La comunicación interna para combatir ladesinformación dentro la empresa

Amaia Arribas Urrutia∗

Introducción

La comunicación interna es algo que existeo no existe. No hay medias tintas. La situ-ación ideal en muchas empresas sería la dehacer desaparecer la figura del director decomunicación. Esto indicaría que la comu-nicación interna está tan interiorizada, quela comunicación y la información fluye portoda la organización formando parte de laempresa, y que ya no sería necesaria su exis-tencia. Pero sucede todo lo contario. Cadavez más se hace necesario un departamentoque se ocupe exclusivamente de la comuni-cación interna en la empresa, y que sea capazde que todos los empleados dispongan de lainformación adecuada para realizar su tareadentro de la organización. Según Somoza,"cada vez aparece con más fuerza, la preocu-pación de las empresas por contar con unossistemas organizados, ágiles y fluidos de co-municación entre la dirección y el personal,a través de los canales que, de acuerdo consus características, se establezcan y que ha-gan posible que las personas .... () puedansentirse más involucradas en sus actuacionesde cada día. Sin duda la comunicación in-terna permite conocer no sólo el momento

∗Realiza su Tesis Doctoral financiada por el De-partamento de Educación, Universidades e Investiga-ción del Gobierno Vasco.

presente, sino también el horizonte de futuro,lo que crea un clima de confianza, motiva-ción e ilusión".

1 El valor de la comunicacióninterna

La comunicación debe considerarse deforma integral, aunque se potencien y tenganvida propia sus múltiples facetas. Una delas definiciones más sencillas de comunica-ción la establece Elías Ramos Corrales, Di-rector de Comunicación de Imagen de CajaMadrid, que la considera como una simpletransferencia de información, ideas, com-prensión entre personas (Garrigós, 1996:16). Pero si la definición es sencilla, lograrrealmente esa comunicación es una tarea di-fícil, ya que requiere una metodología, unaorganización y una estrategia cada vez máscompleja, a medida que se avanza hacia unacomunicación corporativa La comunicacióninterna genera valor dentro de la empresa.Para ello, es conveniente analizar la cadenade valor en una organización y descubrir enqué fases la comunicación interna aporta unvalor añadido. Siguiendo el modelo de Mi-chael Porter, se encuentran contribuciones ala cadena de valor a través de las siguientesactividades (Andreu Pinillos, 1998: 59):

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1. En la infraestructura de la empresa exis-ten los centros de servicios corporati-vos de comunicación (documentación,información, asesoría, formación... ), yla divulgación de las facilidades de laempresa.

2. En la gestión de los recursos humanos,la divulgación del plan de carreras pro-fesionales y el afianzamiento de la cul-tura y los valores organizativos.

3. En cuanto al desarrollo de tecnologías,la creación de un sistema de informa-ción de comunicación interna (SICI)que integre todos los bancos de datos dela empresa.

4. En la sección compras, el banco de da-tos: proveedores (especialidades, pre-cios, plazos, etc).

2 El departamento decomunicación interna y susfunciones

La creciente valoración del manejo de la in-formación ha dado lugar a la creación enmuchas organizaciones de un Departamentode Comunicación Interna, dentro del ámbitode los temas que tradicionalmente se ha lla-mado de personal. Este departamento tienecomo objetivo facilitar las comunicacionescolectivas, procurando con su actividad unintercambio rápido y preciso de las informa-ciones necesarias o convenientes para la bu-ena marcha de la organización (Lucas Marín,1997: 139). Una función general del depar-tamento de comunicación es la del conoci-miento de algunos hechos y situaciones queson patrimonio de toda la organización. La

divulgación de estos conocimientos y la con-ciencia de su carácter público interno es laque da lugar a una base de diálogo y dificultalos rumores. La mejor manera de concretarel objetivo de un departamento de comunica-ción es referirse a sus funciones. Estas se hanidentificado a menudo con el Director de Co-municación (dircom), surgida en el ámbitode las necesidades de coordinación de losdistintos tipos de comunicación que se hacennecesarios en cualquier empresa moderna:comunicación descendente, ascendente y ho-rizontal.

2.1 Comunicación descendenteLa primera función de un departamento decomunicación es conseguir una informacióndescendente adecuada, haciendo llegar desdela dirección a los últimos eslabones de la je-rarquía los aspectos más relevantes de la cul-tura empresarial, las informaciones más es-pecíficas de su política y una visión de lasdificultades internas y externas que deben su-perarse en cada momento. La comunicacióndescendente es la que va desde la direccióna los demás miembros de la organización si-guiendo la línea jerárquica. Tiende a ser con-siderada como la forma natural y espontáneade transmitir la información en la empresa.Es más fácil que un empleado esté atento arecibir información del jefe que al revés. Lacomunicación desde la dirección tiende a serconsiderada más interesante, por ello, el pro-blema puede ser el exceso de informacióndescendente, sin que se haya realizado la ne-cesaria elección y adecuación a los recepto-res.

Las funciones de la comunicación des-cendente son: enviar órdenes múltiples a lolargo de la jerarquía; proporcionar a los mi-

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embros de la empresa información relacio-nada con el trabajo realizado; facilitar un re-sumen del trabajo realizado y adoctrinar a losempleados para que reconozcan e internali-cen los objetivos de la organización.

Los problemas con los que se encuen-tra la comunicación descendente son quemuchas organizaciones saturan los canalesde comunicación descendente sobrecargán-doles de mensajes, y dando como resultadoórdenes que pueden confundir y frustrar a lossubordinados; la dirección dan a menudo asus subordinados órdenes contradictorias yexcluyentes, causándoles confusión y ansi-edad; además es poco clara, muchas órde-nes son comunicadas con prisas y vaguedad;puede haber comunicaciones en serie o for-mando una cadena de mensajes en un sen-tido, que va de un individuo a otro sin la se-guridad del feedback, con la siguiente dis-torsión acumulativa. La comunicación des-cendente puede reflejar la falta de considera-ción de los superiores hacia sus subordina-dos, con mensajes repetitivos que implicanfalta de confianza en los receptores.

2.2 Comunicación ascendenteUna segunda función es la información as-cendente, difícil en las organizaciones tra-dicionales por la estructura jerárquica impe-rante, y más complicada todavía en las mo-dernas en el sentido de que se generalizan lascomunicaciones mediadas. El propósito eshacer llegar a los responsables una informa-ción general sobre el personal de la empresaen su sentido más amplio, esto es, desde pro-mover e institucionalizar unos cauces adecu-ados que inciten a informar hacia arriba (bu-zones de sugerencias, participación en susperiódicos...). Fluye desde los miembros de

más bajo nivel hacia los de más alto nivel.Suele ir acompañada de muchas dificultadesque la hacen en la práctica inexistente. Encada nuevo escalón de ascenso de una infor-mación se encuentra con una competencia demensajes, que intentan subir por un cauceprogresivamente más estrecho. La aperturade la vía comunicativa ascendente está ba-sada en una adecuada planificación y en unmétodo de selección de la información deinterés. Las funciones de la comunicaciónascendente son: proporcionar a los directi-vos el feedback necesario sobre los asuntosy problemas actuales de la organización; seruna fuente primaria de retorno informativopara la dirección, que permita determinar laefectividad de su comunicación descendente;aliviar las tensiones al permitir a los emple-ados de nivel inferior en la empresa com-partir información relevante con sus superio-res y estimular la participación y el compro-miso de todos.1 Los canales de comunica-ción ascendente tienen los problemas de fa-cililtar el excesivo control por parte de la di-rección; provocar el enfado del director cu-ando el mensaje es desagradable, así a me-nudo, solo se comunican a los jefes los men-sajes favorables, lo que provoca el aislami-ento de los ejecutivos; la poca receptividadde los directores; y la insuficiencia de cana-les.

2.3 Comunicación horizontalLa comunicación horizontal es la que se daentre las personas consideradas iguales en

1Cada vez se pone más énfasis en la importanciade la comunicación ascendente, al insistir en que losindividuos que ocupan los niveles más bajos de la je-rarquía son los que tienen más datos para conseguiruna adecuada toma de decisiones.

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la jerarquía de la organización. Esta situ-ación puede darse a distintos niveles, aun-que la más estudiada es la que se da en lasrelaciones entre pares a niveles directivos,por la mayor repercursión para toda la em-presa y porque hasta ciertas posiciones jerá-quicas, una buena parte del trabajo consistesolamente en comunicarse. Las principalesfunciones de la comunicación horizontal sonla de facilitar la coordinación de tareas, per-mitiendo a los miembros de la organizaciónestablecer relaciones interpersonales efecti-vas a través del desarrollo de acuerdos implí-citos; proporcionar un medio para compar-tir información relevante de la empresa entrecompañeros.

Los problemas relativos a la comunicaciónhorizontal se debe en ocasiones a la falta deinterés de los interesados, por la falta de ti-empo de los empleados que no pueden co-ordinar su propia área. También la ausenciade canales establecidos hace que se relegueneste tipo de comunicaciones al ámbito infor-mal.

3 La política de comunicación

El Departamento de Comunicación internatiene unas responsabilidades generales comoson la de diseñar, dirigir e impulsar el pro-grama de comunicación interno aprobadopor el máximo órgano ejecutivo. Pero ade-más, debe actuar como portavoz oficial dela empresa frente al conjunto de la organi-zación en todos aquellos temas de carácterglobal o corporativo. La política de comuni-cación debe ser simple, sencilla y clara, peroel diseño estratégico debe tener siempre encuenta la disparidad de receptores de una ac-ción comunicativa. Hay que insistir en lanecesidad de que el diseño de la estrategia

de comunicación debe verse plasmada en unplan que establezca objetivos y plazos al ti-empo que planifica acciones. Unas accionesencaminadas a conseguir unos objetivos em-presariales mediante una estrategia, que hade pasar por:

1. Asignar la responsabilidad de comuni-cación.

2. Definir la política de comunicación ycrear una cultura comunicativa dentrode la organización como instrumento degestión empresarial.

3. Identificar a los destinatarios.

4. Diseñar los canales y soportes de la co-municación.

5. Establecer y dotar a la unidad de comu-nicación de los medios que le son nece-sarios para llevarlos a la práctica.

6. Fijar objetivos anuales y establecer me-canismos de control y seguimiento.

La implantación de un plan de comunica-ción interna en una organización precisa portanto de la observación de un metodologíaespecífica, así como esquematizar en el ti-empo las acciones a acometer. Un elementoclave de todo el proceso es la realización deun análisis del clima social en la empresa,cuyo objeto es el conocer las deficiencias eneste aspecto, y decidir qué tipo de mensajeshay que transmitir y qué soportes se han deutilizar.

Así pues, no cabe duda que una adecuadapolítica de comunicación es imprescindiblepara el buen funcionamiento de las empre-sas. Cuando existen problemas de comunica-ción, se produce una modificación en la ac-

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titud de los trabajadores tanto hacia su pro-pio trabajo como hacia la misma empresa.Esto se explica porque, al no existir buenainformación o ser ésta insuficiente, se pro-duce una sensación de abandono que desmo-tiva profundamente al trabajador.

Por el contrario, la información veraz,transparente y periódica incrementa la dispo-sición individual al trabajo, mejora las rela-ciones entre los directivos y los empleados.Antes de empezar, se debe hacer un estudioprevio sobre cúal es la situación de comuni-cación en la empresa (auditoría de comuni-cación), su deficiencias a este respecto, y de-cidir en consecuencia, qué tipo de mensajesse ha de transmitir y cuáles son los soportesmás idóneos.2 Por tanto, esta primera faseconsiste en la presentación del plan de co-municación a los responsables de la empresay la formación en comunicación en todos losniveles, y finalmente, la puesta en marcha delos soportes de comunicación. Pero, no todoacaba ahí, porque no hay que olvidarse dehacer un seguimiento y un control del plande comunicación mediante cuestionarios declima laboral y entrevistas con los respon-sables. Garrigós afirma que sin un compro-miso, ninguna acción interna que se planteela empresa podrá llegar a materializarse, alconstituir en sí mismo el principal obstáculo.

2Para tener una oportunidad de eficacia, la comu-nicación interna ha de materializarse en un plan quesiempre ha de estar apoyado por el equipo directivo.Para ello, es necesario que sea consciente de las venta-jas de tipo económico como la mejora del clima labo-ral. Una vez logrado esto, ya se puede entrar a diseñarel plan de comunicación, empezando por determinarel contenido de los mensajes a transmitir, averiguarlos aspectos sobre los cuales hay más demanda de in-formación y estudiar el plan de publicaciones (tantolas periódicas como las puntuales)

Son muchos los motivos que impiden laaplicación efectiva de las políticas de co-municación, pero entre ellos quizás la másimportante es la falta de compromiso explí-cito de la dirección. Entre los motivos po-dría citar: la cultura de la empresa; el incre-mento de las estructuras organizativas de laempresa; un fuerte aparato burocrático; la ri-validad entre las distintas unidades funcio-nales, que hace que cada una opere de formaaislada; poca capacitación de los mandos in-termedios, lo que les lleva a no comprenderla importancia de transmitir la información ono saber cómo hacerlo; el uso de medios ysoportes insuficientes... .

4 El director de comunicación

La mayoría de las investigaciones sobre lainformación en la empresa se ha centrado enel estudio del comportamiento de los directi-vos, cuya actividad es fundamentalmente deorden informacional. Según Mitzberg, losprincipales roles de un directivo son el in-terpersonal (relacionarse con las personas derango inferior, similar o superior), informa-cional (absorber y utilizar información in-terna y externa) y el decisional (tomar deci-siones, ya sean tácticas o estratégicas), todosellos consistentes en último extremo, en elmanejo de la información. Existen decenasde definiciones de los que debe ser un direc-tor de información. Si debe ser un superin-formador, cuya orientación básica sea la in-formación y dispone de unos limitados cono-cimientos de las tecnologías de la informa-ción o un superinformático. Wilson (1989)aporta algo de luz sobre esta confusión so-bre su capacidad y formación técnica, y de-fine la gestión de información como la ges-tión de los recursos de información de una

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empresa mediante la adecuada utilización detecnologías de la información. El director deinformación debe ser alguien que sepa apli-car los potenciales brindados por las tecno-logías de la información a la gestión efectivade los recursos de información de la empresa(Cornellá, 1995). Herring (1991) define aldirector de información como un directivode la empresa con responsabilidades sobrela gestión estratégica de la información (ma-nagement), los sistemas de información y elpersonal de información. Taylor (1979) ha-blaba del profesional de la información conla capacidad de diseñar, manejar y gestionarsistemas y vicios para la creación, organiza-ción, movimiento y uso de mensajes de re-levancia para las necesidades de los emplea-dos. El director de recursos de informacióndebe poseer por lo menos tanto una forma-ción en información como en tecnologías dela información.3 Las cualidades de un direc-tor general de información son:

1. Formación y orientación de analista.

2. Fomento de la tecnología de la informa-ción como agente de transformación, enel sentido de que crea una ventaja com-petitiva respecto a otras empresas.

3. Aportación más allá del departamentode TI.

3El papel de los directores de comunicación cam-bia radicalmente. Los mandos intermedios puedenverse amenazados, en términos de comunicación, pu-esto que la tecnología de la información posibilita, porejemplo, que el presidente de la compañía comuni-que directamente con los empleados, ya sea a travésdel correo eléctrónico o de una videoconferencia. Deesta forma, la tecnología de la información hace po-sible una respuesta mucha más rápida del directivoal empleado y viceversa, y los mensajes estrátegicosquedan menos diluidos

4. Integración de la TI en la planificaciónempresarial. Para incrementar el cono-cimiento del valor de la TI es muy im-portante los informes periódicos y ge-nerales sobre los resultados de la em-presa, que añaden valor obtenidos gra-cias a las TI. También mediante el em-pleo de técnicas de márketing para ele-var la conciencia del valor de la TI.

En realidad, todas estas característicastambién son aplicables al directivo, con ladiferencia de que se le exige al director ge-neral de información un conocimiento de lasTI que puedan ser valiosas para la empresa.¿Qué formación, habilidades... debe tener ungestor de recursos de información?. En losEstados Unidos se le llama Director de Re-cursos de Información, aunque no está clarosi se trata de una manera de sustituir los tí-tulos anteriores por uno nuevo, o si realmetese trata de una nueva función, con respon-sabilidades sobre todas las áreas operativasen las que la principal actividad es el ma-nejo de la información. Tampoco está clarosi el gestor de recursos de información4 esuna especie de superbibliotecario, es decir,alguien que básicamente trata del contenidode la información (los libros, revistas...), oes más bien un superinformático cuyo come-tido principal es velar por el continente de la

4Se debería sensibilizar al director de informaciónsobre las posibilidades del recurso información, encualquiera de sus presentaciones (información ambi-ental, interna o corporativa). Para ello, podría resultarútil tratar los temas de gestión de recursos de infor-mación, técnicas de organización de la información,psicología del usuario de esa información, fuentes deinformación internacional en bases de datos en línea,inteligencia corporativa, métodos de investigación yelaboración de información, evaluación de la calidadde la información, políticas de información y econo-mía de la información.

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información (las máquinas). Es difícil deter-minar desde qué lado se llega al estatus degestor de recursos de información, si desdeel lado de la información o desde el de lastecnologías de la información

5 Información, comunicación yorganización

La importancia que ha adquirido la comuni-cación en la empresa ha hecho que sea im-prescindible una red de comunicaciones enla organización. Se considera que existe unared cuando hay una agrupación de miembrosde la organización en función de unas facili-dades de comunicación.

Dado que la inmensa mayoría de la comu-nicación en las organizaciones puede clasifi-carse como informal, es lógico que sean losmodelos informales de organización los quesirvan de base para crear las redes de comu-nicació.5 Por eso, al identificar las formas

5Los investigadores Watts y Strogatz han desar-rollado el modelo matemático de “mundos pequeños”(small worlds), que puede ser de gran eficacia paraaumentar el uso inteligente de la información en laorganización. Una empresa puede organizar las re-laciones de sus empleados de dos maneras: la másjerarquizada consiste en organizar a los trabajadorespor departamentos, de forma que las comunicacionesentre los individuos se limitan al interior de esos de-partamentos, excepto cuando se hace por los conduc-tos oficiales; y por otro lado, la red caótica donde cadaindividuo se comunica con otros de la empresa de ma-nera totalmente aleatoria. La aportación del modelomatemático de “mundos pequeños” a estas formas deorganización consiste en introducir algunos “atajos”(shorcut) manteniendo el orden jerarquizado (organi-zados por departamentos). Estos atajos permiten co-nectarse a las personas que están en la red con otrasque no están en su departamento. Los resultados sonespectaculares si los atajos están bien seleccionados:se disminuye el número de intermediarios, y todo ello

de redes de comunicación, se ha llegado a unesquema similar a las formas de agrupami-ento informal vistos (natural, familiar y to-tal), abriendo la posibilidad a relaciones pu-ramente interpersonales. Podemos hablar detres tipos de redes:

1. Redes de sistema total, que trazan elmapa de modelos de comunicación através del conjunto de la organización.

2. Redes de grupo, que identifican a gru-pos de individuos que comunican másentre ellos que con otros miembros dela organización.

3. Redes personales, formadas por indivi-duos que interactúan a menudo con unmiembro dado de la organización. Dostemas a tener en cuenta en el estudiode una red es su integración y su aper-tura. La apertura hace referencia al nú-mero máximo de conexiones de la redy su entorno, sea éste interno o externo.Desde el punto de vista de la comuni-cación interna es más interesante la in-tegración, que hace referencia a la exis-tencia de fuertes lazos entre los compo-

sin que se resienta la cohesión local de la red, es de-cir, continua la comunicación con aquellos que estáncerca. Eso sí, si el número de atajos es desorbitado,podemos llegar a la red caótica, la opuesta a la jerar-quizada que antes he nombrado. Por tanto, estimu-lar la aparación de atajos en la empresa contribuye aun mejor fluir de la información en la misma. Estemodelo tiene similitud con el modelo de los “gate-keepers” de Tom Allen, que consite en personas queintroducen informalmente información externa en laempresa, y aunque no son ellos quien la utilizan, tie-nen la virtud de distribuirla a quien sí puede hacerlo.Los dos modelos aseguran que un conjunto moderadode personas bien conectadas, que superen las barrerasjerárquicas, sirven de gran ayuda para la gestión delconocimiento en la empresa.

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nentes de la red, lo que sugiere un inter-cambio de poca información de interés,pues la gente que no interactúa entre síhabitualmente suele tener más informa-ción nueva para transmitir.

6 Conclusión

La comunicación interna no es un fin en símisma sino que es un medio para obtenerlos objetivos corporativos. Para alcanzarlosse hace imprescindible el diseño y desarrollode un Plan de Comunicación Interna. Esnecesario que las empresas traten la informa-ción como un activo (que hay que gestionar)y un recurso (que hay que aprovechar), enlugar de seguir considerándola como unmero soporte de sus distintas actividades.La comunicación interna es un indicadorde modernidad de la cultura corporativa dela empresa. Dada la importancia de la ges-tión de los recursos humanos es necesariocontar con mecanismos de información ycomunicación verticales y horizontales queacorten las distancias entre los departamen-tos, funciones y categorías. El problemacon el que choca este cambio cultural esla evaluación de los frutos intangibles, esdecir, es difícil evaluar la productividadgracias a la comunicación interna. Por ello,es mejor medir su eficacia en términos delo que se puede perder o dejar de ganar conlos instrumentos de comunicación interna,más que en términos de beneficio puro yduro. Para ello, no hay que olvidar el papelactivo que juegan las nuevas tecnologías dela comunicación para la correcta transmisiónde la información dentro de la empresa.

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