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MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD ENFOCADO EN LA
NORMA ISO 9001-2008 PARA INCREMENTAR LA COMPETITIVIDAD DE LA
EMPRESA SAS OCUPACIONAL
JOSE RODRIGO CIFUENTES VALENCIA
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2012
MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD ENFOCADO EN LA
NORMA ISO 9001-2008 PARA INCREMENTAR LA COMPETITIVIDAD DE LA
EMPRESA SAS OCUPACIONAL
JOSE RODRIGO CIFUENTES VALENCIA
Trabajo de Grado, para recibir el título de Ingeniero Industrial
Janet Lorena Torres, Directora de Trabajo de grado,
Docente de tiempo completo USB
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
Nota de Aceptación
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
___________________________
Firma del Presidente del jurado
___________________________
Firma del jurado
___________________________
Firma del jurado
Agradecimientos
En primer lugar entrego mis agradecimientos
totales a un ser que es el encargado de brindar
salud y éxitos a toda mi existencia, este
agradecimiento es para Dios Por brindarme un
nuevo amanecer cada día, y por bendecirme con
una hermosa familia que día a día han sido un
apoyo fundamental en el duro caminar de la
vida.
A mis padres Agradezco la lucha incansable, la
paciencia y el acompañamiento en cada una de
las etapas de esta carrera, por hacer de este
hombre una persona de bien y de lucha
constante, por enseñarme que los sueños se
logran si se tiene perseverancia y que en cada
escalón del camino siempre habrán tropiezos y
caídas pero que lo más importante es tener la
fuerza suficiente para levantarse.
A la ingeniera Janeth Lorena Torres Agradezco
su aporte de conocimiento, experiencia y por
ser una excelente guía en este proceso.
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCION ............................................................................................................. 11
1. TITULO .................................................................................................................... 12
1.1 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA .................................................................................. 12
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................................... 15
1.3 JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ........................................................................... 15
1.4 ALCANCE DEL PROYECTO ...................................................................................... 17
2. OBJETIVOS ............................................................................................................. 18
2.1 OBJETIVO GENERAL .................................................................................................. 18
2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS ........................................................................................ 18
3. MARCO DE REFERENCIA ...................................................................................... 19
3.1 MARCO TEÓRICO ........................................................................................................ 19
3.2 MARCO CONCEPTUAL ............................................................................................... 23
4. ASPECTOS METODOLÓGICOS ............................................................................. 33
5. CRONOGRAMA DE TRABAJO PARA LA IMPLEMENTACION DEL PROYECTO 34
6. LA EMPRESA .......................................................................................................... 35
6.1 RESEÑA HISTORICA ................................................................................................... 35
6.2 PRODUCTOS ................................................................................................................. 35
6.2.1 Administración Outsourcing en salud ocupacional. .................................. 35
6.2.2 El Plan Mínimo Legal de Salud Ocupacional. ............................................... 38
6.2.3 Asesoría especializada. ...................................................................................... 38
6.2.4 Formación y Entrenamiento. ............................................................................. 40
7. DIAGNOSTICO ........................................................................................................ 42
7.1 Situación actual del SGC de Sas Ocupacional frente a los requisitos de la
NTC ISO 9001:2008 .................................................................................................................. 42
7.1.1 Análisis situación actual. ................................................................................... 42
8. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS ...................................................................... 49
8.1 APROVISIONAMIENTO DE RECURSOS. ................................................................ 49
8.1.1 Clientes. .................................................................................................................. 49
8.1.2 Control Proveedores. .......................................................................................... 56
8.2 AMBIENTE DE TRABAJO ........................................................................................... 57
8.2.1 Cambios de infraestructura. .............................................................................. 58
8.2.2 Identificación de procesos y responsabilidades. ........................................ 63
8.3 MEJORA ......................................................................................................................... 70
8.3.1 Documentación de Acciones Correctivas y/o Preventivas. ............................. 70
8.3.2 Auditorías Internas. ................................................................................................ 70
8.3.3 Medición y análisis de procesos. ......................................................................... 71
9. CONCLUSIONES ..................................................................................................... 75
10. RECOMENDACIONES............................................................................................. 77
11. Bibliografía ............................................................................................................ 155
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1 Índice de Satisfacción de Clientes ............................................................ 13
Tabla 2 Índice de Quejas y Reclamos ................................................................... 14
Tabla 3 Calificación Diagnostico de Norma ........................................................... 42
Tabla 4 Cumplimientos de la empresa frente a ISO 9001 ..................................... 43
Tabla 5 Cumplimientos de la empresa frente a numeral 6. Gestión de recursos ... 44
Tabla 6 Ingresos promedio por ARP´S .................................................................. 45
Tabla 7 Cumplimiento de la empresa frente al numeral 8. Medición, Análisis y
Mejora .................................................................................................................... 47
Tabla 8 Tiempos de Respuesta ............................................................................. 51
Tabla 9 Calificación de Servicios de Asesores mes de Agosto 2011 ..................... 52
Tabla 10 Índice de Quejas y Reclamos ................................................................. 53
Tabla 11 Índice de Satisfacción de Clientes .......................................................... 55
LISTA DE GRÁFICOS
Pág.
Grafico 1 Índice de Satisfacción de Clientes .................................................................... 13
Grafico 2 Índice de Quejas y Reclamos ........................................................................... 14
Grafico 3 Cumplimiento del Sistema de gestión de Calidad ............................................. 43
Grafico 4 Cumplimiento del Numeral 6. Gestión de los recursos ..................................... 44
Grafico 5 Cumplimiento del Numeral 8. Medición, Análisis y Mejora ................................ 47
Grafico 6 Tiempos de Respuesta en días ........................................................................ 51
Grafico 7 Índice de SQR .................................................................................................. 54
Grafico 8 Índice de Satisfacción de clientes ..................................................................... 55
Grafico 9 Relación entre Calidad y Productividad ............................................................ 57
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1 Relación Satisfacción de Clientes ............................................................ 20
Figura 2 Mejora Continua del Sistema de Gestión de Calidad .............................. 26
Figura 3 Relación de Servicios Outsourcing .......................................................... 37
Figura 4 Recepción ................................................................................................ 58
Figura 5 Salón de Capacitación ............................................................................. 58
Figura 6 Comercial y Calidad ................................................................................. 59
Figura 7 Gestión Humana y Contable .................................................................... 60
Figura 8 Prestación del Servicio ............................................................................ 60
Figura 9 Sala de Asesores ..................................................................................... 61
Figura 10 Áreas Comunes ..................................................................................... 61
Figura 11 Gerencia ................................................................................................ 62
LISTA DE ANEXOS
Pág.
Anexo 1 Lista de Chequeo del SGC ISO 9001 ...................................................... 79
Anexo 2 Informe de Ventas Periodos Enero, Febrero y Marzo 2012 ..................... 97
Anexo 3 Procedimiento de planeación del servicio capacitación y asesoría ......... 99
Anexo 4 Procedimiento de prestación del servicio capacitación y asesoría ........ 109
Anexo 5 Evaluación del servicio .......................................................................... 115
Anexo 6 Procedimiento Manejo de Sugerencias Quejas y Reclamos. ................ 117
Anexo 7 Procedimiento para la medición de la satisfacción del cliente ............... 122
Anexo 8 Procedimiento de autorización pago de proveedores ............................ 126
Anexo 9 Selección y Evaluación de proveedores ................................................ 128
Anexo 10 Procedimiento de Compras ................................................................. 134
Anexo 11 Procedimiento de selección y contratación .......................................... 140
Anexo 12 Organigrama General Sas Ocupacional .............................................. 142
Anexo 13 Manual de Funciones por cargo Ejemplo 1. ......................................... 143
Anexo 14 Procedimiento Acciones Correctivas Preventivas y de Mejora. ........... 146
Anexo 15 Despliegue estratégico de Calidad ...................................................... 151
11
INTRODUCCION
Las organizaciones emprenden el arduo camino de satisfacer las necesidades de
los clientes con productos y servicios de excelente calidad sin contar que en este
camino se encuentran con un sinnúmero de inconvenientes que impiden generar
una satisfacción total de los clientes.
El presente proyecto permite visualizar que la calidad en las organizaciones no
solo está fundamentada en documentación y en la imposición de sistemas de
calidad estándar sin realizar un previo diagnostico por parte de asesores que se
encargan de establecer tareas pero sin ningún seguimiento ni control, si no que los
sistemas de gestión de calidad son una alternativa generada desde el interior de la
organización, conformada por un grupo de trabajo motivado en el cambio de
cultura y concientizados que la única alternativa que tienen para generar
satisfacción total es hacer las cosas bien desde el principio, escuchar al cliente,
identificar sus expectativas, traducirlas en características técnicas y trabajar en
equipo para entregar un excelente producto o servicio.
Desde ese punto de vista se evidencia que cada cliente espera satisfacer de una
manera diferente sus expectativas y que para este tipo de organizaciones por ser
de servicios y adicional de capacitación y asesorías es fundamental trabajar la
sensibilización al servicio al cliente, establecer que es de una manera vital el
contacto inicial con el cliente para empezar a identificar las posibles
inconformidades.
El presente trabajo demuestra que para generar una satisfacción en el cliente es
importante involucrar a cada uno de los colaboradores de la organización, brindar
una satisfacción laboral y ésta de una forma mágica generará productos y
servicios de una óptima calidad.
12
1. TITULO
Mejoramiento del sistema de gestión de calidad enfocado en la norma ISO 9001-
2008 para incrementar la competitividad de la empresa SAS ocupacional
1.1 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
El mercado competitivo de las empresas de servicios está demarcado por la
satisfacción total de los clientes puesto que cada vez son más exigentes con las
características de Calidad esperadas en los productos o servicios.
Sas Ocupacional como llamaremos a la empresa, debido a una restricción de
confidencialidad es una empresa de Santiago de Cali que presta servicios de
asesoría y capacitación en temas relacionados con la Salud Ocupacional, su
mercado clientes está sectorizado por el grupo de empresas administradoras de
Riesgos profesionales ARP´s y su producto o servicio ofrecido a sus empresas
afiliadas por medio de Sas Ocupacional es la prevención de la salud ocupacional.
La empresa actualmente evidencia una cultura organizacional pasiva; donde todos
los colaboradores en general no tienen conciencia y sentido de pertenencia para
con la empresa, demostrado por su bajo nivel de satisfacción de clientes ver
grafica 1. y alto nivel de quejas y reclamos, ver grafica 2. en donde el excelente
servicio y respuesta oportuna son el knowhow de las empresas de este sector, no
se cuenta con una respuesta oportuna a las necesidades establecidas por las
ARP´s por la falta de organización y estructuración de los procesos internos de
prestación del servicio en donde se tiene establecido que el tiempo de respuesta
debe oscilar entre los 5 a los 7 días después de recibida la Orden de servicio
generada por la ARP y actualmente se encuentra en promedio de 15 días, esto
genera poca entrega de ordenes de servicio por parte de los clientes y
proporcionalmente disminuye el ingreso operacional puesto que a bajo nivel de
ordenes de servicio será bajo el nivel de la facturación, no se cuenta con un
13
proceso adecuado de gestión humana incrementando la baja competencia del
personal encargado de asesorar y capacitar a las empresas usuarias de los
clientes.
Tabla 1 Índice de Satisfacción de Clientes
1. CALIDAD 70,00%
2. ACTITUD DE SERVICIO 76,39%
3 OPORTUNIDAD 79,78%
INDICE DE SATISFACCION DE CLIENTES 74,17%
Fuente. La empresa
Fuente. La empresa
Grafico 1 Índice de Satisfacción de Clientes
14
Tabla 2 Índice de Quejas y Reclamos
Mes No de Quejas
No. Servicios prestados
% Quejas y reclamos
Mes 1 2 36 5,56%
Mes 2 3 70 4,29%
Mes 3 5 105 4,76%
Mes 4 4 124 3,23%
Mes 5 5 153 3,27%
Mes 6 6 147 4,08%
Mes 7 7 161 4,35%
Mes 8 6 167 3,59%
Mes 9 5 211 2,37%
Total 43 1174 3,66%
Fuente. La empresa
Grafico 2 Índice de Quejas y Reclamos
Fuente La empresa
15
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
¿Cómo Mejorar un Sistema de Gestión de Calidad en la empresa Sas
Ocupacional en el año 2011 con el fin de garantizar el cumplimiento de los
requisitos de la Norma Técnica Colombiana ISO 9001 Versión 2008 y así lograr
una mayor competitividad en el mercado?
1.3 JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
Los fenómenos de la globalización han desencadenado una intensificación de la
competitividad en todos los sectores de la economía. Ello significa que cada vez
más los oferentes de bienes y servicios están obligados a mantener puesta su
mirada en la calidad y en la mejora continua para ser elegidos por los clientes.
La variedad de la oferta, la publicidad, la influencia de los medios de
comunicación, los mayores niveles de información y educación de los clientes, el
efecto demostración que desencadenan desde otras economías más avanzadas el
surgimiento de ligas de consumidores, la afinación de legislaciones que consagra
derechos, en fin todos los cambios que se vienen suscitando especialmente de la
década de los setenta, han hecho que día a día los consumidores sean más
electivos a la hora de elegir sus proveedores.
Lo anterior explica la preocupación tan acentual del mundo entero por lo referente
a la calidad y su implicación en los sistemas productivos. La gestión de la calidad
es hoy un imperativo para cualquier empresa que aspire a mantener vigente los
mercados, miles de empresas en el mundo entero dedican esfuerzos sobre
humanos y financieros para organizar, gestionar, asegurar, mantener y mejorar la
calidad de sus procesos y productos, esto se ve reflejado en el número de
empresas que han alcanzado certificación a través de diferentes normas. La
certificación de la calidad genera confianza entre el público le confiere credibilidad
y prestigio
16
El análisis necesario para identificar los beneficios asociados a la adecuada
implementación de un SGC, puede realizarse considerando varios puntos de vista
de distinto orden:
Mejora en el ambiente de trabajo
El estricto control en el cumplimiento de los procedimientos hace que el personal
involucrado en los procesos se sienta más conforme con las actividades
desempeñadas puesto que se genera una cultura de disciplina y cumplimiento por
parte de los demás procesos, esto refuerza la comunicación efectiva y el buen
trato a la satisfacción al cliente interno.
Beneficios en la productividad
El aumento de la productividad se alcanza tras la evaluación inicial y la
consiguiente mejora de los procesos que se producen durante su implementación,
así como también de la mejora en la capacitación y calificación de los empleados.
Al disponer de mejor documentación o de un control de los procesos, es posible
alcanzar una estabilidad en el desempeño, y evitar la repetición del trabajo.
Clientes satisfechos
Aumenta el grado de satisfacción de los clientes porque los objetivos que se
establecen toman en cuenta sus necesidades. La empresa procura la opinión de
sus clientes y luego la analiza con el objeto de lograr una mejor comprensión de
sus necesidades. Los objetivos se adaptan de acuerdo a esta información y la
organización se torna más centrada en el cliente. Cuando los objetivos se
concentran en el cliente, la organización dedica menos tiempo a los objetivos
individuales de los procesos y más tiempo a trabajar en conjunto para cumplir con
las necesidades de los clientes.
Todo esto lleva a beneficios económicos, que son la recompensa por el arduo
trabajo e inversión en el sistema de administración de calidad
17
El obtener procesos dentro de los parámetros de control y el trabajar en la
prevención más que en la corrección hace que la empresa se convierta en un
proveedor más atractivo en el mercado y contar con un respaldo de un sistema
implementado en ISO 9001 da la confianza que muchas empresas requieren para
contratar, esto es a nivel local solo un requisito fundamental para ser incluido
dentro del proceso de cotizaciones.
1.4 ALCANCE DEL PROYECTO
El proyecto aplica desde la identificación del problema hasta la implementación de
acciones para mejorar el sistema de gestión de calidad enfocado en la NTC ISO
9001-2008.
18
2. OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL
Mejorar el sistema de gestión de Calidad enfocado en la NTC ISO 9001-2008 en la
empresa Sas Ocupacional.
2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
2.1.1 Realizar un diagnóstico de la situación actual de Sas Ocupacional en
relación con los requisitos de la norma ISO 9001:2008.
2.1.2 Determinar e implementar las acciones necesarias que conlleven al
optimo desempeño del sistema de gestión de Calidad
2.1.3 Diseñar los mecanismos para la mejora continua del SGC
19
3. MARCO DE REFERENCIA
3.1 MARCO TEÓRICO
El aumento de la satisfacción de los clientes según (Stinnett, 2005) se basa en
escuchar con atención de que hablan los clientes puesto que si se limitan a hablar
y a alabar las virtudes de sus productos y servicios ofrecidos entonces no se
aprenderá mucho sobre los problemas que se tiene en el mercado, las
organizaciones deben escuchar lo que el cliente está diciendo. Después, cuando
por ejemplo escuche decir que tiene un problema con la satisfacción de los
clientes, haga una pregunta muy sencilla ¿Qué considera que está causando este
problema de la satisfacción de los clientes?. Al preguntar sobre las causas de
cualquier elemento de valor, podemos tener claro cómo piensa el cliente que se
verá afectado por este elemento, tanto beneficiado como perjudicado.
Quizá el cliente indica que, mejorar el servicio de atención al cliente es una de las
formas que considera que aumentaría la satisfacción del cliente. En ese caso la
figura 1 muestra la relación entre estas dos medidas.
Observe las dos flechas en la parte superior izquierda del diagrama, que se llama
causa efecto, siempre que se escuche al cliente hablar de un problema que tenga
con un elemento de valor podrá entender mejor cual es el problema y que impacto
mayor podría tener al hacerle preguntas sobre sus causas y efectos. Podría
hacerle algunas de estas preguntas que exponemos a modo de ejemplo:
Pregunta: ¿Qué cree que está causando el problema de satisfacción de los
clientes?
Respuesta: un problema de servicio al cliente
O
20
Pregunta:¿Qué efecto tiene este problema de atención al cliente en la empresa?
Respuesta: un problema de satisfacción de cliente.
Ahora, teniendo en cuenta las dos pequeñas flechas de la parte superior derecha
del diagrama de la pagina siguiente y las preguntas asociadas ¿Cómo? Y ¿Por
qué? Cuando su cliente empiece a hablar sobre la meta que intenta conseguir o
una iniciativa en la que se centre, entonces usted podrá entender mejor su
pensamiento y como percibe su propio negocio haciéndole preguntas que
empiecen por ¿Cómo? Y ¿Por qué? El siguiente diagrama se aplicara de la
siguiente forma:
Pregunta: ¿Por qué es tan importante que mejore el servicio de atención al
cliente?
Respuesta: Para mantener o aumentar la satisfacción del cliente.
Figura 1 Relación Satisfacción de Clientes
Fuente. (Stinnett, 2005)
Cuando los clientes de los clientes estén más satisfechos, entonces seguirán
haciendo negocios con ellos, si siguen fieles a sus clientes, en vez de comprarle a
una empresa de la competencia, se reducirán los costos de adquisición de los
clientes, ya que normalmente cuesta mucho menos mantener a un cliente que
atraer uno nuevo. Si una reducción en los costos de adquisición es positivo ¿A
21
qué se debe? A que reduce los costos generales y fomenta los beneficio, ahora
bien, esta no es la única forma en la que la lealtad de los clientes contribuyen a la
consecución de beneficios, otro efecto de la lealtad de los clientes es un aumento
de los ingresos de ventas, entonces también se esta contribuyendo a aumentar los
beneficios y ganancias.
Por otro lado como lo manifiesta (Longenect & W. Moore, 2010) cuando se trata
de calidad en el servicio los que los clientes quieren es muy simple, Por ejemplo,
una persona que lleva un automóvil al taller espera recibir un servicio competente
(es decir, una reparación satisfactoria en el menor tiempo posible) obtener una
explicación de lo que debe hacerse y ser tratado con respecto. De manera similar
un huésped de un hotel espera que le proporcionen una habitación limpia, tener
una seguridad razonable y ser tratado como un huésped. Estas expectativas poco
complicadas abren nuevas oportunidades. Exceder estas expectativas básicas
puede dejar una impresión favorable y perdurable en los clientes. Lo cual a
menudo resulta en un aumento en las compras repetitivas y una promoción
gratuita positiva que se transmite de forma verbal.
Es por esto que (Acuña, 2005) establece que el mejoramiento de la calidad es
una necesidad en el campo de los servicios que debe ser implementada mediante
mecanismos de búsqueda continua de mejora.
Se solicita a la alta gerencia, a los mandos medios, a los prestadores de servicios
y a los demás miembros del personal indirecto que no solo alcancen los
estándares, sino que los excedan como un medio de elevar el nivel de satisfacción
del usuario o cliente.
La calidad se puede mejorar de muchas maneras; algunas de las cuales son:
mejorando los medios de comunicación con los clientes, identificando y
solucionando problemas, modificando o creando estándares, fortaleciendo la
supervisión, mejorando los procesos internos, desarrollando planes de
capacitación y entrenamiento in situ, este enfoque obliga a la formación de
22
equipos de solución de problemas, los cuales evalúan y proponen soluciones
sobre procesos críticos.
En un plan de mejoramiento continuo, los miembros del equipo trabajan juntos
para identificar y resolver los problemas que comprometen la calidad de atención,
de acuerdo con demandas potenciales y reales del usuario. Este enfoque de
trabajo en equipo ayuda a las organizaciones a utilizar sus recursos de una
manera mas eficaz y a mejorar la administración y la prestación de servicios.
23
3.2 MARCO CONCEPTUAL
Sistema de Gestión de Calidad
¿Qué es un sistema de Gestión de Calidad? Un sistema de gestión de calidad
es la forma como una organización realiza la gestión empresarial asociada con la
calidad. En términos generales, consta de la estructura organizacional junto con la
documentación, procesos y recursos que usted emplea para alcanzar sus
objetivos de calidad y cumplir con los requisitos del cliente.
Los sistemas de gestión de la calidad tienen que ver con la evaluación de la forma
como se hacen las cosas y de las razones por las cuales se hacen, precisando por
escrito la manera como se hacen las cosas y registrando sus resultados para
demostrar que se hicieron. Muchas pequeñas empresas ya estarán realizando
gran parte de las operaciones que la norma específica.
¿Qué es un sistema de gestión de la Calidad ISO 9001?
Un sistema de gestión de la calidad ISO 9001 es aquel que se implementa sobre
la versión actual de la norma de requisitos, es decir la norma ISO 9001: 2008.
A partir de la actualización 2000, la serie de las normas ISO 9000 consta de:
La Norma ISO 9000 que establece los conceptos y principios, fundamentos y
vocabulario de sistema de gestión.
La Norma ISO 9001 que establece los requisitos por cumplir;
La Norma ISO 9004 que proporciona una guía para mejorar el desempeño del
sistema de gestión de la calidad.1
Principios de gestión de la calidad
Para conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que esta se
dirija y controle en forma sistemática y transparente. Se puede lograr el éxito
implementando y manteniendo un sistema de gestión que este diseñado para
mejorar continuamente su desempeño mediante la consideración de las
necesidades de todas las partes interesadas. La gestión de una organización
comprende la gestión de la calidad entre otras disciplinas de gestión.
1GUIA SOBRE LA NORMA ISO 9001
24
Se han identificado ocho principios de gestión de la calidad que pueden ser
utilizados por la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia una
mejora en el desempeño.
a) Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por 10
tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes,
satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de
los clientes.
b) Liderazgo: Los Líderes establecen la unidad de propósito y la orientación
de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el
cual el personal pueda lIegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos
de la organización.
c) Participación del personal: EI personal, a todos los niveles, es la esencia
de una organización, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean
usadas para el beneficio de la organización.
d) Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más
eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan
como un proceso. 2
e) Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los
procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia
de una organización en el logro de sus objetivos.
f) Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización
debería ser un objetivo permanente de esta.
g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones
eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.
h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una
organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación
mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
Estos ocho principios de gestión de la calidad constituyen la base de las normas
de sistemas de gestión de la calidad de la familia de Normas ISO 9000.
Enfoque de sistemas de gestión de la calidad
2 NORMA INTERNACIONAL ISO 9000-2005 Sistemas de gestión de la calidad -Fundamentos y vocabulario
25
Un enfoque para desarrollar e implementar un sistema de gestión de la calidad
comprende diferentes etapas tales como:
Determinarlas necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes
interesadas;
Establecer la política y objetivos de la calidad de la organización;
Determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los
objetivos de la calidad;
Determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de
la calidad;
Establecer los métodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso;
Aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso;
Determinar los medios para provenir no conformidades y eliminar sus causas;
Establecer y aplicar un proceso para le mejora continua del sistema de gestión de
la calidad.
Este enfoque también puede aplicarse para mantener y mejorar un sistema de
gestión de la calidad ya existente.
Una organización que adopte el enfoque anterior genera confianza en la
capacidad de sus procesos y en la calidad de sus productos, y proporciona una
base para la mejora continua. Esto puede conducir a un aumento de la
satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas y al éxito de la
organización.
Enfoque basado en procesos
Cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para
transformar elementos de entrada en resultados puede considerarse como un
proceso.
Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y
gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúan. A menudo el
resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del
siguiente proceso. La identificación y gestión sistemática de los procesos
empleados en la organización y en particular las interacciones entre tales
procesos se conoce como “enfoque basado en procesos”.
26
Esta Norma Internacional pretende fomentar la adopción del enfoque basado en
procesos para gestionar una organización.
La Figura 1 ilustra el sistema de gestión de la calidad basado en procesos descrito
en la familia de Normas ISO 9000. Esta ilustraci6n muestra que las partes
interesadas juegan un papel significativo para proporcionar elementos de entrada
a la organización. EI seguimiento de la satisfacción de las partes interesadas
requiere la evaluación de la información relativa a su percepción de hasta que
punta se han cumplido sus necesidades y expectativas. EI modele mostrado en la
Figura 1 no muestra los procesos a un nivel detallado.
Figura 2 Mejora Continua del Sistema de Gestión de Calidad
Política de la calidad y objetivos de la calidad
La política de la calidad y los objetivos de la calidad se establecen para
proporcionar un punta de referencia para dirigir la organización. Ambos
determinan los resultados deseados y ayudan a la organización a aplicar sus
Clientes (y otras partes
interesadas)
Clientes (y otras partes
interesadas)
Fuente: Norma internacional ISO 9000-2005
27
recursos para alcanzar dichos resultados. La política de la calidad proporciona un
marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad. Los
objetivos de la calidad tienen que ser coherentes con la política de la calidad y el
compromiso de mejora continua, y su logro debe poder medirse. EI logro de los
objetivo de la calidad puede tener un impacto positivo sobre la calidad del
producto, la eficacia operativa y el desempeño financiero y, en consecuencia,
sobre la satisfacción y la confianza de las partes interesadas.
Papel de la alta dirección dentro del sistema de gestión de la calidad
A través de su liderazgo y sus acciones, la alta dirección puede crear un ambiente
en el que el personal se encuentre completamente involucrado y en el cual un
sistema de gestión de la calidad puede operar eficazmente. Los principios de la
gestión de la calidad (véase 0.2) pueden ser utilizados por la alta dirección como
base de su papel, que consiste en:
Establecer y mantener la política de la calidad y los objetivos de la calidad de la
organización
promover la política de la calidad y los objetivos de la calidad a través de la
organización para aumentar la toma de conciencia, la motivación y la participación;
c) asegurarse del enfoque hacia los requisitos del cliente en toda la
organización
d) asegurarse de que se implementan los procesos apropiados para cumplir
con los requisitos de los clientes y de otras partes interesadas y para alcanzar los
objetivos de la calidad;
e) asegurarse de que se ha establecido, implementado y mantenido un
sistema de gestión de la calidad eficaz y eficiente para alcanzar los objetivos de la
calidad;
f) asegurarse de la disponibilidad de los recursos necesarios;
g) revisar periódicamente el sistema de gestión de la calidad;
h) decidir sobre las acciones en relación con la política y con los objetivos de
la calidad;
i) decidir sobre las acciones para la mejora del sistema de gestión de la
calidad.
28
Documentación
Valor de la documentación
La documentación permite la comunicaci6n del propósito y la coherencia de la
acción. Su lItilizaci6n contribuye a:
Lograr la conformidad con los requisitos del cliente y la mejora de la calidad;
Proveer la formación apropiada;
La repetitividad y la trazabilidad
Proporcionar evidencia objetiva, y
Evaluar la eficacia y la adecuación continua del sistema de gestión de la calidad.
La elaboración de la documentación no debería ser un fin en si mismo, sino que
debería ser una actividad que aporte valor.
Tipos de documentos utilizados en los sistemas de gestión de la calidad
Los siguientes tipos de documentos son utilizados en los sistemas de gestión de la
calidad:
documentos que proporcionan información coherente, interna y externamente,
acerca del sistema de gestión de la calidad de la organización; tales documentos
se denominan manuales de la calidad;
Documentos que describen como se aplica el sistema de gestión de la calidad a
un producto, proyecto o contrato especifico; tales documentos se denominan
planes de la calidad;
Documentos que establecen requisitos; tales documentos se denominan
especificaciones;
Documentos que establecen recomendaciones o sugerencias; tales documentos
se denominan directrices;
29
Documentos que proporcionan información sobre como efectuar las actividades y
los procesos de manera coherente; tales documentos pueden incluir
procedimientos documentados, instrucciones de trabajo y pianos;
f) documentos que proporcionan evidencia objetiva de las actividades
realizadas o de los resultados obtenidos; tales documentos se denominan
registros.
Cada organización determina la extensión de la documentación requerida y los
medios a utilizar. Esto depende de facto res tales como el tipo y el temario de la
organización, la complejidad e interacción de los procesos, la complejidad de los
productos, los requisitos de los clientes, los requisitos reglamentarios que sean
aplicables, la competencia demostrada del personal y el grade en que sea
necesario demostrar el cumplimiento de los requisitos del sistema de gestión de la
calidad.
Evaluación de los sistemas de gestión de la calidad
Procesos de evaluación dentro del sistema de gestión de la calidad
Cuando se evalúan sistemas de gestión de la calidad, hay cuatro preguntas
básicas que deberían formularse en relad6n con cada uno de los procesos que es
sometido a la evaluación:
¿Se ha identificado y definido apropiadamente el proceso?
¿Se han asignado las responsabilidades?
¿Se han implementado y mantenido los procedimientos?
¿Es el proceso eficaz para lograr los resultados requeridos?
EI conjunto de las respuestas a las preguntas anteriores puede determinar el
resultado de la evaluación. La evaluad6n de un sistema de gestión de la calidad
puede variar en alcance y comprender una diversidad de actividades, tales como
auditorías y revisiones del sistema de gestión de la calidad y autoevaluaciones.
Auditorías del sistema de gestión de la calidad
Las auditorías se utilizan para determinar el grade en que se han alcanzado los
requisitos del sistema de gestión de la calidad. Los hallazgos de las auditor/as se
utilizan para evaluar la eficacia del sistema de gestión de la calidad y para
identificar oportunidades de mejora.
30
Las auditorías de primera parte son realizadas con fines internos por la
organización, o en su nombre, y pueden constituir la base para la auto-declaración
de conformidad de una organización.
Las auditorías de segunda parte son realizadas por los clientes de una
organización o por otras personas en nombre del cliente.
Las auditorías de tercera parte son realizadas por organizaciones externas
independientes. Dichas organizaciones, usualmente acreditadas, proporcionan la
certificaci6n o registro de conformidad con los requisitos contenidos en normas
tales como la Norma ISO 9001.
La Norma ISO 19011 proporciona orientación en el campo de las auditorías
Revisión del sistema de gestión de la calidad
Uno de los papeles de la alta dirección es llevar a cabo de forma regular
evaluaciones sistemáticas de la conveniencia, adecuación, eficacia y eficiencia del
sistema de gestión de la calidad con respecto a los objetivos y a la política de la
calidad. Esta revisión puede incluir considerar la necesidad de adaptar la política y
objetivos de la calidad en respuesta a las cambiantes necesidades y expectativas
de las partes interesadas. La revisión incluye la determinación de la necesidad de
emprender acciones.
Entre otras fuentes de información, los informes de las auditorías se utilizan para
la revisión del sistema de gestión de la calidad.
Autoevaluación
La autoevaluación de una organización es una revisión completa y sistemática de
las actividades y resultados de la organización, con referencia al sistema de
gestión de la calidad o a un modele de excelencia.
La autoevaluación puede proporcionar una visi6n global del desempeño de la
organización y del grade de madurez del sistema de gestión de la calidad.
Asimismo, puede ayudar a identificar las áreas de la organización que precisan
mejoras y a determinar las prioridades.
Mejora continua
EI objetivo de la mejora continua del sistema de gestión de la calidad es
incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción de los clientes y de otras
partes interesadas. Las siguientes son acciones destinadas a la mejora:
31
El análisis y la evaluación de la situación existente para identificar áreas para la
mejora;
el establecimiento de los objetivos para la mejora;
la búsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos; la evaluación de
dichas soluciones y su selección;
la evaluación de dichas soluciones y su selección:
la implementación de la solución seleccionada;
la medición , verificación, análisis y evaluación de los resultados de la
implementación para determinar que se ha alcanzado los objetivos;
la formalización de los cambios.
Los resultados se revisan, cuando es necesario, para determinar oportunidades
adicionales de mejora. De esta manera, la mejora es una actividad continua. La
información proveniente de los clientes y otras partes interesadas, las auditorías, y
la revisión del sistema de gestión de la calidad pueden, asimismo, utilizarse para
identificar oportunidades para la mejora.
Papel de las técnicas estadísticas
EI uso de técnicas estadísticas puede ser de ayuda para comprender la
variabilidad y ayudar por lo tanto a las organizaciones a resolver problemas y a
mejorar su eficacia y eficiencia. Asimismo estas técnicas facilitan una mejor
utilización de los datos disponibles para ayudar en la toma de decisiones.
La variabilidad puede observarse en el comportamiento y en los resultados de
muchas actividades, incluso bajo condiciones de aparente estabilidad. Dicha
variabilidad puede observarse en las características medibles de los productos y
los procesos, y su existencia puede detectarse en las diferentes etapas del ciclo
de vida de los productos, desde la investigación de mercado hasta el servicio al
cliente y su disposición final.
Las técnicas estadísticas pueden ayudar a medir, describir, analizar, interpretar y
hacer modelos de dicha variabilidad, incluso con una cantidad relativamente
limitada de datos. EI análisis estadístico de dichos datos puede ayudar a
proporcionar un mejor entendimiento de la naturaleza, alcance y causas de la
variabilidad, ayudando as! a resolver e incluso prevenir los problemas que podrían
derivarse de dicha variabilidad, y a promover la mejora continua.
32
En el informe Técnico ISO/TR 10017 se proporciona orientación sobre las técnicas
estadísticas en un sistema de gestión de la calidad.
Sistemas de gestión de la calidad y otros sistemas de gestión
EI sistema de gestión de la calidad es aquella parte del sistema de gestión de la
organización enfocada en el logro de resultados, en relación con los objetivos de
la calidad, para satisfacer las necesidades, expectativas y requisitos de las partes
interesadas, según corresponda. Los objetivos de la calidad complementan otros
objetivos de la organización, tales como aquellos relacionados con el crecimiento,
los recursos financieros, la rentabilidad, el medio ambiente y la seguridad y salud
ocupacional. Las diferentes partes del sistema de gestión de una organización
pueden integrarse conjuntamente con el sistema de gestión de la calidad, dentro
de un sistema de gestión único, utilizando elementos comunes. Esto puede
facilitar la planificaci6n, la asignaci6n de recursos, el establecimiento de objetivos
complementarios y la evaluación de la eficacia global de la organización. EI
sistema de gestión de la organización puede evaluarse comparándolo con los
requisitos del sistema de gestión de la organización. EI sistema de gestión puede
asimismo auditarse contra los requisitos de Normas Internacionales tales como
ISO 9001 e ISO 14oo1. Estas auditorías del sistema de gestión pueden llevarse a
cabo de forma separada o conjunta.
33
4. ASPECTOS METODOLÓGICOS
Las metodologías que se aplicarán para la elaboración del trabajo de grado
buscando cumplir los tres objetivos específicos es la siguiente:
a. Fuentes primarias: Se realizara consultas directamente con el personal de la
compañía como lo es: el gerente general quien es el directo responsable de la
organización, los lideres de proceso y los demás colaboradores quienes son los
que se encuentran en operación constante y conocen las dificultades que se les
ha presentado en la misma
Se realizarán consultas en documentos originales de la compañía como lo es
procedimientos, manuales e instructivos existentes.
b. Fuentes secundarias: Se realizarán consultas en libros de texto, artículos de
revistas, crítica literaria y comentarios, enciclopedias y biografías. Con el fin de
obtener la mayor cantidad de información e investigaciones que exista acerca del
tema de Normas ISO 9001, beneficios, oportunidades, causas, consecuencias,
estudios que se hayan realizado, con el fin de llevar a cabo el segundo y tercer
objetivo que son: Implementar las acciones necesarias para mejorar el sistema de
gestión de calidad.
c. Trabajo de campo: Se realizará un trabajo de campo donde inicialmente se
recolectara la información de los análisis de satisfacción de usuarios, análisis de
Quejas y reclamos, Análisis de ingresos mensuales, posteriormente se
implementaran las acciones necesarias para mejorar y realizará un análisis a la
situación final donde se evidencie la mejora obtenida.
34
5. CRONOGRAMA DE TRABAJO PARA LA IMPLEMENTACION DEL PROYECTO
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES IMPLEMENTACIÓN SGC BAJO LA NORMA ISO 9001-2008
Actividad
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Total
Horas x
Activida
d
S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
1 Diagnostico del estado actual y definición de plan de trabajo
8 4 12
2 Sensibilización del Personal 4 4 8
3 Estructura y Documentación de los Procesos
8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 104
4 Implementación de Indicadores de Gestión
8 8 8 8 32
5 Diseño y Desarrollo del programa de mejoramiento continuo
6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 60
6 Diseño y Desarrollo del programa de auditorías internas
8
8 16
7
Establecimiento de Acciones correctivas preventivas y de mejora
8 8
16
8 Cierre de las acciones correctivas
8 8 16
9
Acompañamiento en la reunión de revisión por la dirección y en la preparación de los documentos que se deben presentar
8 8 8
24
Total Horas Mes
8 8 12 8 8 8 8 8 8 16 8 8 16 14 14 6 14 6 14 6 6 14 14 16 8 0 8 8 0 8 14 6 300
36 32 40 50 40 50 24 28
35
6. LA EMPRESA
6.1 RESEÑA HISTORICA
Sas Ocupacional es una empresa Vallecaucana fundada en 1998, que desde sus
inicios conformó un grupo interdisciplinario de profesionales y especialistas en
Salud Ocupacional con intereses comunes, amplios conocimientos y experticia en
la implementación y el desarrollo de programas de Salud Ocupacional para
compañías nacionales y multinacionales.
Sas Ocupacional cuenta con un equipo humano conformado por profesionales en
las diferentes ramas de la Salud Ocupacional, cuya política de trabajo es la de
desarrollar programas de promoción y prevención de la Salud (enmarcados en el
cumplimiento de la legislación vigente) a la medida de cada uno de nuestros
Clientes, para mejorar la Calidad de Vida de sus trabajadores y aumentar su
productividad y competitividad en un mercado Globalizado.
6.2 PRODUCTOS
6.2.1 Administración Outsourcing en salud ocupacional.
Con este servicio, su empresa podrá contar en la medida que requiera, con una
figura que controle, supervise y responda por la Salud Ocupacional natural de sus
empleados. Además podrá disponer de un equipo interdisciplinario fijo o por el
tiempo necesario, para implementar de manera completa y eficiente los programas
de Salud Ocupacional durante todo el año.
Suministro de Personal
Dotamos de profesionales de todas la áreas de la Salud Ocupacional por el tiempo
que se requiera: médicos ocupacionales, enfermeras, ingenieros, paramédicos,
fisioterapeutas, sicólogos, técnicos profesionales como soporte y apoyo de su
propio programa de Salud Ocupacional.
36
Apoyo y supervisión en tareas de alto riesgo
Acompañamiento de personal SISO en labores de mantenimiento de plantas,
equipos, máquinas, obra civil y otros a necesidad.
Administración de servicio de enfermería.
Administramos los Servicios de Enfermería al interior de las empresas,
suministrando el personal Técnico en Atención Pre-hospitalaria (Paramédico y/o
Auxiliares de Enfermería) para:
Atención de Urgencias.
Atención de Pacientes.
Traslado de Pacientes asistenciales en ambulancia como conductor o
tripulante.
Manejo y control de inventarios de Medicamentos.
Manejo y control de Inventario de Elementos de Protección Personal (EPP).
Registro Estadístico de Accidentes de Trabajo (AT), Incidentes de
Trabajo(IT).
Inspecciones de seguridad.
Capacitación al personal contratista.
Coordinación de actividades de S.O.
Supervisión de tareas de alto riesgo.
Coordinación de consultas médicas.
Inspecciones a los equipos de Emergencia.
Personal SISO para el remplazo de vacaciones del personal interno.
37
Administración Outsourcing en Salud Ocupacional para empresas
contratistas.
Es clara la necesidad de las empresas contratistas de cumplir con la legislación
vigente en Salud Ocupacional y asegurar a sus clientes, que todo trabajo se
realice en condiciones seguras evitando poner en riesgo la vida de las personas,
las instalaciones y los procesos. Para el logro de los objetivos, éstas requieren de
personal especializado que facilite la implementación de los Salud Ocupacional.
SAS OCUPACIONAL es líder en administración outsourcing en Salud Ocupacional
para empresas contratistas prestando servicios tales como:
Figura 3 Relación de Servicios Outsourcing
Fuente. La empresa
"Sas Ocupacional administra, controla y minimiza los riesgos que la actividad
económica de suempresa genera, integrando a toda su organización a la cultura
de la prevención."
38
6.2.2 El Plan Mínimo Legal de Salud Ocupacional.
Es un requisito de ley para todas las empresas en Colombia, sin embargo muchas
no lo cumplen por desconocimiento de la normatividad, o por falta de acceso a una
asesoría sencilla, rápida y económica en Salud Ocupacional.
Esta situación genera graves problemas como sanciones, multas, demandas,
entre otros. Sas Ocupacional asesora en el cumplimiento de la normatividad
actual, protegiendo no sólo la integridad de sus empleados, sino el patrimonio de
su compañía.
Consta de:
Matriz de Peligro – Panorama de Factores de Riesgos.
Documento del Programa de Salud Ocupacional
Conformación, registro, capacitación al Comité Paritario de Salud Ocupacional
(COPASO).
Reglamento de Higiene y Seguridad Industrial.
Política de Salud Ocupacional.
Plan de Emergencias - Análisis de Vulnerabilidad.
Conformación y entrenamiento de las Brigadas emergencia.
6.2.3 Asesoría especializada.
SAS OCUPACIONAL presta acompañamiento especializado a su empresa para la
implementación de sus programas de Salud Ocupacional, para ello pone a su
disposición un equipo interdisciplinario de profesionales que cubren todas las
necesidades de los subprogramas de Preventiva y del Trabajo, Seguridad e
Higiene Industrial.
39
El sistema de Asesoría Especializada por horas, permite controlar eficientemente
el gasto de la aplicación de sus subprogramas de Salud Ocupacional, cuando la
empresa cuenta con un cronograma ya establecido.
Medicina Preventiva y del Trabajo.
Ingreso, periódica, retiro, reubicación y pos incapacidad.
Historia Clínica con énfasis Osteomuscular.
Pruebas de Laboratorio Clínico.
Exámenes Paraclínicos.
Pruebas de Laboratorio Clínico.
Rayos X.
Organización del Sistema de información de salud de todos sus empleados.
Análisis de condiciones de salud.
Implementación de los Sistema de Vigilancia Epidemiológica (SVE).
Análisis de Puestos de Trabajo (APT).
Inspección Ergonómicas.
Acompañamiento en Mesas Laborales por Enfermedad Profesional (EP).
Intervención a los Factores de Riesgo Psicosocial.
Identificación, evaluación, prevención y monitoreo permanente.
Elaboración de Profesiogramas.
Elaboración de protocolos.
Consulta Psicológica.
Higiene y Seguridad Industrial.
40
Investigación y Análisis de Accidentes de Trabajo (AT).
Conformación y entrenamiento equipo investigador.
Inspecciones de seguridad.
Programa de Salud Ocupacional (PSO).
Suministro de Elementos de Protección Personal (EPP).
Manual para contratistas (RUC).
Elaboración de matriz de peligros –PFR.
Procedimientos seguros de trabajo AROS.
Plan de emergencia y análisis de vulnerabilidad.
Estadísticas de accidentalidad.
Estudios de señalización y demarcación de áreas.
6.2.4 Formación y Entrenamiento.
SAS OCUPACIONAL cuenta con un equipo interdisciplinario de profesionales
preparados para entrenar al personal de su empresa, en gran variedad de temas
relacionados con la Salud Ocupacional. satisfacen necesidades específicas de
acuerdo a su actividad económica y tipo de riesgo.
Contamos con programas encaminados a generar cambios de comportamiento en
la organización empresarial como base fundamental de la creación de cultura.
Práctica en pistas y desarrollo grupal
Brigadas de Emergencia
Sistema comando de incidentes
Curso primer respondiente
Bomberotecnia
41
Entrenamiento y Certificación para Trabajos en Altura
Programa de Pausas activas / Gimnasia Laboral
Manejo defensivo y seguridad vial
Manejo seguro de herramientas manuales y seguridad en manos
Tareas de alto riesgo : Alturas, espacios confinados y caliente
Manejo de residuos
Responsabilidad legal en riesgos profesionales
Estilos de vida y trabajo saludable
Conservación visual, auditiva y respiratoria
Orden y Aseo (5´s)
Trabajo en equipo y liderazgo motivacional
Manejo del estrés.
42
7. DIAGNOSTICO
7.1 Situación actual del SGC de Sas Ocupacional frente a los requisitos de la
NTC ISO 9001:2008
El estado actual de la organización frente a los requisitos de un Sistema de
Gestión de Calidad con base en la Norma ISO 9001 se realiza mediante una
entrevista directa a cada uno de los directores de proceso e involucrados dentro
del SGC, empezando por la dirección general donde se evalúa inicialmente el
compromiso que tiene para implementar un Sistema de Gestión de Calidad.
Este proceso es realizado mediante una guía de preguntas y evidencias
encontradas (Ver Anexo 1) donde se califican un grupo de características que
alineadas con los requisitos de la Norma ISO 9001 brindan un primer punto de
partida.
Tabla 3 Calificación Diagnostico de Norma
NIVEL CALIFICACION
1. No Cumple No existe evidencia de la aplicación de la NTC ISO
9001:2008
2. Implementado Parcial Existe documentación, caracterización, pero no hay
evidencia efectiva de implementación.
3. Cumple
Implementado Completo: Existe evidencia de la
implementación del Sistema de Gestión de la Calidad
Fuente. El autor
7.1.1 Análisis situación actual.
De acuerdo a la aplicación de la lista de chequeo se encontró que porcentaje de
cumplimiento de SAS OCUPACIONAL frente a los requisitos del sistema de
43
gestión de Calidad enfocados a la norma ISO 9001:2008 es de un 51,00% (Ver
Anexo 1)
En el siguiente cuadro se evidencia cuales son los numerales con mayor debilidad
dentro del sistema.
Tabla 4 Cumplimientos de la empresa frente a ISO 9001
Requisitos de la Norma Cumplimiento
4. Sistema de gestión de la calidad 51%
5. Responsabilidad de la dirección 54%
6. Gestión de los recursos 45%
7 Realización del producto 57%
8 Medición, análisis y mejora 46%
Total general 51%
Fuente. El autor
Grafico 3 Cumplimiento del Sistema de gestión de Calidad
Fuente. El autor
44
Como se puede apreciar se encontró que uno de los Numerales más débiles del
sistema es el Numeral 6. Gestión de los recursos el cual se detalla en la siguiente
tabla, Seguido del Numeral 8. Medición, Análisis y Mejora.
Tabla 5 Cumplimientos de la empresa frente a numeral 6. Gestión de recursos
Requisitos de la Norma Cumplimiento
6.1 Provisión de recursos 33%
6.2 Recursos humanos 53%
6.3 Infraestructura 58%
6.4 Ambiente de trabajo 33%
6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS 45%
Fuente. El autor
Grafico 4 Cumplimiento del Numeral 6. Gestión de los recursos
Fuente. El autor
45
Se puede observar que los dos requisitos más bajos de este numeral son
provisión de los recursos y ambiente de trabajo con un 33 % de cumplimiento.
La provisión de los recursos ha sido un factor determinante en la calificación baja
de este numeral puesto que el elevado costo que ha tenido implementar el SGC
ha delimitado el poco presupuesto para realizar la adecuada continuidad, debido a
que pasaron dos asesores profesionales sin llevar a cabo las metas establecidas
en la implementación y certificación.
La ausencia de presupuesto es porque la empresa cuenta con un ingreso
delimitado, puesto que los clientes actuales no generan un incremento significativo
en la facturación, esto se debe a que la mayor parte de las empresas usuarias
hacen parte de un cliente ARP SURA con el que aun no se ha establecido
convenio comercial, Actualmente SAS OCUPACIONAL tiene establecido convenio
comercia con las siguientes administradoras de Riesgo ARP y se muestra un
ingreso facturado en promedio:
Tabla 6 Ingresos promedio por ARP´S
ARP´S FACTURADO
COLPATRIA $ 12.475.000
LA EQUIDAD $ 9.873.000
LIBERTY $ 8.525.250
SEGUROS ALFA $ 6.455.000
SEGUROS BOLIVAR $ 4.258.000
Total $ 41.586.250
Fuente. La empresa
Se evidencia que el no tener un sistema de gestión de calidad implementado
excluye a la organización del mercado, puesto que hay empresas que exigen
proveedores certificados para realizar las contrataciones, como es el caso de ARP
SURA que puede a llegar a generar una facturación mensual en promedio de $
46
25.000.000 y los clientes actuales pueden aumentar los ingresos al catalogar a la
empresa como proveedor de servicios especializados y aumentar su demanda.
Otro Aspecto clave y fundamental para la ausencia de presupuesto es que no se
cuenta con un proceso claro para el control de proveedores, actualmente, no se
definen políticas claras para las contrataciones, estas políticas no permiten
identificar las condiciones de pago, realizando pagos a proveedores sin que
nuestros clientes nos hayan pagado afectando enormemente el flujo de caja de la
organización.
Por otra parte al analizar el ambiente de trabajo en este numeral que también se
encuentra débil dentro del sistema gracias a un conjunto de factores que si bien en
parte es por la misma falta de provisión de recursos por no disponer los espacios
físicos necesarios, está más soportado porque se evidencia que no se cuenta con
una delimitación de los procesos ni de las responsabilidades de los cargos,
generando un estrés laboral a interior de la organización entregando así un
ambiente áspero de trabajo; por este motivo la rotación del personal de la
compañía es alto en varios cargos claves de la compañía, afectando
enormemente la calidad del servicio ofrecido a las empresas usuarias o generando
reprocesos; puesto que en algunos casos la implementación de programas de
salud ocupacional depende de varias etapas que al no tener continuidad con el
asesor simplemente se pierden en los empalmes.
Otro de los numerales que se evidencia en un estado de debilidad es el 8.
Medición, Análisis y mejora, el cual se describe en el siguiente análisis.
47
Tabla 7 Cumplimiento de la empresa frente al numeral 8. Medición, Análisis y
Mejora
Requisitos de la Norma Cumplimiento
8 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA 46%
8.1 Generalidades 50%
8.2 Seguimiento y medición 48%
8.3 Control del producto no conforme 50%
8.4 Análisis de datos 50%
8.5 Mejora 33%
8 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA 48%
Fuente. El Autor
Grafico 5 Cumplimiento del Numeral 8. Medición, Análisis y Mejora
Fuente. El autor
48
El requisito 8.5 Mejora se encuentra débil puesto que no se ha generado una
cultura al interior de la organización de documentar las Acciones correctivas y/o
preventivas y de establecer los planes de acción necesarios para la mejora
continua, esto se debe a que el personal de Sas Ocupacional ha perdido la
credibilidad en el Sistema de Gestión de Calidad porque se ha tenido mucha
discontinuidad por el cambio de dos asesores de gestión de calidad que no han
dado cumplimiento con las metas establecidas con el mismo, ocasionando
reprocesos en las actividades al no contar con los criterios unificados, esto
conlleva a que quieran realizar sus actividades actuando desde su experiencia y
sin ningún criterio de seguimiento, control y mejoramiento.
49
8. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
8.1 APROVISIONAMIENTO DE RECURSOS.
Para mejorar esta variable, se realizó un fortalecimiento a las dos características
identificadas en el diagnostico, los clientes y los proveedores; estableciendo como
resultado un incremento a los ingresos por parte de la facturación de los clientes,
mejorando así el flujo de caja y en los proveedores una disminución de los gastos
operativos y un mejor control a los tiempos de pago, disponiendo así un aporte
significativo para realizar inversiones al interior de la organización.
8.1.1 Clientes.
Uno de los objetivos fundamentales de un Sistema de gestión de calidad es
trabajar pensando en el cliente, que todas las actividades giren en torno al
cumplimiento de sus requisitos, de esta forma se introdujo esta cultura al interior
de la organización y se realizaron mejoras para aumentar su satisfacción y asi
poder incorporar a clientes importantes en el mercado como lo es ARP SURA, que
aporto un incremento en los ingresos operativos de un 80% (Ver Anexo 2) y
aumentar la demanda de sus clientes actuales.
Dentro de las mejoras implementadas se encuentran, la sensibilización en el
servicio al cliente, los controles implementados en la prestación del servicio al
cliente con el fin de reducir los tiempos de respuesta, la retroalimentación directa
con el cliente por medio de la implementación del procedimiento de SQR (Quejas
y Reclamos) y evaluaciones de cada actividad prestada y por último la
implementación de las evaluaciones de Satisfacción de clientes:
Sensibilizaciones en Servicio al Cliente. Involucrar a todas las personas
al interior de la organización con un enfoque al cliente es el camino más adecuado
para el crecimiento de la empresa. Por lo cual, Sas Ocupacional han optado por
50
fomentar el desarrollo constante de las competencias relacionadas con las buenas
relaciones hacia los clientes, el fortalecimiento de la empatía, la comunicación
efectiva y en general la óptima actuación de la habilidades sociales encaminadas
al surgimiento de mayor satisfacción.
Esta sensibilización se hizo contando con un recurso propio y se lograron los
siguientes objetivos:
Desarrollar estrategias efectivas para alcanzar el impacto en los clientes.
Generar herramientas para fidelizar a nuestros clientes y hacerlos parte importante
de la organización.
Desarrollar estrategias de comunicación efectiva, fortaleciendo la forma como se
comunica tanto verbal y no verbal con cada cliente.
Aplicar técnicas de inteligencia emocional en el trato diario con el cliente.
Concienciar los valores para el trabajo en equipo en la organización enfocado en
el cliente como agente máximo.
Aplicar técnicas para el desarrollo diario del liderazgo personal y compartido,
orientado a la atención y servicio al cliente.
Control sobre el proceso de Prestación del servicio. La prestación del
servicio es el proceso donde se producen los servicios que el cliente requiere de
acuerdo a sus necesidades, en éste los clientes evalúan las siguientes
características de calidad para determinar que tan satisfechos se encuentran
como lo es; el tiempo de respuesta, la calidad técnica y Actitud de Servicios.
Para tener un control activo de estas variables se revisó el proceso de prestación y
se implementaron dos procedimientos con los que se estableció un mejoramiento
en los tiempos de respuestas y la Calidad técnica y la actitud de servicio es una
característica que se trabajó desde la sensibilización al personal, estos
procedimientos son:
51
GO-PSCA-Pr01-V3 Planeación del servicio Capacitación y o Asesoría (Ver Anexo 3.)
GO-PSCA-Pr02-V3 Prestación del servicio Capacitación y o Asesoría (Ver Anexo 4.)
Estos procedimientos determinaron una mejora en el proceso de prestación del
servicio de para los tiempos de respuesta de 38.30%, la Calidad Técnica y la
Actitud del servicio fueron variables calificadas superior a un 90%
Tabla 8 Tiempos de Respuesta
T. de Respuesta Antes de Julio T. de Respuesta después de Julio
ARP
Días
Promedio
ARP Días Promedio
Equidad 18
Equidad 10,5
Bolívar 17
Bolívar 12,4
Colpatria 17,5
Colpatria 11
Liberty 16,5
Liberty 9,5
Alfa 14,3
Alfa 9,8
Colmena 19,3
Colmena 10,1
Total 17,1
Total 10,55
Fuente. El Autor
Grafico 6 Tiempos de Respuesta en días
Fuente. El Autor
52
En la grafica se observa una disminución en el tiempo de respuesta en días,
definiendo que la ARP con la cual tenemos un menor tiempo de respuesta es
Liberty de 9.5 días.
La calidad técnica y la actitud del servicio, es evaluada por las empresas por
medio de una encuesta de servicios cada vez que se realiza actividades de
capacitación y Asesoría (Ver Anexo 5.) en esta característica no se tiene
evaluado el comparativo, porque no se contaba con datos históricos de estas
variables.
Tabla 9 Calificación de Servicios de Asesores mes de Agosto 2011
Asesor Núm. Actividades
Promedio de % de Cumplimiento
Julián Andrés Vargas 36 100,0%
Katherine Marín Cruz 31 99,5%
Diego Alejandro Bernal 31 99,6%
Maribel Escobar Castrillon 26 98,5%
Arleth Patricia Salguedo 25 99,0%
Marco Antonio González 22 98,5%
Katherine Zagal Bolaños 20 97,9%
Noralba Torres 20 96,5%
Jennifer María Correa Arcos 17 98,9%
Paula Andrea Rodríguez 15 99,0%
Ana María Jaramillo 10 100,0%
Germán Paramo Cuellar 10 100,0%
Venur Marina Morales 6 96,7%
Jhonnier Zorrilla Barona 5 98,1%
Libia Araque 3 100,0%
Ana María Marines 2 100,0%
Jineth Gómez 2 100,0%
María Fernanda Arias 2 100,0%
María Cristina Melo 2 100,0%
Adriana Josefina Sierra 2 100,0%
Leonardo Cuenu 1 100,0%
Fernando Quintero 1 100,0%
Carlos Hernán Bonilla 1 100,0%
Total general 292 99,0%
Fuente. El Autor.
53
De acuerdo a la tabla se puede analizar que los servicios se encuentran
calificados por las empresas usuarias con un 99 % de cumplimiento en la calidad
técnica y actitud de servicio, estando por encima de la meta el cual es un 90%
Procedimiento de Manejo de SQR. La comunicación y retroalimentación
directa con los clientes es uno de los aspectos fundamentales para poder brindar
un proceso de excelente calidad y mejoramiento continuo en este campo se
implementó el procedimiento GO-GC-Pr01-V3-r1 Manejo de SQR (Ver Anexo 6.)
con el cual se logro controlar la información recibida por los clientes, agruparla en
una bases de datos y establecer una metodología para mejorar constantemente
mediante los planes de acción que determine cada proceso involucrado.
La Tabla No. 2 Índice de Quejas y Reclamos muestra un 3.66 % de quejas
acumuladas durante el año 2010 y 2011 estableciendo por fuera de control
teniendo en cuenta que la meta máxima es de un 2 %, la mejora con respecto las
quejas y reclamos es de un 70% de acuerdo a la siguiente tabla.
Tabla 10 Índice de Quejas y Reclamos
Mes Número de Quejas Servicios Porcentaje Meta
Junio 1 164 0,61% 2,00%
Julio 3 181 1,66% 2,00%
Agosto 1 236 0,42% 2,00%
Septiembre 4 219 1,83% 2,00%
Octubre 1 233 0,43% 2,00%
Noviembre 4 270 1,48% 2,00%
Total general 14 1303 1,07%
Fuente. El Autor
54
Grafico 7 Índice de SQR
Fuente. El Autor
Procedimiento de Medición de Satisfacción de clientes. La medición de
la satisfacción del cliente es un proceso que permite retroalimentar al SGC sobre
la percepción que tiene el cliente sobre el nivel de cumplimiento de la empresa con
base a sus requisitos, de esta forma Se implemento el procedimiento para la
medición de la satisfacción de cliente (Ver Anexo 7.) con el fin de establecer una
herramienta administrativa el cual entrega una información de base para el
proceso de mejoramiento continuo.
Las variables que se evalúan en este tipo de servicios son Calidad: en esta
variable el cliente evalúa el conocimiento técnico del asesor, el nivel de
entendimiento del grupo sobre el tema y/o la calidad técnica de los informes
presentados, Actitud de servicio: en ésta característica el cliente evalúa la
disposición del profesional en la prestación del servicio, el trato adecuado y el
interés que se pone en satisfacer sus requisitos; Oportunidad: en ésta
característica el cliente evalúa el tiempo de respuesta que brinda el profesional
desde que surge la necesidad hasta que ésta es cumplida.
55
En la tabla 1. Índice de satisfacción de cliente se puede observar que solo un
74.17% y con una de las variables más bajas como calidad del servicio con un
70%, esta encuesta se realizó a Junio 2011 y una vez implementado los
adecuados controles en prestación del servicio y la sensibilización del servicio al
cliente establecida se puede observar en la siguiente tabla el mejoramiento
obtenido.
Tabla 11 Índice de Satisfacción de Clientes
1. CALIDAD 90,14%
2. ACTITUD DE SERVICIO 90,20%
3 OPORTUNIDAD 91,58%
INDICE DE SATISFACCION DE CLIENTES 90,64%
Fuente. El Autor
Grafico 8 Índice de Satisfacción de clientes
Fuente. El Autor.
56
8.1.2 Control Proveedores.
Al igual que los clientes, los proveedores son un aliado estratégico de la
organización, puesto que el no tener un control adecuado sobre estos no se podrá
garantizar un servicio de calidad esperado por el cliente, por esta razón se
implementaron los procedimientos GA-GP-Pr01-V2-r1 Procedimiento de
Autorización Pago de Proveedores (Anexo 8.) GA-GP-Pr02-V4-r1 Selección y
Evaluación de proveedores (Anexo 9.) GA-GP-Pr03-V4-r1 Procedimiento de
Compras (Anexo 10.) que buscan dar mayor confianza en los servicios adquiridos.
Con la implementación de estos procedimientos la organización logró estandarizar
los tiempos de pago a proveedores, controlar los servicios contratados por medio
de la selección evaluación y reevaluación de proveedores y establecer una mejor
relación con estos que son considerados los aliados estratégicos numero 1.
8.1.3 Aumento en la competitividad de la organización.
Uno de las características que se aumento al implementar las adecuaciones al
sistema de gestión de calidad fue la productividad puesto que las mejoras en los
procesos operativos evidencio una disminución en los tiempos de respuestas
disminuyendo asi los costos relacionados con el proceso, por otro lado se observa
que al disminuir el margen de error, el índice de quejas y reclamos y al aumentar
la satisfacción de los clientes se eliminan los reprocesos y sse deja disponible el
recurso para ser utilizado en un servicio diferente.
El grafico 9 pretende evidenciar la relación encontrada entre Calidad y
competitividad donde de acuerdo a lo expresado se evidencia que al mejorar la
calidad se mejora la productividad y de esta forma la organización puede disminuir
sus precios y esto le supondrá un incremento en la participación en el mercado.
57
Grafico 9 Relación entre Calidad y Productividad
Fuente el Autor
8.2 AMBIENTE DE TRABAJO
Una de las mejores estrategias empresariales en términos de resultados, es
aquella donde se fusionan competencias naturales con buenos ambientes de
trabajo. Esta fórmula, tiene como resultado la satisfacción laboral de trabajadores
que a su vez lleva a que se eleven resultados, eficiencia y el compromiso.
De modo que el tener trabajadores felices, hace que estos se esmeren por la
organización en la que trabajan y por ende realicen mejor sus funciones. Es por
esto, que uno de los componentes básicos para el éxito empresarial es un
ambiente de trabajo positivo, que sea acorde con los gustos de los trabajadores
58
para que estén cómodos y den lo mejor de sí mismos para el bien de la
organización.
Para llegar a esto se implementaron las siguientes mejoras
8.2.1 Cambios de infraestructura.
El no poseer unos espacios adecuados para realizar las actividades satisfactorias
para el cliente es un factor que afecta directamente el ambiente de trabajo en la
organización.
Con la inclusión de nuevos clientes, con el mejoramiento de los ingresos
operativos y con el crecimiento en las actividades se dio paso a un cambio de
sede operativa el cual permite un mejor establecimiento de las áreas y espacios
físicos, adicional se puede delimitar el enfoque por procesos que garantice un
excelente flujo de la información.
A continuación se evidencia los espacios actuales de la organización:
Figura 4 Recepción
Fuente. El Autor
Figura 5 Salón de Capacitación
59
Fuente. El Autor
Figura 6 Comercial y Calidad
Fuente. El Autor
60
Figura 7 Gestión Humana y Contable
Fuente. El Autor
Figura 8 Prestación del Servicio
Fuente. El Autor
61
Figura 9 Sala de Asesores
Fuente. El Autor
Figura 10 Áreas Comunes
Fuente. El Autor
62
Figura 11 Gerencia
Fuente. El Autor
Como se observa la nueva sede operativa establece mayor espacio físico y mayor
comodidad para todos los colaboradores de la empresa, aumentando satisfacción
laboral, el sentido de pertenencia y un mayor compromiso con las actividades del
día a día.
8.2.2 Gestión del recurso humano.
Se ha hecho tan cotidiano hablar del capital humano y de su importancia, que
quienes no han tenido contacto aún con la realidad organizacional pueden
suponer que Recursos Humanos es un elemento fundamental en las empresas,
cuya estructura y funcionamiento están íntimamente ligados al negocio generando
aportes, pues, sin duda, no existe empresa sin empleados y viceversa, y sólo a
través de una administración congruente, actualizada y estratégica es posible
lograr mantener un equilibrio que favorezca a ambas partes.
De esta manera la contratación de los asesores dispone de una modalidad por
contrato fijo al cual se catalogan los asesores técnicos y tecnólogos generando un
63
compromiso ideal entre su desempeño y la organización, actualmente cuentan con
un salario adecuado a su profesión y que se encuentra en el promedio reconocido
por las organizaciones del mismo sector, Actualmente se dispone de 10 asesores
fijos con un salario entre $800.000 y $1.100.000 generando una conformidad y
una satisfacción a sus expectativas.
Por otro lado también se cuenta con una modalidad de contrato por prestación de
servicios obra o labor contratada, en esta modalidad se encuentran entre 25 y 30
asesores profesionales siendo esta modalidad a elección de los mismos asesores
puesto que la realización de actividades por horas es mas lucrativa y permite
realizar un manejo de su propio tiempo sin tener que cumplir con jornadas
laborales.
El proceso de selección y contratación establecido en la organización obedece al
procedimiento implementado de Selección y contratación Ver Anexo 11 en el cual
se establecen los controles necesarios para realizar una adecuada selección de
los profesionales con mas altos estándares de calidad cumpliendo con los perfiles
exigidos en cuanto a la educación, la formación, las habilidades y la experiencia.
De esta forma se garantiza un adecuado alto de responsabilidad y profesionalismo
de cada uno de los profesionales, adicional a esto se realizan evaluaciones
periódicas de desempeño en campo el cual busca realizar un proceso de
seguimiento al desempeño de cada uno de nuestros asesores.
8.2.3 Identificación de procesos y responsabilidades.
El lograr identificar claramente a que proceso se pertenece y cuáles son las
responsabilidades de cada uno, es fundamental para disminuir el estrés laboral
ocasionado por no saber qué se debe hacer en las actividades diarias, Sas
Ocupacional tenía un enfoque basado en Áreas independientes y sin ninguna
delimitación de procesos en donde todas las personas de la organización
respondían por todas las actividades resultantes en el dia a dia, el organigrama
(Anexo 11) general de la empresa que permite ilustrar el enfoque por Áreas.
Para mejorar este aspecto se realizó lo siguiente:
64
Establecimiento de los procesos necesarios. Para definir los procesos
requeridos de Sas Ocupacional fue necesario romper con el enfoque tradicional de
áreas, el cual busca lograr objetivos individuales y pasar a un enfoque por
procesos el cual busca lograr objetivos grupales.
Figura 11. Enfoque Tradicional y el Enfoque por Procesos
Fuente: Enfoque basado en procesos.pdf. http://www.cegesti.org/noticias/
Para lograr este cambio de cultura es necesario adoptar los siguientes pasos3.
Paso N°1: Identificar cuáles son los productos o servicios que se ofrecen y definir
el objetivo o misión de cada uno.
El objetivo o misión debe considera tres elementos importantes: qué
hacemos, cómo lo hacemos y para quién lo hacemos
Paso N°2: Identificar cuáles son los clientes y sus necesidades (requisito 5.2 y 7.2
norma ISO 9001)
Como bien lo contempla otro de los Principios de la Gestión de la Calidad: “las
organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las
necesidades actuales yfuturas de los clientes, satisfacer los requisitos de los
3 Enfoque basado en procesos.pdf, http://www.cegesti.org/noticias/
65
clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes”, (tomado de la
norma ISO 9000: Principios y Vocabulario)
Para poder cumplir con este principio en primera instancia es necesario conocer
quiénes son nuestros clientes, tomando en cuenta que existen tanto clientes
Internos (funciones, departamentos, áreas dentro de la organización que reciben
productos o servicios para utilizarlos en su trabajo) como Clientes Externos
(clientes finales, quienes disfrutan de los productos o servicios de la organización)
Posteriormente, se deben identificar las necesidades de cada cliente, y
representar el resultado de este paso a través de un matriz cliente/necesidad
Paso N° 3: Identificar los procesos y clasificarlos
Dentro de este paso es importante seguir lo siguiente:
Identificar los procesos, es importante que se consideren aquellos procesos
que agregan valor a los productos y servicios ofrecidos a los clientes. Es
importante que a la hora de identificar los procesos, se tengan claro las entradas y
salidas de cada uno, de no ser así, el mismo no puede ser identificado como un
proceso.
Clasificarlos o darles una categoría; los procesos se pueden clasificar en:
Procesos Macro (representa la interacción entre los procesos clave, demostrando
cómo se gestiona la organización), Procesos de Dirección (aquellos procesos
básicos que proporcionan directrices para todos los demás procesos de la
organización), Procesos Operativos (aquellos procesos que “nacen” a partir de un
proceso clave, que atañen a diferentes áreas de la organización y que tienen un
impacto directo en el cliente final), Procesos de Apoyo (aquellos que dan soporte a
los procesos operativos) y Procesos Externos (Son aquellos procesos que la
organización ha optado por contratar externamente y que pueden afectar la
conformidad de los productos con los requisitos o necesidades del cliente)
Mapear Procesos, una vez identificados y clasificados los procesos, se pueden
organizar a través de una representación gráfica de cómo interactúan los procesos
66
entre sí. Esta representación gráfica puede tener varios niveles de detalles. Por
ejemplo: el Proceso Macro se puede presentar como un nivel 0 en detalle, lo que
vendría a ser un mapa muy general; posteriormente, los procesos clave se pueden
representar gráficamente en un nivel 1 y los procesos operativos se pueden
presentar con un nivel de detalle del 1 al 3, dependiendo del impacto que tengan
hacia la satisfacción del cliente. Además, a la hora de “mapear” se pueden
identificar pasos o actividades que no agregan ningún valor al buen desempeño
del proceso y que se podrían eliminar
Establecer responsabilidades y lineamientos para el seguimiento y control de los
procesos; es importante que además de “mapear” se debe definir quiénes son los
responsables de desempeño de cada proceso identificado, así como puntos de
control y métodos de medición para garantizar el control y buen desempeño de los
mismos, lo que quiere decir, que podría ser de mucha utilidad el establecimiento
de indicadores de proceso.
Desarrollo de documentación; dicha documentación puede estar en forma de
procedimientos o instrucciones de trabajo cuyo objetivo principal será el
establecimiento metodológico de cómo hacer las cosas a fin de mantener
controlado los procesos y mejorar su desempeño con el pasar el tiempo.
De Acuerdo a estos pasos se dará inicio a la identificación de los procesos, su
clasificación y posteriormente su iteración con los demás procesos.
Identificación de los productos o servicios de la organización.
La organización ofrece dentro de su portafolio 3 productos y/o servicios
fundamentales 1.
Capacitación y Asesoría en temas relacionados con la Salud Ocupacional.
Outsourcing en Salud Ocupacional
Formación y Entrenamiento especializado en Salud Ocupacional y Seguridad
industrial.
67
Ver información adicional sobre este capítulo en 7.2. PRODUCTOS.
Identificación de Clientes.
El Mercado Objetivo de Sas Ocupacional esta sectorizado por las empresas
ARP´S y clientes directos de todos los sectores que cuentes con una constitución
legal conformada que hace parte de unas exigencias legales en Salud
Ocupacional.
Definición de los procesos
La operación de la organización, demanda la necesidad de los siguientes
procesos para la consecución de los objetivos operacionales.
Dentro de estos procesos necesarios se encuentran:
Procesos de dirección:
Gestión Gerencial
Gestión de Calidad
Procesos operativos:
Gestión Comercial
Prestación de Servicio
Sub procesos de prestación de servicio.
Capacitación y asesoría,
Outsourcing,
Formación y entrenamiento
Procesos de apoyo
Gestión Humana
Gestión Contable y financiera
Gestión de Proveedores.
68
Figura 12 Mapa de Procesos,
Fuente. El Autor
Responsabilidades de Cargo. el definir las funciones, responsabilidades y
requisitos para cada cargo es fundamental para que las personas delimiten sus
actividades, puedan priorizar y generar un plan de trabajo acorde a su tiempo de
ejecución, de esta forma se presento una mejora en la implementación de un
manual de funciones, con el fin de poder contar con una descripción de cargos
donde se identifican claramente las funciones, la educación, formación y habilidad
necesarias para ocupar cada cargo, dando un parámetro de conocimiento en cada
proceso en el cual el colaborador tiene claro lo que debe hacer y en el momento
que lo debe hacer. (Ver Anexo 12), para este caso se tomo de ejemplo el manual
de función del líder comercial.
69
Esto conllevó a minimizar el estrés laboral identificado en el diagnostico donde se
determinaba que él no conocer que se debía hacer a ciencia cierta en cada cargo
contribuía a tener un ambiente áspero de trabajo.
70
MEJORA
De acuerdo a las necesidades evidenciadas en el diagnostico, se estableció que la
organización necesita de un proceso de mejoramiento continuo con el fin de
evolucionar y generar mayor satisfacción ante los clientes,
Éste proceso de mejoramiento continuo permite que la organización ingrese a una
cultura de evaluación constante de sus procesos, identificación de problemas y
estructuración de planes de acción que den respuesta a tiempo y adicional a esto
permite implementar acciones para que los problemas no vuelvan a suceder por
las mismas causas.
De acuerdo a esto se definió lo siguiente:
8.2.4 Documentación de Acciones Correctivas y/o Preventivas.
El proceso de evidenciar y registrar las no conformidades detectadas en los
diferentes problemas que atraviesan los procesos, es un paso fundamental para
iniciar con el mejoramiento continuo en la organización, es por eso que se
documento e implementó el procedimiento GA-GQ-Pr05-V3-r1 ACCIONES
CORRECTIVAS, PREVENTIVAS Y DE MEJORA. (Ver Anexo 13).
Con la implementación de estos procedimientos la organización empezó a
documentar los problemas reales y/o potenciales, obtenidos en el desempeño de
los procesos identificando las causas que lo originaron e implementando acciones
para corregir eliminar estas causas, de esta forma al contar con un registro de
problemas y acciones se disminuyo la ocurrencia de los problemas y esto genero
un estado de mejora continua percibido por los integrantes de la organización
8.2.5 Auditorías Internas.
Con el fin de identificar las alternativas de mejoramiento se estableció y se
implementó un procedimiento GA-GQ-Pr03-V3-r1 Auditorías internas de calidad,
Ver anexo 14. Con el fin de realizar revisiones periódicas que permitan identificar
fallas, observaciones y No conformidades a todos los procesos del sistema.
71
8.2.6 Medición y análisis de procesos.
Para identificar y analizar las variables que se deben medir en cada uno de los
procesos fue necesario realizar una revisión de la planeación estratégica de la
organización y así establecer un despliegue estratégico que permite evidenciar el
cumplimiento y el aporte necesario de cada proceso a cada uno de los objetivos
de la Calidad, para esto se estableció lo siguiente.
Direccionamiento estratégico. Este documento es el encargado de dar las
directrices, políticas y objetivos planteados por la dirección de la organización y
por su grupo primario, en él está condensado hacia dónde quiere llegar la
organización y que está haciendo actualmente para alcanzar cada una de sus
metas.
En el documento se encuentra la siguiente información.
Visión
Misión
Despliegue estratégico
Política de la Calidad
Objetivos de Calidad
Mapa de procesos
Organigrama General
Sas Ocupacional tenía establecido un direccionamiento estratégico orientado a
dar cumplimiento a los requisitos del cliente sin tener en cuenta ninguna otra
característica como por ejemplo el desarrollo de los empleados, el mejoramiento
continuo y las alternativas en el mercado.
Visión Actual
“Seremos para el año 2014 la primera empresa Administradora Outsourcing en
Salud Ocupacional en Colombia orientada a la prevención de riesgos
profesionales con cubrimiento nacional, buscando permanentemente proteger la
vida en el trabajo”
72
Misión Actual
“Sas Ocupacional es una empresa Colombiana prestadora de servicios y
Outsourcing en salud ocupacional y prevención de riesgos profesionales que a
través de capacitaciones, asesorías y programas de medicina preventiva,
trabajamos para nuestros clientes, buscando permanentemente proteger la vida
en el trabajo, mejorar nuestros servicios y una operación rentable para la
compañía, para ello contamos con un grupo de proveedores asesores y personal
competente, honesto, responsable y con absoluto respeto por la vida”
Despliegue estratégico Actual
No se cuenta con uno documentado
Política de la calidad Actual
SAS OCUPACIONAL, está comprometida mediante su política de calidad a:
Satisfacer los requisitos de calidad acordados con nuestros clientes y
legales aplicables al sector, buscando permanentemente proteger la vida
en el trabajo.
Obtener una rentabilidad razonable para sus socios.
Dotar los recursos necesarios a los procesos del sistema de gestión de
calidad.
Establecer y mantener relaciones recíprocamente beneficiosas con
nuestros proveedores.
Objetivos de la Calidad Actual
Lograr el 90% de la satisfacción del cliente
Mantener rentabilidad razonable para sus socios
Cumplir las metas de los indicadores de proceso
73
Incrementar el clima laboral
Calificar como “Confiables” al 80% de los proveedores críticos.
Organigrama Actual
Ver figura 12. Organigrama general de Sas Ocupacional.
Una vez consultada la información referente a ésta documentación, se establece
un proceso de mejoramiento del direccionamiento estratégico partiendo del estado
actual de la organización.
Direccionamiento estratégico propuesto.
Partiendo desde la situación actual del direccionamiento se establecen las
revisiones con la dirección para poder establecer una propuesta que tienda a dar
cumplimiento a los requerimientos del sistema y a un involucramiento activo de las
personas que empujaran su logro.
Visión Propuesta
“Ser reconocidos en el 2014 por nuestros clientes como la empresa líder en
servicios integrales de salud ocupacional en el suroccidente colombiano por sus
procesos de mejoramiento continuo y calidad, siendo la mejor alternativa para
laborar por su capacidad de desarrollo humano, crecimiento y competitividad.”
Misión Propuesta
“Satisfacer las necesidades de nuestros clientes con servicios Integrales en Salud
Ocupacional, contando con un equipo de trabajo altamente competitivo y en
constante formación; generando mejora continua y cultura de calidad al interior de
nuestros procesos y crecimiento en el mercado.”
74
Política de calidad propuesta
SAS OCUPACIONAL, está comprometida mediante su política de calidad a:
• Satisfacer los requisitos de calidad acordados con nuestros clientes y
legales aplicables al sector, buscando permanentemente proteger la
vida en el trabajo.
• Establecer y mantener relaciones recíprocamente beneficiosas con
nuestros proveedores.
• Dotar los recursos necesarios y mejorar continuamente los procesos del
sistema de gestión de calidad.
• Identificar y atender las necesidades de formación y capacitación de
nuestro personal
• Obtener una rentabilidad razonable para sus socios.
Objetivos de calidad Propuestos
• Lograr el 90% de la satisfacción del cliente
• No superar el 2% de las quejas y reclamos sobre los servicios prestados
• Calificar como “Confiables” al 80% de los proveedores de alto impacto.
• Cumplir las metas de los indicadores de proceso por lo menos al 85%
• Lograr el 80% de cumplimiento del programa de formación y capacitación.
• Lograr un margen de Rentabilidad mensual mínima del 12 %.
Despliegue estratégico Propuesto
El despliegue estratégico propuesto es un documento establecido con la dirección
en donde se muestra cuales son las estrategias para lograr cada uno de los
objetivos establecidos y llegar a un cumplimiento en el tiempo determinado de la
visión, ver (anexo 14)
75
9. CONCLUSIONES
El propósito de éste trabajo de grado fue establecer las condiciones necesarias
para el mejoramiento de un sistema de gestión de Calidad en donde se evidencio
la falta de cultura organizacional y la falta de compromiso del personal, alimentada
por la pérdida de confianza en el mismo.
Uno de los aspectos importante que se logro fue definir los controles necesarios
en el proceso de prestación, estandarizando el proceso de la ejecución de las
actividades para disminuir los tiempos de respuestas a los clientes y de esta forma
aumentar el nivel de cumplimiento con sus requisitos, al fortalecer el proceso se
evidenció que los clientes aumentaron su nivel de dependencia con la
organización y así fue incrementando la facturación por cada uno.
El incluir sistemas que permitan realizar la comunicación directa con los clientes
como las evaluaciones directas de cada actividad en el tiempo real, la
implementación del procedimiento de Sugerencias, quejas y reclamos y el análisis
realizado de la satisfacción del cliente con evidencias de actividades de
mejoramiento, generó confianza a nuevos clientes que evaluaron la organización y
evidenciaron un sistema de gestión de calidad competente que brinda soporte a
sus necesidades y expectativas, de esta forma se realizo la vinculación de la
organización dentro de sus sistemas como proveedores estratégicos, caso de
ARP SURA.
Una vez fortalecido el sistema y a su vez aumentada la demanda de solicitudes,
se procedió a mejorar el compromiso del personal, el enfoque al cliente y el
sentido de pertenencia, mediante los cambios realizados:
La infraestructura en donde se dispuso de espacios más amplios, mayor
comodidad y confort en cada proceso,
76
Establecimiento de las responsabilidades de cada proceso y de cada cargo
el cual definieron el aporte realizado a la satisfacción de los clientes de
cada uno de los empleados.
De esta manera se generó un circulo de cultura y ambiente de calidad el cual
girando en torno a la satisfacción de los usuarios se evidenció, que si es posible
establecer sistemas de gestión de calidad dinámicos donde lo más importante es
que el personal involucrado se sienta motivado y vea que si vale la pena trabajar
pensando en la Calidad.
Este proyecto fue un proceso de crecimiento profesional y una demostración de
que una vez más las organizaciones sin una orientación adecuada caen en el
estereotipo de creer que los sistemas de gestión de calidad son una
implementación de documentos de todas las actividades que realizan a diario, de
llenarse de papeles sin ningún objetivo especifico y que el certificado adquirido por
un ente certificador es el máximo logro en temas de calidad, de esta forma se
evidenció que gracias al compromiso de la dirección y logrando involucrar a cada
uno de los colaboradores de la organización es posible cambiar de mentalidad y
orientar a la empresa y interiorizarla que lo más importante es implementar
sistemas de gestión de calidad enfocados en el cliente y su satisfacción y en
donde el certificado puede quedar en un segundo plano.
77
10. RECOMENDACIONES
Es recomendable realizar una revisión del sistema de gestión de calidad
dentro de un periodo no mayor a 4 meses para evaluar si con el crecimiento
y demanda de los clientes es necesario tomar otras medidas de control al
interior de los procesos.
Se recomienda realizar un estudio de mercado para conocer cual puede
llegar a ser su mercado potencial, su competencia directa y la participación
que ésta tiene sobre el mercado, para dar cumplimiento a la planeación
estratégica
Se recomienda a la empresa realizar las auditorías internas por lo menos
dos veces al año, gracias a que el tamaño de la organización lo amerita y
de esta forma se sigue creando la cultura de calidad al interior de los
procesos.
Se recomienda a la empresa crear un círculo de calidad donde se
involucren a las personas operativas en las soluciones de los problemas.
Se recomienda a la empresa realizar una encuesta de clima organizacional
con el fin de seguir evaluando el nivel de satisfacción interno, puesto que de
esta forma esa satisfacción será transmitida al cliente.
Se recomienda a la empresa incluir en sus procesos de capacitaciones
temas relacionados con la calidad del servicio, la comunicación asertiva con
los clientes, y el mejoramiento continuo, con el fin de que la cultura creada
no sea vista como una moda pasajera.
78
ANEXOS
79
Anexo 1 Lista de Chequeo del SGC ISO 9001
No. Requisito Calificación Observaciones
4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 49,08%
4.1 Requisitos generales 50,00%
1 ¿Se encuentran identificados los procesos del sistema? 2
2
¿Se identifican y controlan los procesos subcontratados
externamente? 1
Se tienen procesos de laboratorio y de
médicos ocupacionales pero no se
evalúan
4.2 Requisitos de la documentación 48,15%
4.2.1 Generalidades 58,33%
3 ¿Existe un documento de política de calidad? 2
4 ¿Existe un documento de objetivos de calidad? 2
5 ¿Existe un manual de calidad? 1
6
¿Existen procedimientos documentados exigidos por la norma y
necesarios para el desarrollo del sistema? 2
4.2.2 Manual de la calidad 33,33%
7 ¿El manual incluye el alcance del sistema de gestión de la calidad? 1
8 ¿El manual incluye las exclusiones del apartado 7 y su justificación? 1
9
¿El manual incluye o cita a todos los procedimientos
documentados? 1
80
No. Requisito Calificación Observaciones
10 ¿El manual de calidad incluye la interacción de los procesos? 1
4.2.3 Control de los documentos 47,62%
11
¿Existe un procedimiento documentado para el control de
documentos? 2
12
¿Existe una metodología documentada adecuada para la
aprobación de documentos? 1
No se cuenta con una cultura de
aprobación de documentos
13
¿Los documentos revisados cumplen con esta metodología de
aprobación? 1
14
¿Existe una metodología documentada adecuada para la revisión y
actualización de documentos? 1
15
¿Los documentos revisados cumplen con esta metodología de
revisión y actualización? 1
16
¿Existe una metodología documentada adecuada para la
identificación de los cambios de los documentos y el estado de la
versión vigente? 2
17
¿Los documentos revisados cumplen con esta metodología de
identificación de cambios y estado de revisión? 2
18
¿Existe una metodología documentada adecuada para la
distribución de los documentos que los haga disponibles en los
puestos de trabajo? 2
81
No. Requisito Calificación Observaciones
19
¿Los documentos revisados cumplen con esta metodología de
distribución de documentos? 1
20 ¿Los documentos son legibles e identificables? 2
21
¿Se han identificado documentos de origen externo y se controlan y
distribuyen adecuadamente? 1
22
¿Existe una metodología adecuada para evitar el uso de
documentos obsoletos? 2
23
¿Los documentos obsoletos han sido tratados según la metodología
definida? 1
24
¿Los listados de documentos existentes se encuentran
correctamente actualizados? 1
4.2.4 Control de los registros 53,33%
25
¿Existe un procedimiento documentado para el control de los
registros? 2
26
¿Existe una metodología para la identificación, almacenamiento,
protección, recuperación y disposición de los registros? 2
27 ¿Los registros revisados cumplen con esta metodología? 1
28
¿El procedimiento describe la conservación y protección de registros
en formato digital? 2
82
No. Requisito Calificación Observaciones
29 ¿Se realizan copias de seguridad de los registros informáticos? 1
5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN 54,19%
5.1 Compromiso de la dirección 40,00%
30
¿La alta dirección comunica a la organización la importancia de
satisfacer los requisitos de los clientes y los requisitos legales? 1
31 ¿La alta dirección establece la política de la calidad? 1
32 ¿Asegura el establecimiento de objetivos de la calidad? 1
33 ¿La alta dirección realiza las revisiones por la dirección? 1
34 ¿Asegura la disponibilidad de recursos? 2
5.2 Enfoque al cliente 66,67%
35
¿Se está realizando la determinación de los requisitos del cliente?
Ver apartado 7.2.1 2
36 ¿Se está analizando la satisfacción del cliente? Ver apartado 8.2.1 2
5.3 Política de la calidad 40,00%
37 ¿La política de la calidad es coherente con la realidad de la
organización? 1
38 ¿Incluye un compromiso de mejora continua y de cumplir con los
requisitos? 2
39
¿Los objetivos de la calidad están de acuerdo a las directrices de la
política? 1
Se tienen unos objetivos impuestos en
la empresa
83
No. Requisito Calificación Observaciones
40
¿La comunicación de la política es adecuada y se evidencia que es
entendida por el personal de la organización? 1
41
¿Se encuentra documentada la metodología para la revisión de la
política y se evidencia esta revisión? 1
5.4 Planificación 46,43%
5.4.1 Objetivos de la calidad 42,86%
42
¿Los objetivos de la calidad están de acuerdo a las directrices de la
política? 1
43
¿Los objetivos se han fijado en funciones y niveles adecuados que
ofrezcan mejora continua de la organización? 1
44 ¿Los objetivos son medibles y están asociados a un indicador? 2
45
¿Los objetivos se encuentran desarrollados en planes de
actividades para su cumplimineto? 1
46
¿Se encuentran definidos los recursos, las fechas previstas y
responsabilidades para las actividades del plan de objetivos? 1
47
¿Los objetivos evidencian mejora continua respecto a valores de
periodos anteriores? 1
No se tiene tendencia de medicion de
los objetivos de calidad
48
¿Las actividades de los objetivos y el seguimiento de los mismos se
está realizando según lo planificado? 2
84
No. Requisito Calificación Observaciones
5.4.2 Planificación del sistema de gestión de la calidad 50,00%
49
¿Se encuentran planificados los procesos del sistema de gestión de
la calidad? 2
50
¿Se encuentran planificados los objetivos del sistema de gestión de
la calidad? 1
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación 71,11%
5.5.1 Responsabilidad y autoridad 66,67%
51
¿Se encuentran definidos los cargos o funciones de la organización
en organigrama y fichas de puesto? 2
52
¿Se encuentran documentadas las responsabilidades de cada
puesto de trabajo referidas la sistema de gestión de la calidad? 2
53
¿Se encuentran comunicadas las responsabilidades a cada uno de
los empleados de la organización? 2
5.5.2 Representante de la dirección 80,00%
54
¿Se encuentra documentada la asignación de representante de la
dirección a algún cargo o puesto de la organización? 3
55
¿Dentro de las responsabilidades del puesto de trabajo de
representante de la dirección se incluye el aseguramiento del
establecimiento, implementación y mantenimiento de los procesos
del sistema? 2
85
No. Requisito Calificación Observaciones
56
¿Dentro de las responsabilidades del puesto de trabajo de
representante de la dirección se incluye la de informar a la alta
dirección sobre el desempeño del sistema y de las necesidades de
mejora? 2
57
¿Dentro de las responsabilidades del puesto de trabajo de
representante de la dirección se incluye la de asegurarse de la
promoción de la toma de conciencia de los requisitos del cliente? 2
58
¿Existen evidencias documentadas del cumplimiento de las
responsabilidades? 3
5.5.3 Comunicación interna 66,67%
59
¿Se encuentra evidencia de procesos de comunicación eficaces
para el correcto desempeño de los procesos? 2
5.6 Revisión por la dirección 60,95%
5.6.1 Generalidades 44,44%
60
¿Se encuentran definida la frecuencia de realización de las
revisiones del sistema por la dirección? 2
61
¿Se incluye en el registro de informe de revisión el análisis de
oportunidades de mejora, la necesidad de cambios en el sistema y
el análisis de la política y los objetivos de la calidad? 1
62
¿Se identifican y mantienen los registros de la revisión por la
dirección? 1
5.6.2 Información de entrada para la revisión 76,19%
86
No. Requisito Calificación Observaciones
63
¿El informe de revisión contiene los resultados de las auditorías
internas? 1
64
¿El informe de revisión contiene los resultados de satisfacción del
cliente y sus reclamaciones? 1
65
¿El informe de revisión contiene el análisis de indicadores de
desempeño de cada uno de los procesos? 3
66
¿El informe de revisión contiene el estado de las acciones
correctivas y preventivas? 3
67
¿El informe de revisión contiene el análisis de las acciones
resultantes de revisiones anteriores? 3
68
¿El informe de revisión contiene la necesidad de cambios que
afecten al sistema de gestión de la calidad? 3
69
¿El informe de revisión contiene las recomendaciones para la
mejora? 2
5.6.3 Resultados de la revisión 66,67%
70
¿El informe de revisión contiene las decisiones y acciones
relacionadas con la mejora de la eficacia del sistema de gestión de
la calidad? 2
71
¿El informe de revisión contiene las decisiones y acciones
relacionadas con la mejora del producto? 2
87
No. Requisito Calificación Observaciones
72
¿El informe de revisión define los recursos necesarios para el
desarrollo de estas acciones? 2
6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS 57,08%
6.1 Provisión de recursos 66,67%
73
¿Dispone la organización de los recursos necesarios para mantener
el sistema de gestión de la calidad y aumentar la satisfacción del
cliente? 2
6.2 Recursos humanos 53,33%
6.2.1 Generalidades 66,67%
74 ¿Es el personal competente para la realización de sus trabajos? 2
6.2.2 Competencia, formación y toma de conciencia 40,00%
75
¿Se encuentra definida la competencia necesaria para cada puesto
de trabajo teniendo en cuenta la educación, formación, haiblidades y
experiencia apropiadas? 2
76 ¿Existe un plan de formación o de logro de competencias? 1
77
¿Existe una metodología definida para la evaluación de la eficacia
de las acciones formativas emprendidas? 1
78
¿Existen registros de plan de formación, competencia necesaria de
cada puesto, ficha de empleado y actos o certificados de formación,
o similares? 1
88
No. Requisito Calificación Observaciones
79
¿Existe evidencia documentada del cumplimiento de los requisitos
de competencia para cada empleado de la organización? 1
6.3 Infraestructura 75,00%
80 ¿Es encuentra identificada la infraestructura necesaria y existente
para la realización de los procesos? 3
81 ¿Existen planes o rutinas de mantenimiento preventivo para cada
uno de los equipos? 2
82
¿Existen registros de las acciones de mantenimiento correctivo y
preventivo realizadas? 2
83
¿Existe una metodología definidad para la realización de estas
tareas de mantenimiento? 2
6.4 Ambiente de trabajo 33,33%
84
Si existen condiciones específicas de trabajo, ¿Se encuentran
definidas tales condiciones? 1
85
¿Existe evidencias del mantenimiento de estas condiciones
específicas de trabajo? 1
7 REALIZACIÓN DEL PRODUCTO 56,63%
7.1 Planificación de la realización del producto 66,67%
86
¿Dispone la organización de una planificación de procesos de
producción teniendo en cuenta los requisitos del cliente? 2
89
No. Requisito Calificación Observaciones
7.2 Procesos relacionados con el cliente 63,33%
7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el
producto 73,33%
87
¿Se encuentran documentados los requisitos del cliente, incluyendo
condiciones de entrega y posteriores? 2
88
¿Se han definido requisitos no especificados por el cliente pero
propios del producto o servicio? 3
89
¿Se han definido los requisitos legales o reglamentarios del
producto? 2
90
¿Existe una metodología definida para la determinación de estos
requisitos? 2
91 ¿Se cumple con los requisitos específicos de la metodología? 2
7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto 50,00%
92
¿Se encuentra descrita la metodología, momento y
responsabilidades para la revisión de los requisitos del cliente? 1
93 ¿Se cumple con los requisitos específicos de la metodología? 1
94 ¿Existe evidencia de la revisión de los requisitos? 2
95
¿Existe una metodología definidada para el tratamiento de
modificaciones de ofertas y contratos? 2
90
No. Requisito Calificación Observaciones
7.2.3 Comunicación con el cliente 66,67%
96 ¿Existe metodología eficaz para la comunicación con el cliente? 2
97 ¿Se registran los resultados de satisfacción del cliente y sus quejas? 2
7.3 Diseño y desarrollo No Aplica
7.4 Compras 45,37%
7.4.1 Proceso de compras 58,33%
115
¿Se encuentran definidos por escrito los productos y los requisitos
solicitados a los proveedores? 1
116
¿Existe una selección de proveedores y se encuentran definidos los
criterios de selección? 1
117
¿Existe una evaluación de proveedores y sus criterios de
evaluación? 2
118
¿Existen registros de las evidencias de cumplimiento de los criterios
de selección, evaluación y reevaluación? 3
7.4.2 Información de las compras 44,44%
119 ¿Existe una metodología adecuada para la realización de los
pedidos de compra? 2
120
¿Los pedidos de compra contienen información sobre todos los
requisitos deseados? 1
Los pedidos de compra se hacen
verbalmente
121 ¿Se cumple la metodología definida para los requisitos de compra? 1
91
No. Requisito Calificación Observaciones
7.4.3 Verificación de los productos comprados 33,33%
122
¿Existe definida una metodología adecuada para inspección de los
productos comprados? 1
123
¿Están definidas las responsabilidades para la inspección de los
productos comprados? 1
124
¿Existen registros de las inspecciones conformes a la metodología
definida? 1
7.5 Producción y prestación del servicio 74,44%
7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio 83,33%
125
¿Existe una metodología adecuada definida para la producción o
prestación del servicio? 2
126
¿Existen registros cumplimentados conforme a lo definida en la
metodología de producción? 3
127
Si existen instrucciones de trabajo ¿Se encuentran disponibles en
los puestos de uso y están actualizadas? 3
128
¿Se realizan las inspecciones adecuadas durante el proceso de
producción y prestación del servicio? 2
129 ¿Se utilizan los medios y los equipos adecuados? 3
130 ¿El personal es competente para la realización de los trabajos? 2
92
No. Requisito Calificación Observaciones
7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la
prestación del servicio 100,00%
131
Si existen procesos para validar, ¿se han definido los requisitos para
esta validación? 3
132 ¿Existen registros de la validación de los procesos? 3
7.5.3 Identificación y trazabilidad 66,67%
133
¿Se encuentra identificado el producto a lo largo de todo el proceso
productivo? 2
134
Si es necesaria la trazabilidad del producto, ¿Se evidencia la
misma? 2
7.5.4 Propiedad del cliente 55,56%
135
¿Existe una metodología adecuada definida para la comunicación
de los daños ocurridos en los productos del cliente? 3
136 ¿Existen registros de estas comunicaciones? 1
137
Si es de aplicación, ¿se cumple la ley de protección de datos con los
datos de los clientes? 1
7.5.5 Preservación del producto 66,67%
138
¿Existe definida una metodología adecuada para la preservación del
producto? 2
93
No. Requisito Calificación Observaciones
139 ¿Se evidencia el correcto cumplimiento de esta metodología? 2
140 Si fuese necesario, ¿Está definido el embalaje del producto? 2
7.6 Control de los equipos de seguimiento y de medición 33,33%
141
¿Se encuentran identificados todos los equipos de seguimiento y de
medición? 1
142
¿Existen definidas unas rutinas adecuadas de verificación o
calibración de los mismos? 1
143 ¿Existen registros de las verificaciones o calibraciones realizadas? 1
144
¿Los equipos se encuentran correctamente identificados con su
estado de verificación o calibración? 1
145
¿Están definidas las pautas de actuación cuando se observe que las
mediciones han sido erróneas? 1
146
¿Se confirma la capacidad de los programas informáticos cuando
participen en actividades de seguimiento y medición? 1
8 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA 47,78%
8.1 Generalidades 50,00%
147
¿Existen definidos procesos para realizar el seguimiento, medición,
análisis y mejora? 2
148 ¿Se están empleando técnicas estadísticas? 1
94
No. Requisito Calificación Observaciones
8.2 Seguimiento y medición 55,56%
8.2.1 Satisfacción del cliente 66,67%
149
¿Existe definida una metodología adecuada para el análisis de la
satisfacción del cliente? 2
150 ¿Existen registros conformes a la metodología definida? 2
151 ¿Se emprenden acciones a partir del análisis de satisfacción? 2
8.2.2 Auditoría interna 33,33%
152
¿Se encuentra definida la frecuencia y planificación de las
auditorías? 1
153
¿La auditoría interna comprende todos los procesos del sistema de
gestión de la calidad y la norma ISO 9001? 1
154 ¿Son objetivos e imparciales los auditores internos? 1
155
¿Se encuentran definidos y se cumplen los requisitos que deben
cumplir los auditores internos para la realización de las auditorías
internas? 1
156 ¿Existe un procedimiento documentado para las auditorías internas? 1
157 ¿Existen registros de las auditorías internas? 1
158
¿El responsable de área toma las decisiones sobre las correcciones
a realizar después de la auditoría? 1
95
No. Requisito Calificación Observaciones
8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos 55,56%
159
¿Existen indicadores adecuados para cada uno de los procesos del
sistema de gestión de la calidad? 2
160
¿Está definida la responsabilidad y la frecuencia para la realización
del seguimiento de los indicadores? 2
161 ¿Se emprenden acciones a partir del análisis de indicadores? 1
8.2.4 Seguimiento y medición del producto 66,67%
162
¿Se encuentran definidas las pautas de inspección final del
producto? 2
163 ¿Existen registros de estas inspecciones finales? 2
8.3 Control del producto no conforme 33,33%
164 ¿Existe un procedimiento documentado para el control del producto
no conforme y el tratamiento de las no conformidades? 1
165 ¿Existen registros conformes a la metodología definida? 1
166 ¿Se toman acciones para la solución de las no conformidades? 1
167 ¿El producto no conforme es segregado o identificado para evitar su
uso? 1
8.4 Análisis de datos 66,67%
168 ¿Existe evidencia del análisis de datos del sistema? 2
169 ¿Se emprenden acciones a partir de este análisis? 2
96
No. Requisito Calificación Observaciones
8.5 Mejora 33,33%
8.5.1 Mejora continua 33,33%
170
¿Existe evidencia de acciones emprendidas para la mejora
continua? 1
8.5.2 Acción correctiva 33,33%
171 ¿Existe procedimiento documentado para las acciones correctivas? 1
172 ¿Existen registros conformes a este procedimiento? 1
173 ¿Existe análisis de causas? 1
174 ¿Se verifica el cierre y la eficacia de las acciones? 1
8.5.3 Acción preventiva 33,33%
175 ¿Existe procedimiento documentado para las acciones preventivas? 1
176 ¿Existen registros conformes a este procedimiento? 1
177 ¿Existe análisis de causas? 1
178 ¿Se verifica el cierre y la eficacia de las acciones? 1
97
Anexo 2 Informe de Ventas Periodos Enero, Febrero y Marzo 2012
Enero 2012
VENTAS CAPACITACION Y ASESORIA VALOR
ARP'S $ 23.704.300
COLMENA $ 0
COLPATRIA $ 5.945.500
LA EQUIDAD $ 0
LIBERTY $ 967.200
POSITIVA $ 0
SEGUROS ALFA $ 943.100
SURA $ 15.848.500
CLIENTES VARIOS $ 1.122.000
INDUSTRIA NACIONAL DE GASEOSAS $ 772.000
MAQUITE SA $ 350.000
TOTAL CAPACITACION Y ASESORIA $ 24.826.300
Febrero 2012
VENTAS CAPACITACION Y ASESORIA VALOR
ARP'S $ 38.699.915
COLPATRIA $ 5.495.900
LA EQUIDAD $ 453.000
LIBERTY $ 923.100
SEGUROS ALFA $ 1.208.915
SURA $ 30.619.000
CLIENTES VARIOS $ 1.328.331
HURTADO BOTERO Y CIA $ 100.000
ANGIOGRAFIA DE OCCIDENTE $ 100.000
SU TEMPORAL SA $ 370.000
BPO CONSULTING LTDA $ 408.331
ASE EN PREVENCION DE RIESGOS $ 350.000
TOTAL CAPACITACION Y ASESORIA $ 40.028.246
98
Marzo 2012
VENTAS CAPACITACION Y ASESORIA VALOR
ARP'S $ 44.118.000
ALFA $ 3.136.400
BOLIVAR $ 689.000
COLPATRIA $ 9.879.400
EQUIDAD $ 1.139.600
LIBERTY $ 309.600
SURA $ 28.964.000
CLIENTES VARIOS $ 1.064.331
AQUASERVICIOS SA ESP $ 120.000
ASE EN PREVENCION DE RIESGOS $ 350.000
HERMANAS DE LA CARIDAD $ 186.000
BPO CONSULTING SAS $ 408.331
TOTAL CAPACITACION Y ASESORIA $ 45.182.331
99
Anexo 3 Procedimiento de planeación del servicio capacitación y asesoría
PROCEDIMIENTO DE PLANEACION DEL SERVICIO CAPACITACIÓN Y ASESORÍA
GO-PSCA-Pr01-V1
Versión 1
Publicado: 11 de Julio de 2011
Página 99 de 155
OBJETIVO:
Establecer los pasos a seguir para llevar a cabo la Planeación del servicio de
Capacitación y/o Asesoría
ALCANCE:
Inicia con la recepción de la OS y finaliza con la aplicación de la lista de chequeo
de prestación del servicio
RESPONSABLE:
Líder de Capacitación y Asesoría
DEFINICIONES:
Órdenes de Solicitud de Servicio (OS): Orden entregada por la empresa cliente,
la cual requiere previo análisis para determinar si se acepta el servicio. Esta orden
puede ser:
Orden de Solicitud de Servicio Externa: Orden entregada por la empresa cliente
que ya tiene un estándar de formato de Órdenes.
Orden de Solicitud de Servicio a Intersalud: Formato de orden de solicitud de
servicio enviada a la empresa cliente que no genera una orden como tal, para
estandarizar la información requerida por Intersalud para la prestación del servicio.
Orden de Prestación de Servicio (OP): Orden entregada al asesor donde se le
da la información inicial para prestar el servicio conforme a las especificaciones
que presenta la OS.
100
Empresa cliente (EC): Toda empresa con quien se tiene una OS
Empresa Afiliada (EA): Empresa que se encuentra vinculada a la empresa
cliente-ARP
Empresa Usuaria (EU): Empresa vinculada a las Cooperativas de Trabajo
Asociado CTA y empresas temporales.
APPL: Aplicativo Planificador del Servicio
CONDICIONES GENERALES
El primer contacto con la EA y/o EU debe realizarse en un máximo de 7
días después de Recibida la OS y seguimiento posterior de 1 vez por
semana hasta que se concrete la programación.
La EC entregará la información necesaria y mínima en las OS (Nombre de
la EA, nombre de la EU si lo tiene, tarifa, nombre y teléfono de la persona
contacto, ciudad de ejecución, cantidad de horas, tema y observaciones
que el cliente considere importante tener en cuenta).
No se realizarán actividades sin OS por parte del cliente, excepto que el
Jefe Operativo de Prestación del Servicio o la gerencia lo aprueben.
Las actividades que requieran gasto de desplazamiento deberán tener
previa orden de servicio o autorización por escrito especificando tarifa
pactada (vía correo electrónico).
Toda analista de planeación que ingrese a conformar el equipo de trabajo
recibirá:
Entrenamiento de manejo del APPL a cargo de Líder de Capacitación y
Asesoría.
Se entrega instructivos y procedimientos del proceso.
101
En el momento en que haya un cambio emitido por la EC o la organización,
se generan las modificaciones respectivas en el APPL y los instructivos
correspondientes, además se dará capacitación para todas las analistas
que afecten los cambios.
El Asesor debe revisar diariamente su correo electrónico verificando la
recepción de las OP
Los asesores no deben prestar servicios sin que se les entregue una OP
por parte del área de Capacitación y Asesoría
Las presentaciones en diapositivas utilizadas para las capacitaciones en las
empresas deberán llevar logos de la ARP a la cual está representando y/o
logo de Sas Ocupacional.
Para realizar una asesoría se deben utilizar los protocolos establecidos por
la empresa cliente si esta así lo solicita, de lo contrario debe utilizar los
protocolos de Sas Ocupacional pidiéndole a la respectiva Analista estos
protocolos si los requiere.
El asesor deberá llevar los Elementos de Protección Personal necesarios
para la ejecución segura de su labor.
Sas Ocupacional dispone de material para capacitación y asesorías como:
Presentaciones, documentos, Protocolos, Muñecos para práctica de
reanimación, cartillas, videos, etc. Para hacer uso de estos materiales debe
solicitarle a la respectiva analista.
La dotación de EPP se entregará al personal de nómina que este en misión
en empresas y la dotación (camisetas) se entregarán a todos los asesores.
El Asesor deberá confirmar un día antes la actividad a prestar, para pedir
lineamientos, enfoque, y reconfirmar los datos.
102
La revisión de informes de los asesores se harán únicamente a los tres
primeros informes de los asesores nuevos. Esta revisión estará a cargo de
un asesor asignado
La revisión general de informes recibidos lo harán la analistas de
planeación únicamente para revisar de forma el informe asegurándose que
este bien presentado para ser enviado.
DESCRIPCION DEL PROCEDIMIENTO
No ACTIVIDAD RESPONSABLE DOCUMENTO
1
Recibir Orden de Servicio
Recibir la OS. Esta puede ser recibida vía correo electrónico, o
portal del Cliente.
Analista de
Prestación del
Servicio
Formato
Externo:
Orden de
Servicio
2
Archivo en medio magnético de OS
Guardar OS en la carpeta “Ordenes de Servicio” de la Red
Secreinter
Clasificada por : Año/Mes/Día
El archivo debe llamarse: No de la OS – Nombre de la EA.
Imprimir la OS.
Analista de
Prestación del
Servicio
Formato
Externo:
Orden de
Servicio
3
Revisión y análisis de OS
Analizar la OS y definir si es posible cumplir con los requisitos del
cliente.
¿Se puede cubrir el Servicio? (ver POLITICAS)
SI: Ir a paso 4
NO: Comunicarse con el cliente y enviar información (física o vía
correo electrónico) explicando las razones por las cuales se
rechaza, se amplía o modifica la OS.
Regresa a paso 1
Analista de
Prestación del
Servicio
Formato
Externo:
Orden de
Servicio
Comunicación
al cliente de
devolución de
OS
103
No ACTIVIDAD RESPONSABLE DOCUMENTO
4
Archivo y clasificación en Físico de OS
Archivar en AZ de la EC correspondiente, la cual debe estar
clasificada de la siguiente forma:
OS sin programar
OS programadas
OS vigencia mayor a 60 días
OS sin ingresar al APPL
Por sucursal (si aplica).
Analista de
Prestación del
Servicio
Formato
Externo:
Orden de
Servicio
5
Registro de OS aceptadas
Registrar las OS aceptadas en el APPL así:
Ingresar en la Fase 1 las OS, en un tiempo no mayor a 5 días
después de recibidas, ver aplicativo
Verificar la disponibilidad de los asesores que cumplan con los
requisitos establecidos en las O.S para realizar el contacto con la
EC.
Analista de
Prestación del
Servicio
Formato
Externo:
Orden de
Servicio
GO-PSCA-
APL01
6
Comunicación con el cliente
Comunicarse con la EC:
Registrar El seguimiento realizado a la EC documentando en el
aplicativo la fecha de la comunicación, el contacto de la EC y que
mensaje se recibió en el primer seguimiento.
¿Llamada efectiva? (Si se logra comunicación con el contacto de la
EA)
No: Ir a paso 7
Si: ir a paso 8
Analista de
Prestación del
Servicio
N/A
7
Comunicación no efectiva
Se registra toda la información recibida por la empresa cliente en el
aplicativo y en caso de no contactar la EC se debe enviar un
mensaje Electrónico con toda la información de la actividad al
contacto de la EC y programar el próximo seguimiento a la semana
siguiente.
Analista de
Prestación del
Servicio
GO- PSCA -
APL01
GO-PSCA-I04
104
No ACTIVIDAD RESPONSABLE DOCUMENTO
8
Entrega de información de OS al cliente
Entregar información de la OS asignada al contacto de la EA y/o EU
Si: Asesoría: Ir al paso 9
Si: Capacitación:ir a Paso 10
Analista de
Prestación del
Servicio
GO- PSCA -
APL01
GO-PSCA-I04
9
Solicitud de información adicional del cliente
ASESORIA: Solicitar la siguiente información adicional:
Tamaño de la empresa
Número de puestos de trabajo
Número de trabajadores
Numero de sedes a inspeccionar
Actividad económica de la empresa.
Esta información debe registrarse en el APPL en la casilla de
Observaciones.
Analista de
Prestación del
Servicio
GO- PSCA -
APL01
GO-PS-I04
10
Programación del servicio
Programar el servicio con el cliente, teniendo en cuenta tanto la
fecha propuesta por el cliente como la disponibilidad del asesor
idóneo para cubrir la actividad, validando esta información en los
registros:
GO-PSCA -F22
GO-PSCA -F24
¿Se programó la actividad?
No: Ir a paso 11
SI: Ir a paso 12
Analista de
Prestación del
Servicio
GO-PSCA -
APL01
GO- PSCA -
I04
Registros:
GO-PSCA -
F22
GO-PSCA -
F24
11
Registro de no programación del servicio
Registrar las llamadas realizadas en el APPL así:
Ingresar en la Fase 2 el motivo en el campo Observaciones
Regresa a paso 6 (omitiendo pedir de nuevo la información).
Analista de
Prestación del
Servicio
GO-PSCA -
APL01
GO- PSCA -
I04
12
Solicitud de información al cliente para programación.
Solicitar toda la información que se requiere en el APPL para la
ejecución de la actividad asignada y registrarlo en la Fase 2
Analista de
Prestación del
Servicio
GO-PSCA -
APL01
GO- PSCA -
I04
105
No ACTIVIDAD RESPONSABLE DOCUMENTO
13
Asignación de asesor para prestar el servicio
Asignar al asesor idóneo para cubrir la actividad.
(Si requiere, ver listado maestro de Asesores)
Analista de
Prestación del
Servicio
N/A
14
Registro en físico de la programación del asesor
Registrar en: “Agenda de asesores” o “Planeador de Asesores
Fijos” según corresponda, la siguiente información:
Horario, EC, No de OS, ES y/o EU (si aplica), Nombre del servicio,
Teléfono, Dirección, Contacto
Analista de
Prestación del
Servicio
GO- PSCA -
F22
GO- PSCA -
F24
15
Registro de la programación en el APPL
Registrar en la el asesor al que se va a realizar la actividad con el
número de horas correspondientes.
Registrar toda la información que el asesor debe conocer para
prestar el servicio. Toda información adicional o especificación debe
registrarse en la celda de observaciones.
Analista de
Prestación del
Servicio
GO-PSCA -
APL01
GO- PSCA -
I04
GA-GH-F22
16
Archivo en medio magnético de Orden de Prestación del
Servicio
Guardar el registro en la carpeta “OPs” de la Red.
En esta carpeta se debe clasificar en: Año/Asesor/Mes.
El archivo debe llamarse: No. del día de programación de la
actividad - EC - Nombre de la EA
Analista de
Prestación del
Servicio
GO- PSCA -
F14
17
Envío de OP y documentos soportes al Asesor
Enviar vía correo electrónico al asesor la OP, pidiendo confirmación
de recibido.
Cuando es un asesor nuevo se le envían también todos los
formatos soportes necesarios para prestar el servicio
Formatos Externos a entregar:
Entrega de Servicio EC
Lista de Asistencia EC
Evaluación del Servicio EC (Si la EC lo solicita)
Formatos internos a entregar:
Lista de chequeo prestación del servicio
Evaluación del servicio
¿Préstamo de materiales al asesor?
Si: ir a paso 18
No: Ir a paso 19
Analista de
Prestación del
Servicio
Formatos
externos:
Documentos
soportes
GO-PSCA -
F14
GO- PSCA -
F04
GO- PSCA -
I02
GO- PSCA -
I03
106
No ACTIVIDAD RESPONSABLE DOCUMENTO
18
Registro de préstamos de materiales
Si el Asesor requiere préstamo de material, equipos y EPP que
estén disponibles, debe solicitarlos para registrar el préstamo en el
Control Interno Préstamo de Materiales.
Auxiliar de
Facturación
GO- PSCA -
F16
19
Confirmación con la empresa
Confirmar con la EA y/o EU vía telefónica y/o correo electrónico la
programación realizada, informándole al cliente el asesor que
prestara el servicio.
Analista de
Prestación del
Servicio
N/A
20
Registrar la información en el tablero de Control
Registrar en el tablero de confirmación de prestación
correspondiente
Ir a paso 21
¿Confirmado por la empresa pero el asesor cancela?
Borrar del planeador o agenda la programación del asesor
Buscar nuevo asesor para prestar el servicio
Regresa a paso 13
¿Cancelado por la empresa?
Registrar en el tablero de confirmación de prestación con una X que
indique que fue cancelado
Borrar del planeador o agenda la programación del asesor.
Reprogramar con el cliente
Regresa a paso 10
Analista de
Prestación del
Servicio
GO- PSCA -
F22
GO- PSCA -
F24
21
Recibo de Orden de Prestación del Servicio
Recibir la OP vía correo electrónico
(Ver política 5.7 y 5.8)
Asesor N/A
22
Revisión de OP, documentos soportes y material necesario
Revisar detalladamente la OP
Asegurarse de tener los soportes necesarios para la prestación de
servicios
Verificar que las presentaciones (diapositivas) estén en las planillas
correspondientes. (Ver política 5.9)
Verificar si requiere de protocolos para prestar un servicio de
asesoría (Ver política 5.10)
Verificar que cuenta con los materiales, equipos y EPP necesarios
para prestar el servicio. (Ver política 5.11, 5.12 y 5.13)
¿Requiere de préstamo de materiales?
Si: ir a paso 18
No: Ir a paso 23
Asesor
Formatos
externos:
Documentos
soportes de la
EC
Formatos
internos:
GO- PSCA -
F07
GO- PSCA -
F04
GO- PSCA -
I03
107
No ACTIVIDAD RESPONSABLE DOCUMENTO
23
Comunicación con la empresa
Comunicarse con la EA y/o EU para pedir lineamiento de la
actividad, enfoque, confirmar datos, diligenciando la Lista de
chequeo prestación del servicio.
(Ver política 5.14)
Asesor
GO- PSCA -
F07
GO- PSCA -
I02
24
Registro de Entrega de informes
Registrar en el formato de seguimiento de entrega de informes la
asesoría realizada.
Recibo de informes
Una vez entregado el informe por el asesor registrar la fecha de
recibido.
Guardar el informe recibido en la carpeta “Informe de Cliente”
En esta carpeta se debe clasificar en: Año/Por revisar o
Revisados/EC/Tipo de Informe
Revisión de informes
Solicitar revisión del informe (al asesor asignado) y solicitar al
asesor que realice correcciones.
Envío de Informe al cliente
Enviar al cliente el informe ya revisado y estar pendiente de
cualquier retroalimentación o corrección que solicite el cliente.
Una vez enviado el informe al cliente registrar la fecha de Aceptado
Analista de
Prestación del
Servicio
Asesor
asignado
GO-PSCA -
F15
Informe del
Servicio
Prestado
REGISTROS ASOCIADOS
PRESTACIÓN DEL SERVICIO
Código Titulo
GO- PSCA -I02 Instructivo diligenciamiento de Formatos Internos
GO- PSCA -I03 Instructivo diligenciamiento de Formatos Externos
GO- PSCA -I04 Instructivo diligenciamiento Aplicativo Planificador del servicio
GO- PSCA -APL01 Aplicativo Planificador del Servicio
N/A Tablero de confirmación de prestación
GO- PSCA -F04 Evaluación del servicio
108
GO- PSCA -F07 Lista de chequeo prestación del servicio
GO- PSCA -F14 Orden de Prestación del Servicio
GO- PSCA -F15 Seguimiento Entrega de Informes (Asesoría)
GO- PSCA -F16 Control Interno Préstamo de Materiales
GO- PSCA -F22 Planeador de servicios asesores tiempo completo
GO- PSCA -F24 Agenda de asesores tiempo parcial
TABLA DE REVISIÓN Y APROBACIÓN
Fecha de revisión Versión Fecha de aprobación
11 de Julio de 2011 1
Elaboró Revisó Aprobó
Nombre: José Rodrigo Cifuentes Nombre: Marisol Martínez
Nombre: María Fernanda
Arias
Cargo: Líder de Capacitación y
Asesoría
Cargo: Jefe Operativo de
PS Cargo: Gerente
HISTORIAL DE CAMBIOS
Versión Justificación Aprobó
1 Documento nuevo Gerente
109
Anexo 4 Procedimiento de prestación del servicio capacitación y asesoría
PRESTACION DEL SERVICIO CAPACITACIÓN Y ASESORIAS ARP´S
GO-PS-Pr02-V1
Versión 1
Publicado: 11 de Julio de 2011
Página 109 de 155
OBJETIVO:
Establecer los pasos a seguir para llevar a cabo la prestación del servicio
ALCANCE:
Inicia con la Realización de la lista de Chequeo para la prestación del servicio
hasta la entrega de documentos de soporte e informes a la analista de prestación
del servicio.
RESPONSABLE:
Líder de Capacitación y Asesoría
DEFINICIONES
Orden de solicitud de Servicio (OS): Son las órdenes entregadas por los clientes
las cuales requieren previo análisis para determinar si se cubre el servicio.
Orden de Prestación de Servicio (OP): Órdenes de prestación de servicio
entregadas a los profesionales donde se les da la entrada para que puedan
prestar el servicio conforme a las especificaciones que presenta.
Empresa cliente (EC): Todas las ARP’s con quien se tiene una OS
CONDICIONES GENERALES
El Asesor deberá confirmar un día antes la actividad a prestar, para pedir
lineamientos, enfoque, y reconfirmar los datos.
110
Los asesores no deben prestar servicios sin que se les entregue una OP
por parte del área de prestación del servicio.
El asesor deberá llegar 15 minutos antes del servicio asignado.
El Asesor deberá portar la Seguridad Social vigente, el carnet de
identificación de Intersalud e identificación de la EC (Cuando aplique,
ejemplo ARP SURA).
El asesor deberá llevar los EPP necesarios para la ejecución segura de su
labor.
Sas Ocupacional dispone de material para capacitación y asesorías como:
Presentaciones, documentos, Protocolos, Muñecos para práctica de
reanimación, cartillas, videos, etc. Para hacer uso de estos materiales debe
solicitarle a la respectiva analista.
Las presentaciones en diapositivas utilizadas para las capacitaciones en las
empresas deberán llevar logos de la ARP a la cual está representando y/o
logo de Sas Ocupacional.
El asesor deberá hacer entrega a la auxiliar de facturación, asegurándose
de firmar el registro de “Control soportes capacitación”; los documentos
soportes en un tiempo no mayor a 3 días después de realizada la actividad
El asesor deberá entregar todos los soportes completamente diligenciados
conforme al instructivo de diligenciamiento de formatos externos. Estos
registros deben ser legibles, estar sin tachones, enmendaduras, paréntesis
etc.
Para realizar una asesoría se deben utilizar los protocolos establecidos por
la empresa cliente si esta así lo solicita, de lo contrario puede utilizar los
protocolos de Sas Ocupacional pidiéndole a la respectiva Analista estos
protocolos si los requiere.
111
Los asesores deberán entregar los informes del servicio prestado en un
tiempo no mayor a 6 días después de realizada la actividad. Asegurar la
correcta presentación de informes en calidad (características técnicas del
servicio, presentación adecuada conforme a los protocolos y requisitos del
cliente). El no cumplimiento de esta política que genere re-procesos en la
prestación del servicio, inconformidades del cliente y requiera mejoras en
los informes, tendrá como consecuencia el descuento en dinero de esta
actividad proporcional al tiempo de estos re-procesos, o sanciones
dependiendo del tipo de contratación.
El asesor debe garantizar: informes estrictamente confiables, de calidad y la
entrega oportuna de los mismos
Un asesor asignado será responsable de la revisión de los primeros tres
informes de los asesores nuevos.
Los informes presentados por los asesores deben contener como mínimo:
Portada: Titulo, realizado a, Sas Ocupacional, logo de la empresa, nombre
del profesional, ciudad y fecha.
Presentación de la empresa.
Introducción
Objetivos generales
Objetivos específicos
Metodología
Contenido
Conclusiones
Recomendaciones
112
Si el informe requiere de cambios, el asesor debe realizar las correcciones
necesarias hasta garantizar la satisfacción del cliente a la mayor brevedad.
DESCRIPCION DEL PROCEDIMIENTO
No. ACTIVIDAD RESPONSABLE DOCUMENTO
1
Realizar llamada de Confirmación de Actividad
Llamar a la EC contactando al personal de la empresa
definido en la OP entregado por la analista y realizar la
Lista de Chequeo de Prestación del Servicio
La lista de chequeo de Prestación del Servicio
diligenciada con el cliente
(Ver política 5.1, 5.2, 5.6, 5.7)
Asesor GO-PSCA-F07
GO-PSCA-I02
2 Prestación del servicio
Hacer firmar la lista de chequeo de prestación del servicio
Realizar la actividad conforme a los requisitos del cliente,
presentándose como miembro de Sas Ocupacional,
empresa proveedora de servicios de la Empresa cliente
correspondiente.
Explicarle al cliente sobre los objetivos y la metodología
de la capacitación o asesoría y el tipo de informe que se
le entregará (si aplica).
(Ver política 5.3, 5.4, 5.5)
Asesor GO-PSCA-F07
3 Diligenciamiento de los documentos soportes
Hacer firmar los respectivos documentos soportes al
contacto de la empresa:
Entrega de servicio EC
Listado de asistencia EC (Si capacitación)
Evaluación del Servicio EC (Si aplica)
Evaluación del Servicio
Teniendo en cuenta el instructivo de diligenciamiento de
formatos externos.
Si Asesoría: ir a paso 4
Si Capacitación: ir a paso 5
Asesor
Formatos
externos:
Documentos
soportes
Formatos
internos:
GO-PSCA-F04
GO-PSCA-I02
GO-PSCA-I03
113
No ACTIVIDAD RESPONSABLE DOCUMENTO
4 Presentación de informe
Realizar el informe correspondiente al servicio de
asesoría que presto. Teniendo en cuenta las políticas:
(5.10, 5.11, 5.12, 5.13, 5.14)
Entregar informe
Entregar informe en medio magnético a la analista de
prestación del servicio conforme a las especificaciones de
la EC y ajustado a los protocolos entregados.
Si el informe requiere de cambios, realizar las
correcciones necesarias hasta garantizar la satisfacción
del cliente a la mayor brevedad.
Asesor N/A
5 Entrega de documentos soportes (Ver políticas 5.8)
Entregar a la Auxiliar de Facturación los registros de
soportes de la prestación del servicio diligenciados,
adjuntando la cuenta de cobro.
Firmar el formato de control de soportes.
Si: Recibió algún préstamo de materiales: Devolverlo y
hacer firmar el registro de “Control Interno de préstamo de
materiales”
Asesor
Auxiliar de
Facturación
GA-GCF-F02
GO-PSCA-I03
REGISTROS ASOCIADOS
Código Título
PRESTACIÓN DEL SERVICIO
GO-PSCA-I01 Instructivo Prestación del Servicio de Asesores
GO-PSCA-I03 Instructivo diligenciamiento de Formatos Externos
GO-PSCA-F04 Evaluación del servicio
GO-PSCA-F07 Lista de chequeo prestación del servicio
GO-PSCA-F16 Control Interno Préstamo de Materiales
114
GO-PSCA-F19 Control de Soportes Asesores
GESTION HUMANA
GA-GH-F04 Control Entrega Dotación
GESTION CONTABLE Y FINANCIERA
GA-GCF-F02 Cuenta de Cobro
FORMATOS EXTERNOS
N/A
Orden de Solicitud del Servicio (OS)
Entrega de Servicio EC
Lista de Asistencia EC
Evaluación del Servicio EC
TABLA DE REVISIÓN Y APROBACIÓN
Fecha de revisión Versión Fecha de aprobación
11 de Julio de 2011 1
Elaboró Revisó Aprobó
Nombre: José Rodrigo Cifuentes Nombre: Marisol Martínez
Nombre: María Fernanda
Arias
Cargo: Líder de Capacitación y
Asesoría
Cargo: Jefe Operativo de
PS Cargo: Gerente
HISTORIAL DE CAMBIOS
Versión Justificación Aprobó
1 Documento nuevo Gerente
115
Anexo 5 Evaluación del servicio
EVALUACIÓN
DEL SERVICIO
GO-PSCA-F04-V2-r1
Versión 2
Publicado: 22 de Junio de 2011
Página 1 de 1
Nombre del asesor:
Fecha:
Tiempo de duración:
empresa:
Teléfono empresa:
Buscando el mejoramiento continuo en todos los procesos, Sas Ocupacional pretende
mediante esta encuesta conocer su opinión sobre los aspectos relacionados a
continuación. Le solicitamos diligenciarla con sinceridad y objetividad.
Para la calificación de nuestro servicio utilice la siguiente escala de valoración:
5: Excelente: Cumplió totalmente las expectativas
4: Bueno: Cumplió con las expectativas, puede mejorar algunos aspectos
3: Regular: Cumplió con algunas expectativas
2 o menos: Deficiente: No cumplió las expectativas.
1. CONTENIDO Y METODOLOGIA 5 4 3 2
El contenido se ajustó a los objetivos establecidos para la capacitación
El contenido es aplicable en su trabajo
La metodología fue adecuada, permitió la participación
2. FACILITADOR 5 4 3 2
Conocimiento y dominio del tema
Empatía y manejo del grupo
Claridad en los temas expuestos y en la terminología
Presentación personal
Puntualidad
Aclaración de dudas a los participantes
116
2. ASESORIA
TEMA DE ASESORIA:_______________________________________________
1. CONTENIDO Y METODOLOGIA 5 4 3 2
Puntualidad
Conocimiento y dominio del tema
Aclaración de dudas
Cumplimiento de objetivos
Presentación personal
OBSERVACIONES Y SUGERENCIAS:
Firma y Sello de la empresa:
117
Anexo 6 Procedimiento Manejo de Sugerencias Quejas y Reclamos.
PROCEDIMIENTO PARA EL MANEJO DE SUGERENCIAS,
QUEJAS Y RECLAMOS
GO-GC-Pr01-V3-r1
Versión 3
Publicado: Julio 15 de 2011
Página 117 de 4
OBJETIVO
Brindar oportuna respuesta los clientes y plantear una acción de mejora que evite
la recurrencia de las novedades que generan Reclamaciones o Quejas generadas
en los servicios.
ALCANCE
El procedimiento aplica para el manejo, trámite y cierre de Reclamos o Quejas
ocasionadas por servicios o incumplimiento de los requisitos de calidad acordados
con los clientes.
RESPONSABLE
Gestión de Calidad
DEFINICIONES
Sugerencia: Solicitud expresada por el o los clientes en la cual da a conocer su
percepción acerca de aspectos que considera importantes del servicio los cuales
pueden ser mejorados.
Queja: Declaración de insatisfacción del cliente por falla o falta a los requisitos
acordados para la prestación del servicio pero la empresa no incurre en
contraprestaciones o costos adicionales de reparación.
Reclamo: Declaración de insatisfacción del cliente por falla o falta a los requisitos
acordados para la prestación del servicio pero la empresa incurre en
contraprestaciones o costos adicionales de reparación.
118
RNC: Respuesta a reporte de no conformidad
Novedad: Toda sugerencia, queja o reclamo recibida por el cliente
CONDICIONES GENERALES
Toda Sugerencia, Reclamación o Queja por parte del cliente será registrada
en el aplicativo SQR.
Todas las quejas recibidas deberán ser respondidas al cliente por medio de
una comunicación de respuesta al reporte de no conformidad.
Toda Queja será respondida al cliente en un plazo no superior a 5 días
hábiles
Gestión de Calidadvalidara el aplicativo y hará seguimiento a las novedades
cerradas o abiertas generadas en mes y elabora informe consolidado
mensual de las novedades presentadas. Este informe se presentara en los
comités de SQR para análisis con cada líder de proceso para determinar
planeas de acción y aplicación de acciones correctivas.
De generarse un reclamo por parte del cliente Gestión de calidad deberá
pedir aprobación a Gestión Gerencial para aplicar las contraprestaciones o
costos adicionales de reparación (Obsequios) que crea pertinentes.
De generarse un reclamo en donde Intersalud ofrece sin costo un servicio
(obsequio) al cliente y este acepta, Gestión de calidad deberá entregar al
proceso de prestación del servicio una orden de servicio interna con la
actividad correspondiente colocando en el campo de observaciones la
palabra “Obsequio”.
119
DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO
No. Actividad Responsable Documentos
1
Recibir y registrar la novedad
Recibir y registrar la novedad emitida por el
cliente en el aplicativo de sugerencias,
quejas y reclamos
Persona que
recibe la queja
GO-GC-APL01
Aplicativo de
Sugerencias,
Quejas y
Reclamos
2
Informar sobre la novedad
Quien recibió la novedad (sugerencia, queja
o reclamo) debe informar al líder del proceso
responsable sobre la novedad, para ello
debe enviar un electrónico en el cual le
informe que se encuentra en el aplicativo
SQR una queja correspondiente a su
proceso.
Persona que
recibe la queja
Correo Electrónico
3
Investigar y realizar informe de respuesta
de la no conformidad
Revisar en el Aplicativo SQR la novedad.
Realizar investigación respectiva con los
involucrados para determinar las causas y la
situación real.
Diligenciar el formato “Respuesta a Reporte
de no conformidad del cliente” hasta el
“Análisis de Causas” y “plan de acción” si
tiene propuestas al respecto.
Informar vía correo electrónico a Gestión de
Calidad el nuevo reporte de no conformidad
que se encuentra abierto.
Líder del
proceso
informado
“Respuesta a
Reporte de no
conformidad del
cliente
GO-GC-F03”
120
No ACTIVIDAD RESPONSABLE DOCUMENTO
4
Revisión y envío de la respuesta al cliente
Revisar la“Respuesta a Reporte de no
conformidad del cliente” enviado por el
proceso responsable de la novedad y
completar el plan de acción si es necesario.
Guardar archivo en la Carpeta de Gestión
comercial / Registros / Quejas y Reclamos /
Respuesta a reportes de no conformidad
(RNC).
Nombrar el archivo como: RNCXXX (según
consecutivo) - Nombre de Empresa Cliente –
Nombre de empresa afiliada (si aplica) –
Fecha de la novedad
Enviar respuesta al cliente con copia oculta
al líder del proceso responsable de la
novedad y a Gestión comercial.
Representante
de Calidad
“Respuesta a
Reporte de no
conformidad del
cliente GO-GC-
F03”
5
Registrar en el aplicativo SQR
Ingresar al Aplicativo SQR para completar la
novedad ingresando los campos de manera
muy resumida:
Análisis de Causas
Plan de Mejora
Fecha de respuesta al cliente
Respuesta al cliente
Representante
de Calidad
GO-GC-APL01
Aplicativo de
Quejas y
Reclamos
6
Comunicación final con el cliente
Comunicarse con el cliente vía correo
electrónico o telefónicamente para corroborar
que se encuentre satisfecho con la respuesta
obtenida.
Cerrar la queja una vez se obtenga la
retroalimentación del cliente
Representante
de calidad
GO-GC-APL01
Aplicativo de
Quejas y
Reclamos
121
REGISTROS ASOCIADOS
Código Título
GO-GC-APL01 Aplicativo Quejas y Reclamos
GO-GC-F03 Respuesta a Reporte de no Conformidad del Cliente
N/A Registro de respuesta a reporte de no conformidad
TABLA DE REVISIÓN Y APROBACIÓN
Fecha de revisión Revisión Fecha de aprobación
07/07/2011 1 15/07/2011
Elaboró Revisó Aprobó
Firma: Firma: Firma:
Nombre: Diana Isabel Aedo Nombre: Rodrigo Cifuentes
Nombre: María Fernanda Arias
Cargo: Director Comercial
Cargo: Representante de Calidad Cargo: Gerente
HISTORIAL DE CAMBIOS
Versión Justificación Aprobó
1 Documento nuevo Gerente
122
Anexo 7 Procedimiento para la medición de la satisfacción del cliente
PROCEDIMIENTO PARA LA MEDICION DE LA SATISFACCION DEL CLIENTE
GO-GC-Pr01-V1-r1
Versión 1
Publicado: Mayo 10 de 2011
Página 122 de 4
OBJETIVO
Establecer la metodología para la aplicación de la evaluación de satisfacción del
cliente, como parte del sistema de gestión de la calidad con el fin de medir el
cumplimiento a sus requisitos.
ALCANCE
Este procedimiento aplica desde la clasificación de la muestra a evaluar hasta la
aplicación y tabulación de la encuesta.
RESPONSABLE
Líder Comercial: Ejecutar el procedimiento
Líder de Gestión de Calidad. Mantener actualizado el procedimiento
DEFINICIONES
Satisfacción del cliente. Percepción del cliente sobre el grado en que se han
cubierto sus requisitos.
Registro. Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona
evidencia de actividades desempeñadas.
CONDICIONES GENERALES.
123
Las evaluaciones de satisfacción aplican para todos los clientes externos de Sas
Ocupacional.
Las evaluaciones se realizan invariablemente cada seis meses
(Independientemente de las evaluaciones cotidianas o mensuales definidas por
cada proceso)
DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO
No. Actividad Responsable Documentos
1
Definir la Muestra a evaluar.
Se toma al 100% de los clientes de cada unidad
de negocio el cual estén activos o hayan estado
activos hasta 4 meses antes de la fecha de
aplicación de la encuesta.
Definir el equipo evaluador.
Define en conjunto de la dirección el equipo que
recolectara los datos, debe hacerse nombrando
al equipo evaluador teniendo en cuenta la
imparcialidad de su cargo, por ejemplo:
El líder de Capacitación y Asesoría no podrá
evaluar los clientes de su proceso
Líder
Comercial N/A
2
Aplicar encuesta.
Cada líder de proceso se dirige hasta el cliente
cuando es aplicable puesto que en un cliente
puede aplicar varias encuestas, de lo contrario
se hará telefónicamente, estableciendo el
registro en la encuesta de la hora, fecha y
funcionario que diligencio la encuesta
Líderes de
proceso
GO-GC-
APL02
Aplicativo
Índice de
Satisfacción
del Cliente
124
No ACTIVIDAD RESPONSABLE DOCUMENTO
3
Recolección de los datos.
Cada líder de proceso diligenciara el aplicativo
de a cuerdo a las respuestas recibidas por los
clientes, este proceso debe hacerse en la
siguiente semana de haber recolectado la
información.
Envío de la información al líder de proceso vía
correo electrónico
Líderes de
proceso
GO-GC-
APL02
Aplicativo
Índice de
Satisfacción
del Cliente
4
Realización de informes.
Recibir la información de cada líder de proceso
involucrado y condensar la información en un
solo archivo.
Realizar informe sectorizando el tipo de clientes
y la característica evaluada.
Líder
Comercial
GO-GC-
APL02
Aplicativo
Índice de
Satisfacción
del Cliente
5
Establecer Acciones Correctivas y de Mejora
De acuerdo a las variables establecidas y que
se encuentren fuera de la meta 90% establecer
las acciones de mejora
Líder
Comercial
REGISTROS ASOCIADOS
PRESTACIÓN DEL SERVICIO
Código Titulo
GO-GC-APL02 Aplicativo Índice de Satisfacción del Cliente
TABLA DE REVISIÓN Y APROBACIÓN
125
Fecha de revisión Versión Fecha de aprobación
10 de Mayo de 2011 1
Elaboró Revisó Aprobó
Nombre: José Rodrigo
Cifuentes Nombre: Marisol Martínez
Nombre: María Fernanda
Arias
Cargo: Líder de Capacitación
y Asesoría
Cargo: Jefe Operativo de
PS Cargo: Gerente
HISTORIAL DE CAMBIOS
Versión Justificación Aprobó
1 Documento nuevo Gerente
126
Anexo 8 Procedimiento de autorización pago de proveedores
PROCEDIMIENTO DE AUTORIZACION PAGO DE PROVEEDORES
GA-GP-Pr01-V2-r1
Versión 1
Publicado: 09 de Agosto de 2011
Página 1 de 1
OBJETIVO
Determinar los pasos necesarios para la aprobación de cheques y transferencias
con los que se vaya a cancelar a los
ALCANCE
Este procedimiento va desde recibir las facturas de los proveedores hasta la
entrega de las facturas a Gestión Contable y Financiera.
RESPONSABLE
Analista de Proveedores
DEFINICIONES
N.A.
CONDICIONES GENERALES
La orden de compra se pasara impresa a Gestión Contable siempre y cuando
existan fechas de acuerdos de pagos
DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO
No ACTIVIDAD RESPONSABLE DOCUMENTO
1 Recibir Factura de los proveedores Analista de
Proveedores
N/A
2 Verificar la factura según los precios acordados en el
registro de la orden de compra enviada.
Analista de
Proveedores
N/A
127
No ACTIVIDAD RESPONSABLE DOCUMENTO
3
Pasar a Subgerente para la aprobación del pago del
proveedor:
Factura del proveedor firmada por la Analista de
Proveedores
Analista de
Proveedores
N/A
4 Recibir Factura de los proveedores para aprobación Subgerente N/A
5 Verificar los documentos recibidos y Firmar factura
para aprobación del pago. Subgerente
N/A
6 Pasar a Gestión Contable y Financiera para la el
pago del proveedor:
Factura del proveedor firmada por la Analista de
Proveedores y Subgerencia, relacionando el Numero
de Orden de Compra generada.
Analista de
Proveedores
N/A
DOCUMENTOS Y REGISTROS ASOCIADOS
Código Título
GA-GP-F03 Orden de compra
N/A Registro Factura de proveedores
N/A Registro Orden de compra autorizada
TABLA DE REVISIÓN Y APROBACIÓN
Fecha de revisión Revisión Fecha de aprobación
25-04-2011 1 09-08-2011
Firma: Firma: Firma:
Nombre: Marisol Martínez Nombre: José Rodrigo Cifuentes Nombre: María Fernanda Arias
Cargo: Analista de Proveedores
Cargo: Representante de Calidad Cargo: Gerente
HISTORIAL DE CAMBIOS
Versión Justificación Aprobó
1 Documento nuevo GERENTE
128
Anexo 9 Selección y Evaluación de proveedores
SELECCIÓN Y EVALUACIONPROVEEDORES
GA-GP-Pr02-V4-r1
Versión 1
Publicado: 08 de Mayo de 2011
Página 1 de 155
OBJETIVO
Determinar los pasos específicos para realizar la selección y evaluación de los
proveedores de la organización, garantizando que los proveedores seleccionados
cumplan con los requerimientos de calidad, oportunidad y precio acordados.
ALCANCE
Inicia desde la solicitud de la cotización al proveedor y finaliza con la evaluación
de desempeño.
RESPONSABLE
Analista de Proveedores
DEFINICIONES
Acción Correctiva: Acción tomada para eliminar una o varias causas de una no
conformidad detectada u otra situación indeseable
No Conformidad: Incumplimiento de un requisito
Requisito: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u
obligatoria
Proveedor: Organización que entrega productos y/o servicios a Sas Ocupacional.
Aplicativo de Selección y Evaluación Proveedores: Es la matriz donde se incluye
los proveedores seleccionados.
129
Calificación de proveedores: Diligenciamiento de formato para dar un concepto
sobre el proveedor en cuanta calidad de producto y/o servicio, oportunidad de
entrega, calidad en la prestación de servicio.
Evaluación de Proveedores: Verificar el comportamiento de las compras durante
un semestre.
Visita Técnica: Inspección en las instalaciones del proveedor para verificar su
cumplimiento, la cual se aplica a proveedores de Alto Impacto de servicios de
salud.
Proveedores Activos: son los proveedores a los cuales se le haya comprado en los
últimos tres (3) meses previo a la calificación, y considerados de alto impacto.
CONDICIONES GENERALES:
Selección de Proveedor:
Todos los proveedores que se vayan a seleccionar debe enviar una cotización
previamente.
Calificación del proveedor:
La calificación se aplicara a todos los proveedores que su impacto dentro de la
organización sea considerado como, Medio Alto y /o Alto.
Solo se calificara proveedores que sean considerados como proveedores activos.
Evaluación de Proveedores:
La visita a las instalaciones se realizara a los proveedores de servicios de salud
considerados como de impacto Alto.
Se realizara una evaluación al año, pero en caso de ser necesario que el
proveedor haya bajado su calificación a un 70%, se programara otra visita.
Los Proveedores con calificaciones menores a 70% seránreevaluados y se
establecerá el respectivo plan de mejora en conjunto con el proveedor implicado
130
en la calificación, los costos de dicho plan serán asumidos por el proveedor
respectivo, en caso no presentar el plan se suspenderá hasta que el proveedor
envíe el plan.
Los proveedores con calificaciones entre el 71% y el 80% deberán diligenciar un
plan de mejora el cual será enviado a Sas Ocupacional para su seguimiento y
control.
La evaluación de desempeño se llevará a cabo anualmente para determinar la
confiabilidad del proveedor, se realizaran revisiones a los proveedores de acuerdo
a las compras mensuales.
DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO
Selección de Proveedor
No ACTIVIDAD RESPONSABLE DOCUMENTO
1 Recibir orden de requerimiento
interno
Verificar si se cuenta con el
proveedor que presta el servicio y/o
producto acorde con el
requerimiento interno.
Si el proveedor existe remitirse al
procedimiento de compras.
Si el proveedor NO existe seguir
paso 2
Analista de
proveedores
GA-GP-F04 Orden
de Compra
Requerimiento
Interno
2 Buscar y Solicitar cotizaciones a
posibles proveedores
Analista de
proveedores
3 Analizar cotizaciones y verificar si se
ajusta a las características
solicitadas
Analista de
proveedores
131
No ACTIVIDAD RESPONSABLE DOCUMENTO
4 Enviar formato de registro de
proveedores para solicitar el
diligenciamiento del mismo y la
documentación anexa
Analista de
proveedores
GA-GP-F01
Registro de
Proveedores
5 Recibir y verificar la información
contenida en los documentos
enviados por el proveedor
Analista de
proveedores
6 Archivar la documentación recibida
por parte de proveedor.
Analista de
proveedores
7 Diligenciar formato de cumplimiento
de requisitos para la selección.
Si el proveedor cumple con el 80%
es incluido en el aplicativo de
Selección y evaluación de
proveedores
Si el proveedor No cumple se
descarta
Analista de
proveedores
GA-GP-F05
Cumplimiento de los
Requisitos para la
selección
GA-GP-APL01
Selección y
Evaluación de
Proveedores
8 Archivar documentación
Archivar toda la documentación
recibida por parte del proveedor en
el archivador de Proveedores de
acuerdo a su clasificación.
Analista de
Proveedores
Formato de Registro
de Proveedores y
todos los
documentos
anexos,.
132
Evaluación del Proveedor
No ACTIVIDAD RESPONSABLE DOCUMENTO
1 Una vez seleccionado el proveedor
se ingresa al aplicativo de Medición
del Impacto del Proveedor
Analista de
proveedores
GA-GP-APL06
Medición de
Impacto del
proveedor
2 Calificar proveedores de acuerdo al
impacto y a las compras realizadas
durante el mes.
Analista de
proveedores
GA-GP-APL07
Calificación de
Proveedores
4 Informar al proveedor cuando
obtenga una calificación menor al
70% mensual y solicitar una acción
de mejora en los puntos que
afectaron esta calificación; cada
seis meses se realizara un
consolidado de las calificaciones y a
los proveedores que obtuvieron
entre 70% y 79% se les solicitara el
plan de mejora.
Analista de
proveedores
3 Realizar visita técnica a proveedores
una vez al año
Analista de
proveedores
133
DOCUMENTOS Y REGISTROS ASOCIADOS
Código Título
GA-GP-F01 Registro de Proveedores
GA-GP-F03 Orden de compra
GA-GP-F04 Orden de compra requerimiento interno
GA-GP-F05 Cumplimiento de los Requisitos para la selección
GA-GP-F09 Visita técnica a Laboratorios
GA-GP-APL01 Selección y Evaluación de Proveedores
GA-GP-APL02 Cronograma de Visitas
GA-GP-APL03 Matriz Base de Datos
GA-GP-APL04 Registro de Órdenes de Compra
GA-GP-APL06 Medición de Impacto del proveedor
GA-GP-APL07 Calificación de Proveedores
N/A Registro Cotizaciones Proveedores
N/A Registro Cámara y comercio proveedor
N/A Registro RUT Proveedor
N/A Registro Fotocopia de cedula de Representante legal del Proveedor
N/A Registro Referencias comerciales
N/A Registro Portafolios de Servicios Proveedores
TABLA DE REVISIÓN Y APROBACIÓN
Fecha de revisión Revisión Fecha de aprobación
05/05/2011 1 08/08/2011
Firma:
Firma:
Firma:
Nombre: Marisol Martinez Nombre: José Rodrigo Cifuentes
Nombre: María Fernanda Arias
Cargo: Analista de Proveedores Cargo: Representante de Calidad Cargo: Gerente
HISTORIAL DE CAMBIOS
Versión Justificación Aprobó
1 Documento nuevo Gerente
134
Anexo 10 Procedimiento de Compras
PROCEDIMIENTO DE AUTORIZACION PAGO DE PROVEEDORES
GA-GP-Pr01-V2-r1
Versión 2
Publicado: 09 de Agosto de 2011
Página 1 de 1
OBJETIVO
Proveer oportunamente equipos, materiales, insumos y servicios para la
realización de las labores tanto administrativas como de la prestación del servicio.
ALCANCE
El procedimiento inicia con la solicitud de compra y termina con la entrega de
equipos, insumos, materiales y servicios.
RESPONSABLE
Analista de Proveedores
DEFINICIONES
Orden de Compra: Es un formato utilizado para solicitar un producto o servicio a
proveedores externos.
Solicitud de Compras: Es el formato utilizado dentro de la empresa para hacer un
requerimiento al proceso de gestión de proveedores para solicitar un
requerimiento (equipos, materiales, insumos, servicios)
RI: Requerimiento Interno
CONDICIONES GENERALES
Para solicitud de implementos de papelería se hace el requerimiento directamente
a la persona encargada sin necesidad de orden de compra ni cotizaciones.
135
Para la solicitud de Fotocopias lo realiza la persona que tiene la necesidad, al
proveedor previamente establecido, sin necesidad de una orden de compra,
mediante un e-mail, o diligenciando la orden del pedido del proveedor (si lo tiene).
En el caso de proveedores que ya se tiene un convenio establecido no se
generara una orden de compra este pasara su factura antes de la fecha de corte y
se registrara la factura en aplicativo de Registro de Órdenes de Compra.
Para compras cuyo valor sea inferior a ($ 25.000) se podrán realizar directamente
por caja menor. En estos casos no se requiere realizar cotizaciones ni hacer
comparativos de ofertas ni diligenciar orden de compra, en el caso que la compra
supere este valor se requiere la autorización de Gerencia o Subgerencia
Para compras mayores de $ 25.000 hasta $ 100.000 se requiere diligenciar el
formato de orden de compra pero no requiere hacer comparativo de cotizaciones.
Para compras cuyo valor sea mayor a $ 100.000 se requiere diligenciar la orden
de compra y realizar el comparativo de mínimo tres (3) cotizaciones.
Los proveedores que suministren servicios relacionados con las adecuaciones,
mantenimiento, reparación a las instalaciones locativas, y que no generen un
impacto directo sobre el servicio de la organización, podrán contratarse solo
generando la orden de compra sin la exigencia de que estos sean incluidos en el
aplicativo de selección y evaluación de proveedores.
Las compras realizadas para participar en eventos comerciales como stands, y
compras de tiquetes aéreos no se generara orden compra pero igual la factura se
registrara en el aplicativo de Registro de Órdenes de Compra.
136
DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO
No ACTIVIDAD RESPONSABLE DOCUMENTO
1 Solicitud de suministro
Solicitar a gestión de proveedores la solicitud
de compras. Puede realizarse vía correo
electrónico, teléfono interno.
Ver políticas.
Persona y/o área
de la empresa
que realiza la
solicitud
GA-GP-F04
Solicitud de
Compra
2 Verificar la existencia
revisar la existencia de los suministros
solicitados
¿Existencia?
Si: diligenciar el “formato de entrega de
suministros”, hacer la entrega y quien realizo
la solicitud firma su recibido. (Fin)
No: Diligenciar el formato GA-GP-F04 Orden
de compra requerimiento internoyentregar a
la analista de proveedores. Esta orden debe
codificarse como YY-RIXX donde YY son las
siglas del proceso el cual está haciendo el
requerimiento y XX el numero consecutivo
correspondiente. Este debe quedar guardado
en la carpeta de cada proceso.
(ir a paso 3)
Analista de
proveedores o
Asistente
administrativa
GA-GP-F02
Entrega de
suministros
GA-GP-F04
Orden de
compra
requerimiento
interno
3 Aprobación de la solicitud
La analista de proveedores gestiona la “Orden
de compra requerimiento interno”.
¿Aprobado?
Si: ir a paso 3
No: Se enviara correo electrónico justificando
la no aprobación de la solicitud. (fin)
Analista de
proveedores
N/A
137
No ACTIVIDAD RESPONSABLE DOCUMENTO
4 Solicitud de Cotización
Teniendo en cuenta el listado maestro de
proveedores inscritos, se solicitan las
cotizaciones.
Se debe revisar si el proveedor ya está
incluido en el listado maestro, de lo contrario
se envía un correo electrónico al nuevo
proveedor para que diligencie el formato:
GA-GP-F01 Registro de Proveedores y se
adjunte la documentación relacionada en el
mismo. (tener en cuenta el procedimiento GA-
GP-Pr02 Selección, evaluación y certificación
proveedores)
Analista de
proveedores
GA-GP-APL01
selección y
evaluación de
proveedores
GA-GP-F01
Registro de
Proveedores
GA-GP-Pr02
Selección,
evaluación y
certificación
proveedores
5
Autorización de la compra
Realizar el análisis de las cotizaciones de los
proveedores en término de:
Precios
Descuentos
Fechas de entregas
Calidad del trabajo.
Para la autorización de las compras se debe
tener en cuenta la respectiva disponibilidad
presupuestal
Gerencia revisa y aprueba la “Orden de
compra requerimiento interno” y comparativo
de ofertas soportadas por las cotizaciones (si
requirió) Las compras por caja menor son
autorizadas por la responsable de la caja
menor asignada por la gerencia. Ver políticas.
Gerente y/o
Subgerente
N/A
138
No ACTIVIDAD RESPONSABLE DOCUMENTO
6 Realización del pedido
Diligenciar la Orden de compra y enviar al
proveedor seleccionado vía correo electrónico.
La orden de compra deberá quedar guardada
en el sistema en la carpeta de Gestión de
proveedores en la subcarpeta de “Órdenes de
Compra Enviadas”.
El archivo debe llamarse OCXXX-AA –
Nombre del proveedor
Analista de
proveedores
GA-GP-F03
Orden de compra
7 Seguimiento del pedido
Hacer seguimiento a lo solicitado realizando ya
sea una llamada o correo electrónico
confirmando la fecha de entrega.
Analista de
proveedores
N/A
8 Registrar la compra
Recibir factura y realizar el registro de compra
en:
GA-GP-APL04 Aplicativo de Registro ordenes
de Compras
Analista de
proveedores
GA-GP-APL04
Aplicativo de
Registro ordenes
de Compras
9 Remisión de la factura a Gestión contable y
financiera
Entregar factura a contabilidad con su
respectiva firma de aprobación y relacionando
el Numero de Orden de Compra
Analista de
proveedores
N/A
10 Entrega de artículos
Informar al solicitante del a compra la llegada
de los elementos solicitados y hacer entrega
de los mismos.
Hacer firmar el formato de: “Entrega de
suministros”
Analista de
proveedores
GA-GP-F02
Entrega de
suministros
139
DOCUMENTOS Y REGISTROS ASOCIADOS
Código Título
GA-GP-F01 Registro de Proveedores
GA-GP-F03 Orden de compra
GA-GP-F04 Solicitud de compra
GA-GP-Pr02 Selección, evaluación y certificación proveedores
N/A Cotizaciones de proveedores
N/A Factura del proveedor
TABLA DE REVISIÓN Y APROBACIÓN
Fecha de revisión Revisión Fecha de aprobación
25/07/2011 1 09 de Agosto de 2011
Firma: Firma: Firma:
Nombre: Marisol Martínez Nombre: José Rodrigo Cifuentes
Nombre: María Fernanda Arias
Cargo: Analista de Proveedores
Cargo: Representante de Calidad Cargo: Gerente
HISTORIAL DE CAMBIOS
Versión Justificación Aprobó
1 Documento nuevo Gerente
No ACTIVIDAD RESPONSABLE DOCUMENTO
11 Verificación de la compra
Quien realizo la compra recibe el pedido
verificando que los elementos recibidos y
relacionados en la factura cumplan las
características y condiciones establecidas en
la orden de compra.
En caso de no reunir las condiciones
requeridas debe ser devuelto al proveedor.
Persona que
realizo la compra
N/A
140
Anexo 11 Procedimiento de selección y contratación
SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN Y
CONTRATACIÓN DE PERSONAL
GA-GH-Pr02-V3-r1
Versión 3
Publicado: 19 de Julio de 2011
Página 2 de
1. OBJETIVO
Establecer la metodología adecuada para la aplicación la Selección y la Contratación del
Personal en la organización.
2. ALCANCE
Inicia desde la revisión de las hojas de vida hasta la contratación del Personal.
3. RESPONSABLE
Director(a) de Gestión humana
4. DEFINICIONES
SELECCIÓN: Clasificar la hoja de vida más apta para el cargo solicitado y aceptar la
persona luego de entrevista con el Gerente y/o Sub Gerente.
CONTRATACIÓN: Establecimiento de la relación laboral con la empresa mediante
Contrato Laboral o Contrato Civil de Prestación de Servicios.
PRUEBAS PSICOTECNICAS: Es una batería de pruebas que se aplica a los candidatos
para conocer el perfil psicológico del aspirante.
PRUEBA TECNICA: Prueba diseñada por Intersalud Ocupacional para la evaluación
técnica de los conocimientos teóricos en salud ocupacional o en otras áreas.
ENTREVISTA:La entrevista de trabajo es un encuentro cara a cara que permite
comprobar la idoneidad del aspirante para un puesto en concreto.
5. CONDICIONES GENERALES
Todo el personal de la organización deberá ser aprobado por Gerencia para proceder a su
contratación.
Todo el personal contratado deberá contener los siguientes documentos en la carpeta de
archivo del proceso:
141
Fotocopia de cédula de Ciudadanía.
Fotocopia del pasado judicial vigente.
Fotocopias de certificaciones de Estudios.
Fotocopias de certificaciones de trabajo (1).
Si es profesional independiente debe presentar el RUT.
Las pruebas psicotécnicas y técnicas se realizan de acuerdo al perfil.
El director de Gestión Humana deberá entregar GA-GH-F10 Formato Entrevista de
Selección diligenciado.
Una vez recibida una orden de requisición de personal de asesores (prestación del
servicio) el proceso tendrá 8 días hábiles para tener le personal contratado.
Todas las requisiciones que lleguen después de las cuatro (4) de la tarde serán tomadas
con la fecha del día siguiente.
El proceso de contratación se registrara en la “matriz de contratación y seguimiento”
cuando se trate de un contrato laboral o un contrato de prestación de servicios fijo.
Es responsabilidad del Director de Gestión Humana solicitar y verificar cada mes el pago
de la Seguridad Social por parte de los profesionales independientes que se encuentren
activos en la organización.
Solo podrá prestar su servicio en Intersalud Ocupacional Ltda., el asesor que presente el
pago de la seguridad social.
Asesores por horas que se encuentren sin prestar servicios a la empresa por espacio de
más de Cuatro (4) meses se tomaran como asesores inactivos, en el momento que se
requiera de nuevo sus servicios se realizara el proceso de contratación mas no el de
selección ya que este personal ya ha pasado por este proceso.
142
Anexo 12 Organigrama General Sas Ocupacional
143
Anexo 13 Manual de Funciones por cargo Ejemplo 1.
Perfil de Cargo (Líder Comercial)
GA-GH-F06-V3-r3
Versión 3
Publicado: 22 de Junio de 2011
Página 143 de 155
IDENTIFICACION DEL CARGO
CODIGO DEL PERFIL GA-GH-PC01-V3-r1
UBICACIÓN FISICA Oficinas de Sas Ocupacional Ltda.
NIVEL DEL CARGO Líder de Proceso
PROCESO Comercial
JEFE INMEDIATO Gerente
TIENE PERSONAS A SU CARGO Si
RELACIONES INTERNAS Personal Administrativo de Sas Ocupacional Ltda.
RELACIONES EXTERNAS Empresas Clientes.
OBJETIVO GENERAL DEL CARGO (MISION)
Analizar y segmentar las necesidades del mercado para desarrollar nuevos servicios
o mejorar los existentes. Encargado de diseñar planes comerciales con el fin de
obtener la mayor productividad posible para la empresa. De igual manera se es
responsable de realizar la comercialización, promoción y venta de los servicios
elaborados por la misma
PERFIL DEL CARGO
Educación
Tecnólogo o Profesional en Áreas Administrativas, Mercadeo o Ventas.
Formación
Excel Avanzado, Servicio al cliente, Presupuesto de ventas
Habilidades
Ver Cuadro de Competencias
Experiencia
De 1 a 2 Años en Cargos Similares.
RESPONSABILIDADES DEL CARGO
144
Actividades que se ejecutan en el curso normal de las labores para alcanzar los
resultados del cargo.
1 Implementar el Plan Estratégico de Intersalud, cumpliendo con los compromisos
que en él, se adquieran.
2 Generar planes de mejoramiento para el sistema de gestión de calidad que
impacte el direccionamiento estratégico de la empresa.
3 Atender excelentemente al cliente cumpliendo con sus expectativas
4 Velar por el cumplimiento de las ventas mensuales por unidades de negocio de
acuerdo al presupuesto
5
Controlar y hacer seguimiento a la gestión de los asesores y analistas
comerciales asegurando el cumplimiento de las funciones y procedimientos
establecidos
6 Control y Seguimiento a los contratos comerciales
7 Monitorear el cierre completo del ciclo de venta.
8 Solicitar a Gestión humana las necesidades de RH dentro del proceso
9 Solicitar a Gestión de proveedores la información de proveedores necesaria para
el diseño de cotizaciones a clientes.
10 Medir la satisfacción de los clientes
11 Responder a "Mejoramiento Organizacional" por los compromisos adquiridos y
actualizar matriz de seguimiento por la dirección cuando se requiera
12 Cumplir con el Programa de Desarrollo de la Excelencia en cuanto a Normas de
Desempeño y Meta
13 Cumplir con los indicadores de gestión del proceso de acuerdo al TIM
14 Cumplir con las políticas y procedimientos definidos en el sistema de gestión de
calidad.
15 Asistir a los comités que sea invitado(a) y presentar los informes pertinentes
145
COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA EL CARGO*
Organizacionales Nivel Jerárquicas Nivel Especificas Nive
l
Lealtad y Sentido de
Pertenencia 4 Liderazgo 3
Orientación a
Resultados. 4
Orientación al Cliente
(Interno/Externo)
Capacidad de
Negociación 4
Trabajo en Equipo 3 Persuasión 3
*Para ver la clasificación de cada una de estas competencias diríjase al Manual de
Competencias Sas Ocupacional Ltda.
OBSERVACIONES
RESPONSABILIDAD POR EL MANEJO DE LA INFORMACIÓN: EL Director
Comercial conoce información muy importante y confidencial de la empresa, por
lo cual se requiere de mucha discreción en el manejo de la misma.
TABLA DE REVISIÓN Y APROBACIÓN
FECHA DE REVISIÓN REVISION FECHA DE APROBACIÓN:
08 de Agosto de 2011 1 16 de Agosto de 2011
ELABORÓ REVISÓ APROBÓ
Firma: Firma: Firma:
Nombre: Nicolás Jaramillo
Nombre: José Rodrigo
Cifuentes
Nombre: María Fernanda
Arias
Cargo: Director de Gestión
Humana
Cargo: Representante de
Calidad Cargo: Gerente
146
Anexo 14 Procedimiento Acciones Correctivas Preventivas y de Mejora.
ACCIONES CORRECTIVAS,
PREVENTIVAS Y DE MEJORA
GA-GQ-Pr05-V1-r1
Versión 1
Publicado: 15 de Julio de 2011
Páginas 1 de 6
1. OBJETIVO
Definir las actividades para el establecimiento de acciones correctivas y
preventivas, dentro del sistema de gestión de la calidad.
2. ALCANCE
Inicia con el registro de una acción correctiva o preventiva y finaliza con el cierre
de la (s) misma (s).
3. RESPONSABLE
Representante de Calidad
4. DEFINICIONES
NO CONFORMIDAD: Incumplimiento de un requisito
ACCION CORRECTIVA (AC): Acción tomada para eliminar la causa de una
no conformidad detectada u otra situación indeseable.
Esta acción se toma para prevenir que algo vuelva a producirse
CORRECCION: Acción tomada para eliminar una no conformidad
detectada.
ACCION PREVENTIVA (APr): Acción tomada para eliminar la causa de
una no conformidad potencial u otra situación potencialmente inestable.
Esta acción se toma para prevenir que algo suceda.
SQR: Sistema de sugerencias, quejas y reclamos de la empresa.
147
5. CONDICIONES GENERALES
5.1 Cada líder de Proceso presentará en los comités las acciones correctivas,
preventivas y de mejora; y sus propuestas y avances correspondientes.
5.2 Gestión de calidad realizará seguimiento mensual a los planes de acción.
5.3 Todos los procesos deben documentar, sin excepción, las acciones
correctivas generadas por SQR, Auditoría internas y externas o por solicitud
de los demás procesos.
5.4 Todos los procesos tienen acceso directo al aplicativo para llevar control
sobre los planes de acción planteados y el seguimiento a las acciones
6. DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO
No ACTIVIDAD RESPONSABLE DOCUMENTO
1. IDENTIFICAR ACCION CORRECTIVA O
PREVENTIVA
Identificar las no conformidades reales o
potenciales que afecten el desempeño
satisfactorio de los servicios, de los
procesos, o del sistema de Gestión de
calidad.
Informar al líder de proceso que esta su
cargo para que este proceda a desarrollar
las acciones.
Colaborador
Intersalud
N/A
148
No ACTIVIDAD RESPONSABLE DOCUMENTO
2. DOCUMENTAR ACCION CORRECTIVA O
PREVENTIVA:
Diligenciar el formato: Acciones Correctivas
y preventivas, identificando el origen de la
acción: (Reclamo del cliente, proceso,
informe de auditorías, otro), detallando la
novedad en términos sencillos y claros.
Analizar las causas de la no conformidad u
observación identificando el origen que
puede ser por: Talento humano, método,
Tecnología, proveedores, o infraestructura.
Para analizar las causas usted tendrá en
cuenta lo siguiente:
Si la situación es recurrente y los errores
tienden a permanecer inicie un proceso de
seguimiento estadístico, para ello utilice las
siguientes herramientas:
1. Análisis y priorización de causas por
a. Espina de pescado
b. Los 5 por qué?
c. Lluvia de ideas
d. Otros
Con base en los resultados anteriores
establezca el plan de acción a seguir para
eliminar la causa raíz.
Líder de
Proceso
responsable
GA-GQ-F01
Acciones
Correctivas y
preventivas
3. ENTREGAR A GESTIÓN DE LA CALIDAD
Entregar el formato de acción correctiva a
gestión de la calidad
Líder de
Proceso
responsable
GA-GQ-F01
Acciones
Correctivas y
preventivas
149
No ACTIVIDAD RESPONSABLE DOCUMENTO
4. ARCHIVAR ACCIÓN CORRECTIVA O
PREVENTIVA EN MEDIO FÍSICO:
Imprimir el registro y archivarlo en la carpeta
de Análisis y Mejora del proceso de gestión
de la calidad, codificándola de la siguiente
manera,
AC-XX-01
AC =Acción correctiva
AP= Acción Preventiva
XX= Es el nombre del proceso responsable
de la no conformidad
01= Numero consecutivo de la Acción dentro
del proceso
Representante
de Calidad
GA-GQ-F01
Acciones
Correctivas y
preventivas
5. REGISTRAR ACCIÓN CORRECTIVA O
PREVENTIVA EN EL APLICATIVO:
Ingresar la Información contenida en el
formato y sus respectivos planes de acción
Representante
de Calidad
GO-GQ-APl-01
Aplicativo
Acciones
Correctivas y
Preventivas
6. SEGUIMIENTO AL PLAN DE ACCIÓN:
Hacer seguimiento del plan de acción
establecido, para ello ya sea por medio
físico o magnético revisando las acciones
correctivas y preventivas correspondientes
al mes anterior.
Representante
de Calidad
GO-GQ-APl-01
Aplicativo
Acciones
Correctivas y
Preventivas
150
No ACTIVIDAD RESPONSABLE DOCUMENTO
7. CIERRE DE LA ACCIÓN CORRECTIVA O
PREVENTIVA:
Hacer cierre de Acciones correctivas y
preventivas en el aplicativo una vez se
detecte que las propuestas fueron eficaces.
Representante
de Calidad
GO-GQ-APl-01
Aplicativo
Acciones
Correctivas y
Preventivas
7. REGISTROS ASOCIADOS
Código Título
GA-GQ-F01 Reporte de Acciones Correctivas y preventivas
GO-GC-APl-01 Aplicativo Acciones Correctivas y Preventivas
8. TABLA DE REVISIÓN Y APROBACIÓN
Fecha de revisión Revisión Fecha de aprobación
13/07/2011 1 15/07/2011
Firma: Firma: Firma:
Nombre: José R. Cifuentes Nombre: Marisol Martínez
Nombre: María Fernanda Arias
Cargo: Representante de Calidad Cargo: Subgerente Cargo: Gerente
9. HISTORIAL DE CAMBIOS
Versión Justificación Aprobó
1 Documento nuevo GERENTE
151
Anexo 15 Despliegue estratégico de Calidad
VISIÓN
POLÍTICA DE LA CALIDAD
OBJETIVOS DE CALIDAD
ESTRATEGIAS PROCESOS COMO INDICADORES DE GESTIÓN
SAS OCUPACIONAL, esta comprometida mediante su política de calidad a:
1Ser reconocidos
en el 2014 por nuestros clientes como la empresa líder en servicios integrales de salud ocupacional en el sur occidente colombiano por sus procesos de mejoramiento continuo y calidad;
1.aSatisfacer los
requisitos de calidad acordados con nuestros clientes y legales aplicables al sector, buscando permanentemente proteger la vida en el trabajo.
1.a.1Lograr el 90% de
la satisfacción del cliente
Verificar el cumplimiento constante de los requisitos de calidad y tiempos de respuesta establecidos con nuestros clientes
Gestión Gerencial
Revisando periódicamente el desempeño de los procesos mediante las revisiones por la dirección
Actas de Reunión
1.a.2 No superar el 2%
de las quejas y reclamos sobre los servicios prestados
Mejoramiento Organizacional
Promoviendo el mejoramiento continuo en la organización
Impacto de las acciones de mejora
1.bEstablecer y
mantener relaciones recíprocamente beneficiosas con nuestros proveedores.
1.b.1Calificar como
“Confiables” al 80% de los proveedores críticos.
Gestión Comercial
Evaluando el cumplimiento de los requisitos establecidos mediante la evaluación de ISC
% Índice de Satisfacción del Cliente
Prestación de servicios
Definiendo los requisitos con el cliente previo al servicio y evaluando el cumplimiento por cada servicio
% Cumplimiento Requisitos de Calidad
Prestación de servicios
Midiendo las sugerencias de SQR y estableciendo los planes de Acción pertinentes
% SQR
Prestación de servicios
Respondiendo en tiempo adecuado las ordenes de servicio
% Tiempo de Respuesta
VISIÓN POLÍTICA DE LA CALIDAD
OBJETIVOS DE CALIDAD
ESTRATEGIAS PROCESOS COMO INDICADORES DE GESTIÓN
IPS Entregando oportunamente los resultados
Oportunidad en la entrega de resultados
IPS Evaluando el Índice de satisfacción al usuario
Índice de satisfacción al usuario
IPS Midiendo las sugerencias de SQR y estableciendo los planes de Acción pertinentes
% SQR
IPS Respondiendo en tiempo adecuado las ordenes de servicio
Oportunidad en la atención al usuario
152
Gestión Financiero Contable
Generando la información oportunamente para la toma de decisiones
Entrega oportuna de resultados financieros
Gestión Humana Contratando personal competente con las necesidades de los cargos
Cumplimiento del perfil de Cargo
Gestión Humana Evaluando constantemente los asesores
Evaluación de desempeño
Gestión Humana Cumpliendo con los tiempos de respuesta en las contrataciones
Oportunidad de selección
VISIÓN POLÍTICA DE LA CALIDAD
OBJETIVOS DE CALIDAD
ESTRATEGIAS PROCESOS COMO INDICADORES DE GESTIÓN
Gestión de Proveedores
Evaluando los proveedores con respecto a la calidad, oportunidad y servicio
Calidad del proveedor
1.cDotar los recursos
necesarios y mejorar continuamente los procesos del sistema de gestión de calidad.
1.c.1Cumplir las
metas de los indicadores de proceso
Cumpliendo con los tiempos de respuesta en las compras
Oportunidad en la compra
Gestión de la Calidad
Manteniendo la documentación actualizada
Tiempo de respuesta en la actualización de la documentación
Gestión de la Calidad
Realizando los seguimientos pertinentes a los proceso en cuanto al cumplimiento del SGC y la Documentación
% de cumplimiento de los procesos con el SGC
Gestión de la Calidad
Estableciendo mejoramientos en los procesos del SGC
Cumplimiento en el mejoramiento de procesos
Implementar y mantener el programa de Desarrollo de la excelencia
Todos los procesos
Realizando las reuniones de progreso, estableciendo los planes de acción correspondientes y evidenciando al SGC el avance en el desarrollo del personal
Evaluación de las normas de desempeño
2siendo la mejor
alternativa para laborar por su capacidad de desarrollo humano,
Identificar y atender las necesidades de desarrollo humano
Lograr el 90% de cumplimiento del programa de desarrollo humano.
Todos los procesos
Implementar el programa de desarrollo humano a través del programa de desarrollo de la excelencia, de las
Gestión humana
Capacitando y entrenando al personal en el programa de desarrollo de la excelencia
Capacitación y Desarrollo
153
necesidades de la encuesta de satisfacción, la identificación de las necesidades de quejas, y otras necesidades de los procesos, evaluaciones de clima laboral, planeación estratégica
Gestión humana
Evaluando la eficacia de las capacitaciones
Efectividad de Capacitación
VISIÓN POLÍTICA DE LA CALIDAD
OBJETIVOS DE CALIDAD
ESTRATEGIAS PROCESOS COMO INDICADORES DE GESTIÓN
3 crecimiento y
competitividad.
3.aObtener una
rentabilidad razonable para sus socios.
3.a.1 Mantener
rentabilidad razonable para sus socios
Cumplir con el presupuesto de meta de ventas para el 31 de diciembre de 2011 a unos ingresos totales cumplidos
Mejoramiento Organizacional
Realizando seguimiento oportuno al cumplimiento de los ingresos
Cumplimiento de reuniones
Gestión Comercial
Evaluando la efectividad de las cotizaciones enviadas
Efectividad de Cotizaciones
Gestión Comercial Estableciendo estrategias y
planes comerciales que conlleven al logro del presupuesto establecido
Clientes Nuevos
Gestión Comercial
Cumplimiento de presupuesto de ventas
Prestación de Servicios
Garantizando que las ordenes de servicios entregadas se ejecuten
Efectividad en la programación de servicios
VISIÓN POLÍTICA DE LA CALIDAD
OBJETIVOS DE CALIDAD
ESTRATEGIAS PROCESOS COMO INDICADORES DE GESTIÓN
Prestación de Servicios
Garantizando que las horas se le asignen a cada asesor de acuerdo a los parámetros establecidos por el punto de equilibrio
Efectividad de los profesionales
Prestación de Servicios
Entregando oportunamente los informes para poder generar la facturación correspondiente a los servicios
Control entrega de Informes
154
IPS Garantizando que las ordenes de servicios entregadas se ejecuten
Efectividad en la programación de servicios
Controlando los costos operativos del proceso
Efectividad de los profesionales
Gestión Financiero Contable
Controlando oportunamente el recaudo de la cartera
Rotación de Cartera
Gestión Financiero Contable
Controlando oportunamente los costos de los procesos
Margen de Rentabilidad
VISIÓN POLÍTICA DE LA CALIDAD
OBJETIVOS DE CALIDAD
ESTRATEGIAS PROCESOS COMO INDICADORES DE GESTIÓN
Gestión Financiero Contable
Razón de deuda
Gestión Financiero Contable
Controlando efectivamente la rotación de las cuentas por pagar
Rotación de cuentas por pagar
Gestión de proveedores
Controlando los costos de los servicios prestados por los asesores
Costos servicios proveedores (Asesores)
Gestión de proveedores
Asegurando las compras a costos competitivos con respecto costo-calidad necesitada por la empresa
Disminuciones de precios de compra
Gestión Humana
Cumpliendo con el perfil presupuestal en la contratación
Cumplimiento de perfil de cargo
155
11. Bibliografía
Acuña, J. A. (2005). Mejoramiento de la calidad un enfoque a los servicios. Costa Rica: Cartago.
Icontec. (2008). Guía sobre la Norma ISO 9001.
Icontec. (2005). Norma Internacional ISO 9000-2005 Sistemas de Gestión de la Calidad. Bogota:
Icontec.
Longenect, J. G. (2010). Administración de pequeñas empresas . Mexico: Cengage Learning
Editores.
Stinnett, B. (2005). Piense como su cliente. Barcelona: Gestión 2000.
Hernández Sampieri, Roberto: Metodología de la investigación, Primera edición, MCGRAW-HILL,
1995
Icontec: Tesis y otros trabajos de grado Norma Técnica 1486, Cuarta Edición, Impresión litográficas
ICONTEC, Agosto 2000 Cuarta Edición.
ISO, ISO 9001-2005 Sistemas de gestión de la calidad Fundamentos y vocabulario, ISO, Suiza 2005.
CUBEROMARIN,JuanJoséyGONZALEZPEDRAZA,MaríadelRosario.3G1.SistemaIntegradodeGestiónIn
dustrial. En:RevistaForumCalidad115/00.
GANDIAGENOVEVA, Sistemas de Calidad: VentajaseInconvenientes, EN:
RevistaForumcalidad92/1998.
WEBGRAFIA
http://www.portalcalidad.com/
http://www.icontec.org.co