las empresas empiecen a imitar a los equipos de fútbol y encuentren
fórmulas para introducir el valor de sus fichajes a la cuenta de pérdidas y
ganancias. Capital intelectual, competencias.
3. Nos vamos a encontrar con la necesidad de redefinir las responsabilidades
de la empresa con los empleados. Habrá que seleccionar a ejecutivos muy
bien preparados, ofrecerles empleabilidad –formación de por vida y retos
que ofrezcan oportunidades de crecimiento personal y profesional-,
mentorización y planes de carrera, salario en el que se combinen lo
emocional y profesional, gestión por competencia, esto es, una política de
desarrollo profesional personalizado. En otras palabras, habrá que mirar a
cada persona y lugar en la organización. Se trata de fidelizar a los
empleados ofreciéndoles ocasiones de desarrollo y equilibrio entre la vida
laboral y no laboral, a cambio de una mayor flexibilidad y compromiso con la
organización. Empleabilidad, Equilibrio, Fidelización, Mentores.
4. Se impone actuar con responsabilidad, ya que las actuaciones
empresariales responsables mejoran a las personas, contribuyen a la
calidad total, general confianza, disponen a cooperar y atraen hacia
36
empresa, y les hace permanecer en ella, a personas de valía.
Responsabilidad, Salario variable y emocional. Selección.
5. El Presidente se encontrará con unos agentes sociales que tratarán de ser
un enlace eficaz entre los intereses de los trabajadores y la dirección, si
abandonan la actitud de confrontación e integran a todos en la buena
marcha de la negociación. Y esto depende de los sindicatos y de la
patronal, pero también, por supuesto, de la dirección de las empresas, que
tendrán que revisar algunas de sus posturas. Entre otras el concepto de
justicia. Si la justicia reina, preside, la actividad empresarial se generará
más cooperación, más confianza entre la gente. Los conflictos no ser
terminarán, siempre los habrá, pero podrán ser productivos. Las empresas
no se convertirán en el puerto de arrebatacapas, es decir, arramblar para
uno. Se trata de hacer círculos de progreso y habrá para todos: el
crecimiento de la tarta y el buen ambiente en la empresa depende de esas
actitudes, incluso más allá de las tecnologías y los equipos. En suma, la
empresa no puede apoltronarse en una buena cuenta de resultados. Debe
seguir creciendo, proporcionando a sus empleados desafíos que les
permitan desarrollarse personalmente, con sentido de empresa, al tiempo
que incrementan, no sólo el negocio, sino también el abanico de
capacidades de la empresa. Círculos de progreso, crecimiento, Justicia.
6. Habrá de simplificar la estructura interna. Los cambios internos en la
empresa se seguirán produciendo al compás de los adelantos tecnológicos.
Tendrán que desaparecer los compartimentos estancos y las nuevas
tecnologías permitirá que se trabaje con menos diferencias en niveles de
organización, algo que viene a reforzar el progreso hacia un nuevo reparto
de responsabilidades dentro de la empresa. Se trata de una revolución en
las comunicaciones que se concreta en una reencuentro con la persona
gracias a la tecnología. Colaboradores, Comunicaciones.
7. El Presidente tendrá que ‘implementar’ los valores de una empresa que
compite en el siglo XXI. El éxito o la pervivencia de las empresas no
dependerá sólo de sus resultados económicos. Los clientes conocen
perfectamente cómo funcionan los productos y está dejando de apreciar
diferencias reales entre las ofertas. Clientes y empleados se están
adhiriendo a un proyecto o sueño empresarial, no por el valor de su oferta,
37
sino por la cultura de la compañía. Cada vez más será necesario, por lo
tanto, bucear en la cultura de la empresa para descubrir los valores
centrales que la distinguen e identifican. De nuevo son los aspectos
intangibles, los que no están a nivel sensitivo, quienes marcarán la
diferencia. Las empresas jugarán con clientes experimentados y empleados
exigentes. Ya no serán suficientes las palabras bonitas alejadas de la
práctica diaria. Los valores de las empresas serán la sinceridad –las
acciones tienen que ser conformes a la realidad que se expresan-, la
veracidad –que se ejecuten con honestidad y no por temor a la justicia- y la
sencillez –la concordancia entre la intención última y el camino que se toma
para realizarla-.
8. Todo lo dicho lleva a mantener una vuelta al humanismo en la empresa, que
consiste en el respeto a la persona. El camino no es fácil, pero tenemos que
darnos cuenta que los empleados, los clientes, todos quieren que se les
trate no como instrumentos, sino como personas normales y corrientes,
respetando su sagrada libertad.
9. La empresa no será un cielo, sino un lugar donde habrá que sobrevivir,
luchar y mantener en un entorno muy competitivo, esto implica audacia,
esto es, que los empresarios asuman riesgos cada vez mayores. Las
oportunidades de negocio seguirán siendo ese tren que hay que coger sin
dudarlo, porque sólo para en una estación y un minuto. La entrada el euro y
los avances tecnológicos multiplican el tamaño del mercado financiero
global. Mayores cantidades de ahorro, más inversiones con un perfil muy
heterogéneo, desarrollarán nuevas oportunidades para proyectos
innovadores que ahora son más prometedores –mantienen el riesgo actual,
pero también multiplican las expectativas de riqueza-. Se impone para
aprovechar las oportunidades de negocio, optimizar las inteligencias
creativas de los empleados. La empresa tendrá que ganar en flexibilidad
que supone aprender a adaptarse a entornos globales o, lo que es lo
mismo, a culturas y costumbres locales.
10. El Presidente se encontrará con un entorno cambiante hacia la mentalidad
internacional, que implica un respeto hacia las diferencias, un trato con
nuevas administraciones públicas y aceptar una uniformidad contable.
38
11. Especialmente significativo será la interacción entre las empresas y las
administraciones públicas. Estas no podrán nunca dejar de lado el llamado
estado de bienestar, pero tendrán que seguir prestando servicios, que serán
arrendados o confiados a empresas que sean capaz de gestionarlo y
ofrecerlos a los usuarios.
12. La terrible competencia tendrá otro sentido: la unión entre cooperación y
competencia en la llamada ‘com-peración’. Pero la concentración nos
obligará a jugar partidos dobles contra otras empresas, que pueden ser la
competencia y, al mismo tiempo, socios. Hay que saber medir el riesgo de
lo uno y lo otro. El Presidente tiene que mostrar a todos que se impone
colaborar, pero eso no es tarea fácil, hay que aprender a colaborar
estableciendo alianzas cooperativas.
13. Finalmente cómo debe ser este empresario y presidente que se quiere
tener. Debe tener un conjunto de perfiles, capacidad, habilidades y
personalidad complicada pero que se puede encontrar. Al nuevo Presidente
se le debe exigir –palabra dura- conocimientos técnicos, competencias
estratégicas (visión de negocio, resolución de problemas, gestión de
recursos, orientación al cliente, red de relaciones efectivas, negociación),
competencias intratégicas (comunicación, organización, empatía,
delegación, coaching, trabajo en equipo), competencias de eficacia personal
(proactividad, autogobierno, gestión personal, desarrollo personal...),
valores y virtudes. Debe tener sabiduría (para distinguir lo superfluo, lo
accidental, lo caduco de lo necesario, lo permanente, lo esencial, para
entender lo que ocurre a su alrededor) y calma (para hacer las cosas en su
momento, hacerlas bien y disfrutar con ello, capacidad para estar en paz
con uno mismo y escuchar la voz interior que nos dice lo que tenemos que
hacer u omitir), en grandes dosis. Capacidad para adaptarse a las nuevas
tecnologías que implicarán la capacidad para desarrollar muchas más
actividades en menos tiempo. También tendrá que poner esfuerzo, para
combatir diariamente las flaquezas o comodidades, y para ser ejemplares, y
trabajo en el lugar que le corresponde: el gobierno de la empresa.
Finalmente, dos características más, de un lado, agradecimiento,
fundamental para motivar, pero también por un deber de justicia; de otro,
39
profesionalidad indispensable para añadir valor de forma continua, para lo
cual la formación seguirá siendo clave para lograrlo.
Esto puede parecer una carta a los Reyes Magos, pero pienso que en el
siglo XXI la competencia será fuerte, las empresas tendrán hacer muchas
innovaciones y el nuevo Presidente de un Grupo empresarial tiene que ir
aglutinando mucho de lo que aquí se ha dicho. En la familia alguien que cumpla
todas estas características no existe o yo no lo he visto. Pero sí podemos
encontrar gente que se aproxime al perfil, capacidades y habilidades. ¿Son
necesarias todas? Creo que sí. Pero eso es lo deseable, lo posible y probable
es más fácil de encontrar. Sobre todo el Presidente tiene que tener dos
características: amor al sueño o proyecto empresarial familiar y reconocimiento
de su autoridad para actuar, para que le dejen hacer y no se vea
continuamente torpedado y cercenado en todo lo que hace. En suma, autoridad
no emanada de su poder, sino de la autoridad reconocida.
40
ANEXO III
PERFILES Y FUNCIONES DEL ACCIONISTA, CONSEJERO Y TRABAJADOR DE UNA EMPRESA FAMILIAR.
Las ideas que expongo de una forma esquemática surgieron al
reflexionar sobre el tema de la propiedad y la empresa. Sólo una aclaración;
cuando hablo de pasivos me refiero a “accionistas pasivos”, es decir, aquellos
que son propietarios pero que no trabajan en la empresa, que no ocupan cargo
de gobierno alguno, sólo recibe el dividendo correspondiente cada año.
Cuando hablo de activos son aquellos accionistas-propietarios que trabajan en
la empresa y/o ocupan cargos de responsabilidad en el gobierno de la misma.
Afirmar cuál es la imagen que tiene que tener un accionista responsable,
un accionista que desea que su empresa se mantenga en el mercado con su
cuota, que prospere y que sea cada día más grande llegando al tamaño ideal,
es una utopía porque cada empresa y cada empresa familiar tiene unas
características. No obstante puede haber un denominador común o mínimo
necesario para ser un buen accionista y un buen consejero. Me refiero por
supuesto a un accionista familiar y a un consejero familiar.
41
Cree y está motivado por el proyecto de empresa familiar y por el sueño
empresarial que encarna su familia.
• Entiende, ama y respeta lo que tiene.
• Está dispuesto a invertir su tiempo, sus fuerzas, sus ideas en el
gobierno de la empresa.
• Conoce las reglas del juego y está dispuesto a someterse a ellas.
• Discierne y acepta la diferencia esencial entre el gobierno y la
gestión.
• Acepta y colabora con la estructura de gobierno.
• Se involucra de una forma constructiva.
• Tiene una formación y unos conocimientos básicos de los temas más
importantes:
– finanzas y manejo básico de dinero.
– estrategia empresarial.
– Organización.
– política de impuestos de sucesión y transmisión patrimonial.
– uso del capital y de las inversiones.
– Conoce lo fundamental de la familia y sobre la comunicación tanto
en la familia como en la empresa.
• Sabe a quién recurrir cuando necesita ayuda, busca a expertos
competentes.
• Sabe lo que tiene y se siente cómodo con ello, pero eso no implica
una pérdida de ambición, sino una responsabilidad personal que
sabe aceptar.
• Entiende las consecuencias y responsabilidades sociales de ser
accionista y manejar un patrimonio.
• Comprende y acepta la estructura de propiedad y su función.
• Se siente justamente tratado y tomado en cuenta cuando opina y
expone sus ideas de negocio o sobre el negocio.
42
Cómo han logrado este perfil (para sus accionistas y consejeros) las empresas familiares con éxito.
Recetas mágicas no hay. Ni siquiera existe lo que los antiguos boticarios
o alquimistas denominaron ‘tríaca máxima’ una mezcla de todos los elementos
diversos cuyo resultado era un medicamento capaz de sanar cualquier
dolencia. Las recetas son adecuadas a cada familia, a cada empresa, a cada
situación. Por eso es importante tener en cuenta factores de índole temporal e
individual. Es necesario conocer cómo evoluciona tanto la familia, sus
individuos y el sector o sectores del mercado en el que estamos desarrollando
la actividad. Fue Goethe quien enseñó a un príncipe heredero que “lo que has
heredado, has de ganártelo antes de poderlo poseer y disfrutar”.
• Tener en cuenta las etapas de desarrollo de la familia.
• Dar ejemplo.
• Establecer mentores o tutores que enseñen a los que empiezan o
quieren incorporarse al negocio familiar.
• Enfatizar la educación académica universitaria y de postgrado y
práctica en otras empresas.
• Poner interés en que la comunicación sea fluida; esto minimiza el
secretismo y el uso manipulador del dinero.
• Respetar los sueños, las ideas, las opiniones sobre la empresa y su
actividad de sus hijos.
• Es importante optimizar el capital humano.
• Mostrar que la verdadera herencia es la oportunidad.
• Tener muy claro que el privilegio implica necesariamente
responsabilidades que hay que saber asumir.
• Establecer estructuras y reglas claras de comportamiento.
En todo esto surgen problemas tanto más importantes, cuanto más amplias,
diversificadas y complicadas cuantitativamente sean las familias. Esos retos
43
fundamentales me atrevería a nombrarlos con preguntas que exigen una adecuada
respuesta. A continuación se relacionan algunas de éstas.
1. ¿Cómo hacer para los accionistas pasivos respeten la diferencia entre la
propiedad y la gestión?
2. ¿Cómo hacer para los accionistas pasivos confíen en los accionistas
activos y respeten su posición tanto en la gestión como en el gobierno?
3. ¿Cómo hacer para que los accionistas pasivos no pierdan su interés en la
empresa?
4. ¿Cómo hacer para que los accionistas activos respeten los derechos
económicos de los accionistas pasivos?
5. ¿Cómo hacer para respetar la libertad de elegir entre ser, o no ser
accionista sin provocar un grave daño a la empresa?
6. ¿Qué hacer para mantener el espíritu empresarial según se va diluyendo
la participación accionarial?
7. ¿Cómo mantener el carácter familiar según se va profesionalizando la
empresa?
Las respuestas pueden ser muy variadas, pero las EMPRESAS FAMILIARES
que han tenido éxito han trabajado en el sentido siguiente:
• Educar a los pasivos sobre la diferencia fundamental entre las dos
funciones. Explicar la analogía del barco, avión o cualquier tipo de
conducción.
• Establecer normas claras sobre la incorporación de familiares a la
empresa, política de dividendos, sindicación de acciones, penalizaciones
por la ruptura del compromiso de sindicación, etc.
• Establecer mecanismos e instituciones formales que regulen las
relaciones entre pasivos y activos: Junta de Accionistas, Consejo de
Administración, Consejo de Familia.
• Insistir en que los activos sean competentes, los mejores profesionales.
• Enseñarles a los activos a rendir cuentas detalladas y periódicamente.
44
• Capacitar continuamente a todos los accionistas para que entiendan el
funcionamiento de la empresa.
• Ofrecerles a los accionistas una formación y un entrenamiento en la
gerencia y en las finanzas básicas.
• Darles oportunidades para que conozcan a los ejecutivos de la empresa
--e.j. visitas a la empresa; presentaciones por parte de los ejecutivos;
involucrar a los accionistas en eventos del grupo.
• Se les capacita académica y prácticamente para que puedan servir y
asumir cargos directivos de forma competente cuando les llegue la hora.
• Se les mantiene informados mediante el Consejo Familiar y las Junta de
Accionistas y los informes del Consejo de Administración.
• Se establece una Oficina Familiar que sirva para informar a la familia de
la situación de la empresa y que ayude a formar y orientar
profesionalmente a los familiares.
• Se mantiene vigente el sueño empresarial familiar mediante reuniones
familiares amenas, distendidas, divertidas.
• Se les hace llegar muestras de los productos (o servicios) que ofrece la
empresa.
• Se les dan múltiples opciones para involucrarse de una u otra forma en
el negocio.
• Entrenar a los activos a tratar con accionistas de manera profesional.
Hacerles ver que los accionistas aunque sean familiares, son los dueños
y se merecen todo el respecto y la información que tiene un accionista
externo.
• Insistir en la transparencia de la gestión --tratar al accionista como se
hace en una empresa que se cotiza en bolsa.
• Establecer un fondo de tesorería o fondo de liquidez para la compra de
acciones con criterios claros y justos.
• No penalizar a aquellos accionistas que quieran vender e
independizarse, siempre que no hagan daño a la familia y a la empresa.
45
• Establecer normas para prevenir la competencia entre negocios propios
de los accionistas y la empresa familiar.
• Mantener un nivel de remuneración competitivo en relación con el
mercado laboral.
• Establecer compensaciones que recompensen ampliamente el
rendimiento ejecutivo.
• Darles participación a ejecutivos en proyectos nuevos.
• Hacer explícitos los valores de la familia.
• Documentar la historia de la familia y de la empresa.
• Tener clara cuál es la cultura de familia que se ha puesto de manifiesto
en un estilo empresarial.
• Comunicar a las futuras generaciones las virtudes y -especialmente- el
goce de la actividad empresarial.
El Mundo se ve muy diferente según el punto de vista que uno tenga:
ACTIVOS PASIVOS
Comprensión de la
empresa
Alta Baja
Compromiso con la
empresa
Alto Bajo
Dividendos Bajos Altos
Riesgo Alto/Mediano Bajo
Familia Incluido Excluido
Poder Alto Bajo