interacciÓn social en el deporte 1. introducciÓn 2.1definiciÓn de grupo 2.3la estructura del...
TRANSCRIPT
INTERACCIÓN SOCIAL EN EL DEPORTE
José Alberto García Jiménez
INDICE:
1. INTRODUCCIÓN2. DEFINICIONES, ESTRUCTURA Y DINÁMICA DE GRUPO
2.1 DEFINICIÓN DE GRUPO2.2 FACTORES PARA EL DESARROLLO DE UN GRUPO2.3 LA ESTRUCTURA DEL GRUPO2.4 LA DINAMICA DE GRUPO
2.4.1 Incremento de la dinámica grupaL
3. EL EQUIPO DEPORTIVO3.1 CARACTERÍSTICAS DEL GRUPO PARA SER EQUIPO Y FASES DE SUEVOLUCIÓN3.2 EJECUCIÓN INDIVIDUAL Y DE EQUIPO EN EL DEPORTE
3.3.1 Modelo de Steiner3.3.2 Relación entre las destrezas individuales con la ejecución del grup o
4. ELEMENTOS QUE FAVORECEN LA CREACIÓN DE UN CLIMA EFICAZ
5. EL LIDERAZGO: TEORÍA E IMPLICACIONES5.1 CONCEPTO DE LIDERAZGO5.2 TEORÍAS DEL LIDERAZGO E IMPLICACIONES5.3 DIFERENCIACIÓN DE LOS PAPELES DE LÍDER5.4 FORMACIÓN DE LA CONDICIÓN DE LÍDER
6. ESTRATEGIAS ÓPTIMAS PARA EL ENTRENAMIENTO DE HABILIDADES SOCIALESEN EL DEPORTE
7. CONCLUSIONES8. BIBLIOGRAFIA
2
INTRODUCCIÓN
El desarrollo ininterrumpido del deporte desde la edad antigua, unido a la
socialización cada vez mayor del hombre en todas las esferas de su vida, llevaron al
surgimiento de los llamados deportes de equipo o de grupo, siendo motivado en su
esencia un producto de la actividad humana socialmente condicionada.
Los deportes de equipo o grupo (o colectivos como también se les conoce),
fueron desarrollándose desde los relevos y juegos rudimentarios de grupos,
perfeccionándose y complejizándose, hasta llegar en la era moderna a los llamados
deportes colectivos, de equipo o de grupos, siendo los más representativos de
estos deportes los también llamados deportes con pelota aunque no los únicos,
pues existen otros deportes de carácter colectivo. Y no solo eso, sino que además
existen deportes de carácter individual (atletismo, natación,…) que también utilizan
un entorno llamémosle colectivo para realizar sus competici ones (competiciones de
clubes).
El desarrollo de estos deportes no ha parado de crecer a lo largo de los
años, por lo que han tenido un enriquecimiento de sus elementos técnicos -tácticos,
ampliando y complicado sus reglas, así como los sistemas de prepar ación física
general y específicas, y por último convirtiéndose en un fenómeno social de gran
magnitud que lleva a las instalaciones deportivas a miles de espectadores. En ese
desarrollo y cada vez mayores exigencias de estos deportes colectivos, han entra do
a apoyar la preparación deportiva distintas ciencias auxiliares, y entre ellas la
psicología que con sus principios y métodos contribuyen a elevar la eficacia y
rendimientos de los equipos y de los deportistas que los conforman; al estudiar,
manejar y controlar diferentes variables psicológicas que intervienen en las
actividades de preparación y competencia en estos deportes.
1. DEFINICIONES, ESTRUCTURA Y DINÁMICA DE GRUPO
2.1 DEFINICIÓN DE GRUPO
Un conjunto de individuos no constituye necesariamente un grupo. Hay que
diferenciar entre grupos y colectivos de personas. Esto es importante, y hay que
destacarlo básicamente porque nos encontramos en un ámbito de carácter
deportivo, en el cual es verdaderamente importante comprender los mecanismos
que rodean a los equipos deportivos, tal y como hemos comentado en la
3
introducción, siendo estos equipos deportivos considerados como un tipo especial
de grupos.
Consideramos que un grupo lo constituyen 2 o más personas que
interactúan entre sí. Pero no todas las personas que interactúan y se hallan
físicamente próximas constituyen un grupo en sí, aunque puedan, eso sí llegarlo a
ser. La distinción entre un “colectivo” y un “grupo” se sitúa en el nivel de
pertenencia, es decir, hasta qué punto el considerarse incl uido en el colectivo prima
frente a la individualidad de cada uno de los miembros (el “yo” frente al “nosotros”
como nos dicen García-Mas y Vicens).
Por tanto el grupo necesita un sentimiento de identidad colectiva, es decir,
los miembros deben identificarse con él, considerándolo como una unidad en sí
mismo, distinguible de los demás.
Respecto a esto Alvin Zander (1982), puntualizó lo siguiente:
“Un equipo es un grupo o conjunto de individuos que interactúan, con y
dependiendo, de unos y otros. Un númer o de sujetos voluntariamente empeñados
en una actividad […] no son necesariamente un grupo, pero sí pueden llegar a
serlo; sabemos que las personas han formado un grupo cuando charlan con
libertad, se muestran interesados por la realización de su colectivo como totalidad,
sienten que las asociaciones son beneficiosas, intentar ayudar a sus colegas, hacen
referencia a su colectivo como “nosotros” y a los otros cuerpos sociales como
“ellos”, y participan fielmente en la captación de miembros. Un colectivo de
personas no es un grupo, si los miembros están especialmente interesados en los
logros individuales, no se interesan por las actividades de otros miembros o ven a
los otros como rivales, y están, a menudo, ausentes.”
Como vemos se han sugerido multitud de definiciones que han ido poco a
poco aclarando los rasgos distintivos o característicos de un grupo. Carron, 1980,
distingue entre los rasgos características del grupo los siguientes:
a) Identidad colectiva. Cuando los miembros de un equipo (componentes y
afines) participan de una visión del grupo como una unidad diferenciada
de otras unidades (somos compañeros del CB Granada)
b) Sentimiento o espíritu participativo. Sentimiento de búsqueda de
alcanzar metas iguales (vamos a ganar el campeonato).
c) Patrones estructurados de interacción. Se refiere a determinadas formas
de realizar el trabajo por parte del grupo y que se mantienen a pesar de
4
cambios en el propio grupo (distinción entre veteranos y novatos, los
cuales deben adaptarse y familiarizarse con el grupo y con su forma de
trabajo).
d) Métodos estructurados de comunicación. Argot, terminología o forma
específica que existe en cada grupo, en cada equipo de nombrar a los
aspectos o términos deportivos (nombrar diferentes estrategias ofensivas
o distintos ejercicios de entrenamiento)
e) Interdependencia entre la persona y la tarea. Inherente al deporte
mismo y a su naturaleza ya que las reglas del mismo determinaran el
tamaño, la estructura general y organización del equipo deportivo (en un
equipo de fútbol hay menos participación que en fútbol sala por el hecho
de que sólo se permiten 3 cambios).
f) Atracción interpersonal. Deviene de la participación del equipo deportivo.
2.2 FACTORES PARA EL DESARROLLO DE UN GRUPO
La investigación ha demostrado que algunos de los factores más
importantes para el desarrollo de un grupo son estos cuatro (Zander, 1982):
1) Proximidad: individuos cercanos o próximos en el espacio tienden a
establecer vínculos entre ellos, facilitando la interacción entre ellos.
2) Diferenciación: en la med ida que un conjunto de individuos llega a
diferenciarse de los otros, sus sentimientos de identidad y unidad también
aumentan.
3) Similitud: en referencia o con respecto a las actitudes, aspiraciones,
compromisos, capacidad,…
4) Establecimiento de objetivos y recompensas grupales: hay que insistir en las
metas grupales y los objetivos y
recompensas que se acumularán para el
grupo si se llegase a conseguir.
5
2.3 LA ESTRUCTURA DEL GRUPO
La estructura grupal no es más que el resultado de las diferentes
interacciones que se dan entre los individuos que componen dicho grupo. Esto es,
como se perciben unos y otros y que esperan de los demás. El nacimiento de estas
características estructurales es inevitable y esencial si el conjunto de personas va a
convertirse en un grupo que funcione eficazmente. En todo grupo existen 2
características estructurales:
a) Roles: que es una propiedad de los miembros del grupo tomados
individualmente.
b) Normas: propia del grupo en sí mismo.
a) ROLES GRUPALES:
Se definen como el conjunto de conductas esperadas de los que ocupan
posiciones específicas dentro de un grupo . 2 categorías:
Formales. Asignados explícitamente por el grupo o la organización.
Ejemplos: entrenador, capitán, manager,…
Informales. Aparecen como resultado de interaccione s que tienen lugar
entre los miembros de un grupo. Ejemplos: “el gracioso”, “el motor del
equipo”, “el líder”,…
La investigación ha demostrado que cuando los miembros individuales del
grupo comprenden sus roles intentan llevarlos a cabo con su mejor capac idad
consiguiendo la mejora en la eficacia del grupo .
b) NORMAS GRUPALES:
Una norma es una pauta de conducta cuyo cumplimiento se requiere por los
miembros del grupo. Puede tratarse de una tarea relevante o irrelevante pero en
cualquier caso refleja consenso del grupo sobre las conductas a las que ellos
consideran aceptables. En este caso podemos decir que un ejemplo de norma en
una tarea irrelevante puede ser el tratamiento que reciben los
entrenadores de sus deportistas, pues puede ser considerado
uno más del grupo o simplemente un sirviente del club. En
definitiva la norma es una exigencia de conducta por los
integrantes del grupo y el cual, de no cumplirse dichas
normas, puede acarrear sanciones formales o informales.
6
Es importante tener en cuenta que l as normas pueden caracterizarse por su
estabilidad, pues se mantienen a lo largo de años intactas, por lo que es importante
eliminar o modificar aquellas normas que posean un carácter negativo como por
ejemplo una actitud pasiva ante el entrenador.
2.4 LA DINÁMICA DE GRUPO
Los grupos no son estáticos, al contrario, son dinámicos, llenos de actividad,
interacción y vitalidad. Esta dinámica puede ser positiva o negativa en función de
sí, por ejemplo, predomina la armonía dentro del grupo o por el contrario aparecen
multitud de conflictos o tensión entre los individuos.
Un aspecto importante a tener en cuenta dentro de la dinámica grupal es sin
duda la cohesión del propio grupo. La cohesión ha sido definida como el “proceso
dinámico que se refleja en la t endencia grupal de mantenerse juntos y permanecer
unidos en la persecución de sus metas y objetivos” (Carron, 1982).
De hecho existen un buen número de propiedades grupales importantes que
están relacionadas o asociadas con la cohesión de grupo. Algunas de ellas son las
siguientes:
Comunicación: el nivel de comunicación relativo a la tarea y a los asuntos
sociales se incrementa a medida que el grupo se hace más cohesivo. Así los
miembros del grupo se mostraran más abiertos y se entregaran más
voluntariamente, charlan más, se escuchan mejor… y todo esto redunda en
un incremento del intercambio de información y simpatía que mejoran la
cohesión del grupo.
Conformidad, respecto a las pautas grupales de conducta y ejecución en los
grupos cohesionados. Los grupos de reciente formación ejercen una
influencia mínima sobre sus miembros pero con el tiempo el grupo se hace
más cohesivo y se incremente la adhesión a las normas explícitas de
conducta. Un ejemplo sería que si el grupo entrena a las 11:30, todos deben
estar en el vestuario a las 11:15. La falta de conformidad con estas pautas
puede conllevar castigos o sanciones (el grupo puede regular el grado de
participación del individuo en el la toma de decisiones, por ejemplo).
7
Percepción, que el grupo tiene de sí mismo y de otros grupos y/o miembros
pertenecientes al mismo, puede distorsionarse con el aumento de la
cohesión del grupo. Por una parte el grupo tiende a mostrarse muy
favorable en la percepción de sus miembros y a sobrevalorar sus propias
contribuciones, importancia y rendimiento. Por otra parte, el grupo a su vez
tiende a infravalorar la importancia y ejecución de otros grupos o miembros
no pertenecientes al suyo.
Productividad: la productividad aumenta con el incremento de cohesión. Si
la cohesión el alta, y la normativa de productividad también, entonces la
ejecución se verá afectada positivamente. En el siguiente cuadro se explica
los efectos interactivos de la cohesión del grupo y la norma grupal para la
productividad sobre la ejecución individual y de grupo:
COHESIÓN DEL GRUPO
ALTA BAJA
ALTA Ejecución perfecta(1)
Ejecución Intermedia(2)Norma
grupal parala
productividad BAJA Ejecución errónea(3)
Ejecución intermedia(4)
* Tabla 1. Williams, J.M. (1991)
2.4.1 Incremento de la dinámica grupal
Hemos constatado que los grupos son dinámicos, y muestran vitalidad,
interacción y vitalidad. Por lo tanto, están sujetos a cambios, a crecer, a
modificarse y a perfeccionarse. Y es el entrenador quién debe llevar a cabo una
serie de actuaciones para influenciar en el grupo dirigiéndolo hacia una dirección
positiva.
Carron (1984) ha indicado otros métodos prácticos para la intensificación de
la cohesión grupal:
Evitar una programación excesivamente difícil al principio de la
temporada. Esto porque el fallo es reductor de la cohesión, lo que debe
ser tenido en cuenta.
Incrementar el desarrollo de la identidad grupal mediante los objetos
identificativos del club (camiseta), las funciones sociales y las prácticas
de iniciación.
8
Eludir una excesiva rotación del personal hasta el punto de que sea
compatible con los requisitos convenientes y las necesidades del grupo
(correlación entre estabilidad del equipo y cohesión grupal).
Rotar las distribuciones de compañeros de habitación y los
emplazamientos en las mesas del comedor para evitar la aparición de
“camarillas”.
2. EL EQUIPO DEPORTIVO
3.1 CARACTERÍSTICAS DEL GRUPO PARA SER EQUIPO Y FASES DE SU
EVOLUCIÓN.
Un equipo deportivo es un grupo especial, con característica s específicas
derivadas de la actividad deportiva y de su propia dinámica. Así debemos
puntualizar que podemos cons iderar los equipos como grupos con identidad en los
que se ha predefinido una un objetivo formal (ser campeones, evitar descenso,
etc…), y que implica la cooperación teórica de sus miembros.
9
Por tanto la formación de un grupo de deportistas no implica necesariamente
la formación de un equipo. La trasformación de grupo a equipo es realmente un
proceso evolutivo. Los grupos pasan por una secuen cia de desarrollo de cuatro
fases, que va desde la simple agrupación de personas hasta el equipo propiamente
dicho. Las cuatro fases incluyen:
1) Constitución.
2) Conflicto.
3) Normalización.
4) Ejecución.
1) Constitución:
En la primera fase del desarrollo del equip o, sus miembros se familiarizan
unos con otros. Después de que cada deportista ha encontrado su sitio en la
estructura del equipo, se constituyen y ponen prueba las relaciones interpersonales,
incluidas las que se crean entre los líderes y el resto de inte grantes. En definitiva
esto es la familiarización del grupo y sus miembros, la constitución de los roles,
etc…
2) Conflicto:
Enfrentamiento interpersonal y rebelión contra el líder. La segunda fase de
la formación del equipo se caracteriza por la rebelión contra el líder, la resistencia
al control por parte de del grupo y el enfrentamiento interpersonal. En esta fase,
los entrenadores necesitan comunicarse con los deportistas de manera objetiva
franca.
3) Normalización:
Durante la fase de la normalización , la solidaridad y la cooperación
sustituyen a la hostilidad. Los deportistas trabajan juntos para alcanzar objetivos
comunes. En lugar de competir por el estatus o algún tipo de reconocimiento, los
jugadores tienen como meta la economía de esfuerzo y la e ficacia en la tarea.
4) Ejecución:
En esta fase final, los miembros del equipo se unen para canalizar sus
energías a fin de lograr el éxito del equipo. Los papeles están bien definidos, y los
10
jugadores se ayudan unos a otros para triunfar. Finalizan por tanto los problemas
internos del grupo.
3.2 EJECUCIÓN INDIVIDUAL Y DE EQUIPO EN EL DEPORTE
Los entrenadores necesitan saber cómo las interacciones entre los
componentes del equipo afectan al rendimiento en el campo o la pista. La mayoría
de entrenadores y de psicólogos del deporte están de acuerdo en que un grupo de
los mejores deportistas individuales no forma necesariamente el mejor equipo. Un
buen equipo es algo más que la suma de sus partes. El factor clave de la ecuación
está en lo bien o mal que se t rabaja en equipo.
Por tanto es necesario entender que un buen equipo es algo más que la
suma de sus partes. El exceso de individualidad por parte de determinados
miembros o jugadores pertenecientes al grupo puede convertirse en un grave
problema para el equipo. Todo esto se superará en el equipo gracias a las
complejas interacciones que se dan en el grupo, las cuales si son positivas y
funcionan, lograrán superar al conjunto de individualidades. Esto es el modelo de
Steiner.
3.2.1 Modelo de Steiner:
Ivan Steiner creó un modelo para mostrar la relación entre las capacidades o
recursos individuales de un equipo y el modo en que sus miembros interactúan
entre ellos. Se representa mediante la siguiente ecuación:
Productividad real = Productividad potencial - pérdidas debidas a procesos de grupo
erróneos.
*Donde la productividad potencial se refiere a la mejor ejecución posible de un
equipo, teniendo en cuenta la capacidad, los conocimientos y las destrezas de cada
jugador.
El modelo de Steiner da a entender qu e la productividad real de un equipo
no se corresponderá normalmente con su productividad potencial . Cuando un
equipo utilice con eficacia sus recursos disponibles para satisfacer las demandas de
11
la tarea se acercará su productividad real o el rendimiento a su productividad
potencial. El rendimiento real de un grupo casi siempre está muy por debajo de su
productividad potencial debido a los procesos grupales defectuosos.
Así podemos encontrar que existen dos tipos de pérdidas debidas a procesos
de grupo erróneos:
a) Pérdidas de motivación: Ocurre cuando los miembros de un equipo o
grupo no hacen un esfuerzo del 100%
b) Pérdidas de coordinación: Ocurre cuando no hay acoplamiento entre los
compañeros o se usan estrategias eficaces.
Los deportes que requieren i nteracción o cooperación complejas son más
susceptibles de sufrir pérdidas de coordinación que los deportes que exigen menos
interacciones y una armonización menor. Es por este que también es muy
importante controlar todas estas interacciones en nuestro eq uipo.
3.2.2 Relación entre las destrezas individuales con la ejecución del grupo:
En 1954, Comrey y Deskin investigaron la relación existente entre
rendimiento individual y de grupo para analizar el modo en que los procesos
erróneos de grupo reducen la p roductividad. Observaron que, al margen del nivel
de destrezas motoras individuales utilizadas en la tarea, cuando dos o más
personas trataban de interactuar de formas precisas, su capacidad de anticiparse
cada una a los movimientos de la otra y de regular sus acciones en función de ello
era al menos tan importante como sus cualidades individuales de ejecución.
En 1974, Jones estudió equipos profesionales, centrando su atención en las
estadísticas de los jugadores individuales. Encontró una relación positiv a entre la
eficacia del equipo y el rendimiento individual satisfactorio, si bien en baloncesto
cuyas interacciones son las más complejas, la relación era menor. Parece que allí
donde es más necesaria la cooperación y la interacción, disminuye la importanc ia
de la capacidad individual y aumenta la de los procesos de grupo.
En los equipos de dos personas, éstas trabajan mejor si tienen aptitudes de
nivel parecido. Una investigación reveló que el elemento que mejor predecía el
éxito era la capacidad promedia de ambos jugadores. Cuanto más igualadas están
12
sus respectivas habilidades, más probabilidades tienen de sacar el máximo
provecho a la combinación de éstas.
Todo esto nos lleva a pensar que a veces es mejor o tiene más
probabilidades de obtener una mayor p roductividad un equipo con jugadores menos
destacados pero que se compenetren entre sí que un grupo de estrellas. El
equilibrio entre el grupo y sus miembros en el deporte, sobre todo en deportes en
los que el grupo y sus interacciones tienen tanta importa ncia, llega a ser una
característica muchas veces primordial para que el equipo obtenga los mejores
resultados. Un ejemplo es el CA Osasuna, que en la presente temporada (05 -06) y
sin tener ningún jugador destacable a nivel nacional, a logrado obtener la 4 ª
clasificación del torneo de Liga de Fútbol Nacional cerca de clubes como el Real
Madrid que con un plantel lleno de estrellas no ha logrado los objetivos finales que
se les exigen.
3. ELEMENTOS QUE FAVORECEN LA CREACIÓN DE UN CLIMA EFICAZ
El clima de equipo se desarrolla a partir del modo en que los jugadores
perciben las interrelaciones en el seno del mismo. Las apreciaciones y evaluaciones
de los jugadores son las que determinan la atmósfera del grupo, si bien el
entrenador puede ejercer la máxima influe ncia en el establecimiento de la misma.
A continuación en este apartado vamos a ir analizando los principales
elementos favorecedores de la creación de un clima eficaz dentro del equipo
deportivo.
1) EL APOYO SOCIAL:
El apoyo social se refiere básicamente al intercambio de recursos entre al
menos dos personas donde proveedor y destinatario perciben la pretensión de
potenciar el bienestar de éste último.
Existen diferentes situaciones deportivas en las cu ales se puede dar estas
situaciones de apoyo que acabamos de comentar como por ejemplo:
13
- Afecto.
- Feedback de ejecución.
- Consejos.
- Clarificación.
- La expresión de apoyo emocional
- la provisión de información.
- la oferta de conductas emocionales sostenedoras
- la atención de las preocupaciones y sentimientos de l a otra
En definitiva podemos decir que el deportista necesita de este apoyo social
por parte de el entorno que le rodea : compañeros de equipo, entrenadores, padres
y amigos, etc… para adquirir seguridad en sus actuaciones y coger la suficiente
confianza como para estar motivado y realizar mejor su trabajo, más aun cuá ndo
su situación sea crítica en aquellos momentos de la temporada o del entrenamiento
en los que pase un mal momento, bien sea físico o psíquico.
Por ello es muy importante como que el entorn o del deportista y sobre todo
entrenador/es y compañeros de equipo guarden y vigilen su comunicación,
evitando siempre críticas duras o el sarcasmo en sus comentarios ya que Las
respuestas negativas procedentes de los entrenadores o de los miembros del
equipo, pueden simple y llanamente destrozar a algunos deportistas. La creación de
un clima eficaz que conlleve respaldo y respeto mutuos es el primer objetivo en la
preparación de sus equipos para los rigores de la competición.
2) LA PROXIMIDAD:
La proximidad es un elemento que obviamente provoca el acercamiento
entre los individuos que conforman el equipo, lo cual a su vez, da lugar a una
mayor unión y cohesión entre dichos individuos.
Esta por tanto muy claro, que cuanto más próximas en el espacio estén dos
personas más probabilidades existirán de que estrechen multitud de vínculos entre
ellos. Por tanto el acercamiento , el contacto, ente compañeros es un elemento
favorecedor para la interacción social del grupo y por tanto para la mejora del clima
del mismo.
Los vestuarios, las cenas y comidas en grupo y los viajes garantizan esa
proximidad de la que hablamos. Algunos entrenadores universitarios promueven la
unidad de los equipos haciendo que los deportistas vivan juntos en una residencia.
14
Esta interacción, combinada con una semejanza de actitudes, puede ayudar a
establecer la identidad del equipo.
3) DISTINTIVIDAD:
Cuando un grupo se siente distinto, aumentan sus sentimientos de identidad
y unidad. En el deporte, la distintividad se consigue tradicionalm ente por medio de
la utilización de uniformes y lemas, rituales especiales o privilegios particulares. Los
deportistas se diferencian de las otras personas en sus programas intensivos de
entrenamiento físico, su escaso tiempo para las actividades sociales, y las fuertes
relaciones con los demás integrantes del grupo .
En definitiva la distintividad es lo que realmente hace diferente un grupo o
equipo de otros. Al hacer que los miembros del equipo se sientan únicos y distintos
de los demás conjuntos, un entr enador ayuda a desarrollar y moldear un concepto
de equipo.
4) IMPARCIALIDAD:
Cuando hablamos de imparcialidad nos referimos al grado en el que por
ejemplo el entrenador de un equipo cuenta o no con diversos jugadores. Es decir el
grado de justicia con el que los deportistas se sienten tratados por el entrenador, el
cual además, es uno de los influyentes más importantes en el nivel de compromiso
de los jugadores y miembros del equipo.
La interpretación que los deportistas hacen de la imparcialidad gira en t orno
a tres cuestiones centrales:
a) El grado de compatibilidad entre las evaluaciones del jugador y del
entrenador sobre las destrezas y contribuciones del primero al equipo.
b) El modo en el que el entrenador comunica sus puntos de vista a los
deportistas.
c) La percepción del deportista de que el entrenador está intentando
ayudarle a mejorar y a ser feliz.
Por tanto podemos decir que en este aspecto van a influir las evaluaciones
de jugador y entrenador, como hemos comentado, así como la motivación hacia
mejora, la exposición de sus distintos puntos de vista y por supuesto el trato
equitativo. Respecto a este último punto debemos resaltar la importancia de l a
15
equidad, o su ausencia, por parte del entrenador del equipo puede hacer que un
equipo esté unido o que por el contrario éste se rompa.
5) SIMILITUD:
La similitud entre los integrantes del equipo con respecto al compromiso, las
actitudes, las aspiraciones y las metas es importante para lograr una atmósfera
positiva en su seno.
Los miembros de un equipo difieren por lo común en el grupo étnico, la raza,
los antecedentes socioeconómicos, la personalidad o las aptitudes y más aún si
tenemos en cuenta el actual panorama de las grandes ligas deportivas de alto nivel .
El entrenador debe convertir un grupo diverso en un grupo que trabaje
conjuntamente para acabar siendo más parecidos en todos los aspectos deportivos
y e incluso personales.
Cuando más semejantes se vean entre sí los miembros de este grupo,
mayor es la probabilidad de que desarrollen un concepto sólido de equipo.
4. EL LIDERAZGO: TEORÍA E IMPLICACIONES
5.1 CONCEPTO DE LIDERAZGO
Algunas autoridades en la materia (Stogdill, 1974; Barrow, 1977) definen el
liderazgo como un proceso conductual de influencia sobre las actividades de un
grupo organizado hacia metas específicas y la obtención de las mismas.
16
Otros, en cambio, lo definen como un proceso, por medio del cual, un
individuo influye en otros para que realicen lo que él quiere. Este concepto puede
parecer simplista pero es que resulta que el liderazgo está a menudo lejos de
mayor complejidad. Por ello debemos centrarnos más en comprender el por qué se
somete la gente, más que en el cómo una persona llega a someter o influir sobre
las demás.
5.2 TEORÍAS DEL LIDERAZGO E IMPLICACI ONES.
A lo largo del tiempo se han venido desarrollando diversas teorías del
liderazgo que ayudan a describir las cualidades o conductas de los líderes eficaces.
La investigación ha dirigido su atención hacia la identificación de cualidades
personales y conductas que presentan mayor probabilidad de crear un líder eficaz,
determinar aquello en lo que se influye, y si los factores situacionales específicos se
incluyen en estas variables.
A continuación vamos a ir señalando las distintas teorías del liderazg o:
a) Teoría de los rasgos:
La teoría de los rasgos y características de la personalidad, pretende
determinar si los líderes válidos tienen unas cualidades similares, y de paso
comprender por qué ciertas personas son atletas de éxito.
Los resultados sobre el estudio de los rasgos y factores no han aportado
conclusiones definitivas. No existen rasgos identificables de personalidad relativos
al liderazgo y a la eficacia del mismo en todas las situaciones. Esto nos lleva a
pensar que respecto a la eficacia d el liderazgo las cualidades del propio liderazgo
son situacionalmente específicas.
Por otra parte, las características atribuidas al liderazgo no operan
separadamente, sino que lo hacen de forma combinada, de forma disposicional.
Según diversos estudios llevados acabo en este campo (Hendry, 1984;
Ogilvie & Tutko, 1966) se estableció un estereotipo del típico educador –
entrenador/ preparador físico, como alguien que necesita mantener el control y es
inflexible dominante y emocionalmente inhibido. Sin embarg o Sage (1975) no
coincide en esta opinión y señala que los entrenadores son autoritarios, dogmáticos
17
y manipulativos, aunque sus estudios no estaban del todo validados por lo limitado
de la muestra escogida y las técnicas de muestreo utilizadas.
En definitiva, la aproximación del factor/rasgo para examinar el liderazgo ha
procurado determinar si existe un tipo de de personalidad universal para el líder
con éxito, aunque sin obtener unos resultados o conclusiones medianamente
interesantes. Parece ser que los factores situacionales, como los individuales, y la
interacción de los unos con los otros, han de tomarse necesariamente en
consideración si se quiere determinar quién saldrá a relucir como un líder exitoso.
b) Teorías situacionales:
Los factores situacionales tienen una gran influencia en el éxito del liderazgo
y su tipo, si se utilizan ciertas aproximaciones. Algunos factores situacionales de
importancia para el éxito del liderazgo son:
- Las características de los subordinados.
- La situación organizacional.
- Las demandas de la situación específica.
Fiedler (1967) en su modelo de contingencias, argumenta que el tipo de
liderazgo, el grupo y la situación interactúan afectando a la satisfacción y ejecución
del grupo. El tipo de líder es el resultado de las n ecesidades y personalidad propia
del mismo. Además el tipo de liderazgo se considera como una personalidad
característica y estable que está consolidada de acuerdo con el mismo líder. Por
tanto según la teoría de Fiedler, cabría suponer que el tipo de lide razgo es
generalizable a pesar de la situación.
La posibilidad de que la eficacia del grupo dependiera de la manera en que
su líder se comporte o viceversa, supondría una afirmación bastante imprudente y
difícil de asumir, lo que es un dato a tener muy en cuenta.
c) Teorías conductistas:
Las investigaciones más recientes se han dirigido a las conductas que el
mismo liderazgo conlleva o la manera en la que el líder dirige, más que a lo que el
líder es en sí (rasgo). Se trata de ver la influencia del líder sobre sus subordinados.
Así, se desarrolló un sistema de clasificación, según el cual, los líderes eran
descritos como autocráticos o dictatoriales, democráticos o participativos, laissez
faire o que dan rienda suelta.
18
Las teorías conductistas tienen gran histo ria y se llevó a multitud de ámbitos
de la vida, pero al aplicarse al deporte se encontró que las conductas que los
atletas más deseaban en sus entrenadores eran la preparación competitiva, la
aportación de apoyo social y el ser recompensados (Chelladurai & Saleh, 1978).
Máximo (1973), averiguó que las conductas de los entrenadores más deseadas por
los deportistas eran las siguientes:
Uso de mínima palabrería.
Tener sentido del humor.
Utilizar la psicología individual.
Tener competencia técnica.
Apreciar la sociología del equipo.
5.3 DIFERENCIACIÓN DE LOS PAPELES DE LÍDER
Según se ha dicho, el liderazgo es un indicio atributivo de un grupo de
personas en actividad. El sujeto de los procesos de liderazgo puede serlo un líder
que encarne todas las atribuciones de autoridad en una sola persona, y entonces se
trata de un deportista concreto en el equipo que desempeña el papel de líder.
También puede intervenir como líder un sujeto colectivo, y entonces la autoridad y
todas sus atribuciones se concentran en el grupo de deportistas que desempeñan el
papel de líder. La práctica demuestra que con bastante frecuencia, en un equipo
deportivo el papel, por ejemplo, de líder instrumental lo desempeñan dos o tres
personas. Uno, digamos, resuelve las tareas del equipo en la defensa; otro en el
ataque, etc, en función del contenido de la actividad deportiva, el tipo y la
complejidad de las tareas a resolver.
Sería erróneo afirmar que el liderazgo abarca esferas muy limitadas de
actividad vital de un grupo deportiv o. Además de las prácticas de entrenamiento y
la actividad competitiva de los deportistas, el liderazgo y los líderes están
representados en la esfera de los entretenimientos y del descanso del equipo, en la
esfera de los intereses cognoscitivos y sociales , personales y colectivos; la
necesidad de auto-organización y autocontrol en el equipo deportivo se hace
extensiva también a cualquiera de los aspectos de la actividad de los deportistas no
relacionados directamente con el contenido y los objetivos de "su " deporte. La
diferenciación de los líderes en el equipo deportivo está condicionada por sus
necesidades objetivas, en la satisfacción de las cuales están interesados los
integrantes del equipo. Ello supone la actividad organizativa y coordinadora de los
19
líderes. La actividad organizativa incluye acciones encaminadas a ordenar las
interacciones en el equipo para alcanzar el objetivo. Ello se expresa en la
diferenciación de las funciones, la cual permite aunar e integrar las acciones y los
esfuerzos de los miembros del equipo en una dirección.
Los papeles de líder pueden ser diferenciados según distintos indicios.
Consideramos como el más logrado y eficaz en este sentido el intento de R: L.
Krichevski, quien propuso diferenciar los papeles de líder segú n su aporte a uno u
otro elemento enjundioso de la actividad grupal. El propio autor prioriza la conducta
activa, que está condicionada por los objetivos y las tareas de la propia actividad
deportiva. Tal orientación permite identificar a los líderes instr umentales. Si la
iniciativa y la creatividad están orientadas a fomentar favorables relaciones
interpersonales y un clima psicológico favorable en el equipo, ello permite
identificar al líder expresivo. La diferenciación de los líderes en instrumentales y
expresivos está relacionada con el análisis de la estructura de la actividad de grupo.
Si usamos la terminología de I. P. Volkov, podemos afirmar que el líder
instrumental está orientado a la superestructura del equipo deportivo, y el
expresivo, a la subestructura e influye sustancialmente en el surgimiento en el
equipo de distintos efectos, por ejemplo, simpatía o antipatía mutua, etc.
Los líderes instrumentales han de considerarse como los ayudantes más
inmediatos del entrenador en la solución de los problemas de la preparación
técnico-táctica y especial. Ellos promueven la búsqueda de los métodos y medios
más modernos de superar la maestría de los deportistas, discuten con el
entrenador las ideas que surgen.
Los líderes expresivos son los ayudantes más inmediatos del entrenador
ante todo en la labor educativa, lo que es de particular importancia en los equipos
infantiles y juveniles. En los equipos adultos es inapreciable su ayuda en la
prevención y profiláctica de distintos conflictos in terpersonales, en la organización
del ocio, la realización de actividades sociales. El liderazgo instrumental y expresivo
es un hecho real en cualquier equipo deportivo.
Para alcanzar altos resultados en el deporte, con una marcada orientación al
récord, al título de campeón del país, del mundo, olímpico; los atletas y los equipos
deportivos realizan su actividad de manera más eficaz si se basan rigurosamente en
el mando único y concentran la autoridad en un limitado número de personas,
puesto que la toma de decisiones, por ejemplo, en medio de una competición
20
significativa, implica responsabilidad y riesgo. La responsabilidad debe ser personal,
pues de lo contrario, ésta se diluye y da paso a la irresponsabilidad.
Una tendencia más se manifiesta en la práctica de la actividad deportiva de
los equipos principiantes. En estos equipos es más eficaz el liderazgo concentrado,
es decir, más vale que en un principio el equipo tenga un solo líder manifiesto y
fuerte. Tal personalidad en el equipo influye sustancialmente en el estado psíquico
de sus integrantes, les infunde seguridad y contribuye a asegurar un
funcionamiento más estable y fiable de cada deportista.
5.4 FORMACIÓN DE LA CONDICIÓN DE LÍDER
En el deporte el líder puede significar "el p rimero", "el más fuerte", y ello
tiene un sentido propiamente psicológico: la influencia rectora (manifiesta u oculta
) y la aceptación de esta influencia.
¿Qué es lo que determina la situación del deportista en el equipo?, ¿Por qué
uno llega a ser líder y los compañeros de equipo le siguen, y otro en una situación
análoga no puede ejercer una influencia sustancial en los mismos? A estas
cuestiones se ha dedicado un suficiente número de trabajos, y su análisis
demuestra ante todo la imposibilidad de d ar una respuesta unívoca. En uno de los
trabajos tempranos sobre el problema de formar la condición de líder, o como se
decía entonces, del "papel de conductor", A. S. Zaluzhni señalaba que una
diferencia demasiado grande en el nivel de desarrollo entre un o y otros miembros
de un grupo, no favorece el proceso de formación del conductor del grupo. El
conductor (líder) debe estar estrechamente ligado a los integrantes del grupo, debe
serles comprensible e íntimo, por consiguiente, no debe distinguirse demasia do de
los miembros del grupo por ciertas propiedades, por ejemplo de su inteligencia o de
su voluntad. Desarrollando esta tesis, se puede advertir que se trata de la
diferencia excesiva entre el líder y los guiados, pero dentro de ciertos límites esto
es admisible e incluso necesario, pues el líder es promovido para este papel no sólo
porque se parece a otros, sino también porque en algo se diferencia de los demás.
El análisis de la literatura y de los hechos proporcionados por la práctica del
deporte, demuestran que sobre el proceso de promoción del deportista como líder
del equipo, ejerce una determinada influencia una serie de factores. Entre la
variedad de determinantes de la condición de líder, desempeñan un papel notable
en este proceso, las cual idades individuales. El nivel de desarrollo y las
21
particularidades de su manifestación están representados de manera diferente en
los guiados y los líderes. Ya se ha dicho que el líder posee cualidades significativas
más desarrolladas para la actividad dep ortiva: la capacidad para organizar el
trabajo, el espíritu de iniciativa y creatividad, la seguridad de sí mismo, la exigencia
y algunas propiedades del intelecto entre otras. Por consiguiente, la personalidad
del líder, efectivamente tiene determinadas d iferencias en comparación con la
personalidad del guiado, pero no se puede afirmar que es esta circunstancia la que
permite al deportista ocupar la posición de líder. Existen también otras causas que
propician la formación del líder o que frenan este proce so.
La distribución de los papeles en el equipo deportivo, depende en un grado
considerable de la particularidad de la percepción social por el deportista de otra
persona, de otros y de sí mismo. En los trabajos de muchos psicólogos se ha
establecido que el líder percibe mejor y con mayor precisión que otros, los
pensamientos, las emociones y las aspiraciones de sus compañeros. En los equipos
deportivos, la precisión y la eficacia de la percepción social dependen
sustancialmente del nivel de desarroll o del equipo como colectivo. En los equipos de
más alto nivel de desarrollo, con personas de liderazgo más expresadas, los líderes
por regla general, perciben y evalúan de manera más exacta y adecuada a los
compañeros de juego, su papel, su iniciativa y su aporte a la consecución de los
objetivos del equipo deportivamente más significativos. Se puede destacar algunas
particularidades de la percepción social en los líderes, relacionadas con la
diferenciación de los papeles de líder en el equipo. El líder ins trumental se distingue
del expresivo por la percepción del entrenador del equipo. Evalúa la personalidad
de este último de manera más exacta.
En el proceso de percepción social, el líder instrumental diferencia más
finamente las particularidades indiv iduales del entrenador, destacando una serie de
cualidades que lo caracterizan ante todo como especialista y profesional en su
modalidad deportiva, luego se perciben y se evalúan las propiedades que revelan
sus virtudes y sus defectos como dirigente, organ izador y administrador del equipo
y, por último, en tercer término, las cualidades que caracterizan al entrenador
como "buena" o "mala" persona, es decir, sus cualidades humanas generales (la
comprensión de otras personas, la sociabilidad, etc.). Ello no h ace sino confirmar la
marcada orientación de los líderes instrumentales a los objetivos y las tareas de la
actividad deportiva y a los métodos y medios de organizarla para lograr los
objetivos y propósitos significativos del equipo.
22
En la formación de la posición de líder influye en un grado determinado la
capacidad del deportista para la empatía y la personificación.
Tradicionalmente por empatía se entiende la capacidad de incorporarse al
mundo de las emociones de otro, a su vida emotiva. Difer entes personas poseen
diversas medida de empatía; cuanto más está predispuesto a ella un sujeto, tanto
más fácil le es conocer y comprender a otro, es decir, la empatía en este caso
puede considerarse como forma específica de conocimiento emocional. En la
empatía predominan las características emocionales del sujeto. Los experimentos
demuestran que los líderes poseen más elevadas capacidades empáticas y ello les
permite predecir más exactamente la opinión de grupo, la orientación de grupo. En
el deporte no hay estudios especiales dedicados a la empatía, pero algunos trabajos
sobre la cohesión, el clima psicológico, el diagnóstico de los grupos y colectivos
deportivos, así como los datos empíricos propios, demuestran que los deportistas
con una elevada capacidad empática poseen una más alta condición en el equipo e
intervienen en el papel de líderes con más frecuencia que otros. En los equipos
deportivos cohesionados, en los equipos con un clima psicológico favorable, los
líderes predicen más exactamente la op inión del equipo sobre cuestiones
deportivamente significativas, determinan más cabalmente el estado de ánimo del
equipo y sienten más su disposición, por ejemplo para el próximo juego. Así pues,
el alto nivel de la capacidad empática influye favorablement e en la formación de la
condición de líder.
La práctica deportiva demuestra que la formación del status de líder se
determina en un grado sustancial por el nivel de maestría deportiva, la experiencia
y la antigüedad. La experiencia y la antigüedad de portivas se correlacionan
positivamente con la distribución de papeles en el equipo según el criterio "líder -
guiado".
Un deportista más experimentado con un gran tiempo de actuación en el
equipo en cuestión, habitualmente goza de un merecido prestigi o y derecho a influir
en las decisiones del equipo e interviene más frecuentemente que otro en el papel
de líder. Sin embargo, no siempre el deportista más experimentado y rendidor pasa
a ser líder, pues ni la antigüedad deportiva, ni la experiencia, ni la elevada
maestría, aseguran de por sí mismas el papel de líder en el equipo.
Los estudios de los diferentes autores atestiguan que la condición de líder se
configura bajo un determinado influjo positivo de las razones y las motivaciones de
los deportistas. Un deportista orientado a conseguir el objetivo del equipo, trata con
23
más frecuencia que otros, de desempeñar las funciones de líder. Si tal deportista
descubre que su iniciativa y su actividad contribuyen a lograr objetivos del equipo y
que sus esfuerzos no resultan vanos, también en lo sucesivo trata de ser líder,
aspira a organizar los esfuerzos colectivos para resolver las tareas del equipo.
No siempre un líder sigue siéndolo en una situación crítica. En algunos
equipos deportivos, sucede que en el momento más tenso del partido, las funciones
de líder las asume un jugador que habitualmente no desempeña el papel de líder
práctico, pero que es capaz precisamente en esta situación, de encontrar la
solución correcta, óptima y organizar los esfuer zos colectivos y la interacción. Si al
crearse una situación crítica, el líder continúa siéndolo, se produce un brusco
incremento de las atribuciones de éste, apareciendo en él, elementos de una
conducta desacostumbrado. Emprende una serie de intentos de e ncontrar
soluciones, es decir, propone variantes de solución no tradicional de la situación no
creada.
Si el líder encuentra apoyo y comprensión entre sus compañeros, sale
exitosamente de la situación crítica. El equipo parece cobrar nuevas fuerzas y
energías, se refuerza la ayuda y el apoyo mutuos, se eleva la eficacia de las
interacciones. Finalmente, debemos destacar que el líder es el dirigente extraoficial,
aquel que toma para sí la responsabilidad en la solución.
24
5. ESTRATEGIAS ÓPTIMAS PARA EL ENTRENAMIENTO DE HABILIDADESSOCIALES EN EL DEPORTE
La preparación psicológica de los deportistas incluye la aplicación rigurosa de
estrategias apropiadas para conseguir que alcancen un determinado estado mental
y realicen una conducta o conj unto de conductas que resulten relevantes para su
rendimiento. La preparación psicológica, supone la manipulación de variables
psicológicas como la motivación, la auto -confianza, la atención, etc. con el objetivo,
en este contexto, de conseguir el rendimie nto deportivo y personal más apropiado
en cada momento concreto (entrenamientos, competiciones, momentos previos a la
competición, periodos de descanso, reuniones entrenador -deportista, etc.).
A continuación vamos a proponer las siguientes fases para lleva r a cabo una
correcta estrategia de cara a desarrollar, en los individuos a los que entrenamos,
las habilidades sociales anteriormente comentadas y de tanta importancia en el
deporte de equipos. Estas son las tres fases en el entrenamiento de habilidades
sociales del deportista:
1ª) FASE EDUCATIVA:
Exponer el modelo de trabajo que vamos a utilizar a nuestro equipo, para
hacerles participes del trabajo.
Modificar creencias erróneas evitando caer en errores pasados y
evitando por tanto aspectos negativos o s implistas del programa.
Discutir las respuestas socialmente habilidosas con los miembros del
equipo consiguiendo que se impliquen en ello.
Dar instrucciones específicas de cada respuesta que se va a entrenar
en relación con un uso mínimo de la palabrería.
Subrayar inconvenientes de un modelo no adaptado consiguiendo
zanjar diferencias o discusiones al respecto.
Los papeles mal definidos o difusos debilitan el rendimiento del
conjunto, lo cual debe ser muy tenido en cuenta por nosotros, evitando
tener dudas al respecto de los diferentes roles de los sujetos del grupo.
Un programa eficaz de establecimiento de metas puede clarificar los
papeles. Como hemos visto en unidades didácticas anteriores en esta
asignatura, el establecimiento de metas debe ir orientado a la consecución
de estas de forma grupal, fomentándose así la cohesión del grupo.
25
La comunicación adecuada fomenta de igual manera la clarificación de
roles y papeles, y es un aspecto fundamental, que el entrenador debe saber
tratar en todo momento.
El profesor o entrenador debe establecer las normas de forma
estándar.
Los ejemplos positivos tanto del profesor como de los líderes pueden
ayudar al cumplimiento de las normas y también a la mejora de relaciones
entre entrenador y jugadores, los cuales recibe n una gran cantidad de
motivación de este modo.
2ª) PRÁCTICA EN SITUACIONES DE LABORATORIO
Instrucciones. Debemos clarificar todas las instrucciones, de modo que
sean perfectamente entendidas por nuestros jugadores. Debemos vigilar la
comunicación y delimitar en la medida de lo posible las normas.
Modelado. Parte en la que desarrollamos nuestras intenciones relacionadas
con el entrenamiento de las habilidades sociales.
Ensayo de la conducta. Se lleva a la práctica los comportamientos que
estamos entrenando.
Reforzamiento Positivo. Buscar siempre el R+, evitando cualquier tipo de
reprimenda o castigo y siempre destacando las conductas positivas que
queremos se mantengan.
Retroalimentación. Es de vital importancia aplicar feedback sobre los
individuos en todo momento durante el proceso del entrenamiento de
conductas y habilidades sociales.
3ª) PRÁCTICA EN CONTEXTOS NATURALES
Generalización. Debemos generalizar los aprendizajes a todas las
situaciones en las que nos encontremos.
Mantener los logros. No solo debemos conseguir que las conductas
aparezca, sino que además debemos trabajar por el mantenimiento de
estas. Por ello debemos siempre premiar la aparición de estos
comportamientos.
Entender las ventajas de lo aprendido . Debemos hacer llegar al
individuo las ventajas que él percibe al aprender y utilizar esta serie de
comportamientos y habilidades sociales y su aplicación en su actividad
deportiva.
26
6. CONCLUSIONES
En este tema hemos podido comprobar la importancia del grupo como tal,
de las diferentes interacciones que en él se dan y de la importancia de encauzar y
trabajar sobre estas interacciones entre los diferentes miembros del grupo para
conseguir alcanzar entre todos un mayor beneficio en forma de una mejor eficacia y
resultados.
A lo largo del capítulo hemos definido el grupo, diferenciándolo a su vez del
término equipo, el cual engloba mucho más, y hemos hablado de su estructura y su
dinámica, aspecto éste verdaderamente clave para obtener resultados a nivel de
equipo. También trabajamos sobre las características del equipo deportivo y de la
importancia que tiene que tener el dominio del grupo sobre los aspectos y
ejecuciones individuales.
También destacamos la importancia de mantener un clima adecuado de
trabajo dentro del vestuario ya que si esto ocurre, también repercutirá en una
mejora de resultados.
Y para terminar vimos la importancia del liderazgo en el deporte, y más aún
en el ámbito del alto rendimiento, así como la importancia del trabajo de todas
estas habilidades sociales relacionadas con el deporte y más concretamente con el
grupo y las diversas interacciones sociales que se dan en el mismo.
27
7. BIBLIOGRAFÍA
CARRON, A.V. (1980). Social psychology of sport . Ithaca, N.Y.:Mouvement Publications.
GARCÍA-MAS, A. y VICENS, P. (1994) . La psicología del equipodeportivo. Cooperación y rendimiento. Revista de Psicología del Deporte.6, 79-87.
HARRIS, D.V. & HARRIS, B.L. (1992) . Psicología del Deporte.Integración mente-cuerpo. Barcelona: Hispano Europea.
OLIVARES, J. (1998). Técnicas de Modificación de Conducta . Madrid:Biblioteca Nueva. Capítulo IX. Entrenamiento en habilidades sociales
PÉREZ, G., CRUZ, J. Y ROCA, J. (1995). Psicología y Deporte. Madrid.Alianza Editorial.Tema 8. Motivación
WEINBERG, R.S. y GOULD, D. (1996). Fundamentos de psicología deldeporte y el ejercicio físico . Barcelona: Ariel Psicología. Capítulo 8.Dinámica de grupo y de equipo
WILLIAMS, J. M. (1991). Psicología aplicada al Deporte . Madrid:Biblioteca Nueva. Tema IV. El equipo deportivo como un grupo efica z
ZANDER, A. (1982). Making groups effective . San Francisco: Jossey-Bass.
http://www.efdeportes.com/
http://www.sportsci.org/