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Universidad Nacional Autónoma de México
Facultad de Contaduría y Administración
Introducción al
Balanced Scorecard
(Cuadro de Mando Integral)
Mtra. Cora Yolanda Narcia Constandse
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INDICE
Páginas
Introducción 2
Unidad 1
Bases de los indicadores de gestión y tableros de control
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Conceptos generales 5
Su aplicación en la organización 11
El cuadro de los indicadores de gestión y tableros de control 12
Ejercicio Breve 14
Unidad 2
2.1. Planteamiento estratégico
19
2.2. Planeación estratégica 20
2.3. Análisis de la empresa, mercados y supra-sistemas 21
2.4. Análisis FORD 25
2.5. Análisis FORD ponderado 29
Unidad 3
3.1. Definición de objetivos
36
3.2. Definición de indicadores 37
3.3. Establecer fechas e hitos 38
3.4. Seleccionar competencias 39
3.5. Revisión y asesoría del desempeño 42
Unidad 4
4.1. Evaluación de resultados
43
4.2. ¿Cómo interpretar los resultados? 44
Bibliografía 48
“Usted no puede administrar lo que no puede medir…
Y lo que se mide se hace”
William Hewlett.
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Introducción
Cualquier organización para poder sobrevivir hoy en día,
no puede centrarse exclusivamente en generar beneficios a
corto plazo, sino que deben desarrollar las capacidades
necesarias para progresar en el futuro, aunque esto le
suponga una merma de sus beneficios actuales (mayores
gastos).
De ahí, que los últimos años se esté utilizando con gran
insistencia por las organizaciones, una nueva herramienta
que puede revolucionar el control de la gestión.
Se trata del denominado CUADRO DE MANDO
INTEGRAL (del inglés, Balanced Scorecard), en adelante
CMI.
El concepto de cuadro de mando como instrumento de
información y control no es nuevo, ya que su uso está
bastante extendido en muchas organizaciones.
Pero éstos, están basados fundamentalmente en
indicadores financieros, no existiendo relaciones entre ellos y
además adolecen de un enfoque integrador.
El CMI surge así, en un principio, como sistema de
medición mejorado, pero que con el tiempo ha evolucionado
hasta convertirse en el pilar básico de cualquier sistema de
gestión estratégico de una organización, siendo una
herramienta excelente para comunicar a toda la organización
la visión de la misma, pero conocerla no lo es todo.
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Se ha visto como muchas organizaciones han fracasado
al intentar aplicar la misma y como se les ha dificultado
implementar herramientas gerenciales como la planificación
estratégica, calidad total, etc. La visión es básica, pero es
algo etéreo que hay que saber transmitir y comunicar a la
organización de manera que se genere un enlace entre las
metas individuales, la estrategia y el presupuesto y que todos
los empleados se comprometan a llevarla a cabo por medio de
acciones concretas.
En este curso intentaremos comprender los principales
elementos para comprender el cuadro de mando integral y su
proceso para aplicarlo.
El CUADRO DE MANDO INTEGRAL es un instrumento o
metodología de gestión que facilita la implantación de la
estrategia de la organización de una forma eficiente, ya que
proporciona el marco, la estructura y el lenguaje adecuado
para comunicar o traducir la misión y la estrategia en
objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas:
finanzas, clientes, procesos internos y formación y
crecimiento, que permiten que se genere un proceso continuo
de forma que la visión se haga explícita, compartida y que
todo el personal canalice sus energías hacia la consecución de
la misma.
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1.1 Bases de los Indicadores de Gestión y Tableros de
Control. El concepto de los Indicadores de Gestión y Tableros
de Control, revolucionó la tradicional forma de la medición del desempeño empresarial, divisional, unidades de negocio, departamentales e individuales. Este enfoque creado por
Robert S. Kaplan y David P. Norton, se aplica como un sistema de gestión estratégica, en el cual, además de las usuales mediciones financieras, incorpora tres perspectivas adicionales: la de los clientes, los procesos internos de negocio y el aprendizaje y crecimiento.
Hasta los años setentas, las empresas habían tenido éxito explotando los beneficios procedentes de las economías de escala, de la tecnología para producir, de una buena
administración, los activos pasivos financieros y, entre otros factores, de agresivas campañas de promoción de ventas y publicidad.
Actualmente, las organizaciones ya no pueden obtener ventajas competitivas únicamente con lo anteriormente expuesto. El entorno de la era del conocimiento y la información, tanto para empresas fabricantes como para las de servicios, exige tener nuevas capacidades y competencias para obtener el éxito competitivo.
Los autores enfatizan “La habilidad de un organismo para
movilizar y explotar los activos intangibles o invisibles, se ha convertido en algo más decisivo que invertir y gestionar su activos tangibles y físicos ya que permiten que una empresa:
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1. Desarrolle relaciones con los clientes para retener su lealtad y atraer nuevos clientes en los mercados actuales y en los nuevos.
2. Proporcione productos y servicios de alta calidad. 3. Movilice las habilidades y la motivación de los empleados
para la mejora continua en sus capacidades de proceso, calidad y tiempos de respuesta.
4. Aplique la tecnología, bases de datos y sistemas de información”.
Hasta ahora se han implantado una serie de iniciativas de
mejora:
a. Gestión de calidad total. b. Outsourcing. c. Administración de las relaciones con el cliente. d. Reingeniería de procesos. e. Facultamiento a los empleados.
En algunas instituciones, estos programas han sido exitosos y ciertamente han creado un valor añadido, sin embargo, en algunas otras, los resultados han sido decepcionantes porqué esas iniciativas están fragmentadas o probablemente no estén vinculadas a la visión, misión o estrategias de la empresa. 1.2 Conceptos Generales.
Los Indicadores de Gestión y Tableros de Control ayudan a
que los altos ejecutivos vinculen, sistemáticamente, las acciones y resultados actuales con objetivos estratégicos futuros.
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Es un sistema de gestión estratégica que introduce cuatro procesos de gestión, mismos que contribuyen a vincular los objetivos estratégicos de largo plazo con las acciones específicas de corto plazo.
Los Indicadores de Gestión y Tableros de Control crean una nueva síntesis: el Cuadro de Mando Integral, en el cual los objetivos, indicadores y metas se derivan de la visión y estrategia de una organización y contemplan su desempeño desde cuatro perspectivas (Ver figura 2):
1. La financiera. 2. La del cliente. 3. La del proceso interno. 4. La del personal (formación y crecimiento).
El Cuadro de Mando Integral proporciona una estructura
para transformar una estrategia en términos operativos y desarrollar procesos de gestión decisivos como:
1. Aclarar, traducir o transformar la visión y la estrategia.
2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.
3. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.
4. Aumentar la retroalimentación y el control de operaciones Además, los ejecutivos de una empresa pueden medir la forma en que sus unidades de negocio crean valor para sus clientes.
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Figura 2. El Cuadro de Mando Integral
Entre las características del CMI, se pueden destacar:
1- Sirve para la identificación y previsión de las posibles desviaciones que se puedan producir, con el fin de tomar las medidas previsoras o correctoras que permitan una mejora cualitativa y cuantitativa de la actividad de una unidad de trabajo considerada. Es decir, es una herramienta de gestión colectiva descentralizada y sincronizada, que permite dirigir el funcionamiento y evolución de diferentes zonas de responsabilidad de la empresa adaptándolas a los objetivos estratégicos de la misma.
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2- Se encuentra en conexión con la estrategia de la empresa y, además, es un instrumento para la puesta en práctica de la misma. Esto es importante, porque sitúa en el centro la estrategia y no el control, se vincula al largo plazo y se fundamenta en supuestos tanto financieros como operativos.
3- Carácter sintético, ya que contiene únicamente la información esencial para una buena interpretación de las tendencias y su evolución.
4- Presentación de la información de una forma sinóptica y carácter de permanencia, al objeto de observar las tendencias
Entre las principales aportaciones del CMI cabe destacar las siguientes:
A- Pretende traducir la estrategia de una organización en un conjunto de indicadores que informan de la consecución de los objetivos y de las causas que provocan los resultados obtenidos.
B- Establece un sistema de comunicación de abajo-arriba y de arriba-abajo, que posibilita canalizar las habilidades y conocimientos específicos, a través de la fijación de objetivos realistas con los de la empresa, pudiendo estar ligados los mismos a una política de incentivos, coherente con la cultura de la organización y el perfil de los empleados.
C- Constituye un instrumento de aprendizaje individual, al permitir que cada responsable tenga una visión más rica de su situación interna y externa.
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Además, los indicadores de una sección no son definidos por la dirección general, sino que son locales pero coordinados con los existentes a nivel superior.
De esta forma, el conocimiento puede ser transferido de un ámbito de la empresa a otro, favoreciendo el aprendizaje estratégico.
Para elaborar el CMI es recomendable primeramente responder a cuestiones como: 1- ¿Para qué se quiere? 2- ¿En qué departamento de la empresa se debe empezar? 3- ¿Cuándo llevarlo a cabo? 4- ¿Por dónde se debe empezar su desarrollo? 5- ¿Quiénes deben ser los responsables de su elaboración? 6- ¿Para qué tipo de empresas?
Normalmente, el planteamiento debe utilizar el Cuadro de Mando Integral como instrumento que facilite la implementación de la estrategia de la empresa a toda la organización. Si esto se hace de manera adecuada se convertirá, además, en un modelo de gestión.
Si no se tiene cuidado al final el CMI será simplemente un instrumento que contiene indicadores (financieros y no financieros) de distintas perspectivas pero sin haber obtenido todo el potencial que lleva consigo.
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Comprendido por los siguientes pasos:
El proceso del Cuadro de Mando Integral empieza cuando el equipo de la alta dirección, con base en la visión y
DEFINIR LA ESTRATEGIA
DISEÑAR EL MAPA ESTRATÉGICO
DEFINIR INDICADORES
DETERMINAR INICIATIVAS
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estrategias corporativas define los objetivos estratégicos de la organización.
Posteriormente cada división, unidad de negocios o funcionario / empleado establezca sus objetivos específicos.
De acuerdo a las cuatro perspectivas de los Indicadores de Gestión y Tableros de Control, a manera de ejemplo, algunos de los objetivos estratégicos son:
1.3 Su aplicación en una organización
La aplicación de los Indicadores de Gestión y Tableros de Control requiere de los siguientes pasos: 1.3.1. Clarificar la visión y la estrategia de una organización
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Formar un equipo de alta dirección para clarificar o modificar la visión y la estrategia corporativa mediante el consenso del equipo y desarrollando los Indicadores de Gestión y Tableros de Control Corporativo. 1.3.2. Comunicar a los ejecutivos medios. Comunicar a estos niveles la visión, estrategia y objetivos estratégicos de la institución. Cada subdirección comunica sus objetivos específicos:
a. Operación. b. Jurídico. c. Factor Humano. d. Acción asistencial. e. Administración. f. Auditoria. g. Contraloría.
1.3.3. Cada unidad de negocio desarrolla su propio Cuadro de Mando, utilizando como base el cuadro comparativo. 1.3.4. Revisar los Indicadores de Gestión y Tableros de Control de cada unidad de negocio. 1.3.5. Comunicar los Indicadores de Gestión y Tableros de Control a toda la organización. 1.3.6. Establecer los objetivos y competencias individuales. 1.3.7. Efectuar evaluaciones periódicas del desempeño, proporcionando asesoría para asegurar los resultados esperados. 1.3.8. Interpretar los resultados y realizar una revisión final de la visión, estrategia y objetivos estratégicos.
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1.4 El Cuadro de los Indicadores de Gestión y Tableros de Control.
1.4.1. El Cuadro de Mando Integral se deriva de la visión y estrategias; aplica los objetivos estratégicos desde cuatro perspectivas: financieros, clientes, proceso internos y de formación y desarrollo del Factor Humano.
1.4.2. Los Indicadores de Gestión y Tableros de Control deben de ser un proceso continuo como proponen los autores de esta “herramienta” administrativa.
TRADUCIR LA VISIÓN
Clarificar la visiónObtener el consenso
RETROALIMENTACIÓN Y APRENDIZAJE
Articular la visión compartidaProporcionar retroalimentación y
coachingFacilitar la revisión de las estrategias
y el aprendizaje
PLANEACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO
Fijar objetivos y metasAlinear las estrategias
Asignar recursos – establecer fechas
COMUNICAR Y VINCULAR
Comunicar y educarEstablecer objetivos
Vincular las recompensas a indicadores de desempeño
INDICADORES DE GESTIÓN Y TALENTO
1.4.3. Evita la fragmentación de una organización en programas aislados y no integrados verticalmente a la visión, estrategia y objetivos corporativos.
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1.4.4. Favorece el trabajo en equipo y fomenta la creatividad individual.
1.4.5. Permite que los Indicadores de Gestión y Tableros de Control muestren la operación y el control efectivo de los resultados de la empresa. 1.5 Ejercicio Breve En equipos de 3 integrantes analicen la siguiente situación:
RESTAURANT TABBY´S
(EJERCICIO CREADO POR CORA YOLANDA NARCIA CONSTANDSE)
Hace poco, aproximadamente dos años, una joven Priscila Terrones, se le
ocurrió poner un restaurante pequeño en Michoacán, específicamente
Uruapan, su mamá le prestó 200 000 pesos, cantidad suficiente para
diseñar un lugar muy bonito cuya especialidad iba a ser hamburguesas y
sándwiches delicatesen.
Priscila, tenía una receta familiar para las hamburguesas y los sándwiches
eran de roast beef, salami, jamón serrano y para aquellos que no les
gustaran mucho estas carnes frías había jamón de pavo. Este era el
plantillo principal pero en las mañanas había desayunos como en
cualquier lugar, y durante todo el día podían acudir a tomar un café muy
rico con un pastel de la mejor pastelería de la ciudad.
El restaurante Tabby´s tenía el mismo personal para cada turno, pero en
general tenían dos cajeros (Tomás y Guillermina), cuatro mese@s (Laura,
Lucía, Pedro y Bruno), dos garroter@s (Alvaro y Dante), dos chefs (Pierre y
Janine), una gerente (Rebeca de la Piedra), un ayudante que controla el
almacén (Emilio) y una secretaria (Vanesa).
La familia Terrones eran los accionistas. Priscila, no puede estar ahí, por el
momento, ya que, se acaba de casar y su marido viaja mucho, por eso ha
delegado en Rebeca toda la administración del restaurante. Sabe que tu
eres profesor/a de la UNAM y que tienes muchos conocimientos para
elaborar una propuesta estratégica para resolver su problema.
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Los principales problemas y situaciones que considera son los siguientes:
I. No tiene una visión, misión, ni valores ni filosofía organizacional ,
quiere que le plantees una propuesta.
II. No tiene una metodología para realizar la remuneración, les paga
siguiendo en forma elemental el pago a los meseros, al garrotero,
inclusive a la gerente. No tiene ni idea cual es el salario mínimo.
III. No tiene descripciones de puestos, y quiere tenerlas pero por
competencia
IV. No tiene nada de publicidad elaborado,
V. No tiene un plan de capacitación, inclusive no sabe que es
obligatorio dar capacitación y que si no otorga a los empleados le
pueden cobrar de 3 a 315 salarios mínimos.
VI. Quiere saber cómo puede hacer su DNC, nunca se ha hecho
VII. Tiene dos demandas legales en la Junta de Conciliación y Arbitraje,
corrieron a una mesera que no le dieron capacitación ( no otorgan
capacitación) y la otra demanda es de un ayudante de cocina que
se cortó un dedo y como no tenía seguro social no lo indemnizaron,
el día que se cortó el dedo con la rebañadora al cortar el queso, era
domingo, la gerente Rebeca corrió inmediatamente y vio que todo
era un caos, ella buscó el dedo e inmediatamente lo puso en hielo, y
eso fue lo que salvó la mano del ayudante de cocina. Los
empleados quieren formar un sindicato, ella no sabe que es eso, ni
como se forma y quiere saber si lo puede evitar. Tiene miedo de una
huelga.
VIII. Escuchó algo sobre identificar los momentos de verdad en el
proceso para determinar el círculo de servicio
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IX. También sucedió un día lo siguiente: El día 24 de Junio de 2011,
Alejandra Estrada al llegar al restaurante Tabby´s como todos los
días a prestar sus servicios de mesera, le informan que luego de
permanecer un año decidieron darla de baja y que le agradecen el
tiempo que estuvo en el restaurante pero que necesitan ingrese una
persona entusiasta, rápida, enfocada en el servicio al cliente y con
mayor destreza, ya que ella durante el año que prestó sus servicios
no logro adaptarse a los procesos del restaurante.
Alejandra un tanto confundida se despide de sus compañeros y se
va a su casa, sin embargo, un poco más tarde se reúne con una ex
compañera la cual le aconseja que levante una demanda pues ella
no tiene la culpa de no recibir capacitación. Alejandra está de
acuerdo ya que ella teniendo un año en el restaurante aun no
recibía una sola capacitación y no estaba enterada de que algún
compañero la hubiera recibido. Por esta razón acude ante la Junta
de Conciliación y Arbitraje a presentar su demanda.
X. Es rica la receta de las hamburguesas y sándwiches
XI. No tienen nada de seguridad e higiene, pero sobretodo, no
entiende qué es, que es lo que tiene que hacer, como lo tiene que
hacer, no sabe qué es eso de la comisión de seguridad e higiene, no
tiene nada de extintores, señalamientos se lo dijeron que lo tenía que
poner pero no sabe que poner y que tiene que hacerQuieren tener
un plan de vida y carrera para sus meseros porque en el Centro de
Cultura le contaron que algunos lo están haciendo en sus empresas.
XII. Quieren contratar a dos meseros ¿debería?
XIII. Quieren que en el proceso de selección se considere la aplicación
de muchas pruebas psicológicas y psicométricas, recién oyó que
había una técnica de grafología para seleccionar el personal y está
interesada en eso. Y quiere que todo sea con una perspectiva por
competencias… ¿cuáles le sugieres? ¿por qué?
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XIV. Un día sucedió lo siguiente:
Por la mañana, Rebeca la gerente, se entera al consultar su correo –un
tanto sorprendida- que al día siguiente a las 8:00 h. hay una reunión. Lo
sabe gracias a un compañero suyo –Emilio- que le ha reenviado un correo
electrónico en el que se indicaba la fecha de esa reunión tan importante
(iba con acuse de recibo)
La hora, las 8:00 h. Está previsto que acabe a la 13:00 h.
Sorprendida por la noticia, llama a su compañero Emilio y le comenta si
sabe algo más de esa reunión tan importante.
Emilio, le dice que es la famosa reunión de gestión, que no se preocupe
tanto porque se trataran los asuntos de siempre; los del día a día y lo que
quedó pendiente.
La respuesta de Emilio no tranquiliza a Rebeca, que le reclama un mayor
detalle. Por ejemplo, donde será, quien va a asistir, porqué no se lo han
dicho antes.
Ante la petición, Emilio le contesta que asistirán los de siempre más dos o
tres de la familia Terrones, para un asunto nuevo que ya nos dirán. Del
lugar de la reunión supone que lo sabrá la secretaria. Y al hecho que no le
hayan avisado le responde que seguramente se le habrá olvidado
decírselo.
Rebeca hizo memoria y empieza a recordar. ¡Ya está! (se alegra) ya
recuerda aunque vagamente, que en la pasada reunión de gestión de
hace tres meses, se trató un asunto de los proveedores, pero se cuestiona si
tiene que ir ella.
Vuelve a llamar a Emilio y le pregunta si de lo pendiente está el asunto de
la deuda a los proveedores. Éste le contesta que posiblemente se vaya a
tratar eso pero que, en todo caso, intente sacar ese tema en la reunión.
Puede que haya tiempo o que la jefa (Priscila) le interese ya que hace
poco hubo muchos problemas con los proveedores para conseguir nuevos
créditos y que surtieran en tiempo y forma
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No sabe qué hacer. Tiene asuntos (para ella de importancia) y no sabe si
se tienen que tratar o no en dicha reunión. Además no sabe si ir o no ya
que “oficialmente” ella no sabe nada. También piensa que si asiste a la
reunión a qué hora. ¿A primera y estar toda la mañana o …?
XV. Priscila no tiene una buena comunicación con el personal, Rebeca
es muy autoritaria y voluble a veces los trata muy bien y a veces muy
mal, el personal se siente tenso con esto.
XVI. Quiere ser reconocida en el estado donde se ubica el restaurant.
XVII. Quiere que su proceso de integración, de capacitación, de
evaluación de desempeño sea por competencias
XVIII. No sabe los trámites que se deben de realizar en la Secretaría de
Trabajo y Previsión Social todo lo relacionado con la capacitación
XIX. Fíjate que ella no entiende que ella es muy importante para su
estado y para el país, constantemente llega gente de los municipios
de alrededor, de los estados cercanos, y de la capital…pero
últimamente ha llegado gente de Canadá, España y muchos
japoneses, chinos y se sorprendió porque muchos australianos están
llegando a vivir a Uruapan donde ella tiene el restaurant, ella cree
que su restaurant solo es un negocio y no le da importancia ¿ qué le
dirías para que ella cambie de actitud y oriente sus esfuerzos a
entender que ella es una ventana muy importante al mundo?
Genera una herramienta que permita entender su estrategia y valorar si
va en el camino correcto o que tendría que hacer.
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Unidad 2: Planeación Estratégica y el Balanced
Scorecard
2.1 Planteamiento Estratégico.
“Cuando no sabes a donde ir, cualquier camino es correcto.”
En el Corán, el libro sagrado de los musulmanes, se enuncia esta frase que ejemplifica muy bien lo que sucede en algunas organizaciones de nuestro país. En ellas la gestión administrativa solo establece los objetivos cuantitativos, refiriéndose estos a los financieros y los de mercado, como rentabilidad y participación de mercado y estructuran estrategias y políticas corporativas pero no tienen definidas la visión, misión, filosofía y valores de la institución.
El pensamiento estratégico, al aclarar y establecerlas,
define el camino adecuado para lograr un desarrollo continuo de la empresa.
El pensamiento estratégico es el cimiento para la toma de decisiones verdaderamente estratégicas, sin este fundamento, como dice G. Morrisey –un gran autor de este tema-, “las decisiones y acciones subsecuentes quizás sean fragmentadas e inconsistentes con la salud a largo plazo de la empresa”
Cuando una organización aplica su pensamiento
estratégico tiene definido:
a. Visión. b. Misión. c. Filosofía. d. Valores Institucionales.
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Es recomendable que en el desarrollo de este tema, los participantes las tengan presentes ya que son fundamentales para desarrollar la Planeación Estratégica y aplicar la metodología de los Indicadores de Gestión y Tableros de Control.
1.2. Planeación Estratégica.
Una vez que se cuenta con la perspectiva que resulta del Pensamiento Estratégico, se procede a entrar a terrenos de la Planeación Estratégica, la cual da lugar a definir primero la posición actual y proyectar la del futuro. En otras palabras; primero realizamos un Diagnóstico de la organización y segundo elaboramos un Pronóstico que nos indica hacia donde es necesario conducirla. La Planeación Estratégica es importante porque:
1. Enfoca el presente y proyecta el futuro. 2. Sirve como un refuerzo a los conceptos de la visión,
misión, filosofía y valores de la institución. 3. Favorece el trabajo en equipo y la comunicación
interdisciplinaria. 4. Asigna prioridades en la asignación de recursos. 5. Incluye tanto la intuición, criterio y juicio de los
participantes como el desarrollo de sus capacidades analíticas.
La Planeación Estratégica es un proceso continuo,
dinámico y lo suficientemente flexible para adecuarlo a las cambiantes circunstancias de los entornos internos y externos de las empresas. Además implica el desarrollo continuo de las capacidades de análisis, síntesis y creatividad de los participantes del proceso.
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La Planeación Estratégica es un proceso indispensable en la gestión empresarial que incorpora el análisis sistemático y estructurado que identifica y ordena las fuerzas y debilidades internas y las oportunidades y riesgos externos.
Para realizar el diagnóstico de la posición actual de las organizaciones, llamado también análisis situacional, es conveniente seguir el diagrama de flujo de la figura , cuyas etapas detallaremos a continuación en los siguientes incisos de la unidad.
INICIO
ANALIZAR A LA ORGANIZACIÓN Y
SU ENTORNO
Tener claro la visión, la misión, los
valores, la filosofía
ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO
ELABORACIÓN DEL FODA/TOWS/FORD
MATRIZ DE ESTRATEGIAS
MAESTRAS
TÁCTICAS DERIVADAS DEL
ANÁLISIS
DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS
ESTRATÉGICOSFIN
Diagrama para comprender el proceso de planeación estratégica 2.3 Análisis de la Empresa, Mercados y Supra-sistemas.
El propósito de estas tres etapas del diagrama de flujo
de la Planeación Estratégica, es desarrollar una base de datos de información actual que permita determinar, como explicaremos más adelante en esta unidad, la posición actual de la organización.
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Las fuentes y medios para obtener información son variados, como por ejemplo:
Empresa: Datos históricos y presentes de la organización, como documentos financieros de resultados, de los balances o de flujos de caja; perfiles de los empleados, instalaciones y equipos o Mercado y Supra-sistemas: La información del medio ambiente externo a través de la publicación (revistas, reportes I.N.E.I., del gobierno, etc.), de las empresas de consultoría o bien por Internet.
Esta investigación puede conducir a tal cantidad de información que causa confusión y pérdida de tiempo, por lo que se deben seleccionar aquellos datos que realmente sean relevantes para un análisis estratégico y no operativo de la institución.
Resulta conveniente que al empezar el proceso de Planeación Estratégica, se forme un equipo de trabajo multidisciplinario, que sirva para cumplir eficientemente cada una de las etapas del proceso institucional y sea guía de las distintas unidades de negocio.
A continuación proponemos una lista de verificación de algunas variables para elaborar una base de datos. El listado es enunciativo y no exhaustivo. ORGANIZACIÓN
1. Visión, Misión, Filosofía y Valores. 2. Estrategias Corporativas. 3. Objetivos Estratégicos: Financieros, Clientes,
Formación y Crecimiento y Procesos.
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• Políticas: Personal, proveedores, crédito, información, • Factor Humano:
a. Inventario. b. Evaluación de desempeño. c. Reclutamiento, selección y contratación. d. Adiestramiento, capacitación y desarrollo. e. Plan de carrera…
• Recursos Financieros:
a. Capital. b. Proyectos de inversión. c. Razones financieras.
i. Rentabilidad. ii. Liquidez. iii. Flujos de efectivo
• Recursos Materiales: Edificios, Instalaciones, Equipos • Recursos Técnicos: Procesos, Información, Mercadológicos
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SUPRASISTEMAS
1. Económico: 2. Producto Interno Bruto (Nacional o Estatal) 3. Inflación 4. Tasas de Interés 5. Tipo de Cambio 6. Social 7. Ingresos 8. Empleo, subempleo y desempleo 9. Ocupación 10. Educación 11. Seguridad / Inseguridad 12. Crecimiento poblacional 13. Político: Cambios de gobiernos federal, estatal y municipal; Estabilidad / inestabilidad…
14. Legal: Leyes, reglamentos, miscelánea fiscal… 15. Cultural: Usos y costumbres nacionales, regionales
o locales 16. Tecnológico: Avances en las tecnologías de
información, administración… 17. Ecológico: Tendencias en protección ambiental
Como se puede concluir, en el análisis de mercado(s) y
supra-sistemas se puede obtener una gran cantidad de información, pero debemos seleccionar solo la de más impacto para la empresa y su entorno externo.
La base de datos resultante debe archivarse, ya sea en la forma tradicional (Folders) o en la electrónica, para su uso inmediato como veremos en el siguiente inciso de esta unidad y fundamentalmente para actualizarla, incorporando posibles cambios que surjan posteriormente a la elaboración de la Planeación Estratégica Corporativa.
Ignorarlos: La forma más negativa Actuar cuando sucedan: Se le conoce como
reactividad Anticiparnos: La cual significa proactividad
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2.4 Análisis F.O.R.D.: Fuerzas, Oportunidades, Riesgos y Debilidades.
Un dicho antiguo sentencia: “Lo que no se usa se atrofia” y se aplica al cuerpo humano y a las máquinas, pero también a la información. En las empresas y sus entornos, se generan constantemente hechos o circunstancias que deben ser interpretados en unidades de información.
En la Administración Tradicional tal interpretación era muy intuitiva y en algunos casos mediante el uso de la estadística se determinaban tendencias históricas o proyecciones futuras de algunas variables para tomar decisiones de, por ejemplo, establecer objetivos cuantitativos y las estrategias correspondientes.
En el último tercio del siglo XX, surgen los principios de la Administración Estratégica, que ente sus características encuentran la flexibilidad, la creatividad y dar rápidas respuestas a los cambios de los entornos internos y externos.
Es la escuela de negocios de la Universidad de Harvard, donde surge una técnica o metodología para “traducir” la información de las organizaciones a la que se le conoce como análisis S.W.O.T. en inglés o F.O.D.A. en español. Para efectos de este curso, lo llamaremos análisis F.O.R.D. y no por la famosa marca, sino por ser más fácil de recordar.
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El esquema anterior, indica que la información de la organización siempre hay que catalogarla como fuerza o debilidad; y la externa como áreas de oportunidad o de riesgos.
Las fuerzas y debilidades son las Variables Controlables de la administración de una empresa, ya que sus directivos pueden tomar decisiones para impulsar una fuerza (adquirir nueva tecnología) o eliminar y/o reducir una debilidad (poca liquidez o baja rotación de inventarios).
Mientras que, de los entornos externos, las oportunidades y los riesgos son Variables no Controlables, porque se puede decidir aprovechar o explotar una oportunidad (ingresar a nuevos mercados) o reducir el posible impacto de un riesgo en la organización (inflación).
Esta metodología puede hacerse en forma individual o en equipos de trabajo. Esta última es la deseable porque permite la interacción de experiencias, conocimientos y estimula la creatividad de sus miembros.
Pueden definirse, por ejemplo, dos tipos de equipos de trabajo:
1. Equipo Directivo (Director general y sus subdirectores).
2. Equipo por Unidad de negocio (Gerente y dos o tres de sus colaboradores).
El primero de ellos, elabora el Plan Estratégico
Corporativo o institucional y el segundo el Plan Estratégico Específico de la unidad de negocios el cual debe estar alineado con el primero.
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Los dos cuadros que se muestran a continuación, son sólo algunos ejemplos de Fuerzas y Debilidades internas y de Oportunidades y Riesgos externos.
En el inciso 2.3, se propuso una lista de verificación de algunas variables de la Empresa, Mercado(s) y Suprasistemas que podemos utilizar, para seleccionar las principales Fuerzas, Oportunidades, Riesgos y Debilidades de la organización
Oportunidades
• Crecimiento del mercado actual. • Tipo de cambio. • Nuevas plazas o mercados. • Apoyo del gobierno. Riesgos: • Regulaciones gubernamentales. • Inflación.
• Nuevos competidores. • Inseguridad pública.
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Instrucciones:
1. No existe un número de enunciados determinados del análisis F.O.R.D. por lo que Fn, Dn, On y Rn significa el demás número de variables analizadas, por ejemplo, una empresa puede contar con 15 fuerzas y 8 debilidades, mientras que otra puede tener 13 fuerzas y 10 debilidades.
2. Los enunciados deberán ser breves
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2.5 Análisis F.O.R.D. Ponderado, Matriz de Estrategias Maestras y Tácticas Derivadas de F.O.R.D. 2.5.1 Análisis F.O.R.D. Ponderado.
Una vez llenadas las dos hojas de trabajo del análisis F.O.R.D., anteriormente explicado, debemos preguntarnos:
¿Todas las variables positivas, como son las Fuerzas y Oportunidades, impactan de la misma manera a la institución?
¿Todas las variables negativas, como son las Debilidades y los Riesgos, afectan de igual forma a la empresa?
La respuesta es contundente: Definitivamente No. Afectan de distinta manera una baja rotación del personal que un alta, o no es lo mismo que ingrese al mercado un competidor a que lo hagan varios. Nuestra propuesta a tales circunstancias es darle un peso específico a cada variable, es decir, ponderar las variables resultantes del análisis F.O.R.D. El siguiente cuadro muestra como llevarlo a cabo:
A la baja rotación del personal podríamos asignarle 1 punto, mientras que la alta rotación con 10 puntos como debilidades. Al ingreso de un competidor podríamos ponderarlo con 5 puntos como riesgo de mediano impacto, pero si ingresan al mercado 3 competidores esto sería de alto impacto y deberíamos asignarle 10 puntos.
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El análisis F.O.R.D. ponderado resulta subjetivo si lo
realiza una sola persona, pero si el o los equipos (multidisciplinarios) que participaron en el desarrollo de la base de datos y su estructuración en el análisis F.O.R.D. lo efectúan, la subjetividad de la ponderación se reduce al máximo.
Lo más importante en esta metodología es lograr el consenso en los participantes, de las distintas magnitudes de los impactos tanto positivos como negativos para la institución; para de esa manera aplicar tácticas específicas para cada evento.
Hay que ponderar cada variable. Al final de cada enunciado debemos abrir un paréntesis y en anotar los puntos asignados como ejemplificamos en los siguientes cuadros.
Los totales de las Fuerzas, Debilidades, Oportunidades y
Riesgos los procesaremos en el punto 2.5.2 de la unidad.
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2.5.2 Matriz de Estrategias Maestras.
El análisis F.O.R.D. ponderado nos sirve para encontrar las Estrategias Maestras Empresariales, las cuales nos permiten visualizar la posición actual de la institución y forman la base para la toma de decisiones de largo plazo al establecer los principales objetivos estratégicos para el futuro.
Matriz de Estrategias Maestras.
Esta herramienta de Planeación Estratégica fue desarrollada y ha sido aplicada en numerosas instituciones públicas y privadas y en la práctica resultan varias posiciones, según el análisis F.O.R.D. ponderado, de cada una de esos organismos. Las más frecuentes son las siguientes:
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LA ESTRATEGIA MAESTRA: DESARROLLO EMPRESARIAL
Tiene más ponderación en las fuerzas y las oportunidades
Acciones estratégicas:Incorporar tecnología de punta
Alianzas y/o fusiones con otras empresasInvertir flujos de efectivo para la expansión
Desarrollar al factor humano
LA ESTRATEGIA MAESTRA: DIVERSIFICACIÓN
Tiene fuerzas pero enferenta grandes riesgos
Acciones estratégicas:Investigar nuevos mercados
Redefinir el negocioCambio de giro
Desarrollar nuevos productos /servicios
LA ESTRATEGIA MAESTRA: DEFENSA O CIERRE
Predominan las debilidades y los riesgos
Acciones estratégicas:Contracción operativa
Venta de activos improductivosEliminar sucursales
Cerrar o vender la empresa
LA ESTRATEGIA MAESTRA: REINGENIERÍA
Presenta más debilidades, pero tiene grandes oportunidades
Acciones estratégicas:Revisar procesos
Invertir en activos productivosReformular objetivos estratégicos
Estructurar planes mercadológicos para explotar las oportunidades
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2.5.3 Tácticas Derivadas de Análisis F.O.R.D. Ponderado
La matriz de Estrategias Maestras muestra la Posición Actual de una institución, pero la Administración Estratégica debe mirar siempre hacia adelante, es decir, generar escenarios para una mejor gestión empresarial.
Por esa razón, para cada variable del análisis F.O.R.D.
ponderado, es necesario Diseñar las Tácticas relativas a las estrategias maestras predominantes para la institución. Táctica: una o más actividades específicas para:
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En el inciso 2.4 de esta unidad, Sugiero que se realice en una hoja en Excel y dividir en dos partes, rn la mitad izquierda se anotan las distintas variables y su ponderación. Es en la mitad derecha de esas notas, que procederemos a enunciar las tácticas respectivas para cada variable como se puede observar en los siguientes cuadros.
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Unidad 3: Implementación de los Indicadores de
Gestión y Tableros de Control en Tabby´s
Actividad 1
Ahora hagamos nuestro primer cuadro de mando integral
del restaurant Tabby´s
1) Indicadores (tareas). 2) Fechas e hitos. 3) Presupuestos
4) Responsables
Y una vez que hayas hecho esto determina las competencias que tendrías que desarrollar para el mejor logro sus objetivos.
3.1 Definición de Objetivos Corporativos de las Unidades de Negocio.
La implementación de los Indicadores de Gestión y
Tableros de Control empieza por tener claros los objetivos estratégicos corporativos enunciados en la unidad 1, a saber:
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Teniendo presentes la Visión, Misión, Filosofía y Valores y
Objetivos Estratégicos, se procede a definir los objetivos específicos de cada unidad de negocio.
Es necesario, cuando se están definiendo estos objetivos, aplicar la técnica S.M.A.R.T.
S pecíficos: Concretos a un solo tema (ejemplo, ingresos).
M edibles: Disponer de formas para medirlos (ejemplo, porcentajes, encuestas).
A lcanzables: Factibles de lograr. R elativos: Que estén relacionados y alineados con los
corporativos. T iempo: Lograrlos en tiempos razonables.
Como ejemplo de la alineación de los objetivos
estratégicos con los de las unidades de negocio proponemos el siguiente cuadro:
3.2 Definición de los indicadores (tareas) para lograr los objetivos.
Teniendo presente cada objetivo, se procede a identificar los indicadores o tareas específicas para alcanzarlos. Para determinarlos se deben establecer los pasos para su ejecución o darles una jerarquía, como por ejemplo:
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Objetivo
Instalación de un nuevo Hardware que facilite el proceso de comunicación. 1. Requerimientos
1.1 Entrevista a usuarios. 1.2 Entrevista a gerentes. 1.3 Elaborar documento de requerimiento.
2. Hardware 2.1 Seleccionar proveedores. 2.1.1 Preparar licitación. 2.1.2 Analizar propuestas. 2.2 Contratar al proveedor.
3. Instalación. 4. Operación.
Algunas tareas se suceden en forma secuencial, otras se puede realizar simultáneamente. 3.3 Establecer Fechas e Hitos.
Al definir la lista de los indicadores o tareas, también hay que identificar las duraciones, es decir, el tiempo de su ejecución y terminación. Por ello es indispensable definir el inicio y el fin del evento.
Un hito es un evento o condición de un grupo de tareas relacionadas o la finalización de una fase del objetivo. Las fechas se programan por días, semanas y/o meses y los hitos son un día específico como por ejemplo:
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Finalmente el documento debe incluir presupuestos y el
o los responsables del logro del objetivo. 3.4 Seleccionar Competencias.
En la administración tradicional, se fijaban los objetivos, indicadores, fechas, presupuestos y responsables. La
Administración Estratégica introduce un concepto nuevo que favorece el logro eficiente de los objetivos y competencias.
Las competencias se refieren a la capacidad para integrar conocimientos, habilidades y actitudes que cada responsable debe desarrollar para obtener resultados eficientes.
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Existen competencias centrales que aplican para toda la institución y específicas que debe desarrollar cada individuo.
Por ejemplo en una organización podrían considerar las siguientes competencias, y podrían formular un catálogo explicativo, el siguiente podría ser un ejemplo:
Las competencias centrales (a manera de ejemplo) definidas por “X” son cuatro:
1) Integridad. 2) Orientación al cliente. 3) Orientación a resultados. 4) Adaptabilidad a cambios.
Las competencias específicas que debe desarrollar cada
persona deben ser seleccionadas de acuerdo a su área de desempeño. Por ejemplo, un colaborador que atiende a los clientes de la Institución, podría seleccionar como sus
competencias:
1) Servicio y orientación al cliente. 2) Habilidad analítica. 3) Orientación a resultados. 4) Productividad.
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Es muy importante que tanto la definición de los objetivos, indicadores, fechas y presupuestos, como la selección de las competencias específicas, según la naturaleza del puesto de cada persona, sean analizadas y acordadas con su jefe inmediato, porque al establecerlas se crea el compromiso de su logro que contribuye al desarrollo de la empresa.
El cuadro siguiente se muestra la ponderación, misma debe negociarse con el jefe inmediato.
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3.5 Revisión y asesoría del desempeño.
Durante la operación de la administración de los objetivos y competencias establecidas, es fundamental la revisión periódica de su avance y logros, así como la asesoría (coaching) continua del personal responsable para alcanzar su mejor desempeño.
Para la revisión de los avances esperados o programados, es vital negociar entre jefe y colaborador los lugares, fechas y horas en las que harán dichas revisiones.
En este proceso, pueden surgir ajustes tanto a los objetivos como a las competencias y es así que hay que hacer los cambios respectivos al plan original.
La asesoría continua del personal involucrado, es una de las responsabilidades fundamentales del Director o Gerente. La asesoría o coaching consiste en ayudar a un individuo o grupo a integrarse en el marco de un objetivo y competencias empresariales.
La importancia de las asesorías radica en:
a. Ayudar a la gente a fijar mejor sus objetivos y competencias.
b. Proporcionar las herramientas, el soporte y la estructura para hacer más eficiente el trabajo.
c. Facilitar a las personas que obtengan resultados más rápidos.
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Unidad 4: Evaluación de los resultados 4.1 Evaluación de resultados.
El diagrama de la siguiente hoja, muestra el flujo de la Planeación, Implementación, Operación y Evaluación final del proceso de los Indicadores de Gestión y Tableros de Control.
La evaluación del proceso es simplemente comparar lo obtenido (resultados) contra lo esperado (planeado). Este análisis se puede hacer en forma manual o con el apoyo de herramientas como el software de Microsoft llamado Project.
• Describir resultados: En términos de porcentajes, tiempos, unidades, valores… 4.1 Flujo de la Planeación, implementación y evaluación.
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a. Explicar impacto: Tanto positivos como negativos
para la Institución, área, unidad de negocios o persona evaluada.
b. Señalar expectativas: Para mejorar resultados en el futuro.
c. Comunicar consecuencias: Empresariales y personales.
d. Obtener acuerdos de acciones futuras: Para fijar los objetivos del siguiente periodo.
4.2 Cómo interpretar los resultados.
La interpretación de los resultados de los Indicadores de Gestión y Tableros de Control debe estar basada en:
1. La visión, misión, filosofía y valores corporativos. 2. Los objetivos y estrategias de la empresa.
Si los resultados son esperados se continuará con la
ejecución de lo planeado, pero si se presentan desviaciones, se deben establecer acciones correctivas a los porcentajes, fechas, presupuestos, etc.
Si las premisas en las que se planearon los objetivos e indicadores, cambiaron radicalmente, se hace necesario replantearlos y elaborar un nuevo plan. 1.3 Comunicación de Resultados.
La comunicación de los resultados de los Indicadores de Gestión y Tableros de Control, debe lograr que los involucrados, en el proceso de evaluación, se mantengan continuamente informados de los resultados durante la ejecución de los planes. La comunicación debe ser descendente, ascendente y horizontal, como se muestra en el siguiente cuadro:
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Para realizar con eficiencia los procesos de la comunicación es necesario establecer:
a. Calendario de eventos. b. Estatus semanal, mensual, trimestral… c. Reportes periódicos y final de los Indicadores de
Gestión y Tableros de Control.
Las siguientes dos hojas, muestran como llevar a cabo todo el proceso de los Indicadores de Gestión y Tableros de Control mediante un software llamado Project de Microsoft. Una red Pert para la construcción de un edificio de oficinas.
Actividad Descripción Semana
Actividad
precedente
1 Aprobar diseño y obtener permisos 10 ninguno
2
Excavación para estacionamiento
subterráneo 6 1
3 Levantar estructura y paredes 14 2
4 Construir pisos 6 3
5 instalar ventanas 3 3
6 colocar cableado interior 3 3
7 colocar techo 5 4,5,6
8 instalar ascensor 5 7
9 recubrir paneles 4 4
10 colocar puertas y decorado interior 3 9, 10
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Posteriormente, después de elaborar el cuadro de
mando, se juntan todas las estrategias que definen el mejor
cumplimiento de la misión y se elabora un mapa estratégico
el cual tendrá que ejemplificar gráficamente las actividades
que permitirán comprender las cuatro perspectivas
(FINANCIERAS, CLIENTES, PROCESOS Y FORMACIÓN Y
CRECIMIENTO) y esto se hará con cada estrategia para que
finalmente se tenga el mapa estratégico de la organización y
logística de la estrategia determinada.
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Bibliografía
Kaplan Robert & Norton David. (1996) Cuadro de
mando integral. México, Ed. Gestión 2000,317pp.
Bourne Mike (2004) Cuadro de mando integral.
México, Ed. Gestión 2000, 111pp.
Alabarta, Eduardo Andreu (et al) (2011) Como gestionar
una PYME mediante el cuadro de mando. España, Ed. ESIC,
233pp.
Olve Nils Göran (et al) (2004) El cuadro de mando
integral en acción. España, DEUSTO, 334pp.