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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍAUNI NORTE - SEDE REGIONAL ESTELÍ

Contabilidad Gerencial para Ingenieros Industriales

CONTABILIDAD GERENCIALINGENIERÍA INDUSTRIAL

Contabilidad Gerencial

La Contabilidad Gerencial es el proceso de identificación, medición, acumulación, análisis, preparación, interpretación y comunicación de la información financiera utilizada por la gerencia para planear, evaluar, controlar y asegurar la contabilización de los recursos de una organización. La contabilidad gerencial también comprende la preparación de informes financieros para grupos no administrativos, como accionistas, acreedores, entidades reguladoras y autoridades tributarias.

OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL Los objetivos de la contabilidad gerencial han sido expuestos para: 1. Suministrar información requerida para las operaciones de planeación, evaluación y control, salvaguardar los activos de la organización y comunicarse con las partes interesadas y ajenas a la empresa.

2. Participar en la toma de decisiones estratégicas, tácticas y operacionales, y ayudar a coordinar los efectos en toda la organización.

Para lograr los objetivos anteriormente mencionados, los contadores gerenciales deben asumir las siguientes responsabilidades: planeación, eva1úación, control y aseguramiento de la contabilización de recursos y de la presentación de informes para uso externo.

Las actividades necesarias para desempeñar las responsabilidades del contador gerencial son:

Elaboración de informes, interpretación, administración de recursos, desarrollo de sistemas de información, imp1ementación tecnológica, verificación y administración.

Los procesos operacionales necesarios para realizar las actividades requeridas son: identificación, medición, acumulación, análisis, preparación, interpretación y comunicación.

En la siguiente figura se presenta una visión general de los objetivos de la contabilidad gerencial.

ASIGNATURA: CONTABILIDAD GERENCIALDocente: Lic. Jorge Luís Somarriba García (Contador Público)

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Esta definición de contabilidad gerencial y la lista adjunta de objetivos que se basa en ésta, proporcionan una estructura conceptual sobre la cual pueden fundamentarse los conceptos y las aplicaciones del costeo del producto y la evaluación del desempeño y la toma de decisiones gerenciales.


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COSTOS ESTANDAR (CONCEPTOS GENERALES)

INTRODUCCION:

El proceso dinámico de la planeación y control administrativo ha exigido que en las empresas cada día se utilicen técnicas igualmente dinámicas.

Esperar hasta la producción de un determinado artículo para poder conocer sus costos es un procedimiento que impide al administrador tomar decisiones acertadas en cuanto a la valoración de inventarios, determinación de precios de venta y otras decisiones que requieren de una información más oportuna.

Las condiciones anteriores han permitido el desarrollo de un sistema que permita mejores controles, mejores decisiones y una mejora total de la administración; este sistema se determina SISTEMA DE COSTOS ESTANDAR.

Se pretende en este capítulo mostrar en forma sencilla y clara en qué consiste este sistema de costos y cómo se puede utilizar.

En una primera parte se muestra cómo se puede establecer un buen sistema de costos estándar y en la segunda parte, cómo utilizarlo para un mejor control.

1. ASPECTOSGENERALES.

A. DEFINICIONES IMPORTANTES:

1) Un estándar se puede definir como un patrón de medida científicamente elaborado.


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2) Un costo estándar es entonces un patrón de medida que nos indica cuánto debería costar la elaboración de un producto o la prestación de un servicio si se dan ciertas condiciones.

3) Un sistema de costos estándar es el conjunto de procedimientos y normas que permiten determinar el costo estándar y además ayudar en el control y la toma de decisiones.

4) Cuando los estándares se involucran formalmente al sistema contable de la empresa se dice que hay un sistema de contabilidad de costos estándar.

Para el caso que nos ocupa en este capítulo, se desarrollarán métodos que no nos involucro en los sistemas contables.

VENTAJAS DE LOS COSTOS ESTANDAR

Para poder hablar de ventajas de algo, es necesario referenciarlo con respecto a otra cosa. En este caso las ventajas de los costos enfrentaremos contra el costo real.

1 ) La primera ventaja de¡ sistema de costos estándar está dada por la calidad de la información que suministra. Esta información es más rápida, oportuna, veraz y económica.

2) Una vez implantado el sistema es más económico. Esta economía se refleja en la reducción de papelería y trabajo de Secretaria. Veamos:

Como con anterioridad se conoce qué cantidad de materiales se requiere para elaborar determinado producto, basta entonces con una sola requisición de materiales para solicitar al almacén los elementos necesarios; en el caso de las tarjetas de tiempo ocurre igual, ya que también se conoce el tiempo requerido para la producción. En otros sistemas no ocurre lo mismo, ya que sólo cuando se produce se conocen las cantidades y cualquier número de requisiciones y de tarjetas de tiempo es usado.


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3) Como consecuencia de la oportunidad de la información, la empresa puede tomar mejores decisiones en cuanto a:

a) Fijación de precios de venta

b) Analizar rentabilidad por producto

c) Analizar qué productos retirar

4) El sistema permite elaborar el presupuesto.

5) Hay mejores normas para la evaluación operativa y administrativa.

C. DESVENTAJASDELOSCOSTOSESTANDAR

l) Su implementación puede ser costosa.

2) Por pensarse en la eficiencia se puede perder eficacia.

3) Para ciertas empresas por su tamaño no aceptan el sistema estándar

y podría ser más apropiado un sistema de costos estimados o un sistema de costos real .

D. TIPOS DE ESTANDARES:

la abundante literatura que existe en el medio normalmente de


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autores norteamericanos- ha permitido que se den diferentes denominaciones a una misma cosa. En otro orden de ideas a los mismos estándares se ha llamado de diferentes maneras. Pretendiendo no confundir al lector, si no más bien hacerle una fácil asimilación de¡ tema, he tratado de clasificarla de tal manera que se unifiquen los criterios. Veamos,

Con los nombres de: estándares básicos, pasos, ideales de catálogo que tienen las siguientes características:

Su rendimiento se espera que sea el máximo, es decir, un rendimiento de¡ 100%

Se consideran que son estándares para el largo plazo, lo que implica hacer las mínimas modificaciones. Charles T. Horngren los ha definido así: "Son los sueños de los Ingenieros Industriales en sus fábricas celestiales.

Un segundo grupo de estándares se ha llamado como: normales, circulares, flojos, de promedio, espectros y móviles. El rendimiento de estos estándares se espera que en promedio sea el de períodos anteriores. Son estándares para el corto plazo que permite sean fácilmente modificables.

Existe un tercer grupo que se conoce como: reales previstos, elevado rendimiento factible y presupuestado. Estos estándares tienen la característica de que con una actuación normal pueden ser fácilmente alcanzabas lo que permite servir de factor motivante. Son determinados para el corto plazo pero un corto plazo definido - normalmente un período contable -.

Con cualquiera de los tres tipos arriba descritos una empresa puede trabajar. Si lo que se pretende es estandarizar los materiales o el tiempo de producción, es necesario utilizar los estándares ideales. El caso más concreto de éstos sé da en productos que llevan bastante tiempo sin ser modificados y siguen cumpliendo su función. La Coca-Cola es un prototipo, la tela conque se produce el jean, etc.


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El precio de compra de los materiales es difícil que se pueda estandarizar y es necesario recurrir entonces a los estándares de¡ grupo 2 y por el lado humano de la empresa el grupo 3 tiene sus aplicaciones.

E. DETERMINACION DE ESTANDARES:

Como más adelante se demuestra, para establecer cuánto debería costar

la producción de un artículo, es necesario definir estándares: dos por cada elemento de¡ costo.

1 ) Estándares de materiales: Con este estándar se pretende determinar cuánto deberían costar los materiales para el producto que se elabora. Esto implica estandarizar precios y cantidades.

a) Estándares de precios: Como anteriormente se indicó éste es un estándar que solo se puede definir para el corto plazo. Es tratar de proyectar por parte de la compañía cuánto debería pagar por sus materiales en un futuro. Para llegar a establecer este precio, normalmente las empresas conforman un comité. Este comité puede estar compuesto por las siguientes personas: El jefe de compras que es quien conoce los proveedores - sabe dónde se compra -; el jefe de producción que es quien conoce las especificaciones de los materiales requeridos y evitar compras de materiales que no cumplan las condiciones exigidas; el jefe del departamento financiero que es el encargado de indicar las formas de pago; también debe tener participación en este comité un representante de mercadeo ya que las especificaciones de lo que verdaderamente quiere el consumidor puede influir en el tipo de material que se requiere. Bien sabido es que en ningún momento un comité toma decisiones y su labor es de sugerir, por consiguiente la decisión es tomada exclusivamente por la gerencia.

El precio de compra deberá incluir los siguientes conceptos:

- El precio de lista.


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- Si es posible identificar sin son de valor relevante y si la empresa desea tener los precios más científicos deberá cargar los -fletes- seguros, y costos de manejo. La inflación proyectada también debe ser incluida.

- En ocasiones existen materiales que tienen un impuesto al valor agregado ¡VA mayor que el reconocido por el gobierno. Si esto ocurre, es necesario agregar también 'al precio la diferencia entre lo pagado y lo reconocido por el gobierno.

- Los descuentos se deducirán si son descuentos comerciales y por volumen cuando se compre lo exigido por el proveedor. Los descuentos por pronto pago deben ser considerados como ingresos o egresos financieros.

Existen diferentes formas de determinar el precio estándar. La forma más tradicional en nuestro medio es la de considerar precios negociados, es decir, llegar a un acuerdo con el proveedor de manera que garantice un precio igual para un período determinado. Otra forma usual es la de utilizar la estadística, tratar de proyectar el precio. Aunque se pierde la característica de estándar es frecuente que algunas empresas se valgan de la intuición para fijar este renglón. Cuando se puede confiar en el mercado, es posible que éste pueda dar una información aceptable para proyectar los precios.

Cualquier variación que se presente entre el precio pagado y el precio estándar debe ser consultado con el jefe de compras no para hacerlo responsable - es difícil que este funcionario pueda tener incidencia en los cambios de precios -, más bien, para conocer las causas y poder tomar las medidas correctivas.

b ) Estándares de cantidades: Este estándar pretende' indicar las cantidades necesarias para que se pueda elaborar el producto requerido por el consumidor.

Las pruebas de laboratorio e investigaciones de mercados pueden ser las bases para llegar a establecer la FORMULA DE ELABORACION.


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El estándar de cantidades puede ser hecho para el largo plazo en la esencia de¡ producto. Los accidentes como color, forma, talla, etc., pueden permitir ciertos cambios que den apariencia de un nuevo producto pero conservando las características fundamentales.

Para evitar daños en la producción del artículo, es necesario además de las cantidades mínimas requeridas dejar alguna holgura en el estándar. Cualquier exceso -a veces menor cantidad- de material usado es de responsabilidad del jefe de producción.

2.) Estándares de mano de obra: Al igual que con el costo estándar de los materiales, es necesario en el caso de la mano de obra fijar también un estándar por precio o salario y otro por tiempo o cantidad.

a) Estándar de precio. Este estándar indica el precio que deberá cargarse

al producto por utilizarse la mano de obra.

Es responsabilidad de Relaciones Industriales fijar el salario que se debe

pagara quienes directamente transforman el producto.

La base para determinar el precio estándar de la mano de obra puede ser las convenciones colectivas que surgen de acuerdo con los Sindicatos. Si en la empresa no hay Sindicato, la base puede ser un acuerdo colectivo; a falta de este acuerdo, se puede hacer por promedio de los pagos hechos en períodos anteriores y en última instancia por lo que se paga a la competencia.

El salario estándar deberá incluir el salario básico más las prestaciones sociales más los aportes patronales que generan quienes constituyen la mano de obra directa.

Es normal que en el medio colombiano las convenciones y los pactos colectivos se acuerden para un período hasta de dos años.


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Cualquier cambio que se dé entre lo pagado y lo estandarizado tiene como responsable a Relaciones Industriales o a Producción si está ubicando mal el personal.

b) Estándares de tiempo y cantidad. Para determinar qué cantidad de tiempo se debería utilizar en la producción de un artículo, la- Ingeniería Industrial ha desarrollado los estudios de tiempo y movimientos. Por consiguiente son responsables de determinar el tiempo estándar los departamentos de Ingeniería Industrial. El tiempo debe ser fijado para un largo plazo. La responsabilidad por usar mayor o menor cantidad de tiempo en la producción recae en el departamento de producción.

El estándar de tiempo debe incluir además de lo que en condiciones normales se estima, una holgura que se denomina suplementos. Dentro de los suplementos debe adicionarse parte por fatiga, necesidades fisiológicas y algunas actividades que no son productivas.

3) Estándares de costos indirectos fabricación: CIF. Como todo costo estándar, este elemento de¡ costo requiere también que se defina un estándar,, por precio y otro por cantidad.

Estándar de precio o tasa estándar. Para poder definir esta tasa es necesario hacer dos presupuestos:

Lo primero que debe proyectar es el nivel de actuación que se espera alcanzar, es decir, qué nivel de operación es el más recomendable para la empresa.

El segundo presupuesto es el de los costos indirectos de fabricación.

Para el nivel de actuación es necesario definir qué capacidad deberá utilizar la empresa y qué base debe ser usada. - No es tema de este capítulo entrar a discutir cuáles criterios con respecto a éste sea lo mejor -Con respecto al presupuesto de los CIF se partirá de un presupuesto flexible.


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Es normal que la tasa se defina en término de $/hora y definida así, la cantidad estándar serían las horas de mano de obra que se estandarizaron en el ese elemento mano de obra directa.

Son responsables de definir estos dos estándares los encargados de producción y la responsabilidad de hacer buen o mal uso recae también en producción.

Una vez definidos los estándares por cada elemento de¡ costo, la empresa elabora una tarjeta estándar que solo es un resumen de los seis estándar6.

Un ejemplo de esta tarjeta se muestra a continuación:

COMPAÑIA A.

TAR)ETA DE COSTOS ESTANDAR

Producto Z.

Materiales:

Precio estándar xxxxx

Cantidad estándar xxxxx

Costo estándar materiales xxxxx

Mano de obra:

Precio estándar xxxxx


Costo estándar mano de obra xxxxxASIGNATURA: CONTABILIDAD GERENCIALDocente: Lic. Jorge Luís Somarriba García (Contador Público)

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Costos Indirectos de fabricación:

Tasa estándar xxxxx


Costo estándar de los CIF xxxxx

Costo estándar de producción xxxxx

COSTOS ESTANDARESSon costos de producción predeterminados científicamente empleando una base para su medición y comparación. Los costos estándares representan aquellos en los que se incurrirá con un rendimiento aceptable: no representan necesariamente el valor del costo si existiese un rendimiento máximo.

Los costos estándares difieren de los costos estimados en que estos últimos se suelen determinar con menor exactitud. Los costos estándares se determinan mucho más científicamente, mediante estudio de tiempo y estimaciones realizadas por ingenieros. Sin embargo la diferencia no es concluyente, ya que los costos estimados pueden obtenerse también partiendo de una base científica.

La contabilidad de costos estándares es una herramienta utilizada para evaluar el desempeño de los departamentos productivos y de apoyo que colaboran en el proceso de producción. Como herramienta de trabajo obliga a la administración del negocio a elaborar presupuestos y revisarlos ayudando de esa manera al control administrativo. Es importante señalar que como herramienta de evaluación no debe ser tomada como el único indicador del desempeño, pues ello debe propiciar que los administradores realicen actividades poco adecuadas para el negocio, pero favorables para su evaluación personal.

Características de un sistema de costos estándaresCuando se aplica un sistema de costos estándar, además de intentarse una correcta valuación de inventarios y del costo de ventas, se pretende establecer un parámetro a seguir para evaluar el desempeño de las actividades de los departamentos de producción y el costo de los insumos que entran a los procesos.

Los sistemas fijan estándares de producción, los cuales representan la medida de eficiencia de costo y consumo de recursos deseada.


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Con base en la confianza de poseer estándares que garanticen un nivel de eficiencia adecuado, los administradores toman la información generada en base a estándares como correcta y la utilizan para tomar decisiones como si se tratara de información real.

Esto ayuda a los administradores a aceptar pedidos o proyectos especiales sin tener que esperar a recibir información obtenida de estudios especiales de costos que alargan el tiempo de respuesta.

El uso de estándares ayuda también a la presupuestación de utilidades y flujo de efectivo debido a que permite anticipar las necesidades de recursos futuros.

TIPOS DE COSTOS ESTANDARES

ESTANDADRES IDEALES: Los estándares que se establecen partiendo de la base de capacidad teórica reciben el nombre de ideales, puesto que reflejan una eficacia máxima. La capacidad práctica es más realista que la teórica y tiene en cuenta las demoras inevitables, pero no se tiene en cuenta que ocurre cuando una demanda de ventas hace que no se pueda mantener las instalaciones de la planta y el personal trabajando de forma eficaz. A pesar de que no se puedan alcanzar las normas a establecer partiendo de una capacidad practica o teórica, son útiles para la motivación de los empleados. Tanto los estándares normales como los reales esperados tienen en cuenta las averías de maquina, perdidas normales de materiales, y tiempo perdido previsto, pero no se tienen en cuenta las perdidas anormales o desperdicios.

Estos son estándares difícilmente alcanzables, es decir; representan lo que debería ocurrir en condiciones óptimas. Estos estándares exigen un fuerte apego a las políticas y procedimientos fijados por la administración, además de la no ocurrencia de factores difícilmente controlables. Su fijación consiste en determinar parámetros de acción bajo un escenario "si todo saliera bien".

ESTANDARES HISTÓRICOS O NORMALES: Los estándares pueden establecerse partiendo de una base de capacidad normal, que es un método a largo plazo en el que se emplean datos de varios años para igualar las oscilaciones cíclicas de las demandas de venta. La capacidad normal representan un volumen intermedio entre los periodos de capacidad máxima y mínima de las empresas.

Son los estándares que se establecen con base en la experiencia. Estos estándares tienen la ventaja que proporciona la experiencia y el conocimiento de un negocio. Sin embargo, en algunos casos es factible que algunas ineficiencias o vicios no deseados en el proceso de producción sean permitidos en los estándares, lo cual impide la mejora continua.

ESTANDADRES REALES ESPERADOS: Los estándares también pueden establecerse basándose en la capacidad real esperada, lo que constituye un método a corto plazo. No se produce un equilibrio de las oscilaciones cíclicas: por el contrario, la capacidad real esperada representa el volumen que se espera alcanzar en el periodo siguiente.


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ESTABLECIMIENTO ESTANDARES SOBRE MATERIALES

Un contador que pretenda establecer unos costos estándares debería imponer primero los estándares de materiales, debería estudiarse la cantidad total de materiales utilizados a lo largo del periodo y utilizarse como guía para el establecimiento de la cantidad física necesaria de materiales. Para ello el contador tendrá el apoyo del departamento de organización industrial que determinara las especificaciones para el tipo y cantidad de material que se ha de emplear en la producción de los bienes especificaciones para el tipo y cantidad de material que se ha de emplear en los producción de los bienes especificados y presupuestados en el informe de planificación de actividades. La especificación de estándar quedara determinada únicamente después de haber realizado un estudio de las operaciones de la fábrica.

ESTABLECIMIENTO DE LAS NORMAS ESTANDARES DE MANO DE OBRA

Para determinar las normas estándares de mano de obra, se debe determinar si esta es de tipo directo o indirecto. La mano de obra directa se considera un elemento aparte de los sistemas de costo estándar, mientras que la mano de obra indirecta se incluye en los gastos generales de fabricación. El contador de costos puede clasificar operaciones tales como el tiempo de organización, tiempo perdido y tiempo de limpieza de cada trabajo como parte del costo de mano de obra. El estándar debe incrementarse para incluir estas operaciones adicionales.

COSTOS FIJOS A CORTO PLAZO: La dirección no puede eliminar fácilmente los costos fijos a corto plazo, por ejemplo, si la empresa decide trabajar, tendrá que comprar o alquilar un edificio y existirá una amortización o un gasto por alquiler del mismo. La empresa incurrirá en gastos fijos, como los seguros de las instalaciones y los salarios de un superintendente de planta, entonces aunque la dirección decide interrumpir la producción el superintendente de planta recibirá el correspondiente aviso y probablemente una paga final, y la empresa tendrá subarrendar o vender la planta, maquinaria y equipo. Por lo tanto llevara algún tiempo la eliminación de todos los costos fijos.Se dispone de varios métodos para medir la variabilidad de los costos en los cambios del volumen de producción. Algunos de estos métodos se basan en datos históricos para determinar los costos fijos y variables.

ANÁLISIS DE VARIACIONES

Uno de los propósitos más importantes del uso de un sistema de costos estándares es ayudara a la gerencia en el control de los costos de producción. Los estándares permiten que la gerencia hacer comparaciones periódicas de los resultados reales con los resultados estándares (o planeados). Las diferencias que surgen entre los resultados reales y los planeados se denominan variaciones. El análisis de variaciones es una técnica que la gerencia puede emplear para medir el desempeño, corregir ineficiencias y encargarse de la "función explicativa". (Los gerentes de los centros de costos rinden informe al supervisor de producción, quien delega autoridad en ellos).


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Antes de que se exija una explicación a los gerentes, la responsabilidad de los costos debe definirse claramente. Esta debe asignarse sólo al departamento o al centro de costos que tiene autoridad para incurrir en el costo. Cuando la autoridad se delega por parte de la alta gerencia hacia los gerentes de niveles medio o bajo, ellos serán los encargados de su desempeño. Este concepto puede representarse de la siguiente manera:

Alta Gerencia(delega)

Autoridad

(asigna)Responsabilidad

(exige)Explicación

Variaciones

Variaciones relacionadas con materias primas

Para controlar el costo de la materia prima es necesario considerar dos dimensiones: la relacionada con el precio de los materiales y la relacionada con la cantidad de materiales utilizados en la producción. Para ello es necesario calcular los estándares de precio y cantidad y, al comparar con los resultados reales, calcular la variación del precio de materia prima y la variación de la cantidad de materia prima. La primera de ellas debe ser registrada en el momento de realizarse la compra, pues los inventarias deben estar valuados al costo estándar. Por lo tanto, lo que debe compararse es la cantidad real comprada de materiales (la cual se calcula al multiplicar el precio real por la cantidad real comprada), con el precio que debió haberse pagado por esa misma cantidad de materiales (esta cantidad se calcula multiplicando el precio estándar por la cantidad real comprada). Esta diferencia proporciona la variación de precio de materiales que puede calcularse factorizando de la siguiente manera:

Variación en precio de materiales = (precio estándar - Precio real) X Cantidad real comprada

Cuando existe una diferencia positiva calculada en la fórmula que se muestra arriba, debe entenderse que existe una variación favorable a la empresa, pues el precio pagado por los materiales fue inferior al que se había presupuestado. El resultado de esta variación proporciona un indicador del desempeño del personal del departamento de compras o bien proporciona pistas acerca de la razonabilidad del estándar en precio.

La otra variación a ser calculada para la materia prima es la variación en cantidad de materiales, la cual se calcula una vez que éstos han sido consumidos. Cuando se aplica el sistema de costos estándar; se contabiliza como materia prima la cantidad de materiales que debieron haberse utilizado para la producción real, a la cual llamaremos cantidad aplicada. Sin embargo, esta cantidad no siempre es igual a la que se reporta como salida (cantidad real) en los almacenes de materiales. Para calcular esta variación es necesario comparar


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Unidad I

Análisis de la relación costo volumen utilidad

1. Naturaleza de la relación Costo – Volumen – Utilidad

Este modelo se ha elaborado para servir como herramienta de apoyo a las funciones de planeación y control en las organizaciones. Toda empresa debe considerar tres elementos esenciales para proyectar su futuro: los costos, el volumen de producción y ventas, y el precio. En este sentido, los administradores deben diseñar acciones a fin de lograr las metas establecidas, y su éxito depende de la habilidad y capacidad para analizar y manejar los efectos de los aumentos y disminuciones que afectan las utilidades. Se observa que ninguno de los tres factores es independiente de los demás, pues el precio de venta afecta el volumen de ventas; éste, a su vez, influye en el volumen de producción, el cual influye sobre el costo, y este último afecta la utilidad.

Por lo tanto, la estructura de la relación costo – volumen – utilidad se basa en el estudio de los efectos del volumen de producción sobre las ventas, los costos y la utilidad neta. Conocer cómo fluctúan los costos conforme cambia el volumen ayuda a comprender y controlar los costos en la empresa. El control de los costos es la única de las tres variables que tendrá la empresa bajo su dominio para tomar decisiones correctas a partir de las variaciones que éstos presenten, o no, por los cambios en la actividad. El saber en qué forma los costos se afectan por cambios en el volumen de actividades implica clasificar dentro del costo total sus componentes en fijos y variables.

Sin embargo, hay que reconocer que los costos pocas veces encajan dentro de las categorías de costos totalmente variables o totalmente fijos. Los costos fijos son relativamente fijos durante períodos limitados, pues en algún momento se convierten en variables. De igual forma, algunos costos variables varían de manera diferente en los distintos niveles de rendimiento o producción, y tanto los primeros como los segundos se consideran lo bastante aproximados para el uso que va a darse de sus datos.

Se puede precisar que el modelo CVU se aplicó no sólo en la proyección de utilidades, pues también es útil en otras áreas de toma de decisiones, como es el caso de la determinación de precios, selección de canales de distribución, decisión ante alternativas de fabricar o comprar, determinación de métodos de producción alternativos, inversiones de capital, etc.

El análisis del CVU determina el volumen que se fijará como meta la empresa, es decir, el volumen necesario para lograr el ingreso operativo deseado. Una de las formas más utilizadas es el cálculo del punto de equilibrio, a través del cual se determina el punto en que los ingresos de La empresa son iguales a sus costos y, por lo tanto, no se genera utilidad ni pérdida

2. Variabilidad de costos.


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Los costos de producción pueden dividirse en costos variables y costos fijos.

Los costos variables totales son aquellos que varían directa y proporcionalmente con los cambios en el volumen.

Los costos fijos totales, son aquellos que no se modifican con los cambios en el volumen dentro del rango relevante.

3. Supocisiones básicas en el uso de datos de C-V-U en la planeación de utilidades y el control de costos.

En la planeación de utilidades y control de costos los datos de costo-volumen-utilidad se basan en determinadas condiciones supuestas que no se realizan por completo en la práctica.

1. Los costos totales pueden clasificarse en un componente fijo y uno variable.2. Los costos variables cambian en proporción directa con el volumen de ventas.3. Durante el periodo de planeación, tanto los costos fijos totales como los costos

variables por unidad permanecen sin cambio.4. La eficiencia y productividad permanecen sin cambios.5. El volumen de producción es igual al volumen de ventas.6. El volumen es el único factor de importancia que afecta al costo.7. El comportamiento del precio de venta, el costo variable unitario y los costos fijos

totales tienden a ser constantes; por lo tanto, se puede concluir que los ingresos y los costos se acomodan a la función lineal y=ax + b. Lo que significa que el análisis del punto de equilibrio asume una forma lineal.

8. No hay incertidumbre respecto a los datos de costos, ingresos y cantidades de producción.

9. Cualquier cambio en el volumen de ventas no afectará el precio por unidad.10. El análisis cubre un solo producto o supone que una mezcla de ventas de productos

permanece constante independientemente del cambio del volumen total de ventas.11. Todos los ingresos y costos pueden agregarse y compararse sin considerar el valor

del dinero en el tiempo.

El modelo se basa en la utilización de una sola línea en la empresa.

4. Análisis del Punto de Equilibrio (P.E).

Punto de equilibrio.- El punto de equilibrio es aquel nivel de producción de bienes en que se igualan los ingresos totales y los costos totales, donde el ingreso de operación es igual a cero.

El punto en que los ingresos de las empresas son iguales a sus costos se llama punto de equilibrio; en él no hay utilidad ni pérdida.


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Para calcular el punto de equilibrio es necesario tener bien identificado el comportamiento de los costos; de otra manera es sumamente difícil determinar la ubicación de este punto.

5. Construcción de la gráfica.

- Algebraica

Se ha establecido que el punto de equilibrio se ubica donde los ingresos son iguales a los costos. Se puede expresar de la siguiente forma:

IT = CT

P(x) = CV(x) + CF

P(x) – CV(x) = CF

X(P – CV) = CF

X = C F

P – CV

Donde:

P = precio por unidad

X = número de unidades vendidas

CV = Costo variable por unidad

CF = Costo fijo total en un tramo definido

Tanto en los costos variables como en los costos fijos se deben incluir los de producción, administración, de ventas y financieros. Actualmente, estos últimos son muy significativos ante el alza de las tasas de interés.

El punto de equilibrio se determina dividiendo los costos fijos totales entre el margen de contribución por unidad.

El margen de contribución es el exceso de ingreso con respecto a los costos variables; es la parte que contribuye a cubrir los costos fijos y proporciona una utilidad.

En el caso del punto de equilibrio, el margen de contribución total de la empresa es igual a los costos fijos totales; no hay utilidad ni pérdida.


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Ejemplo:

Una empresa vende sus artículos a C$20.00 por unidad, y su costo variable es de C$10.00; tiene costos fijos de C$50,000.00

Margen de contribución = C$20.00 – C$10.00 = C$10.00

Si esta empresa planea vender 5,000 unidades lograría un margen de contribución total de:

C$10.00 x 5,000 = C$50,000.00

Esto sería exactamente lo necesario para cubrir sus costos fijos totales de C$50,000.00, por lo que se puede afirmar que al vender 5,000 unidades está en su punto de equilibrio.

Si aplicamos la fórmula al ejemplo anterior, se llegaría a la misma respuesta:

X =C$ 50,000.00

= 5,000 UnidadesC$20.00 - C$10.00

En esta ocasión fue calculado el punto de equilibrio en unidades porque se dividió córdobas entre córdobas. Si se quiere el resultado en córdobas se aplicaría la misma fórmula, sólo que el margen de contribución por unidad, en vez de ser en córdobas, se expresaría en porcentaje sobre ventas. Continuando con el mismo ejemplo:

X = C$ 50,000.00 = C$ 100,000.0050%

Esto significa que al vender C$100,000.00 se logra el punto de equilibrio.

50% de margen de contribución se obtuvo de la siguiente manera:

C$ 20.00 = 50%C$ 10.00

Donde C$10.00 es el margen de contribución y C$20.00 es el precio de venta.

- Gráfica


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Punto de Equilibrio = Costos Fijos Totales

Precio – Costo Variable



El punto de equilibrio muestra cómo los cambios operados en los ingresos o costos por diferentes niveles de venta repercuten en la empresa, generando utilidades o pérdidas.

En la gráfica, el eje horizontal representa las ventas en unidades, y el vertical, la variable en córdobas; los ingresos se muestran calculando diferentes niveles de ventas. Uniendo dichos puntos se obtendrá la recta que representa los ingresos; lo mismo sucede en los costos variables en diferentes niveles. Los costos fijos están representados por una recta horizontal dentro de un segmento relevante. Sumando la recta de los costos variables con los de los costos fijos se obtiene la de los costos totales, y el punto donde se intercepta esta última recta con la de los ingresos representa el punto de equilibrio. A partir de dicho punto de equilibrio se puede medir la utilidad o pérdida que genere, ya sea como aumento o como disminución del volumen de las ventas; el área hacia el lado izquierdo del punto de equilibrio es pérdida, y del lado derecho es utilidad.

Continuando con el ejemplo que se utilizó en la representación algebraica, se determinará el punto de equilibrio de manera gráfica.

Las ventas pueden ser 3 000, 4 000, 5 000, 6 000, 7 000 (unidades). Precio C$20.00; costo variable C$10.00, costo fijo total C$50,000.00

Para mostrar gráficamente el punto de equilibrio se deben conocer los ingresos, los costos variables y los costos fijos.

3000 4000 5000 6000 7000Ventas 60,000.00 80,000.00 100,000.00 120,000.00 140,000.00Costo Variable 30,000.00 40,000.00 50,000.00 60,000.00 70,000.00Margen de contribución 30,000.00 40,000.00 50,000.00 60,000.00 70,000.00Costos Fijos 50,000.00 50,000.00 50,000.00 50,000.00 50,000.00Costos Totales 80,000.00 90,000.00 100,000.00 110,000.00 120,000.00Utilidad (pérdida) -20,000.00 -10,000.00 0.00 10,000.00 20,000.00


20

140,000.00

130,000.00

120,000.00

110,000.00

100,000.00

90,000.00

80,000.00

70,000.00

60,000.00

50,000.00

40,000.00

30,000.00

20,000.00

10,000.00

0.00

1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000 7,000

ventas C$

unidades

Ingresos Totales

Costos Totales

Punto de Equilibrio

Costos Variables

Costos Fijos



Como se observa en la tabla anterior, si se venden 5,000 unidades se encuentra el punto de equilibrio; pero si la cantidad vendida es menor se cae en el área de pérdida; en cambio, si se venden 7,000 unidades se obtiene una utilidad de C$20,000.00. De esto se desprende que el punto de equilibrio se logra cuando se venden 5,000 unidades, de tal forma que si la empresa vende 6,000 unidades estará en el área de utilidades. Al vender 6,000 unidades habrá C$10,000 de utilidades.

A la diferencia entre el punto de equilibrio de una empresa y sus ventas planeadas o actuales se le conoce con el margen de seguridad (M de S), el cual se obtiene restando al volumen planeado de ventas el volumen del punto de equilibrio. En esta situación sería:

M de S = 6,000 unidades – 5,000 unidades = 1,000 unidades

Este indicador debe ser expresado como porcentaje con respecto al punto de equilibrio, y es recomendable que éste se encuentre, por lo menos, 50% arriba del punto de equilibrio.

5. La planeación de utilidades y la relación C-V-U.

Gráfica Volumen-Utilidad.Otra manera de representar el punto de equilibrio es la denominada gráfica Volumen-Utilidad. Usar ésta depende de la información que se necesite y cómo se requiera. Desde el punto de vista de la apreciación visual, la gráfica volumen-utilidad facilita el análisis de diferentes situaciones en que puede encontrarse la empresa, así como su efecto sobre las utilidades.


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El eje horizontal representa el volumen de las ventas en unidades.El eje vertical está dividido en dos partes por la línea del punto de equilibrio; arriba de dicha línea puede medirse la utilidad con respecto al eje vertical, y debajo de la línea puede medirse la pérdida con respecto al eje vertical.

Por ejemplo, una compañía tiene la siguiente estructura de costos:

Costos fijos C$100,000.00; Costo variable por unidad C$5.00; Precio de venta C$15.00. El intervalo relevante en el que pueden oscilar las ventas es de 5,000 a 20,000 unidades. Se suponen los siguientes volúmenes de ventas:

6,000 U 10,000 U 14,000 U 20,000 UVentas 90,000.00 150,000.00 210,000.00 300,000.00Costo Variable 30,000.00 50,000.00 70,000.00 100,000.00Margen de contribución 60,000.00 100,000.00 140,000.00 200,000.00Costos Fijos 100,000.00 100,000.00 100,000.00 100,000.00Utilidad (pérdida) -40,000.00 0.00 40,000.00 100,000.00

1.6 Análisis de cambios de las variables del modelo C-V-U. Una estrategia para incrementar las utilidades, y por lo tanto para hacer bajar el punto de equilibrio, es tratar de reducir los costos variables. Esto se logra utilizando eficazmente los recursos o insumos o empleando materias primas más baratas que las actualmente utilizadas (estrategia de productividad). Al disminuir el costo variable, el margen de contribución se


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100,000

90,000

80,000

70,000

60,000

50,000

40,000

30,000

20,000

10,000

0

10,000

20,000

30,000

40,000

UTILI

DAD

PÉRD

IDA

2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

Volumen (miles)(niveles de unidades)

Pérdida



incrementa; en cambio, si aumentan los costos variables unitarios, el margen de contribución disminuye, lo cual origina la misma consecuencia sobre las utilidades.

Considérese el siguiente ejemplo:

Una empresa tiene costos variables unitarios de C$1.50, C$1.00 de variables de producción y C$0.50 de variables de venta. Sus costos fijos son de C$50,000.00 y su precio de venta es de C$2.00. Actualmente logra su punto de equilibrio cuando vende 100,000 unidades, en un nivel de ventas de 120,000 unidades obtiene una utilidad de C$10,000.00. Planea vender 120,000 unidades. ¿Qué pasaría con sus utilidades y el punto de equilibrio si introdujera un sustituto de cierta materia prima que reduce C$0.30 sus costos variables de producción? En tal caso, el nuevo margen de contribución sería:C$2.00 – C$1.20 = 0.8

Su nuevo punto de equilibrio es:

Punto de equlibrio =

C$ 50,000.00 = 62,500 unidadesC$ 0.80

Es decir, de 100,000 unidades bajó a 62,500, y la utilidad nueva será:

Nivel planeado de ventas 120,000 unidadesNivel del nuevo punto de equilibrio 62,500 unidadesUnidades vendidas arriba del punto de 57,500 unidadesequilibrio

57,500 x C$0.80 =C$46,000.00, que es la nueva utilidad

Ejercicio de punto de equilibrio

La señora Pérez, tiene como meta la creación de un negocio en el cual vendería un estuche cosmético, desarrollado y patentado por ella misma. Sin embargo, antes ha hecho un trabajo de investigación para determinar si el negocio es rentable.

Con respecto a los costos y con base en sus conversaciones con corredores de bienes raíces locales, descubrió que el costo de arrendar un local para una oficina adecuada para satisfacer las necesidades de su negocio estaría aproximadamente en C$,1200.00 mensuales, o sea C$14,400.00 al año. El arriendo incluiría todos los servicios, excepto los gastos de teléfono y los muebles.

Estimó los gastos de teléfono cerca de C$1,800.00 anuales; este costo no variaría con el nivel de ventas en la medida en que las ventas no excedan C$100,000.00 por año. También


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estimó que costaría C$13,800.00 al año contratar los servicios de una persona que desempeñara todas las tareas secretariales y contabilidad.

Un fabricante independiente de productos cosméticos convino manufacturar y vender su estuche cosmético en C$1.00 la unidad. Ella confiaba en que podía vender cada unidad en C$9.00

La señora Pérez ahora debe tomar la decisión de iniciar o no su negocio. Aunque ella tiene gran talento para los cosméticos, no confía en su capacidad para tomar decisiones comerciales, por tanto decidió buscar ayuda profesional en un contador.

Ella resumió toda la información para el contador, como sigue:

“Ahora, señor contador”, dijo la señora Pérez, dígame si debo iniciar actividades con el negocio.

El contador era muy hábil, su respuesta fue que no podría recomendarle la iniciación de un negocio sin conocer aproximadamente la cantidad de estuches que ella esperaba vender.

El contador le explicó que independientemente de la cantidad de estuches que vendiera, incurriría en el costo fijo del arriendo anual, el gasto del teléfono y el pago del empleado. Este costo fijo anual sería de C$30,000.00. Puesto que recibiría C$9.00en ingresos por la venta de cada estuche y el costo de comprar cada unidad sería de C$1.00, esto significa que lograría una “utilidad” de C$8.00 por cada unidad vendida.

Con el fin de alcanzar el punto de equilibrio justo, deben venderse 3,750 unidades C$30,000.00/C$8), para cubrir el valor anual del costo fijo de C$30,000.00

Ella confiaba en que podía vender fácilmente más de 3,750 estuches que se requerían para alcanzar el punto de equilibrio, sin embargo hay algo más que debía analizar antes de tomar la decisión.

El contador le explicó que 3,750 unidades era la cantidad necesaria sólo para alcanzar el punto de equilibrio, pero él esperaba que ella se interesara en obtener una utilidad. “Por supuesto”, la Sra. Pérez esperaba ganar al menos C$40,000.00 al año, o no se justificaría perder su tiempo en la iniciación de este negocio.

¿Cuánto tiene que vender la Sra. Pérez para obtener la utilidad de C$40,000.00 al año?


Arriendo anual C$ 14,400.00Gastos anuales de teléfono C$ 1,800.00Costo de la secretaria C$ 13,800.00Costo por estuche C$ 1.00Precio de venta por estuche C$ 9.00

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El contador le explicó que 3,750 sería la cantidad necesaria para alcanzar el punto de equilibrio, pero tendrían que venderse 5,000 unidades adicionales para generar la utilidad de C$40.000.00 antes de impuestos.

La razón es que se obtiene una utilidad de C$8.00 en cada unidad; por tanto, la venta de 5,000 unidades adicionales sería necesaria para lograr esa utilidad.

Si se suman las 3,750 unidades necesarias para el punto de equilibrio a las 5,000 unidades, esto significa que las ventas anuales deben ser al menos de 8,750 para generar C$40,000.00 antes de impuestos.

Ella creía que no sería capaz de vender 8,750 unidades. Le dijo al contador que lo máximo que podría vender serían 7,000 unidades. ¿Cuánto lograría de utilidad antes de impuesto es este caso?

Sus costos fijos anuales son de C$30,000.00Costo de compra de las 7,000 unidades C$7,000.00Costos Totales C$37,000.00

Ingreso total de ventas 7,000 x 9.00 = 63,000.00Utilidad antes de impuestos (63,000.00 – 37,000.00) = 26,000.00

De todos modos, la señora Pérez decidió iniciar su negocio.

Para determinar el punto de equilibrio, el contador dividió el Costo Total Fijo Anual por la “utilidad” sobre cada unidad vendida. Esta utilidad es la diferencia entre el precio de venta pro unidad, que representa el costo de comprar cada unidad, esto representa el costo variable por unidad. En este ejemplo, el único componente de costo variable por unidad es el precio de adquirir una unidad. En la práctica, el costo variable por unidad debe incluir todos los costos que varían con el nivel de ventas.

En la contabilidad de costos la diferencia entre el precio de venta por unidad y el costo variable por unidad se denomina Margen de contribución por unidad o contribución unitaria. En consecuencia, para obtener la cantidad de unidades necesarias para lograr el punto de equilibrio, se divide el costo fijo total por el margen de contribución por unidad, es decir:

Punto de Equilibrio = Costos Fijos Totales(en unidades) Precio de venta por unidad - Costo variable por unidad

Punto de Equilibrio = Costos Fijos Totales(en unidades) Margen de Contribución por unidad


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Si esta fórmula se le aplica al problema anterior, el costo fijo total es de C$30,000.00. Puesto que el precio de venta por unidad es de C$9.00 y el costo variable por unidad es de C$1.00, el margen de contribución por unidad es:

Punto de Equilibrio = C$ 30,000.00(en unidades) C$ 8.00

Punto de Equilibrio = 3,750 unidades(en unidades)

Podemos demostrar que 3,750 es, en efecto, la cantidad de unidades que no generaría utilidades, puede desarrollarse un estado de ingresos simples como el siguiente:

Ingreso total (C$9.00 x 3,750)C$

33,750.00Costos: Costos variables totales (C$1.00 x 3,750) C$ 3,750.00 Costo fijos totales C$ 30,000.00

Costos TotalesC$

33,750.00 Utilidad C$ 0.00

Cambios de la variable costo, variables unitarios

Efecto De Los Cambios En Los Costos Fijos, El Precio De Venta Y Los Costos Variables Sobre El Punto De Equilibrio

Costos variables:

El punto de equilibrio cambiará en la misma medida en la misma dirección en que varía el costo variable por unidad. Esto se debe a que el costo variable por unidad aumenta (disminuye) a medida que disminuye (aumenta) el margen de contribución por unidad; por consiguiente, deben venderse más unidades para cubrir los costos fijos. Por ejemplo, si aumenta el costo variable por unidad, se incrementará el punto de equilibrio. Para ejemplificar, suponga que el costo variable por unidad aumenta de C$1.00 a C$4.00. El punto de equilibrio en unidades incrementará de 3,750 a 6,000 unidades, como aparece a continuación:

Punto de Equilibrio = C$ 30,000.00


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(en unidades) C$9.00 - C$4.00


Costos Fijos:

Cuando varían los costos fijos el punto de equilibrio cambiará en la misma dirección en que se modifican los costos fijos. Por ejemplo, si aumentan los costos fijos, se incrementará el punto de equilibrio porque deben venderse más unidades con el fin de cubrir los costos fijos mayores. Por ejemplo, supóngase que los costos fijos anuales totales son de C$40,000.00 en lugar de C$30,000.00. El punto de equilibrio en unidades para el nivel más alto de costos fijos se encuentra como sigue:

Punto de Equilibrio = Costos Fijos Totales(en unidades) Margen de Contribución por unidad

Punto de Equilibrio = C$ 40,000.00(en unidades) C$9.00 - C$1.00


Obsérvese que un cambio en los costos fijos del 33.33% aumenta el punto de equilibrio en un 33.33% (de 3,750 unidades a 5,000 unidades). Esta relación siempre se mantendrá cuando el ingreso total y el costo total son lineales (pueden representarse por medio de una línea recta).

Precio de venta:

Cuando varía el precio de venta por unidad el punto de equilibrio cambiará en dirección opuesta al cambio en el precio de venta. Es decir, si una firma puede aumentar (disminuir) su precio de venta, se requerirán menos (más) unidades para lograr el punto de equilibrio. Por ejemplo, supóngase que puede incrementarse el precio de venta por unidad de C$9.00 a C$11.00, aumentando el margen de contribución por unidad a C$10.00 El punto de equilibrio en unidades es entonces:

Punto de Equilibrio = C$ 30,000.00(en unidades) C$11.00 - C$1.00


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Ajuste por el impuesto sobre la renta.

Hasta el momento no se ha tenido en cuenta el impacto del impuesto sobre la renta en la utilidad. Es sencillo incluir los impuestos sobre la renta en el análisis. La tasa de impuestos sobre la renta constituye un porcentaje determinado de la utilidad antes de impuestos. Por tanto, los impuestos sobre la renta en términos monetarios será iguales a:

Impuesto sobre la renta = I x utilidad antes de impuestos.

Donde I es la tasa de impuesto sobre la renta.

La relación entre la utilidad antes de impuestos y la utilidad después de impuestos es como sigue:

Utilidad después de impuestos = Utilidad antes de impuestos – Impuestos sobre la renta

Utilidad después de impuestos = Utilidad antes de impuestos – ( I x Utilidad antes de impuestos)

En forma alternativa, la expresión para la utilidad después del impuesto puede expresarse como:

Utilidad después de impuestos = ( 1 – I ) Utilidad antes de impuestos.

Mezcla de productos

Cuando una empresa venda más de un producto, el análisis costo – volumen – utilidad se lleva a cabo utilizando una razón promedio de contribución marginal para una mezcla de ventas determinada o una contribución marginal por unidad.

Si la mezcla real de productos vendidos difiere de la mezcla de productos en que se basó el análisis, surgirá una divergencia entre la utilidad esperada, basada en el modelo de costo-volumen-utilidad, y la utilidad real. Además, el punto de equilibrio no será el mismo si la mezcla de productos realmente vendidos difiere de la mezcla de productos empleada en el análisis.

El siguiente ejemplo sirve para explicar estos procedimientos:

La compañía CAR, S.A., que elabora productos A, B y C, reporta la siguiente información para el mes de Enero 2007:


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Precio Ingresos Porcentaje de mezcla

Producto Unidades de venta por venta En unidades En importeA 10,000 C$ 10.00 C$ 100,000.00 17.24% 25.00%B 28,000 C$ 5.00 C$ 140,000.00 48.28% 35.00%C 20,000 C$ 8.00 C$ 160,000.00 34.48% 40.00%Total 58,000 C$ 400,000.00 100.00% 100.00%

Costos variables:

Costo VariableProducto por unidad

A C$ 4.00B C$ 3.00C C$ 5.00

Contribución marginal:

Costos Contribución marginalProducto Ingresos variables Importe %

A C$ 100,000.00 C$ 40,000.00 C$ 60,000.00 60.00%B C$ 140,000.00 C$ 84,000.00 C$ 56,000.00 40.00%C C$ 160,000.00 C$ 100,000.00 C$ 60,000.00 37.50%Total C$ 400,000.00 C$ 224,000.00 C$ 176,000.00 44.00%

Costos fijos:

El total de costos fijos del período es de C$88,000.00


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Análisis de contribución marginal promedio (en término de ingresos)

Se calcula el volumen del punto de equlibrio global, con base en la razón promedio de contribución marginal (%CM) para la mezcla de ventas determinada.

1. % MC = Contribución marginal totalIngresos totales

% MC = C$ 176,000.00C$ 400,000.00

% MC = 0.44

2. Punto de equlibrio global en término de ingresos:

PE = CF%CM

PE = C$ 88,000.000.44

PE = C$ 200,000.00

3. Distribución de las ventas en el punto de equlibrio

Mezcla conforme a Punto de equilibrioProducto importe de ventas en término de ingresosA 25.00 C$ 50,000.00B 35.00 C$ 70,000.00C 40.00 C$ 80,000.00

Total 100.00 C$

200,000.00

4. Comprobación del punto de equilibrio


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Ventas en el punto Contribución Total de

Producto de equilibriomarginal

(%) Contribución marginalA C$ 50,000.00 60.00% C$ 30,000.00B C$ 70,000.00 40.00% C$ 28,000.00C C$ 80,000.00 37.50% C$ 30,000.00Total 200,000.00 C$ 88,000.00Costos Fijos C$ 88,000.00Utilidad 200,000.00 0.00

Análisis de contribución marginal promedio (en términos de unidades)

Se calcula el volumen de punto de equilibrio utilizando la contribución marginal promedio por unidad (CM u) para la mezcla de ventas determinada.

1. CMu = Contribución marginal total Unidades de venta

CMu = C$176,000.00 58,000

CMu = C$3.03

2. Punto de equilibrio global en término de unidades

PE = CF CM

PE = C$88,000.00 C$3.03

PE = 29,000 unidades


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3. Distribución del volumen de las ventas en el punto de equlibrio

Mezcla conforme a Punto de equilibrio

Producto unidades en término de unidadesA 17.24 C$ 5,000.00B 48.28 C$ 14,000.00C 34.48 C$ 10,000.00 Total 100.00 C$ 29,000.00

4. Comprobación del Punto de Equilibrio

Punto de equilibrio Contribución marginal

Producto en unidades Por unidad TotalA 5,000 C$ 6.00 C$ 30,000.00B 14,000 C$ 2.00 C$ 28,000.00C 10,000 C$ 3.00 C$ 30,000.00Total 29,000 C$ 11.00 C$ 88,000.00Costos Fijos C$ 88,000.00Utilidad 0.00

Los costos fijos no fueron asignados a productos específicos, sino que todos ellos se consideraron como costos conjuntos con respecto a los productos A, B y C. Esta forma de direccional los costos fijos no deja de ser arbitraria, puesto que considera una proporción ajustada a la contribución marginal por las ventas de cada producto.

Contribución marginalProducto Importe % Costos FijosA C$ 60,000.00 34.09% C$ 30,000.00B C$ 56,000.00 31.82% C$ 28,000.00C C$ 60,000.00 34.09% C$ 30,000.00Total 176,000.00 100.00% C$ 88,000.00


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Es necesario señalar que si se identifican los costos fijos de cada producto y se quiere determinar el punto de equilibrio en forma individual, hay que tener cuidado porque la suma de tales puntos de equilibrio no coincidirá con el volumen del punto de equilibrio global de la empresa, salvo que todos los costos fijos fueran atribuibles directamente a los productos.

Unidad II: Costos e Ingresos relevantes en la toma de decisiones a corto plazo

Toma de decisiones gerencialesLa toma de decisiones, bien sea a corto o largo plazo, puede definirse en los términos más simples como el proceso de selección entre uno o más cursos alternativos de acción. En la mayor parte de las corporaciones con propietarios ausentes (es decir, accionistas), a la gerencia se le delega la responsabilidad de tomar todas las decisiones económicas importantes – producción, mercadeo y financieras – las cuales generarán eventualmente ganancias o pérdidas para la compañía. La toma de decisiones gerencias es un complejo proceso de solución de problemas; éste consiste en una serie definitiva de etapas sucesivas. La toma de decisiones gerenciales comienza con una etapa de “detección del problema” y pasa por todas éstas hasta llegar al final de “evaluación después de la decisión”. Estas etapas deben adherirse lo más estrechamente posible si la gerencia espera cualquier éxito que se derive del proceso de toma de decisiones.

Las seis etapas en el proceso de toma de decisiones son:

1. Detección e identificación del problema.2. Búsqueda de un modelo existente aplicable a un problema o el desarrollo de un

nuevo modelo.3. Definición general de alternativas a la luz de un problema y un modelo escogidos.4. Determinación de los datos cuantitativos y cualitativos que son relevantes en el

problema y análisis de aquellos datos relativos a las alternativas.5. Selección e implementación de una solución óptima que sea consistente con las

metas de la gerencia.6. Evaluación después de la decisión mediante retroalimentación que suministre a la

gerencia un medio para determinar la efectividad del curso de acción escogido en la solución del problema.


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El concepto de datos relevantesLos datos relevantes son el único y más importante en esta serie de enfoques para la toma de decisiones gerenciales. Los datos relevantes son las entradas de información provistas por los contadores gerenciales para cada una de las etapas del proceso de solución de problemas.

Por lo general, los datos relevantes son costos e ingresos relevantes que podrían tenerse en cuenta por parte de las personas que toman las decisiones en la selección de dos o más alternativas.

Sólo aquellos costos e ingresos aún por incurrir (es decir, costos e ingresos futuros) que diferirán entre dos o más opciones son relevantes en la toma de decisiones. Así, los costos e ingresos relevantes deben poseer en conjunto los siguientes atributos:

1. El costo o ingreso debe ser aquel que se incurrirá o ganará, respectivamente, en el futuro.

2. El costo o ingreso deber ser aquel que diferirá cuando se comparan las alternativas.

Estos costos e ingresos relevantes son también comúnmente llamados costos e ingresos diferenciales. Si un costo o ingreso diferencial se incrementa, es más apropiado denominarlo costo o ingreso incremental; y si un costo o ingreso diferencial decrece, debe denominarse costo o ingreso decremental.

Por otra parte, los costos o ingresos irrelevantes son aquellos que no se afectan por la elección de una alternativa con respecto a otras.

Modelo para la toma de decisiones a corto plazo

A continuación se presente un modelo para la toma de decisiones tácticas. Los seis pasos de los que consta este modelo son:

1. Reconocer y definir el problema.2. Identificar alternativas como posibles soluciones al problema; eliminar alternativas

que no son factibles.3. Identificar los costos y beneficios de cada una de las alternativas factibles.

Clasificar los costos y beneficios como relevantes o irrelevantes y eliminar estos últimos para el análisis de las alternativas.

4. Obtener el total de los costos relevantes y los beneficios que atrae cada alternativa.5. Considerar factores cualitativos.6. Seleccionar la alternativa con que ofrezca el mayor beneficio.


34



Estos seis pasos se definen como un modelo simple de decisiones. Un modelo de dedición es un conjunto de procesos que, si son conseguidos constantemente, llevarán a la toma de una decisión.

En el siguiente cuadro se desglosa la secuencia de los pasos a seguir:


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Paso 1

Definir el problemaEl primer paso es reconocer y definir el problema específico. Por ejemplo, los miembros del consejo administrativo de la empresa VIPA reconoce la necesidad de más espacio para oficinas, almacenes y producción. La cantidad de espacio necesario, las razones para que se dé esta necesidad, y de qué forma se utilizará el espacio adicional son todas las dimensiones importantes del problema. Sin embargo, la pregunta central es cómo se obtendrá el espacio adicional.


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Paso 2

Identificar alternativasEl segundo paso consiste en una lluvia de ideas con todas las posibles alternativas para solucionar el problema. En el caso de VIPA, se encontraron las siguientes alternativas:

1. Construir una nueva planta.2. Rentar una planta más grande y arrendar la actual.3. Rentar una planta adicional.4. Rentar un almacén adicional.5. Comercializar productos ya manufacturados en lugar de continuar produciéndolos.

Como parte de este paso, VIPA debe eliminar las alternativas que no son factibles en función del costo (financiero y de oportunidad) y del riesgo que cada una implique para la empresa. La primera alternativa es desechada porque implica mucho riesgo para la compañía; la segunda no es posible ejercerla a una cláusula impuesta por el banco en un préstamo bancario otorgado a VIPA y que establece que el bien con gravamen no puede ser arrendado hasta que se liquide el préstamo; la tercera opción se rechazó porque implicaba que la situación actual se iba a revertir y la empresa iba a tener costos muy elevados por la capacidad ociosa. Sin embargo, las opciones 4 y 5 resultaron factibles puesto que se encontraban en los rangos de costo y riesgo aceptable para la empresa y, por otro lado, resolvían el problema de espacio.

Paso 3

Identificar los costos y beneficios asociados con cada alternativaEn el tercer paso de esta metodología se identifican los costos y beneficios relacionados con cada alternativa factible. En este punto, los costos irrelevantes más obvios deben ser eliminados para hacer el análisis de las alternativas disponibles.

VIPA determinó que los costos de producción son los siguientes:

Materia prima 130,000.00Mano de obra 150,000.00Gastos indirectos de fabricación variables 65,000.00Total de costo variable 345,000.00

Adicionalmente, se requiere rentar una bodega extra para resolver el problema de espacio si VIPA opta por continuar produciendo. Existe una nave industrial disponible que cuenta con los requerimientos de VIPA en cuanto a espacio, con una renta anual de 135,000.00. La segunda alternativa factible – comprar el producto ya hecho y tan sólo comercializarlo –


37



implicaría un costo de 460,000.00, que es el precio que el proveedor externo daría a VIPA por la manufactura del producto.

Cabe aclarar que conforme los patrones de flujo de efectivo se van complicando, resulta más difícil obtener un flujo de efectivo igual para ambas alternativas. En tal caso, se deberá de recurrir a métodos de valuación a largo plazo (por ejemplo, Valor Presente Neto, Tasa Interna de Rendimiento, etcétera).

Paso 4

Total de costos relevantes y beneficios obtenidos de cada alternativa factibleDe acuerdo a lo expuesto en el paso anterior, VIPA estima un costo para la alternativa 4 de 480,000.00 y de 460,000.00 para la alternativa 5. La comparación es la siguiente.

Costo Alternativa 4 480,000.00Costo Alternativa 5 460,000.00Diferencial 20,000.00

El costo diferencial de 20,000.00 se encuentra a favor de la alternativa 5.

Paso 5

Considerar los factores cualitativosAún cuando los ingresos y los costos relacionados con las alternativas son de suma importancia, no son suficientes para decidir entre alguna de las alternativas existentes. Los factores cualitativos pueden influenciar la elección del administrador. Por ejemplo, en la decisión que está enfrentando VIPA en cuanto a continuar produciendo o adquirir a un proveedor el producto ya manufacturado existen factores importantes que, aunque no pueden cuantificarse, resultan importantes al momento de tomar la decisión tales como: calidad del producto, confiabilidad del proveedor, la estabilidad de precios, las implicaciones que tendría en los empleados y en las relaciones laborales la disminución de actividades, etcétera. Tomemos como ejemplo los dos primeros factores (calidad del producto y confiabilidad del proveedor) a fin de explicar la importancia de los factores cualitativos.

En el caso de la calidad, si la alternativa de adquirir el producto a un proveedor externo no asegura que los productos cumplan con los estándares de calidad de VIPA, el beneficio económico de elegir esta opción puede ser engañoso, pues posteriormente se puede dar el caso de que VIPA tenga que gastar más en servicio postventa (garantías, reclamaciones, etcétera) e incluso que su imagen se vea dañada ante sus clientes actuales. De la misma


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manera, si el proveedor no es confiable, VIPA tendría problemas de clientes actuales. De la misma manera, si el proveedor no es confiable, VIPA tendría problemas de abastecimiento puesto que no podría cumplir con la demanda de producto hecha por sus clientes en el tiempo que ellos esperan.

Para considerar los factores cualitativos, primero se debe identificarlos y, posteriormente, tratar de cuantificarlos. En muchas ocasiones, es posible cuantificar los factores cualitativos – aunque esto puede resultar algo difícil -. Por ejemplo, la posibilidad de que el proveedor no cumpla con los pedidos de VIPA a tiempo puede ser cuantificado como el número de días de retraso multiplicado por el costo del sueldo de los vendedores que no pudieron realizar su labor. Finalmente, los verdaderos factores cualitativos – como el impacto de órdenes retrasadas en la preferencia de los clientes por VIPA – deben de ser considerados en el paso final del modelo de toma de decisiones: la selección de la alterativa que genere mayores beneficios.

Paso 6

Tomar la decisiónUna vez que tanto los costos relevantes como los beneficios generados por cada alternativa factible han sido considerados y ya se han considerado los factores cualitativos, entonces es posible tomar una decisión. En el caso de VIPA, el compromiso con la calidad de sus productos y la responsabilidad social que tiene la empresa con sus empleados influyeron para que optara por continuar produciendo y rentar un almacén adicional.

Costos de oportunidad: Son los que se originan al tomar una determinación, provocando la renuncia a otro tipo de alternativa que hubiera podido ser considerada al llevar a cabo la decisión.

Costos irrelevantes: Costos que permanecen constantes ante un determinado curso de acción.

Costos e ingresos relevantes: Costos e ingresos que pueden ser incrementados o disminuidos ante un determinado curso de acción. Se modifican de acuerdo con la opción que se adopte; también se les conoce como costos diferenciales.

Principales decisiones a corto plazo

Las opciones de las empresas son ilimitadas. Las siguientes son las que más comúnmente enfrenta la administración:

1. Seguir fabricando una empresa o mandarla fabricar externamente.ASIGNATURA: CONTABILIDAD GERENCIALDocente: Lic. Jorge Luís Somarriba García (Contador Público)

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2. Eliminar una línea o un departamento, o seguir operándolos.3. Cerrar la empresa o seguir operándola.4. Aceptar o rechazar un pedido especial.5. Eliminar una línea, un producto o seguir produciéndolos.6. Agregar una línea nueva de productos.7. Decidir cuál es la mejor combinación de líneas para colocar en el mercado.8. Cerrar una sucursal o seguir operándola.9. Trabajar un solo turno o varios.10. Disminuir o aumentar la publicidad.11. Operar en uno o varios mercaos.12. Agregar ciertas operaciones a una línea o venderla únicamente con cierto proceso.13. Ampliar o no el plazo a los clientes.14. Modificar el descuento que se está ofreciendo por pronto pago.15. Cambiar o no los niveles de inventarios.

Éstas son algunas de las circunstancias que requieren información contable para seleccionar la opción más conveniente para la empresa.

La metodología que ilustra estas decisiones es la siguiente:

a) Se presentará la información de la situación que tiene la empresa, y la descripción de la situación a la que desea cambiar (utilizando ejemplos cuantitativos).

b) Se realizará en análisis marginal de las opciones y se seleccionará la mejor.c) Se complementará en análisis con la información cualitativa, que deberá tomarse en

consideración en cada circunstancia.

Cuando se avalúan las alternativas de solución de una decisión a corto plazo, se deben examinar todos los posibles acontecimientos actuales y futuros en las diferentes áreas de la empresa, de tal manera que antes de tomar la decisión se asegure el éxito no sólo del proyecto específico sino de toda la organización.

La mejor alternativa será aquella que maximice la utilidad de la empresa, aunque en las decisiones a corto plazo sería la que genere mayor margen de contribución, es decir, la que contribuya más a los costos indirectos.

A continuación se presentan algunos ejemplos:

Fabricar internamente o por medio de terceros

Hoy en día muchas empresas se enfrentan al reto de aceptar pedidos que en ocasiones sobrepasan su capacidad instalada, y la única manera de aceptar dicha solicitud es


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mandando maquilar algunos productos o partes, de tal manera que uniendo su capacidad instalada con la de otros proveedores puedan satisfacer la demanda.

Ejemplo:

La fábrica Cueva Sada S.A, produce varias líneas de artículos que incluyen ciertas partes, las cuales pueden ser fabricadas en la planta o externamente. El costo de fabricar una de las piezas, denominada sujetador A, es la siguiente:

Costos variables C$70.00Costos fijos comprometidos C$20.00

C$90.00

El número de piezas fabricadas anualmente alcanza las 50,000 unidades. Un taller de la ciudad ofrece fabricar las piezas a un costo de C$80.00 cada una, aparte del flete; el costo total sería de C$50,000.00. La decisión de mandar fabricar externamente generaría cierta capacidad ociosa que podría utilizarse para producir piezas que generarían ahorros netos de C$400,000.00. La capacidad normal para producir esta línea es de 50,000 unidades.

Solución:

Análisis marginal

Fabricar Fabricar internamente por terceros

Costos variables (50,000 x C$70.00) C$ 3,500,000.00Costo de oportunidad 400,000.00Costo de compra (50,000 x C$80.00) C$ 4,000,000.00Fletes 50,000.00Total C$ 3,900,000.00 C$ 4,050,000.00

De acuerdo con la información del análisis, se observa que la mejor decisión es seguir fabricando, ya que el costo de fabricar es de C$3,900,000.00 contra C$4,050,000.00, que es el costo de maquilar. El costo que fue irrelevante en la decisión es relativo al millón de córdobas (50,000 piezas multiplicadas por la tasa fija de C$20.00) de gastos fijos que no cambiarían si se mandara e fabricar externamente, porque son los prorrateados de la depreciación de la maquinaria ya adquirida. Los C$400,000.00 de ahorros netos que se pueden lograr si se dedica esa capacidad a otras actividades constituyen un costo de oportunidad ante la alternativa de seguir fabricado internamente.

Información cualitativa: Si la decisión basada en los datos cuantitativos hubiera sido mandar fabricar externamente, habría que tomar en consideración la calidad en la


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fabricación de las piezas por parte del taller, la seguridad en la entrega oportuna por parte del proveedor, así como la utilización que se podría dar a la capacidad ociosa generada.

Aceptación de una orden especialUna de las estrategias más recomendadas para aprovechar la capacidad ociosa es la de aceptar pedidos especiales. Consiste en producir más del mismo producto a un precio inferior al del mercado o elaborar otra línea de productos a cierto precio que genere determinado margen de contribución para cubrir los costos fijos. Ésta es una herramienta valiosa que el empresario tiene a su disposición para disminuir su capacidad ociosa y lograr un crecimiento más rápido de la empresa.

Ejemplo:

Una empresa produce y vende 50,000 unidades, pero la planta tiene capacidad para 100,000. Ha recibido una oferta especial de compra de 30,000 unidades a un precio de C$120.00 cada una, mientras que el precio al que vende en el mercado es de C$180.00 por unidad. El director pide al contralor que le presente un estado de resultados de las ventas normales planeadas para el próximo año.

Estado de resultados del 1o. De enero al 31 de diciembre de 2007

Unitario TotalVentas (50,000 unidades) C$ 180.00 C$ 9,000,000.00

(-) Costo de Producción: Materiales 50.00 C$ 2,500,000.00 Mano de obra 20.00 1,000,000.00Gastos indirectos de fabricación (1/3 son variables) 90.00 4,500,000.00 8,000,000.00

Utilidad bruta 1,000,000.00

(-) Gastos de operación: Administración y venta 700,000.00

Utilidad de operación C$ 300,000.00

Nota: En este ejemplo se supone que la mano de obra cambiará debido a que será necesario contratar más personal para satisfacer ese pedido especial.


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Del total de los gastos de administración y venta, C$200,000.00 son fijos y C$10.00 corresponden a cada unidad vendida. En el presente año, esto corresponde a C$500,000.00 de gastos variables de venta. Como es de esperarse, al analizar el estado de resultados el director general duda en aceptar este pedido especial argumentando que no es deseable debido a que el costo de producción de cada unidad es de C$160.00, el cual es muy superior al precio especial de venta, C$120.00, aparte de los gastos de operación.

C$ 8,000,000.00 = C$ 160.0050,000.00

¿Pero qué es lo que distorsiona el análisis del director general? Está usando el sistema total, e incluye datos relevantes e irrelevantes. Para tomar una decisión es necesario utilizar el análisis incremental o marginal, en este caso, sobre la base de 30,000 unidades, que es el pedido especial.

Solución:

Unitario TotalIngresos incrementales C$ 120.00 C$ 3,600,000.00Costos incrementales: Materiales 50.00 C$ 1,500,000.00 Mano de obra 20.00 600,000.00 Gastos variables de fábrica. 30.00 900,000.00 Gastos de venta variables 10.00 300,000.00 3,300,000.00

Utilidad incremental C$ 300,000.00

Este análisis demuestra al director general que si no acepta este pedido especial estará rechazando C$300,000.00 de utilidades, porque los costos fijos de fabricación y de operación no sufren ningún cambio si se acepta o no el pedido.

Información cualitativa: Es importante convenir que el cliente que hace este pedido no intervenga en el mercado actual de la compañía. Por otro lado, hay que considerar los problemas que pueden originar los obreros eventuales y la forma en que se manejará dicho personal. También hay que tener en cuenta el posible daño a la industria derivado de la baja cotización del producto y el costo de oportunidad de aceptar el pedido.

Optimización de la mezcla de producción


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Uno de los problemas más serios es la necesidad de unir esfuerzos entre ventas y producción para optimizar los insumos y maximizar las utilidades. El director de ventas tradicional cree que la información sobre costos de cada una de las líneas es algo que compete a la producción; a él sólo le interesa cómo conquistar el mercado, o sea, cómo aumentar las ventas. La época en que cada área trabajaba independientemente ha quedado atrás; en la actualidad se requiere una constante comunicación y cooperación entre todas las funciones para optimizar los esfuerzos comunes, es decir, el trabajo en equipo es imprescindible.

El director de ventas necesita conocer cuáles son las líneas que dejan mayor margen de contribución de acuerdo con las restricciones de la empresa, para tratar de colocar en el mercado dichas líneas; el departamento de producción debe producir esas líneas para maximizar las utilidades de la empresa o bien para maximizar el flujo de efectivo.

Ejemplo:

Una empresa elabora actualmente tres líneas de productos: Volga, Ródano y Támesis. Desea conocer cuál debería ser la combinación óptima y las ventas de cada línea. Los datos sobre éstas son los siguientes:

Volga Ródano TámesisPrecio de venta C$ 300.00 C$ 500.00 C$ 900.00 Costos:Materiales 100.00 150.00 350.00Mano de obra directa 60.00 90.00 120.00Gastos indirectos de fab. Var. 30.00 50.00 100.00Gastos indirectos de Fab. Fijos 60.00 120.00 180.00Total de costos de fabricación C$ 250.00 C$ 410.00 C$ 750.00Gastos variables de venta 10.00 15.00 20.00Horas de mano de obra 2 hr 3 hr 4 hrHoras - máquina 1 hr 2 hr 3 hrDemanda máxima 4,000.00 6,000.00 2,000.00Capacidad instalada: 20,000.00 horas - máquinaGastos indirectos de fabricac. Fijos: C$ 1,200,000.00Costo de la mano de obra: C$ 1,200,000.00Capacidad en horas de mano de obra: 40,000.00

Tasa por mano de obra: C$ 1,200,000.00 = C$ 30.0040,000.00

Tasa por hora-máquina C$ 1,200,000.00 = C$ 60.0020,000.00

Los gastos fjos de administración ascienden a C$400,000.00. La mano de obra se considera fija.


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Solución:

La restricción principal que tiene la empresa es la capacidad instalada, que no es suficiente para cubrir la demanda de todas las líneas; de aquí se desprende que el análisis marginal debe estar dirigido a apoyar las líneas que generan mayor margen de contribución por hora-máquina. Si la restricción principal hubiera sido la materia prima, es decir, que hubiera escasez para cubrir toda la producción necesaria para la demanda, se deberían producir las líneas que generen el mayor margen de contribución por kilogramo utilizado.

Si el problema es la liquidez, se debería pugnar por colocar aquellas líneas que maximicen el flujo de efectivo, es decir, las que generen el mayor margen de de contribución por córdoba invertido en el capital de trabajo. Todo depende del tipo de restricción existente.

Análisis marginal

Volga Ródano TámesisPrecio de venta C$ 300.00 C$ 500.00 C$ 900.00

(-) Costos variables:Materiales 100.00 150.00 350.00GIF variables 30.00 50.00 100.00

130.00 200.00 450.00

Margen de contribución de producto 170.00 300.00 450.00(-) Gastos variables de venta 10.00 15.00 20.00

Margen de contribución total 160.00 285.00 430.00(÷) Horas-máquina requeridas 1.00 2.00 3.00

Margen de contribución por horas-máquina 160.00 142.50 143.33Demanda máxima a colocar 4,000.00 6,000.00 2,000.00

Ya que la restricción principal son las horas-máquina, primero se debe producir la línea Volga, que es la que proporciona mayor margen por hora-máquina; luego la línea Támesis y así emplear sucesivamente la capacidad que reste hasta cubrir el total de la línea Ródano. De acuerdo con estos resultados, la capacidad debe distribuirse en la siguiente forma:

Volga Ródano TámesisHoras-máquina 4,000.00 10,000.00 6,000.00

Si se aplica la asignación de la capacidad entre las diferentes líneas de productos, el resultado sería el siguiente:

Volga Ródano TámesisVolumen a vender 4,000.00 5,000.00 2,000.00De acuerdo con esta mezcla óptima, la utilidad sería:


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Volga Ródano Támesis Total

Ventas C$ 1,200,000.00 C$ 2,500,000.00 C$ 1,800,000.00 C$ 5,500,000.00

(-) Costos variables:

Materiales 400,000.00 750,000.00 700,000.00 1,850,000.00

GIF variables 120,000.00 250,000.00 200,000.00 570,000.00

520,000.00 1,000,000.00 900,000.00 2,420,000.00

Margen de contribución de producto 680,000.00 1,500,000.00 900,000.00 3,080,000.00

(-) Gastos variables de venta 40,000.00 75,000.00 40,000.00 155,000.00

Margen de contribución total C$ 640,000.00 C$ 1,425,000.00 C$ 860,000.00 C$ 2,925,000.00

(-) Costos fijos

Mano de obra directa 1,200,000.00 Gastos indirectos de fabricación fijos 1,200,000.00

Gastos fijos de administración 400,000.00

C$ 2,800,000.00

Utilidad de operación C$ 125,000.00

Información cualitativa: Es necesario analizar el mercado para asegurarse de que la disminución de la oferta de cierta línea no afectará la demanda de las otras. Por otro lado, es necesario detectar los cambios que se produzcan en el mercado para ajustar la combinación óptima con respecto a todas las restricciones existentes.

Debido a la escasez de de flujo de efectivo, es decir, de capitales que financien el crecimiento normal de la operación como nuevos proyectos de inversión , es indispensable tomar decisiones que, sin descuidar un rendimiento razonable, generen liquidez. Esta situación se logrará en la medida en que la empresa trate de colocar en el mercado aquellas líneas que generan la mayor liquidez posible, es decir, las que requieran menor inversión de capital de trabajo por valor de ventas. Con eso se mejoraría al máximo el flujo de efectivo de la empresa.


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Unidad III: Contabilidad por áreas de responsabilidad

Conceptos de OrganizaciónUna organización comercial es una combinación de personas y recursos reunidos para lograr un objetivo económico. La planeación de la organización consiste esencialmente en determinar cómo se coordinarán estos elementos para lograr los objetivos específicos de la compañía.Hace unos pocos años, el énfasis se centraba en los recursos económicos y en los objetivos de la compañía. Sin embargo, en los últimos años se ha demostrado que debe darse mayor reconocimiento a los recursos humanos, y que la necesidad de motivación del personal debe considerarse en cualquier definición de planeación de la organización. Por tanto la definición convencional podría ampliarse para hacer efectivos los recursos humanos: “La planeación de la organización es el proceso de agrupar en forma lógica las actividades, de delinear la autoridad y la responsabilidad, y de establecer relaciones de trabajo que permitirán tanto a la compañía como al empleado lograr sus objetivos mutuos”

Esta definición reconoce que los objetivos corporativos se logran sólo mediante las personas. Los empleados, en particular los profesionales, se identifican a sí mismos con los objetivos de la compañía sólo en la medida en que también se logren sus propios objetivos.

Este principio de vital importancia de las ciencias del comportamiento se denomina congruencia de metas y es, infortunadamente, muy difícil de lograr en una organización. Por tanto, en cualquier acuerdo organizacional las necesidades personales y las aspiraciones de los empleados deben tenerse en cuenta de manera cuidadosa si se quiere lograr completamente los objetivos generales de la organización.

Agrupación de actividadesEl primer aspecto, al desarrollas las estructuras de una organización, es decidir cómo y en qué grado las actividades serán agrupadas. Los principales enfoques son, usualmente, funcional, de producto y geográfico.

La selección de los enfoques depende de la naturaleza de las actividades involucradas y de cuáles pueden necesitar ser más centralizadas. En la mayoría de los casos habrá algún grado de superposición; algunas funciones estarán organizadas en un nivel y algunas dirigidas a otro. La función de ventas puede establecerse en la cima sobre una base funcional, pero al nivel de campo puede organizarse sobre una base geográfica, con oficinas distritales y regionales, o puede establecerse a varios niveles sobre una base de clientes (usuarios minoristas, usuarios industriales, etc.). En la práctica, el problema consiste en encontrar la mejor combinación de enfoques.


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Tipos de estructura organizacionalEn el enfoque funcional, la compañía se organiza según las funciones principales como producción, mercadeo, personal y finanzas. Por lo general, el control está centralizado a nivel de vicepresidente. Los empleados de producción, por ejemplo, presentan informes en forma ascendente, desde el nivel operacional más bajo hasta el vicepresidente del nivel de producción. La desventaja está en que las decisiones claves deben tomarse en la cima, lo que usualmente se convierte en un proceso que demanda mucho tiempo.

En el enfoque de producto, las responsabilidades funcionales se combinan según los productos (o grupos de productos) y éstas se fijan de acuerdo con esto. La principal ventaja radica en la coordinación más efectiva de las actividades relacionadas con los productos (o grupos de productos).

En el enfoque geográfico, algunas veces llamado enfoque regional, las responsabilidades se agrupan según las áreas geográficas. Las obligaciones gerenciales comprenderán todas las funciones y todos los productos en una región geográfica particular. Los beneficios de esta clasificación radican en la mejor coordinación de las operaciones en determinada área geográfica.

En los siguientes diagramas e informes se utiliza el método 1, donde el nivel 1 es para el presidente.


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Enfoque funcional

Presidente - Nivel 1

Todas las OperacionesOficina del Presidente C$ 200,000.00División de mercadeo 1,150,000.00División de manufactura 1,410,000.00División de Finanzas 595,000.00Total C$ 3,355,000.00

Vicepresidente - Nivel 2

División de manufacturaOficina del Vicepresidente C$ 90,000.00Productos comerciales 170,000.00Productos de consumo 520,000.00Productos militares 630,000.00Total C$ 1,410,000.00

Gerente - Nivel 3

Planta de productos de consumoOficina del Gerente C$ 65,000.00Departamento de tratamiento 155,000.00Departamento de subensamblaje 160,000.00Departamento de ensamblaje 140,000.00Total C$ 520,000.00

Supervisor - Nivel 4Departamento de tratamiento

Oficina del Supervisor C$ 30,000.00Centro de costos 1 50,000.00Centro de Costos 2 35,000.00Centro de Costos 3 40,000.00Total C$ 155,000.00

Supervisor de Departamento

Tratamiento Subensamblaje Ensamblaje

Finanzas

Gerente de Planta

Productos comerciales Productos de consumo Productos militares

Presidente

Vicepresidente

Mercadeo Manufactura


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Enfoque de Producto


Todas las OperacionesOficina del Presidente C$ 200,000.00División de Químicos 750,000.00División de drogas 1,430,000.00División de Pintura 975,000.00Total C$ 3,355,000.00


División de DrogasOficina del Vicepresidente C$ 80,000.00Planta de Suministros médicos 250,000.00Planta de Suministros farmacéuticos 575,000.00Planta de Suministros hospitalarios 525,000.00Total C$ 1,430,000.00

Gerente - Nivel 3

Planta de suministros farmacéuticosOficina del Gerente C$ 65,000.00Departamento de mezcla 125,000.00Departamento de embotellado 205,000.00Departamento de empaque 180,000.00Total C$ 575,000.00

Supervisor - Nivel 4Departamento de embotellado



Mezcla Embotellado Empaque

Pintura

Gerente de Planta

Médicos Farmacéuticos Hospitalarios

Presidente

Vicepresidente de División

Químicos Drogas


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Enfoque Geográfico


Todas las OperacionesOficina del Presidente C$ 200,000.00Región Este 1,065,000.00Región Sur 1,220,000.00Región Oeste 870,000.00Total C$ 3,355,000.00


Región SurOficina del Vicepresidente C$ 75,000.00Planta Augusta 310,000.00Planta de Englewood 470,000.00Planta de Charleston 365,000.00Total C$ 1,220,000.00

Gerente - Nivel 3

Planta de EnglewoodOficina del Gerente C$ 60,000.00Departamento de asbesto 125,000.00Departamento de fibra de vidrio 180,000.00Departamento de aislantes 105,000.00Total C$ 470,000.00

Supervisor - Nivel 4Departamento de fibra de vidrio


Presidente

Vicepresidente de División

Este Sur Oeste

Gerente de Planta

Augusta Englewood Charleston


Asbesto Fibra de vidrio Aislantes

Problemas de la descentralización

Determinar el grado de autoridad y responsabilidad que debe descentralizarse es un problema común a todos los enfoques de agrupación de actividades. Por lo general, el grado de descentralización será mayor bajo en enfoque de producto y, en muchos casos, será una exigencia práctica, como en el caso de instalaciones en el exterior. El grado de descentralización dependerá en gran parte de la capacidad de las personas para


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responsabilizarse de las decisiones del nivel más bajo, de la factibilidad de coordinar las diversas operaciones y del impacto de las decisiones descentralizadas sobre otras unidades de la compañía.

Ventajas de la descentralizaciónLas principales ventajas de la descentralización son:

1. La alta gerencia tendrá más tiempo para dedicarse a la planeación no rutinaria y de término a largo plazo en vez de estar agobiada con decisiones diarias.

2. La toma de decisiones se distribuye entre más gerentes, de tal manera que cada persona tendrá tiempo suficiente para dedicarse a asuntos que requieren toda su atención.

3. Puede lograrse un mejor control en la medida en que los gerentes respondan más rápidamente a los problemas que requieren corrección.

4. Los gerentes están más motivados porque tienen más elementos y control sobre los aspectos que afectan su desempeño.

5. Habrá mayor probabilidad de que los gerentes empleen su iniciativa, investigando sobre los elementos de menor costo. La comparación continua de los costos internos y externos tiende a estrechar el control de los costos internos como la “fijación de precios” de transferencias intracompañías.

6. La descentralización actúa como un programa de capacitación no intencional, en el sentido de que a medida que los gerentes se vuelvan más hábiles en la toma de decisiones, están más calificados para ocupar posiciones gerenciales de un nivel más alto.

Cuanto mayor sea el grado de descentralización, mayor será la necesidad de coordinación con el fin de obtener beneficios para toda la compañía.

Donde las unidades operacionales tienen considerable independencia, puede en efecto existir competencia destructiva entre las unidades de la organización por ciertos recursos limitados. Los costos de la descentralización se minimizan cuando la unidad descentralizada:

1. Puede establecer sus propias metas independientemente de las otras unidades.2. No depende de otras unidades para su materia prima.3. No depende de otras unidades para sus ventas.4. No compite en forma externa con otras unidades por recursos limitados.5. No compite en forma interna por capital limitado o por asignaciones de

investigación.

Costo de la descentralizaciónEl principal costo de la descentralización probablemente es el más beneficioso a la vez; es decir, la delegación de responsabilidad. El concepto de descentralización puede llevarse al


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punto donde las metas de la organización como un todo y las metas de la unidad descentralizada no coinciden entre sí (es decir, falta de congruencia de metas). Por ejemplo, el gerente de una unidad puede emprender ciertas acciones que ayudan a la unidad, pero que probablemente no son benéficas para toda la compañía.

Al presentar los diagramas o informes para la contabilidad por niveles de responsabilidad, usualmente se utiliza uno de los dos métodos: método 1, comenzando desde arriba y luego descendiendo, es decir, con el nivel 1 para el presidente y bajando hasta el nivel 4, el supervisor del departamento; o el método 2, comenzando desde abajo y luego ascendiendo, es decir, con el nivel 1 para el supervisor del departamento, hasta el nivel 4, el presidente.

Contabilidad por niveles de responsabilidad: definición

La mayor parte de los sistemas de contabilidad de costos fueron diseñados inicialmente para acumular y distribuir los costos del producto, o para propósitos de inventario y control general de costos. Las cuentas se establecieron para registrar los costos del producto y los costos del período de acuerdo con las necesidades del estado de ingresos y balance general. Este sistema funciona bien para indicar dónde se gastan los recursos, pero no funciona tan bien para determinar quién es el responsable del incurrimiento de los costos y cómo tomar medidas correctivas rápidas en caso de que sean necesarias. La contabilidad por niveles de responsabilidad es definitivamente un enfoque diferente para la acumulación de costos, donde el énfasis cambia del costeo de productos a la evaluación del desempeño.

“La contabilidad por niveles de responsabilidad es un sistema diseñado para acumular y presentar los costos por niveles individuales de responsabilidad… Cada área de supervisión se encarga sólo del costo por el cual es responsable y sobre el cual tiene control”.

Con frecuencia la contabilidad por niveles de responsabilidad se clasifica en forma errónea como una técnica de “control”. Por el contrario, ésta es tanto una técnica de “planeación” como de “control”.

Bases de controlSin importar qué tan bien diseñado esté un sistema, éste no tendrá éxito si no tiene como soporte a las personas que operan en sistema. El sistema debe basarse en la “responsabilidad de las personas”, puesto que ellas son quienes incurren los costos y deben responsabilizarse de cada gasto. Los controles principales en el incurrimiento de los costos son:

1. Un plan organizacional que establezca los objetivos y las metas a lograr.2. La delegación de autoridad y de responsabilidad por el incurrimiento de costos

mediante un sistema de políticas y procedimientos.


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3. La motivación de los individuos mediante el desarrollo de estándares de desempeño junto con los incentivos.

4. La presentación oportuna de informes y el análisis de excepciones entre las metas y el desempeño por medio de un sistema de reporte de las variaciones.

5. Un sistema de evaluación o auditoría interna para asegurar que las variaciones desfavorables se indiquen con claridad y que se apliquen la acción correctiva y el seguimiento.

Estructura de la Organización

Antes del diseño de un sistema de contabilidad por niveles de responsabilidad debe realizarse un estudio minucioso de la organización. Las líneas de autoridad deben aclararse antes de completar el sistema de responsabilidad. Si han sido adecuadamente establecidas la autoridad y las responsabilidades, habrá una estructura de niveles gerenciales y cada uno tendrá un centro o esfera de responsabilidad y la autoridad para la toma de decisiones del círculo establecido. La confiabilidad por niveles de responsabilidad suministrará los medios para identificar los costos con los gerentes individuales principalmente responsables del incurrimiento de determinados costos. Por lo general, el sistema deberá establecerse de manera que los costos puedan asociarse automáticamente con la personal en el nivel más bajo de la organización responsable por éste. Los gerentes no están sujetos a un seguimiento diario de sus decisiones, pero se consideran responsables de su desempeño general por medio de esta técnica.

Centros de responsabilidadCuando una organización se divide en segmentos con gerentes que tienen responsabilidad sobre áreas (actividades) específicas, éstas áreas (actividades) segmentadas se conocen como centros de responsabilidad. Existen tres tipos de centros de responsabilidad comunes a la mayor parte de los sistemas de contabilidad por niveles de responsabilidad: el centro de costos, el centro de utilidades y el centro de inversión.

Un centro de costos es un segmento de una organización al cual se le asigna (delega) control sólo sobre el incurrimiento de costos. Un centro de costos no tiene control sobre las ventas o actividades de mercadeo.

Un centro de utilidades es un segmento de la organización al cual se le asigna (delega) control tanto en la generación de ingresos como en el incurrimiento de sus costos. Un gerente de esta unidad o división, que tiene control sobre los ingresos y costos, tratará de maximizar las utilidades. Generalmente, el centro de utilidades es el principal medio de implementar la descentralización. Sin embargo, es posible tener centros de utilidades en compañías bastante centralizadas, y centros de costos en firmas altamente descentralizadas. En efecto, es común tener ambas secciones, centralizadas y descentralizadas, en una empresa.


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Por lo general, se establecen ciertas limitaciones en un centro de utilidades por parte de la oficina central de la corporación. Por ejemplo, aunque los gerentes de centros de utilidades pueden tener un control sobre las ventas y los costos, no tienen control en el volumen de la inversión en activos en un centro de utilidades. Las decisiones sobre proyectos de inversión se toman, con frecuencia, por parte de un comité de la alta gerencia.

Un ejemplo de centro de utilidades sería la división bajo la responsabilidad de un vicepresidente, quien tiene a su cargo las ventas y los costos.

Un centro de inversión difiere de un centro de utilidades en el sentido de que tiene control no sólo sobre la generación de ingresos y el incurrimiento de costos, sino también en la adquisición de activos del centro de inversión. Sin duda, el gerente de un centro de inversión tiene mayor responsabilidad que el de un centro de costos o que el gerente de un centro de utilidades. Como consecuencia, el gerente de un centro de inversión será considerado en mayor grado responsable de su desempeño. Mientras los otros dos gerentes de centros de responsabilidad utilizan, sin duda, activos en el desempeño de sus deberes, solamente el gerente del centro de inversión está dotado de la autoridad para tomar decisiones sobre adquisición de activos.

Sistema de contabilidad por niveles de responsabilidadUno de los primeros requisitos para desarrollar un buen sistema de contabilidad por niveles de responsabilidad es una sólida estructura de la organización que, por lo general, se ilustra con un organigrama. En algunos casos, la implementación de un sistema de contabilidad por niveles de responsabilidad ha revelado puntos débiles en la estructura organizacional, que tuvieron que corregirse antes de que pudiera establecerse el sistema de contabilidad. El paso siguiente consiste en desarrollar un plan contable que reúna los datos, no por productos o tipos de gasto, sino mediante los tres tipos de centros de responsabilidad mencionados anteriormente.

A manera de ejemplo, se utiliza a Columbia Manufacturing Company, que produce y vende partes para electrodomésticos. Los costos se agrupan para cada centro de costos en la medida en que se necesitan; algunos se informan diariamente, otros semanal y mensualmente. Hay cuatro niveles de responsabilidad en la compañía, como se indica en la siguiente figura:


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Nivel 4

Nivel 3

Nivel 2

Nivel 1

Gerente de Planta A

Gerente de Planta B

Gerente de Planta C

Gerente de Planta D

Supervisor del departamento de máquinas

Supervisor del departamento de

ensamblajeSupervisor del

departamento de acabado

Vicepresidente de Finanzas

Presidente

Vicepresidente de Manufactura

Vicepresidente de Mercadeo

Nivel 1: DepartamentosNivel 2: PlantasNivel 3: VicepresidentesNivel 4: Presidente

Informes de contabilidad por niveles de responsabilidadLos informes de contabilidad por niveles de responsabilidad se preparan según los respectivos niveles de que se indican en el organigrama. En cada nivel se enumeran los costos directos incurridos por el gerente de unidad y luego los costos incurridos por cada uno de los gerentes asistentes de la unidad. Así en el nivel 4, el reporte incluirá el costo total para la compañía; es decir, el costo de la oficina del presidente más los costos de los subalternos inmediatos, los vicepresidentes.


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Presupuesto Real VariaciónNivel 4 - Presidente:

Oficina del Presidente C$ 25,000.00 C$ 24,000.00 -C$ 1,000.00Vicepresidente de mercadeo 125,000.00 128,000.00 3,000.00Vicepresidente de manufactura 165,000.00 164,800.00 -200.00Vicepresidente de finanzas 50,000.00 49,000.00 -1,000.00 Total de costos controlables C$ 365,000.00 C$ 365,800.00 C$ 800.00

Nivel 3 - Vicepresidente de manufactura:Oficina del vicepresidente de manufactura C$ 10,000.00 C$ 8,000.00 -C$ 2,000.00Planta A 20,000.00 21,000.00 1,000.00Planta B 25,000.00 23,500.00 -1,500.00Planta C 70,000.00 71,300.00 1,300.00Planta D 40,000.00 41,000.00 1,000.00 Total de costos controlables C$ 165,000.00 C$ 164,800.00 -C$ 200.00

Nivel 2 - Gerente de planta, Planta C:Oficina del Gerente de Planta C$ 20,000.00 C$ 20,500.00 C$ 500.00Departamento de máquinas 10,000.00 9,400.00 -600.00Departamento de ensamblaje 15,000.00 15,400.00 400.00Departamento de acabado 25,000.00 26,000.00 1,000.00

C$ 70,000.00 C$ 71,300.00 C$ 1,300.00

Nivel 1 - Supervisor del Departamento de ensamblaje:Materiales directos C$ 8,000.00 C$ 8,500.00 C$ 500.00Mano de obra directa 5,000.00 4,400.00 -600.00Reparación de maquinarias 1,000.00 1,300.00 300.00Trabajo elaborado 500.00 700.00 200.00Suministros 200.00 100.00 -100.00Otros 300.00 400.00 100.00 Total de costos controlables C$ 15,000.00 C$ 15,400.00 C$ 400.00

(-) Variación favorable

Mes en curso

Informes por niveles de responsabilidad, costos contralables, Marzo de 200XX

Costos controlablesEn los informes presentados (tabla de arriba), los únicos costos que se muestran son aquellos que pueden controlar los gerentes de la unidad de responsabilidad. Este enfoque es preferible y se basa en la premisa de que los gerentes no deben tener bajo su cargo costos sobre los cuales no tienen control. De lo contrario se anularán los beneficios de la planeación, el control y la toma de decisiones de un sistema de contabilidad por niveles de responsabilidad. Sin embargo, algunas compañías aún insisten en presentar por separado los costos “asignados” de otros departamentos. Señalan que aunque ellos no tienen bajo su cargo en control de estos costos asignados, deben ser conscientes del costo total de la unidad de responsabilidad que tienen a su cargo.


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Los costos controlables son aquellos que pueden estar directamente influenciados por los gerentes de unidad en determinado periodo.

Planes ejecutivos de compensación por incentivosLa contabilidad por niveles de responsabilidad, cada vez se vuelve más necesaria debido a las crecientes complejidades inherentes a la descentralización organizacional, donde la autoridad para tomar decisiones y la responsabilidad de los resultados se confiere a múltiples gerentes de centros de responsabilidad. Un elemento crucial en el éxito o el fracaso de un sistema de contabilidad por niveles de responsabilidad es el aumento en el buen o mal uso de los planes ejecutivos de compensación por incentivos (PECI).

En teoría, los PECI sirven para motivar a los miembros de la organización al ofrecer recompensas por un “buen” desempeño y sanciones por una “malo”. Los PECI deben considerarse exitosos si, y sólo sí, fortalecen el vínculo entre la congruencia de metas y el esfuerzo de los empleados. De igual forma, éstos deben tomarse como un fracaso si conducen a la toma de decisiones disfuncionales donde el “beneficio” para un centro de responsabilidad se compensa más por el “costo” para toda la organización.

Preguntas y temas de análisis

1. ¿Qué se entiende por el término “contabilidad por niveles de responsabilidad?

2. ¿Cuál sería un aspecto importante para desarrollar una estructura organizacional?

3. Haga una lista de las diferentes ventajas de contar con una organización descentralizada.

4. Aunque la descentralización es ventajosa en ciertas organizaciones, otras empresas no se beneficiarían de ella. ¿Cuál es el principal costo o desventaja de la descentralización?

5. ¿Cómo pueden minimizarse los costos de la descentralización?

6. Defina costos controlables.

7. Describa los tres enfoques principales para agrupar una organización.

8. ¿Qué es un centro de responsabilidad? Defina los tres tipos de centros de responsabilidad.

9. ¿Cómo difiere la contabilidad por niveles de responsabilidad de la mayor parte de los sistemas de contabilidad de costos?

10. ¿Qué papel juega un organigrama en la elaboración de los informes de contabilidad por niveles de responsabilidad?


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11. ¿Qué es la congruencia de metas?

12. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de un plan de incentivos?

IV Unidad: Medición del desempeño

Evaluación del desempeño por centro de responsabilidad

Todas las organizaciones, independiente de su naturaleza, tamaño o estructura operacional interna, se preocupan esencialmente de la medición del desempeño.

En una empresa con utilidades, los inversionistas externos y loa acreedores a largo plazo miden el desempeño de la gerencia mediante el uso de las razones del estado financiero como utilidad por acción, dividendos por acción, rendimiento sobre activos, rendimiento sobre el capital social de los accionistas, cantidad de veces que se devengan intereses por los bonos y la tasa de endeudamiento.

En la mayor parte de las organizaciones, particularmente en las grandes compañías industriales descentralizadas, es necesario desarrollar una base sólida para medir el desempeño de los centros de costos, de utilidades y de inversión de toda la compañía, puesto que todos son responsables del desempeño global de la compañía.

Bases de comparaciónLos resultados operacionales de un centro de responsabilidad para el presente periodo, por sí mismos y en sí mismos, son inadecuados para evaluar el desempeño. Como regla general aplicable a los tres tipos de centros de responsabilidad, sólo un análisis comparativo puede suministrar a la alta gerencia la información necesaria para evaluar el desempeño de un centro de responsabilidad y el desempeño de los gerentes de niveles medio y bajo.

Por lo general, se han utilizado en la práctica tres bases de comparación por parte de las compañías como un medio para evaluar la “calidad” del desempeño del periodo corriente:

1. Los resultados operacionales del periodo anterior podrían compararse con los del presente para evaluar el desempeño entre periodos.

2. Los resultados operacionales del periodo actual de un centro de responsabilidad podrían compararse con los del periodo actual de otro centro de responsabilidad similar en la misma compañía para evaluar el desempeño intracompañías.

3. Los resultados operacionales del periodo actual de un centro de responsabilidad podrían compararse con los del periodo actual de otro centro de responsabilidad similar en una compañía competitiva, siempre que los datos estén disponibles, a fin de evaluar el desempeño intercompañías


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Ninguna de estas tres bases de comparación suministra una solución óptima para evaluar la calidad del desempeño del periodo actual. Como alternativa viable, se recomienda la siguiente solución simple y factible para el problema de análisis comparativo.

Al comienzo del periodo, los gerentes de los centros de responsabilidad deben participar en la comparación de informes proyectados delineando su desempeño esperado. Es decir, el gerente de un centro de costos ayudará a preparar un presupuesto flexible (forma de presupuestación que muestra costos anticipados a diferentes niveles de actividad) de sus costos controlables; el gerente de un centro de utilidades colaborará con la preparación de un estado presupuestado de “ingresos controlables”; y un gerente de centro de inversión cooperará en el desarrollo del rendimiento presupuestado sobre la inversión o el ingreso residual con base tanto en un estado de ingresos controlables presupuestado como en un plan de activos controlables presupuestados.

Al final del periodo, los gerentes de los centros de responsabilidad utilizarán un enfoque con base en tres pasos junto con la alta gerencia.

1. Los gerentes de niveles medio y bajo prepararán informes posteriormente delineando su desempeño real.

2. a) Los gerentes de los centros de costos compararán sus costos controlables presupuestados con sus costos controlables reales, y calcularán las variaciones. b) Los gerentes de los centros de utilidades compararán sus estados de ingresos controlables presupuestados con sus estados reales de ingresos controlables, y calcularán las variaciones. c) Los gerentes de los centros de inversión compararán su rendimiento presupuestado sobre la inversión o su ingreso residual con su rendimiento real sobre la inversión o ingreso residual, y calcularán las variaciones.

3. La alta gerencia empleará los procedimientos investigativos de las variaciones. a) Identificar la causa de las variaciones. b) Determinar el mejor método de costo-eficiencia para corregir las variaciones. c) Implementar las medidas correctivas que sean óptimas.

Highland Manufacturing Company y tres de sus centros de responsabilidad se utilizan para ejemplificar los dos primeros pasos en el proceso de evaluación del desempeño. Los tres centros de responsabilidad son el departamento de ensamblaje (centro de costos), el segmento de juguetes de montar (centro de utilidades) y la división de productos de consumo (centro de inversión). En la siguiente figura se presenta un organigrama bajo que le ayudará a visualizar mejor la estructura de contabilidad por niveles de responsabilidad.

Organigrama de HMC bajo el enfoque de producto:


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Centros de Costos

J uegos de mesa J uguetes de montar Equipos de deporte

The Highland Manufacturing Company

División de Productos de Consumo

División de Productos militares

J uegos de mesa J uguetes de montar

Centros de Inversión

Centros de Utilidades

Equipos de deporte

División de Productos Industriales

Evaluación del desempeño de centros de costosUn centro de costos en un segmento de la organización descentralizada al que se le asigna (delega) el control sobre el incurrimiento de los costos. En consecuencia, la evaluación del desempeño de un centro de costos se basa en una comparación de costos controlables presupuestados con costos controlables reales (para el nivel de actividad realmente logrado).

Debido a la influencia de una variable sobre la evaluación del desempeño del centro de costos, debe tenerse mucho cuidado en la determinación de los costos controlables. La razón es que los costos controlables no incluyen automáticamente todos los costos identificados con un centro de costos porque es posible que una parte de ellos puedan incurrirse mediante las acciones de otros gerentes de centros de responsabilidad.

Para implementar esta estrategia de análisis de variaciones debe usarse un sistema de presupuesto flexible. Al comienzo del periodo, todos los costos controlables por el gerente de un centro de costos deben estimarse a diversos niveles probables de actividad, incluida la actividad normal (todo dentro del rango relevante). Este presupuesto flexible es fundamental para la planeación inicial de múltiples actividades de centro de costos. Esto también suministrará alguna medida de dirección continua a través del periodo a la luz de


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cambiantes circunstancias que ni siquiera serían remotamente posibles que hubieran utilizado un dato estático.

Al final del periodo, los costos controlables reales se conocerán al nivel real de actividad logrado y tendrán que compararse con los costos controlables del presupuesto flexible al mismo nivel de actividad. En consecuencia deberá elaborarse un presupuesto ex post. Puede parecer extraño, a primera vista, preparar un presupuesto al final del periodo cuando usualmente éstos se preparan al comienzo de éste. Sin embargo, un presupuesto al final del periodo obviamente no se utiliza para propósitos de planeación, sino exclusivamente con objetivos de control.

A manera de ejemplo, considérese las actividades del departamento de ensamblaje de HMC para el año 200X, en la siguiente tabla aparece un presupuesto flexible preparado al comienzo del año utilizando la cantidad de unidades ensambladas como la base de actividad que controla el incurrimiento de costos controlables variables del departamento de ensamblaje. (tabla 1)

Presupuesto Presupuesto Presupuesto para para para

1,500 unidades 2,000 unidades 2,500 unidades

Costos variables controlablesMateriales indirectos (U$2.00/ unidad) $ 3,000.00 $ 4,000.00 $ 5,000.00Mano de obra indirecta (U$3.00/ unidad) 4,500.00 6,000.00 7,500.00Reparaciones (U$1.00/ unidad) 1,500.00 2,000.00 2,500.00Energía (U$1.50/ unidad) 2,250.00 3,000.00 3,750.00 Total de costos controlables variables $ 11,250.00 $ 15,000.00 $ 18,750.00

Costos fijos controlablesSeguros $ 1,800.00 $ 1,800.00 $ 1,800.00Supervisión (excluido el salario presupuestadodel gerente del departamento de ensamblaje) 6,200.00 6,200.00 6,200.00Calefacción y luz 3,700.00 3,700.00 3,700.00Varios 1,300.00 1,300.00 1,300.00 Total de costos fijos controlables $ 13,000.00 $ 13,000.00 $ 13,000.00 Total de costos controlables C$ 24,250.00 C$ 28,000.00 C$ 31,750.00

Presupuesto flexible (ex ante) de los costos controlables del departamento de ensamblaje

El presupuesto flexible preparado para propósitos de evaluación del desempeño del centro de costos (tabla de arriba), sólo contiene aquellos costos que están dentro del control directo del gerente del departamento de ensamblaje. Así, los costos del departamento de ensamblaje como depreciación del equipo de fábrica y el arriendo de fábrica han sido deliberadamente omitidos con base en el supuesto que la decisión sobre el incurrimiento de estos costos significativos no pueden delegarse al gerente de un centro de costos.

Los costos controlables reales variables y fijos del departamento de ensamblaje al final del periodo aparecen en la siguiente tabla. (tabla 2)


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2,200.00unidades

ensambladas

Costos variables controlables:Materiales indirectos $ 4,650.00Mano de obra indirecta 6,700.00Reparaciones 2,150.00Energía 3,600.00 Total de costos controlables variables $ 17,100.00

Costos fijos controlables:Seguros $ 1,800.00Supervisión (excluido el salario presupuestadodel gerente del departamento de ensamblaje) 6,200.00Calefacción y luz 3,740.00Varios 1,460.00 Total de costos fijos controlables $ 13,200.00 Total de costos controlables C$ 30,300.00

Plan de costos reales controlables del departamento de Ensamblaje

Estos costos controlables del final del periodo se incurrieron en el ensamblaje de 2,200 unidades; éstos no pueden compararse significativamente con ninguno de los costos controlables presupuestados que aparecen en el presupuesto flexible ex ante de la tabla anterior porque ninguno de los niveles de actividad presentados de allí en adelante (es decir, 1500, 2000 y 2500 unidades) son comparables. Por tanto, es necesario elaborar un presupuesto ex post de costos controlables fijos y variables del departamento de ensamblaje, que deberían haberse incurrido en el ensamblaje de 2,200 unidades si se evalúa en forma apropiada el desempeño de centros de costos.

Es fácil preparar un presupuesto ex post como el que se muestra en la siguiente tabla debido a los patrones de comportamiento del costo aplicables al departamento de ensamblaje. Es decir, los costos controlables variables por unidad para materiales indirectos, mano de obra indirecta, reparaciones y energía, y el total de los costos controlables fijos para seguros, supervisión, calefacción y luz, y los restantes costos varios que permanecen constantes dentro del rango relevante a medida que varía el nivel de actividad. (tabla 3)


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2,200.00unidades

ensambladas

Costos variables controlables:Materiales indirectos (U$2.00/ unidad) $ 4,400.00Mano de obra indirecta (U$3.00/ unidad) 6,600.00Reparaciones (U$1.00/ unidad) 2,200.00Energía (U$1.50/ unidad) 3,300.00 Total de costos controlables variables $ 16,500.00

Costos fijos controlables:Seguros $ 1,800.00Supervisión (excluido el salario presupuestadodel gerente del departamento de ensamblaje) 6,200.00Calefacción y luz 3,700.00Varios 1,300.00 Total de costos fijos controlables $ 13,000.00 Total de costos controlables C$ 29,500.00

Presupuesto (ex post) de los costos controlables del departamento de ensamblaje

En la siguiente tabla se presenta un informe sobre la evaluación del desempeñote un centro de costos. En éste se comparan los costos controlables fijos y variables del departamento de ensamblaje, que deben incurrirse en el ensamblaje de 2,200 unidades (tabla 3) con relación a los costos controlables fijos y variables del departamento de ensamblaje que realmente se incurren en el ensamblaje de 2,200 unidades (tabla 2). Cualquier diferencia constituye desviaciones (es decir, variaciones) del desempeño esperado del centro de costos y debe someterse a procedimientos apropiados de investigación de variaciones. Las variaciones desfavorables no implican necesariamente que un gerente de un centro de costos se haya desempeñado a un nivel no satisfactorio. Sólo una investigación para identificar la causa exacta de la variación (suponiendo que tuvo éxito), revelará si alguien fue responsable, y en qué grado, por alguna discrepancia entre el desempeño presupuestado de un centro de costos y su desempeño real.


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COSTOS COSTOSCONTROLABLES REALES

PRESUPUESTADOS CONTROLABLES VARIACIONES(2,200 UNIDADES) (2,200 UNIDADES) DESFAVORABLES

(TABLA 3) (TABLA 2) (FAVORABLES)

Costos variables controlablesMateriales indirectos $ 4,400.00 $ 4,650.00 $ 250.00Mano de obra indirecta 6,600.00 6,700.00 100.00Reparaciones 2,200.00 2,150.00 -50.00Energía 3,300.00 3,600.00 300.00 Total de costos controlables variables $ 16,500.00 $ 17,100.00 $ 600.00

Costos fijos controlablesSeguros $ 1,800.00 $ 1,800.00 $ 0.00Supervisión (excluido el salario presupuestadodel gerente del departamento de ensamblaje) 6,200.00 6,200.00 0.00Calefacción y luz 3,700.00 3,740.00 40.00Varios 1,300.00 1,460.00 160.00 Total de costos fijos controlables $ 13,000.00 $ 13,200.00 $ 200.00 Total de costos controlables C$ 29,500.00 C$ 30,300.00 C$ 800.00

Informe de Evaluación del desempeño del departamento de ensamblaje

Análisis de la utilidad brutaSi el desempeño del gerente de un centro de utilidades no está a la altura de las expectativas en términos de las utilidades controlables o si el gerente de un centro de inversión no se encuentra a la altura de las expectativas en cuestiones de rendimiento sobre la inversión o ingreso residual, puede ser necesaria una investigación para determinar la causa de la(s) variación(es) desfavorables. Una técnica útil que ayudaría a explicar los cambios en los ingresos y costos, se denomina análisis de la utilidad bruta.

El análisis de la utilidad bruta es un proceso continuo e intensivo. Puede realizarse de manera similar al análisis de costos estándares con base en las variaciones. Es posible analizar la utilidad bruta ya sea que se utilicen o no los costos estándares (costos por unidad en que debe incurrirse en determinado proceso de producción). La utilidad bruta, algunas veces denominada margen bruto, es el exceso de las ventas sobre el costo de las ventas. Ésta difiere del margen de contribución, el cual es el exceso de las ventas sobre todos los costos variables, incluidos los costos variables de manufactura, venta y administrativos. Es importante destacar que el margen de contribución (MC) puede realizarse de manera virtualmente idéntica a la presentación del análisis de la utilidad bruta (UB).

Cambio en la utilidad brutaAl analizar el cambio en la utilidad bruta, puede hacerse una comparación entre las operaciones presupuestadas y reales del presente año o entre las operaciones reales del año anterior y del presente año. Cuando un presupuesto se elabora en forma cuidadosa, por lo


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general es preferible comparar lo real con el presupuesto por cuanto mide mejor el desempeño en términos de lo que realmente se logra con lo que debe lograrse. Las principales causas de una diferencia en la utilidad bruta son los cambios en los precios de venta, el volumen de ventas, los costos y, para firmas con productos múltiples, la mezcla de productos, siempre y cuando los productos múltiples sean sustitutos entre sí.

Análisis del cambio en la utilidadAl analizar el cambio en la utilidad bruta, la utilidad bruta real del presente año se comparará con la presupuestada. Para efectos de una comparación simple, supóngase que Englewood Company produce y vende un solo producto.

Como puede observarse en la siguiente tabla, las ventas se incrementaron en U$2,998.00 o sea, un 6% (U$2,998.00 / U$50,000.00). Sin embargo, el costo de las ventas también se incrementó en la cantidad de U$2,120.00, o sea un 7.1% (U$2,120.00 / U$30,000.00), que fue mayor que el incremento en las ventas. Por tanto, el coeficiente de la utilidad bruta disminuyó de un 40% a un 39.4%. El incremento de U$878.00 en la utilidad bruta representaba un aumento de sólo 4.4% (U$878.00 / U$20,000.00) sobre el valor presupuestado de utilidad bruta. El valor de la utilidad bruta debe ser suficientemente alto para cubrir los gastos de venta, administrativos y todos los demás gastos, incluidos los impuestos sobre renta. Además, éste debe ser suficientemente alto para suministrar una cantidad adecuada de utilidad controlable para un centro de utilidades o una cantidad apropiada de utilidad controlable sobre los activos controlables para un centro de inversión. Así los gerentes de los centros de responsabilidad deben ser conscientes de cualquier cambio significativo en la utilidad bruta y sus posibles causas, de manera que pueda iniciarse una investigación de las variaciones si se considera apropiado bajo las circunstancias.


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Presupuesto Real Cambio %

Ventas $ 50,000.00 $ 52,998.00 $ 2,998.00 6.00%Costo de Ventas 30,000.00 32,120.00 -2,120.00 -7.07% Utilidad Bruta $ 20,000.00 $ 20,878.00 $ 878.00 4.39%Coeficiente de costo de ventas (CCV) 60.00% 60.61%coeficiente de la utilidad bruta (CUB) 40.00% 39.39% Total 100.00% 100.00%

Presupuesto Real Cambio

Volumen 5,000.00 4,818.00 -182.00Precio de venta 10.00$ 11.00$ 1.00$ Costo 6.00$ 6.67$ 0.67$ Utilidas bruta 4.00$ 4.33$ 0.33$

Estado comparativo de Utilidad Bruta para 200x

Estado comparativo de Utilidad Bruta para 200x

En la mayor parte de las compañías, dos coeficientes muy importantes son el coeficiente del costo de ventas (CCV) y el coeficiente de la utilidad bruta (CUB). El coeficiente del costo de las ventas es la relación entre el costo de ventas y las ventas. El coeficiente de la utilidad bruta es la relación de la utilidad bruta con las ventas. En comparación de la tabla hubo un CUB presupuestado del 40% ($20,000.00 / $50,000.00) y un CUB real del 39.4% ($20,878.00 / $52,998.00). El CCV presupuestado y real fue 60% ($30,000.00 / $50,000.00) y 60.6% ($32,120.00 / 52,998.00), respectivamente. El CCV más el CUB debe ser siempre igual al 100% puesto que son complementarios entre sí. Una situación potencialmente “anómala” es el desarrollo Englewood Company porque disminuyó el CUB mientras aumentó el CCV. Esto significa que en ese año costó más de lo esperado producir las unidades con relación a su precio de venta. Cualquier cambio en el CCV sobre el CUB debe analizarse adicionalmente dentro de las siguientes tres posibles variaciones:

Variación del volumen. Cuando cambia el volumen, variarán las ventas totales y el costo total de las ventas y, pos consiguiente, la utilidad bruta.

Variación del precio de venta. Cuando cambia el precio de venta por unidad, variarán las ventas totales y, por consiguiente, la utilidad bruta.

Variación del costo. Cuando cambia el costo por unidad, variará el costo total de las ventas y, por consiguiente, la utilidad bruta.

La variación del volumen se determina en la siguiente tabla, multiplicando la utilidad bruta presupuestada por unidad por la diferencia entre el volumen presupuestado y el volumen real. La variación del volumen es desfavorable en U$728.00 (porque se vendieron 182 unidades menos de lo presupuestado) que refleja tanto el fracaso del gerente del departamento de producción para generar el nivel de ventas que debe lograrse en cuanto a


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la actividad productiva, como falla del gerente de mercadeo para generar el nivel que debe alcanzarse por lo que respecta a la actividad de ventas.

El cálculo de la variación del volumen se basa en la siguiente fórmula:Utilidad bruta

Variación del volumen = (Volumen presupuestado - volumen real) x presupuestadapor unidad

= (5,000 unidades - 4,818 unidades ) x U$4.00 por unidad = 182 unidades x U$4.00 por unidad = U$728.00 desfavorable

El cálculo de la variación del volumen se basa en la siguiente fórmula:Variación del precio V = Precio de venta presupuestado por unidad

- precio de venta real por unidad

= (U$10.00 por unidad - U$11.00) x 4,818 unidades = U$1.00 por unidad x 4,818 unidades = -4,818 desfavorable

El cálculo de la variación del costo se basa en la siguiente fórmula:Variación del costo = Costo presupuestado por unidad

- costo real por unidad

= (U$6.00 por unidad - U$6.67 por unidad) x 4,818 unidades = -U$0.67 por unidad x 4,818 unidades = -U$3,212 desfavorable

x volumen real

x volumen real

Análisis de la variación de la utilidad bruta con base en tres factores

Fijación de precios de transferenciaMuchas compañías en la actualidad están estructuradas con alguna variación de integración vertical en la cual el producto terminada de un centro de responsabilidad se convierte en la materia prima de otro centro de responsabilidad. Por ejemplo, en una empresa manufacturera de papel, la producción de la división de papel puede venderse a clientes externos o transferirse a otras plantas de la compañía, las cuales producen bolsas de papel o cajas corrugadas. Aquí surge el problema de la fijación de precios de transferencia intracompañías. Varios métodos de fijación de precios de transferencia se encuentran en uso, cada uno con sus propias ventajas y desventajas.


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Un precio de transferencia es la base en dinero que se utiliza para cuantificar la transferencia de bienes o servicios de un centro de responsabilidad a otro. Un precio de transferencia debe considerarse una señal enviada al centro de responsabilidad de compra para que emprenda un curso predeterminado. Por una parte, si el precio de transferencia cargado por el centro de responsabilidad de venta es mayor que el precio de mercado externo, el precio de transferencia es un indicativo para que el centro de responsabilidad de compra efectúe las adquisiciones a un proveedor externo. Por otra parte, si el precio de transferencia cargado por el centro de responsabilidad de venta es inferior o igual al precio de mercado externo, el precio de transferencia es un indicativo para que el centro de responsabilidad de compra haga la adquisición al centro de responsabilidad de venta.

La fijación de precios de transferencia se ha convertido en uno de los elementos más importantes, y algunas veces más controvertidos, en la medición del desempeño. La transferencia interna de bienes o servicios puede tener un impacto en forma positiva o negativa sobre las medidas de desempeño utilizadas por los centros de responsabilidad, de igual manera que la transferencia externa de bienes o servicios.

Cuando ocurre un intercambio de bienes o servicios entre un centro de responsabilidad y una parte externa, las fuerzas de la demanda y la oferta de acuerdo con las reglas macroeconómicas del mercado determinan el precio que el comprador debe pagar y que el vendedor debe recibir si la transacción se lleva a cabo. Un intercambio de bienes o servicios entre un centro de responsabilidad y una parte externa, sin embargo, tiene otro problema potencialmente más serio en la evaluación del desempeño. ¿Qué precio de transferencia debe determinarse de modo que los centros de responsabilidad de compra y venta actúen dentro de lo mejor de sus intereses, al mismo tiempo que en los mejores intereses de toda la compañía? Este es un serio interrogante, debido a que la toma de decisiones subóptima resultará de si:

1) el gerente del centro de responsabilidad de compra recurre a un proveedor externo para satisfacer sus necesidades, cuando debería haber ido al gerente de un centro de responsabilidad de venta, o

2) el gerente de un centro de responsabilidad de compra recurre al gerente de un centro de responsabilidad de ventas para satisfacer sus necesidades, cuando debería haber ido a un proveedor externo.

La alta gerencia puede insistir en que los centros de responsabilidad de compra y venta, aunque son en teoría unidades autónomas, siempre emprenden sólo aquellas acciones que pueden favorecer los intereses de toda la empresa; es probable que se presenten consecuencias de comportamiento no deseables como resultado de la suedodescentralización (supuesta descentralización o descentralización teórica).

Los cuatro siguientes criterios interrelacionados deben utilizarse para evaluar los métodos de fijación de precios de transferencia que actualmente usan los centros de utilidades o de inversión:

1. Congruencia de metas: El precio de transferencia que se determine debe ser indicativo para que los centros de responsabilidad tanto compradores como


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vendedores emprendan cualquier acción que favorezca sus intereses y, al mismo tiempo, los de toda la compañía.

2. Motivación: Dado que la motivación es un fenómeno difícil de definir, que “impulsa” a los individuos en el logro de sus metas, el precio de transferencia no debe interferir con el proceso en que el gerente del centro de responsabilidad que compra, se esfuerza en forma racional por minimizar sus costos, y el gerente del centro de responsabilidad que vende, se esfuerza por maximizar sus utilidades.

3. Autonomía: En una compañía descentralizada, los gerentes de los centros de responsabilidad compradores y vendedores no deben ser coaccionados por la alta gerencia en la toma de una transferencia interna. En cambio, cada gerente de centro de responsabilidad debe ser libre para satisfacer sus propias necesidades tanto interna como externamente al mejor precio posible.

4. Evaluación del desempeño: Independientemente de si los centros de responsabilidad compradores o vendedores son centros de costos, de utilidades o de inversión, el precio de transferencia no debe afectar en forma adversa la “imparcialidad” del proceso de evaluación del desempeño y de los planes de incentivos que se basan en éste.

Un ejemplo general:

Drake Company tiene gran cantidad de centros de utilidades, incluyendo a B (que representa al centro de utilidades comprador) y a S (que representa al centro de utilidades vendedor). El centro de utilidades B requiere 20,000 unidades del componente 12, el cual es una parte integral del producto Z, que se fabrica en el centro de utilidades S y se vende a $24.00 El componente 12 puede comprarse externamente por el centro de utilidades B a $19.00 la unidad a Thorn Company, o internamente al centro de utilidades S. Además del componente 12, el centro de utilidades S regularmente fabrica entre 80,000 y 100,000 unidades del componente 13, el cual se vende con gran margen de utilidad del 60% sobre un costo total ($21.60 = 160% x $13.50). El componente 13 es ligeramente diferente del componente 12 debido al uso de materiales directos más costosos; por tanto, no puede sustituirse por el componente 12 en la fabricación del producto Z. Los costos controlables estándares y reales de los centros de utilidades S y B para la producción y venta de los componentes 12 y 13 del producto Z, son:


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COSTO COSTO COSTO COSTO COSTO COSTOESTÁNDAR REAL ESTÁNDAR REAL ESTÁNDAR REAL

Precio de transferenciaMateriales directos $ 2.20 $ 2.30 $ 3.00 $ 3.20 $ 0.50 $ 0.55Mano de obra directa 2.00 2.25 2.00 2.25 1.00 1.05CIF variables 4.00 3.80 4.00 3.80 1.50 1.60CIF fijos 1.50 1.50 1.50 1.50 0.40 0.40 2.50 2.55 2.50 2.55 0.30 0.35Fijos de Venta 0.50 0.50 0.50 0.50 0.10 0.10 Total de Costos controlables $ 12.70 $ 12.90 $ 13.50 $ 13.80 $ 3.80 $ 4.05

CENTRO DE UTILIDADES B,PRODUCTO Z

CENTRO DE UTILIDADES S, CENTRO DE UTILIDADES S,COMPONENTE 12 COMPONENTE 13

FIJACION DE PRECIOS DE TRANSFERENCIA

COSTOS UNITARIOS

Un precio de transferencia para el componente 12 podría ser el costo estándar $10.70 (2.20+2+4+2.5), o sea los costos variables estándares (costos relevantes).

Tal como se estableció con respecto a los centros de costos, cuando se utiliza el costo variable real o costo total real, puede que no haya un incentivo adecuado para que el centro de utilidades vendedor reduzca las ineficiencias de producción y/o de ventas puesto que éstas pueden ser pasadas al centro de utilidades comprador. El uso de costos estándares debe ayudan a disminuir, si no a eliminar, el problema de transferencia de variaciones.

En nuestro ejemplo, el precio de transferencia será igual al costo variable ($10.70). Los ingresos relevantes para el centro de utilidades B y la compañía son:

CENTRO DE UTILIDADES B TODA LA COMPAÑÍA(TRANSFERENCIA INTERNA) (TRANSFERENCIA INTERNA)

Precio de mercado del producto Z $ 24.00 $ 24.00Costos relevantes: Costos variables del centro de utilidades B (*) 3.30 3.30 Precio de transferencia del centro de utilidades S 10.70 10.70 Costos relevantes totales 14.00 14.00 Ingresos relavantes $ 10.00 $ 10.00

(*) $0.50+$1.00+$1.50+$0.30

Un precio de transferencia igual al costo variable llevará a la congruencia de metas. Es decir, el precio de transferencia de $10.70 por unidad representa un indicativo para que el centro de utilidades B compre 20,000 unidades del componente 12 al centro de utilidades S en vez de hacerlo a Thorn Company a $19.00 la unidad. Tanto el centro de utilidades B


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como toda la compañía tendrán un ingreso relevante de $10.00 por unidad si se realiza la transferencia interna. Infortunadamente, los criterios de motivación y de evaluación del desempeño son violados desde el punto de vista de centro de utilidades S, que no logra ninguna utilidad a un precio de transferencia de $10.70 por unidad. Aunque ninguna pérdida debería cargarse contra el centro de utilidades S en el corto plazo, una falla para cubrir al menos los costos totales de $12.70 por unidad generará una pérdida a largo plazo. Si el centro de utilidades S objeta efectuar la transferencia, pero es forzado a hacerla por parte de la alta gerencia, entonces no se cumplirá el criterio de autonomía.

Bibliografía:

Contabilidad de Costos: Conceptos y aplicaciones para la toma de decisiones gerenciales. 3ª. Ed. Polimeni, Fabozzi, Adelberg. McGrawHill.

Contabilidad Administrativa. 7ª. Ed. David Noel Ramírez Padilla. McGrawHill. Contabilidad de Costos. 5ta. Ed. revisada, Oscar Gómez Bravo. McGrawHill. Contabilidad de Costos. Análisis para la toma de decisiones. 2da. Ed. Aldo Torres Salinas.

McGrawHill.


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