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Universidad Técnica Federico Santa María

Departamento de Informática

Magíster en Tecnologías de la Información

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Integración de Dashboard en Empresas de Manufactura para mejorar la Gestión del Procesamiento de Órdenes de Trabajo

Matias Jequier J.

Cauchos Industriales S.A. Las Condes 9660, Depto 1410, Santiago, Chile

[email protected]

Resumen: En este trabajo se plantea que el desarrollo de un dashboard para una empresa de manufactura con sistemas legados de gestión, mejora el apoyo a las distintas gerencias en cuanto a disponibilidad de información sobre el estatus de las órdenes de trabajo (OT), disminuir multas, monitoreo financiero de sucursales y aumento de entregas en el plazo acordado (satisfacción de clientes). La información existente actualmente no es adecuada para tomar decisiones, ya que falta procesarla y presentarla de forma oportuna para que entregue valor a los usuarios. La solución consiste en desarrollar procesos ETL para cargar datos de la base de datos transaccional en un data warehouse, desarrollando luego un dashboard electrónico basado en el método Kanban, para la distribución transversal de la información sobre el estado de las OT y otros KPI críticos en los procesos de manufactura. Como resultado del trabajo se logró aumentar por sobre el 95% la entrega satisfactoria a clientes, generado un ahorro por concepto de multas en $ 50 millones.

Palabras Clave: Kanban, Dashboard, OLAP, Data WareHouse

1 Introducción

La presente tesina tiene como finalidad mejorar los procesos de negocios de la organización Cauchos Industriales S.A. (CAINSA), implementado herramientas de gestión en línea, que ayude a dar solución a la problemática actual de la empresa. La información existente se obtiene directamente de los sistemas legados de gestión y se utilizan canales de comunicación ineficientes, lo que influye de manera negativa en la productividad y desarrollo de los procesos internos, específicamente en lo referido al procesamiento de las Órdenes de Trabajo (OT) y las distintas etapas de éstas, afectando consecuentemente a los diferentes proyectos solicitados por los clientes. Se exploró el concepto de OLAP (On- Line Analytical Processing), implementado en dashboard informativo fusionado con la metodología de Kanban, para medir el impacto de agregar valor a los datos existentes almacenados por los sistemas legados de gestión. Además, se evaluó para una segunda etapa (fuera de esta tesina), integrar conceptos y aplicaciones de Inteligencia de Negocios (BI: Business Intelligence).

Actualmente CAINSA utiliza herramientas de registro desarrolladas internamente para la gestión de sus OT y métodos tradicionales y poco eficientes de comunicación, como es el caso de uso del correo electrónico, los cuales se encuentran saturados o son insuficientes para el cumplimiento de las metas y necesidades actuales de información en línea. Producto de esto, la empresa no ha logrado alcanzar el mínimo de 80% de entregas dentro del plazo comprometido por el rubro minero (su principal cliente), pagando multas por sobre los $50 millones de pesos anuales. Por otra parte, en la búsqueda de mantener los contratos vigentes y adjudicarse nuevos proyectos, es que la empresa se ha extendido abriendo nuevas sucursales a lo largo de Chile, replicando sus actuales y poco eficientes procesos. Es por esto que se hace necesario mejorar el sistema de notificaciones y de comunicación, para mejorar la calidad de los procesos de negocio y la trazabilidad de sus productos. Se propone en este trabajo mejorar los sistemas de información para la gestión y toma de decisiones, implementando un sistema piloto de dashboard electrónico basado en el método Kanban, para la distribución




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transversal de la información del actual estado de las OT, conectado al data warehouse central de información. Esta solución integral, busca coordinar los principales departamentos de la empresa, incluyendo el área comercial, operaciones, producción e ingeniería, entregando información para la toma de decisión en línea, aumentando la entrega de compromisos en el plazo acordado. Además, se busca entregar información en el tiempo adecuado (diaria) de la gestión económica de la empresa.

La investigación se enmarca en acercar los conceptos de OLAP, Dashboard y el marco general de Inteligencia de Negocio a las PYMES, para apoyar la toma de decisión, asegurar la calidad de los procesos y cumplir con el correcto desarrollo de los proyectos en los plazos comprometidos.

1.1 La organización y el Mercado

Actualmente en Chile más del 95% de las empresas son consideradas como PYMES [1], las cuales surgen principalmente gracias al esfuerzo de sus trabajadores, apoyándose en herramientas informáticas básicas y económicas. Estas herramientas mayoritariamente son sistemas legados de gestión, enfocados principalmente a cumplir las normativas legales. El aumento de oportunidades ha impulsado el crecimiento productivo, dejando de lado las inversiones en sistemas TI. Sin embargo, estas empresas deben adaptarse a los “nuevos” requerimientos de sus clientes (por ejemplo: ISO, reportes web, seguridad informática, etc.), para lo cual necesitan soluciones informáticas integrales.

La mayoría de las soluciones de gestión se apoyan en herramientas tradicionales de comunicación, como por ejemplo: envío automático o manual de correos electrónicos, mensajes de texto, llamadas telefónicas, y/o alarmas luminosas y sonoras, por nombrar algunos. Estas por su naturaleza y condición, son insuficientes para dar solución a los problemas actuales de información en línea, impiden una eficiente trazabilidad, y carecen de una retroalimentación que entregue el real estado de un proceso, para informar oportunamente al cliente respecto a alcances, costos y plazos del requerimiento solicitado. En la misma línea, los usuarios están siendo constantemente “bombardeados” con notificaciones, que no hacen más que desvalorizar los actuales canales de comunicación, sobrecargando los sistemas de alerta. El actual trabajo se desarrolla en Cauchos Industriales S.A. (CAINSA), una empresa de manufactura de productos de caucho, principalmente para el rubro minero. Su principal proceso es la fabricación, que requiere de una detallada planificación, especificación y coordinación entre las distintas áreas para obtener el resultado esperado. CAINSA se encuentra en expansión, abriendo nuevas sucursales a lo largo del país; sin embargo, el área comercial se encuentra desconectada del área productiva, la cual deben establecer compromisos con los clientes sin saber la disponibilidad real de la planta para producir y cumplir con lo solicitado. La propia esencia del rubro hace considerar cada nuevo trabajo, como un proyecto nuevo y distinto a los anteriores, teniendo que coordinar todas las tareas inicialmente.

1.2 El Problema

La mayoría de los sistemas de la empresa fueron desarrollados a lo largo del tiempo de forma “in house”, que involucra principalmente los módulos contables, compras, producción, ventas y costos. Sin embargo, la información entregada por los sistemas no es suficiente para el seguimiento de indicadores de gestión y administración de los procesos centrales a la operación productiva en la empresa.

El problema central son los sistemas actuales de gestión-comunicación (legados), que no satisfacen la necesidad de notificar (alertar) rápidamente sobre el real estatus de las OT. Además, la información entregada se basa en datos contables, que solo confunden y no aportan mayormente al proceso operativo de la producción. Esto repercute en la calidad de los procesos de negocio entre el mandante y el ejecutor, degradando la calidad del producto-servicio final. El bajo nivel de comunicación se ve reflejado principalmente en entregas fuera de plazo, provocando el pago de multas y, aún más importante, aumenta la capacidad ociosa de la planta; es decir, se pierden nuevas opciones de negocios y clientes.




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En la minería, los distintos clientes exigen a sus proveedores tener al menos un 80% de cumplimiento en entregas a tiempo, ya que la operación es muy sensible a la disponibilidad de sus equipos. Durante el año 2015, CAINSA solamente alcanzó un 40% de entregas en el tiempo acordado, pagando multas por sobre los 50 millones de pesos, y dejando en desuso un 50% de su capacidad productiva. Esta situación obliga a mejorar la eficiencia de los procesos productivos y de negocio, donde la disponibilidad de mejor y oportuna información es vital.

Finalmente, las complejas suites de software existentes en el mercado que solucionan estos problemas, son de alto costo y los tiempos de implementación escapan de la realidad de las Pymes. Por tal razón en este trabajo se propone una solución alternativa que consiste en implementar un sistema piloto de dashboard electrónico basado en el método Kanban que ayude a mejorar la eficiencia de los procesos señalados.

2 Marco Teórico

2.1 Kanban

El método Kanban deriva del sistema de producción Just-in-Time (JIT), traducido al español como “justo a tiempo”, de la empresa Toyota, que consiste en hacer solo lo que se necesita, para cuando se necesita y en la cantidad necesitada con el fin de incrementar la rapidez de la producción. Esta metodología usa tarjetas con imágenes (llamadas tarjetas Kanban) para crear un flujo visual de las tareas que están pendientes, en proceso, en evaluación o entregadas, de una forma dinámica, evitando los embotellamientos o acumulación de trabajo que pueden afectar seriamente la calidad y el tiempo de entrega del producto. Es decir, acerca e integra visualmente a los usuarios de los procesos en las organizaciones, mediante un tablero físico, en general públicamente asequible. Utiliza un sistema de extracción del trabajo como mecanismo para exponer las tareas y problemas de funcionamiento, estimulando la colaboración para la mejora continua del sistema. En tres simples reglas, Kanban demuestra ser una de las metodologías que presenta menos resistencia al cambio. A continuación, se señalan sus tres reglas centrales [7, 8, 9].

a. Mostrar el proceso: Visualizar el trabajo y las fases del ciclo o flujo de producción

Un tablero Kanban se basa en el desarrollo incremental de un proceso, dividiendo el trabajo en partes iguales representadas por tarjetas. Tal como se ve en la Figura 1, el estado de avance de un trabajo se representa en columnas, pudiendo en el tablero visualizar el estado de proceso de diferentes trabajos. El tablero tiene tantas columnas como estados por los que pueden pasar las tareas, y las tarjetas contienen la información de la tarea que representa, como la descripción, duración estimada y su encargado. Para esta última se suele utilizar el mismo color de tarjeta, lo que ayuda a entender la carga de trabajo de los colaboradores.

Al mostrar el proceso se persigue:

• Entender mejor el proceso de trabajo actual

• Conocer los problemas que puedan surgir y tomar decisiones

• Mejorar la comunicación entre todos los interesados/participantes del proyecto

• Hacer los futuros procesos más predecibles




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Figura 1: Tablero Kanban General [8].

b. Limitar el trabajo en curso

Los límites del WIP (work in progress – trabajo en curso) consisten en acordar anticipadamente, la cantidad de ítems que pueden abordarse por cada proceso; es decir, cantidad de tarjetas por columnas del tablero. El principal objetivo de establecer estos límites es el de detectar cuellos de botella, representando el estancamiento de un proceso determinado. De esto se desprende la idea de que “para empezar con una nueva tarea, alguna otra tarea previa debe haber finalizado”; “céntrate en cerrar tareas y no en comenzar nuevas tareas”. La resolución de cuellos de botella, motiva la colaboración del equipo entre los diferentes procesos. Mientras existen procesos colapsados, a la vez existen procesos libres para aceptar nuevos ítems. Como se visualiza en Figura 2, el cuello de botella ha generado un estancamiento, y los procesos libres, pueden ayudar a "desestancar" a los procesos colapsados.

Figura 2: Tablero Kanban (límites WIP) [8].

c. Optimizar el flujo de trabajo: Medir el tiempo en completar una tarea

El tiempo que se tarda en terminar una tarea se le llama “lead time”, éste cuenta desde que se hace una petición hasta que se hace la entrega. Aunque la métrica más conocida del Kanban es el “lead time”, normalmente se suele utilizar también otra métrica importante: el “cycle time”. Este último mide desde que comienza una tarea de un trabajo hasta que termina. Si con el “lead time” se mide lo que ven y esperan los clientes, con el “cycle time” se mide más el rendimiento del proceso. Puede haber más métricas, pero las anteriores son las realmente importantes y necesarias para el control y mejora continua de los procesos.




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2.2 Inteligencia de Negocio

La cantidad de datos generados minuto a minuto en el mundo crece a tasas exponenciales y hoy llega a volúmenes abismantes, y se espera que esta tendencia se mantenga durante los próximos años (FusionBrew, 2013 [4]). Estos datos constituyen una potencial fuente de información y se considera uno de los activos estratégicos más importantes para las organizaciones. Las empresas que operan con sistemas informáticos de gestión utilizan repositorios transaccionales u operacionales, donde se registran cientos, miles y quizás millones de datos en sus procesos. Los simples datos no entregan más información que su propio valor, y solo cuando están estructurados y modelados de cierta forma, permiten análisis más efectivos, para poder entender lo que ya pasó y en base a esto poder proyectar y tomar decisiones a futuro. La Inteligencia de Negocio se encarga de esto, de transformar los datos en información valiosa. Esta tecnología utiliza repositorios comunes que almacenan la información importante y resumida de la empresa, en los llamados “Data Warehouse” (DW), modelado de tal forma que permite realizar análisis y obtener reportes o Dashboard más efectivos y valiosos. Se pueden construir DW especializados en un área o función específica; éstos son denominados “Data Mart” (DM).

Cualquiera sea el tipo de repositorio utilizado, los datos deben ser extraídos desde los repositorios transaccionales por medio de programas especiales, que además se encargan de procesar y cargar estructuradamente la información en DW o DM correspondiente; estos programas se denominan ETL (Extract-Transform-Load) [5].

2.3 OLAP

OLAP es el acrónimo en inglés de procesamiento analítico en línea (On-Line Analytical Processing). Es una solución utilizada en el campo de la llamada Inteligencia de Negocios (Business Intelligence) cuyo objetivo es agilizar la consulta de grandes cantidades de datos. Para ello utiliza estructuras de datos diversas, normalmente multidimensionales (Cubos OLAP), que contienen datos resumidos de grandes bases de datos o Sistemas Transaccionales (OLTP). Se usa en informes de negocios de ventas, marketing, informes de dirección, minería de datos y áreas similares.

La razón de usar OLAP para las consultas es la rapidez de respuesta. Una base de datos relacional almacena entidades en tablas discretas, si han sido normalizadas. Esta estructura es buena en un sistema OLTP, pero para las complejas consultas multi-tabla es relativamente lenta.

La principal característica que potencia a OLAP, es ser más rápido a la hora de ejecutar sentencias SQL de tipo SELECT, en contraposición con OLTP que es la mejor opción para operaciones de tipo INSERT, UPDATE y DELETE [12].

2.4 Tiempo Real – Tiempo Correcto

Hackathorn (2004) [2], define “tiempo real” en el contexto de la RTBI (Real Time Business Intelligence) como la “sincronización apropiada entre los respaldos de información (Data Warehouse) y los hechos que ocurren en el negocio, de manera tal que se posibilite la toma de decisiones correctivas de manera oportuna y efectivamente”. La sincronización apropiada no tiene una definición única ni certera, sino que dependerá de cada empresa y la forma en que se desarrollan sus ciclos de negocio. Para poder comprender de mejor forma la dinámica de la relación información-decisión en los negocios, resulta ilustrativo observar en la Figura 3 la curva “Valor-Tiempo” [3].




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Figura 3: Curva valor-tiempo (Hackathorn, 2004) [2].

La curva valor-tiempo muestra que el valor de la información está inversamente relacionado con la demora en el uso de la misma (el tiempo entre que ocurre el suceso informado y que la decisión con respecto a esta información es tomada). En otras palabras, la información por fresca que sea, no agrega ni genera valor si no es utilizada de forma oportuna. Podemos llamar a esta diferencia de tiempo información-decisión como “Latencia de la decisión” (Watson, et al., 2006) [11]. Es decir, la “apropiada sincronización” busca minimizar este tiempo de latencia. La RTBI entrega las mismas funcionalidades de la BI tradicional, operando sobre los datos con “cero latencia”; es decir, de manera prácticamente inmediata. Por otro lado, Davis (2006) [10] indica de manera distinta que la RTBI se trata sobre optimizar el tiempo de latencia entre que un evento ocurre y que la decisión necesaria al respecto es tomada. Davis es enfática al agregar que optimizar no se refiere necesariamente a minimizar o acortar el tiempo de latencia (concepción muy difundida en el espectro de la BI) y redefine el concepto de “tiempo-real” como “tiempo justo”: el tiempo optimizado (o de sincronización apropiada) será aquel acorde con la realidad del negocio y considere en su determinación el trade-off existente entre el costo/beneficio de latencia y los costos de implementación de la RTBI. Si bien resultaría provechoso, y sin lugar a dudas muy atractivo, poder contar con información para la toma de decisiones en tiempo real (cero latencia), la verdad es que esto es difícilmente lograble para la gran mayoría de las organizaciones hoy en día, especialmente en la Pyme. Es cierto que, para algunos tipos de empresas como entidades bancarias o aerolíneas, la existencia de sistemas de RTBI con “latencia cero” permiten ofrecer un mejor servicio al cliente, mejorar el desempeño del negocio y eventualmente adquirir importantes (pero temporales) ventajas competitivas. La realidad es que hoy en día el imperativo no es contar con información y sistemas BI en tiempo real si no que en el “tiempo correcto”, que se ajuste a las necesidades de cada empresa [3].

2.5 Dashboard

Es una representación gráfica de los principales indicadores (KPI) que intervienen en los objetivos del negocio, y que está orientada a la toma de decisiones para optimizar la estrategia de la empresa [6, 13].

a) Características de un Dashboard

Debe incluir sólo aquellos KPIs necesarios; no consiste en añadir datos por añadir, sino de mostrar de la forma más adecuada, aquellos que permitan tomar decisiones. Es una foto de los KPIs que más influyen en los objetivos.




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b) Visualización de un Dashboard

La persona que toma las decisiones debe ser capaz de interpretar fácilmente la información que está viendo. Por lo que el dashboard debe ser breve, hablar el mismo lenguaje del usuario; su representación gráfica, la adecuada para los datos que representa; y lo suficientemente visual, para que resulte atractivo su estudio.

c) Análisis de un Dashboard

Además de los KPIs, el dashboard debe acompañarse de un análisis sobre lo ocurrido, las recomendaciones dadas y su potencial impacto en el negocio. El análisis debe recomendar acciones, no describirlas.

2.6 Estado del Arte

Existe bastante evidencia documentada con resultados positivos de implementaciones de metodología Kanban en la industria manufacturera, aportando positivamente como una ventaja competitiva entre las PYMES. El caso más representativo, y el que dio origen a esta herramienta, se deduce a partir del sistema de producción de Toyota, éste es un revolucionario sistema adoptado por las compañías japonesas después de la crisis petrolera de 1973.

Hasta inicios de la década de los años 50, muchas empresas japonesas para decidir su producción, se basaban en pronósticos sobre la demanda. En muchas ocasiones producían más de lo exigido por el mercado, y los clientes no se sentía satisfechos, puesto que sus necesidades y preferencias no eran consideradas. Para hacer frente a este problema, ingenieros japoneses hicieron un viaje de estudio a los Estados Unidos, donde observaron la forma de funcionar de los supermercados. Los japoneses interpretaron el hecho de que una sección de productos esté vacía, como una orden de producción. Esto despertó en ellos la idea de una tarjeta o etiqueta de instrucción (en japonés: KANBAN) en la cual se muestre la tarea a efectuar; y posteriormente, la idea de una nueva técnica de producción, una producción a flujo tenso, en la cual un producto es enviado hacia un puesto de trabajo sólo cuando la orden ha sido emitida para este puesto de trabajo. Se cambió el foco de atención y el objetivo principal es satisfacer la demanda real del público consumidor, al mismo tiempo de minimizar los tiempos de entrega, la cantidad de mercancías almacenadas y los costos; es decir, que sea el pedido el que ponga en marcha la producción, y no la producción la que se ponga a buscar un comprador. El fin es poder abastecer al cliente de su pedido previsto, el día previsto, y a un costo mínimo. La generalización de esta idea al sistema de producción sucedería en el sistema Kanban [7]. Para mencionar un caso de éxito puntual, distinto al original de Toyota, en una fábrica de ropa deportiva la cual presentaba problemas como acumulación de inventario de las células de fabricación y no cumplimiento de la demanda diaria, se implementó el sistema KANBAN para mejorar la productividad y la eficiencia en la producción [14]. Se intervinieron cinco células de producción, lo cual ayuda a tener control de los inventarios en proceso y una fluidez más ágil de los productos que ahí se elaboran. Se tomaron como muestra la producción diaria de 20 días antes de aplicar el sistema, los cuales se compararon con la producción diaria de otros 20 días en que se trabajó bajo el sistema KANBAN. Los resultados se hicieron notar al subir la producción hasta un 42.03% y al cumplir con la entrega de productos terminados a tiempo.

3 Definición y Propuesta de Investigación

3.1 Objetivo General del Trabajo

Usando a CAINSA como caso de estudio, el objetivo de este trabajo es aplicar la metodologíavKanban integrada con dashboards digitales, para así visualizar la información del status en línea del procesamiento de órdenes de trabajo y monitorear económicamente las sucursales, lo que en consecuencia permitirá un mayor orden, control y cumplimiento de los plazos de entregas establecidos, para comparar distintos KPI y evaluar su incorporación en toda la organización.




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3.2 Hipótesis

La hipótesis de esta tesina es que la integración de un dashboard basado en Kanban para implementar un sistema de información en una empresa manufacturera, aumentará la entrega a tiempo de los compromisos acordados con los clientes y apoyará en la entrega de una mejor información financiera para la empresa.

3.3 Metodología de Validación

La metodología para validar la hipótesis de trabajo consiste en desarrollar un piloto de solución basado en dashboard y metodología Kanban, principalmente modelando los procesos productivos desde el punto de vista del procesamiento de OT, definiendo indicadores claves medibles antes y después de aplicar el piloto. A partir de las mediciones obtenidas, como resultado se espera probar que la implantación del piloto produjo un impacto positivo, en aumentar las entregas en el plazo acordado.

4 Desarrollo de la Solución

4.1 Modelado General de Procesos y Definición de Indicadores

La metodología utilizada en CAINSA debe contar con sistemas que aseguren la calidad de sus productos, enfocado en la trazabilidad de éstos, debido al alto nivel de estándares que tienen los clientes mineros. Se han definido una serie de indicadores que actualmente son obtenidos de forma manual, y el posterior análisis cae en desinterés debido al desfase de la información. Estos solo se revisan en profundidad cuando existe un problema que justifique este detalle. La presente tesina busca tomar los indicadores más relevantes, diseñar procesos de extracción en línea, llevarlos a un modelo de Data Warehouse y mostrarlos en un panel de control en cada uno de los departamentos de la empresa (incluyendo la Gerencia General), para mejorar la comunicación entre ellos y que permita evaluar su uso en la empresa, reduciendo los tiempos de respuesta al cliente final y monitorear las distintas oficinas de CAINSA.

La propuesta de mejora consiste en definir y establecer distintos estados dentro del actual proceso de una OT, para poder hacer un seguimiento y establecer responsables en cada una de las etapas. El proceso se divide en dos etapas principales, como lo muestran las Figuras 4 y 5 en más detalles, una externa y otra interna. • Externa: Definición de condiciones entre el Cliente y el Área Comercial de la empresa. • Interna : Seguimiento e interacción entre los distintos departamentos de la empresa para cumplir con los

requerimientos del Cliente (orden de compra), representado para este efecto por la Orden de Trabajo (OT).

Se considera como proceso crítico la etapa interna, ya que en ésta comienzan a regir las condiciones pactadas en la etapa externa de negociación, y es la fase más fácil de intervenir para mejorar los tiempos de respuesta. En esta etapa es relevante hacer un seguimiento integral de cada una de las tareas de la Orden de Trabajo (OT). Además, se definió el concepto de Solicitud Interna (SI), que registra todos los pedidos entre los distintos departamentos; por ejemplo: un plano de fabricación, memoria de cálculo, entre otros. Las SI tienen los mismos estados y se rigen por el mismo proceso que una OT, salvo que el cliente es un área propia de la empresa. Esto se utiliza para analizar los tiempos de respuesta y cómo afecta esto en los tiempos globales de entrega al cliente.




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Figura 4 Etapa externa (Definición de condiciones entre Cliente y Área Comercial de la empresa).

Figura 5: Etapa interna (Seguimiento e interacción entre los distintos departamentos).

El porcentaje de cumplimiento, como se define en expresiones de Fórmula 1, es el cociente entre el tiempo acordado y el tiempo real tomado para realizar los trabajos necesarios y cumplir con los requerimientos de cliente.

�� = ��

��100 =

− �

� − ��100

�� = Σ(��)

Σ(��)100 =

Σ( − �)

Σ( � − �)�100

Fórmula 1: Definiciones de Porcentaje de Cumplimiento.

PCi: Porcentaje de cumplimiento por OT (%) PCm: Porcentaje de cumplimiento promedio (%) FR: Fecha requerida (cliente) FI: Fecha ingreso FD: Fecha despacho (real) LTA: Lead Time acordado (días) LTR: Lead Time real (días)




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4.2 Hitos importantes en el Proyecto

Se definieron una serie de hitos importantes para este proyecto de tesina, como puede verse en la Tabla 1, para cumplir con el objetivo definido en el trabajo de investigación.

Tabla 1: Hitos importantes (Fuente: elaboración propia).

Enero 2016 - Comienzo del registro diario de la cantidad de OT en cada uno de sus estados - Capacitación y funcionamiento sobre nuevos estados de OT

Marzo 2016 Mayo 2016

- Instalación de dashboard público en áreas Comercial, Ingeniería y Producción - Capacitación sobre dashboard públicos

Diciembre 2016 - Recopilación de datos almacenados en Data Warehouse

4.3 Definición de Requerimientos

La implementación del tablero Kanban, involucra una adaptación a la realidad de CAINSA, pero se logra transmitir los conceptos de esta metodología y de distribución de información. A continuación, se muestra la adaptación de esta técnica al desarrollo de dashboard en la empresa.

• Filosofía � Forma de distribución transversal de la información

• Tarjeta � Orden de Trabajo (clase)

• Tablero � Dashboard matricial de fila (clase) y columnas (atributos)

• Alertas � Colores de la clase (OT) en base a los atributos

Para definir los requerimientos de los usuarios, se agendaron reuniones para entender el negocio. Con esto se construyó una “matriz de requerimientos de información”, que refleja el problema de entregas a tiempo por medio de la carga de trabajo por oficina.

Tabla 2: Matriz de requerimientos (Fuente: elaboración propia).

Objetivo Entender el estado de una Oficina (ventas, compras y carga de trabajo) Pregunta 1 ¿Cuántas OT existen por oficina y en qué estado? Pregunta 2 ¿Cómo es la carga de trabajo por oficina? - Evolución de las OT por oficina Pregunta 3 Montos de facturación y compras




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4.4 Diagrama de Estado de una OT

En base al modelo de proceso de las Figuras 4 y 5, y los resultados de la encuesta a usuarios, se establece que cada OT pasa por 5 estados durante el proceso de manufactura, existiendo 4 funciones de cambio de estado.

Tabla de Estados

Estado Descripción Emitido El área comercial, quien tiene contacto con el cliente y entiende la necesidad de éste, emite

la OT con toda la información necesaria para completar satisfactoriamente el trabajo encargado. Se adjuntan planos, fotografías, fecha de entrega deseada y otra información relevante. El emisor de la OT es quien solicita el trabajo.

Aprobado Un usuario del mismo departamento que solicita el trabajo (habitualmente el jefe del área), debe aprobar la fabricación del producto, revisado principalmente costos, márgenes y tiempos de entrega.

En Proceso Estado que refleja la manufactura del producto. El área de producción puede agregar imágenes, definir responsable, estimar fecha de entrega real en base a la planificación, carga de trabajo, etc.

Finalizado Estado en donde el solicitante del trabajo debe revisar que lo entregado es equivalente a lo solicitado.

Cerrado Estado final del proceso de una OT, donde se refleja que el trabajo realizado está acorde a lo solicitado.

Tabla de Funciones

Función Descripción Aprobar Acción de confirmar la fabricación de un producto de acuerdo a costos, márgenes y fecha

de entrega. Recepcionar Acción de aceptar la realización de un trabajo por parte de producción, acorde a toda la

información entregada. Finalizar Acción de establecer que el trabajo se ha entregado para ser revisado acorde a lo solicitado

por el área solicitante. Cerrar Acción de confirmar que el producto entregado cumple con las características definidas.

De acuerdo al análisis anterior, se define el diagrama de estado que se muestra en la Figura 6.

Figura 6: Diagrama de estado de una OT (Fuente: elaboración propia).




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4.5 Modelo de Información existente: Base de Dato Transaccional

La base de datos transaccional que utiliza el sistema de gestión actual está diseñada en Tercera Forma Normal y montada en un motor Firebird 2.5, tal como puede verse en la Figura 7.

Figura 7: Extracto estructura relacional de base de dato transaccional (Fuente: elaboración propia).




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4.6 Modelamiento y Extracción de Datos: ETL

Diariamente se ejecutan 2 procesos ETL que extraen, transforman y cargan los registros necesarios para la elaboración de los ciclos de vida de una OT, dashboard general y por oficina, a saber: • ETL 1 : Suma de cantidad de OT en cada estado y el porcentaje de cumplimiento por cada OT calculado,

todo agrupado por oficina y cliente.

• ETL 2 : Suma las ventas y costos de cada tipo, agrupado por oficina, cliente y proveedor

El modelo de datos estrella del DW se muestra en la Figura 8, señalando tablas de hechos y dimensiones.

Figura 8: Estructura resumida del Data Warehouse (Fuente: elaboración propia).

4.7 Diseño y Visualización del Panel de Control

4.7.1 Ciclos de Vida de una OT

Se utiliza para obtener la evolución y carga de trabajo de las distintas oficinas. Su componente vertical representa la cantidad de OT en sus distintos estados.




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Tabla 3: Estado de OT promedio mensual (Fuente: elaboración propia).

Mes Nulas Emitidas Avaladas Proceso Finalizadas Cerradas Total Enero 0 0 13 30 3 14 60 Febrero 4 4 31 49 8 34 126 Marzo 7 1 32 89 62 46 230 Abril 8 1 19 63 17 121 221 Mayo 12 0 21 75 19 157 272 Junio 14 1 7 25 26 252 311 Julio 14 1 6 26 17 300 350 Agosto 17 1 5 24 31 331 392 Septiembre 18 0 5 43 15 378 441 Octubre 19 2 4 48 15 418 487 Noviembre 20 1 3 57 16 439 516 Diciembre 24 1 8 59 51 458 577 Promedio 13 1 13 49 23 246

Figura 9: Ciclo de vida de OT diario (Fuente: elaboración propia).

Se representa a través de diferentes colores los estados de una OT, dejando fuera las nulas, ya que no aportan mayor valor para el análisis requerido. Se observa la evolución de la OT a lo largo del tiempo, y la cantidad de éstas en sus distintos estados.




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La figura 9 muestra el efecto de implementar los dashboard públicos al disminuir notoriamente las OT en proceso (color azul) una vez comenzada la puesta en marcha en el mes de marzo (flecha naranja). Además de este gráfico se desprende que después de la implementación y respectiva capacitación sobre los dashboards públicos (marzo – mayo 2016), la distribución de información a las distintas áreas involucradas ayudó a disminuir los tiempos en recepcionar las OT, marcado con flecha verde en el mes de junio, observando una disminución de la cantidad de OT en estado aprobadas y en proceso.

4.7.2 Diagrama de Barras de gestión de una Oficina

Estos reportes están enfocados en un análisis económico de la empresa y sus distintas oficinas, y solo lo utilizan las distintas Gerencias en sus respectivos equipos con credenciales habilitadas. Si bien estos dashboards no aportan a validar directamente la hipótesis, si son muy útiles y ayudan a entender de forma oportuna la realidad financiera de las distintas oficinas, mostrando claramente los KPI que más se utilizan para manejar el negocio. Están divididos en ventas, gastos, global, mayores clientes y proveedores de la empresa, y el usuario puede definir los parámetros de rentabilidad (cálculo de colores), periodo acumulado hasta cierto mes o individualmente de un mes y año definido.

Figura 10: Representación gráfica del estado económico.

La barra de la figura 10 representa la sumatoria se ventas, gastos y presupuesto de ventas, y los colores la combinación entre estas variables y cómo reflejan el estado económico. Por ejemplo, de la figura 10, el sector inferior en color verde significa que las ventas son mayores que los gastos (rentabilidad positiva), pero el sector superior en rojo, que las ventas están bajo lo presupuestado en $ 139 millones.

Tabla 4: Atributos de gráfico (Fuente: elaboración propia).

Concepto Descripción Ventas Agrupado por las distintas oficinas, las que pueden tomar distintos colores Gastos Agrupado por los distintos tipos de gastos (EPI, Contratistas, Materia Prima, Pañol,

Servicios, Inversiones, No Operacional, Gastos sin Factura, Honorarios y Remuneraciones) Global Misma lógica que las ventas, pero agrupa todas las oficinas Clientes 5 mayores clientes (facturas de ventas) Proveedores 5 mayores proveedores (facturas de compras)

Sector Superior: - Verde: Ventas sobre lo presupuestado, grafica ventas sobre presupuesto - Rojo: Ventas bajo lo presupuestado, grafica ventas bajo el presupuesto Sector Inferior: - Verde: Ventas es mayor que gastos, grafica Ventas reales - Rojo: Gastos es mayor que Ventas, grafica Ventas reales - Naranjo: Margen sobre ventas no supera la rentabilidad establecida Sector Único: - Amarillo: Presupuesto de venta no asignado, grafica Gastos reales - Fucsia: Sin Ventas, grafica Gastos reales

Sup

erio

r In

feri

or




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La Figura 11 muestra el monto acumulado agrupado por las distintas oficinas de CAINSA.

Figura 11: Dashboard General (Fuente: elaboración propia).

La Figura 12 es el detalle de la oficina de Santiago, donde se muestra la evolución mensual de ésta entre enero y diciembre. Se aplica la misma lógica de Dashboard General.

Figura 12: Dashboard Oficina Santiago (Fuente: elaboración propia)

Las figuras 11 y 12, diseñados y desarrollados para la gerencia, ayudaron a identificar a tiempo aquellas oficinas (sucursales) que están teniendo problemas de rentabilidad, sin tener que esperar los informes mensuales de gestión, que son entregados desfasados en el tiempo. Además, principalmente apoyaron de forma visual al entendimiento del negocio por oficina.




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4.7.3 Dashboard Públicos de Estado de las Ordenes de Trabajo

Muestra las distintas OT en los estados aprobados, en proceso y finalizados, basado en el diagrama de estado (Figura 4: Diagrama de estado de OT). Los estados emitido y cerrado no se consideran para este Dashboard. Un dashboard configurado, por ejemplo, como “Santiago”, muestra las OT que deben ser ejecutadas en la oficina “Santiago”. De forma visual ayuda a enfocar esfuerzos y entender cuáles OT están teniendo problemas. Estos dashboard se muestran en televisores instalados en el Área Comercial, Ingeniería y Producción; y son la principal herramienta para disminuir los tiempos de atraso.

Tabla 5: Atributos de Dashboard (Fuente: elaboración propia).

Atributo Descripción Número Número identificador de OT Título Descripción breve del trabajo solicitado Solicita Oficina que solicita el trabajo Fecha Fecha de emisión de la OT Requerida Fecha para cuando es requerida la entrega del trabajo Recepción Fecha cuando es recepcionado el trabajo por la parte ejecutante Estimada Fecha estimada de entrega informado por la parte ejecutante Avance Porcentaje de avance de la OT (manual) Proyecto Número del proyecto al cual pertenece el trabajo Responsable Nombre del usuario responsable del trabajo

Figura 13: Pantallas Públicas (Fuente: elaboración propia).




18

Tabla 6: Alertas de Dashboard (Fuente: elaboración propia).

Señala que la parte que ejecuta la OT ha solicitado prorroga

Muestra que la OT tiene nuevos comentarios sin leer

Especifica que la OT tiene un nuevo archivo adjunto (plano, memoria de cálculo, etc.)

Alerta que la OT ha sido detenida por parte del ejecutante

5 Análisis de Resultados y Validación de Hipótesis

El gráfico 1 muestra en verde el porcentaje de cumplimiento promedio de OT al cliente en la fecha establecida (eje izquierdo), y en color marrón se muestra la cantidad de OT en proceso (eje derecho).

Figura 14: Porcentaje de cumplimiento de OT.

En la figura 14 se observa el bajo cumplimiento al comienzo del registro de los datos y/o la falta de procedimiento para registrar los cambios de estado (figura 9). También se distingue el claro aumento de entregas promedio en el tiempo establecido después de instalados los dashboard públicos, y las respectivas capacitaciones de su funcionamiento (intervención). Entre junio y agosto el aumento es pronunciado debido a la baja de OT en la planta (tabla 3), reflejado por la disminución de ventas (figura 12). En los meses de noviembre y diciembre se observa una disminución en las entregas a tiempo, producto del aumento de los OT en la planta.

46% 48% 47%52%

57%

76%82%

87%92% 95%

78% 74%

0102030405060708090100

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Porcentaje de Cumplimiento

Intervención




19

En la figura 15 muestra el promedio de días transcurridos entre un estado y otro. En verde de “Emitido a Aprobado”; en rojo, de “Aprobado a en Proceso”; y en azul de “En Proceso a Finalizado”.

Figura 15: Días promedio en cada estado.

En la figura 15 se observa que el principal retraso (sin considerar la etapa de proceso), lo muestran las barras de color rojo, que representa el tiempo que transcurre entre el cambio de estado de “Aprobado a en Proceso”. Esto es la entrega de información desde el área Comercial al área Productiva, y donde más se puede intervenir el proceso para reducir los tiempos de atraso, que a contar de la puesta en marcha (marzo – mayo 2016), se observa una disminución continua de este indicador. En otras palabras, se puede decir, que los dashboard públicos juegan un papel relevante al momento de distribuir la información, actuando como una herramienta “acusete”. Igualmente, de la figura 15 el color azul, muestra el tiempo promedio necesario para fabricar el trabajo solicitado (cycle time), con un promedio de 27,5 días; tiempo equivalente en todos los meses salvo los meses de bajo trabajo. Por otro lado, el tiempo necesario para que se comience a fabricar es de 10 días (color rojo), bajando de 20 a 3 días gracias a la implementación de dashboard, es decir, el estado “En Proceso” no es un cuello de botella, sino que el traspaso de información reflejado por las barras de color rojo, en conjunto con el aumento del porcentaje de cumplimiento (ver Anexo 1 para detalles).

0

5

10

15

20

25

30

35

40

Dias promedio en cada Estado

Emitido Aprobado En Proceso




20

La figura 16 muestra la cantidad de días promedio mensual de atraso respecto a la fecha establecida.

Figura 16: Días promedio de atraso.

La figura 16, confirma lo mostrado por los gráficos 1 y 2, ya que los días promedio de atraso fueron disminuyendo mientras se utilizaba de mejor manera la herramienta de información en línea por medio de dashboard públicos. Los resultados obtenidos son una fuerte evidencia de que el enfoque de solución adoptado en este trabajo de investigación, lograron un impacto positivo en los indicadores claves observados, siendo por lo tanto una primera instancia de validación de hipótesis, aun cuando estadísticamente no resulte concluyente la realización de un único piloto. Los 3 Dashboard público instalados en los departamentos del Área Comercial, Ingeniería y Producción por un costo de $ 415.000 cada uno, y un total de $ 1.245.000, representa un 2,5 % de la multa total (anexo 2). Todas las aplicaciones como ETL, Dashboard Públicos, Modelo y Ciclos de Vida de OT fueron desarrollas con Embarcadero Delphi XE5 en 32 bits [16], software de desarrollo orientado a objeto que utiliza como lenguaje base a Pascal. El hardware utilizado donde se ejecutan estas aplicaciones es un Intel Compute Stick de 4 GB de memoria y 64 GB de capacidad de almacenaje, con un sistema operativo Microsoft Windows 8.1 de 32 bits y salida gráfica HDMI para conexión con un televisor Samsung de 32 pulgadas. Las bases de datos fueron diseñadas e implementadas en un motor de BD Firebird 2.5 [17], gestor de bases de dato relacional de código abierto y basado en Borland Interbase, ejecutado en una instancia virtualizada sobre un servidor con sistema operativo Microsoft Windows Server 12 de 64 bits.

2826

30

34

23

108 7

5

2

911

0

5

10

15

20

25

30

35

40

Días Promedio de atraso




21

6 Conclusiones

La elaboración e implementación de este sistema de monitoreo interno, que entrega información real y actualizada de los diferentes estados de las órdenes de trabajo y situación financiera de las distintas oficinas, basado en la metodología de Kanban integrado con Dashborads, no solo logró permitir una mejor visualización de los estados de las OT, sino dio como resultado pasar de un porcentaje de cumplimiento (PC) de 45% a por sobre el 90% en la entrega a tiempo de los proyectos en meses de baja demanda; esto generó un ahorro estimado de $30 millones de pesos anuales por concepto de multas. De esta forma se puede concluir que se validó la hipótesis establecida.

Tomando cada OT como la unidad base de la metodología Kanban, y que el estado “En Proceso” como la etapa crítica del proceso de manufactura, se concluye que la planta comienza a ser un “cuello de botella” cuando está procesando más de 50 OT simultáneamente, reconociéndose como un límite WIP. Por ejemplo, octubre tiene el más alto porcentaje de cumplimiento, con 48 OT (figura 14). Sobre este límite comienza a disminuir el porcentaje de cumplimiento por debajo del 80%, reflejado en los meses de noviembre (57 OT) y diciembre (59 OT). Tener un sistema interno, que permita a la organización mayor coordinación entre sus áreas genera un mejor desempeño de quienes realizan estas tareas y deben ejecutar los diferentes proyectos en su etapa de comercialización y gestión. Antiguamente, al usarse canales de comunicación informales, no existía la riqueza de información agregada en este proyecto y muchas veces las OT no eran ejecutada a tiempo, generando en la organización desconocimiento y descoordinación, con los consecuentes y grandes retrasos.

Es importante destacar que toda herramienta de trabajo puede ser mejorada. El desarrollo e implementación de ésta llevó un tiempo de 11 meses. Además, se concluyó que una buena estrategia sería incluir el porcentaje real de avance de las órdenes de trabajo actualizado de manera diaria. En una primera etapa se puede establecer como una variable de ingreso manual, para migrar a un modelo automatizado de información.

La utilización de diferentes dashboard públicos, ubicados en distintos puntos de la empresa, fue recepcionado de manera positiva por los usuarios, generando un buen ambiente de trabajo y coordinación, logrando detectar los niveles de atraso de las OT, y siendo reconocidos por los encargados de cada una. Esta implementación generó un cambio radical en la forma de trabajo, en el desempeño de los profesionales, siendo ésta una herramienta de utilidad, fácil acceso y uso, lo cual da como resultado un mayor crecimiento y desarrollo empresarial. Otro beneficio de esta implementación fue el cambio culturas en las personas, fundamentalmente en los Gerentes, quienes entendieron que debían apoyarse en sistemas de gestión formales. Como consecuencia de dar a conocer los diversos beneficios de agregar valor a los datos registrados en dashboards, CAINSA está comenzando a implementar SAP, lo cual viene a dar respuesta a la importancia de modernizar y actualizar las distintas herramientas de gestión informática, que dan solución a las diversas problemáticas organizacionales. Poder llevar el control, orden y trazabilidad de las diferentes tareas de una empresa, genera mayor desarrollo y productividad empresarial. Producto de la intensa búsqueda de información, se investigó sobre BI en SAP HANA y la gran cobertura que tiene este software a nivel mundial. Esta plataforma tiene grandes avances, principalmente en el desarrollo de la base de datos HANA, la cual mantiene los datos en memoria. Esta tecnología considera grandes cambios en la forma de implementación de soluciones BI, dejando de lado los Data Warehouse, ya que la eficiencia conseguida en la propia base de datos transaccional ha aumentado considerablemente.




22

7 Referencias

[1] Arellano, Pamela, Carrasco, Camila, “Las empresas en Chile por tamaño y sector económico desde el 2005 a la fecha”, Ministerio de Economía, Fomento y Turismo, Junio 2014

[2] Hackathorn, R., “The BI Watch: Real time to real value”, DM Review, 2004 [3] Alarcón, Gutierrez, Oscar, “¿Qué tan real-time necesitan ser los sistemas BI? [4] FusionBrew, “7 ways real time business analytics will change the way we work and live”, 17/12/2013,

http://blog.fusioncharts.com/2013/12/7-ways-real-time-analytics-will-change-the-waywe-work-live/ [5] Flórez, Fernández, Hector Arturo, “Inteligencia de negocios como apoyo a la toma de decisiones en le gerencia”, 2012 [6] Elósegui, Tristán, “¿Qué es y para qué sirve un Dashboard?”, 27/10/2014 [7] Estrada, Job, Angeles “Sistema Kanban, como una ventaja competitiva en la micro, pequeña y mediana empresa”,

Tesis para el título de Ingeniero Industrial – Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo [8] Bahit, Eugenia, “Desarrollo ágil con Kanban”, http://www.desarrolloweb.com/articulos/desarrollo-agil-kanban.html [9] Garzas, Javier, “¿Qué es el método Kanban para la gestión de proyectos?”,

http://www.javiergarzas.com/2011/11/kanban.html [10] Davis, J. R., “Right-Time Business Intelligence: Optimizing the business decision cycle”, BEYE Research, 2006 [11] Watson, H. J., Wixom, B. H., Hoffer, J. A., Anderson-Lehman, R., & Reynorlds, A. M., “Real-time Business

Intelligence: Best practices at Continental Airlines”, Information Systems Management, 2006 [12] OLAP, Wikipedia, https://es.wikipedia.org/wiki/OLAP [13] Delgado, Javier, “Mejores prácticas en diseño de Dashboards de Indicadores empresariales” [14] Sandoval Montes, Gerardo, Vidal Portilla, Luis Ricardo, “Implantación del Método Kanban en una Industria Textil”,

ICSA, Coordinación de Investigación Científica, 2006 [15] Cauchos Industriales S.A., www.cainsa.cl [16] Embarcadero, www.embarcadero.com [17] Firebird, https://firebirdsql.org




23

Anexo 1:

Tabla resumen con la cual se han generado las figuras 14, 15 y 16.

Cumplimiento Cambio de Estado Días Promedio

Atrasos Por Día SI/NO

E -> A (amarillo)

A -> P (verde)

P -> F (azul)

Enero 46% 24% 1 7 13 28

Febrero 48% 26% 4 18 35 25

Marzo 47% 28% 1 15 34 30

Abril 52% 20% 2 20 29 34

Mayo 57% 17% 1 18 33 23

Junio 76% 32% 1 10 25 10

Julio 82% 41% 1 8 18 8

Agosto 87% 70% 2 7 23 7

Septiembre 92% 85% 1 5 31 5

Octubre 95% 92% 3 6 28 2

Noviembre 78% 70% 1 3 31 9

Diciembre 74% 68% 2 4 30 11

Media 69% 48% 1,68 10,09 27,51 16,08

Anexo 2:

Costo de instalación Dashboard Público expresados en pesos chilenos ($).

Item Descripción Monto 1 Intel Compute Stick con Windows 8.1 $ 135.000 2 Televisor LED de 32 pulgadas $ 230.000 3 Soporte $ 30.000 4 Otros $ 20.000

Total $ 415.000




24

Anexo 3:

Datos del mes de julio 2016

OT Descripción Fecha

ingreso

Fecha

requerida

Fecha

entrega

Fecha

aprobada

Fecha

recepción

Fecha

Finalizada

dias

acordado

dias

reales

%

cumpli. Cumpli.

dias

atraso

dias

aproba.

días

recep.

días

finaliza

50192 TROMMEL, DIAM6050 X 5186MM, OG 12-02-2016 01-07-2016 14-07-2016 13-02-2016 15-02-2016 16-07-2016 140 153 91,50% NO 13 -13 2 152

50385 CAJON Y TEE DAND 20-05-2016 15-07-2016 28-07-2016 21-05-2016 05-06-2016 30-07-2016 56 69 81,16% NO 13 1 15 55

50386 BOQUILLA DAND 20-05-2016 15-07-2016 15-07-2016 21-05-2016 25-05-2016 16-07-2016 56 56 100,00% SI 0 1 4 52

50409 DISCHA ADAPTOR, 472X1016X806MM 02-06-2016 08-07-2016 27-07-2016 03-06-2016 11-06-2016 09-07-2016 36 55 65,45% NO 19 1 8 28

50410 PIPE SPOOL, D40P X 972 MM 02-06-2016 08-07-2016 27-07-2016 03-06-2016 13-06-2016 08-07-2016 36 55 65,45% NO 19 1 10 25

50411 PIPE SPOOL, D40P X 1200 MM 02-06-2016 08-07-2016 27-07-2016 03-06-2016 11-06-2016 09-07-2016 36 55 65,45% NO 19 1 8 28

50412 GRAVITY SAMP, 1134X2313X1600MM 02-06-2016 08-07-2016 07-07-2016 03-06-2016 14-06-2016 09-07-2016 36 35 102,86% SI -1 1 11 25

50413 GOMA BARRA DESGASTE 06-06-2016 04-07-2016 14-07-2016 07-06-2016 15-06-2016 02-07-2016 28 38 73,68% NO 10 1 8 17

50415 CHUTE HARNERO 12"X24" 07-06-2016 06-07-2016 06-07-2016 08-06-2016 12-06-2016 08-07-2016 29 29 100,00% SI 0 1 4 26

50416 SUCCION GALIGHER 6X8 07-06-2016 01-07-2016 27-07-2016 08-06-2016 20-06-2016 29-07-2016 24 50 48,00% NO 26 1 12 39

50417 PRENSA GALIGHER 6X8 07-06-2016 15-07-2016 07-07-2016 08-06-2016 18-06-2016 09-07-2016 38 30 126,67% SI -8 1 10 21

50418 RECUPERACIÓN 2 TROMMEL DES 07-06-2016 22-07-2016 31-07-2016 08-06-2016 16-06-2016 02-08-2016 45 54 83,33% NO 9 1 8 47

50439 CAJA BIFURCA, 962X2418X1248MM 13-06-2016 15-07-2016 27-07-2016 14-06-2016 18-06-2016 16-07-2016 32 44 72,73% NO 12 1 4 28

50440 CAJON TRASPASO PROVISORIO 13-06-2016 15-07-2016 18-07-2016 14-06-2016 22-06-2016 19-07-2016 32 35 91,43% NO 3 1 8 27

50441 ALIMENTAC CAJON, D36PX8952MM 13-06-2016 18-07-2016 19-07-2016 14-06-2016 22-06-2016 21-07-2016 35 36 97,22% NO 1 1 8 29

50442 CAN DES, D40PX2487X11202X10611 13-06-2016 18-07-2016 14-07-2016 15-06-2016 19-06-2016 16-07-2016 35 31 112,90% SI -4 2 4 27

50446 GOMA BARRA DESGASTE 14-06-2016 01-07-2016 06-07-2016 17-06-2016 23-06-2016 08-07-2016 17 22 77,27% NO 5 3 6 15

50457 FAB. COMPUERTA GUILLOTINA 21-06-2016 15-07-2016 19-07-2016 22-06-2016 30-06-2016 21-07-2016 24 28 85,71% NO 4 1 8 21

50464 ROLLO 1.5X10MT ESP 12MM 24-06-2016 06-07-2016 05-07-2016 26-06-2016 05-07-2016 07-07-2016 12 11 109,09% SI -1 2 9 2

50465 ROLLO CAUCHO 1.5MTX10MTX12MM 24-06-2016 05-07-2016 19-07-2016 25-06-2016 03-07-2016 06-07-2016 11 25 44,00% NO 14 1 8 3

50466 JGO LIFTER MOL 1-3-5-7-8-10DES 24-06-2016 29-07-2016 28-07-2016 25-06-2016 08-07-2016 30-07-2016 35 34 102,94% SI -1 1 13 22

50468 CAJON DISTRIB, 1000X1600X950MM 24-06-2016 29-07-2016 31-07-2016 25-06-2016 03-07-2016 02-08-2016 35 37 94,59% NO 2 1 8 30

50469 OREJA IZAJE TROMMEL OGP1 28-06-2016 01-07-2016 27-07-2016 01-07-2016 13-07-2016 28-07-2016 3 29 10,34% NO 26 3 12 15

50476 RODON 8MM - GOMA CRUDA 29-06-2016 01-07-2016 27-07-2016 30-06-2016 08-07-2016 29-07-2016 2 28 7,14% NO 26 1 8 21



Programa de Magíster en Tecnologías de la Información

25

50487 R.DE CAUCHO - 1000X15000X6MM 05-07-2016 15-07-2016 27-07-2016 07-07-2016 15-07-2016 29-07-2016 10 22 45,45% NO 12 2 8 14

50497 ANILLO PARAGOLPE, D2650 06-07-2016 29-07-2016 29-07-2016 07-07-2016 15-07-2016 30-07-2016 23 23 100,00% SI 0 1 8 15

50500 PL 1MTX10MTX6MM, CAPA P-FRIO 07-07-2016 14-07-2016 27-07-2016 09-07-2016 16-07-2016 29-07-2016 7 20 35,00% NO 13 2 7 13

50501 CANERIA, D24P X 3845 MM. 07-07-2016 15-07-2016 19-07-2016 10-07-2016 18-07-2016 21-07-2016 8 12 66,67% NO 4 3 8 3

50503 GUARDAFANGO, 1250X850X8MM 08-07-2016 22-07-2016 18-07-2016 09-07-2016 13-07-2016 19-07-2016 14 10 140,00% SI -4 1 4 6

50504 CABLE SEG, 450X650X10MM 08-07-2016 22-07-2016 27-07-2016 09-07-2016 17-07-2016 20-07-2016 14 19 73,68% NO 5 1 8 3

50505 BAJADA TOLVA, 100X700X10MM 08-07-2016 22-07-2016 27-07-2016 10-07-2016 25-07-2016 25-07-2016 14 19 73,68% NO 5 2 15 0

50506 LAINA PAD AMORT, 789C. 08-07-2016 27-07-2016 27-07-2016 09-07-2016 17-07-2016 29-07-2016 19 19 100,00% SI 0 1 8 12

50508 PL 1MTX10MTX6MM, CAPA P-FRIO 08-07-2016 14-07-2016 14-07-2016 10-07-2016 17-07-2016 17-07-2016 6 6 100,00% SI 0 2 7 0

50516 CORTINA MOLINO SAG 12-07-2016 27-07-2016 27-07-2016 13-07-2016 21-07-2016 29-07-2016 15 15 100,00% SI 0 1 8 8

50518 REC CHUTE FIJO CONFLUENCIA 12-07-2016 27-07-2016 28-07-2016 13-07-2016 22-07-2016 30-07-2016 15 16 93,75% NO 1 1 9 8

50523 CARRETE, Ø3050 MM - POLIMIN 13-07-2016 29-07-2016 29-07-2016 15-07-2016 23-07-2016 31-07-2016 16 16 100,00% SI 0 2 8 8

50525 CERAMICO, 50X50X25 MM 13-07-2016 15-07-2016 15-07-2016 14-07-2016 22-07-2016 28-07-2016 2 2 100,00% SI 0 1 8 6

50527 INSERTO CUBA Y CHUTE ALIM DAND 15-07-2016 26-07-2016 26-07-2016 16-07-2016 29-07-2016 29-07-2016 11 11 100,00% SI 0 1 13 0

50530 CORTA FUEGO, 1700X2000X8MM 18-07-2016 29-07-2016 21-07-2016 19-07-2016 31-07-2016 31-07-2016 11 3 366,67% SI -8 1 12 0

50547 AMORT BALANCIN, PUR, 120X220MM 18-07-2016 28-07-2016 31-07-2016 19-07-2016 27-07-2016 01-08-2016 10 13 76,92% NO 3 1 8 5

50550 AGITADOR, D3100XD3100X6505MM 18-07-2016 29-07-2016 31-07-2016 21-07-2016 29-07-2016 01-08-2016 11 13 84,62% NO 2 3 8 3



50553 AGITADOR 1097, D1460X3319MM 20-07-2016 29-07-2016 31-07-2016 21-07-2016 25-07-2016 01-08-2016 9 11 81,82% NO 2 1 4 7

50564 MANIFOLD DIAM 8" 22-07-2016 29-07-2016 31-07-2016 25-07-2016 27-07-2016 01-08-2016 7 9 77,78% NO 2 3 2 5

50565 ROLLO DE PLANCHAS LISAS ECORA 22-07-2016 01-08-2016 31-07-2016 23-07-2016 28-07-2016 01-08-2016 10 9 111,11% SI -1 1 5 4

50568 PLANCHAS CAUCHO CERAMICO 25 MM 22-07-2016 01-08-2016 31-07-2016 23-07-2016 01-08-2016 01-08-2016 10 9 111,11% SI -1 1 9 0

50583 REPARACION ENGOMADO DE PIEZAS 22-07-2016 01-08-2016 31-07-2016 23-07-2016 27-07-2016 01-08-2016 10 9 111,11% SI -1 1 4 5

50591 KIT SELLO COMPUERTA SAG 501 25-07-2016 31-07-2016 31-07-2016 28-07-2016 07-08-2016 07-08-2016 6 6 100,00% SI 0 3 10 0

Total 49 1111 1355 81,99% 41% 4,98 1,12 8,06 18,06

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