BALANCED SCORECAR

CUADRO DE MANDO INTEGRALC.M.I.

Victoria Blanquised RiveraMg. En Administración

Funlam

¿ COMO NACE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

LOS CAMBIOS TECNOLÓGICOS, SOCIOCULTURALES, POLÍTICOS Y ECONÓMICOS QUE SE HAN IDO PRODUCIENDO EN LAS ÚLTIMAS DÉCADAS ESTÁN TENIENDO UN PROFUNDO IMPACTO EN EL FUNCIONAMIENTO ORGANIZATIVO.

COMO CONSECUENCIA DE ESTO, LAS EMPRESAS, EN TÉRMINOS GENERALES, SE HAN HECHO MÁS DIFÍCILES DE GESTIONAR Y DIRIGIR. ESTO PROVOCA QUE LA ADAPTACIÓN, LA FLEXIBILIDAD Y LA INNOVACIÓN SE CONVIERTAN EN LOS TRES ELEMENTOS CLAVE DE LA NUEVA COMPETITIVIDAD.

BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARDDESAFIOS CRECIENTES PARA LAS EMPRESAS

ENTORNOENTORNO

INDUSTRIA

EMPRESA PRESIÓNNACIONAL

PRESIÓN INTERNACIONAL

PRESIÓN DESTAKEHOLDERS

Accionistas, Clientes,

proveedores, empleados

David P. Norton Robert Kaplan

David Norton y Robert Kaplan desarrollaron en 1992 un nuevo modelo de medición del desempeño, el “Cuadro de Mando Integral” (Balanced ScoreCard). Muchos empresarios dicen que el CMI deja de ser un sistema de medición para transformarse en un sistema de gestión.

BSC, es una herramienta que proporciona los mecanismos necesarios para orientar la institución hacia su estrategia, mediante una medición permanente de la estrategia.

Balanced scorecard es el tableau de bord surgido en francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos del negocios.

EL CMI ES EL PANEL DE CONTROL DE VUELO DE LA ORGANIZACIÓN. NOS AYUDA A SITUARNOS Y A CORREGIR EN CADA MOMENTO DONDE ESTAMOS COMO ORGANIZACIÓN Y DONDE ESTÁ CADA UNO DE SUS MIEMBROS.

¿ QUE ES EL CUADRO DE

MANDO INTEGRAL?

El Cuadro de Mando Integral – CMI o Balanced El Cuadro de Mando Integral – CMI o Balanced Scorecar es un Scorecar es un modelo de gestiónmodelo de gestión, con un soporte de , con un soporte de información periódica información periódica para la dirección de la empresa, para la dirección de la empresa, capaz de facilitar la capaz de facilitar la toma de decisiones toma de decisiones oportuna oportuna conociendo el nivel de cumplimiento de los conociendo el nivel de cumplimiento de los objetivosobjetivos, , previamente definidos mediante previamente definidos mediante indicadores de controlindicadores de control y otras informaciones que lo soporte.y otras informaciones que lo soporte.

Es una herramienta revolucionaria para Es una herramienta revolucionaria para comunicacomunicar la r la estrategia y estrategia y alinear a las personas alinear a las personas a la ejecución de a la ejecución de esta.esta.

¿ QUE ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

LA CLARIDAD CON QUE LAS EMPRESAS SEAN CAPACES DE DEFINIR Y ESTABLECER SU ESTRATEGIA ES UNA DE LAS CLAVES FUNDAMENTALES PARA UNA CORRECTA DEFINICIÓN Y UN CORRECTO DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO Y DE SUS INDICADORES.

TODAS LAS ORGANIZACIONES CUENTAN CON UNA VISIÓN ESTRATÉGICA, SIN EMBARGO, SON POCAS LAS QUE LOGRAN CONVERTIRLAS EN REALIDAD.

Una Estrategia sin una Implantación efectiva es sólo un deseo, la realidad muestra que el aspecto clave para que una estrategia sea implantada de forma efectiva en una organización es el COMPROMISO DE TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN.

Traduce Visión, Misión y Objetivos en Indicadores

de Medición del desempeño de la

organización.

QUE ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Y Conocer la Visión

Para Guiar el Éxito Financiero...

Necesarias para Entregar BeneficiosÚnicos a los Clientes...

Para Crear las Capacidades Estratégicas...

Equipar a Nuestra Gente...Conocimiento, Habilidades, Sistemas y Herramientas

Capacidades Internas

Beneficios a los Clientes

Resultados Financieros

RELACIÓN CAUSA – EFECTO

RELACIONES CAUSA-EFECTO ENTRE PERSPECTIVAS

Resultados financieros

Beneficios para el cliente

Capacidades internas

Conocimientos, Competencias y Sistemas

... Con el objetivo de conseguir valor fijado

... Necesarias para ofrecer unconjunto diferenciado de ventaja

nuestros clientes

...para construir nuestras capacidades estratégicas

Invertir en nuestras personas...

... Y alcanzar Nuestra VISIÓN!

FINANZAS¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas para tener éxito financiero?

PROCESOS INTERNOS

¿En que procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros clientes y accionistas?

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para conseguir nuestra visión ?

CLIENTES¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestra clientela para alcanzar la visión?

VISIÓN Y ESTRATEGIAS

BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD

ELEMENTOS DEL BSC

Misión Visión Valore

s

Perspectivas

Perspectivas financiera

Perspectiva de los clientes.

Perspectivas de procesos internos

Perspectivas de aprendizajes

Mapas Estratégicos

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Estratégicas Responsables

OBJETIVO GENERAL

TRADUCE

Mapa Estratégico Tablero de control

PERSPECTIVAS DEL BSC

Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo.

Aquí se identifican la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personal, sistemas y clima organizacional.

Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitación a personas, software o desarrollos, máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.

Se obtienen los indicadores necesarios para lograr resultados en las anteriores perspectivas. La actuación del personal se lo refuerza con agentes motivadores que estimulen sus intereses hacia la empresa. se miden, las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de información.

PERSPECTIVA DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTO

PERSPECTIVAS DEL BSC

Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa.

Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atención para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y así influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.

Define la cadena de valor de los procesos necesarios para entregar a los clientes soluciones a sus necesidades (innovación, operación, servicio pos venta).

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS.

PERSPECTIVAS DEL BSC

Brinda información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc.

La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros futuros de categoría superior.

(Kaplan & Norton). identifica los segmentos de cliente y mercado donde se va a competir. mide las propuestas de valor que se orientan a los clientes y mercados.

Evalúa las necesidades de los clientes, como su satisfacción, lealtad, adquisición y rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus preferencias.

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. esta perspectiva está particularmente centrada en la creación de valor para el accionista, con altos índices de rendimiento y garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio.

Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de: crecimiento, beneficios, retorno de capital, uso del capital.

La arquitectura típica de la perspectiva financiera incluye objetivos estratégicos como maximizar el valor agregado, incrementar los ingresos y diversificar las fuentes. mejorar la eficiencia de las operaciones y mejorar el uso del capital.

PERSPECTIVA FINANCIERA.

PERSPECTIVAS DEL BSC

Es una representación grafica y simplificada de los objetivos estratégicos de la organización que le ayuda a saber qué es y a dónde ha de conducirse en el futuro

Permite  alinear a todos los miembros de la organización hacia la consecución de los objetivos descritos en su Plan Estratégico, a comunicarlos y a definir que es lo que tiene que hacer para alcanzarlos

Es una representación visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa

Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores

Proporciona el eslabón que faltaba entre la formulación de la estrategia y su ejecución

MAPAS ESTRATÉGICOS

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MAPA ESTRATÉGICO

Maximizar valor paraLos accionistas

Incrementar participaciónDe mercado

Tener alianzas efectivas

Lograr altos nivelesde satisfacción del cliente

Reducir costosDe operación

Romper silos funcionales

Desarrollar mercadotecniaefectiva

Crear un ambiente de Trabajo positivo

Emplear sistemas devanguardia

Atraer y retenerTalento humano

IncrementarIngresos

Promover alto valor en Relación con el precio

BALANCED BALANCED SCORECARDSCORECARD

INDICADORESUn buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempeño de un objetivo estratégico. Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia.METASLas metas representan aquellos valores que deben alcanzar los indicadores en un periodo determinado de tiempo.INICIATIVASSon los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas, y pueden ser tantos como se requieran.RESPONSABLESUno de los elementos claves de la metodología es la asignación de la responsabilidad sobre cada uno de los elementos del BSC a diferentes personas de la empresa u organización.

OBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVAS

Incrementar las ventas incrementar la contribución de la empresa

Crecimiento de ventasCrecimiento de margen

2 % crecimiento de marcado+ 5 puntos

Ejecución de plan de crecimiento de ventas

introducir valor a los procesos Fidelizar a los clientes

Satisfacción del clienteFrecuencia y permanencia de compra

Indice de satisfacción 80 % Compra mensual continua

Rediseño de producto Programa de administración de clientes

incrementar la prestación de servicios con calidad e innovación realizar entrega oportuna del producto

Índices de calidadEstadísticas de entrega

3% de desperdicio Entrega 12 horas máximo

Nuevo sistema de calidad Rediseño de procesos

Desarrollar habilidades fortalecer la actitud de servicio

Apreciación del desempeñoSatisfacción del cl9iente

Mínimo 80 % Índice de satisfacción 80 %

Programa desarrollo de habilidades Encuesta de satisfacción

RENTABILIDAD

Crecimiento de mercado

Alta contribución

Valor agregado

Fidelización del cliente

Calidad e innovación

Entrega oportuna

Desarrollo de habilidades

Actitud de servicio

MAPA TABLERO DE CONTROL

OBJETIVO ESTRATEGICO

INDICADOR META INICIATIVA

Incrementar los ingresos de Alumnos

% de incremento de ingresos

15% Plan de Marketing

Diversificar Ingresos % Ingresos por nuevos servicios

% Ingresos por servicios extras

5%

25%

Desarrollar nuevos cursos para los alumnos en forma interna y externa

Mejorar la utilización del edificio en espacio y horas

% de m2 utilizados/ utilizables

70% Generación de Cursos – Seminarios Charlas – Actividades Culturales

Entregar un Servicio de Calidad: Se define como la percepción global que el cliente o usuario tiene del servicio entregado.

Nº de reclamos recibidos por mes.

Reducir el número de reclamos a dos mensualmente.

Curso de atención de Clientes.

Perspectiva Objetivo Indicador Meta IniciativaFinanciera Aumentar la

RentabilidadCosto Placas Colocadas/ $ placas vendidas

- 10% en 6 meses

Cliente Aumentar satisfacción clientes

Quejas de clientes por placas rotas

-70% cantidad de quejas 6 meses

Sensibilizar al personal directivo

Procesos Mejorar el proceso del cortado de césped

% placas rotas/ total placas colocadas

-20% Roturas en 6 meses

Revisión frecuencia y método corte cesped

Desarrollo Aumentar la motivación del personal

Cant. Iniciativas aplicadas por empleado

1 sugerencia empleados aplicada x trimestre

Reunión con empleados cada 15 días

CMI

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Gracias