scorecard balance

8/7/2019 SCORECARD BALANCE

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BALANCED SCORECARD(HERRAMIENTA DE PLANEACIN ESTRATGICA)

SEMINARIO: INTRODUCCIN ALUSO DEL ANOTADOR BALANCEADODE CUENTA COMO HERRAMIENTADE PLANIFICACIN ESTRATGICA

(BSC)

POR: ING. RODRIGO F. SARZOSA COBOS


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BALANCED SCORECARD (BSC)

En el ltimo cuarto del siglo anterior, se han desarrollado una serie deherramientas tecnolgicas de soporte para la gestin empresarial; sinembargo el anlisis conjunto de lo que podramos denominarDireccin estratgica y Evaluacin del desempeo(perfomance), ha permitido obtener excelentes resultados de gestin

para importantes firmas en el mundo. Precisamente, una de lasherramientas que conjuga y compagina perfectamente estos dosconceptos es el reconocido BALANCED SCORECARD (BSC),difundido porR.S. Kaplan y D. Norton desde Enero de 1992 y que, enEE.UU., ya ha sido aplicado en ms de la mitad de las grandesempresas multinacionales.

.Tal como indican Kaplan y Norton (1997), la consultora RenaissanceSolutions Inc., dirigida por el propio Norton, centraba uno de susobjetivos fundamentales en la asesora de estrategias empresariales,empleando el BSC de forma que se apoyara a la empresa en latraduccin y puesta en prctica de la estrategia definida alineada con laVisin em

presarial.

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Aprender: la clave de este siglo.

APRENDER A HACER = ENTRENAMIENTOAPRENDER A SER = FORMACINAPRENDER A APRENDER = EDUCACIN

APRENDER A DESAPRENDER = EVOLUCINAPRENDER A VIVIR = SABIDURA


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OBJETIVOS A DESARROLLAR

Presentar un marco terico conceptual de los principales aspectos delBALANCED SCORECARD (BSC).

Analizar y desarrollar EL CONCEPTO DE VISIN Y ESTRATEGIA, y suvinculacin y uso como soporte por la herramienta de gestinestratgica BALANCED SCORECARD (BSC).

Desarrolar informacin sobre la creacin de valor para losaccionistas de la empresa, de forma que tengamos presente lanecesidad de cubrir sus expectativas y requerimientos razonables.

Definicin de los Pblicos Claves y su ingerencia en el desarrollo delos Objetivos e Indicadores de medicin de las estrategiasestablecidas en la organizaacin.

Entender la necesidad de satisfacer de forma clara y oportuna lasexpectativas razonables del cliente, de tal forma que nuestrasrelaciones con los mismos sean ptimas y nos permitan crecer ygenerar ms y mejores negocios.

Prepararnos para poder ejecutar una identificacin y determinacin,tanto de objetivos como de indicadores estratgicos vinculados a losprocesos internos claves en la empresa. Uso de la herramientaF.O.D.A. para el anlisis y determinacin de objetivos.

Determinacin de los principales objetivos e indicadores queconstruirn la base de desarrollo potencial de la empresa (PLAN DEACCIN Y CONTROL), de forma que permitan a la empresa adaptarse demanera flexible a nuevas situaciones (externas e internas), cambiandoy mejorando de manera permanente (KAIZEN).

Entender la importancia de la medicin de objetivos y el valor futuroque crea, as como la necesidad de cimentar un clima cultural

especfico en la empresa.


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LA VISIN"Quien no

sabe a dndeva, jamsllegar a su

destino".ANNIMO


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VISIN COMPARTIDA...

Tal vez usted recuerde la pelcula Espartaco, unaadaptacin de la historia de un gladiador y esclavoromano que condujo un ejrcito de esclavos en la rebelin

del 71 A.C.. Los esclavos derrotaron dos veces a laslegiones romanas, pero al fin fueron vencidos por elgeneral Marco Craso tras un prolongado sitio y unabatalla. En la pelcula, Craso dice a los milsobrevivientes del ejrcito de Espartaco: Habis sido

esclavos. Seris esclavos de nuevo, pero la misericordiade las legiones romanas os evitar la justa pena de la

crucifixin; solo debis entregarme al esclavo Espartaco,

pues no le conocemos de vista.


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VISIN COMPARTIDA...Al cabo de una larga pausa, Espartaco (Kirk Douglas) selevanta y dice: Yo soy Espartaco. El hombre que estal lado se levanta y dice: Yo soy Espartaco. Elsiguiente hombre se levanta y dice No, yo soyEspartaco. Al cabo de un minuto, todo el ejrcito est enpie. No importa si la historia es apcrifa o no; demuestrauna verdad profunda. Cada hombre, al ponerse en pie,escogi la muerte. Pero el ejrcito de Espartaco no

profesaba lealtad al hombre Espartaco, sino a la visincompartida que Espartaco haba inspirado: la idea de quepodan ser hombres libres. Esta visin era tancompulsiva que ningn hombre poda abandonarla pararegresar a la esclavitud.


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VISIN COMPARTIDA...

Una visin compartida no es una idea. Nisiquiera es una idea tan importante como lalibertad. Es una fuerza en el corazn de la

gente, una fuerza de impresionante poder.Puede estar inspirada por una idea, pero sies tan convincente como para lograr elrespaldo de ms de una persona cesa de

ser una abstraccin. Es palpable. Lagente comienza a verla como si existiera.Pocas fuerzas humanas son tan poderosascomo una visin compartida.


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VISIN COMPARTIDA...

En el nivel ms simple, una visin compartida es la respuesta a lapregunta: Qu deseamos crear?. As como las visiones personalesson imgenes que la gente lleva en la cabeza y el corazn, las visionescompartidas son imgenes que lleva la gente de una organizacin.Crean una sensacin de vnculo comn que impregna la organizaciny brinda coherencia a actividades dispares.Una visin es verdaderamente compartida cuando t y yo tenemosuna imagen similar y nos interesa que sea mutua, y no slo que latenga uno de nosotros. Cuando la gente comparte una visin est

conectada, vinculada por una inspiracin comn. Las visionespersonales extraen su vigor del profundo inters de un individuo en lavisin. Las visiones compartidas derivan su fuerza de un interscomn.


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VISIN COMPARTIDA...Hemos llegado a la conclusin de que una de las razones por las cualesla gente procura construir visiones compartidas es el deseo de estarconectada en una tarea importante. Una visin compartidadespierta el compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visin

personal de esa gente. Las visiones compartidas apelan tannaturalmente al coraje que la gente ni siquiera repara en la dimensinde ese coraje.Con una visin compartida, tenemos ms propensin a exponernuestro modo de pensar, a renunciar a perspectivas arraigadas y areconocer nuestros defectos como personas o como organizacin.

Todos esos problemas parecen triviales comparados con la magnitudde lo que intentamos crear. Como dice Robert Fritz: En presenciade la grandeza, la mezquindad desaparece. En ausencia de un gransueo, la mezquindad prevalece.

Tomado del libro LA QUINTA DISCIPLINA (Peter M. Senge) cap.11


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LA VISIN COMO META

La Visin, como macro objetivo a alcanzar alargo plazo, debe ser el eje principal de la

estrategia establecida (plan de accin a largoplazo), y todo lo que se haga deber estaralineado a ella (La Visin). Se debe buscar queexista un justo equilibrio entre los indicadores deresultados (outcome measures) con las

perspectivas financieras y de la clientela, yadems entre los inductores de dichos resultados(performance drivers) con las perspectivas deprocesos internos y de aprendizaje/crecimiento.


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LA VISIN COMO METAEn una de las ediciones de la revista FORTUNE (Diciembre de1997), se afirmaba que "menos del 10% de las estrategiasefectivas formuladas tienen verdaderamente xito", lo cualconfirma la necesidad de considerar los siguientes dos (2) aspectosimportantes a la hora de establecer estrategias:

Sin un sistema que establezca una visin empresarial integral enla empresa, es imposible gestionar las estrategias de forma eficaz.Muchas empresas estan orientadas hacia el uso de lasherramientas y sistemas que contengan una mayor dosis decobertura operativa que estratgica.

La globalizacin, la apertura de mercados, el internet y por endela facilidad de comunicacin ha generado una mayor transparenciadel entorno, a diferencia de las dcadas pasadas, por lo tanto losprocesos industriales estn evolucionando y, consiguientemente,los sistemas de gestin deben transformarse para satisfacer lasnuevas necesidades y realidades del entorno en que nos

desarrollamos.


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-"Ningn viento es

favorable para quien nosabe adnde va".SENECA


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QUE ES LA VISIN EN

UNA EMPRESA?1.- La expresin ms profunda de lo quedeseamos obtener.2.-La imagen de un futuro deseado.

3.-Una expresin de optimismo hacia elfuturo.4.-La expresin de cmo? queremos tratara nuestros clientes y a nuestros asociados.

5.-El estndar contra el cual evaluamosnuestra accin y desempeo.6.-El catalizador que motiva e inspira a lagente y que genera empata.


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Participacin afectiva, y

por lo comn emotiva, deun sujeto en una realidad

ajena.Enciclopedia Microsoft Encarta 99. VOX - Diccionario General de laLengua Espaola, 1997 Biblograf, S.A., Barcelona. Reservados todos losderechos.

EMPATIA:


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LA VISION, GENERALIDADES...

EL LDER DEBE IDENTIFICAR, COMPRENDER Y DE HECHOCOMPROMETERSE CON UNA VISIN CENTRAL COMPARTIDA.

LA VISIN ES LA QUE GUA LOS OBJETIVOS, METAS, PLANES,ESTRATEGIAS, DECISIONES Y ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA.

LA VISIN SE DA A LARGO PLAZO, SIN EMBARGO ES MUY DINMICA,EN TANTO EN CUANTO SE CREZCA Y POR ENDE SE GENEREN NUEVASNECESIDADES, SURGAN NUEVAS PERCEPCIONES Y SE CLARIFIQUE ELCAMINO.

LA VISIN SE CENTRA EN ASPECTOS , TALES COMO: -POR QUESTAMOS EN ESTE LUGAR?, -CULES SON LAS PRIORIDADES DE LAEMPRESA?, -HACIA DNDE NOS DIRIGIMOS?

EL SENTIMIENTO QUE EVOCA LA VISIN ES MS IMPORTANTE QUE LALGICA QUE LO SUSTENTA.

LA VISIN COMUNICADA Y COMPRENDIDA GENERA DEDICACIN,COMPROMISO CON LA EXCELENCIA Y UN ALTO DESEMPEO EN LA GENTEDENTRO DE LA EMPRESA.


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Visin de Serentresa...

Ser reconocidos desde elao 2003 como la Compaade Servicios Auxiliares lderen la prestacin de servicios

profesionales de calidad consoluciones integrales en elmercado ecuatoriano.


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VISIN DEL BANCO DEL PACFICO S.A.:VISIN DEL BANCO DEL PACFICO S.A.:

NOS VEMOS EN EL 2003 COMO UNAORGANIZACIN FLEXIBLE Y

MODERNA, LDER EN SERVICIOSFINANCIEROS DE CALIDAD,BASADOS EN PRCTICAS TICAS YESTNDARES INTERNACIONALESDE EFICIENCIA.


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EMPLEADOS CON VISIN COMPARTIDA VS. EMPLEADOS SINVISIN; AMBOS CON EMPODERAMIENTO

VISIN CLARA, COMPARTIDA YCON PODER DE ACCIN

VISIN NO CLARA, NO COMPARTIDACON EMPODERAMIENTO


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EJEMPLOS DE VISIONES DE EMPRESAS YDE LDERES EN EL MUNDO...

MICROSOFT: PONER UN COMPUTADOR PERSONAL EN EL ESCRITORIO DECADA PERSONA.

SONY (AL PRINCIPIO): FABRICAR RADIOS DE POCO PESO.

3M: RESOLVER INNOVADORAMENTE PROBLEMAS NO RESUELTOS.

VOLKSWAGEN (AL PRINCIPIO): FABRICAR UN CARRO PARA EL PUEBLO.WALT DISNEY: HACER FELIZ A LA GENTE.

BANCO DEL PACFICO: CONTRIBUIR AL DESARROLLO DEL ECUADOR.

MERK: PRESERVAR Y MEJORAR LA VIDA HUMANA.

RONALD REAGAN: MENOS GOBIERNO.

GORBACHOV: TRANSFORMEMOS ESTE SISTEMA. SE SALI DE SU CURSOPOR EL TERROR, EL ABSOLUTISMO Y LA CORRUPCIN. RENOVMOSLO.

BELL ATLANTIC: VAMOS A SER LA COMPAA LDER DEL MUNDO ENTELECOMUNICACIONES Y EN GERENCIA DE LA INFORMACIN.


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EJEMPLOS DE VISIONES DE EMPRESAS YDE LDERES EN EL MUNDO...

NEW WOMEN MAGAZINE: SER UNA GUA PARA LA MUJER.

THE PROCTOR & GAMBLE COMPANY: SUMINISTRAREMOS PRODUCTOSAL MEJOR PRECIO Y DE LA MEJORA CALIDAD A LOS CONSUMIDORES DELMUNDO, POR ESO EXISTIMOS.


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EL PRXIMO SIGLO YA ESTA AQU; DE HECHO HEMOSAVANZADO YA BASTANTE EN L. NO CONOCEMOS TODASLAS RESPUESTAS, PERO S CONOCEMOS LAS

INTERROGANTES. ES POSIBLE DISCERNIR LOS CAMPOS DEACCIN QUE SE ABREN ANTE NOSOTROS. VIVIMOS UNO DEESOS GRANDES PERIODOS HISTRICOS QUE SE DAN CADADOSCIENTOS O TRESCIENTOS AOS, CUANDO LA GENTE YANO ENTIENDE AL MUNDO, Y EL PASADO NO BASTA PARAEXPLICAR EL FUTURO. ESTAMOS ENTRANDO A UNA ERA

POSCAPITALISTA, EN LA QUE LAS INSTITUCIONES TENDRNQUE INNOVAR RPIDAMENTE Y SER DE CARCTERMUNDIAL.

EL ENTORNO DE ESTE SIGLO:

DR. PETER DRUCKER - POST CAPITALIST SOCIETY


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EL Entorno Actual:

EXIGE LDERES Y NO DIRECTORES.

EXIGE EQUILIBRAR LAGENERACIN DE NUEVOSPROBLEMAS CON LA SOLUCIN DELOS VIEJOS PROBLEMAS.

SER PROACTIVOS E INNOVADORES. PROYECTAR Y PREDECIR LOS

CAMBIOS NECESARIOS.

CAPACITARNOS CONSTANTEMENTE.


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LAS NUEVAS CONDICIONES DEL ENTORNO

No nos cabe la menor duda, es una realidad, que nuestro entorno est transformandose; espalpable y lo podemos confirmar al observar entre otros aspectos que:

Los productos y/o servicios dirigidos hacia el cliente son hechos a la medida", es decir, las

preferencias y requerimientos razonables del cliente son primordiales dentro del proceso

productivo empresarial.

La globalizacin (apertura de mercados) se ha de combinar con un mrketing local necesario,

para poder ser competitivos y eficientes.

El mejoramiento continuo (KAIZEN) se est convirtiendo en un trmino no acadmico yconceptual, sino prctico en todas sus dimensiones. La de los servicios y productos hoy en da

es ms corta, sobre todo en el sector de infraestructura tecnolgica (equipos, maquinarias,

sistemas, instalaciones, etc.).

ElTalento Humano de las empresas se est conviertiendo en el mayor patrimonio y capital. En

la actualidad tiene la dimensin estratgica necesaria para que aporte valor agregado a las

organizaciones. El conocimiento (Know How) es poder.

Los procesos operativos (del negocio y de soporte) cada vez estn ms consolidados eintegrados, buscndose la mxima calidad, eficiencia, la permanente optimizacin y

racionalizacin de los mismos. Se trabaja constantemente en eliminar prdidas, mermas,

desperdicio, mal uso, abuso o uso irracional de los recursos en general de los que sedispone.Los proveedores en general estn cada vez ms integrados en la cadena de produccin.

Todo esto constituye un pilar bsico de lo que denomina: Business Intelligence.


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LAS NUEVAS ORGANIZACIONES:

TENDRN LA INCLINACIN A DEPENDER Y DEHECHO CONFIAR EN:

#EL ENFOQUE KAIZEN (MEJORAMIENTO CONTINUO), ELESTMULO A LA FLEXIBILIDAD.#LOS EQUIPOS, EN VEZ DE CADA PERSONA.#LOS EMPLEADOS ALTAMENTE CAPACITADOS YENTRENADOS, EN VEZ DEL CAPITAL.#LAS REDES Y LAS ESTRUCTURAS HORIZONTALES, EN

VEZ DE LAS ESTRUCTURAS JERRQUICAS PIRAMIDALES.#LA DESCENTRALIZACIN DE PROCESOS Y SOLO LACENTRALIZACIN PARA DESCENTRALIZAR A LASUNIDADES DE NEGOCIOS.


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LOS CAMBIOS

HAY QUEQUE DEJARDEJAR DEDE LLORAR,LLORAR,RENUNCIARRENUNCIAR AA LOSLOS VIEJOSVIEJOS

HBITOSHBITOS YY EMPUJAREMPUJAR LOSLOSCAMBIOS,CAMBIOS, PORQUEPORQUE ESES SUICIDASUICIDAQUEDARSEQUEDARSE AA ESPERARESPERAR..

MICHAEL PORTERMICHAEL PORTER


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LA ESTRATEGIA

Kaplan y Norton ESTABLECEN que el proceso de BSCse inicia cuando la Direccin de la Empresadecide traducir la estrategia general de suunidad de negocio en los objetivos estratgicosconcretos, de forma que se pueden identificarclaramente cuales sern sus inductorescrticos.

Sin duda, el fin ltimo del BSC es la integraciny complementacin de todos aquellos objetivosemanados desde la propia estrategia.

Desde el instante que el sistema de indicadores

se erige en un elemento de apoyo indiscutibleen el proceso de toma de decisiones, estaremoshablando de un verdadero SISTEMA DE GESTINBALANCED SCORECARD.


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ANLISIS DE LAS PERSPECTIVAS DENTRO DELA TECNOLOGA BALANCED SCORECARD

(MEDICIN ESTRATGICA)

Balanced Scorecard (anotador balanceado decuenta) es una herramienta tecnolgica degestin gerencial que permite realizar

medicin estratgica de los objetivos o planesde accin emprendidos; es decir permite medirel desempeo de las empresas sobre la base deindicadores de perfomance cuantificables(desempeo) establecidos. Estas razonesnumricas (indicadores) deben estarenfocados sobre la base de cuatro marcos dereferencia o perspectivas que establece laherramienta:


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LA TECNOLOGA BALANCED SCORECARD(MEDICIN ESTRATGICA)

Balanced Scorecard es una herramienta-metodologa-enfoque-anlisis, lacual se basa en la configuracin de un mapa estratgico reguladopor las relaciones CAUSA-EFECTO. Lo determinante en estaherramienta es que ninguna perspectivade las cuatro funciona deforma independiente, sino que nosotros podemos tomar la iniciativa

actuando en cualquiera de ellas. En trminos generales y a grandesrasgos, el primer paso sera la definicin de los objetivosFINANCIEROS, tomando siempre en consideracin que los mismosdeben estar alineados y deben propender siempre a alcanzar laVisin establecida en la empresa. Debemos indicar que estos objetivosconstituiran el efecto de nuestra forma de actuar con los CLIENTESy, a su vez, el logro de sendos objetivos depender necesariamente de

cmo hayamos programado y planificado los PROCESOSINTERNOS en la empresa. Por ltimo, el BSC plantea que el logrounificado de todos estos objetivos pasa -lgicamente- por unaFORMACIN-APRENDIZAJE y CRECIMIENTO continuos (sepuede aplicar kaizen mejoramiento continuo), siendo este uno de lospilares bsicos de esta metodologa.


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LA MISION Y LOS OBJETIVOS DE UNAEMPRESA O DE UN DEPARTAMENTO

La "misin" de una empresa, organizacin odepartamento es la definicin de lo que es"fundamental, constante e inalterable" de lamisma. El objetivo de definir la misin de unaempresa es mltiple:

-Proporcionar una identidad y una comprensin alos gerentes, a los empleados y a los clientes.

-Contribuir a formar una actitud positiva y

motivante hacia la empresa.-Ayudar a que todos los objetivos de la empresaestn encauzados hacia la misma direcin.

-Ayudar a seleccionar las opciones estratgicas.


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ESQUEMA DE LA INFLUENCIA DELLIDERAZGO EN LA ORGANIZACIONES

ORGANIZACINCAMINA/CRECEAJUSTA/ADAPTA

VISIN

PIRMIDE DOCUMENTAL:-PROCEDIMIENTOS-INSTRUCCIONES

-NORMATIVOS-POLTICAS

LIDERAZGOPOSITIVO MISIN

VALORES

CULTURAORGANIZACIONAL


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Balanced Scorecard es en definitiva un Sistema degestin estratgica, ms an al traducir loplaneado en accin un sistema "de Implantacinestratgica" til para la gestin de la propia

estrategia establecida en la empresa. Comosealan Kaplan y Norton, las empresasinnovadoras estn empleando el enfoque demedicin del BSC para desarrollar procesos degestin decisivos, tales como:

Traduccin y/o transformacin de la visin y la estrategia.Comunicacin y vinculacin de la gente con los objetivos eindicadores estratgicos usados en la empresa.Planificacin, establecimiento de objetivos y alineacin de las

iniciativas estratgicas con estos y con la visin de la empresa.Aumento de la retroalimentacin y de la formacin

estratgica en la empresa.


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Plan estratgico!!!!!!!!!!!!!!


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COMPROMISOS DE UN DEPARTAMENTO ANTES DEINICIAR UN PROYECTO O PLAN

A.- CREER FIRMEMENTE EN LA PLANIFICACIONEs imprescindible el compromiso de todos con la Gerencia o Jefatura. Este precepto ayuda a

que toda la gente se comprometa y empuje un proyecto.B.- ACEPTAR EL CAMBIOY no slo aceptarlo, sino buscar en l oportunidades.

C.- COMPROMISO DE TIEMPOPlanificar siempre tiene un costo en tiempo. Es necesario asumirlo previamente.

D.- INFORMACION ABIERTASi falta o se filtra informacin del departamento, se resentir el anlisis y las decisiones

posteriores.E.- ESPIRITU DE SUPERACION E INNOVADORSiempre tiene que haber algo de "reto significativo" y deben buscarse objetivos innovadoresY RETADORES.

F.- SISTEMA DE CONTROLAbsolutamente necesario. Hay que tener en cuenta que el plan y los objetivos deben serflexibles, en funcin de la informacin entrante. Es necesario apoyar siempre el control,pues slo ste genera mejoramiento continuo de los procesos.


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LOS INDICADORES

El determinar y temporizar la revisin de estos

indicadores, fijando revisiones recurrentes, permite a lasorganizaciones seguir la pista en el cumplimiento delos objetivos y planes de accin trazados. Cuando seaplica esta herramienta correctamente la validacin delnivel de cumplimiento de los indicadores permite

adems rectificar y replantearse los objetivosestratgicos en funcin del entorno y los cambios que seproduzcan y que afecten las proyecciones de la empresa.


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LOS INDICADORES

En el BSC los indicadores de medicin de resultadostemporizado (outcome measures) se combinan con factoresque tendrn influencia sobre los resultados futuros, estos sedenominan inductores de resultados (performance

drivers).Es una prctica generalizada en el mundo empresarialintentar desagregar los indicadores estratgicos en medidasespecficas del nivel operativo, que puedan ser fcilmentemanejadas y controladas.El BSC proporciona los pilares bsicos para alcanzar la

estrategia determinada en la unidad de negociocorrespondiente. Lo importante es que todos los empleadode la organizacin se identifiquen y comprendan losobjetivos estratgicos planteados por la empresa (generenempata) y, fundamentalmente, entiendan la estrategia

establecida y acordada.


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LOS INDICADORES

Es importante destacar que el BSC se circunscribefundamentalmente en aquellos valores cuantificables que generanvalor agregado a largo plazo, es decir que la informacin financieratradicional no ofrece informacin sobre la generacin o eliminacin de

valor econmico potencial (V.E.P.), ofrece nicamente informacinesttica del pasado.Sin embargo, el BSC concentra sus esfuerzos en determinar culespueden ser los factores crticos que contribuyan a la creacin del valoreconmico futuro o a largo plazo. Entre dichos factores crticos,podemos sealar entre otros: los clientes actuales y potenciales, los

empleados de la empresa, el aprendizaje organizativo (fast learning),los sistemas de costeos ABM ABC, los procesos internos de negocios,productos y/o servicios innovadores, crecimiento organizativo, lasegmentacin del mercado, la optimizacin de los recursos que sedispone, los proveedores calificados, la legislacin del entorno, etc...


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La ProductividadLA PRODUCTIVIDAD ES LA RELACION QUE EXISTE ENTRE LA

PRODUCCION DE UN DETERMINADO PRODUCTO O SERVICIO CON LOSRECURSOS UTILIZADOS (INSUMOS).

produccin resultados logradosPRODUCTIVIDAD = __________ = ___________________

insumos recursos empleados

En el concepto de productividad esta inmersa la interaccin entre los distintos factoresy componentes que intervienen en el proceso productivo propiamente dicho. Estosfactores determinantes incluyen la calidad y disponibilidad de los materiales, laescala de la operaciones y el porcentaje de utilizacin de la capacidad, ladisponibilidad y capacidad de produccin de la maquinaria principal, la actitud y

el nivel de capacidad de la mano de obra, y la motivacin y efectividad de losadministradores. La interaccin de todos estos factores son los que influyendirectamente sobre la productividad resultante.

EFECTIVIDADPRODUCTIVIDAD = _______________

EFICIENCIA


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ESQUEMA DEL BSC


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PERSPECTIVA FINANCIERA:

Este marco de referencia mide los resultados finales(financieros) que los negocios de la organizacinproporcionan a sus accionistas en funcin de lasrevisiones y puntos de control establecidos en laplaneacin estratgica. Los objetivos financieros sonbsicos y sirven de enfoque y marco de partida para losobjetivos e indicadores a establecer en las demsperspectivas. Es necesario que cada uno de los

indicadores de desempeo establecidos sirva deeslabones en las relaciones causa-efecto, lo cual genere lamejora permanente del desempeo financiero de lacompaa.


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INDICADORES FINANCIEROSMS UTILIZADOS:

qRazn corriente = activo corriente/pasivo corrienteqPrueba cida = (activo corriente inventarios)/pasivocorrienteqNivel de endeudamiento = total pasivo con terceros/total deactivoqConcentracin del endeudamiento en corto plazo = pasivocorriente/total pasivo

qApalancamiento total = total pasivo/patrimonioqApalancamiento a corto plazo = total pasivocorriente/patrimonioqApalancamiento financiero total = pasivos totales entidadesfinancieras/patrimonioqRotacin Inventario de Mercancas = costo mercancasegresadas/inventario mensualqMargen neto de utilidad = utilidad neta/ventas netasqRendimiento del patrimonio = utilidad neta/activo totalbrutoqValor econmico agregado = utilidad (20%) patrimonioqValor econmico agregado = margen operacional costo delcapital usadoqCosto del capital usado = patrimonio (% de retorno despusde impuestos)q Tasa interna de retorno, Ingresos Brutos, Costo delpersonal, Costo del capital, etc.


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INDICADORES MS UTILIZADOS(P. DEL CLIENTE):

bPorcentaje de participacin del mercado.bNmero de Servicios y Productos por cliente.bMonto de facturacin mensual por cliente.bCrecimiento de facturacin mensual por cliente.b% de incidencia de cada cliente frente al total de facturacin.

bTasa de adquisicin de nuevos clientes.b% de Retencin de clientes actuales con relacin a la facturacin fija

mensual.bndices de satisfaccin de los clientes (encuestas de satisfaccin).bTabulacin de encuestas post-venta de servicios abiertas y cerradas.bContribucin por cliente a la utilidad neta por mes.

bTasa de contribucin mensual de nuevos clientes.bUtilidad neta por cliente y por tipo de servicios o productos.bNmero de clientes bajo contrato y por otras modalidades (rdenes de

trabajo, llamadas de servicios, etc.).bRelacin de Ingresos Fijos = Facturacin bajo contrato/Facturacin TotalbComisiones/Costos Operativos.


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PERSPECTIVA INTERNA:

# Innovacin: Identificacin del mercado a servir y la creacin de losproductos o servicios de acuerdo a las necesidades y requerimientosrazonables de los clientes. (esto es lo que se conoce como el tiempo enllegar al mercado). Dentro de este proceso se incluye el diseo delservicio o producto, as como el desarrollo del mismo.

# Operaciones: Construccin de los servicios o productos (procesos de

apoyo y soporte administrativo) y la entrega de los mismos a losclientes. En este proceso se incluyen todas las operaciones necesariaspara brindar el servicio o producto (fabricacin) dentro de losparmetros de atencin establecidos y sobre la base de los sistemasde calidad y estndares de la empresa.

# Servicio Post-venta: Es toda la estructura de soporte que nos

permite validar si el objetivo final se ha cumplido: la satisfaccin delas necesidades razonables planteadas por nuestro cliente sobre labase de los parmetros de calidad y excelencia establecidos. Son losprocesos de levantamiento directo de informacin de nuestrosclientes con relacin a los servicios que han recibido de laorganizacin.


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INDICADORES MS UTILIZADOS(P. INTERNA):

-Porcentaje de gastos en diseo y fabricacin de serviciosy productos.-Retorno neto por cada servicio.-Comparacin de servicios prestados vs los de la

competencia (encuestas comparativas a clientes directos).-Costo de back-office de cada servicio.-% de incidencia de los gastos operativos por servicio oproducto.-Segmentacin del mercado y participacin por servicios% de posicionamiento de clientes sobre la base de:

-1: POTENCIALES-2: EN PROCESO DE NEGOCIAR-3: ACTUALMENTE NEGOCIA-4: ALGUNA VEZ NEGOCI


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PERSPECTIVA APRENDIZAJE

YCRECIMIENTO:

Genera e impulsa el crecimiento de la empresa, permiteestablecer una funcin de aprendizaje permanente. Ayudaa que se cumplan los objetivos planteados en las otrasperspectivas, funciona como impulsores o inductores.Dirige su atencin a buscar potenciar y mejorar lascapacidades en la empresa:a) las capacidades de los empleadosb) las capacidades de los sistemas de informacinc) las capacidades de la organizacin como tal:

-motivacin

-clima ambiental-coherencia y compromiso con los objetivosplanteados-cohesin y trabajo en equipo-confianza en la confianza (empowerment)


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INDICADORES MS UTILIZADOS

(P. APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO):

-Satisfaccin del empleado (encuestas cerradas y abiertas).-Retencin de empleados.-% de rotacin por unidades.-Entrenamiento: horas de capacitacin X empleado en funcin de

una unidad de tiempo.-Habilidades del personal: % que cumple con el perfil ideal de lospuestos. % que ha mejorado con su perfil vs. el perfil ideal delpuesto.-% de puesto cubiertos con recursos de la empresa. Ascensos ocobertura de puestos de mayor nivel de responsabilidad y

funciones.-Confiabilidad de los sistemas.-Tiempo de respuesta de los sistemas .-Incentivos a los empleados conforme su desempeo.-Componentes y estructura del Sueldo Variable respecto al Total.


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INDICADORES DE PERSONAL

PLANEACIN ESTRATGICAFACTOR CLAVE DEL XITO: Necesitamos en Serentresa que

el recurso humano est motivado, alineado y comprometidocon los objetivos de la empresa.

INDICADORES:Todos los indicadores que se puedan establecer en relacin a monitoreodel clima ambiental y el grado de compromiso de los empleados deuna institucin, son producto del control y la tabulacin de lainformacin de encuestas directas al empleado, evaluacin deldesempeo, cumplimiento de objetivos puntuales medibles ycuantificables y en general generados por un sistema de manejo ogestin del desempeo del personal. La empresa deber establecer unsistema de evaluacin del desempeo que permita generar losindicadores necesarios para validar el cumplimiento del programaestablecido. A continuacin se detallan algunos indicadores queresultan de varios sistemas de Gestin y Manejo de los RecursosHumanos en Empresas:


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A)Performance Competitive Benchmarking Ratio: el concepto de este indicadores establecer un marco de referencia de comparacin del desempeo o delcumplimiento del(os) objetivo(s) de los diferentes centros de actividad versus:

-desempeo pasado del mismo grupo de trabajo o centro de actividad.-desempeo de otro equipo de la misma empresa que tenga las mismas

responsabilidades o funciones, tomando en consideracin el tamao de la operacin,para poder establecer un benchmarking correcto y de condiciones igualitarias.-desempeo de la competencia externa o las mejores prcticas del mercado (ndices

o razones estndares).-desempeo del mejor competidor del mundo. Este concepto de comparacin

consiste en establecer el desempeo por unidades de trabajo (centros de actividadms importantes de la empresa) y compararlos con los resultados del mejorcompetidor conocido del mundo y establecer un plan de Ajuste (Moldeamiento)

basado en la reduccin permanente de la diferencia de desempeo frente a estecompetidos extremo en el desempeo. Es recomendable complementar este procesoutilizando herramientas de monitoreo Kaizen del Desempeo del Personal. Lagestin Kaizen de Personal permite ir realizando esos ajustes o cambios gradualespara mejorar la Productividad. Este concepto permite siempre: Reforzarcomportamientos deseados y Recompensar resultados.


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b C) Indice de rotacin del personal: El ndice de rotacin del personal seestablece en funcin de las personas que salen de la empresa y las veces enque hay que reemplazar con personal nuevo. En necesario documentar yclasificar los motivos de salida del personal sobre la base de una entrevistaal momento de la salida del empleado.

b D) Tabulacin de encuestas directas cerradas al personal de la empresa:Se establecen una serie de preguntas cerradas en las cuales se le pide alempleado escoger una alternativa de cumplimiento o de frecuencia enrelacin a una serie de afirmaciones previamente elaboradas, tendientes arecabar informacin sobre el nivel de compromiso y motivacin delempleado, as como de la percepcin del clima de trabajo individual. Elprocesamiento de las respuestas permitir construir matrices por

personas, por unidades de trabajo e incluso de la empresa en general. Losresultados depender del nivel de detalle al que se desee llegar con laencuesta cerrada.


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E) OTROS INDICADORES:

b -Incremento de la productividad de empleados o reas especficasque tengan un sistema de DESEMPEO (perfomance)

establecido.b -Mejora en la calidad del servicio prestado a travs de encuestaspostventa desarrolladas.

b -Incremento del nmero de reuniones de trabajo formales alinterior de los equipos de trabajo.

b -Incremento en el nmero de reuniones de trabajo entre equipos

de trabajo diversos de la empresab -Incremento en los requerimientos de capacitacin formal porparte de los empleados.

b -Reduccin del nmero de reclamos por parte de los clientes.


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CAPACIDAD YTALENTO DE LA

GENTE

INFRAESTRUCTURATECNOLGICA Y

RECURSOS

CLIMA LABORALEN LA

EMPRESA

SATISFACCIN DEL EMPLEADO

RETENCIN DELEMPLEADO PRODUCTIVIDADDEL EMPLEADO

RESULTADOSPERFOMANCE

ESQUEMA DE GESTION DEL G.T.H.


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CLIENTESRETENCION DE

CLIENTESACTUALES

CAPTACION DE

CLIENTESPOTENCIALES

INCREMENTAR LAPARTICIPACION EN EL

MERCADO ESTABLECIDO

SATISFACCION DE LOSREQUERIMIENTOS Y

NECESIDADES RAZONABLESDE NUESTROS CLIENTES

LIDERAZGO FIRME EN EXCELENCIA DE SERVICIOS

CULTURA DE CONTROL, MEDICION Y DISCIPLINA

ESQUEMA DE ORGANIZACIN MODERNA


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LALA DIRECCINDIRECCIN DEDE

SEGUIRSEGUIR SINSIN AFRONTARAFRONTARLOSLOS CAMBIOSCAMBIOS SESEDENOMINADENOMINA DETERIORODETERIORO..

CONFUCIOCONFUCIO


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SERENTRESA reafirma su misin indeclinable de satisfacer las necesidades de

servicios de conserjera, distribucin de correspondencia y mantenimiento general del

Ecuador con soluciones integrales; optimizando el uso de recursos mediante la

aplicacin de procesos innovadores que permitan cumplir con eficiencia, rapidez y

seguridad, garantizando retornos adecuados de sus inversiones, reservando la imagen

y filosofa de servicio del Banco del Pacfico Grupo Financiero.

Organizacin flexible y eficienteenfocada a ofrecer servicios decalidad.Sistemas de informacin gerencial.Recurso humano comprometido,motivado y altamente profesional yproductivo.

Eficiencia administrativa y operativaacorde a estndares de calidad.

Ser reconocidos en el 2003 como la Compaa de Servicios Auxiliares lder

en la prestacin de servicios profesionales de calidad, con soluciones

integrales en el mercado ecuatoriano.

Respeto a las personas

Excelencia en el servicio

Trabajo en equipo

Pasin y Diligencia en eltrabajo

Honestidad

Fortalezas

Oportunidades

Debilidades

Amenazas

CLIENTESACTUALES CLIENTESPOTENCIALES BANCO DELPACFICO PROVEEDORES ENTIDADESREGULADORAS COMUNIDAD

Dinmica de la Estrategia de SERENTRESA

EMPLEADOS DE

SERENTRESA

POTENCIALESACCIONISTAS


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PUBLICOS CLAVESDETERMINACIN

FORMULARIOSEJEMPLO DE APLICACIN


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PUBLICOS CLAVESEJEMPLOS

CLIENTES ACTUALES DE LA EMPRESACLIENTES POTENCIALES DE ACUERDO A LOS PLANES DECRECIMIENTO O A LA SEGMENTACIN DEL MERCADOREALIZADA EN LA ORGANIZACIN

EMPLEADOS DE LA EMPRESAACCIONISTAS ACTUALESPOTENCIALES ACCIONISTASPROVEEDORES EN GENERAL DE SERVICIOSCOMPLEMENTARIOS, INSUMOS, PARTES, PIEZAS, EQUIPOS,SISTEMAS, MAQUINARIA, INSTALACIONES, ETC.ENTIDADES REGULADORAS Y DE CONTROL DEL PASCOMUNIDAD/SOCIEDAD ECUATORIANAGOBIERNO, AUTORIDADES LOCALESCOMPETENCIA REAL DETERMINADAAUDITORES INTERNOS Y EXTERNOS


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PBLICOS CLAVES (FORMULARIO)

PBLICO CLAVE PARA UNAEMPRESA DE SERVCIOS

AUXILIARES EN EL ECUADOR

EXPECTATIVAS RAZONABLESREQUERIMIENTOS/NECESIDADES

IMPACTO DELINCUMPLIMIENTO

AQU SE DEBE DETALLARCLARAMENTE EL PBLICO

CLAVE DETERMINADOPARA LA EMPRESA U

ORGANIZACIN.

EN ESTE CAMPO SE DEBE ESPECIFICAR LOSREQUERIMIENTOS DE INFORMACIN O LAS DEMANDAS QUEREALIZA EL PBLICO CLAVE ESPECFICO QUE SE ESTANALIZANDO. SE DEBE SER MUY ESPECFICO, CLARO,CONCRETO Y CONCISO EN LA REDACCIN DE ESTE CAMPO,DE TAL FORMA QUE ESTO PERMITA PROYECTAR LAINFORMACIN QUE SE DEBE DESPLEGAR EN LA SIGUIENTE

COLUMNA.

SE DEBE PROYECTAR CLARAMENTE ELIMPACTO, PREFERENTEMENTENUMERANDO SI SE CONSIDERA QUE SEPRODUCIRA MS DE UNO.

HABR EN LA MATRIZTANTAS FILAS COMOPBLICOS CLAVES SEHAYAN DETERMINADO

PARA SER ANALIZADOS ENLA ORGANIZACIN


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PBLICO CLAVES

II

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CLIENTES ACTUALES

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CLIENTES POTENCIALES

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PROVEEDORES LOS OVEEDORESEN ENERALDERECURSOS ( UMANOS,MATERIALES, INSUMOS, EQUI OS, REPUESTOS, ETC.)REQUIERENQUECUMPLAMOSCONLOSCOMPROMISOSQUEADQUIRIMOSCONELLOS. NECESITANADEMSINFORMACI NCLARA OPORTUNA DE PARTE NUESTRA, AS COMO

PRCTICAS ADMINISTRATIVAS TRANSPARENTESONESTAS.

1. PRDIDADECREDI ILIDAD2. PRDIDADELNEASDECRDITO3. IMPOSI ILIDADDEOBTENER

DESCUENTOS4. DISMINUCI NDELTIEMPODE

RESPUESTADENUESTROSSERVICIOS5. PRDIDADECLIENTES6. DESACELERACI NDEL

CRECIMIENTOPROYECTADO

ENTIDADES

REGULADORAS Y DE

CONTROL

QUE CUMPLAMOS CON LAS NORMAS ENERALES,REGLAMENTOSYLEYESENLASCUALESLAOPERACINDESERENTRESASEENCUENTRAENMARCADAESPECIALMENTE.NECESITAN QUE ENTREGUEMOS OPORTUNAMENTE LA

INFORMAC

IN

QUE

ESTAN

FACULTADOS

AREQUER

IRCON

RELACI NALAGESTI NYOPERACI NDELACOMPAA.

1. IMCUMPLIMIENTOSQUEINTERFERIRANCONELNORMALDESARROLLODELASACTIVIDADES

2. PRDIDADECONFIANZADELASAUTOR

IDADES

DEL

GFBP

3. MULTASYOTRASSANCIONES4. INCREMENTOSDECONTROLES

INNECESARIOSPORPARTEDELGFBPUOTRAS INSTITUCIONES

COMUNIDAD/SOCIEDAD

ECUATORIANA

LASOCIEDADECUATORIANAREQUIEREUNACOMPAADESERVICIOS AUXILIARES QUE SEA EJEMPLO DEPROFESIONALISMO, ATENCI N AMABLE, ONESTIDAD YMODELODETICAEMPRESARIAL. NECESITAUNAEMPRESAQUE GENERE PLAZAS DE TRABAJO Y QUE APORTE DEMANERAPERMANENTEALDESARROLLODESUGENTE.

1. DESCONFIANZAENLAEMPRESA2. CREDIBILIDADAFECTADA3. REDUCCI NDECLIENTES

POTENCIALES4. INCUMPLIMIENTODEPLANES

PROYECTADOS5. PRDIDADE IMAGEN

POTENCIALES

ACCIONISTAS O

COMPRADORES DEL GFBP

NECESITAN QUE SERENTRESA SEA UNA COMPAAAUTOSUFICIENTE, CON UNA PARTICIPACI N IMPORTANTEDENTRO DEL MERCADO DE SERVICIOS AUXILIARES, CONCLIENTESIMPORTANTESDELMEDIO,RENTABLECONNDICESFINANCIEROS COMPETITIVOS Y ATRACTIVOS PARAMANTENERLA DENTRO DEL GFBP. REQUIEREN QUE LOSCOSTOSDELOSSERVICIOSQUEPRESTANALGFBPSEANMEJORES QUE LOS OFRECIDOS POR PRESTADORES DEL

1. DESNTERESDEMANTENERSERENTRESADENTRODELGFBP

2. NOAPOYOALAINVERSI NENSERENTRESA

3. DESINVERSI N/POSIBLEVENTA4. REDUCCI NDELAOPERACI NDE

SERENTRESA


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FORMULARIO PARA DETERMINAR OBJETIVOS DESDE LASCUATRO PERSPECTIVAS DE SCORECARD BALANCE

UNIDAD: R ON ABL : F CHA:

R CTI A D LCLI NT

R CTI AINT RNA

A

B

R C AB

CTI D A DB

AA R

B

NDIZAJB

YCR

B

CIE

IB

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OBJ TI O INDICADOR TRAT GICO

R CTI AFINANCI RA

OBJ TI O


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ESTRATEGIAS DE SOPORTE DEL NEGOCIO


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ESTRATEGIAS DE SOPORTE DEL NEGOCIO

*AUTOMATIZAR EL PROCESO DE FACTURACIN,CONTABILIZACIN Y COBRANZAS.*AUTOMATIZAR LA EMISIN DE DOCUMENTOSUSADOS EN LA EMPRESA (PIRMIDE DOCUMENTAL

DEL SISTEMA DE CALIDAD).*ESTRUCTURAR DEFINITIVAMENTE LAS UNIDADESDE SOPORTE (STAFF).*FORTALECER EL SISTEMA DE CALIDAD LLEGANDOA TODOS LOS NIVELES DE LA EMPRESA.*FORTALECER LA CULTURA ORGANIZACIONAL DESERENTRESA (EXCELENCIA EN SERVICIOS).*INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD Y EFICIENCIA.*INCREMENTAR EL SENTIDO DE PERTENENCIA DEL

RECURSO HUMANO QUE LABORA EN SERENTRESA.


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VERBOS QUE FACILITAN LAREDACCIN DE OBJETIVOS

Abarcar Centralizar Consultar Demostrar Elaborar Explicar Pronosticar

Abastecer Certificar Contabilizar Depurar Eliminar Exponer Proveer

Acatar Cimentar Contagiar Desarrollar Emitir Extraer Realizar

Acceder Clarificar Contestar Descomponer Emplear Fabricar Reducir

Accionar Clasificar Contraer Describir Emplear Facilitar Reemplazar

Aceptar Cobrar Contrastar Descrifrar Emular Favorecer Reestructurar

Acoger Codificar Contratar Designar Encabezar Formalizar Registrar

Acometer Colaborar Contribuir Destinar Encasillar Generar Regular

Actuar Combinar Controlar Detallar Encuadrar Gestionar Resolver Adaptar Compensar Convenir Detectar Encuestar Idear Retribuir

Adicionar Complementar Cooperar Determinar Enfatizar Identificar Segmentar

Administrar Componer Coproducir Diagramar Enfocar Inferir Sintetizar

Analizar Comprar Corregir Dictar Enlazar Interesarse por Tabular

Aplicar Comprometer Costear Diferenciar Ensamblar Inventariar Terminar

Argumentar Computar Cotizar Dirigir Enterar Investigar Tolerar

Arreglar Comunicar Crear Disear Entregar Justificar Usar

Asistir Concentrar Cristalizar Disponer Entrenar Juzgar Utilizar

Atender Conceptualizar Criticar Distinguir Entusiasmar Listar Validar

Aumentar Concertar Cuantificar Distribuir Enunciar Manejar Valorar

Basar Concientizar Cuestionar Diversificar Equipar Manipular Verificar Bonificar Concluir Cumplir Documentar Escoger Modificar

Bosquejar Concretar Decidir Dotar Esforzar Operar

Bregar Condensar Declarar Editar Especificar Optimizar

Brindar Conducir Dedicar Educar Establecer Ordenar

Calcular Conformar Deducir Ejecutar Estandarizar Participar

Calibrar Considerar Definir Ejemplificar Estipular Planificar

Cambiar Consolidar Delegar Ejercer Estratificar Practicar

Canalizar Constituir Delimitar Ejercitar Estructurar Preparar

Catalogar Construir Delinear Elaborar Exhortar Presupuestar


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COMPA A DE SERVICIOS AUXILIARES DEL PACFICO S.A.SERENTRESA

INDICADORES ASOCIADOS A LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS:

UNIDAD DE SERVICIOS Y DE SOPORTE RESPONSABLE: ING. RODRIGO F. SARZOSA FECHA: / 2/2000O B J E T I V O S PERSPECTIVA

FINANCIERAPERSPECTIVADEL CLIENTE

PERSPECTIVAINTERNA

PERSPECTIVA DEAPRENDIZAJE YCRECIMIENTO

Publicitar y mercadear losServicios Auxiliares Integrales deMantenimiento en la ciudad deGuayaquil y su rea de influencia.

Relaciones: Facturacin

nuevos clientes /

Facturacin total.

Gastos de Publicidad /

Costos indirectos.

Canal de comunicacin (F

clientes)..

F

de clientes perdidos por

falta de recursos vs.

Clientes derivados.

Costos indirectos / Costos

directos (por Unidad

Tcnica)..

Prdidas por errores en

tiempo y en dinero.

Rentabilidad y

productividad.

F

de empleados entrenados

para ofrecer y negociar

Servicios de la empresa.

Diversificar y crecer en laprestacin de servicios a nuestrosClientes actuales sobre la base delas necesidades de cada uno.

Facturacin nuevos

Servicios / facturacin total.

Utilidad nuevos Servicios

vs. Gastos o Inversiones.

Margen neto por Servicio o

Producto.

F

de Servicios o Productos

por Cliente.

Facturacin bajo contrato /

Facturacin total..

Encuesta directa de Post

Venta (SATISFACCION).

% facturacin por Cliente.

% de facturacin por cliente

por Unidad Tcnica.

% de variacin de costos

operativos.

Retorno neto por Productos

y Servicios.

% penetracin en mercado.

Horas hombre, capacitacin

por Unidad.

% que cumple con el perfil

para el puesto.

% de la operacin cubierto

con recursos propios.

Capacidad instalada a

potenciar (rendimiento).

Utilizar la Base de Datos declientes y Canales de Distribucindel Banco del Pacfico GrupoFinanciero.

Facturacin de clientes

derivados de la Base de

Datos / Facturacin total.

Utilidad neta / Ventas

totales a clientes de base de

datos del G.F.B.P.

Clientes nuevos de la Base

de Datos GFBP / Total

Clientes nuevos.

F

de Clientes bajo contrato /

Total Clientes.

F

de empleados que

cumplen con el perfil para

gestionar la Base de Datos

del BPGF.


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COMPA A DE SERVICIOS AUXILIARES DEL PACFICO S.A.SERENTRESA

INDICADORES ASOCIADOS A LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS:

O B J E T I VO S PERSPECTIVAFINANCIERA

PERSPECTIVADEL CLIENTE

PERSPECTIVAINTERNA

PERSPECTIVA DEAPRENDIZAJE YCRECIMIENTO

Participar en la Venta deServicios cruzados de GFBP enfuncin de la base de datos declientes del Banco del PacficoS.A.

(Margen neto de utilidad) a

travs de ventas cruzadas

BP.

% de participacin de las

ventas totales mensuales.

Monto de facturacin de

este canal.

Costo de introduccin en

este canal.

Crear y catalogar la base de datosde proveedores calificados deservicios complementarios yparalelos.

Comisiones/costos

operativos.% de facturacin generada

del total.

% de derivacin de

servicios prestados.% de clientes satisfechos.

% de proveedores

calificados que generanvalor agregado.

Crecer en la facturacin deservicios que ofrecemos en lasreas de mantenimiento general yreparto de correspondencia.

(% de Crecimiento de

Facturacin) referencia de

partida: Dic/31/2000

% de participacin del

mercado.

Monto de facturacin por

cliente/ por servicio.

Productividad, ndices de

perfomance.

Tiempo de ocupacin real.b

de ocupacin

blancos/persona/da.

% de optimizacin del

recurso humano.

Relacin de Crecimiento de

personas vs servicios

prestados.

Identificar y estructurar unsistema de costeo en la Compaa,que nos permita determinar loscostos de los servicios y productosque comercializamos.

(Margen neto de utilidad)

por servicio.

Cuota media de ganancia

por servicio.

Encuestas post-venta

(servicios y productos

comparados con el

mercado) costos.

Indice de clientes

satisfechos.

Costos de produccin de

cada servicio o producto.

Determinar los Target Cost

de venta y los rangos de

precios por volumen.

Confiabilidad de los

sistemas y del proceso de

costeo.


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COMPAA DE SERVICIOS AUXILIARES DEL PACFICO S.A.SERENTRESA

PLAN ESTRATGICO AO 2001

INDICADORES METAS PLAN DE ACTIVIDADES1. Retorno de gastos incurridos en

planes de contingencia.

2. Facturacin generada por aplicacin

de planes de contingencia.3. Porcentaje de Satisfaccin de los

requerimientos imprevistos de

clientes segmentados.4. Porcentaje de horas hombre

dedicadas a la atencin de

contingencias.

5.

horas de Capacitacin a

Proveedores de Servicios.

6. % de cumplimiento del Progreso deCapacitacin a Proveedores de

Servicios Calificados.

7. Indice de reclamos.

8. Perfl y cuadro de competencias por

empleado.

9. % de empleados que apruebanevaluaciones.

10. % de nuevos puestos cubiertos por

personal capacitado de la empresa.11. % de empleados que cumplen el

perfil de ms de dos puestos

tcnicos.

12. Horas de capacitacin/empleadopromedio.

100% de contingenciassuperadas (JUNIO 29).

100% de evaluaciones depolifuncionalidad de tcnicosaprobados sobre el mnimo(ABRIL 30).

100% de satisfaccin de clientesen resolucin de imprevistos(ABRIL30).

Elaborar listado de Proveedores de Servicios Externos deMantenimiento Paralelos y Complementarios Calificados de

acuerdo al Sistema de Calidad de la empresa(Febrero 28). Elaborar la base de datos de Proveedores Calificados de

partes, insumos, piezas, repuestos, etc.(Febrero 28). Segmentar los servicios y productos a comercializar para

determinar las necesidades de personal polivalentes en

Serentresa para asumir el crecimiento(Marzo 30). Elaborar plan de capacitacin para capacitadores(Abril 30). Difundir el S. R. P. A. (Sistema de Responsabilidad

Personalizada sobre Activos) en toda la empresa, recalcando

la importancia del mismo(Marzo 30).

OBJETIVO

5.- ELABORAR PLANES DE CONTINGENCIA POR CADA UNIDAD DE SERVICIOS Y PRODUCTOS PARA ENFRENTAR ECRECIMIENTO DEL NEGOCIO.9.- DESARROLLAR PERSONAL CAPACITADO Y ESPECIALIZADO EN VARIAS ACTIVIDADES TCNICAS AFINES (MULTITECNICAPOLIFUNCIONALIDAD, DUPLICACION DE TCNICOS, TCNICAS DE GESTION DE COMPETENCIAS, HANDYMAN).

LDER: Fernando Naranjo EQUIPO: Rodrigo Sarzosa; Antonio Tostige; Carola Achi, Juan Carlos Sangster


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COMPAADESERVICIOSAUXILIARESDELPACFICOS.A.SERENTRESA

PLANESTRATGICOAO 2001

INDICADORES METAS PLANDEACTIVIDADES1. Comisiones/costos

operativos.2. % de facturacin

proveniente de la base de

datos del GFBP con

respecto a la facturacin

total mensual.

3. % de derivacin deservicios prestados con

proveedores calificados.

4. % de clientes satisfechos.

5. % de proveedorescalificados que generan

valor agregado.

El 31 de ENERO debe estar latarjeta de contactos en Out look encom utador de Ayudante deCom ras.

El 31 de ENERO debe estarconectado el telefa a lacom utadora con formatos de enviode Solicitudes de Cotizaciones.

Hacer encuesta a usuarios de laUnidad de Com ras el 30 deMARZO.

100% de Unidades de Negociosatisfec as en cada medicin a artirdel 1 de ABRIL.

Elaborar carpetas y archivo individual por proveedor de entas dServicios y/o Bienes de consumo para Serentresa (Comit deCalificacin) (Febrero 9).

Tar etas de Contactos en Out look por cada proveedor(Enero31). Tar etas de Contactos en Out look de cada cliente de Serentresa

con toda la informacin necesaria. (EN COMPUTADORA DEMARIUXI MONCAYO, CAROLA ACHI Y TAMARACISNEROS) (Febrero 9).

Conectar telefax desde la computadora de Ayudante de Compras(Enero 31).

Encuesta a usuarios de la nidad de Compras a partir del mes de

Abril (Marzo 30). Comit de Activos Funcionando Formalmente desde el Mes de

Marzo/2001 (res onsable directo Ar . Jorge Es inoza).

OBJETIVO11.- CREAR Y CATALOGAR LA BASE DE DATOS DE PROVEEDORES CALIFICADOS DE SERVICIOS COMPLEMENTARIOSPARALELOS.

LDER: Jorge Espinoza EQUIPO:Leticia Gmez; Euclides Gonzalez;MariuxiMoncayo;Tamara Cisneros


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COMPAADESERVICIOSAUXILIARESDELPACFICOS.A.SERENTRESA

PLANESTRATGICOAO 2001

INDICADORES METAS PLANDEACTIVIDADES1. Indices de satisfaccin de los

clientes.2. % de retencin deempleados con mano de obracalificada.

3. % de empleadospolifuncionales.

4. % de crecimiento de nuevospuestos absorbido con

promociones internas de

empleados capacitados.

Informar las necesidades de

ca acitacin y entrenamiento delersonal (FEBRERO 9). Cum lir con el rograma de

Ca acitacin y entrenamiento(AGOSTO 10). [Evaluacin trimestral].

Medir el nivel de satisfaccin delersonal res ecto de la ca acitacin

recibida. (MAYO 31). Mantener actualizado el arc ivo de

Ca acitacin y entrenamiento delersonal ( ermanentemente desde el 1

de ABRIL). Inventariar el .HH. con destrezas yabilidades (FEBRERO 28). Anlisis de

COMPETENCIAS. Incrementar el nmero de em leados

con destrezas y abilidades al final delrograma de Ca acitacin y

Entrenamiento (Octubre 12 medicin).

Disear un Plan para detectar las necesidades de

Capacitacin y Entrenamiento (Febrero 9). es onsablesdirectos los Jefes de Unidades. Elaborar un Programa de Capacitacin y Entrenamiento

orientado a elevar el nivel de conocimiento y destrezas de

los empleados: polifuncionalidad(Marzo 23). Disear un Programa de Motivacin que incentive y premie

el esfuerzo por capacitarse de cada empleado [incentivo

monetarios y no monetarios, nivelaciones, promociones, etc]

(Marzo 1 ). Disear un archivo que permita identificar por cada

empleado su nivel de capacitacin y habilidades(1 Abril).

OBJETIVO

1 .-. ELABORARELPROGRAMADEDESARROLLOYCAPACITACI NTCNICAENLAEMPRESA.

LDERES: Juan CarlosSangster y Jorge Martn

EQUIPO:Alfonso Ruilova;Augusto Franco;Guillermo Saltos;Bryant Avalos.


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