introducción a la gestión de calidad
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Clase introductoria a la gestión de calidad a través de una gestión por procesos. Ideal para un curso inicial en Gestión de Calidad para principiantesTRANSCRIPT
Gestión de CalidadNarciso Arméstar Bruno
2011
1
Gestión por procesos y mejora continua
CLASE No 3
2
Sesión 1
3
Agenda de la Sesión Conceptos básicos de procesos. La cadena de valor empresarial. Taller: Definiendo un proceso. Detección de Procesos Principales y
Procesos de Apoyo.
Secuencia de actividades interrelacionadas orientadas a generar un Valor Añadido partiendo de uno o más Inputs (Entradas) los cuales transforma, generando un Output
(Salida) que satisfaga los requerimientos del Cliente.
PROCESO
6
PROCESOConjunto de actividades
mutuamente relacionadas o que interactúan para
TRANSFORMAR
ENTRADAS
SALIDASPRODUCTO
Resultado de un proceso
CONTROLES
RECURSOS
PROVEEDORES
(internos o Externos)
CLIENTES(Internos o Externos)
7
Características de los Procesos
8
• Se habla de metas y fines claros, en vez de acciones y medios.
• Un proceso responde a la pregunta "QUE", no al "COMO".
• El “cómo” es descrito por Procedimientos e Instrucciones.
• Contienen ENTRADAS Y SALIDAS, se pueden identificar los CLIENTES, PROVEEDORES, y PRODUCTO FINAL.
Características de los Procesos
9
• Los procesos cruzan uno o varios límites estructurales.
• Los procesos son capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organización.
• Deben ser susceptibles de descomponerse en Operaciones o Tareas.
Características de los Procesos
10
• Se puede asignar la Responsabilidad a través del Dueño del Proceso.
• El proceso es fácilmente comprendido por cualquier persona de la organización.
• El nombre asignado a cada proceso es sugerente de los conceptos y actividades incluidos en el mismo.
Principios de la Gestión por Procesos
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Sistema de gestión orientado a resultados.
Orientación al cliente.Enfoque a Procesos.Mejora Continua y Aprendizaje.
Principios de la Gestión por Procesos
12
Liderazgo.Participación de las Personas.Decisiones basadas en hechos y datos.
Desarrollo de relaciones con los Proveedores.
Objetivos de la Gestión por Procesos
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Reducir costos internos innecesarios (eliminar actividades sin valor agregado).
Acortar plazos de entrega del producto o servicio (reducir tiempos de ciclo).
Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes.
Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo valor sea fácil de percibir por el cliente (ejemplo: Información)
Incrementar la eficacia.
PROCESOS PROCESOS Producto o ServicioProducto o Servicio
Para el Cliente: Entrega ValorPara el Cliente: Entrega Valor
Para la Organización: Entrega MargenPara la Organización: Entrega Margen
¿Qué es la Cadena de Valor?:
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El valor agregado es la suma de los beneficios percibidos (la satisfacción) por el cliente al recibir la transferencia de un producto o servicio, menos los costos que asume a cambio (costo de oportunidad).
Cadena de Valor: Conjunto eslabonado y desagregado de actividades de valor de una organización.
La Cadena de Valor de una organización está conformada por todas las actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes generados por el sistema de producción. Se Identifican las actividades que agregan valor y las que no agregan valor .
Actividades de Soporte
Actividades Primarias
Margen
Componentes de la Cadena de Valor:
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1. Actividades Primarias: Desarrollo del producto o servicio. Con su producción, logística y comercialización.
2. Actividades de Soporte: Dan soporte a las Actividades Primarias tales como: Administración de Recursos Humanos, Tecnología de la Información, Finanzas.
3. Margen: es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar su actividad. “No hay misión sin margen”. El objeto o la “meta es ganar dinero”.
¿Para qué sirve Definir y Analizar la Cadena de Valor?
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El análisis de la Cadena de Valor es una herramienta Gerencial y estratégica que permite identificar fuentes de ventaja competitiva y actividades generadoras de valor. Flujos esenciales de valor agregado.
Definir la Cadena de Valor permitirá:• Identificar Actividades Primarias: Procesos
Fundamentales (Core business)
• Identificar Actividades de Soporte: Procesos Habilitadores.
Analizar la Cadena de Valor permitirá:• Identificar los procesos, subprocesos y
procedimientos que hacen parte de cada uno de los Procesos de la Cadena de Valor Real y de sus Procesos de Soporte.
LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETITIVA
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“La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales”.“La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a la empresa como un todo”.“La empresa es un conjunto de actividades: diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Es un sistema de actividades interdependientes” “Proviene de eslabones entre actividades”.Eslabones: relaciones entre el desempeño de una actividad y el costo o desempeño de otra. ¿Qué después de qué?M. PORTER
Margen
LOGISTICAINTERNA
OPERACIONES LOGISTICAEXTERNA
MERCADOTECNIA Y VENTAS
SERVICIO
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLÓGICO
ABASTECIMIENTOS
ACTIVIDADES PRIMARIAS
ACTIVIDADES DE APOYO
Michael Porter
La cadena de valor fue descrita y popularizada por Michael Porter en su best-seller de 1986: “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance” New York, NY The Free Press.
19
SALIR DEL MERCADO
Tener en cuenta que…
20
Un Sistema de procesos que no agrega valor o que sus productos o servicios no cumplen con los requerimientos del cliente constituye la organización improductiva y su futuro es:
Cadena de valor
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La cadena de valor ayuda a determinar las actividades que permiten generar una Ventaja Competitiva sustentable (M. Porter).
Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior (valor, Producto, añadido) a los rivales en el sector económico en el cual se compite.
Rentabilidad puede significar en muchos casos un margen entre los ingresos y los costos, cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor beneficio posible, de no ser así, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales.
Cadena de valor
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Las actividades de la cadena de valor son múltiples y además complementarias (relacionadas).
El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio.
Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global.
Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximación que han adoptado muchos estrategas de la gestión, a base de explotar la información que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena (información para la toma de decisiones)
CLIENTE
CLIENTE
REQUERIMIETOS
SATISFACCION
VENTA
SERVICIO
VENTA
E N T R E G A
EJECUC ION
COMPRA
DISEÑO
Desempeño-Retroalimentación
Producto y/o Servicio
Enfoque de Procesos
23
POST
Definición de un proceso
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Para definir un proceso hay que determinar de qué se trata.
Establecer sus límites y responsabilidades. Definir su misión. Definir sus objetivos.
Descripción de un proceso
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Objetivo: Descripción breve y concisa del objetivo del proceso.
Propietario: Responsable del proceso. Requisitos: Qué requerimos para iniciar el proceso. Salida: Producto o servicio creado por el proceso. Cliente: Para quién hacemos el proceso. Proveedor: Quién abastece al proceso. Inicio: Primera actividad del proceso. Fin: Qué es lo último que se hace.
Descripción de un proceso
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CLIENTE: Es la razón de ser del proceso.
“Persona o conjunto de personas que reciben y valoran lo que les llega desde el proceso”.
Valoración de sus expectativas y necesidades.
Descripción de un proceso
27
Requisitos: Condicionantes que limitan nuestra
capacidad de acción:
Legales.
“Deseabilidad social”: reciclaje,...
Estratégicas.
Descripción de un proceso
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Recursos: Humanos:
Responsable: “Alguien tiene que ser responsable de todo... o nada se llevará a cabo” (CROSBY)
Agentes Materiales: económicos, maquinaria... Tipología:
“Se gastan”: acero, tiempo... “Se amortizan”: maquinaria,
retroproyector, ...
Descripción de un proceso
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Métodos/Procedimientos:
“Know-how”: Conocimiento sobre la forma de actuar.
Descripción de un proceso
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Salida: resultados
La “aplicación” del proceso sobre los recursos genera una salida.
La repetición del proceso genera un “flujo de salida”, que se puede medir.
Norma ISO 9001:2000
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Descripción de los procesosFicha de ProcesosDocumento en el que se describen los procesos y todo lo relacionado con ellos, sería conveniente que contuviera los siguientes aspectos:• Nombre del proceso.• Objetivos.• Propietario. (responsable).• Entradas.• Salidas.• Recursos necesarios.• Instrucciones Técnicas necesarias. (Si las hay).• Indicadores de eficacia y eficiencia. (La norma sólo
indica que se debe conocer la eficacia de los procesos)
• Diagrama del proceso. (Debe ser esquemático y fácil de entender)
FACTORES CRÍTICOS
PROCESOENTRADAS SALIDAS
(PRODUCTOS)
CONTROLES
RECURSOS
PROVEEDORES
CLIENTES
Atributos
Atributos
Atributos
1 2 3 4
Caracterización de Procesos
1
2
3
4
MO
X
X
X
MAT
X
X
X
MET
X
X
X
X
MAQ
X
X
X
MED
X
MA
X
X
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Descripción de un proceso
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PROCESORequisitos
Recursos: humanos y materiales
Métodos/Procedimientos
Salida: resultad
osCLIENTE
TALLER 1:Definición de Procesos
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TALLER 1 En un restaurante, definir el procedimiento
para servir un plato de “huevo frito”
Sesión 2
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Representación de Procesos.Mapeo de Procesos.Taller: Mapeo de Proceso Clave.
Representación de Procesos
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Un proceso se visualiza normalmente en forma de diagrama o esquema, que describe en forma gráfica el modo en que las personas desempeñan su trabajo. Estos diagramas o esquemas pueden aplicarse a cualquier secuencia de actividades que se repita y que pueda medirse, independientemente de la longitud de su ciclo o de su complejidad, aunque para que sea realmente útil debe permitir cierta sencillez y flexibilidad.
Representación de Procesos
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Para representar gráficamente los procesos se recurre generalmente a los siguientes elementos:
Representación de Procesos
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En las organizaciones se dan cita diferentes tipos de procesos: Procesos clave, los que
representan la razón de ser de nuestra unidad o departamento, nuestro objeto principal de actividad, de los que fundamentalmente vamos a hablar aquí.
Procesos de soporte, que tienen como misión apoyar a uno o más procesos clave.
Representación de Procesos
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Una forma de representar gráficamente un proceso clave puede empezar por delimitar su “salida” su “entrada”, su marco estratégico y sus procesos de soporte
Representación de Procesos
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Para describir un proceso se recomienda seguir el siguiente orden: 1. Definirlo, especificar de qué se trata, sus límites y
responsable. Definir su misión y objetivos.2. Identificar quien es el beneficiario (cliente) del
proceso, describir sus expectativas y sus necesidades como “salidas” del proceso, e identificar los estándares de calidad aceptables para nuestros clientes.
3. Relacionar las actividades que se incluyen en el proceso, sus elementos, diagrama, secuencia, “entradas” y requisitos de calidad.
4. Especificar el método de evaluación y de revisión que adoptaremos para introducir mejoras en el proceso, lo que incluye determinar indicadores del proceso.
Mapeo de Procesos
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La gestión por procesos es parte de la gestión de Calidad.Repasemos los 8 principios de la gestión de Calidad:
1. Enfoque al Cliente.2. Liderazgo.3. Participación del Personal.4. Enfoque basado en procesos.5. Enfoque de Sistemas para la Gestión.6. Mejora Continua.7. Enfoque basado en hechos para la toma de
decisiones.8. Relación mutuamente beneficiosa con el
proveedor.
Mapeo de Procesos
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INNOV, MKTG,
LOG, COM, MKTG
(MARCA)
FIN, COM, MKTG
(MARCA), LOG
MKTG, (MARCA), COM, FIN
COMITÉ, MKTG
INNOV, COM, FIN, MKTG COM, FIN
INNOV, MKTG COMERCIAL
INNOV, MKTGCOM, LOG,
OPERACIONES
Exploración y Detección de necesidades
Generación de ideas y
conceptos
Autorización del desarrollo
de los conceptos
Producción del nuevo
producto
Planes de lanzamiento y
comercialización
Sincronización de la cadena de suministro
Capacitación a la fuerza de
ventas
Seguimiento y evaluación del éxito del nuevo
producto
INICIO
FIN
Plan detallado de producción
de prueba
Autorización para el
desarrollo del nuevo producto
Autorización para el
desarrollo del nuevo producto
Distribución y Comerciali-
zación
Desarrollo del concepto
Pruebas de mercado
Validación del concepto en el
mercado
Validación del concepto en el
mercado
Desarrollo del producto
Rentabilidad estimada del
producto
Autorización para el Lanzamiento
4to. Principio: Enfoque basado en Procesos:Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
Mapeo de Procesos
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“Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados” ISO-9001:2000 “Cualquier actividad o conjunto de actividades que utiliza recursos para
transformar entradas en salidas”
REQUERIMIENTO
Entradas Actividades Salidas
ProcesoInsumos / Recursos Salidas / Productos
Mapeo de Procesos
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1. Escribe lo que haces (Proceso)2. Haz lo que escribiste (Operación)3. Demuéstralo (Auditoria)4. Mejóralo (Mejora Continua)
Regla de Oro
Mapeo de Procesos
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1. Reducir costos 84%2. Mejorar la calidad 79%3. Incrementar velocidad (throuhgput) 62%4. Enfrentar a la competencia 50%5. Cambiar la cultura organizacional 35%6. Otros 9%
Principales Motivos para Mapear y Rediseñar Procesos
Mapeo de Procesos
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HERRAMIENTAS PARA EL MAPEO DE PROCESOS
Las herramientas para el mapeo de procesos se pueden dividir en 4 categorías Diagramas de flujo simples. IDEF (Integrated computer aided DEFinition).
Software para el mapeo. Simulaciones.
Mapeo de Procesos
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Diagramar : Secuencia de actividades que forman el Proceso.
Inicio
Pasos del Proceso
Decisión
Final
Inicio
Pasos del Proceso
Decisión
Final
1. Símbolos fáciles para representar operaciones.
2. Trazar el diagrama de flujo del proceso, indicando los pasos que éste sigue actualmente.
3. Trazar un diagrama de flujo del proceso, indicando los pasos que debería seguir si todo trabaja correctamente.
4. Comparar los diagramas para encontrar diferencias, ya que ahí es donde radica el problema.
Diagramas de Flujo Simples
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El uso de diagramas de flujo simples es un buen comienzo para analizar procesos y comunicar el proceso al equipo (no detallado)
A mano: Brownpaper, Post-its. Software: Micrografx’s, ABC Snapgraphics, SW
VISIO.
Ejemplo Brown Paper
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Tomar pedido
& & & & &
& & & & &
& & & & &
& & & & &
Registrar Pedido en el sistema
& & & & &
& & & & &
& & & & &
Generar orden
& & & & &
& & & & &
& & & & &
& & & & &
Preparar pedido
& & & & &
& & & & &
& & & & &
& & & & &
Mandar pedido
& & & & &
& & & & &
& & & & &
& & & & &
Ejemplo Post-its
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Tomar pedidoRegistrar
pedidoen el sistema
Generar orden
Preparar pedido
Mandar pedido
& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & &
& & & & & & & & & &
& & & & &
& & & & & & & & & &
& & & & &
IDEF (Integrated computer aided DEFinition)
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Análisis estructurado que incluye la jerarquía del proceso como parte fundamental del mapeo.
Consiste de diagramas, texto y glosario.0
A0
A-0
A0
A4
1
2
3
4
A4
A42
1
2
3
A42
1
2
3
Software: VISIO
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GenerarOrden de Venta
Resolver problemas
Verificar Línea De crédito
Crédito OK
¿OK?
¿OK?
Detenerorden
Ingresarorden
Ventas
Crédito &Facturación
Captura de Información
No
Si
Si
No
Órdenes de Venta
Mapeo de Procesos
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En el mercado hay una creciente oferta de softwares para mapeo de procesos y un creciente interés en el mapeo y optimización de procesos. Ejemplos:
Logic Work. Pomatis Income, Process Designer. e-Topware: Business Designer. Etc.
Simulaciones
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Usada para manejar elementos dinámicos por ejemplo: “What-if” o “Qué pasa si”.
En el mercado contamos con ARENA y FLEXSIM.
Permiten examinar el potencial de mejora de los procesos antes de ser implementados.
Son útiles para mapear procesos complejos.
Sirven para identificar índices de utilización de dinero, personas, tiempo, cuellos de botella, recursos subutilizados, etc.
Procesos Estratégicos
Procesos Clave
Procesos de Soporte
2.- Política yobjetivos
3.- Gestión ISO 140015.- Gestión de
PRL
1.- Gestión delos residuos
7.- Compras9.- Elaboración
de ofertas
6.- Diseño
4.- Producción
12.- Calibración
11.- Embalaje y entrega
10.- Emulación
8.- Ingeniería
CLIENTE
CLIENTE
Ejemplo: Mapeo de Procesos
56
Ejemplo: Mapeo de procesos
57
Norma ISO 9001:2000. Identificación de los procesos
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Mapa de Procesos
Para identificar los procesos y planificarlos la norma nos propone el uso de herramientas, no sólo del texto tradicional.
Lo más eficaz es la combinación del mapa de procesos con los organigramas y el diagrama de flujo (esquema de procesos).
El mapa de procesos debe incluir todos los procesos y sus relaciones, incluso los procesos que todavía estés en fase de planificación y no estén implantados.
Todo proceso debe tener un responsable (propietario-owner).
Responsablede área
Responsablede área
Responsablede área
Responsablede área
Proceso 5
Responsablede área
Propietariodel proceso
(responsable)
Proceso 1Propietariodel proceso
(responsable)
Proceso 4Propietariodel proceso
(responsable)
Proceso 6Propietariodel proceso
(responsable)
Proceso 2Propietariodel proceso
(responsable)
Mapa de Procesos
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Responsablede área
Responsablede área
Responsablede área
Responsablede área
Responsablede área
Procesos Estratégicos
Procesos Clave
Procesos de Soporte
2.- Política yobjetivos
3.- Gestión ISO 140015.- Gestión de
PRL
1.- Gestión delos residuos
7.- Compras9.- Elaboración
de ofertas
6.- Diseño
4.- Producción
12.- Calibración
11.- Embalaje y entrega
10.- Emulación
8.- Ingeniería
Mapa de Procesos
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TALLER 2:Mapeo de Procesos
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VÍDEO
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http://youtu.be/3uhIqfiNuEo
DIAGRAMA DE FLUJO DE TRABAJO: PRODUCTIVIDAD SIN STRESS
VÍDEO
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DIAGRAMA DE FLUJO : PROCESAR NARANJAS
http://youtu.be/Ehp2jgMo5m8
SESIÓN 3
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Agenda de la Sesión: Mejora continua de procesos. Método de Demming. Método de Six Sigma. Taller : Mejorando un proceso.
PROCEDIMIENTO Eficacia del proceso =
Capacidad para alcanzar los resultados deseados
Eficiencia del proceso =
Resultado alcanzado / recursos utilizados
Forma específica de llevar a cabo un proceso
PROCESOConjunto de actividades
mutuamente relacionadas o que interactúan
Entradas Salidas
Incluye los recursos
PRODUCTO
Resultado de un proceso
OPORTUNIDADESDE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
Antes, durante y después del proceso
Mejora continua de procesos
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PLAN (Planificar)Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los resultados de acuerdo con el resultado esperado.DO (Hacer)Implementar los nuevos procesos. Si es posible, en una nueva escala.CHECK (Verificar)Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada.Documentar las conclusionesACT (Actuar)Documentar el Ciclo
Ciclo de Mejora de Deming
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Ciclo de Mejora de Deming
70
El concepto de ciclo PDCA fue originalmente desarrollado por Walter Shewhart en los laboratorios de la Compañía Bell en la década de 1930. Luego fue popularizado por Edwards Deming en la década de 1950 y de allí se le ha llamado con frecuencia el Círculo de Deming.
Fundamentos del Ciclo Deming
71
Los fundamentos del Ciclo PDCA o Ciclo Deming se basan en tres principios :
1. Satisfacción del Cliente: La satisfacción de las necesidades del cliente debe ser el objetivo supremo de todos los trabajadores en la organización.
2. Gestión en base a hechos: La toma de decisiones se debe basar en los datos recolectados de las operaciones y del análisis xde los mismos a través del uso de hetrramientas estadísticas. Los tomadores de decisiones deben practicar y fomentar un enfoque científico para la resolución de problemas.
3. Respeto por las personas : Una solución sostenible de problemas y un engfoque de mejora conmtinua deben estar basados en la creencia de que los trabajadores estan motivados y son capaces de generar ideas creativas y eficaces.
Pasos para la aplicación del PDCA
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Paso Plan Reconocer el problema y establecer prioridades.
El Problema puede ser descrito en términos muy generales sobre la base de información de varias fuentes.
Formar el equipo de solución de problemas.Lo mejor es formar equipos interdisciplinarios con personas involucradas en el problema.
Definir el problema y su alcance con claridad (¿Quién? ¿Qué? ¿Donde? ¿Cuando?)El Análisis de Pareto puede ser útil en la definición del problema.
Analizar el problema/proceso.Diagrama de flujo de proceso puede ser una herramienta útil.
Pasos para la aplicación del PDCA
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Determinar las posibles causas de los problemas identificados.Utilizar diagramas Causa-efecto para identificar la causa raíz de los problemas. Los datos de los diagramas se pueden organizar con hojas de verificación, diagramas de dispersión, histogramas, etc..
Identificar las posibles soluciones. “lluvia de ideas” para encontrar soluciones.Evitar la tentación de proponer soluciones rápidas e inmediatas. los objetivos deben ser : específicos, medibles, alcanzables y realistas.
Evaluar las posibles soluciones. Concentrarse en las soluciones que atacan las causa profundas y eviten su aparicion nuevamente. Las soluciones deben ser “rentables” y se debe tener el consenso del grupo.
Pasos para la aplicación del PDCA
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Paso Do Implementar la solución o el proceso de cambio. Monitoreo de resultados y recolección de datos.Paso Check Revisar y evaluar el resultado del cambio. Medir el progreso contra lo esperado. Verificar que no haya consecuencias imprevistas.
Paso Act Si se tiene éxito,
Estandarizar los cambios en el proceso. Comunicar a todos los involucrados. Proporcionar capacitación en nuevos métodos.
Mejora Continua: Six Sigma
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¿Qué es Six Sigma? Visión y Filosofía. De compromiso con
los clientes para ofrecerles productos que cumplan sus requisitos al menor costo.
Medida. Que demuestra niveles de calidad de ejecución al 99.9997% para productos, servicios y procesos.
Benchmark. De la capacidad de los productos y procesos comparados con los “mejores en su clase”.
Aplicación práctica de Herramientas y Métodos estadísticos para definir, medir, analizar, mejorar y controlar procesos.
¿Qué es Six Sigma ?Medida. n-Sigma
76
ó
Antecedentes Seis Sigma
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1987 Motorola – Variación de los procesos (s) meta 3.4 defectos por millón => casi la perfección.
1995 General Electric "organización Seis Sigma"
El objetivo es considerar desarrollar proyectos para mejorar procesos y lograr ahorros sustanciales al final de la línea.
La esencia del Six Sigma
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“Tenemos que pasar de ser una empresa que corrige sus
productos defectuosos, a otra que corrige sus procesos defectuosos”
Jack Welch
¿Para qué tipo de procesos vale Six Sigma?
79
• Productivos.• Administrativos.• Servicios.
Método6 Sigma
80
¿Qué se consigue con Seis Sigma?
81
Reducir costos. Mejorar calidad. Satisfacción del Cliente.
¡simultáneamente!
Todo pasa por el rigor metodológico
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El mejor argumento en favor de Seis Sigma son sus resultados.
Para que los proyectos Seis Sigma tengan éxito es imprescindible que se siga rigurosamente su metodología en todas sus fases.
¿Cómo se trabaja con Six Sigma?
83
Identificar oportunidad de mejora.
Constituir grupo multidisciplinario.
Aplicar metodología. Seguimiento y control. Evaluación de resultados. Aprobación nuevo proceso.
La esencia del Six Sigma no puede desaparecer
84
Enfoque al Cliente. Decisiones en base a hechos. Método Científico (Estadístico). Mejora Continua.
Metodología Six Sigma
85
La evolución delCiclo PDCA de Deming
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar
El objetivo de cada etapa
86
Definición Acortar los procesos. Medida Determinar la capacidad
del proceso. Análisis Descubrir las fuentes de la
variación. Mejora Determinar las relaciones
causa-efecto. Control Vigilar la variación de las
causas.
Etapa 1: Definición
87
Comprender QUE necesita el CLIENTE. Traducir esto a COMO nuestro
producto o servicio satisface esos requisitos.
Determinar aquellas características del producto o servicio que son críticas para la calidad y el costo.
Etapa 2: Medida
88
Ver como es el funcionamiento del proceso real.
Recoger datos objetivos: Tiempo. Recursos dedicados. Errores.
89
90
91
92
Etapa 3: Análisis
93
Identificar cuales son los factores que más influyen en el resultado del proceso.
Etapa 4: Mejora
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Concebir y validar cambios en el proceso que permitan:
Reducir o eliminar ineficiencias. Reducir o eliminar errores y
defectos.
Etapa 5: Control
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Idear sistemas que garanticen el mantenimiento de las mejoras.
¿Por qué seis Sigma?...
96
¿Por qué seis Sigma?...
97
…¿Por qué seis Sigma?
98
Estilo de Liderazgo en Seis Sigma
99
7 formas seguras para que Seis Sigma fracase
100
1. No tener de una visión clara de las razones por las que la empresa esta implementando six sigma.
2. No hay indicadores de resultados que estén ligados al programa de six sigma.
3. No tener una selección previa de los proyectos a asignar al programa.
4. Medir el éxito del programa por el número de black belts, green belts.
5. Hacer que todo se vuelva un “proyecto six sigma” 6. Mandar a la capacitación a personas las cuales “su
ausencia no afecte a la operación de la empresa”7. No hay un sistema formal de seguimiento a los
resultados de los proyectos implementados.
VÍDEO
102
http://youtu.be/EQdsKJqPob4
MEJORA CONMTINUA: MANUFACTURA ESBELTA Y PROCESOS 4 ELIMINAR DESPERDICIOS