iv. análisis de la situación objeto de estudio

Caso : Gordon Bethune y el retorno de Continental Airlines Alumno : Ing. Juan Botis Ramírez

IV. Análisis de la situación objeto de estudio. IV.I Análisis del entorno Como lo comente en la introducción de este trabajo, el análisis de la situación de la empresa Continental Airlines Inc., la iniciare ubicándome a finales de 2004, y para entender mejor lo que estaba pasando en la Industria de la aviación comercial, empezaré primero por mostrar algunos datos macroeconómicos de los principales países del mundo y posteriormente de Estados Unidos, país donde se ubica la empresa objeto de este estudio. A continuación mostrare cómo estábamos a finales de 2004, que perspectivas se tenían para 2005, algunos datos del mismo y algunas proyecciones de 2006.4

-2

-1

0

1

2

3

4

5

6

7

l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l

E S T A D O S U N ID O S JAP Ó N

AL E M A N IA E U R O ZO N A

• Inflación Mundial

20081990 20061994 19961992 1998 2000 2002 2004

Variación Anual

-2

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0

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3

4

5

6

7

l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l

E S T A D O S U N ID O S JAP Ó N

AL E M A N IA E U R O ZO N A

• Inflación Mundial

20081990 20061994 19961992 1998 2000 2002 2004

Variación Anual

Se espera que la inflación se mantenga en los mismos niveles de 2004

4Datos obtenidos del CAPEM, Oxford Economic Forcasting, Diciembre 9, 2004

20/69 Fecha : Septiembre 30, 2005


-0 .5

0 .0

0 .5

1 .0

1 .5

2 .0

2 .5

3 .0

3 .5

4 .0

4 .5

5 .0

5 .5

E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O

E S T AD O S U N ID O S E U R O ZO N AJAP Ó N C H IN A

Índice de Precios al Consumidor

2003 2004

-0 .5

0 .0

0 .5

1 .0

1 .5

2 .0

2 .5

3 .0

3 .5

4 .0

4 .5

5 .0

5 .5

E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O

E S T AD O S U N ID O S E U R O ZO N AJAP Ó N C H IN A

Índice de Precios al Consumidor

2003 2004

En la gráfica podemos observar que los índices se mantienen en los mismos niveles, excepto para

China que se ha venido elevando desde 2003 de aproximadamente 0.5% a 5% en agosto de 2004.

0

1

2

3

4

5

6

E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N

EUROPA REINO UNIDOESTADOS UNIDOS JAPÓN

2002 2004

Interbancaria a tres meses

20032001

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5

6

E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N

EUROPA REINO UNIDOESTADOS UNIDOS JAPÓN

2002 2004

Interbancaria a tres meses

20032001

Las tasas de interés muestran un repunte en 2004 especialmente en Estados Unidos y Reino Unido, en Europa y Japón se mantienen estables.



- 8

- 7

- 6

- 5

- 4

- 3

- 2

- 1

0

1

2

3

4

5

E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D E F M A M

A L E M A N I A

I T A L I A

F R A N C I A

R E I N O U N I D O

Producción Industrial

2003

• Eurozona

-1

0

1

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3

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I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV

ALEMANIA ITALIA FRANCIA REINO UNIDO

Producto Interno Bruto

2004

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5

8

E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D E F M A M J

E S P A Ñ A A L E M A N I A I T A L I A R E I N O U N I D O

Ventas al Menudeo

2003 2004 2003 2004 2005 20062005

- 5

0

5

1 0

1 5

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3 5

4 0


A L E M A N I AI T A L I AF R A N C I AR E I N O U N I D O

Exportaciones

2003 2004 20052005

Variación Anual Variación Anual

Variación AnualVariación Anual

- 8

- 7

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0

1

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3

4

5


A L E M A N I A

I T A L I A

F R A N C I A

R E I N O U N I D O

Producción Industrial

2003

• Eurozona

-1

0

1

2

3

4

I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV

ALEMANIA ITALIA FRANCIA REINO UNIDO


2004

- 6

- 3

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2

5

8


E S P A Ñ A A L E M A N I A I T A L I A R E I N O U N I D O

Ventas al Menudeo

2003 2004 2003 2004 2005 20062005

- 5

0

5

1 0

1 5

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A L E M A N I AI T A L I AF R A N C I AR E I N O U N I D O

Exportaciones

2003 2004 20052005

Variación Anual Variación Anual

Variación AnualVariación Anual

Exportaciones. Mantienen las mismas tendencias, excepto Alemania que va hacia abajo. La producción industrial. En general se observa una tendencia a la baja en 2005. Producto interno Bruto. Se observa un crecimiento en 2004, una disminución en 2005, resaltando Italia con un decrecimiento del –0.2%. Se espera una recuperación en 2006. Ventas al menudeo. Solo crecieron y se mantuvieron en Reino Unido.

2 0 0 1 2 0 0 2 2 0 0 3 2 0 0 4 2 0 0 5 2 0 0 6 2 0 0 7 2 0 0 8

Es ta d o s U n id o s 0 .3 2 .2 3 .0 4 .2 3 .6 3 .4 3 .5 3 .7

J a p ó n 0 .4 -0 .3 1 .3 2 .6 1 .8 1 .3 1 .5 1 .4

C h in a 7 .5 8 .3 9 .4 9 .5 9 .2 8 .0 8 .4 8 .5

A le m a n ia 1 .0 0 .2 -0 .1 1 .1 0 .9 1 .0 1 .7 1 .6

Fr a n c ia 2 .1 1 .2 0 .6 2 .0 1 .3 1 .5 2 .5 2 .2

C a n a d á 1 .9 3 .3 2 .0 2 .9 2 .8 2 .6 2 .5 2 .9

R e in o U n id o 2 .1 1 .6 2 .2 3 .2 1 .9 2 .3 2 .8 2 .9

Ita lia 1 .7 0 .4 0 .4 1 .0 -0 .2 0 .6 1 .8 2 .0

Es p a ñ a 2 .8 2 .0 2 .5 3 .1 3 .2 2 .8 3 .0 2 .9

Gr u p o d e lo s 7 0 .8 1 .4 2 .2 3 .2 2 .4 2 .2 2 .6 2 .5

O C D E 0 .9 1 .4 1 .8 3 .1 2 .4 2 .4 2 .8 2 .7

EL M U N D O 1 .3 1 .8 2 .6 4 .0 3 .3 3 .4 3 .5 3 .5 S e p t e m b e r ( 2 0 0 5 ) O x f o r d E c o n o m i c F o r e c a s t i n g W o r l d E c o n o m i c P r o s p e c t s M o n t h l y R e v i e w

• Crecimiento MundialProducto Interno Bruto

(Variación Porcentual)

2 0 0 1 2 0 0 2 2 0 0 3 2 0 0 4 2 0 0 5 2 0 0 6 2 0 0 7 2 0 0 8

Es ta d o s U n id o s 0 .3 2 .2 3 .0 4 .2 3 .6 3 .4 3 .5 3 .7

J a p ó n 0 .4 -0 .3 1 .3 2 .6 1 .8 1 .3 1 .5 1 .4

C h in a 7 .5 8 .3 9 .4 9 .5 9 .2 8 .0 8 .4 8 .5

A le m a n ia 1 .0 0 .2 -0 .1 1 .1 0 .9 1 .0 1 .7 1 .6

Fr a n c ia 2 .1 1 .2 0 .6 2 .0 1 .3 1 .5 2 .5 2 .2

C a n a d á 1 .9 3 .3 2 .0 2 .9 2 .8 2 .6 2 .5 2 .9

R e in o U n id o 2 .1 1 .6 2 .2 3 .2 1 .9 2 .3 2 .8 2 .9

Ita lia 1 .7 0 .4 0 .4 1 .0 -0 .2 0 .6 1 .8 2 .0

Es p a ñ a 2 .8 2 .0 2 .5 3 .1 3 .2 2 .8 3 .0 2 .9

Gr u p o d e lo s 7 0 .8 1 .4 2 .2 3 .2 2 .4 2 .2 2 .6 2 .5

O C D E 0 .9 1 .4 1 .8 3 .1 2 .4 2 .4 2 .8 2 .7

EL M U N D O 1 .3 1 .8 2 .6 4 .0 3 .3 3 .4 3 .5 3 .5 S e p t e m b e r ( 2 0 0 5 ) O x f o r d E c o n o m i c F o r e c a s t i n g W o r l d E c o n o m i c P r o s p e c t s M o n t h l y R e v i e w

• Crecimiento MundialProducto Interno Bruto

(Variación Porcentual)

El producto interno bruto de los diferentes países mostrados en la tabla se ven con crecimientos moderados en promedio, en 2005 de 3.3 % (el mundo), excepto China, que se espera mantenga crecimientos por arriba del 7%.



2

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5

7

8

1 0

E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D E F M A M J J

V E N T A S M E N U D E O

• Estados UnidosVariación

Anual

- 3

0

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2003

Mercado InternoVariación

Anual

1

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I I I I I I lV I ll I I I lV I ll I I I lV I ll I I I lV

2003

Exportaciones


2004

2003 2004 2004

VariaciónAnual

2005 2006

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E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D E F M A M J J7 2

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8 0

P R O D U C C I Ó N I N D U S T R I A L

C A P A C I D A D I N S T A L A D A

Producción IndustrialVariación Anual

2003 2004

2005

2005 2005

Capacidad Instalada %

2

4

5

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8

1 0

E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D E F M A M J J

V E N T A S M E N U D E O

• Estados UnidosVariación

Anual

- 3

0

3

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2003

Mercado InternoVariación

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I I I I I I lV I ll I I I lV I ll I I I lV I ll I I I lV

2003

Exportaciones


2004

2003 2004 2004

VariaciónAnual

2005 2006

- 2

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0

1

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E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D E F M A M J J7 2

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8 0

P R O D U C C I Ó N I N D U S T R I A L

C A P A C I D A D I N S T A L A D A

Producción IndustrialVariación Anual

2003 2004

2005

2005 2005

Capacidad Instalada %

Exportaciones. Se observa una recuperación en 2004 vs 2003, y se manteniene con ligera disminución en 2005. Producción industrial. Se observa una disminución en 2004 vs 2005, y la capacidad instalada ha venido creciendo de 2003 a 2005. Producto interno bruto. Del 4.2 del 2004, se espera una disminución en 2005 a 3.6. Mercado interno. Las ventas al menudeo crecieron aproximadamente 2.5% comparadas con las ventas del 2003 y mantienen una tendencia a la alza en 2005.

1 .0

1 .5

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3 .5

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E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O1 .1

1 .2

1 .3

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2 .0

C O N S U M ID O RP R O D U C T O RG AS O L IN A

Consumidor, ProductorVariación Anual

Precios GasolinaDólares/GalónPrecios

2003 2004

1 .0

1 .5

2 .0

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5 .0

E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O1 .1

1 .2

1 .3

1 .4

1 .5

1 .6

1 .7

1 .8

1 .9

2 .0

C O N S U M ID O RP R O D U C T O RG AS O L IN A

Consumidor, ProductorVariación Anual

Precios GasolinaDólares/GalónPrecios

2003 2004

A partir de marzo de 2004, se observa un crecimiento en los precios; por encima de los del consumidor y productor esta la gasolina.


Caso : Gordon Bethune y el retorno de Conti Alumno : Ing. Juan Botis Ramírez

nental Airlines


IV.II Mercado Petrolero Dado el impacto que tienen los combustibles en la industria de la aviación es importante conocer como se comporta el mercado petrolero. Los precios del petróleo se incrementaron fuertemente durante el 2004 y en 2005 han alcanzando precios históricos. “A principios de 2005, usando datos de un estudio económico realizado por Global Insight Inc., las estimaciones de Standard & Poor´s son que el precio promedio del barril de petróleo WTI, mantenga los siguientes precios: $50.15 USD en 2005, $48.25 USD en 2006, $45 USD en 2007 y debajo de $35 USD hasta el 2015; reflejando cambios en el suministro y la demanda dentro del sector Energético. También creemos que los cambios han ocurrido en la industria de la refinación, la demanda de productos derivados del petróleo se ha incrementado más rápido que el crecimiento en la capacidad de las refinerías. Este incremento, desde nuestro punto de vista, es reflejado en márgenes más amplios para las refinerías, desde finales de 1990.”5 En la siguiente grafica, podemos observar el cambio en los precios del barril de petróleo:

5 0 .5 1

6 4 .9 7

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6

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E M M J S N EM M J S N E M M J S N E M M J S N E M M J S N E M M J S N E M M J S N E M M J S N E M M J S N E M M J S N E M M J S N E MM A

M E Z C L A M E X IC A N AW E S T T E X A SB R E N T

dls/barril

• Precios del petróleo

1998 2004 20051997 20001999 2001 2002 2003199619951994

5 0 .5 1

6 4 .9 7

6 4 .0 8

6

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3 6

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6 6

E M M J S N EM M J S N E M M J S N E M M J S N E M M J S N E M M J S N E M M J S N E M M J S N E M M J S N E M M J S N E M M J S N E MM A

M E Z C L A M E X IC A N AW E S T T E X A SB R E N T

dls/barril

• Precios del petróleo

1998 2004 20051997 20001999 2001 2002 2003199619951994

En esta lamina podemos observar: a) La demanda de Norte América (que incluye a Estados Unidos) es 72.6% mayor que su producción. b) La producción se ha incrementado aproximadamente un punto más que la demanda.


En esta lamina podemos observar la capacidad instalada de las refinerías a nivel mundial, por región. Si nos enfocamos a Estados Unidos podemos observar: consume el 20.35% de la producción mundial de petróleo crudo y refina el 40.37 % de la producción mundial.

5Industry Surveys, Oil & Gas: Production and Marketing, pag. 1, Standard & Poor´s, Mayo 26, 2005.



Elaborar un análisis de la industria del petróleo y sus repercusiones seria materia de otro trabajo sin embargo, quiero reforzar la idea de que los precios del petróleo continuaran variando ya que dependen de muchos factores, por lo que la industria de la aviación comercial tiene que estar muy atenta a lo que esta pasando y prever algunos escenarios de lo que puede pasar en el futuro. “Los miembros de la Organización de Países Exportadores de Petróleo están produciendo tanto petróleo como pueden, gracias al atractivo que ejercen los precios elevados. Sheikh Ahmad Fahad Alsabah, ministro de Energía de Kuwait, dijo esta semana que la producción de la OPEC es de 30.4 millones de barriles diarios y está elevándose. “Estos volúmenes en aumento han llevado a que, en los últimos dos años, el abastecimiento global haya excedido a la demanda”. A finales de Julio las reservas de crudo de Estados Unidos estaban en su punto más alto desde 1999”6. “A mayo de 2005, el rango de precios del petróleo habían alcanzado los niveles más altos de su historia, debido a varios factores: la situación en Irak, el alto consumo de los Estados Unidos y China; las preocupaciones por disturbios en algunos productores como son Rusia, Nigeria, Venezuela y en el Medio Oriente (Arabia Saudita, Iran, etc.); y la debilidad del dólar contra otras monedas. El incremento en los precios de los últimos dos años, ha provocado que los precios del combustible de Jet tengan un dramático impacto en las utilidades de las aerolíneas. Nosotros estimamos que el costo del combustible represento cerca del 19% del total de los ingresos de las aerolíneas en 2004, 15% en 2003 y 13.6 % en 2002”7. Además de los factores mencionados, es importante comentar que existen factores inesperados que pueden afectar los precios del petróleo tal como paso en Estados Unidos, debido a los daños provocados por el huracán Katrina. El gobierno federal de EUA, para tratar de controlar los precios del petróleo, tuvo que utilizar petróleo de la reserva estratégica, apoyar económicamente y ajustar las tasas de interés. IV.III Industria de las aerolíneas comerciales IV.III.I Situación de la industria Internacional Es innegable la importancia de la Industria de la aviación por su contribución al mundo, los viajes aéreos han alterado nuestro concepto de distancia. El mundo parece ser un lugar más pequeño, que la gente puede visitar por cualquier motivo de su interés. Actualmente no se puede competir efectivamente por tráfico internacional. “Para competir efectivamente por el trafico internacional, las líneas aéreas necesitan un campo con las mismas reglas para jugar. Esto requiere la aprobación de tratados de aviación de “cielos abiertos”, con acuerdos bilaterales que reduzcan las regulaciones económicas de las líneas aéreas y permitan compartir códigos, alianzas y acuerdos de propiedad parcial entre las aerolíneas internacionales. Sin embargo, las rutas domesticas en los Estados Unidos y el resto del mundo permanecen cerradas a la competencia extranjera. La práctica de cabotaje (el transporte de pasajeros por una compañía aérea extranjera de solamente vuelos domésticos) es ilegal en todas las naciones. El primer pacto de cielos abiertos fue llevado a cabo en 1992, por Estados Unidos y los países bajos. En Abril de 2005, sesenta y seis naciones han firmado acuerdos con los Estados Unidos. No todos estos pactos van a desencadenar competencia entre las líneas aéreas, pero todos se mueven fuertemente en esa dirección, provocando en etapas la desregulación”8.

6Revista Expansión, Septiembre 14, 2005, pag. 104 . 7Industry Surveys, Airlines, Standard & Poor´s, pag. 2, Mayo 19, 2005. 8Industry Surveys, Airlines, Standard & Poor´s, pag. 18, Mayo 19, 2005.



“Las alianzas internacionales son cruciales para tener utilidades en muchas rutas internacionales. Contar con un socio global que alimente vuelos hacia los hub (aeropuertos concentradores de vuelos) genera numerosos beneficios. Por facilitar las conexiones entre vuelos y estimular el trafico aéreo, una alianza puede ayudar dramáticamente a una línea aérea a bajar sus costos, bajar sus tarifas e incrementar su frecuencia de vuelos; sin requerir una inversión adicional de aviones, instalaciones en aeropuertos o rutas adicionales. Las alianzas comerciales ahorran costos de varias formas: compartiendo instalaciones para carga y pasaje, integrando programas de frecuencia de vuelos; consolidando ventas, mantenimiento y administración de las operaciones; compartiendo información tecnológica; coordinando publicidad; uniendo abastecimiento donde sea factible. Las alianzas son estructuradas actualmente para que operen como empresas independientes, pero con programación coordinada y combinando programas de viajero frecuente. Existen tres grandes alianzas globales de líneas aéreas que con: Star alliance anclada por United Airlines y Deutsche Lufthansa AG; One World, con American Airlines y Brithis Airways PLC; y Sky Team, con Delta, Continental, Northwest, KLM y Air France. Todas ellas incluyen varias líneas aéreas secundarias. Las posibilidades para Star Alliance fueron sacudidas en diciembre 2002, debido a que United Airlines inicio su proceso de bancarrota. Sin embargo United Airlines ha mantenido la mayor parte de la estructura de sus rutas internacionales y la alianza ha continuado firme. Si United Airlines es forzada a liquidar más que a reestructurar, el Star Alliance sería dejado sin un socio fuerte de USA. Por ahora Star Alliance continua siendo la más grande alianza, con 14515 salidas diarias a 772 aeropuertos, sus líneas aéreas representan el 22% de la capacidad global de la industria al finalizar 2004 contra 19% de Sky Team y de 15% de One World. El DOT (Department of Transportation US) libero un reporte a finales de 1999 que expresaba que las alianzas de las líneas aéreas multinacionales habían estimulado la demanda e incrementado la competencia en miles de mercados. El reporte encontró que las tarifas cayeron 17.5% entre 1996 y 1998 debido a los mercados de cielos abiertos, pero bajaron solo 3.5% cuando tales pactos no se llevaron a cabo. Nosotros sentimos que la desregulación internacional es imparable y seguirá los patrones vistos en la industria de las aerolíneas de los Estados Unidos. El periodo inicial será caótico y los mercados bajaran las tarifas e incrementaran los vuelos; posibilitando que existan más perdidas y bancarrotas. El exceso de capacidad debe ser disminuido y restaurarlo establemente a medida que la concentración aumente. Los gobiernos pueden evitar que los mercados sean dominados por una línea aérea, asegurándose de contar con suficiente espacio disponible para despegues y aterrizajes de los competidores en aeropuertos internacionales”9. “La aviación comercial se recupera. Después de tres años de declive, la reactivación de la aviación comercial es claramente visible. El tráfico ya ha superado los niveles que alcanzó en el apogeo anterior de 2000, y las líneas aéreas piden cada vez más aviones nuevos. Pero los elevados precios del combustible están intensificando la presión ya existente en las líneas aéreas, derivada de la feroz competencia, con el resultado de que muchas están soportando grandes pérdidas. En este difícil entorno financiero, la demanda de aviones con las máximas eficiencias tanto operativas como de consumo de combustible son mayores que nunca. Según la Organización Internacional de Aviación Civil (International Civil Aviation Organization – ICAO), el tráfico programado medido por ingresos pasajero/kilómetro aumentó aproximadamente un 14% en 2004 en comparación con 2003. El tráfico internacional experimentó la mayor recuperación. La Asociación Internacional de Transporte Aéreo (Internacional Air Transport

9Industry Surveys, Airlines, Standard & Poor´s, pag. 18 y 19, Mayo 19, 2005.



Association) menciona un repunte del 15,3% tras 2003, cuando la epidemia de la gripe asiática y la guerra de Irak limitaron la actividad. El aumento del precio del combustible en 2004 hizo que se dispararan las pérdidas de la industria de las líneas aéreas. Las pérdidas netas de las 11 mayores líneas aéreas de pasajeros estadounidenses excluyendo ATA, que está en quiebra y no ha declarado resultados financieros, se dispararon a 9.200 millones de dólares en 2004, empeorando respecto a las pérdidas de 2.400 millones de dólares que contrajeron en 2003. La fortaleza del euro ha protegido a las líneas aéreas europeas frente al impacto del encarecimiento del combustible. En Asia, la sólida recuperación del tráfico está devolviendo la rentabilidad de las líneas aéreas a los niveles experimentados por última vez antes de la epidemia de gripe asiática en 2003. En este duro contexto de mercado, el modelo de negocio de bajo coste tiene cada vez más éxito. Las líneas aéreas se están volviendo más eficientes mediante la mejora de sus entornos operativos y la racionalización de sus flotas en torno a aviones eficientes en costos y más grandes. El modelo de negocio de las líneas aéreas tradicionales norteamericanas parece insostenible, a medida que reducen sus operaciones y se centran en rutas rentables, especialmente rutas internacionales. Solicitar la quiebra al amparo de las disposiciones del Chapter 11 les está permitiendo recortar costes mediante la reestructuración de sus operaciones. Pero esto puede prolongar una intensa competencia al impedir la desaparición de las líneas aéreas más débiles. Para recuperarse en términos financieros, la industria de las líneas aéreas necesita adaptarse a los elevados costes del combustible y a la aparición de las compañías de bajo costo. Si bien el costo del combustible ha descendido respecto a sus niveles de finales de 2004, la incertidumbre geopolítica y las limitaciones estructurales hacen que previsiblemente sigan siendo altos según sus niveles históricos. El crecimiento del tráfico, los recargos en los billetes por el precio del combustible, las coberturas del precio del combustible, la mayor productividad y las reducciones de costos operativos en áreas, como la mano de obra, tan sólo están mitigando parcialmente las presiones en la rentabilidad. A escala mundial, el tráfico está gravitando hacia las líneas aéreas más competitivas. Las líneas áreas de bajo costo siguen aumentando su cuota de mercado, especialmente en las rutas de corta-media distancia, en las que se requieren aviones de tamaño medio eficientes en costos. Un factor importante de éxito para las líneas áreas de bajo coste es su dedicación a la función principal de transportar pasajeros, mientras que contratan externamente tareas auxiliares, como el mantenimiento. De cara al futuro, se prevé que continúe la recuperación del tráfico. La ICAO pronostica un crecimiento del 5,4% en 2005 y del 5,2% en 2006. Los pedidos de aviones nuevos aumentarán con el ascenso del tráfico y a medida que los aviones más antiguos, menos eficientes, se retiren antes de lo previsto. Los fabricantes de aviones tendrán que ser innovadores, tanto en desarrollo de productos como en el modo en que se organiza la producción para mantener la competitividad. Avance de las líneas aéreas de bajo costo. El modelo de negocio se extiende cada vez más, dentro de diez años, las líneas aéreas de bajo costo habrán aumentado más su cuota de mercado en la industria de las líneas aéreas. La fortaleza competitiva de su modelo de negocio obligará a las otras aerolíneas a realizar grandes cambios. Las líneas aéreas tradicionales pueden optar por adaptarse o sufrir las consecuencias. La fortaleza del modelo de negocio de las líneas aéreas de bajo coste radica en su modo de centrarse exclusivamente en transportar pasajeros, permitiendo reducir los gastos al mínimo. Su modo de hacerlo varía en cierto modo entre las distintas líneas, si bien existen algunas prácticas



que muchas comparten. Para las líneas aéreas tradicionales, es difícil igualar estos bajos costos porque están lastradas por flotas viejas de aviones comparativamente ineficientes, una mano de obra cara y rutas cuya explotación ha dejado de ser económica. Existen tres características distintivas que tienden a compartir los modelos de negocio de bajo coste: – Flotas construidas en torno a un solo tipo de avión, lo que conduce a costes más bajos de formación de pilotos y mantenimiento. – Rutas punto a punto de corto a medio recorrido y cabinas mayores, lo que minimiza el tiempo de estacionamiento en los viajes de ida y vuelta. – Eficiencia óptima en todas las operaciones, especialmente en el uso de aviones y mano de obra. Airbus calcula que, para 2014, las líneas aéreas de bajo costo representarán en torno a un 40% de todo el tráfico intereuropeo y estadounidense, en comparación con los porcentajes actuales del 15% y 22%, respectivamente. En Asia, el avance de las líneas áreas de bajo costo no ha hecho más que empezar, pero es igualmente rápido. En la actualidad, las dos mayores líneas aéreas del mundo en cuanto a capitalización bursátil son Southwest Airlines y Ryanair, ambas líneas aéreas de bajo coste. En resumen, las líneas aéreas de bajo coste son el segmento más dinámico y de crecimiento más rápido en el negocio de las líneas aéreas”10.

Aunque los pronósticos de mercado de Boeing y Airbus, por lo general, están de acuerdo sobre la dimensión global del mercado (véase el documento anual de Current Market Outlook de Boeing), Boeing tiene una visión algo diferente sobre el segmento aviones de alta capacidad y gran autonomía (HCLA). Cree que los nuevos aviones de tamaño medio pueden ofrecer servicios de larga distancia con una buena rentabilidad y que los pasajeros preferirán estos a los aviones más grandes para evitar los hubs (escalas) y volar “punto a punto”. Por otra parte, Airbus cree que esta fragmentación puede producirse, pero que las rutas entre las grandes ciudades seguirán transportando cargas crecientes de pasajeros, tanto en vuelos de conexión como de “origen y destino”.



En diciembre de 2004, el Global Market Forecast (GMF) de Airbus pronosticaba que a lo largo de los próximos 20 años los ingresos pasajero/kilómetro de las grandes líneas aéreas se triplicarían a una tasa media del 5,3% anual, mientras que el elemento tonelada de carga/kilómetro crecería a una tasa aún mayor, del 5,9% anual. Para acomodar este crecimiento y renovar sus flotas, las grandes compañías aéreas del mundo necesitarían casi 17.300 aviones nuevos de pasajeros y carga, con un valor aproximadamente de 1,9 billones de dólares (USD 2004). Este total incluiría nada menos que 1.648 aviones muy grandes, silenciosos y rentables como el A380 (1.250 aviones de pasajeros y 398 de carga). En conjunto, se prevé que en este período se producirá la recuperación del tráfico aéreo más fuerte desde 1980, lo que pone de relieve la resistencia de la industria de las líneas aéreas a los efectos de los recientes acontecimientos mundiales (los ataques terroristas en EU y otros países, los conflictos afgano e iraquí, la epidemia de la gripe asiática, y la incertidumbre sobre el suministro de petróleo del segundo semestre de 2004). En este sentido, los acontecimientos del 11 de septiembre no han alterado las hipótesis originales del plan de negocio del A380. Para el año 2023, el segmento HCLA debería proporcionar un 15% de la capacidad mundial de las líneas aéreas en cuanto a plazas y, hasta entonces, se prevé que las líneas aéreas de la región Asia Pacífico representarán un 62% de la demanda de aviones de pasajeros muy grandes. Los actuales clientes del A380 ya han anunciado planes de vuelo que darán lugar a 130 frecuencias semanales a China para el año 2010. Según el GMF de Airbus, un 75% de la flota de aviones de pasajeros muy grandes en 2023 se usará en vuelos desde tan sólo los 20 principales aeropuertos del mundo (12 de los cuales estarán situados en Asia Pacífico)”10.

IV.III.II Situación de la industria en Estados Unidos La industria de la aviación comercial en EU fue desregulada en 1978, el gobierno libero el control de tarifas, rutas, fusiones, adquisiciones y alianzas. Esta medida ayudo a completar la transformación de los viajes aéreos de lujo a un servicio al mercado masivo. Actualmente las aerolíneas obtienen la mayor parte de sus ingresos de las tarifas que pagan los pasajeros. Sin embargo, también generan ingresos llevando paquetería y carga, vendiendo bebidas alcohólicas y ofreciendo servicios y entretenimiento a los pasajeros. La estructura de la industria “La industria de las líneas aéreas es un oligopolio imperfecto. Pocas líneas aéreas dominantes de trayectos largos y mucho trafico de pasajeros, otras varias docenas de pequeñas líneas aéreas compitiendo por vuelos de trayectos cortos. El US Deparment of Transportation (DOT) clasifica las líneas aéreas en: principales ó muy importantes (major), nacionales y regionales de acuerdo a la base de sus ingresos. Aerolíneas principales. Son clasificadas como líneas aéreas principales, aquellas que tienen ingresos anuales arriba de $1 billón USD. La principales líneas aéreas típicamente operan aviones Jet con capacidades de 130 a 450 asientos y con recorridos promedio de 1000 millas. Los grandes aviones usados para vuelos internacionales pueden viajar 5000 millas antes de recargar combustible.

10EADS Ascendiendo 2004, páginas 34 a la 37.



De acuerdo al reporte Number 276 del Department of Transportation, Bureau of Transportation Statistics, Office of Airline Information. Publicado en enero de 2005, las aerolíneas clasificadas como principales son 17 y son: Alaska Airlines, American Airlines, American Eagle Airlines, American Trans Air, América West, Comair, Continental, ExpressJet Airlines d/b/a Continental Express, Delta Air Lines, Federal Express, Jet Blue, Northwest Airlines, Southwest Airlines, United Airlines, UPS, USAirways, World Airways. Aerolíneas Nacionales. Son aquellas aerolíneas con ingresos entre $100 millones y $1 billón de USD. Algunas de estas líneas limitan sus servicios a mercados regionales, mientras otras ofrecen servicios internacionales. Los aviones que usan son de 100 a 150 asientos, son usualmente más pequeños que los que usan las líneas aéreas principales. Pueden operar más vuelos con trayectos cortos que los que hacen las líneas principales y típicamente se especializan en dar el servicio de punto a punto. Aerolíneas Regionales. Son aquellas con ingresos inferiores a $100 millones de USD. Comprende dos tipos distintos de líneas aéreas que son: de trayectos cortos/commuter (viajeros que diariamente se trasladan de su lugar de residencia al trabajo) y start-ups. líneas aéreas commuter sirven principalmente a mercados de baja densidad con trayectos cortos y de alcance regional. Las distancia promedio que recorren son 245 millas y frecuentemente ofrecen el servicio de punto a punto para vuelos mayores a 400 millas. La mayor parte de este tipo de líneas son socios de las líneas aéreas principales compartiendo sus espacios en los aeropuertos concentradores (hubs) y sus sistemas de computación para reservaciones. Frecuentemente usan aviones turbopropulsores con capacidades de 20 a 40 asientos (aunque recientemente empezaron a usar jets de más de 100 asientos). Líneas aéreas Star-up. Este tipo de líneas son frecuentemente clasificadas como regionales basada en sus ingresos. Sus vuelos tienen recorridos promedio de 40 a 600 millas, normalmente dan servicio a una sola región, aunque su ultima meta es ofrecer una cobertura más amplia, pocas líneas de este tipo permanecen por largo tiempo, rápidamente crecen y se clasifican como nacionales, tal como lo hizo AirTran Airways y JetBlue Airways Corp. Frecuentemente este tipo de líneas espacios en las horas pico de los viajeros de negocios en los principales aeropuertos concentradores; lo que significa una desventaja, aún cuando consigan el espacio, las líneas aéreas principales frecuentemente igualan su tarifas con descuento. Consecuentemente este tipo de aerolíneas han escogido atender nichos de mercado que las grandes aerolíneas no atienden. Líneas aéreas Charter. Es otro tipo de servicio de operar de las líneas aéreas. Consiste en transportar pasajeros a solicitud, es un servicio irregular tal como un taxi. Este tipo de viajes es popular con operadores de viajes de turismo y equipos de deportes profesionales. Las líneas aéreas principales algunas veces confirman espacios charter en otras aerolíneas cuando tienen un déficit en su capacidad de asientos. La mayoría de las aerolíneas proporcionan algunos servicios de charter, pero hay pocas especializadas en este segmento. Aquellas que lo hagan pueden ser clasificadas como líneas aéreas principales, nacionales o regionales. Competencia de Continental Airlines en Estados Unidos Las líneas aéreas enfrentan una variedad de competidores, en algunos mercados las líneas principales enfrentan competencia de otras líneas principales y también de nacionales y regionales. Todas las líneas aéreas compiten con otros modos de transportación , tal como automóviles, trenes y autobuses. El automóvil es el principal competidor de la industria de las aerolíneas comerciales. De acuerdo



con The Travel Industry Association (TIA); en 2003 el 78% de todos los viajes (turismo y negocio) fueron realizados en automóviles, camionetas y vehículos recreacionales; aviones 16%, autobuses, trenes y otros 6%. Para viajes cortos los vuelos en avión no son prácticos ni económicos. La TIA reporta que aproximadamente 70% de los viajes en auto son de menos de 600 millas, comparado con solo el 11% de los viajes en avión. Sin embargo, para largos trayectos, los viajeros prefieren volar que manejar. El 75% de los viajes en las líneas aéreas exceden las 1000 millas, comparada con solo el 13% de los viajes en automóvil. Las líneas aéreas también enfrentan la competencia de los trenes rápidos cuyas tarifas han sido parcialmente subsidiadas por el Gobierno de los Estados Unidos. Las líneas aéreas compiten entre si por precio y servicio. Para los viajeros de negocios la frecuencia y la confiabilidad de los vuelos son factores críticos; también influyen los programas de viajero frecuente, la comida y otros servicios. El US DOT a través de su oficina de asuntos del consumidor (Office of Consumer Affairs) mensualmente publica reportes de: salidas y llegadas a tiempo de las líneas aéreas principales, manejo de equipaje, pasajeros que no pudieron volar con responsabilidad para las aerolíneas, estadística de reclamaciones; todos ellos que pueden influenciar la selección de la línea aérea por viajeros de negocios”11. Composición de la competencia. De acuerdo con el Bureau of Transportation Statistics (BTS), en diciembre de 2004 se tenían 67 líneas aéreas comerciales que proveían servicios programados y no programados en los Estados Unidos. De este total 43 eran líneas aéreas de pasajeros y 24 eran operadores de carga. Además había 79 operadores regionales usando aviones de 90 asientos o menos. Basado en los ingresos de las líneas aéreas, la más grande línea aérea en 2004 fue American Airlines, una unidad de AMR Corp., la cual es también la mas grande del mundo. American reporto ingresos por $18.6 Billones USD en 2004 (incluyendo la línea American Eagle). United Airlines una unidad de UAL Corp., ocupo el segundo lugar con ingresos de $16.4 billones USD. Delta Airlines Inc. Ocupo el tercer sitio con $15 billones USD. Después de los atentados del 11/09/2001, el número de pasajeros abordados en vuelos internacionales disminuyeron en 6.3%, posteriormente en 2002 cayeron 0.2%, en 2003 volvieron a disminuir un 1.8%; en 2004 rompieron la tendencia hacia la baja que tenia la industria incrementándose el 13.9%. Es importante mencionar en el análisis de la competencia, dadas las dificultades económicas con que han venido trabajando las aerolíneas comerciales, están luchando por sobrevivir y algunas iniciaron el proceso de bancarrota (chapter 11):

• United Airlines diciembre 2002. • US Airways septiembre 2004 • América West octubre 2004 • Delta Airlines en 2004 tuvo perdidas netas por $5.2 billones USD (la mayor en la

historia de la aviación) posible bancarrota en 2005 . • American Airlines con perdidas netas de $761 millones USD, posible bancarrota en

2005. • Nortwest con problemas económicos posible bancarrota en 2005.

El gobierno de los Estados Unidos ha estado ayudando a las aerolíneas a partir de los ataques terroristas de 2001, con prestamos garantizados, que los ayude a sobrevivir por más tiempo, en 2003 se otorgaron otros prestamos según se muestra en la tabla II.

11Standard & Poor´s, páginas 21y 22, Mayo 19, 2005



Algunos analistas consideran que si las líneas comerciales no cambian su modelo de negocio, solamente están prolongando su agonía, por lo que debería dejar que cerraran sus operaciones alguna(s) lo que ayudaría a las que quedaran en el mercado. Los problemas mas relevantes a enfrentar por las compañías aéreas son:

• Competencia de las líneas aéreas de tarifas bajas • Fuerte competencia entre las líneas aéreas principales (competencia en estructura de

precios) • Alianzas entre las grandes líneas aéreas • Costo laboral muy alto • Costo de combustibles a la alza • Uso de la tecnología para bajar costos (e-tickets, al abordar check in process, etc.). • Modernización de sus flotas (más eficientes).

Para poder ubicar la posición que tiene Continental Airlines en Estados Unidos, mencionare una serie de datos mostrados en las tablas siguientes: Mercado en EU. Tiene el 9% y sus principales Hub´s siguen siendo Houston, Newark y Cleveland Tabla III (anexos). Capitalización de mercado $736.124 Millones de USD, ocupa la posición 15, tabla IV (anexos). Indicadores de Servicio al cliente:

• Llegadas a tiempo de Julio 2004 a Julio 2005. Ocupa el 5º lugar con 79%, el promedio de las aerolíneas principales es 77.7%, se nota un deterioro en el indicador ya que este año su rango se ha movido de 7 a 11%. Tabla V (anexos).

• Vuelos cancelados por la empresa. Esta en 5º. Lugar con un 0.6% , el promedio de las principales es de 2.2%, ocupan mejor posición Hawaiian con 0%, Frontiier 0.3%, Jetblue 0.4% y Southwest con o.4%. Tabla VI (anexos).

• Reportes por manejo de equipaje. Se obtiene un medida del número de reclamaciones por cada mil pasajeros, de las 20 principales aerolíneas ocupa el 8º. lugar, con índice de 5.47. comparado con 2004 se nota un deterioro en el servicio ya que tenía 3.79. Tabla VII (anexos).

• Pasajeros a los que no se les permitió abordar. Se obtiene una medida del número de pasajeros que no se les permitió abordar por cada 10,000; de enero a junio, las18 aerolíneas principales tienen un promedio de 0.98 y Continental ocupa el 17º. lugar, con 2.19. Se nota un deterioro en este índice ya que en 2004 tenia 1.60. Tabla VIII (anexos).

• Reclamaciones de consumidores. Se obtiene un índice de reclamaciones por cada 100,000 pasajeros; las 20 aerolíneas principales tienen un promedio de 0.95 y Continental ocupa el 7º. Lugar con 0.71. En este índice tiene una mejora ya que en 2004 tenia 0.93. Tabla IX (anexos).

Indicadores de Operación del 2000 al cierre de 2004 Tabla X (anexos): • Millas por asiento disponible (ASM), en millones. Disminuyo el 0.47%, al pasar de 86,099

a 85,686. De 2003 a 2004 tuvo un crecimiento de 11.59%, el promedio de las 10 principales aerolíneas fue de 10.1% (Tabla XI, anexos), tuvo un crecimiento mayor de asientos disponibles.

• Millas por pasajeros productivos (RPM) en millones. Se incrementaron 2.45%, al pasar de 64161 a 65734. De 2003 a 2004 tuvo un crecimiento de 11.09%, el promedio de las 10 principales aerolíneas fue de 13.4% (Tabla XI, anexos), tuvo un ocupación menor.

• Factor de carga por pasajero. Mejoro de 74.5% a 76.7%. En 2004, el promedio de las 10 principales aerolíneas fue de 76.2% (Tabla XI, anexos), esta por arriba de la media.

• Pasajeros productivos. Comparando 2004 contra 2003 se incremento 10.6%, ver tabla XII (anexos).



Para entender mejor la situación actual de la empresa, a continuación enunciare algunos logros y problemas al cierre de 2004. Esta información esta basada en documentos publicados en el portal de Continental Airlines (www.continental.com) al cierre de 2004. Del reporte anual 2004 Continuaron trabajando con el Go Forward Plan y destacan lo siguiente:

• Fly to win. Aumentaron significativamente el servicio internacional agregando nuevas rutas e incrementando la frecuencia. Se declaran como la sexta aerolínea más grande del mundo medida por RPM. Junto con Express Jet ( a la cual le compran la capacidad total de sus asientos) y Continental Micronesia (MCI, subsidiaria de Continental), operan más de 2500 salidas diarias a lo largo de América, Europa y Asia. Al cierre de diciembre de 2004 volaron a 130 destinos domésticos, 113 destinos internacionales, además de las conexiones que brindan por las alianzas que tienen con otras aerolíneas. Directamente sirven a 18 ciudades Europeas, 7 ciudades sudamericanas, 39 ciudades de México y Centroamérica (la aerolínea de EU que mas ciudades atiende en esta zona), Tel Aviv, Hong Kong y Tokio. Además a través de MCI desde su Hub en Guam proporciona servicio al oeste del pacifico, atendiendo más ciudades de Japón que cualquier otra aerolínea de EU. Ingresaron al Sky Team como miembro completo, dando a sus clientes acceso a 658 destinos globales en 137 países. Redujeron los costos de distribución enfocandose a las confirmaciones directas. Continuaron diferenciando el valor del producto con el programa de acceso Elite. Instalaron exitosamente lectores en kioskos en 210 puntos (self-service). Implementaron e-ticketing con Aeromexico, Air France, ATA, Brithis Airways, Emirates, Finnair y Hawaiin Airlines, Mexicana, Midwest Airlines y Qantas.

• Fund the Future. lograron ahorrar más de $900 millones USD, e iniciaron otro plan de ahorro adicional de $200 millones USD. Finalizaron el año con aproximadamente 1.7 billones de efectivo e inversiones de corto plazo. Mantuvieron un RASM premium en la industria. Mejoraron la eficiencia en el combustible de la flota, renovando parte de la flota, su promedio de antigüedad es de 7.7 años (ver Tabla XIII y XIV anexos), recibiendo 11 Boeings 737-800, 5 Boing 737-300 y retiraron los últimos MD-80 en enero de 2005, además de otros contratos con Boeing. Completaron la etapa final de la nueva terminal E en el aeropuerto internacional de Houston.

• Make a reliability a reality. Lograron 108 días con cero vuelos cancelados. Lograron en promedio 78.9% de vuelos a tiempo (finalizaron como No. 1 agosto, octubre y diciembre). Disminuyeron el número de reclamaciones de clientes.

• Working together. Lograron varios reconocimientos en el año. Pagaron más de 15 millones en bonos por salir a tiempo.

Para complementar esta información e identificar los problemas que la administración esta planteando se consulto el documento 10K 2004, del cual destaco lo siguiente: Operaciones domesticas. A diciembre 2004, Continental operaba del promedio de salidas diarias de los aeropuertos de: Newark 68%, Houston 85% y Bush 65%. En todos los casos incluyendo los vuelos regionales de Expressjet. Los tres aeropuertos están localizados en grandes centros de negocios y de población, que contribuyen a generar un alto volumen de trafico. Operaciones Internacionales. Aproximadamente 42% de las operaciones principales, incluyendo CMI, son de trafico internacional. Están próximos a iniciar servicio de Newark a Beijíng (China). Alianzas. Se continuaron con acuerdos con otras aerolíneas relacionados con: códigos



compartidos o de cooperación en mercadeo. Se tiene una alianza de largo plazo con Norwest hasta 2025. Continental coloco su código en 202 destinos servidos por Norwest y Norwest coloco su código en 186 destinos que sirve Continental. Con Delta Airlines, Continental coloco su código en 50 destinos servidos por Delta y Delta coloco su código en 86 destinos servidos por Continental. Se llego a un acuerdo de mercadeo con KLM Royal Dutch Airlines que se extiende hasta 2010, que incluye código compartido, programa de viajero frecuente, acceso a salas en los aeropuertos. En septiembre de 2004, se unieron a Sky Team (alianza global). Los miembros del Sky Team sirven a 341 millones de pasajeros con 14,320 salidas diarias y 658 destinos globales en más de 130 países. En 2005 esperan iniciar acuerdos con las aerolíneas que forman el Sky Team para incrementar sus códigos compartidos, programas de viajero frecuente, compartir salas en aeropuertos, todo esto que les permita aumentar sus ingresos y disminuir costos en el largo plazo. También se tienen acuerdos de código compartido con Air Europa of Spain, Emirates (principal aerolínea de los Emiratos Arabes), TAP Air Portugal, EVA Airways Corporation (aerolínea con base en Taiwan), Brithis European, Virgen Atlantic Airways, Maersk Air of Denmark, Copa Airlines or Panama y un operador de trenes francés SNCF. Continental posee el 49% del capital de Copa Airlines. Copa recientemente adquirió una mayoría en Aerorepublica (segunda aerolínea de Colombia), la adquisición fue hecha sin que Continental invirtiera ningún dólar. Operaciones regionales. Con ExpressJet complementa sus operaciones alimentando los hubs. Cuenta con nueva generación de jets regionales (ver Tabla XIII anexos) con una vida promedio de 6 años. Sirve a 112 destinos en los EU, 26 ciudades en México, 6 ciudades en Canada y 2 destinos en el Caribe. Desde enero de 2001, Continental compro todos los asientos disponibles de ExpressJet, por un precio negociado. Bajo este acuerdo (de ser la única aerolínea que puede atender), Continental tiene los derechos hasta el 31 de diciembre de 2010, pero puede terminarlo el 31 de diciembre de 2006 (dando aviso con 12 meses de anticipación). Como pago por la operación de ExpressJet, de acuerdo a una formula, se les deja un margen aproximado de 10% que les permite cubrir costos y gastos que son generalmente controlables por ExpressJet. Continental asume el riesgo de los ingresos, tarifas, trafico de pasajeros, combustibles y todos los costos relacionados con distribución e ingreso. Hasta marzo de 2005, Continental poseía el 19.7% de ExpressJet. Marketing. Como otras aerolíneas, Continental vende sus la mayoría de sus boletos a través de agentes de viajes. están impulsando el uso de internet para proporcionar servicio a sus clientes y reducir sus costos de distribución. Tienen acuerdos de mercadeo con compañías de servicios de viajes tales como: Orbitz, Hotwire, Travelvelocity y Expedia. Por medio de su portal vendieron $1.5 billones USD en 2004. Seguirían impulsando su producto e-ticket para bajar sus costos de distribución, en 2004 grabaron 86% de sus ventas con e-ticket. Programa de viajero frecuente. Estos premios contabilizan un estimado de 5.6% del total del RPM. Empleados. Al 31 de diciembre de 2004 se tenían aproximadamente 38,255 empleados de tiempo completo, compuestos por: 16,755 agentes de servicio al cliente, agentes de reservaciones y otros personal de aeropuertos; 7,900 sobrecargos; 5,800 personal de oficina y gerentes; 4,125 pilotos; 3,575 mecánicos y 100 despachadores. Aproximadamente 43% de los empleados son sindicalizados y están representados por 8 sindicatos, de los cuales los de mayor peso son los de: sobrecargos, pilotos y mecánicos. (ver tabla XIV anexos). Acuerdos tentativos con los grupos de trabajo. En Noviembre 18, 2004, Continental anuncio que necesitaba una reducción anual en sus costos, de sueldos y prestaciones, de $500 millones USD. Las negociaciones se iniciaron con todos los sindicatos, excepto con el personal que trabaja en otros países, ya que deben ajustarse de acuerdo a las leyes que rigen. Los acuerdos que se quieren lograr es por un termino de 45 meses, por lo que terminarían el 31 de diciembre de 2008. . Existe el riesgo de que se incrementen los casos de retiros anticipados, preocupados por la situación financiera de la empresa y debido a que pueden optar por retirar toda la suma acumulada



de su plan de pensiones, esto afectaría negativamente la operación y la liquidez de la empresa. En febrero de 2001, se anuncio una reducción de sueldos prestaciones y bonos de los equipos directivos y ejecutivos. Si no logran los acuerdos que les permitan tener la reducción de los $500 millones USD, Continental no tendrá la liquidez adecuada para atender sus compromisos actuales y se vería obligado a tomar medidas de sobrevivencia tales como: reducir sus compromisos financieros futuros y reducción de pagos y prestaciones totalizando $800 millones de USD en 2005. Además se tendría que cancelar los pedidos de aviones y arrendamientos. Se reduciría la flota, poniendo a la venta o arrendamiento 24 aviones 737-500, esto afectaría la frecuencia de vuelos y espacios en ciertos mercados y además al personal asociado con ellos (pilotos, sobrecargos, mecánicos y otros). Legislación y acceso a los aeropuertos. Continental se ha ajustado a toda la normatividad vigente y incluido todas las disposiciones de seguridad, mismas que han tenido costos adicionales, además de que muchos aeropuertos han incrementado sus tarifas (adaptaciones, instalaciones, seguros, etc.) y cargos a las aerolíneas por el mismo hecho. Continental estima tener un incremento en sus costos por seguridad de $160 millones USD, basados en los datos de 2004. Perdidas. En 2004 se tuvieron perdidas por 409 millones USD, se esperan perdidas similares en 2005 si no se obtienen las reducciones propuestas. Las perdidas son principalmente atribuibles a la disminución de los ingresos por pasajeros desde 11/09/2001, y a los altos precios del combustible. El RSM disminuyo 10.8%, en la aerolínea principal, comparado los datos de diciembre 2000 contra diciembre 2004. No se ven posibilidades de incrementar las tarifas debido a la gran competencia que existe, por lo menos en el mercado domestico, se han tenido que igualar tarifas en la mayoría de las rutas domesticas para poder competir. El alto apalancamiento de Continental puede afectar la posibilidad de cumplir satisfactoriamente con las necesidades de financiamiento y cumplimiento de las obligaciones adquiridas. Se tiene una deuda muy alta comparada con el capital: Al 31 de diciembre de 2004 se tienen $5.8 billones USD de deuda de largo plazo y obligaciones de arrendamiento, $155 millones USD de capital de accionistas y 1.7 billones USD en activo circulante (cash). Para mantener una liquidez adecuada en 2004, debido al alto precio del combustible y a la debilidad del mercado, Continental no hizo las contribuciones al capital del fondo de pensiones de los empleados, basado en la legislación tendrá que hacer aportaciones de $1.5 billones USD en los próximos 5 años. Las compañías calificadoras Moody´s y Standard & Poor´s les redujeron evaluación de crédito, lo que tendrá como consecuencia elevar los intereses de nuevos prestamos y reducir la posibilidad de financiamiento en el futuro. Costo laboral. No es competitivo y amenaza la liquidez en el futuro, en el 2004 represento el 27.8% del costo total de operación. Aun cuando se logre la reducción de los $500 millones USD, el CASM continuará siendo uno de los más altos comparados con nuestros competidores. Combustibles. Al cierre de 2004 representaron 15.7% de nuestros gastos de operación. Basado en los galones de combustible que esperamos consumir en 2005, por cada dólar que incremente el precio del barril de petróleo crudo, nuestros gastos anuales se incrementaran aproximadamente $40 millones USD. Los precios del combustible y el suministro están influenciados por circunstancias políticas y económicas. Los incrementos de combustible pueden provocar una reducción de los vuelos programados o del servicio o ambos. Al cierre de 2004 no tenemos ninguna cobertura que nos proteja de las alzas en el precio de combustible. La industria de la aerolíneas es altamente competitiva y susceptible a descuentos en los precios. En esta industria en los EU, se ha incrementado la competencia de precisos, especialmente en el mercado domestico. Las aerolíneas usan los descuentos para incrementar el trafico durante periodos de baja demanda, con el propósito de generar flujo de caja e incrementar su participación



en el mercado. Algunos de nuestros competidores tienen significativamente mayores recursos financieros y una estructura de costos más baja o ambas, con respecto a Continental. En años recientes, el mercado de aerolíneas de bajo costo se incrementado considerablemente y esperamos que continúe incrementándose; lo cual esta cambiando dramáticamente la industria de las aerolíneas. Flota de aviones. La flota de aviones es de 594 aviones (Tabla XV anexos), sin embargo tienen aviones disponibles que retiraron de la operación y que están generando costos. Todas las instalaciones de los aeropuertos son arrendadas sobre una base de renta, los contratos expiran entre 2013 y 2030. En el 2002 se eliminaron las comisiones base que se les daba a las agencias de viajes, por lo que están atendiendo varias, junto con otras aerolíneas. Continental considera que van a ganar los casos, sin embargo reconocen que en caso de que los pierdan tendrán una afectación económica. Regulaciones de medio ambiente. Existen algunos problemas que los involucran en problemas con las leyes del medio ambiente, sin embargo los posibles riesgos los tienen cubiertos con seguros. Información de las acciones comunes. No hemos pagado dividendos en nuestras acciones comunes y actualmente no tenemos de hacerlo. Los precios de la acción en el último cuarto de 2004 fluctúo entre $7.63 y $14.01 ver tabla XVI (anexos). IV.III.III Diagnostico de la situación de Continental De las tablas anteriores y basándome en la metodología propuesta, usando los 2 métodos. Tomando los datos de la Tabla XVII, comparando los datos del 2000 (antes de los ataques 11/09/2001) vs 2004 y donde se tengan vs el promedio de las principales aerolíneas; consolidando los datos de Continental (las principales aerolíneas y la regional) puedo concluir lo siguiente: Número de pasajeros transportados. Se incremento el 1.61% y de 2003 a 2004 el 8.49%. RASM disminuyo el 7.66% y 2003 contra 2004 el 0.95%. Factor de carga. Se incremento el 4.5% y comparando 2004 contra 2003 se incremento el 2.8%. El rango de las aerolíneas principales esta entre 70.8% (Air Train) y a 83.2% (Jet blue) al cierre de 2004. Separando las operaciones de las aerolíneas principales de Continental de la regional tenemos: Aerolíneas principales. Número de pasajeros productivos. Disminuyo el 10.5% y 2004 vs 2003 se incremento el 5.24%. RPM. Se incremento el 2.45% y 2004 vs 2003 se incremento el 11.10%. ASM. Disminuyo el 1.65% y 2004 vs 2003 aumento el 8.02%. Factor de carga. Se incremento el 4.16% y 2004 vs 2003 se incremento el 2.38%. RASM. Disminuyo el 10.81% y 2004 vs 2003 se incremento el 0.34%. RASM total incluyendo carga. Disminuyo el 7% y 2004 vs 2003 se incremento el 0.2%. Promedio Yield por RPM. Disminuyo 14.38% y 2004 vs 2003 disminuyo 1.98%. CASM. Se incremento el 1.02% y 2004 vs 2003 se incremento el 3.25%. Promedio del precio de combustible por galón. Se incremento el 34.41% y 2004 vs 2003 se incremento el 30.20%. El consumo de combustible (galones) disminuyo el 13.04% y 2004 vs 2003 se incremento el 6.04%. Promedio de tarifas por pasajero productivo. Disminuyo el 2.06% y 2004 vs 2003 se incremento el 2.93%. Flota de aviones. Disminuyo el 5.92% y 2004 vs 2003 se incremento 1.69%. Recorrido promedio de vuelos largos (millas). Se incrementaron 14.32% y 2004 vs 2003 se incremento el 4.33%.



Aerolínea regional. Número de pasajeros productivos. Se incremento el 76.05% y 2004 vs 2005 20.04%. RPM. Se incremento el 151.5% y 2004 vs 2003 se incremento el 28.56%. ASM. Se incremento el 119.8% y 2004 vs 2003 aumento el 23.56%. Factor de carga. Se incremento el 14.63% y 2004 vs 2003 se incremento el 4.08%. RASM. Disminuyo el 14.40% y 2004 vs 2003 disminuyo el 1.43%. Flota de aviones. Aumento el 47.6% y 2004 vs 2003 se incremento 9.37%. Como conclusión de estos indicadores operativos podemos decir: El número de pasajeros ha disminuido en las aerolíneas principales con un crecimiento fuerte en la regional. En la aerolínea regional se incremento fuertemente el número de aviones y por tanto ASM compensado por el RPM y el incremento en el factor de carga; sin embargo el RASM se deteriora, lo que afecto sus ingresos. En la aerolínea principal disminuyo el RASM lo que afecta sus ingresos y a pesar de los esfuerzos de disminución de costos el CASM se incremento el 1.02%, siendo mayor por 1 centavo que el RASM, lo que produce perdida. Las tarifas disminuyeron (por la competencia) lo que esta afectando sus ingresos. El costo de combustible ha tenido un fuerte incremento que impacta fuertemente en los resultados. Costo laboral. En 2004 representa el 28.41%, el promedio de la industria es 32.4%. La administración planteo una reducción de $500 millones en este rubro, para 2005. Si logra esta reducción su costo laboral disminuirá aproximadamente a 23% (considerando los mismos ingresos). Costo de Combustible. En 2004 represento el 16.03%, el rango de la aerolíneas principales esta dentro de 15% a 28%. Su gasto se encuentra dentro de las más bajas. Costo de Mantenimiento. Represento el 4.18% en 2004, el promedio de las aerolíneas principales es 5% y su rango va de 3.6% a 9%. Se encuentra en la parte baja, puede mejorar ligeramente. Valuación de capital. El capital de los accionistas ha tenido un deterioro al pasar de 1117 en diciembre de 2001 a 155 en diciembre de 2004 Tabla XVII (anexos). El precio por acción a tenido una recuperación del nivel que tenía en el primer cuarto de 2003 entre 4.16 a 9.39 USD al nivel en que cerro el último cuarto de 2004 de 7.63 a 14.01 USD, tabla XVI (anexos). Al 14 de Septiembre se tiene un precio de 12.60 por acción y la tendencia que ha tenido los últimos 12 meses es la siguiente:



Usando la metodología del análisis de los estados financieros disponibles se concluye los siguiente: Estado de resultados. Los ingresos se deterioraron con 0.04% comparando 2004 vs 2000 y se incrementaron 9.97% comparando 2004 vs 2003. Los gastos de operación se incrementaron 9.8% comparando 2004 vs 2000 y se incrementaron 15.02% comparando 2004 vs 2003. La utilidad (perdida) de operación represento una pérdida de 330 millones USD en 2002 y de 238 millones USD en 2004; estas pérdidas son provocadas por gastos de operación muy altos, Tabla XVIII (anexos). Comparando más al detalle los datos del estado de resultados comparativo 2002, 2003 y 2004, concluimos lo siguiente, Tabla XIX (anexos): Se ha venido reduciendo los costos de sueldos y prestaciones (costo laboral) de 34.77% en 2002 a 28.48% en 2004. El costo de combustible se incremento de 12.74% en 2002 a 16.03% en 2004. La compra de los asientos disponibles de ExpressJet representaban 1.70% en 2003 y en 2004 al comprar toda la capacidad representa 13.65%, esto equivale a un incremento de $1198 millones USD y los ingresos solo se incrementaron 898 millones USD, por lo que claramente se nota que no compensa los gastos. Claramente se nota una disminución en los costos de mantenimiento de 5.59% en 2002 a 4.18% en 2004 ($62 millones USD). Depreciaciones y amortizaciones disminuyo de 5.29% en 2002 a 4.19% en 2004. En general se nota una disminución en el resto de los costos, sin embargo no fue suficiente para operar con utilidades, se tuvo una perdida de operación de ($238) millones USD. El pago de intereses disminuyo de 4.37% a 3.93% de 2002 a 2004. Los ingresos de filiales se incrementaron de 0.09% a 1.19% de 2002 a 2004. Por lo que la pérdida neta considerando un beneficio que se tuvo por $40 millones de impuestos fue de ($409) millones USD. Lo primero que debemos conseguir es tener números negros en la utilidad de operación, debido a que no lo esta consiguiendo se requiere otra estructura de costos, reducirlos con los mismos ingresos o incrementar los ingresos con la misma estructura o ambos. La perdida neta se agrava debido a los intereses que se están pagando por deuda adquirida. En las Tablas XX, XXI, XXII y XXIII (anexos) podemos ver los estados financieros básicos: Estado de resultados, balance y flujo de efectivo; que nos servirán sacar las razones financieras propuestas del año 2004. Razones de liquidez. Razón circulante = activo circulante/pasivo circulante 2824 / 3259 = 0.86 Mientras mayor sea la razón mayor será la capacidad de la empresa de pagar sus deudas. Razón de la prueba del ácido = activo circulante – inventario/pasivo circulante 2610 / 3259 = 0.80 Es una guía mas precisa para la liquidez Período promedio de cobranza = cuentas por cobrar X días en el año/ventas anuales a crédito Se tienen $472 millones de cuentas por cobrar pero no se dispone del dato de ventas anuales a crédito. Razón de rotación de las cuentas por cobrar = ventas anuales a crédito/ cuentas por cobrar Mismo caso anterior. Período promedio de pago = cuentas por pagar X365 /compras anuales Las cuentas por pagar son de $766 millones, pero no se tiene el dato de las compras anuales.



Razón de rotación de inventarios = Costo de ventas/inventario promedio Tomare para este calculo el costo de mantenimiento que es donde se refleja el inventario de refacciones. 414 / 214 = 1.93 Esta rotando el inventario 1.93 veces en el año. Razones de deuda. Razón deuda a capital = deuda total/ capital social 10356 / 155 = 66.81 Tiene una deuda muy grande para el capital total de los accionistas. Esto a pesar de que se agregaron $1,408 millones USD al capital, pero que se diluyeron con las perdidas acumuladas. Razón de capitalización de largo plazo = deuda de largo plazo/ total de capitalización 7097 / 7252 = 0.978 Nos indica que los aportes de capital (largo plazo) de los acreedores es de 97.8% contra 2.2% de los accionistas. Flujo de efectivo a deuda y capitalización A menudo el flujo de efectivo de la compañía se define como el efectivo generado por las operaciones de la empresa. A esto se le conoce como utilidades antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (EBITDA). Razón flujo de efectivo a pasivos totales = EBITDA/ pasivos totales 177 /10356 = 0.017 El índice es muy bajo, por lo que indica poca solvencia para cubrir deuda. Razón flujo de efectivo a deuda a largo plazo = EBITDA / deuda a largo plazo 177 / 7097 = 0.025 Ratifica el comentario anterior, detona un deterioro en su salud financiera. Otra razón = total de prestamos recibidos + capital / EBITDA 670 + 7097 / 177 = 43.88 De acuerdo al autor cuando la razón excede de 8, se ha descubierto la posibilidad muy significativa de incumplimiento en el pago de la deuda. Razones de cobertura. Las razones de cobertura están diseñadas para relacionar los cargos financieros de una compañía con su capacidad para darles servicio. Cobertura de flujos de efectivo de intereses = EBITDA / pagos anuales por intereses 177 / 389 = 0.455 Los prestamistas desean una razón de cobertura por arriba de 1.0 Razones de rentabilidad. Hay dos tipos de razones las que muestran la rentabilidad en relación a las ventas y las que muestran la rentabilidad en relación con la inversión. Juntas estas razones indican la eficiencia de la operación de la compañía. Rentabilidad en relación con las ventas: Margen de utilidad bruta = Ventas – costo de ventas / ventas Para este ejercicio, por ser una empresa que vende servicio, considerare como costo de ventas los



costos que considero variables: combustible, comisiones, servicio de pasajeros. 9899 - 2445 / 9899 = 75.30% Puede interpretarse como la ganancia de la compañía en relación con las ventas. Margen de utilidad neta = utilidad neta después de impuestos / ventas (409) / 9899 = - 4.13% Nos muestra la eficiencia relativa de la empresa. En este caso no es eficiente. Rentabilidad en relación con las inversiones Razón de rendimiento de capital ROE = utilidad neta después de impuesto – dividendos de acciones preferentes / capital social (409) – 0/ 155 = -163.8% Rendimiento de los activos ROA = utilidad neta después de impuesto / activos totales (409) / 10511 = -3.89% Tasa de rendimiento de las utilidades netas de operación = utilidades antes de intereses e impuestos / activos totales (238) / 10511 = -2.26% Razón de rotación de activos = ventas / activos totales 9899 / 10511 = 0.942%

Capacidad de obtener utilidades = ventas / activos totales X utilidades netas después de impuesto / ventas 0.942 X (0.0413) = -3.89% Nos muestra una ineficiencia en las operaciones, por ser negativo. No tiene capacidad para generar utilidades.

Razones de valor de mercado. Hay varias razones que relacionan el valor de mercado de las acciones de una compañía con la rentabilidad, los dividendos y el capital en libros. Razón precio / utilidades = precio de la acción / utilidades por acción 12.60 / (6.25) = -2.02 Mientras más elevado sea esta razón mayor será el valor de las acciones que se atribuyen a utilidades futuras en oposición a utilidades actuales. Rendimiento de dividendos = dividendos por acción / precio por acción Los dividendos han sido de 0 Valor de mercado o valor en libros = precio de la acción / valor en libros por acción 12.60 / 2.34 = 5.38 Valora la opción de crecimiento de una compañía frente a sus activos físicos. Mientras mayor sea el crecimiento esperado y el valor que se le concede al mismo, mayor será esta relación.


iv. análisis de la situación objeto de estudio

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