balance scorecard

Integrantes: Ing. Geraldine Gómez

Abog. Jose A. GutiérrezMV. Eduardo Reyes

Introducción

IndicadoresFinancieros

Utilidades

Ventas

Rendimiento de La Inversión

Deterioros

Procesos Operativos

Calidad de Producción

Satisfacción del Cliente

Ausencia de Balanced ScoreCard

Aplicación de Balanced ScoreCard

Indicadores Financieros

Cliente

Procesos Internos

Aprendizaje y Conocimiento

Mejoras

Procesos Operativos

Calidad de Producción

Satisfacción del Cliente

- Metodología o técnica de gestión que ayuda a las organizacionesa transformar su estrategia en objetivos operativos medibles yrelacionados entre sí.

- Facilita que los comportamientos de las personas clave de la

organización y sus recursos se encuentren estratégicamentealineados.

Cuadro de Mando Integral o Balance ScoreCard

David Norton

Robert Kaplan

Estudio 90 Empresas

Resultados Negativos

Motivación

Misión

Valores

Visión

Planificación estratégica

Mapa Estratégico

Metas

Objetivos-Iniciativas-Proyectos

Resultados

Razón de ser

Qué es importante para nosotros

Qué queremos ser

Como lograremos la visión

Organizar, alinear, monitorear

Qué debemos lograr

Qué necesitamos hacer

Nuestras perspectivas

Planificación Estratégica

Estrategias

Perspectiva Financiera:

Creación de valor (Valor del Mercado): Generalmente este es el objetivo final de

cualquier mapa estratégico en empresas con fines de lucro. La creación de valor nos

permite realizar un análisis, una cuantificación y una optimización del rendimiento de la

organización, fortaleciéndola comunicación interna.

Crecimiento (Ingreso): Esta fase se caracteriza por una rentabilidad positiva que debe

reinvertirse en su totalidad, para financiar el crecimiento y los esfuerzos técnicos,

comerciales y de comunicación propios.

Mantenimiento (Sostenibilidad): Se trata de un objetivo necesariamente a largo plazo

que acompaña en ocasiones al objetivo de creación de valor. En ciertas circunstancias hay

que sacrificar valor futuro a corto plazo para poder obtenerlo a largo plazo.

Aumentar rentabilidad: El aumento de la rentabilidad implica un buen nivel de renta, una

buena gestión de los activos, una correcta gestión de los fondos propios de la compañía,

etc. En definitiva el enfoque hacia parámetros de rentabilidad es un elemento común en

muchos mapas estratégicos

Perspectiva Financiera

Inversiones: Colocación de capital en una operación o iniciativa empresarial con el fin

de recuperarlo con intereses en caso del que el mismo genere ganancias, lo cual es lo

esperado por toda empresa con fines de lucro

Gestión Estratégicas de costo: La gestión estratégica de costo es uno de los conceptos

más manejados que permite matizar la optimización de los recursos.

Estructura Financiera: En numerosas organizaciones resulta clave este objetivo para la

maximización del valor del propio accionista. Gestionar correctamente los fondos

ajenos de la empresa implica alcanzar una estructura financiera óptima a través de un

endeudamiento apropiado.

Gestión de Activos: En las empresas industriales el proceso de fabricación establece

una diferencia básica con respecto a las comerciales y de servicios

Estrategias

• Eficiencia en la actualización del capitalcirculante (días de ventas en los canales acobrar → días de ventas en las cuentas acobrar → días de ventas en existencia de losproductos terminados → días de compra enexistencia de materia prima.)

• Aumento del uso del activo inmovilizado

• Nivel de reutilización de activos ociosos

• % Activos compartidos por distintas unidadesde negocios de la empresa

• Rentabilidad: Financiera, Económica, de lasventas y de las inversiones.

Estrategia de

Inversión (ROY)

Estrategias de

Crecimiento (Ingresos)

• % Incremento de la cifra de negocio.

• % Aumento cuota de mercado (por zonas regionales, mercados, clientes, etc.)

• % Ingresos procedentes de: Clientes Nuevos, Zonas geográficas, mercados nuevos, productos nuevos y aplicaciones nuevas de productos y/o servicios ya existentes

• Rentabilidad por: Clientes, Productos, Zonas regionales y canales de distribución.

Estrategias

• % Reducción de costos unitarios

• % Reducción de gastos operativos, administrativos, generales, etc.

• Ventas por empleo

• Ventas por elemento de activos

• Rentabilidad y eficiencia de canales de distribución.

Estrategias de

Productividad (Costos)

Estrategias

Perspectiva Del Cliente

Contiene los objetivos de la empresa o de cada unidad de negocios quedeben tener en cuenta para la construcción del cuadro de mando integral,aunado a ello es donde se aplica una verdadera técnica de análisis paraconocer los gustos, necesidades y preferencias del cliente.

Estrategia de liderazgo de producto: Hace referencia a la excelencia delproducto y servicio, ofreciendo una calidad, tecnología y funcionalidadsuperior.

Estrategia de Intimidad con la clientela: La capacidad de generar vínculocon el cliente resulta esencial en esta perspectiva, se les intenta conocer yproporcionarles ese producto y/o servicio que necesita en el momentoidóneo.

Estrategia de excelencia operativa: Las empresas que tratan de ofrecer susservicios manteniendo un precio competitivo y ofreciendo un equilibrioentre calidad y funcionalidad estarían dentro de la excelencia operativa.

Perspectiva Del Cliente

Volumen de clientes (Participación

en el mercado y adquisición de

nuevos clientes:

Satisfacción

Fidelización (retención

de clientes):

Rentabilidad por cliente

Optimización de los

plazos de entrega

% Crecimiento de la cuota de mercado

% Ingresos provenientes de nuevos segmentos de

mercado objetivos

% Ingresos de nuevos clientes

% Ingreso de nuevas zonas geográficas

Benchmarking estratégico de precios

% descuentos ofertados

Evolución de los precios

% Quejas de clientes

% Nivel de respuestas de las quejas

Nivel de garantía del servicio

% Lealtad del cliente

% Clientes que compran después de una subida

importante del precio

Índice de repetición de compra

Tiempo medio de retención del cliente

% Ingresos por pedidos

Desviaciones en precio

Análisis de márgenes brutos

Rentabilidad por cliente y canales de distribución

% Puntualidad y garantía de cumplimiento de

servicio

% Puntualidad en entrega de productos

% Reducción en los tiempos de espera de

asistencia técnica

Perspectiva De Procesos Internos

Se refiere a los procesos internos críticos que impactan en lasatisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financierosde una organización.

Estrategias de Liderazgo de Producto: aquí los procesos relativos ainnovación y desarrollo y los procesos de mercado y comercialización setransforman en críticos

Estrategias de Excelencia Operativa: los procesos operativos seconvierten en crítico, como por ejemplo elementos relativos a laminoración de costos, nivel de calidad, análisis de tiempo etc.

Estrategias de Intimidad con la Clientela: aquí los procesos de relación yconocimiento de los clientes son básicos.


•% de nuevos productos y/o servicios que cumplen las especificaciones funcionales desde el primer instante•Plazos precisos para el desarrollo de cada una de las líneas de nuevos productos •Costo de desarrollo/beneficios operativos → generado por un producto en periodo de tiempo•Número de veces que se modifica un nuevo diseño de producto.•Posible perdida en ventas por tiempo dedicado a generación de nuevos productos•% de ventas procedentes de nuevos productos•% de productos patentados•% de productos nuevos en relación con la competencia

Proceso de innovación

Procesos Operativos

Servicio de ventas

% de procesos sometidos a control

estadístico de procesos

Número de reclamaciones de la clientela

Devoluciones de clientes o de fase

interna

Análisis de tiempo de cola

Análisis de tiempo de inactividad

Costo de las reparaciones

Tiempo de respuesta

Tiempo de servicio de asistencia técnica


Gestion

Estrategica

Cilma y

cultura para

la accion

Tecnologia y

sistema de

informacion

Competencia

y

crecimiento

Gestión Estratégicas y

alianzas

Clima y Cultura para la

Acción

Tecnología y Sistema de

Información

Competencias y

Conocimientos

Alianzas estratégicas

con proveedores

Procesos de

planificación

Mecanismos internos

de organización y

coordinación

Análisis de

composición

organizativa

Ingeniería y orientación

de procesos

Creación de equipo-

capital humano

Motivación

Formación y

concienciación

Clima organizacional

Alineación de objetivos

Liderazgo y desarrollo

Incentivos y retribución

Perfiles-tareas-

delegación

Bases de datos

estratégicos (DM)

Intranet, Network

estratégicos

TI y SI

Propiedades

intelectuales de

software y sistemas de

calidad y seguridad

(auditorias)

Gestión de

competencias claves

Best practices

Gestión de

conocimientos y

gestión de capital

intelectual

Habilidades

estratégicas

Niveles formativos

Transferencias de

conocimiento

Alianza estratégica con

proveedores- Alianza

estrategica

Análisis de composición

organizativa

Proceso de planificación

Índice de satisfacción de proveedores

Número de proveedores estratégicos

Nivel de rotación de proveedores estratégicos

Grado de cumplimiento de la lianza

Rendimiento de los proveedores

Inversión con junta en innovación-desarrollo-tecnología

Numero de áreas departamentales/plantillas

Numero puestos directos/número de departamentos

Grado de descentralización geográfica

Nivel de cumplimiento de las etapas de planificación

Numero de etapas desarrolladas óptimamente

Número de personas involucradas en el proceso

Indicadores de Gestión Estratégica y Alianza:

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento


Indicadores de Clima y Cultura para la Acción:

Clima Organizacional

Incentivos y Retribuciones

Motivación, Formación y

Concienciación

Perfiles tareas,

delegación

Creación equipos y capital

humano

Nivel de disfuncionalidad

Grado de satisfacción del empleado

Nivel de dependencia/independencia

Nivel de productividad del personal

Eficiencia laboral

Importe incentivo/gastos personales

Importe Incentivo/número de empleados

Número de premios /reconocimientos por año

Ritmo de crecimiento anual salarial

Flexibilidad de la retribución

Incremento en primas formalizadas

Nivel de satisfacción global

Nivel de satisfacción con la formación

Inversión en formación bruta

Inversión en formación/número de ascensos

Inversión en formación / gasto de personal

Rotación extensa no deseada

Utilidad de formacion

Edad media de la plantilla

Antigüedad media de la plantilla

Nivel de delegación en puestos de responsabilidad

Nivel de satisfacción en las relaciones colaborador jefe

Numero empleados con cargo directivo

Número de personas participantes en equipos de mejoras

Número de equipos creados por años

Numero de tomadores internos

% de diversidad hombre sobre mujer


Indicadores de Tecnología y Sistema de Información:

:

Tecnologías informativas y

sistemas de información

Intranet y Network

estratégico

Bases de datos

estratégicos

Sistema de calidad y

auditoria de sistemas

Propiedades

intelectuales-software y

sistemas

Nivel de avance tecnológico

Nivel de inversión en TI y SI

Proyectos anuales presentados en relación a TI y SI

Nivel de participación sobre satisfacción usuario de sistema

Número de usuarios de la intranet/unidad de tiempo

Número de equipos de trabajo que utilizan la intranet

Volumen de información que transita diariamente

Calidad de servicio percibido por los usuarios internos de la intranet

Servicios ofrecidos sobre servicios utilizados

Estructuración, organización

Accesibilidad , usabilidad

Calidad del sistema de planificación

Número de incidentes al utilizar el sistema

Nivel de inversión en auditoria de sistemas

Proporción de sistemas certificado mediante ISO

Diseño

Flexibilidad

Nivel de adaptación a necesidades reales

Eficiencia técnica

Productividad del personal de TI y SI

Número de proyectos de innovación tecnológicas

Ene-

Mar

Abr-

Jun

Jul-

Sep

Oct-

DicEne-

Mar

Abr-

Jun

Jul-

Sep

Oct-

DicEne-

Mar

Abr-

Jun

Jul-

Sep

Oct-

DicEne-

Mar

Abr-

Jun

Jul-

Sep

Oct-

Dic

% Incremento de la cifra del negocio

% Aumneto de la cuota del mercado (Por zonas regionales, mercados,

clientes, linea productiva, etc

% Ingresos procedente de: 1- Clientes nuevos, 2-Zonas geograficas

nuevas, 3-Nichos de mercados nuevos, 4-Lineas productivas o

productos nuevos, 5-Aplicaciones nuevas de producto y/o servicios ya

existentes.

Rentabilidad por: 1-Clientes, 2-productos y/o servicios, 3-Zonas

regionales, 4-canales de distribucion

Eficacia de la utilizacion del capital circulante

Aumneto delcurso de activos inmovilizados

Nivel de reutilizacion de activos ociosos

% de activios compartidos por distintas unidades de negocios de la

empresa

Rentabilidad : 1- Financiera, 2- Economica, 3- de las ventas y 4-de las

inversiones

% Reduccion de costo unitario

% Reduccion de gastos operativos, administrativos, generales, etc.

Ventas por elemento de activos

Rentabilidad y eficacia de canales de distribuacion

AREA DE ESTRATEGIA 1 PERSPECTIVA FINANCIERA CASO FARMATODO

2018

CRONOGRAMA

INDICADORESOBJETIVOS ESPECIFICOS

Inversiones

Crecimiento (Ingreso)

Gestion estrategicas de costo

(Productividad)

2015 2016 2017

Ene-

Mar

Abr-

Jun

Jul-

Sep

Oct-

DicEne-

Mar

Abr-

Jun

Jul-

Sep

Oct-

DicEne-

Mar

Abr-

Jun

Jul-

Sep

Oct-

DicEne-

Mar

Abr-

Jun

Jul-

Sep

Oct-

Dic

% de crecimiento de la cuota del mercado (Nivel

regional/Comercial/Zonal, a nivel del segmento del mercado, por tipo

de clientela)

% Ingresos provenientes de nuevos segmentos de mercado objetivos

% de nuevos clientes/clientela total

% de nuevos clientes via accion promocional

% de descuentos ofertados

Evolucion de los precios

% de quejas de clientes

% Nivel de respuestas a las quejas

Tiempo de disposicion y de ocupacion de cada agente de ventas

% de lealtad del cliente

% clientes que compran despues de una subida considerable de precio

Frecuencia de compra

Tiempo promedio de retencion del cliente

Volumen de clientes (Aumento de

la participacion en el mercado con

la adquisicion de nuevos clientes)

Satisfaccion

Fidelizacion

AREA DE ESTRATEGIA 1 PERSPECTIVA CLIENTE CASO FARMATODO

OBJETIVOS ESPECIFICOS INDICADORES

CRONOGRAMA2015 2016 2017 2018

Ene-

Mar

Abr-

Jun

Jul-

Sep

Oct-

DicEne-

Mar

Abr-

Jun

Jul-

Sep

Oct-

DicEne-

Mar

Abr-

Jun

Jul-

Sep

Oct-

DicEne-

Mar

Abr-

Jun

Jul-

Sep

Oct-

Dic

% de nuevos productos y/o servicios que cumplen las especificaciones

funcionales desde el primer instante

Costos de desarrollo/benficios operativos

% de ventas de nuevos productos

% de productos patentados

% de procesos sometidos a control estadistico de procesos

Numero de reclamaciones de la clientela

Costos de la actividad de inspeccion

Analisis de tiempo de inactividad

Costo de reparaciones

Tiempo de respuesta

Tiempo de servicio de asistencia tecnica

Proceso de innovacion

Procesos operativos

Servicios de ventas

AREA DE ESTRATEGIA 1 PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS CASO FARMATODO


CRONOGRAMA2015 2016 2017 2018

Ene-

Mar

Abr-

Jun

Jul-

Sep

Oct-

DicEne-

Mar

Abr-

Jun

Jul-

Sep

Oct-

DicEne-

Mar

Abr-

Jun

Jul-

Sep

Oct-

DicEne-

Mar

Abr-

Jun

Jul-

Sep

Oct-

Dic

Estructuracion

Organización

Accesibilidad

Usabilidad

Grado de satisfaccion de los empleados

Nivel de productividad del personal

Rotacion de personal

% de trabajadores que valoran el ambiente laboral

Indice de satisfaccion con los proveedores

Nivel de rotacion de los proveedores estrategicos

Grado de cumplimiento de la alianza

Rentabilidad y eficacia de canales de distribuacion

Base de datos estrategicos

Clima Organizacional

Alianza estrategica con

proveedores

AREA DE ESTRATEGIA 1 PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO CASO FARMATODO


CRONOGRAMA2015 2016 2017 2018

balance scorecard

Marketing