la cultura de la organizaciÓn y la continuidad

5/17/2018 LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN Y LA CONTINUIDAD - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/la-cultura-de-la-organizacion-y-la-continuidad 1/40

[email protected]

G. ORREGO, DIC. 1998 1

LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN Y LA CONTINUIDAD

1. INTRODUCCION

El objetivo del trabajo es la demostración de cómo la cultura de laorganización puede afectar la rentabilidad y la continuidad del negocio a largoplazo.

Se presenta el caso de una empresa local tratando de relacionar la situación

actual de la misma con la cultura existente. Otro aspecto importante paradestacar es que las buenas condiciones del mercado favorecen elfuncionamiento de empresas poco eficientes, y hasta se podría afirmar que eléxito es un velo que no permite el análisis y la toma de conciencia sobre lapropia realidad. Las crisis tienen por característica poner en evidencia lasineficiencias de la gestión empresarial, pero algunas veces es muy tarde pararealizar cambios.Doscientas empresas nacionales cerradas en un lapso de 2 años loatestiguan.

1.1 LA SITUACIÓN ECONÓMICA PARAGUAYA

Es importante indicar, que en 1995, la economía paraguaya debido a razonesestructurales inicia una crisis financiera con el cierre de dos bancos de capitalnacional. Las consecuencias para muchas empresas y personas fueron ladesaparición de su dinero depositado en estas instituciones, y una gran masade dinero se esfumo del mercado dejando a muchas organizaciones en unacrítica situación. Durante los años 1996, 1997 y 1998 mas bancos yfinancieras fueron intervenidos cerrando sus puertas, sustrayendo delmercado una masa importante de dinero. El impacto de la crisis en elmercado fue la caída del 50% de las ventas en muchos sectores de laeconomía.

2. RESEÑA HISTORICA DE AUTOPARTES S.A.

2.1 INICIO DE SUS ACTIVIDADES

Inició sus actividades en Asunción en el año 1969, en un pequeño espacioubicado en la avenida Carapachay y Curapaligue.En el principio era un taller de reparaciones de elásticos de autovehículospesados con la meta de brindar un servicio rápido y eficiente, continuandocon la tradición establecida por su padre.



[email protected]


2.2 DEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACION

En 1975 forma su departamento de comercialización de elásticos paraofrecer sus servicios a las casas de repuestos de las zonas adyacentes.En 1976 extiende sus operaciones comerciales al interior del país, cubriendoprimero Encarnación y sus colonias, Itaugua, Coronel Oviedo, Villarrica yCaaguazú.Posteriormente amplia su gama de productos incorporando la representaciónde terminales de dirección, bujes de suspensión, espirales y amortiguadores.

Debido a la aceptación de los productos deciden incluir en sus servicios avehículos livianos: Esto lo convierte en la primera empresa paraguaya dedicaa Servicios y repuestos de suspensión para vehículos pesados y livianos.Se amplió la línea de productos complementarios como filtros, partes defrenos, fluido de frenos, tapas para tanques de combustibles, etc.

2.3 PLANTA DE PRODUCCION

En 1988 se inaugura la planta industrial ubicada en el kilómetro 24,7 de laruta 7, distrito de B. González. La planta produce pernos, bujes, soportes,grampas, arandelas, partes de trucky y equipos o máquinas sobre pedidos.

2.4 PROCESO DE DESCENTRALIZACION

REPARTRUCK

En 1992 se inaugura la planta de REPARTRUCK, ubicada en el kilómetro 20de la ruta 33. Aquí se brinda servicios de reparaciones de acoplados,semiremolques, truckys y maquinarias. Se realiza también reparaciones de lasuspensión de vehículos livianos y pesados.Una vez consolidada la operación se inicia la venta de repuestos en formaminorista y mayorista.

La empresa inició posteriormente la fabricación de acoplados de diferentestamaños y necesidades.Actualmente REPARTRUCK a firmado un convenio con importante firma deChile para comercializar sus diferentes modelos de acoplados y brindarservicios de mantenimiento y reparación de los mismos.

MAYORVENT

En 1989 se da inicio al área denominada MAYORVENT dedicada a la ventamayorista cubriendo todo el país.

En 1994 se inaugura el edificio de MAYORVENT constituyéndose en eldepósito central y en el área de comercialización mayorista para todo el país.



[email protected]


Actualmente la organización da trabajo a más de 300 personas en toda suorganización.

GRUPO EMPRESARIAL

En el año 1993 se constituye el GRUPO EMPRESARIAL cuya misión es labrindar un marco de referencia estratégica del negocio, objetivos globales alograr y políticas generales. Así mismo el GRUPO EMPRESARIAL brindaservicios de compra, contabilidad y pago a proveedores para algunas de sus

empresas.



[email protected]


3. MARCO TEORICO

3.1 EL PODER DE LA CULTURA

Es normal observar la cultura de las empresas cuando adquirimos losproductos y servicios que necesitamos para nuestro diario vivir. Cuando noson las de nuestra propia organización, sus características más notablespara nosotros nos impresionan fuertemente: la apariencia de pococompromiso de los empleados públicos, la forma de vestir de las vendedoras

de perfumes, la orientación al cliente que demuestran los empleados deMcDonalds, el orgullo de los empleados de las multinacionales, lainformalidad de ciertas empresas locales, la desorganización de ciertasuniversidades en momentos de incorporación de nuevos alumnos.Cuando la cultura es la de nuestra organización, con frecuencia pasainadvertida hasta que no tratamos de implementar una nueva estrategia,cambio o programa que sea incompatible con sus normas y valorescentrales. En esos momentos claves percibimos, de forma muy directa, elpoder de la cultura.

3.1 DEFINICION DE CULTURA

Se acuñó el concepto de cultura para definir, de una forma muy amplia y conun sentido sistémico, las cualidades de un grupo humano específico que setransmiten de una generación a otra. En el diccionario de la Real AcademiaEspañola se define el termino "cultura", mas formalmente, como "la totalidadde los patrones de comportamiento, artes, creencias, instituciones, ycualquier otro producto del trabajo humano, así como las características delpensamiento de una comunidad o población, que se transmiten socialmente".

3.2 LA CULTURA EN LA EMPRESA

3.2.1 LOS NIVELES DE LA CULTURA

Esta definición nos ayuda a concebir la cultura de empresa como un todoformado por dos niveles que difieren en función de su visibilidad y suresistencia al cambio:1) En el nivel más profundo y menos visible encontramos los valores que soncompartidos por las personas que son miembros de un grupo y que tienden apersistir a lo largo del tiempo, aunque se produzcan cambios en lacomposición del grupo. Esas nociones sobre "lo que es importante en la vida"pueden variar de forma significativa entre una empresa y otra; en algunas, laspersonas se preocupan mucho por el dinero; en otros, por la innovacióntecnológica o por el bienestar del personal, por el servicio al cliente, porignorar la realidad que se vive, por la amistad. Modificar la cultura de una



[email protected]


empresa en, este nivel constituye una tarea en extremo difícil, en parteporque los miembros del grupo no son conscientes de los valores que losmantienen unidos.

2) En un nivel más visible, la cultura representa los patrones decomportamiento (o estilo) de una organización, que los empleados seencargan de estimular automáticamente en sus nuevos compañeros.Decimos, por ejemplo, que las personas de un grupo han sido durante añosmuy trabajadoras, las de otro grupo han sido muy amistosas con los

extraños; y las de un tercer grupo siempre visten ropa muy conservadora, oaquí se hacen las cosas que el jefe decide, o nosotros no podemossobrepasar el nivel de nuestro jefe, sería una falta de respeto hacerlo.En este nivel, la cultura se resiste a los cambios, pero nunca con laintensidad que se encuentra en el nivel de los valores básicos.

3.2.2 INTERRELACION ENTRE LOS NIVELES CULTURALES

Cada nivel de la cultura tiende, de forma natural, a influir en el otro. Esto,posiblemente, es más fácil de percibir en la forma en que los valorescompartidos influyen en el comportamiento del grupo; por ejemplo, un alto

nivel de compromiso con la clientela influye en la mayor rapidez con que losindividuos responden a una queja de un cliente. Pero, el efecto de causalidadpuede actuar, también, en sentido contrario: los comportamientos y laspracticas pueden influir en los valores. Cuando los empleados que nunca hantenido contacto con el mercado comienzan a interactuar con los clientes, ycon sus problemas y necesidades, con frecuencia comienzan a atribuir mayorvalor a los clientes.

3.2.3 DIFERENCIA ENTRE CULTURA Y ESTRATEGIA

Podemos ver que la cultura de una organización empresarial no es lo mismo

que la "estrategia" o la "estructura" de la empresa, a pesar de que estostérminos (al igual que otros, como "visión" o "misión") en ocasiones seutilizan, casi, como si fuesen intercambiables, debido a que todos ellos juegan un papel importante, junto con el entorno competitivo y regulador, enel condicionamiento y determinación del comportamiento de las personas.Una estrategia es, simplemente, un planteamiento que establece de queforma se deben implementar acciones en una dirección específica.

3.2.4 LA RELACION ENTRE LA CULTURA Y LA IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS

Las creencias y las practicas de gestión determinan si una estrategiaespecifica es o no compatible con la cultura de la empresa. Cuando no lo es,



[email protected]


a la empresa, usualmente, le resulta difícil implementar con éxito laestrategia. Pero, incluso cuando se logra implementarla con éxito, lospatrones de comportamiento que implica una determinada estrategia nopasan a formar parte de la cultura hasta que la mayoría de los miembros delgrupo no tienden a estimular, de forma activa, a los todos los empleados paraque sigan esos comportamientos y practicas.



[email protected]


4. LOS FACTORES QUE DETERMINAN EL COMPORTAMIENTO DE LOS DIRECTIVOS

4.1 LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

El concepto de estructura se refiere a ciertos "arreglos" formales de laorganización. Tales arreglos pueden exigir ciertos comportamientos que sehabían difundido con anterioridad en la organización por razones culturales.O podrían, quizá, exigir la realización de ciertas acciones que no forman

parte de la cultura, pero que no son incompatibles con ella. O, finalmente,podría exigir ciertas prácticas que no entran en conflicto ni desafían a lacultura. Con frecuencia, en el último caso, encontramos que las personasestablecen una clara diferencia entre "organización formal" y "organizacióninformal".

4.2 LAS MULTIPLES CULTURAS DE LAS ORGANIZACIONES

A pesar de que, en términos generales, se hace referencia a la cultura de laempresa en singular, todas las empresas tienen múltiples culturas que,frecuentemente, están asociadas con diferentes grupos funcionales o

localizaciones geográficas. Aun más, en una subunidad relativamentepequeña pueden existir múltiples culturas e, incluso, subculturas que entranen conflicto entre si. Las organizaciones muy grandes y muy dispersasgeográficamente pueden tener cientos de culturas distintas. Cuando laspersonas hablan sobre la "cultura de una empresa" suelen referirse a ciertosvalores y practicas que comparten todos los grupos de la organización o quecomparten, por lo menos, los altos niveles directivos. Siguiendo la mismalógica, la "cultura de un departamento" debería ser la cultura que compartentodos los grupos funcionales o geográficos de una división de una empresa.

4.3 CREACION DE LA CULTURA

Las empresas tienen una cultura porque las condiciones necesarias para sucreación se producen con mucha frecuencia. Tal y como, entre otros, hademostrado muy bien Edgar Schein, de MIT, todo lo que en apariencia senecesita es:(a) que un grupo de empleados interactúe durante un periodo de tiempo

significativo y,(b) que tengan un cierto éxito relativo en todo lo que emprendan o acometan.

Las soluciones que, de forma repetida, muestran ser capaces de resolver eficazmente los problemas que afrontan tienden a convertirse en parte de la cultura. Cuanto mayor tiempo sea eficaz la solución, mas profundamente se enraizara en la cultura



[email protected]


Así, si la dirección incrementa los gastos en publicidad cada vez que lasventas dejan de crecer y, en apariencia, esa acción aumenta siempre losingresos de forma significativa, este patrón de comportamiento tiende aconvertirse en parte de la cultura de la empresa. Dependiendo de lascircunstancias específicas el valor o creencia relacionado con ese hechopuede llegar a convertirse en parte de esa cultura; por ejemplo: "la publicidades de gran ayuda para solucionar una situación negativa" o "la publicidadselectiva es valiosa", debemos, debemos tener la línea completa deproductos.

Las ideas o soluciones que se enraízan en una cultura pueden tener suorigen en cualquier punto de la organización: en un individuo o en un grupo,en los niveles más bajos de la organización o en sus niveles más altos. Pero,con frecuencia, en las empresas que tienen una fuerte cultura empresarialesas ideas se asocian con el fundador o con uno de sus líderes iniciales, quelograron estructurarla como una "visión", una "estrategia de negocios", una"filosofía" o como las tres cosas a la vez.

4.4 PERPETUAMIENTO DE LA CULTURA

Una vez que se han establecido, las culturas de las organizaciones muchasveces se perpetúan a si mismas por medio de un gran numero de formas yvías. Es posible que los miembros potenciales del grupo se evalúen ytamicen en función de si sus valores y comportamientos personales seajustan o no a los de la organización. Es posible que a los miembros reciénadmitidos se les hable explícitamente sobre el estilo del grupo. También esposible que las historias y leyendas se repitan una y otra y vez pararecordado a todos los miembros del grupo cuales son los valores y sussignificados. Los directivos pueden tratar explícitamente de actuar de talforma que sus comportamientos se conviertan en ejemplos de la cultura y losideales. Los miembros de los más altos niveles de dirección pueden

comunicar los valores claves tanto en sus conversaciones diarias como pormedio de ritos y ceremonias especiales. Es posible que a las personas quelogran cumplir con éxito los ideales propios de la cultura se les reconozca yse les convierta en ejemplos. El proceso natural de identificación entre losmiembros más antiguos y los mas jóvenes del grupo puede estimular a losúltimos a adoptar los valores y el estilo de sus mentores. Y también puedesuceder (y quizá es el aspecto fundamental), que se premie y recompense alos miembros del grupo que siguen las normas establecidas en la cultura,mientras que se penalice a los que no lo hacen.



[email protected]


4.5 LA DINAMICA DE LA CULTURA

Las culturas pueden mantenerse estables durante un cierto período detiempo, pero nunca son estáticas. Las culturas que se estancandesaparecen.En ocasiones, las crisis obligan al grupo a reevaluar algunos valores o

algunas prácticas ya establecidas. Los nuevos desafíos pueden provocar quese generen nuevas formas de hacer las cosas. Con frecuencia, los cambiosen los miembros claves, la asimilación rápida de nuevos empleados, la

diversificación hacia áreas de negocios diferentes y la expansión geográficapueden debilitar o cambiar la cultura vigente.

Un número suficiente de crisis y cambios, junto con la ausencia de losmecanismos que permitan perpetuarla, pueden destruir una cultura odebilitarla demasiado. Pero, por el contrario, las culturas pueden crecer hastallegar a ser muy fuertes; sucede cuando existen muchos valores, patrones decomportamiento y practicas comunes, y los niveles de la cultura estáníntimamente interconectados entre sí. La continuidad del liderazgo, laestabilidad de los miembros del grupo, la concentración geográfica, losgrupos pequeños y un relativo nivel de éxito, son todos factores que

contribuyen a la estructuración de una fuerte cultura de empresa.

4.6 LOS EFECTOS DE LA CULTURA

Las culturas pueden tener importantes y decisivas consecuencias,especialmente cuando son muy fuertes. Pueden permitir al grupo adoptar eimplantar decisiones rápidas y coordinadas para reaccionar contra uncompetidor o en favor de un cliente. Pueden, también, inducir a personasinteligentes a que, de común acuerdo, caminen juntas hacia el fondo delprecipicio.

En uno de los primeros ejemplos de las modernas investigaciones en el áreaempresarial se llego a la conclusión de que los grupos de trabajo que actúandentro de las organizaciones pueden llegar a desarrollar culturas propias yúnicas, capaces de afectar negativamente o de potenciar la continuidad delas empresas. Esa idea recibió muy poca atención fuera de las áreasacadémicas, hasta que, a finales de los años 72, un grupo interrelacionadode personas, la mayoría de ellas asociadas a un pequeño grupo deuniversidades y organizaciones de consultoría (Harvard, Stanford, MIT,McKinsey)comenzaron a considerar la importancia de lo que llamaron"cultura de empresa", "cultura corporativa" o "cultura organizacional". Susafirmaciones estaban basadas, en gran parte, en tres tipos de estudios einvestigaciones que se centraron en:



[email protected]


a) Empresas japonesas que, de forma permanente, superaban a sus competidoras norteamericanas;

b) Empresas norteamericanas que, a pesar del entorno crecientemente competitivo que comenzó a formarse en los año s 70, mantenían satisfactorios niveles de continuidad y éxito; y

c) Empresas que estaban tratando de desarrollar e implantar estrategias competitivas que les permitieran afrontar el nuevo entorno, pero que tenían series dificultades para lograrlo.

5. LAS INVESTIGACIONES REALIZADAS En todos esos casos, y a pesar de las diferencias que mostraban lasprimeras investigaciones en función de los enfoques, las terminologías y lametodología utilizadas, las conclusiones fundamentales eran muy similares ymuy dramáticas: todas las empresas tienen una cultura, a pesar de quealgunas tengan una cultura "mas fuerte" que otras; esas culturas puedentener un poderoso impacto en los individuos y en sus comportamientos,especialmente cuando trabajan en entornos muy competidos; su influenciapuede ser, incluso, más poderosa que todos los demás factores que seanalizan en la bibliografía empresarial y organizacional (estrategia, estructura

de la organización, sistemas de gestión, instrumentos de análisis financiero,liderazgo, etc.), con frecuencia, los mejores directivos norteamericanos y japoneses dedican, conscientemente, tiempo y esfuerzo a crear, estructurar omantener fuertes culturas de empresa.

Los primeros informes que se publicaron, de gran extensión, sobre esostrabajos recibieron una gran atención. Después de décadas de un incrementoconstante de la intensidad de la competencia en la mayoría de los sectoresempresariales de los EE.UU., y la existencia de un entorno en el que lasempresas ya no lograban resultados tan buenos como en las décadas de los50 y 60, muchas personas estaban tratando de encontrar nuevas respuestas

y nuevas ideas, y algo en estos libros tenia el sonido de la verdad. A pesar deque, a veces, algunas de sus conclusiones fueron extremas o, por lo menos,poco convencionales, los cuatro libros publicados en 1981 y 1982 seconvirtieron en best sellers: Theory Z de Ouchi, The Art of JapaneseManagement, de Pascale y Athos, Corporate Cultura de Deal y Kennedy y InSearch of Excellence de Peter y Waterman. In Search of Excellence rompiótodas las marcas de venta, excluyendo los libros de ficción.El impacto que produjeron, tanto en los niveles directivos como en el publico,fue inusualmente grande.

Entre agosto de 1987 y enero de 1991 se realizaron cuatro estudios para:



[email protected]


a) determinar si existía o no una relación entre cultura y continuidad a largo plazo,

b) esclarecer la naturaleza y las relaciones de esa relación, y c) para descubrir, primero, si era posible y, segundo, como se podía

explotar esa relación para elevar los niveles de continuidad de las empresas.

Muchos factores influyen en los niveles de continuidad de una empresa. Eneste caso, estamos interesados en el impacto potencial de un único

elemento: la cultura de la empresa (no las culturas de las subunidades).

5.1 LOS RESULTADOS DE LAS INVESTIGACIONES

Los estudios demuestran que:1. La cultura de la empresa puede tener repercusiones importantes en lacontinuidad a largo plazo de la organización. Se encontró que las empresasque poseen una cultura que pone el énfasis en los factores constituyentesclave de la gestión (clientes, accionistas y empleados) y en el desarrollo delliderazgo a todos los niveles, muestran, con un amplio margen, niveles decontinuidad superiores a las organizaciones que no poseen esas

características. Analizando un período de once años, se encontró que, enpromedio, las primeras incrementaron sus ingresos en un 682 %, mientrasque las segundas lo hicieron en un 166%; las primeras ampliaron su personalen un 282 %, mientras que las segundas lo hicieron en un 36 %; las primerasincrementaron el precio de sus acciones en un 901 %, contra un 74 % de lassegundas; y que las primeras incrementaron sus beneficios netos en un 756% contra un 10 % de las segundas.

2. Es muy probable que la cultura de las empresas sea, en los próximos diezaños, el factor más importante entre los que determinara el éxito o fracaso deuna empresa. Las culturas que afectan negativamente a la continuidad tienen

un impacto financiero negativo por varias razones: la más significativa es sutendencia a impedir que las empresas realicen los cambios estratégicos ytácticos que necesitan. En un mundo que esta cambiando a gran velocidad,podríamos predecir que las culturas que sean incapaces de adaptarsetendrán, en la próxima década, incluso, repercusiones financieras másimportantes que, como es lógico, serán aun más negativas.

3. La cultura de empresa que limitan el desarrollo de la continuidad a largoplazo no es rara; se desarrollan con facilidad, incluso en empresas que estánllenas de personas razonables e inteligentes. Las culturas que estimulancomportamientos inadecuados e impiden el cambio hacia estrategias máseficaces tienden a estructurarse lentamente y en silencio a lo largo de losaños, especialmente cuando las empresas están siendo gestionadas



[email protected]


eficazmente. Una vez que ese tipo de cultura existe puede ser muy difícilcambiarla, debido a que las personas implicadas no la perciben, ya que,entre muchas otras razones, la propia cultura ayuda a mantener la estructurade poder existente en la empresa.

4. A pesar de la resistencia al cambio, las culturas de las empresas puedenmodificarse para que se conviertan en un factor que potencie la continuidad.Esto constituye un cambio complejo, que exige tiempo y requiere la presenciade un fuerte liderazgo (que, a veces, es algo muy diferente a lo que se

considera como un directivo excelente). Ese liderazgo debe tener, como guía,una visión realista sobre que tipo de cultura potencia la continuidad: unavisión que es difícil de encontrar tanto en la comunidad empresarial como enla bibliografía sobre la cultura de empresa.

6. QUE TIPO DE CULTURA DE EMPRESA POTENCIA LA CONTINUIDADA LARGO PLAZO?

6.1 CULTURAS FUERTES

Casi todas las investigaciones sobre cultura de empresa afirman, o dan

entender, que existe una relación entre la cultura de una empresa y susresultados económicos a largo plazo.La mas comentada de las perspectivas sobre la relación cultura resultados, ysobre la que se han escrito mas informes, relaciona una cultura "fuerte" conresultados excelentes. En todas las culturas fuertes, prácticamente todos losdirectivos comparten un conjunto relativamente coherente de valores ymétodos para la conducción de los negocios. Los nuevos empleados adoptanesos valores con rapidez. En esas culturas, es muy posible que un nuevodirectivo sea corregido por sus subordinados, al igual que por sus superiores,si viola alguna de las normas de la organización. Es usual que se perciba,desde afuera, que las empresas que poseen una cultura fuerte muestren un

cierto "estilo" (por ejemplo, la "forma en que se hacen las cosas" en ParaguayRefrescos. Con frecuencia, den a conocer los valores compartidos conocidosen una declaración de la misión de la empresa. Además, el estilo y losvalores de una cultura fuerte tienden a no variar mucho cuando se designa auna nueva persona en el mas alto nivel directivo de la organización: susraíces son muy profundas.

6.2 RELACION ENTRE LA CULTURA FUERTE Y LA CONTINUIDAD

La lógica que explica como la fortaleza de las culturas se relaciona con losresultados de las organizaciones se fundamenta en tres ideas.1. ) La primera de ellas se refiere a como los esfuerzos se aúnan o se

"unifican" hacia un objetivo común. En las empresas que tienen una



[email protected]


cultura fuerte, los empleados tienden a marchar al ritmo del mismotambor. Ese no es un logro sin importancia en un mundo lleno deespecializaciones y de otras formas que implican una fuerte diversidad deintereses.

2. Se dice, también, que las culturas fuertes ayudan al logro de altos nivelesde continuidad porque crean un poco común nivel de motivación entre losempleados. Se afirma que, los valores compartidos y los comportamientoshacen que las personas se sientan bien al trabajar para la empresa; se

asegura que ese sentimiento de compromiso y lealtad provoca, comoresultado final, que las personas se esfuercen más. En ocasiones,algunas creencias que se consideran propias de las empresas queposeen una cultura fuerte inducir a que se perciba el trabajo como unaactividad gratificante. Así, recurriendo a dos ejemplos muy utilizados, seseñala que los empleados se sienten gratamente recompensados cuandose les implica en la toma de decisiones o cuando se reconoce lacontribución que hacen a la organización.

3. Se afirma, también, que las culturas fuertes favorecen el comportamientoglobal de la organización, debido a que generan las estructuras y

controles requeridos, sin necesidad de que se tenga que recurrir a lasasfixiantes burocracias que inhiben la motivación y la innovación.

Este punto de vista ha recibido una amplia aceptación en muchos sectores.Muchos directivos afirman que creen con sinceridad en ese enfoque, enalgunos casos debido a la lectura casual de algunos de los libros sobrecultura de empresas publicados en los años 80 (especialmente The Art ofJapanese Management, de Pascale y Athos, y Corporate Cultura, de DealKennedy). Otros, parece que aceptan la idea debido a que es relativamentefácil encontrar en la prensa especializada claves que confirman la teoría; porejemplo, el caso de Walt Mart, una empresa en la que una cultura muy fuerte

que enfatiza, entre otras cosas, la frugalidad y disposición para el trabajo desu fundador y la dedicación al cliente, ha producido resultadosespectaculares. La teoría es popular, incluso, entre algunos sectoresacadémicos.Este enfoque es importante, por lo menos, por tres razones:Constituyó, probablemente, el primer esfuerzo para vincular la cultura de laempresa con el comportamiento económico a largo plazo de la organización;Puso el énfasis en los efectos que tiene una cultura fuerte sobre la unificaciónde los objetivos, la motivación y el control; yAtrajo la atención de una gran cantidad de personas.



[email protected]


6.3 LOS EFECTOS DE UNA CULTURA FUERTE

La teoría dice que una cultura fuerte conduce a elevados niveles decontinuidad, pero se sabe que también se produce el efecto contrario: altosniveles de continuidad pueden ayudar a crear una cultura fuerte.Lo importante es evaluar hacia dónde dirige una organización o las personasque "tocan sus tambores culturales". Si las personas que están en los nivelesdirectivos lo hacen bien, es lógico deducir que una cultura fuerte ayudara aque el comportamiento de la empresa sea bueno. ¿Pero, que pasa si la

gestión que realizan los directivos no es la correcta? ¿Qué sucede si todo elpersonal corren juntos, agarrados de la mano, en la dirección incorrecta?Incluso Pascal y Athos1 señalan que, en un caso así, la empresa puedeterminar en una posición que se parecería mucho a la del Tercer Reichalemán."

Estos casos sugieren que la cultura fuerte, es decir, que los dirigentesculturales de una empresa pueden llevarla tanto al fracaso como al éxito.Aparentemente, las culturas fuertes pueden incluir tanto elementos que nofuncionen correctamente, como otros igual de vigorosos que funcionen muybien. Las culturas fuertes pueden conducir a las personas (incluso a

personas razonables y lógicas) fuera de la vía correcta. Es posible que, enesta área, sea muy raro que se produzcan casos extremos, pero lainformación sugiere que no son del todo extraños los casos en que esasituación alcanza niveles importantes en muchas empresas.La cultura fuerte, a pesar de que se afirma que genera buenos resultadoseconómicos, el efecto de causalidad puede actuar en ambos sentidos; unabuena continuidad mantenida durante mucho tiempo puede crear oconsolidar una cultura fuerte. Pero, con un nivel de éxito excepcionalmentealto, esa cultura puede llegar a caracterizarse por la arrogancia, la orientaciónhacia el interior, la politización y la burocracia. En un mundo cada día máscompetitivo y cambiante esa clase de cultura, sin lugar a dudas, deteriora los

resultados económicos. Puede ser que los altos niveles directivos seanincapaces de percibir las nuevas necesidades estratégicas de la empresa.Puede, también, provocar que, cuando se decide la implantación de cambiosestratégicos, su puesta en practica este llena de dificultades o que, incluso,se convierta en una meta imposible de alcanzar.

6.4 EJEMPLOS DE UNA CULTURA FUERTE

Algunas empresas han tenido, en gran parte de su pasado, uncomportamiento excelente. Citicorp es un caso típico. En un período de unoscien años, Citicorp pasó de ocupar la posición decimasegunda entre los

1Pascal Richard, y Anthony Athos. The Art of Japanese Management. Simon & Schuster, 1981.



[email protected]


bancos más grandes de Nueva York a ser el banco más grande y fuerte detodo el país. A pesar de que recibió los efectos negativos de la GranDepresión (como le sucedió, prácticamente, a todos los bancos), sus activoscrecieron cinco veces entre 1949 y 1970. En ese mismo período susbeneficios se incrementaron en un 700 %. Sears tuvo tanto éxito que, en losinicios de la década de los años 60, sus operaciones eran cinco veces másgrandes que las de cualquier otro de sus competidores. Coors pasó deocupar en 1959 la cuadragésima posición entre los grandes fabricantes decerveza a la cuarta, en apenas catorce años. General Motors también tuvo

tanto éxito que llegó a ser la empresa mas grande del mundo. Goodyearsuperó a todos sus rivales y se convirtió, dentro de la rama de los neumáticosy productos de caucho, en el líder mundial. Entre 1968 y 1978 K Martincrementó sus ingresos netos en un 600 %. Kroger ocupó una posición quela colocó a mucha distancia de sus competidores en un arrea de tantacompetencia como es la de los supermercados. H. F. Ahmanson creció hastaconvertirse en la organización de ahorros y prestamos más grande del sector.Procter & Gamble llegó a ser la primera empresa norteamericana en el áreade los productos empaquetados de consumo.

Terry Deal y Allan Kennedy 2señalan a Tandem Computers como el ejemplo

típico de una empresa que posee una cultura fuerte. Fue fundada "con unbien establecido conjunto de creencias y practicas de gestión". Se señala quela empresa posee "un organigrama poco definido y muy pocas reglasformales", sin embargo, los empleados se mantienen siempre al margen delas áreas de interés de los demás ("cada cual Juega con sus propios juguetes") y trabajan productivamente "en la misma dirección" debido a la"existencia de reglas no escritas y de conocimientos compartidos".Esa cultura se mantiene debido a que:a) Los niveles directivos dedican bastante tiempo "a entrenar y

comunicar la filosofía de la alta dirección y la esencia de la empresa";

b) Los logros que son consistentes con la cultura "se reconocen en los informes de la dirección, y

c) Existen ritos que simbolizan la cultura, como la "borrachera de cerveza" de los viernes por la tarde.

Todo esto lleva consigo que los empleados sientan que pertenecen a un clubexclusivo. La mayoría desarrolla un gran respeto y lealtad hacia ese club;sentimiento que, con frecuencia convierten en largas y numerosas horas detrabajo duro y productivo.

A pesar de que se encuentra en un sector muy diferente, se dice queNorthwerstern Mutual tiene una cultura tan fuerte como la de Tandem. Cada

2Deal Terry E., y Allan kennedy. Corporate Culture. Addison Wealwy, 1982.



[email protected]


verano, esta empresa del sector de seguros que tiene sus oficinas principalesen Milwaukee recibe en una convención de tres días a sus agentes y alpersonal de las oficinas centrales. El punto central de esa convención es unespectáculo (organizado casi como los de Broadway) en el que las estrellasson el director general y otros miembros del mas alto nivel directivo. Esteespectáculo siempre incluye algunos segmentos en los que se pone elénfasis, de forma bastante visible, en los valores fundamentales de laempresa. También incluye una gran cantidad de reconocimientos y premios alos individuos que han mantenido con éxito esos valores.

Casi con toda seguridad, IBM es la empresa que se ha hecho más famosapor poseer una cultura fuerte. Ya desde tiempos tan remotos como los años30, los empleados de IBM tenían la reputación de ser leales y mantenersebien motivados. Existía un sorprendente alto nivel de consenso sobre laforma en que se debían gestionar los negocios.Esa filosofía de gestión valora, sobre todo:a) Respeto a la dignidad y a los derechos de cada individuo que trabaja

en la empresa; b) Dar a los clientes el mejor servicio del mundo; y c) Realizar todas las tareas con el objetivo de satisfacerlos, siempre de

forma excelente.

Se dice que Tom Watson, padre, es el principal responsable de esta cultura.En 1962, su hijo y sucesor como presidente del consejo de directores, TomWatson Jr., dicto una conferencia en la Universidad de Columbia en la queenfocó el caso especifico de una empresa que posee una cultura fuerte.Watson Jr., dijo: "La filosofía básica, el espíritu y los anhelos de una organización tienen mayor influencia relativa en sus logros que la que puedan tener factores como los recursos tecnológicos o económicos, la estructura de la organización, la innovación y la programación del tiempo. Todas esas cosas tienen una importante participación en el

éxito. Pero, creo, personalmente, que son superadas en importancia por la forma en que las personas que pertenecen a la organización creen en los preceptos básicos de la misma y por la fe que tienen en ellos".

Con frecuencia, las personas que conocen las empresas (que alcanzan todasuna sólida posición en la puntuación de la fortaleza de la cultura y, al mismotiempo, muestran excelentes niveles de continuidad), utilizan la lógica de lateoría para explicar porque esas empresas lo hacen tan bien. Señalan, porejemplo, que el poco sentido común de la dirección compartida que existe enConAgra ha ayudado, de forma importante, al logro de los resultados quemuestra a largo plazo. Dicen que, sin lugar a dudas, el nivel de motivaciónque existe en Wal Mart, que es un producto del liderazgo y la culturaexistente en los niveles mas altos de la dirección, ha alimentado el excelente



[email protected]


comportamiento de la empresa. Aducen, aunque sea con otras palabras, quela teoría de la cultura fuerte parece que funciona bastante bien, por lo menospara esas empresas.



[email protected]


7. CULTURAS ESTRATÉGICAMENTE APROPIADAS (TEORIA II)

La Teoría II establece las directrices que deben seguir la cultura de unaempresa (y sus empleados) para que sea capaz de potenciar la continuidadde la organización. El concepto clave utilizado es el de ajuste.

Este segundo enfoque afirma que el contenido de una cultura, en términos delos valores y comportamientos compartidos, es más importante que su nivelde fortaleza. Afirma, además, que no existe lo que se podría definir, con valor

universal, como un buen contenido cultural; no existe una estructura cultural"ganadora" que funcione y se ajuste a todos los casos. Por el contrario, en laTeoría II, una cultura es buena solo si se "ajusta" a su contexto;entendiéndose por contexto las condiciones objetivas del sector, delsegmento especifico definido en la estrategia de la empresa, o la propiaestrategia seleccionada. De acuerdo con este enfoque, solo las culturas quesean contextuales o estratégicamente apropiadas se pueden relacionar conuna excelente continuidad. Cuanto mejor sea el ajuste, mas alta será lacontinuidad; cuanto peor sea el ajuste, peores serán los resultados.

La Teoría II predice que una cultura caracterizada por un proceso muy rápido

de toma de decisiones y un comportamiento poco burocrático puedefavorecer los resultados en un entorno altamente competitivo y variable, peropodría ser negativa en una empresa tradicional del área de los seguros devida.Asimismo, una cultura en la que los directivos asignan un valor muy alto a unnivel de excelencia en el desarrollo tecnológico puede ser beneficiosa paraun fabricante de computadoras, pero no será la adecuada para una orquestasinfónica. Una cultura que favorezca la toma de decisiones "sobre la marcha"puede ser la adecuada para una pequeña empresa, pero puede ser negativaen una grande. Una cultura en la que las personas valoran la estabilidad delas estructuras jerárquicas piramidales puede funcionar bien en un entorno

poco cambiante, pero será totalmente inadecuada en un sector que cambiamuy rápidamente.

A pesar de que este enfoque tiende a ser muy vago en lo que se refiere a loque es, con precisión, un "buen ajuste", la lógica que lo sustenta no deja deser atractiva. La idea de que una pequeña empresa del área de la altatecnología necesita una cultura diferente a la de un gran banco contienemucho de verdad. Incluso, un estudio aporta bases empíricas, aunquelimitadas, para apoyar esta idea.

No es difícil encontrar ejemplos que, en apariencia, son consistentes con estepunto de vista. El caso de VF Corporation puede constituir un ejemplo típico.Antes conocida como Vanity Fair, esta fabrica de ropa prosperó durante años



[email protected]


en el competitivo mercado de la ropa informal (camisetas, camisasdeportivas, vaqueros). Lo logró siguiendo una estrategia centrada en laelaboración de productos de calidad a bajo costo. Los que conocen laempresa afirman que este enfoque les ayudó enormemente. Al seguir esetipo de cultura, los directivos ponían el énfasis en la disciplina y la calidad(siguiendo directrices fuertemente orientadas a la producción y a laingeniería), valoraban las políticas financieras conservadoras y eran casiobsesivos en todo lo relacionado con el control de los inventarios. A pesar deque resulta difícil imaginar este tipo de cultura funcionando bien en una

agencia de publicidad o, incluso, en una empresa que se dedique a la altacostura, se ajustó muy bien con el entorno competitivo de VF y los resultadoseconómicos logrados a largo plazo fueron impresionantes: entre 1978 y 1984,por ejemplo, los beneficios netos se incrementaron en mas de un 400 %.

Un ejemplo más notorio podría ser el de Swissair, una línea aéreainternacional que posee una cultura en la que los niveles directivos enfatizanel servicio al cliente, ejecuciones a tiempo, buenos equipos, enfoquefinancieros conservadores y un sentido de "parentesco" entre los empleadosque no se esperaría encontrar en una sociedad con un sentido tan alto de lafamilia como el que existe en Suiza. En un sector con exceso de capacidad,

la satisfacción de las necesidades de los clientes es importante para lograrbuenos niveles de continuidad a largo plazo, y la cultura de Swissair ha sidode gran ayuda a este respecto. A pesar de que su cultura difiere en muchosaspectos de la existente en VF, se ajusta bien a la estrategia que ha seguidoSwissair para competir en el ámbito internacional y que se centra en atraer,en primer lugar, a los viajeros de negocios. Con esta cultura, en losturbulentos años 80, la rentabilidad de Swissair se mantuvo en nivelesconsistentemente altos.

Una empresa que se inicie con éxito en el área de la alta tecnología,usualmente tendrá una cultura diferente a la de VF o a la de Swissair. Su

cultura se caracterizara por niveles mínimos de burocracia, relaciones muyigualitarias, un entorno de trabajo "amante" de la creatividad y de laspersonas con talento y un alto grado de interrelación directa en lascomunicaciones internas. Con toda probabilidad, ese tipo de cultura noayudara a un fabricante de ropa informal o a una línea aérea internacional alograr altos niveles de rentabilidad, pero se ajusta muy bien con unaestrategia basada en la innovación, como es la que utiliza una pequeñaempresa tecnológica para superar a competidores mejor establecidos y conuna posición financiera más sólida.



[email protected]


7.1 LAS INVESTIGACIONES SOBRE LA TEORIA II

La investigación realizada por Gordon Donaldson y Jay Lorsch 3a esterespecto es muy reveladora. Ellos estudiaron una docena de grandes y bienconocidas empresas norteamericanas.Entre los patrones que detectaron se encuentran los siguientes:1. Los fundadores son especialmente importantes para establecer una

cultura de empresa que sea consistente internamente y sensible a los objetivos relacionados con las condiciones del entorno (por

ejemplo, que se ajuste al entorno de la empresa); 2. Esas culturas ayudan a los directivos a lidiar con el flujo constante de complejas decisiones que deben afrontar, al permitir que, en función de las condiciones del sector, el proceso de decisión sea más fácil, más consistente y mejor;

3. Si el entorno no cambia radicalmente, una empresa puede seguir operando durante décadas, introduciendo cambios muy pequeños en su cultura;

4. Pero, si un sector cambia de forma importante, los cambios culturales son tan lentos que pueden afectar negativamente a los resultados económicos de la organización.

En los casos que ellos estudiaron, los eventos económicos del entorno teníanque llegar a constituir una verdadera amenaza a la propia existencia de laempresa antes de que sus directivos se plantearan en serio la necesidad deun cambio cultural e, incluso, en muchos casos se necesitó un nuevo directorgeneral para que estructurara lentamente (y con muchos inicios fallidos) unconsenso respecto a lo que debía ser la nueva cultura. La conclusión es queel ajuste entre cultura y entorno puede asociarse con la rentabilidad a cortoplazo, pero no existe una fórmula única que este relacionada con larentabilidad a largo plazo, especialmente en una época en la que el cambioparece ser la norma.

Los defensores de este enfoque creen que existe una correlación negativaentre fortaleza de la cultura y continuidad a largo plazo, ya que las culturasmuy fuertes impiden a las empresas adaptarse a las cambiantes condicionesde sus entornos.En apariencia, creen que las culturas pueden modificarse desde dentro, quizácon cierta dificultad, y que los directivos inteligentes lo harán para mantenerel ajuste adecuado entre la cultura y el contexto.

3Donalson Gordon, y Jay Lorsch. Decision Making at the Top. Basic Books, 1983.



[email protected]


Para comprobar este segundo enfoque sobre la relación cultura y lacontinuidad de la muestra inicial de 207 empresas se seleccionaron 22 pararealizar una investigación mas a fondo. Las empresas seleccionadas fueron:American Airlines, Albertsons, H. F. Ahmanson, Anheuser Busch, ArcherDaniels Midland, Bankers Trust, Citicorp, ConAgra, Coors, Dayton Hudson,Fieldcrest Cannon, Golden West, Hewlett Packard, Northwest Airlines, J. C.Penney, PepsiCo, Shell, Springs, Texaco, Wal Mart, Winn Dixie y Xerox.



[email protected]


8. CASOS DE EMPRESAS PARAGUAYAS

8.2.1 ESCENCIAS S.A.

En el Paraguay la empresa ESCENCIAS S.A. es un buen ejemplo de cómo lacultura incide en el éxito y la continuidad del negocio. Se dedica a laproducción y comercialización de aceites esenciales y perfume industrial. Esuna empresa que cuenta con una administración central que asigna recursosfinancieros a las diferentes áreas de la organización y controla el uso de los

mismos. Tiene dos áreas productivas: la de aceites esenciales y la deperfumería industrial. Los productos se comercializan en el mercado local einternacional. La organización cuenta con quince empleados actualmente. Laproducción se basa en procesos altamente tecnificados.

ESCENCIAS S.A se fundó en octubre de 1990, iniciando sus actividades almercado local e internacional en enero de 1991. El fundador de la empresa,siendo empleado de una empresa familiar realizó el intento deprofesionalizarla, recibiendo rechazo a su propuesta. La propuesta de cambioiba en dirección contraria a los valores de la organización familiar. Estasituación lo motivó para aplicar su visión personal para la creación de

ESCENCIAS S.A.ES importante recalcar que cuando el fundador de ESCENCIAS S.A seresponsabilizó de la comercialización de la empresa familiar la facturaciónrondaba por los U$700.000 por año. Al dejar la organización la facturaciónalcanzaba la cifra de U$ 3.000.000 por año.La empresa ESCENCIAS S.A ha girado alrededor del prestigio personal yprofesional del fundador, una persona reconocida no solo en el mercado localsi no que también en el internacional.La organización se caracteriza por desarrollar conductas profesionales, seautodefinen como fríos o racionales para tomar decisiones.En las áreas productivas existe un fuerte énfasis en la calidad de los

productos, la productividad, los costos y los gastos. Los beneficios delpersonal están relacionados con los ahorros, reducción de desperdicios yeliminación de fallas.El área de comercialización se acentúa la maximización de las ganancias ylos beneficios para las personas involucradas tienen relación con lasutilidades.Las diferentes áreas actúan en forma descentralizada, pues se promociona lalibertad, la independencia y la responsabilidad sobre las decisiones yresultados del trabajo.No se solicita al personal la presencia de los mismos en la organización, seespera de ellos los resultados planificados.



[email protected]


Pude percibir un ambiente abierto, flexible, amigable. Existe una burocraciamínima, los controles son simples y están orientados a obtener informaciónrelevante para la toma decisiones.Las personas que no se adaptan a la cultura deben retirarse de laorganización. Los mensajes culturales se realizan mediante el contactoestrecho existente entre los miembros de la organización.El nivel de facturación en 1991 era de U$ 700.000 y se planea para el año1998 ingresos por valor de U$ 4.500.000. Esto representa un asombrosocrecimiento de 600%.

Al consultar al fundador la razón del éxito de la organización afirmóenfáticamente: " El mercado internacional nos percibe como una organizaciónprofesional" (Haciendo referencia a la calidad, eficiencia, costos competitivos,cumplimientos con los compromisos). Yo afirmaría que también hubo unavisión y un fuerte liderazgo para conducir a la organización al éxito. Estaempresa tiene la cultura ajustada a las necesidades del entorno por lo tantotiene éxito. Algo importante que destacar es que no se fomentó ladependencia hacia el fundador. Actualmente la cultura es tan fuerte que lospropios miembros de la organización independientemente del líder tienencapacidad para mantener el éxito de la organización.También me comentó que estaba preparando su sucesor mediante un

proceso de selección donde participaron los componentes del nivel gerencial.Imagínense los gerentes de la organización han seleccionado a su futuro jefea quien le brindan y le brindarán todo su apoyo.!!!

El estilo de liderazgo fomenta la descentralización, la libertad, laindependencia y la responsabilidad sobre los resultados. En cuanto a laplanificación la dirección brinda un marco de referencia para cada área y lasmismas deben desarrollar sus propuestas de soluciones. Los planes seenmarcan en el corto, mediano y largo plazo.

La empresa actualmente ha superado exitosamente la segunda auditoría

para la certificación de la ISO 9002.

8.2.2 EMPRESA FARMAPAR

Es una empresa dedicada a al producción y comercialización de productosfarmacéuticos en forma directa a través de su red de farmacias y mediantedistribuidores. Forma parte de una empresa multinacional de capitalargentino. Tiene empresas en Argentina, Chile, Paraguay, Bolivia, Brasil.Dispone de distribuidores en América central. La empresa local exporta susproductos a estas empresas.La empresa es exitosa desde el punto de vista de la facturación y rentabilidaddel negocio.



[email protected]


La empresa tiene varias culturas muy bien diferenciadas: la financiera, la demarketing y la de producción.La cultura financiera significa que todas las decisiones deben tomarse conun criterio de costo beneficio. Todos los gastos están previamenteplanificados y se ejecutan rigurosamente siguiendo el plan. Existe el análisisde cómo obtener los mejores resultados por cada dólar invertido, tales comoalargar al máximo los pagos a los proveedores, la negociación de los mejoresintereses en las entidades financieras. Los gastos en todas las áreas de laorganización están planificados, autorizados y controlados por el área

financiera. Esto significa que todas las acciones están orientadas a losmejores resultados financieros sin importar el área.

La cultura de marketing representa el esfuerzo por convencer a laorganización de la importancia de invertir actividades de promoción,impresos, soporte a los gremios y entidades que tienen relación con elnegocio. Existe un lucha constante para lograr el espacio requerido por elárea de marketing.

La cultura de producción hace que sus energías estén orientadas a satisfacerlos requerimientos de marketing en función a los resultados de ventas

fuertemente promocionados por el alto nivel de la organización. Producciónrealiza sus planes pero esta totalmente supeditada a los requerimientos demarketing, a tal punto que ejecuta complicados cambios en su programación.

La lectura e interpretación de esta cultura nos indica que a pesar de que laorganización esta fuertemente orientada a las ganancias existe, comoconsecuencia de la misma cultura, áreas donde la eficiencia debe mejorarse,tales como producción y marketing.La cultura financiera muy fuerte limita las posibilidades de adecuación defunción de marketing y producción a las nuevas realidades. En este momentola alta dirección tiene conciencia de la necesidad de cambio, por lo que hace

dos año s que la esta en un proceso de cambio. Pero cuando los resultadosfinancieros no se dan inmediatamente se cortan las inversiones relacionadascon el proceso de cambio.

8.2.3 EMPRESA NETPAR S.A.

Es una organización destinada a brindar servicios de Internet en el mercadolocal. Es una pequeña empresa muy exitosa, compuesta por quincepersonas. Se caracteriza por ser una organización plana, con un liderazgoparticipativo. Todos los niveles participan en el establecimiento de las metasy objetivos de la organización. Solo el plan operativo y las políticas básicasestán documentadas. Se realizan reuniones periódicas para evaluar losavances, dificultades y acciones a tomar.



[email protected]


La poca cantidad de personas y la cercanía de las mismas influencia en lacreación de un alto grado de comunicación de los problemas diarios. Sepuede afirmar que todos los niveles se interesan, conocen los problemas y seinvolucran en la solución de los mismos.El director de la organización en forma consciente y planificada se preocupade crear y alimentar las características culturales deseadas.Debido a las condiciones del mercado la alta dirección ha considerado lanecesidad de formalizar los valores de la organización mediante laevaluación y análisis de los procesos de planificación, de ingresos de los

clientes, de atención, administrativos, de inversión y revisión de misión yvisión.

8.2.4 EMPRESA ANALAB S.R.L.

Es un laboratorio de análisis clínicos. Presta servicios a clientes directos querecurren al laboratorio, a sanatorios y empresas de seguros de salud.La organización ha sido creada por tres bioquímicos. La organización tienegrandes problemas con sus ingresos y sus gastos, no se la puede calificarcomo exitosa. En este momento el 90% de los ingresos depende de unasolo cliente. La calidad de la atención y de análisis es muy cuestionada por

los clientes y médicos que utilizan el producto. Esto ha generado un impactoen la facturación, reduciendo las utilidades en forma dramática. Las personasde contacto con los clientes no están adecuadamente capacitados, no sabenadministrar los problemas que el sistema organizacional les crea, consultandelante de los clientes informaciones básicas que deberían saber, generandouna imagen pésima a los ojos de los clientes. El área administrativaprácticamente no existe, no se conoce con exactitud los ingresos, los gastos,y las deudas de los clientes. No existe un plan de ingresos y egresos por loque la organización no tiene una dirección hacia donde ir. Las funciones noestán claramente establecidas, las personas tienen más de un jefe que lesdan diferentes orientaciones confundiendo al personal. Existen conflictos

entre los socios sobre la dirección que debe seguir la organización. La granmayoría de los especialistas contratados tienen trabajo en otras instituciones,debido a esto los mismos trabajan solo medio tiempo, afectando lacontinuidad y calidad del trabajo. Algunos empleados son miembrosfamiliares de los dueños, por lo no se puede tomar medidas sobre losmismos. La cultura imperante es la de una organización familiar. La culturaes extremadamente fuerte y difícil de cambiar, debido a que los principios yvalores por los cuales una organización eficiente debe gestionarse están encontra de los valores de la organización familiar. A pesar de que todas cifrasindican a los propietarios que transitan el camino de la desaparición no hanhecho mucho esfuerzo por iniciar un verdadero cambio.



[email protected]


8.2.2 5 EMPRESA CARE S.A.

Se dedica a la comercialización de servicios de salud. El servicio se brinda através del sanatorio para las internaciones, el servicio de atención medica de24 horas por día y siete días a la semana, los laboratorios de análisis internosy externos tercerizados. Todos los años se realiza una jornada deplaneamiento estratégico en donde participan desde los niveles desupervisión hasta la alta dirección. Durante estas jornadas se establecen decomún acuerdo los objetivos y metas relacionadas con los ingresos, los

gastos, las inversiones, los servicios y los niveles de satisfacción de losclientes. La organización tiene en claro su misión y visión. El director de laorganización promociona activamente como modelo y exigiendo los valoresrelacionados con la filosofía de calidad. Cada seis meses la organizaciónrealiza una encuesta para conocer el grado de satisfacción de los clientes.Los resultados son analizados en la alta dirección para tomar accionescorrectivas. También se comparte con los niveles operativos la informacióncon el fin de encontrar en forma conjunta las causas y las soluciones a losrequerimientos planteados por los clientes.Los premios de los niveles operativos, medios y gerencial están relacionadoscon los niveles de satisfacción de los clientes externos, el cumplimiento de

los ingresos, egresos y utilidades planeadas.La organización ha identificado, relevado, mejorado y documentado losprocesos relacionados con la satisfacción de clientes, los procesosrelacionados con los ingresos y los gastos y los que tienen que ver con lamotivación del personal. Esto permite a la organización mantener un altogrado de control sobre los aspectos claves de la gestión empresarial.El director de la organización exige eficiencia a todos los sectores de laorganización, realiza controles y analiza los resultados para mejorarlos.Esta empresa es un buen ejemplo de la importancia que tiene un liderazgofuerte, no solo para mantener si no que también para realizar los cambiosnecesarios.

9. CONCLUSIONES DE LOS CASOS DE EMPRESAS

Tanto los ejemplos de las empresas extranjeras como los de lasorganizaciones paraguayas demuestran la relación existente entre el tipo decultura y, la continuidad, la rentabilidad y el éxito. Los ejemplos indican quelas culturas deben ser apropiadas para cada tipo de negocios en particular.Otras conclusiones extraídas de las experiencias son:1. Los lideres de las organizaciones exitosas tienen una visión y dirección

clara del negocio. Tiene capacidad para incluir a toda la organización ensu visión. Son facilitadores y promotores del cambio. Desarrollan y exigenconductas coherentes con los valores deseados.



[email protected]


2. La planificación se realiza basándose en un marco de referencia brindadopor la dirección y los responsables de las diferentes áreas realizan losplanes y estrategias para lograr los objetivos establecidos. Se fomenta laindependencia y la responsabilidad personal sobre los resultados.

3. Se fomenta conductas relacionadas a la satisfacción de los clientes, lacalidad y la productividad, rápida solución a los problemas, trabajo enequipo y excelente comunicación entre las diferentes áreas

4. Las tomas de decisiones se basan en los planes, la reflexión y el análisis5. El clima de trabajo es amigable, abierto, seguro con comunicación fluida.

El ser humano es considerado el potenciador de si mismo y de laorganización.6. Existe un sistema de reconocimiento y recompensas relacionado con las

conductas deseadas, la satisfacción del cliente, los gastos, los costos ylas utilidades.



[email protected]


10. ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL DEL AREA COMERCIAL DE AUTOPARTES S.A.

10.1 COMPORTAMIENTO DE LA EMPRESA

El mejor año de la organización fue 1996. En el año 1996 se inicio la crisisfinanciera del país y las ventas aumentaron un 3.2% con relación a 1995. Enel año 1997 las ventas cayeron 3% respecto al mejor año que fue 1996. Elpronóstico para 1998 indica que el nivel de ventas se encontrara 21% por

debajo a 1996.La facturación se situara al mismo nivel que 1994. Los stocks inmovilizados,el aumento de la morosidad y la incobrabilidad y el aumento de los costos ygastos no permitieron a la organización recuperar el dinero invertido en lamisma velocidad que su inversión. Las ventas bajaron por lo que la empresarespondió reduciendo sus precios lo que afecto sus utilidades. En algunosmomentos del año 1997 y 1998 la organización tuvo que recurrir al créditopara cumplir con los compromisos con sus proveedores y para pago desalarios. Los gastos financieros se incrementaron como nunca se había vistoen la historia de la organización. Los bancos proveedores de los créditoscomenzaron a cuestionar seriamente la situación de la empresa

Facturación de los últimos años

AÑO 1995 1996 1997 1998VENTAS (U$ 4.992 5.155 5.000 4.066

10.2 ENFOQUE DEL ANALISIS

Debido a la influencia que tienen las estrategias de las diferentes

componentes del Grupo Empresarial, el análisis se realiza en conjunto.

10.3 IDENTIDAD DE LA ORGANIZACION

Existe reconocimiento e identidad con el nombre la empresa. El mercadoatendido por la organización reconoce el nombre y lo relaciona con losservicios que presta la empresa.Aunque cada organización tiene su propia cultura, tienen alguno valorescomunes tales como calidad, servicios, respaldo.Las diferencias culturales generadas por la subdivisión y la diversificaciónhan producido la pérdida de la unidad que se tenía al principio. Cada

organización comunica diferentes logos, símbolos y colores, lo que podríagenerar confusión en los clientes actuales y potenciales.



[email protected]


En la actualidad son reconocidos como los únicos en el mercado para lasolución definitiva de problemas de suspensión. El mercado percibe comouna empresa que brinda soluciones de alta calidad, seria, responsable, quegarantiza sus productos.

La marca está íntimamente relacionada con la suspensión de vehículoslivianos y pesados. También se asocia como "el único lugar donde se puedeencontrar una solución cuando todas las demás empresas fallaron."

10.4 PLANIFICACION Y GESTION EMPRESARIAL

Las diferentes áreas de la organización tienen objetivos definidos, pero no seadministran sobre la base de los mismos. Las actividades implementadas engeneral no se diseñan considerando los objetivos previamente establecidos.

10.5 PARTICIPACION DEL MERCADO

La organización actualmente tiene dominio del mercado en elásticos,accesorios y filtros de la línea de vehículos pesados.

No se tiene dominio en filtros, terminales y amortiguadores para línea devehículos japoneses.

El mercado atendido son las casas de repuestos, los talleres de reparaciónde vehículos pesados, las empresas que brindan servicios de transporte depasajeros urbanos e interurbanos, empresas que brindan transporte de carganacional e internacional.La mayoría de las empresas que compiten con la empresa analizadadireccionan sus esfuerzos de ventas a los mismos segmentos de mercado.Estos tres segmentos representan el 75% de los ingresos de la organización.Cuando los competidores implementan promociones de precios a algunos

segmentos del mercado el impacto en los ingresos de empresa es de un23%.Recientemente la huelga de los transportes públicos no solo afecto susingresos si no que también sus cobranzas.

10.6 COMPETENCIA ENTRE EMPRESAS

Los vendedores de las diferentes empresas compiten por los mismosclientes, esto genera incremento de gastos por visitas, llamadas, ydistribución por menores ingresos. Los salones de venta de las diferentesempresas cumplen la función de venta mayorista y minorista sindiferenciación de precios en la mayoría de las veces. Estos salones deventas no cumplen en forma eficiente la función de cobertura del mercado.



[email protected]


La apertura de sucursales con diferentes nombres ha servido para brindar unservicio más rápido y más cercano. El mejoramiento de la cobertura no haposibilitado el incremento de la penetración del mercado, debido a quecuatro diferentes empresas del mismo grupo están compitiendo por el mismocliente. Esto ha incidido en los niveles de facturación de AREA COMERCIAL.Las empresas cumplen las mismas funciones de mayorista, minoristas ydistribución para atender a los mismos segmentos objetivos encareciendosus costos y confundiendo a los clientes.

10.7 GENERACION Y USO DE LA INFORMACION

La información se consolida en forma central, no está integrada a lasfunciones.La falta de integración, la disponibilidad y forma de la información afecta latoma de decisiones incidiendo en la situación financiera de la organización enforma de exceso de inventario, morosidad, incongruencia entre la informacióndisponible y el stock físico entre otros.

10.8 VISION Y MISION

La visión y misión de la organización está definida y documentada, pero nodeja de ser una declaración de intenciones que no es comprendida niimplementada en los niveles táctico y operativo de la organización.Las actividades, decisiones, planes y estrategias no tienen relación con lavisión y misión de la empresa.

10.9 EXPORTACIONES E INFLUENCIAS

La organización trata de influenciar a través de los gremios empresariales ylos medios masivos de comunicación. Se participa de ruedas de negocios

con empresarios del Mercosur.Se realizan exportaciones de algunos productos en forma esporádica y sinplanificación.La mayoría de las personas que administran estas situaciones son del nivelmedio de la organización o no están debidamente preparadas o no tienen elapoyo adecuado.

10.10 INTENTOS DE CAMBIO

Existen intentos de mejorar las capacidades funcionales de venta y servicios,pero las relacionadas con las finanzas, administración e información sondeficientes.



[email protected]


La función de información no está adecuadamente integrada a las funciones.La función administrativa está centralizada reduciendo su efectividad parauna rápida toma de decisiones en consonancia con la oportunidad y eltiempo.Existen acciones para mejorar la posición competitiva de cada unidad denegocios. La situación económica actual ha influenciado en la perdida decompetitividad de algunos componentes del grupo y de algunas líneas deproductos.

10.11 ESTRATEGIAS No se dispone de un patrón coherente para la toma de decisiones en lasdiferentes empresas que componen el grupo.Cada empresa desarrolla y aplica sus estrategias considerando sus propiosobjetivos y no los del grupo. La mayoría de las veces, esto afecta losresultados de los otros componentes del grupo, convirtiéndose en algunoscasos en una competencia por los mismos clientes.

La intención estratégica está orientada a reforzar a las unidades de negociospor productos y mercados con el fin de mantener el liderazgo en algunos

sectores y lograr nuevos. También existe la intención de incrementar lasexportaciones. En este momento se ha realizado una alianza estratégica conel fabricante de acoplados mas grande del cono sur.

El enfoque estratégico es la clásica identificación de oportunidades y laconcordancia con la posición competitiva de la empresa. La identificación denuevas oportunidades de negocios no se realiza en función a lascompetencias centrales de la organización.Las competencias centrales o únicas de servicios, fabricación, compra,ventas y distribución no se utilizan adecuadamente para identificar nuevosnegocios. Se utilizan para competir entre si mismos.

El enfoque actual es identificar oportunidades de negocios sin considerar lascompetencias únicas requeridas para tener éxito.Las inversiones realizadas antes del 95 aumentaron la capacidad competitivade la empresa. Después de la crisis del 95 las inversiones realizadas eninfraestructura y nuevos productos ha afectado la competitividad comoconsecuencia del inventario inmovilizado, la morosidad y la falta derespuestas adecuadas a los cambios en el nivel gerencial.



[email protected]


11. CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN

En el caso analizado la cultura existente favorece la creencia de que elsuministro de una línea completa de productos es importante para el éxito delnegocio. Sumado a esto, valores como la de brindar los plazos de créditomás largos y flexibles del mercado, disponer la mejor calidad de losproductos y servicios dieron buenos resultados durante 10 años. En el año1993 se identifican los primero indicios del impacto de esta cultura: lacreación de inventario inmovilizado de considerable valor, perdida paulatina

del control de la morosidad, aumento de la incobrabilidad y aumento de loscostos financieros A pesar de las advertencias del sector financiero de laorganización se continuó sin cambios hasta 1995.

Durante 1997 se contrató los servicios de una empresa consultora paraayudar a la organización a desarrollar cambios tendencias a superar lasituación actual. Para mediados del año 1997 todo el mundo conocía losproblemas y sus causas, y sus consecuencias para la organización: sudesaparición para el año 2000. Se desarrollaron soluciones para reducir elnivel de inventario, estrategias para aumentar la cobertura y participación delmercado, se desarrollaron estrategias para disminuir la morosidad y la

incobrabilidad. Pero a pesar de todo faltó voluntad para implementar lo queera obvio para todos. La empresa estaba atrapada en su cultura anterior queya no era válida para el momento que se está viviendo en la actualidad.Tampoco existe un líder con la capacidad para conducir a la organización porun camino adecuado y seguro para su futuro.



[email protected]


12. VARIABLES DE GESTIÓN

Crecimiento del mercado

El análisis de la evolución del mercado es básico para formular las políticascomerciales a largo plazo y el mix de productos de la empresa.

Incremento de las ventas X 100Ventas totales del mercado

Relacionando el incremento de las ventas de la organización y las ventastotales en el mercado da crecimiento de 1,17% durante 1996 con relación alaño 1995. Pero es importante destacar que la caída de las ventas en la líneamás importante (elásticos) fue del 30% con relación a1996. En el ano 1997se tuvo un crecimiento negativo de -1,15% con relación a 1996.

A O 1995 1996 1997 1998CRECIMIENTOMERCADO

N/A 1,17% (-1,55%) (-11%)

Participación en el mercado

La participación del mercado mide el éxito alcanzado en el mercado por laorganización.

Ventas de la empresa X100Ventas totales del mercado

En el cuadro siguiente se indican la participación del mercado desde 1995hasta 1998.

AÑO 1995 1996 1997 1998PARTICIPACIONMERCADO

28,8 30% 40% 30,6%

Compras

La entidad del costo de productos mide el encarecimiento de los costos o ladisminución de los precios de ventas.



[email protected]


Costo de materiales X 100Ventas

Entre 1995 y 1998 la combinación de incremento de los costos de origen y lareducción de los precios aumentó los costos en 9.3%.

A O 1995 1996 1997 1998

COSTO 44.7% 50,9% 53% 54%

Rotación de existencia de materiales

Expresa el número de veces que se consume al año el inventario.

Costo de venta de productos X 100Existencia de productos

A O 1995 1996 1997 1998ROTACION 0.7 0.80 O,9 0,78



[email protected]


13. CAUSAS DEL PROBLEMA

Los paradigmas del nivel gerencial de las diferentes organizaciones generanresistencias al cambio y a la aceptación de la realidad actual. No tienenconciencia de la responsabilidad sobre los resultados, debido a quefundamentalmente no existen consecuencias para los tomadores de lasdecisiones.El liderazgo desarrollado por el fundador de la organización ha favorecido ladependencia de sus colaboradores inmediatos generando pasividad en el

nivel gerencial. Aunque el fundador desea que sus colaboradores tomendecisiones estos no lo hacen debido a la fuerza de la cultura de dependenciaque se ha creado a través de los años.La organización está muy orientada a la venta y no a la utilidad.La organización cuenta con la mayoría de la información relevante para elgerenciamiento basado en los principios de la administración, pero la culturade venta es más poderosa que cualquier principio.Otra característica de los componentes de la organización es que no tienencapacidad para cerrar la brecha existente entre lo que saben y lo que tienenque hacer. Esto genera la falta de implementación de decisiones que hansido discutidas, documentadas y con el compromiso de todos.

El Paradigma fuertemente arraigado es la de vendedor (Stock completo, altacalidad, menor precio, crédito mayor, no bajar costo).

El perfil de los componentes de la organización analizada respondefuertemente a las características del vendedor. Las áreas administrativastales como tesorería, créditos y cobranzas, compras y distribución estánfuertemente influenciadas por los conceptos de ventas promocionados por elnivel gerencial. Se busca dar lo mejor para el cliente sin pensar en lasconsecuencias para la organización. Un ejemplo es la reducción de losprecios de los mejores productos de la organización a precios muy bajos. No

se cobran los costos financieros de los créditos o atrasos.Esta cultura de ventas tan fuerte produce la toma de decisiones no basadasen las informaciones y tampoco existe la exigencia de rendir cuenta de lasacciones y los resultados.Es una cultura que no favorece el análisis de las causas de los problemas,los resultados y las acciones.

El estilo de gerencia es sobre la base de las crisis. Se esperan lassituaciones y luego se reacciona con alguna decisión. La cultura no favorecelas actividades preventivas tales como la planificación, el control, el análisisde las causas y el desarrollo de las soluciones potenciales.



[email protected]


En cuanto a las actividades de marketing, no se conocen adecuadamente lasactividades y precios de los productos de la competencia. Se han hechocuantiosas inversiones en nuevos productos que están inmovilizados o conbaja rotación. Existe actualmente U$ 160.000 en filtros sin movimiento.

Analizando las actividades de ventas se encontró que las fuerzas de ventasprácticamente trabajan mes tras mes con la misma lista de cliente. No existecasi un aumento de la cobertura del mercado. Los vendedores se sientencómodos vendiendo los mismos productos en forma fácil.



[email protected]


14. SOLUCIONES POTENCIALES

Si la organización desea seguir manteniendo la continuidad en el mercadodebería implementar las siguientes acciones.

14.1 LIDERAZGO DIRECTIVO DESARROLLADOR

Considerando el ciclo de vida de la organización, el nivel directivo del áreacomercial aún depende de las decisiones del Líder de la organización, por lo

que propongo un estilo fuertemente directivo pero que en forma paralelaposibilite el desarrollo de las personas para la autogestión.

Reubicación de personal

El gerente del área comercial actual no posee el perfil para conducir uncambio radical en la organización, pero posee un extenso conocimiento delnegocio, por lo que su permanencia es deseable.Actualmente la organización comercial carece de la importante función demedir, canalizar y encaminar los problemas planteados por los clientes. Poresta razón recomiendo la creación de un área Servicio al Cliente para

ubicarlo en el mismo. La alta sensibilidad a los problemas de los clientes, suhabilidad de relacionamiento, el conocimiento del negocio y de los clientes lohace apto para la función.

Sistema de reconocimiento y recompensas

Implementar un sistema de reconocimiento y recompensa relacionado conlas conductas y resultados deseados por la organización, tales como laresponsabilidad sobre los resultados, independencia para tomar decisiones,la implementación de los planes, el análisis y la reflexión para la toma dedecisiones.

El sistema debe considerar como un factor importante la absolutaresponsabilidad sobre los resultados para la continuidad de las personas enlos cargos.

14.2 INTRODUCCION DE LA FUNCION ADMINISTRATIVA

La organización comercial se caracteriza por ser muy orientado a facilitar elnegocio con los clientes en desmedro de las consecuencias financieras parala empresas Por lo tanto recomiendo la implementación de una gerenciaadministrativa fuerte, con responsabilidad en la planificación de ingresos yegresos, control y autorización de créditos para los clientes.



[email protected]


14.3 PROMOCION DE PRODUCTOS "C" SIN MOVIMIENTO

Los productos "C" por definición son los que no tienen movimiento por elperiodo de un año. En el caso analizado el inventario sin movimiento fuecreado para satisfacer necesidades identificadas por las fuerzas de ventas,por lo que se asume la existencia de un mercado potencial.Se recomienda armar conjuntos de productos con mucho movimiento conítems de poco o ningún movimiento a precio de costo con el fin de recuperarel capital invertido.

Involucrar a las fuerzas de ventas en talleres con el objetivo de desarrollarideas en conjunto para reducir drásticamente los productos sin movimientos.

14.4 IMPORTACIONES

Un cierto porcentaje de las importaciones, de nuevos productos, se harealizado inducidos por los éxitos de los mismos en mercados mássofisticados, por lo que se recomienda realizar importaciones solo en base alplan de ventas no sobre el histórico.

14.5 IMPLEMENTACION FUNCION DE MARKETING

La organización actualmente carece de la función y los conocimientos deMarketing necesarios para el momento competitivo que está viviendo elmercado local. Esta situación genera una desventaja, pues la organizaciónno tiene en claro la dirección a seguir en cuanto a estrategias de marketing.Se recomienda la creación de la función de Marketing incorporando unprofesional de alto nivel. Esto podría generar influencias para cambiar lasituación de la organización.

14.6 CREDITOS Y COBRANZAS

Implementar rigurosamente las políticas y procedimientos de crédito ycobranzas.Establecer lista de clientes a quienes suspender el crédito y límite de crédito.Reunión periódica de los vendedores y cobradores para analizar lascobranzas.Responsabilizar al vendedor por cobro al cliente (cobrador como servicio alvendedor)

14.7 PLANIFICACION

La organización realiza una reunión anual con el fin de realizar laplanificación estratégica, en donde se fijan las metas, objetivos, estrategias



[email protected]


de cada componente. La gran falencia de la organización consiste en la faltade habilidades para implementar y dar seguimiento a los planeado. Laplanificación se convierte en un documento que no tienen vida.

Se recomienda desarrollar un sistema para la implementación y seguimientode planes como un valor prioritario para la empresa e identificar lasconductas observables que demuestren el hecho deseado.

15. CONCLUSIONES

Los ejemplos, presentados tanto de empresas internacionales comonacionales demuestran con claridad la estrecha relación entre la cultura y lasposibilidades de supervivencia de la organización. El ejemplo de laorganización que creó una fuerte cultura apropiada para momentos establesy predecibles, pero no adecuada para momentos de crisis, y la que creo unacultura en forma deliberada para tener éxito, demuestran la relación existenteentre los valores y la continuidad y éxito de la empresa.Se ha observado que el éxito de la organización tiene relación con seisfactores:

Liderazgo, la planificación, el estilo o sistema de toma de decisiones, el clima de la organización, las conductas de los miembros de la organización y sistema de reconocimiento y recompensas.Referirse a las conclusiones de las empresas paraguayas.



[email protected]


Bibliografía

Adizes Ichak. Ciclos de vida de la organización. Diaz Santos, 1994.Blanchard, Ken y Terrry Waghorn, Jim Ballard. McGraw-Hill, 1996.Beckard, Richard y Wendy Pritchard. Norma, 192-92.Collins, James C. y Jerry I. Porras. Empresas que perduran. Norma, 1995.García, Salvador y Shimon Dolan. La dirección por valores. McGraw-Hill,1997.Nadler, David A. y Marc S. Gerstein, Robert Shaw y Asociados. Granica,

1992.Noer, David M. El cambio en las organizaciones. Prentice Hall, 1997.Kotter, John y James L. Heskett. Cultura de empresa y rentabilidad. DiazSantos, 1995.Pascale Richard, y Anthony Athos. The Art of Japanese Management. Simon

& Schuster, 1981.Deal Terry E. y Allan A. Kennedy. Corporate Culture Addison Wesley, 1982

Donaldson Gordon y Jay Lorsch.Decision Making at the Top. Basic Books,1983.

la cultura de la organizaciÓn y la continuidad

Documents