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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN UNIDAD TEPEPAN

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

“LA MOTIVACIÓN DEL CAPITAL HUMANO EN UNA DEPENDENCIA DEL SECTOR PÚBLICO”

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRÍA EN CIENCIAS EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS P R E S E N T A

Act. JORGE MARTÍN GARCÍA ANAYA DIRECTORES DE TESIS M. en C. MARÍA DEL CARMEN GÓMEZ VILLARREAL M. en F. RAFAEL GUADALUPE RODRÍGUEZ CALVO

MÉXICO DF Diciembre de 2008

La motivación del capital humano en una dependencia del sector público

ii


iii


iv

INDICE Glosario de términos. viii

Relación de abreviaturas y siglas. x

Relación de cuadros. xi

Relación de gráficas. xii

Relación de tablas. xiii

Resumen. xv

Abstract. xvi

Introducción. xvii

Contexto. xxiii

CAPÍTULO I. Metodología

1.1 Antecedentes. 2

1.2 Justificación. 11

1.3 Problema de investigación. 14

1.4 Problemas específicos. 14

1.5 Objetivo general. 15

1.6 Objetivos específicos. 15

1.7 Alcances de la investigación. 15

1.8 Diseño de investigación. 15

1.9 Perfil de población y subpoblaciones. 17

1.10 Supuesto tentativo. 19

1.11 Variables. 19

1.11.1 Variable independiente. 19

1.11.2 Variable dependiente. 20

1.11.3 Operacionalización. 20

1.12 Instrumentos de diagnóstico. 22

1.13 Escenario. 24

1.14 Procesamiento estadístico y métodos de análisis. 24


v

CAPÍTULO II. La motivación del comportamiento humano

2.1 La motivación del comportamiento humano. 26

2.2 La motivación en la historia de la administración. 27

2.3 Teorías de la motivación. 29

2.3.1 Teoría de las necesidades humanas de Abraham Maslow. 29

2.3.2 Modelo de las cinco dimensiones culturales de Hofstede. 31

2.3.3 Teorías de motivación de McGregor. 34

2.3.4 Modelo bifactorial de Herzberg. 35

2.3.5 Otras teorías. 36

2.4 Comportamiento en las organizaciones. 40

2.5 Motivación al trabajo. 40

2.6 Humanización del trabajo. 41

2.7 Perfil del capital humano como desarrollador de software en México. 43

2.8 Perfil del capital humano como desarrollador de software en la

Coordinación General de Tecnologías de la Información y

Comunicaciones.

45

CAPÍTULO III. Software

3.1 Características del software. 48

3.2 Metodologías de desarrollo de software. 49

3.2.1 Desarrollo en cascada. 50

3.2.2 Desarrollo en espiral. 51

3.2.3 Proceso unificado de Rational. 52

3.2.4 Diseño centrado en el usuario. 54

3.2.5 Administración de proyectos 56

3.3 Métricas para proyectos de desarrollo de software. 56

CAPÍTULO IV. La Coordinación General de Tecnologías de la Información y Comunicaciones de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público

4.1 Resumen histórico. 60


vi

4.2 Filosofía institucional. 61

4.3 Funciones de la CGTIC. 62

4.4 Estructura Institucional. 63

CAPÍTULO V. Diagnóstico

5.1 Plantilla del cuestionario 1. 66

5.2 Plantilla del cuestionario 2. 70

5.3 Medición de la variable dependiente. 73

CAPÍTULO VI. Resultados

6.1 Resultados de las evaluaciones de los líderes. 75

6.2 Respuestas a la aplicación de instrumentos. 79

6.3 Motivaciones humanas y los resultados del proceso de desarrollo de

software.

87

CAPÍTULO VII. Propuesta

7.1 Cronología. 90

7.2 Propuesta. 90

7.2.1 Objetivo. 90

7.2.2 Propósito. 91

7.2.3 Alcance. 91

7.2.4 Limitaciones. 91

7.2.5 Sustento teórico. 91

7.2.6 Audiencia. 92

7.2.7 Integración de la propuesta. 92

7.2.8 Descripción de la propuesta. 93

7.2.8.1 Subpoblación de personas contratadas por SHCP. 93

7.2.8.2 Subpoblación de personas contratadas por manpower. 94

7.2.8.3 Subpoblación de personas contratadas por SHCP. 95

7.3 Conclusiones. 96

7.4 Sugerencias. 97


vii

7.5 Plan de mejora. 97

BIBLIOGRAFÍA

98

ANEXOS

Anexo 1. Cuestionario de identificación de necesidades para personal

contratado por la SHCP

106

Anexo 2. Cuestionario de identificación de necesidades para personal

contratado a través de los proveedores de servicios de la CGTIC.

110


viii

GLOSARIO DE TÉRMINOS Capital humano. Término usado para designar a un factor hipotético de producción

dependiente no sólo de la cantidad, sino también de la calidad del grado de formación y

productividad de las personas involucradas en un proceso productivo.

Desarrollo de software. Acto de construir software. Regularmente se lleva a cabo por un

equipo asignado a ello, pero puede ser hecho también por un individuo.

Gasto público. Es aquel flujo que configura el componente negativo del resultado

económico-patrimonial, producido a lo largo del ejercicio por las operaciones conocidas de

naturaleza presupuestaria o no presupuestaria, como consecuencia de la variación de

activos o el surgimiento de obligaciones, que implican un decremento en los fondos

propios.

Hardware. Conjunto de elementos materiales que componen una computadora. En dicho

conjunto se incluyen los dispositivos electrónicos y electromecánicos, circuitos, cables,

tarjetas, armarios o cajas, periféricos de todo tipo y otros elementos físicos.

Interim Management. Directivos interinos, profesionales con muchos años de experiencia

en gestión empresarial que se incorporan a una compañía por un tiempo limitado y con

una misión concreta.

Proyecto. Esfuerzo temporal llevado a cabo para crear un producto, servicio o resultado

único.

Proyecto exitoso. Proyecto terminado en tiempo, costo y forma de acuerdo a una

especificación acordada con el cliente o usuario.


ix

Servicio Profesional de Carrera1. El Sistema de Servicio Profesional de Carrera es una

política pública clave para la profesionalización de los servidores públicos, fomenta la

eficiencia y eficacia de la gestión pública, lo que se traduce en una mejora en los servicios

que se ofrecen a la ciudadanía. Este Sistema permite administrar los recursos humanos

de las instituciones sujetas a la Ley del Servicio Profesional de Carrera y garantizar su

ingreso, desarrollo y permanencia en la Administración Pública Federal a través del mérito

y la igualdad de oportunidades; en un marco de transparencia y legalidad.

Software. Conjunto de programas que puede ejecutar el hardware de una computadora

para la realización de las tareas de computación a las que se destina.

Software a la medida. Software construido en función de las necesidades específicas de

un cliente.

Software empaquetado. Software construido en función de un proceso genérico

establecido y que se considera puede ser incorporado fácilmente a los procesos de un

cliente.

1 Para profundizar en la definición del Servicio Profesional de Carrera, se puede acceder al Reglamento de la Ley del Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública Federal disponible en: http://www.spc.gob.mx/Reglamento_LSPC-6-sep-07.pdfhttp://www.spc.gob.mx/Reglamento_LSPC-6-sep-07.pdf


x

RELACIÓN DE ABREVIATURAS Y SIGLAS BIRF Banco Internacional para la Reconstrucción y Fomento. CGTIC Coordinación General de Tecnologías de la Información y Comunicaciones. CMM Capability Maturity Model. CMMI Capability Maturity Model Integrated. DGA Dirección General Adjunta. FODA Fuerzas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas. IEEE Institute of Engineering, Electricity and Electronics. OIT Organización Internacional del Trabajo. PROSOFT Programa para el Desarrollo de la Industria del Software. SE Secretaría de Economía. SHCP Secretaría de Hacienda y Crédito Público. SSE Subsecretaría de Egresos. SSI Subsecretaría de Ingresos. ST Soluciones Tecnológicas. TESOFE Tesorería de la Federación. TI Tecnología de la Información.


xi

RELACIÓN DE CUADROS Cuadro 1 Análisis FODA de la CGTIC. 8

Cuadro 2 Operacionalización de la variable dependiente. 20

Cuadro 3 Operacionalización de la variable independiente. 21


xii

RELACIÓN DE GRÁFICAS Gráfica 1 Destino de los proyectos de software a nivel mundial. 3

Gráfica 2 Distribución de proyectos atrasados y en tiempo. 7

Gráfica 3 Causas y consecuencias del comportamiento del capital humano. 10

Gráfica 4 Capital Humano de desarrollo de software adscrito a la DGA de ST

“A” de la CGTIC. 18

Gráfica 5 La Pirámide de Maslow. 29

Gráfica 6 Las Cinco Dimensiones Culturales de Hofstede para México. 32

Gráfica 7 Comparación entre las teorías de Maslow y Herzberg. 36

Gráfica 8 Teoría de McClelland. 37

Gráfica 9 Modelo de motivación. 42

Gráfica 10 Diagrama clásico del modelo de desarrollo en cascada. 51

Gráfica 11 Diagrama del modelo de desarrollo en espiral. 52

Gráfica 12 Diagrama del proceso de desarrollo RUP. 54

Gráfica 13 Incidencia de disciplinas durante el desarrollo de un proyecto. 55

Gráfica 14 Áreas de conocimiento de la administración de proyectos 57

Gráfica 15 Estructura orgánica de la Coordinación General de Tecnología de

la Información y Comunicaciones. 64

Gráfica 16 Resultados de Tiempo vs. Modo de contratación. 78

Gráfica 17 Resultados de Alcance vs. Modo de contratación. 78


xiii

RELACIÓN DE TABLAS Tabla 1 Factores de falla o cancelación de proyectos de software. 3

Tabla 2 Corte de proyectos de la Dirección General Adjunta de Soluciones

Tecnológicas “A” al 30 de junio de 2008. 6

Tabla 3 Relación entre los beneficios de un empleo y la pirámide de

Maslow. 30

Tabla 4 Las cinco dimensiones culturales de Hofstede. 31

Tabla 5 Tabla comparativa de teorías de la motivación. 39

Tabla 6 Evaluación de la subpoblación SHCP, respecto a la variable

Alcance por su participación en proyectos con corte al 30 de junio

de 2008. 75

Tabla 7 Evaluación de la subpoblación manpower, respecto a la variable

Alcance por su participación en proyectos con corte al 30 de junio

de 2008. 76

Tabla 8 Evaluación de la subpoblación SHCP, respecto a la variable

Tiempo por su participación en proyectos con corte al 30 de junio

de 2008. 76

Tabla 9 Evaluación de la subpoblación manpower, respecto a la variable

Tiempo por su participación en proyectos con corte al 30 de junio

de 2008. 77

Tabla 10 Tabla de doble entrada para Tiempo vs. Modo de contratación. 77

Tabla 11 Tabla de doble entrada para Alcance vs. Modo de contratación. 77

Tabla 12 Concentrado de respuestas al cuestionario 1. 79

Tabla 13 Concentrado de respuestas al cuestionario 2. 82

Tabla 14 Resultados de la aplicación del cuestionario 1 a la subpoblación

SHCP, asociados a los niveles de satisfacción de necesidades de

Abraham Maslow. 85

Tabla 15 Resultados de la aplicación del cuestionario 2 a la subpoblación

manpower, asociados a los niveles de satisfacción de necesidades

de Abraham Maslow. 86

Tabla 16 Resultados de la aplicación de los cuestionarios 1 y 2 a las


xiv

subpoblaciones SHCP y manpower, asociados a la dimensión

distancia en el poder de Geert Hofstede. 87

Tabla 17 Plan de mejora 98


xv

RESUMEN La investigación se llevó a cabo con el propósito de elaborar una propuesta de estrategias

que contuviera elementos que brindaran la posibilidad de influir en la motivación del capital

humano que labora en una institución del sector público, con el fin de disminuir el efecto

negativo que el mismo capital humano aporta al proceso de desarrollo de software. Se

hizo un pre diagnóstico por medio de un análisis FODA, el cual fue realizado con el fin de

determinar la situación de la institución estudiada en cuanto a la motivación del personal

involucrado en el proceso mencionado.

Posteriormente se realizó una evaluación del personal adscrito al proceso de desarrollo de

software por parte de sus líderes y finalmente se aplicó un instrumento elaborado por el

tesista en base a la operacionalización de las variables determinadas en el supuesto

tentativo.

Los resultados del instrumento se procesaron con MS-ExcelTM, y su interpretación arrojó

que en general la población de CGTIC adscrita a desarrollo de software muestra

insatisfacciones en los cinco niveles de Maslow, por su parte la evaluación del capital

humano por los líderes mostró deficiencias en el desarrollo de software en cuanto a

alcance y tiempo, por lo que se infiere que existe una relación entre la motivación y el

resultado del proceso de desarrollo de software.

A partir de lo anterior se diseñó una propuesta de estrategias para buscar mitigar las

insatisfacciones y con ello mejorar los productos resultantes del desarrollo de aplicaciones,

tanto en tiempo como en alcance. Cabe mencionar que no es posible prever los resultados

pues la implementación de la propuesta mencionada escapa al alcance de este trabajo.

Palabras clave Software, desarrollo de software, proyecto de desarrollo de software, capital humano,

comportamiento humano en el trabajo, motivación en el trabajo.


xvi

ABSTRACT This investigation has the purpose to make a strategy proposal with elements to influence

on the behavior variability of the human capital that works at a government Mexican

institution with the objective to mitigate its negative effects to the software development

process. It was made an SWOT analysis with the purpose to determinate the current

situation of the subject of study aligned with the software development process.

Later the team leaders made an evaluation of the programmers and finally an instrument

created by the tesist based on the operacionalization of the variables determinate by the

tentative hypothesis was applied to the same people.

The results were processed with MS-ExcelTM and its interpretation told us that the CGTIC

software development population shows dissatisfactions over the five Maslow levels, on

the other hand, the team leaders evaluation showed bad results on the development

process in two lines: scope and time. With two premises the tesist infers that a relationship

between motivation and the results of development software process exists.

A strategy purpose was designed to try to mitigate the dissatisfactions and with this,

improve the resultant products, as on time as on scope. It is important to mention that it is

not possible to preview the results, because the deployment of the mentioned strategy set

runs away of the scope of this work.

Key words Software, software development, project, human capital, human behavior on the job,

motivation at the job.


xvii

INTRODUCCIÓN La motivación del comportamiento humano ha sido por siglos objeto de estudio de

diferentes disciplinas; cada una aborda al ser humano desde una óptica que le permita

comprenderlo2. El ser humano se ha empeñado en buscar la igualdad, pero sus

diferencias se encuentran inmersas en un crisol de formas de conducta motivadas por la

diversidad, que hacen difusa la adecuada comprensión del comportamiento,

especialmente en el plano de la predicción científica.

Es importante subrayar que el ser humano es un ente bio-psico-social; resultado de dos

variables que interactúan en proporciones no específicas: la herencia y el medio ambiente.

Donde la herencia es el fenómeno de transmisión de características genéticas que resulta

de la función reproductiva de las especies y el medio ambiente es la suma de estímulos

externos a un organismo. La interacción herencia – medio ambiente se sustenta en la

estructura de intercambio de relación estimulo – respuesta para conformar el

comportamiento de cualquier organismo3. Así, se puede decir que el comportamiento humano es derivado de las influencias de

grupos sociales que expresan una realidad socio-cultural y de contextos situacionales de

orden psicosocial. Debido a que en todas las actividades que se realizan en los entornos

sociales, económicos, políticos, empresariales y familiares el ser humano tiene injerencia y

en cada uno de ellos, se comporta de distintas maneras, por lo que se observa que su

actuación afecta de manera directa todas las actividades cotidianas que realiza. En

particular su comportamiento tiene influencia en las organizaciones en que se desenvuelve

incluyendo las laborales.

Es por ello que resulta de vital importancia estudiar la motivación del comportamiento

humano, desde lo que lo provoca, hasta lo que influye en el entorno global del ser

humano.

2 López, Guillermo (2001). El comportamiento humano en el ámbito de la vida organizacional. Un enfoque desde el paradigma de la complejidad. EAN. Colombia. 3 Ortiz, Enrique. (2004). “Un modelo de aproximación a la comprensión del comportamiento humano”. Mercadotecnia Global. [En línea]. México, disponible en: http://www.mktglobal.iteso.mx/numanteriores/2004/Enero04/ene042.htm [Accedido el 29 de noviembre de 2007].


xviii

En este momento es oportuno acotar, que, aunque la motivación es un elemento

horizontal en cualquier empresa o institución, el presente trabajo enmarcó su estudio

únicamente en la Dirección General de Soluciones Tecnológicas “A” de la Secretaría de

Hacienda y Crédito Público, área especializada en el desarrollo de software.

Con base en lo anterior, el tesista se dio a la tarea de revisar el Estado del Arte referente

al tema y pudo constatar que en la industria del software es común que no exista una

metodología de desarrollo de aplicaciones que valore al ser humano como una parte

fundamental en el proceso; más bien, todas tienden a considerar a las personas como

autómatas que pueden ser reemplazados en cualquier momento y que carecen de valor

más allá de sus habilidades como desarrolladores o líderes de proyectos. Steve

McConnell menciona cómo, uno de los errores clásicos en el proceso de desarrollo de

software es la escasa motivación del capital humano, la cuál tiene un efecto más fuerte en

la productividad que cualquier otro factor4.

La historia del software puede resumirse en cuatro eras bien diferenciadas5, y vale la pena

observar que en ninguna de éstas, el capital humano ha sido considerado como un

componente importante.

La primera era (1945-1965) cubre el desarrollo y la comercialización inicial de la

computadora. El software como actualmente se conoce, no existe en esta era. El software

fue fundamentalmente construido a la medida, para computadoras muy grandes y

costosas, básicamente en operaciones militares y académicas.

Durante la segunda era (1965-1978) comenzaron a aparecer los vendedores de software

independiente (ISVs, por sus siglas en inglés). A finales de los años 1960s, los fabricantes

de computadoras separan sus productos de software de sus productos de hardware, así

como el precio y la distribución de ambos.

4 McConnell, Steve (1996). Rapid Development. Microsoft Press. USA. 5 Graham, Stuart (2000). “Intellectual Property Protection in the Software Industry”. [En línea]. USA, disponible en: http://emlab.berkeley.edu/users/bhhall/swconf.doc. Accedido el 12 de octubre de 2007.


xix

Durante la tercera era (1978-1993) el desarrollo y difusión de la computadora de escritorio

o personal (PC), produce un crecimiento explosivo en la industria del software. Los ISVs

que entraron en la industria del software de escritorio, se convierten en productores líderes

de productos de software. La reducción en costo de la tecnología de cómputo expandió

continuamente el potencial de aplicación de las computadoras.

La cuarta era del desarrollo de la industria del software (1994-presente), ha sido dominada

por el crecimiento de internet y la masificación de las computadoras personales en redes

locales y de área amplia (LAN y WAN respectivamente por sus siglas en inglés). Surgen el

software libre y el de código abierto y la empresa Microsoft se consolida en un monopolio

multinacional. Asimismo, se establece el concepto de fábrica de software y los salarios de

los desarrolladores se han visto afectados drásticamente ante la globalización y la maquila

en países como India, China y Argentina cuya mano de obra es muy barata.

Aunque en la descripción de las eras del software, el capital humano siempre se ha

relegado, la mayor parte de los proyectos del mismo se desarrollan por equipos que van

desde unas cuantas personas hasta decenas e incluso centenas de individuos. Suelen ser

personal altamente especializado y calificado con actividad prácticamente intelectual y

creativa, sin embargo, pese a todo ello, los proyectos de software suelen fallar en niveles

hasta de un 70%6.

La percepción común que se tiene de la industria del software es de una industria sólida,

pero sorprendentemente, no se caracteriza por la alta calidad de sus productos y servicios.

Más aún, respecto a este campo de conocimiento es común escuchar acerca de proyectos

que no se terminan a tiempo, se cancelan o terminan costando mucho más de lo previsto.

Esto es en todos los niveles y en todo el mundo, como lo comenta el Standish Group en el

6 Forradellas P y G. Pantaleo. (2003). “El modelo CMM / CMMI – Cómo garantizar el éxito del proceso de mejoras en las organizaciones, superando los conflictos y tensiones generados por su implementación”. [En línea]. Chile, disponible en: http://www.it-mentor.com.ar/pdf/CMMCulturaOrg.pdf, [Accedido el día 29 de noviembre de 2007].


xx

Chaos Report7, el cual describió en 1995, que en los Estados Unidos se gastarían más de

250,000 millones de dólares por año en el desarrollo de aplicaciones de Tecnologías de la

Información (TI) en aproximadamente 175,000 proyectos, concluyendo que el 31.1% de

éstos serían cancelados antes de terminar y el 52.7% costarían 189% más de las

estimaciones originales.

Ni las instituciones públicas o la iniciativa privada de México son ajenas a esta

problemática. En particular, en el presente trabajo se hace referencia al proceso de

desarrollo de software en una dependencia del sector público y su relación con la

motivación de los desarrolladores del mismo.

La presente investigación está conformada por un primer capítulo en el que se plasma el

abordaje metodológico de todo el trabajo y la problemática o planteamiento del problema,

se complementa con un pre diagnóstico FODA, que permite puntualizar más la situación,

posteriormente se justifica la investigación, se elabora la pregunta de investigación y los

objetivos, se define el alcance de la misma y finalmente se hace una descripción de la

población objeto de este estudio, se plantea un supuesto y se operacionalizan las

variables.

Se prosigue el trabajo con el capítulo dos, en el cual se hace una revisión de los

conceptos de la motivación del comportamiento humano y se revisan las teorías más

importantes de motivación laboral. Además se esboza el perfil del capital humano como

desarrollador de software en México y en la CGTIC.

Posteriormente, en el capítulo tres, se revisa el proceso de desarrollo de software y

enseguida en el capítulo cuatro se describe a la CGTIC, que es el sujeto de estudio del

presente trabajo. En el capítulo cinco se lleva a cabo el diagnóstico de la información

obtenida de la aplicación de un instrumento y una evaluación del capital humano por sus

líderes, para dar paso al capítulo seis que muestra los resultados obtenidos procesados

con MS-Excel, así como la interpretación que se hace de los mismos y a partir de la cual 7 “The Standish Group Chaos (1995)”. [En línea]. USA, disponible en http://www.cs.nmt.edu/~cs328/reading/Standish.pdf [Accedido el día 29 de noviembre de 2007].


xxi

fue posible elaborar y presentar en el siguiente apartado una propuesta de estrategias

fundamentada con las revisiones teóricas efectuadas cuyo objetivo es utilizar la motivación

humana para mitigar los resultados adversos del proceso de desarrollo de software en

cuanto a alcance y tiempo en el proceso de desarrollo de software de la Secretaría de

Hacienda y Crédito Público.

Finalmente, es importante comentar, que si bien, como lo menciona Guitart T. (2005), la

opción de subcontratar actividades frente a su realización interna por parte de la empresa

está surgiendo como una buena respuesta a las demandas de flexibilidad y competitividad

que exige la nueva economía globalizada, la generalización del outsourcing en tecnología

no ha ido a la par con la satisfacción del cliente.

Synotion Management (www.synotion.com), empresa europea de Interim Management,

especializada en servicios de gobierno de TI y de gestión de procesos de outsourcing para

empresas públicas y privadas ha reunido su experiencia en la asesoría de empresas de

diferentes características y sectores, con el fin de analizar las principales causas para el

fracaso del alto número de proyectos de externalización de servicios de TI, sobre todo, en

las medianas y grandes organizaciones.

Synotion identifica tres causas clave para éste alto número de fracasos: la falta de

alineación entre el departamento de sistemas de la empresa y su estrategia corporativa;

las dificultades para la selección y gestión de socios tecnológicos en los grandes

proyectos de TI; y las relaciones no óptimas e incluso no aceptables con algunos

proveedores de servicios de outsourcing.

Por su parte la firma LogicaCMG (www.logicaCMG.com), reveló a través de un estudio8

que más del 36 porciento de los grandes contratos de outsourcing que incluían

reorganización o transferencia de personal fueron problemáticos, porque las

organizaciones no comprenden la importancia del factor social, principalmente porque los

dos criterios de selección a la hora de elegir un proveedor de servicios de outsoucing son

8 Juárez G. (2006). “Estudios de mercado”. FinancialTech Magazine. Jul. 2006. México.


xxii

el precio y las capacidades técnicas. Un caso concreto en el gobierno mexicano lo

presenta el Servicio de Administración Tributaria (SAT), quién muestra un retraso de tres

años en su proyecto Plataforma Tecnológica, basado en la tercerización de las tareas de

desarrollo de software.

Se hace esta aclaración toda vez que este trabajo busca revalorar al capital humano

involucrado en el proceso de desarrollo de software y desetiquetarlo de su calidad de

recurso lineal o autómata.


xxiii

CONTEXTO En las últimas décadas, en las sociedades industrializadas ha ocurrido una serie de

cambios sociales, económicos y culturales que han impactado con fuerza a las distintas

esferas del desarrollo humano, afectando no sólo los modos de vida de las personas, sino

también las relaciones sociales y el vínculo que establece el individuo con las

organizaciones a las que pertenece.

En este escenario, nuestra sociedad requiere de organizaciones dinámicas que se

adapten con velocidad a dichos cambios y que desarrollen en sus colaboradores

comportamientos flexibles y creativos, para que sean capaces de satisfacer las

necesidades específicas de un mercado que opera en un medio ambiente dinámico y

altamente competitivo. Este desafío no sólo se presenta para las instituciones, sino

también para las personas que en ellas trabajan, en el entendido, que el núcleo básico de

cualquier sistema organizacional lo constituye la relación existente entre la persona y la

organización.

Son las personas las que realizan cotidianamente una serie de acciones, que se

convierten en tareas coordinadas de la organización, de modo que ésta logra alcanzar sus

objetivos y, en definitiva, realizar su misión9. En este sentido, es gracias a la cooperación y

contribución de las personas, en el desempeño de sus roles, que se hace posible el

desarrollo de la organización.

Persona y organización se encuentran en una constante interacción, que se fundamenta

en una expectativa recíproca entre el individuo y la organización respecto del desempeño

esperado y la retribución que se recibirá a cambio. Dicha articulación se refiere al conjunto

de expectativas y de procesos psicológicos que intervienen en el comportamiento de las

personas y que influyen, en menor o mayor medida, en su desempeño laboral. Dentro de

estos procesos psicológicos, uno de las más relevantes, debido a su gran influencia en el

desempeño, es la motivación. De este modo es posible preguntarse ¿Si las diferencias

9 Uscanga T. y A. García Santillán (2008). Desarrollo y comportamiento de la motivación en el trabajo. Edición electrónica. Texto completo en www.eumed.net/ Universidad de Málaga. España. [Accedido el día 8 de noviembre de 2008]


xxiv

entre un desempeño sobresaliente y un desempeño promedio o deficiente, tienen su base

en las diferencias motivacionales?

En este marco, es relevante reflexionar y comprender la relación entre el comportamiento

del capital humano y la aplicación de los conceptos de motivación, como antecedentes del

fomento de desempeños laborales alineados con las metas organizacionales y la

satisfacción de los mismos.

La motivación es una causa hipotética de la conducta10. Al observar a un grupo de

personas que realizan la misma actividad o trabajo, es posible notar que algunas lo hacen

mejor que otras, más aún, si se cuenta con una medida cuantitativa de su contribución a la

organización, con seguridad se encontrará que la mejor persona de cada grupo está

contribuyendo dos, cinco o tal vez diez veces más de lo que aporta la de más baja

productividad, luego entonces surge la siguiente interrogante: ¿Cuál es el origen de estas

diferencias en el desempeño?

Podría ser el reflejo de las diversas habilidades o destrezas por parte del capital humano,

motivado por las diferentes cantidades y clases de experiencias, las cuales varían según

el grado en que poseen las dotes intelectuales y de otro tipo que son necesarias para

aprender por medio de la experiencia. Esta suposición ha originado que las

organizaciones desarrollen un número de estrategias diferentes con el fin de mejorar el

desempeño de sus colaboradores.

La motivación en el trabajo, permite una suposición respecto al origen de las diferencias

de capacidad entre la gente que hace el mismo tipo de labor11; tal suposición conduce a

implantar ciertas estrategias de organización para mejorar el desempeño en el trabajo.

Dicha suposición es que las diferencias en el desempeño entre la gente que efectúa el

mismo tipo de tareas reflejan las diferencias en la motivación. En cualquier momento, el

capital humano varía en el grado en que está dispuesta a dirigir sus energías hacia la

obtención de los objetivos de la organización.

10 Werther W. y Davis K. (2000). Administración de Personal y Recursos Humanos (5ª Ed.). McGraw Hill. México. 11 Ibidem.


xxv

La motivación establece un puente entre el esfuerzo humano y el logro efectivo. De ahí

que el desempeño del trabajo de una persona se considera que está en función de dos

aspectos, una de éstas es la habilidad o destreza del individuo para efectuar el trabajo,

llamado en la actualidad que la persona se encuentra competente para el trabajo, y la otra,

a su motivación para emplear su capacidad e inteligencia en el desempeño real del

trabajo.

Aumentar la motivación del capital humano con gran habilidad, dará como resultado un

gran incremento en su eficiencia, sin embargo al aumentar el factor de motivación en las

personas que tienen menos habilidad, representará un resultado mayor, es decir, que los

resultados estarán en función de la actitud de la persona hacia el trabajo y no tanto hacia

su habilidad, ya que una persona que no sabe y tiene la actitud para aprender, lo hará, no

así la persona que sabe hacer las cosas, pero no quiere hacerlas, por lo que al ponderar la

motivación de las personas, se estará mejorando visiblemente su actitud y por ende los

resultados en su ámbito laboral, situación que impacta tanto en el individuo como en la

propia organización.

La motivación es una característica de la psicología humana que contribuye al grado de

compromiso de la persona. En ese mismo contexto, las organizaciones enfrentan un reto

enorme: motivar a los empleados para que produzcan los resultados deseados, con

eficiencia, calidad e innovación. Es así como la motivación se convierte en un elemento

importante, ya que ello permite canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general

del individuo, hacia el logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a la persona

misma.

La industria de desarrollo de software no está exenta de las cuestiones motivacionales,

toda vez que es una industria creciente y cuyo producto, el software, forma parte

necesaria de la vida del ser humano.

La industria del software mundial ha alcanzado transacciones por un valor cercano a los

500,000 millones de dólares anuales, lo cual equivale al 8.5 por ciento del comercio

internacional de mercancías. Se estima que el 20 por ciento corresponde a ventas de

software de paquete tipo Microsoft. De esta cantidad el 80 por ciento se asigna a software


xxvi

a la medida, con liderazgo de producción por parte de Estados Unidos en una tercera

parte, seguido de Irlanda e India.

Para establecer una comprensión mayor de la magnitud que tiene esta industria en el

contexto mundial, en el mundo se hacen transacciones en la industria automotriz por valor

de 456,000 millones de dólares, es decir, el 91.2 por ciento del total de negocios que se

mueve en la industria de software.

La India es el modelo de producción de software más sorprendente en el contexto

mundial. Mientras en el año 2005 exportó servicios de outsourcing de software por 70

millones de dólares, se estima que en 2009 llegará a los 2,000 millones. Este país cuenta

con recurso humano altamente calificado que se acompaña de una excelente plataforma

de operaciones y que promueve la exposición de la industria en el contexto internacional.

La industria se ha convertido en un outsourcing de carácter mundial al ponerse al servicio

de los grandes conglomerados demandantes de paquetes para computador. El sector

cuenta con 1,500 establecimientos de formación profesional, entre colegios de ingeniería

de software, institutos tecnológicos y politécnicos. Se estima que cada año entran al

mercado de desarrollo de software 50,000 profesionales en tecnología de la información.

En México, durante en IV Encuentro Nacional Prosoft 2006 “Impulsando la economía a

través de las tecnologías”, Sergio García de Alba12, entonces Secretario de Economía

definió respecto al desarrollo de software tres metas específicas con miras al 2013:

“Lograr una producción anual de 5,000 millones de dólares, alcanzar el promedio mundial

de gasto en tecnologías de información y convertir a México en líder latinoamericano de

desarrollo de software y contenidos digitales en español”. En ese sentido, el Gobierno de

los Estados Unidos Mexicanos recibió un préstamo por conducto del Banco Internacional

para la Reconstrucción y Fomento (BIRF), aprobado por su consejo de directores el 10 de

12 Hernández P. “Apoya SE liderazgo mexicano en desarrollo de software”, Revista Infochannel. Ago. 2006. México.


xxvii

julio de 2008, para apoyar el desarrollo de la Industria de las Tecnologías de la

información13.

Por su parte, IDC Analyze the Future (www.idc.com), la principal firma mundial de

inteligencia de mercado, servicios de consultoría y conferencias para los mercados de

Tecnologías de la Información, Telecomunicaciones y Tecnología de Consumo, llevó a

cabo durante el 8 y 9 de septiembre de 2008 en México DF, la Cuarta Cumbre de

Gobierno y Tecnología; durante la misma, IDC mencionó que, de acuerdo a los planes

gubernamentales en México, se pueden esperar inversiones considerables en materia de

telecomunicaciones, impulso a la industria del software y conectividad. Es importante

mencionar que en el evento se dio el inicio a Gobierno 2.0, que es la alineación de los

servicios digitales que ofrece el gobierno a través de la red mundial en su versión 2.0 o

web 2.0.

13 Préstamo No.: 7571-MX, dado a conocer por la Asociación Mexicana de la Industria de Tecnología de la Información (AMITI) en la página: http://www.amiti.org.mx/portal/cyspjsp/noticiascompletas_amiti.jsp?id=4253e4a15612c110VgnVCM1000000201a9c0RCRD y referenciado por el Banco Mundial en la dirección web: http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/PROJECTS/PROCUREMENT/0,,contentMDK:50004505~isCURL:Y~pagePK:84269~piPK:60001558~theSitePK:84266,00.html


xxviii

Capítulo

1

Metodología

En el presente capítulo se muestra el abordaje metodológico del trabajo, inicia con los antecedentes del problema a estudiar, se da la justificación del estudio mismo, se describen los problemas específicos y el problema general, se definen los alcances de la investigación, su tipo, los materiales y métodos utilizados. De igual manera se define el sujeto de estudio, la población, se establece el supuesto y las variables, tanto dependiente como independiente, para finalizar con la operacionalización de las mismas, la definición de escenarios y un breve análisis de los resultados obtenidos.


xxix

1.1 ANTECEDENTES Desde los años ochenta, con el advenimiento de las computadoras personales y los

sistemas operativos de bolsillo, como MS-DOSTM, la industria de desarrollo de software

(aplicaciones de cómputo ó programas de computadora) inició un crecimiento que a la

fecha no se ha detenido. Hoy día, a través del uso de sistemas de información, las

aplicaciones de cómputo forman parte fundamental de la vida cotidiana, se usa al comprar,

al viajar, en la escuela, en la oficina, al ver televisión, etcétera.

El desarrollo de aplicaciones de software tiene la particularidad de ser hecho por seres

humanos (capital humano) y su construcción suele hacerse a través de proyectos, que por

definición son esfuerzos temporales y específicos para entregar un resultado único, es

decir, no se construye comúnmente en bandas de producción, salvo los denominados

“soluciones de caja”, que son programas de computadora configurables de propósito

particular como el control de una nómina pequeña.

No obstante el mencionado crecimiento, la industria de desarrollo de software a nivel

mundial, enfrenta el problema de que los proyectos de construcción del mismo no

concluyen a tiempo o en el alcance original14, esto es factor de estudio por diversas

instancias entre las que se cuenta el Grupo Standish15 (www.standishgroup.com), que en

1994 emitió su “Reporte del Caos”, el cual se actualiza periódicamente y en el que se

muestra el porcentaje de proyectos cancelados, deficientes y de éxito en los Estados

Unidos, considerado el mayor productor de software del mundo. La gráfica 1 muestra la

estadística del Reporte Caos en su actualización de 2004 y la tabla 1 describe los factores

de falla o cancelación de los proyectos de software.

14 Puche R. Julio C. (2005). “Proyectos Software desde una perspectiva cibernética”. IX Congreso de Ingeniería de Organización. Gijón, 8 y 9 de septiembre de 2005. 15 El Grupo Standish o Standish Group es una organización dedicada al análisis de tecnología, en el que destaca su Reporte del caos emitido originalmente en 1994 y el cual conmocionó a la industria del software.


xxx

Gráfica 1. Destino de los proyectos de software a nivel mundial

Fuente: Standish Group (2004). “Chaos Report”. [En línea]. USA, disponible en: www.standishgroup.com

Tabla 1. Factores de falla o cancelación de proyectos de software

Factores de falla o cancelación %

Requerimientos incompletos 13.1

Deficiencia en el involucramiento del usuario 12.4

Deficiencia de recursos 10.6

Expectativas no realistas 9.9

Deficiencia en el soporte ejecutivo 9.3

Cambios en los requerimientos y las especificaciones 8.7

Deficiencia en la planeación 8.1

Ya no se necesita más 7.5

Deficiencia en la administración de TI 6.2

Desconocimiento en la tecnología 4.3

Otros 9.9

Fuente: Zavala José. “¿Por qué fracasan los proyectos de software?;Un enfoque organizacional. Congreso

Nacional de Software Libre (2004).


xxxi

Para remediar lo anterior, se han desarrollado metodologías, marcos de trabajo, métricas

e incluso más software para ejecutar tareas especializadas. Guadalupe Rodríguez (2006,

pp. 13), menciona que diversos especialistas en ingeniería del software han descrito una

serie de aproximaciones teórico prácticas relativas a diseñar formalismos metodológicos

que den por resultado métricas de programación estructurada de software que amortice

los procesos de control de calidad en los programas16, sin embargo, menciona también

que ninguna de estas soluciones estructuradas ha sido capaz de proporcionar una

solución eficiente que logre disminuir la incertidumbre y el riesgo que implica la presencia

latente de errores en el diseño y codificación del software17.

En México, desde hace algunos años, esta industria ha hecho énfasis en el uso de

técnicas y metodologías con el objetivo de estandarizar sus procedimientos, y de esa

manera hacer mesurable y predecible el proceso de desarrollo y, por consiguiente, dotarlo

de calidad y capacidad de mejora.

El sector gobierno no es la excepción en estos esfuerzos, y en particular la Coordinación

General de Tecnología de la Información y Comunicaciones de la Secretaría de Hacienda

y Crédito Público, que en adelante se denominará CGTIC, ha invertido fondos en

capacitación y entrenamiento para sus empleados con el propósito de llevar sus proyectos

de software a un término exitoso18.

Es importante mencionar en este momento dos aspectos del entorno de desarrollo en

CGTIC, el primero es que el personal involucrado directamente en el proceso de

construcción de software cuenta con computadoras personales y herramientas de última

16 Rodríguez G. Guadalupe. (2006). “Aprendizaje y cultura laboral entre los programadores de software en México”, I Congreso Iberoamericano de Ciencia, Tecnología, Sociedad e Innovación CTS+I, Palacio de Minería del 19 al 23 de junio de 2006. 17 Ibidem 18 Para este trabajo se definirá como proyecto exitoso aquel que es completado en el tiempo previsto y, con todas las características y funciones de su alcance inicial.


xxxii

generación19 y que son actualizados en función del avance de la industria. El segundo

aspecto es la forma de asignación de tareas a cada persona: dentro de CGTIC existe un

área denominada Oficina de Proyectos, la cual tiene bajo su responsabilidad el dar

seguimiento al avance de todos y cada uno de los proyectos de desarrollo de software que

se llevan a cabo en la institución. Para cumplir con esa tarea, la Oficina de Proyectos

provee a las áreas de desarrollo con una herramienta de software denominada MS-Project

ServerTM, en la cual se encuentra dado de alta el capital humano asignado a tareas de

desarrollo. El proceso de asignación y seguimiento a tareas se detalla a continuación:

1. Una vez que el titular de un área de desarrollo recibe la petición de un nuevo

proyecto, éste asigna al personal que participará en el mismo, con los distintos roles

que se jugarán, comúnmente, un líder, un analista y un grupo de programadores.

2. El líder, prepara un cronograma, basándose en la metodología PMI20 de

administración de proyectos. En este cronograma, el líder, con base en su

experiencia determina la lista de tareas a desarrollar para un proyecto.

3. El líder asigna el capital humano responsable de cada una de las tareas del

cronograma. En este momento, en función de su conocimiento de las habilidades

de los involucrados y de su experiencia en cuanto a tareas de desarrollo de

software, el líder asigna tiempos a cada tarea.

4. Project Server envía un correo electrónico a cada elemento humano a fin de

notificarle que le fueron asignadas tareas.

5. El capital humano revisa las tareas asignadas, así como el tiempo previsto por el

líder y, o bien las acepta, o bien las rechaza por no estar en conformidad con el

mismo.

6. En caso de que las tareas hayan sido rechazadas por algún elemento humano, el

líder se reúne con el mismo a fin de acordar conjuntamente el tiempo que tomará

19 Las computadoras personales son provistos a toda la SHCP por un tercero a través de un contrato corporativo, el cuál está encargado de su administración, por lo que temas relativos a instalación de software de apoyo como back office o antivirus corre a cargo de un área especial dedicada exclusivamente a esta tarea. Adicionalmente existen distintos perfiles de acceso a los equipos, los desarrolladores tienen el perfil “Desarrollo”, por lo que sus computadoras cuentan con el equipamiento más alto en toda la institución en cuanto a RAM, disco duro y microprocesador. 20 El Instituto de Administración de Proyectos (PMI por sus siglas en inglés), es un organismo internacional no lucrativo que regula la Administración de Proyectos a través de la publicación PMBok, y el único autorizado a emitir certificaciones como Profesional de Administración de Proyectos (PMP por sus siglas en inglés) en cualquier parte del mundo a través de instituciones asociadas y debidamente autorizadas. La SHCP ha destinado recursos para certificar administradores de proyectos por el PMI.


xxxiii

desarrollar las tareas en desacuerdo. Una vez que ambos elementos llegan a una

determinación conjunta, el líder modifica las tareas en Project Server y éste a su

vez, de manera automática, envía un nuevo correo electrónico al recurso humano

asignado.

7. Una vez que el desarrollador y el líder están de acuerdo en los tiempos asignados a

las tareas, el cronograma se convierte en un plan de trabajo.

8. El desarrollador inicia sus tareas.

9. El líder revisa continuamente las tareas de cada desarrollador a fin de evitar

desfases o en su defecto, determinar las acciones necesarias para evitar el

contratiempo. Esta es la tarea más delicada pues es común que el desarrollador se

retrase en las tareas asignadas, aún cuando él haya sido participante de la

asignación de tiempo.

Como puede observarse en este punto, y no obstante la inversión de la institución, el

índice de proyectos exitosos de desarrollo de software no ha mejorado en función de la

capacitación o los métodos de control establecidos, situación que se muestra en la tabla 2

y la gráfica 2, por lo que se infiere que hay otras razones que afectan al capital humano

que intervienen en el proceso, tal como salud, motivación, molestia, ausencia de liderazgo

o falta de integración, por mencionar algunas, que pueden intervenir en el éxito o fracaso

del proyecto.

Tabla 2: Corte de proyectos de la Dirección General Adjunta de Soluciones

Tecnológicas “A” al 30 de junio de 2008

Proyectos registrados en la Oficina Central de Proyectos CGTIC de la Dirección General Adjunta de Soluciones Tecnológicas "A"

Estado

Sistema de Atención de Petición Ciudadana En Tiempo Línea de Captura En Tiempo SICOFFE En Tiempo Cuentadantes En Tiempo PEC Modificaciones Retrasado RISER / IDE Retrasado RISER / DIOT Retrasado SICAV Fase II Retrasado Diferencias Cambiarias Retrasado SPEI SIAFF Retrasado SPEI SIP Retrasado SPEI SICOM Retrasado SISA Retrasado


xxxiv

SIGA Retrasado SUDHA Retrasado SICOFIP 2008 En Tiempo MIPE Retrasado SISSSTE En Tiempo Caja Retrasado Web Service Tipo de cambio Retrasado SAIFE fase II Retrasado Pegasus Retrasado SEAT Fase II Retrasado

Fuente: Oficina Central de Proyectos de CGTIC


xxxv

Gráfica 2. Distribución de proyectos retrasados y en tiempo

17

6

Proyectos en tiempoProyectos Retrasados

Fuente: Oficina central de Proyectos de CGTIC

El cuadro 1 muestra un análisis FODA21 de la CGTIC en la que resaltan como debilidades

la deficiente administración de proyectos y la baja motivación del capital humano enrolado

en el proceso de desarrollo de software y como amenazas, temas como la cancelación de

proyectos de software y la elevación del costo de los mismos.

La interpretación del FODA da como resultado que la CGTIC, aún cuando tiene el

propósito de mejorar su proceso de desarrollo de software, no ha tomado acciones

pertinentes en cuanto al capital humano; los esfuerzos se han orientado a la capacitación,

no a otros factores como la motivación del mismo, lo cual ha derivado en ánimo bajo y en

ocasiones deserción del personal. Lo anterior puede deberse a la dinámica de la

operación diaria de la institución, que devora al personal involucrado en el proceso y que,

en todos los niveles, está más preocupado por la posibilidad de que las aplicaciones en 21 El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización, de esta manera es posible obtener un diagnóstico preciso que otorga la capacidad de tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados. A través de este análisis se buscan las diferentes combinaciones entre los factores internos, es decir, los recursos y capacidades de generar fortalezas o de presentar debilidades y los aspectos externos, reveladores de amenazas, pero también de oportunidades (Garrido Santiago, 2007)


xxxvi

producción se detengan abruptamente lo que podría traer consecuencias negativas, que

por buscar el bienestar de la gente con el fin de obtener buenos resultados a partir de

mejorar un proceso desgastado.

Cuadro 1. Análisis FODA de la CGTIC

Fuente: Elaboración propia

Asimismo puede mencionarse que el capital humano se ve desmotivado porque en muy

contadas ocasiones son considerados para promociones, pues las autoridades suelen

encasillar a la gente que sabe resolver problemas, toda vez que si los promueven a una

posición mejor, no habrá quien pueda restaurar la operación en caso de fallas, entrando

así en un círculo vicioso casi imposible de romper y trayendo como consecuencia la baja

motivación que culmina con la apatía y la deserción.

De todo lo anterior, resulta natural concluir que existen factores inherentes al capital

humano que están influenciando su comportamiento y por consiguiente su desempeño en

las actividades laborales es afectado, en ocasiones para bien, pero en la mayoría de ellas

para mal.


xxxvii

En este punto es importante señalar que ninguna metodología de desarrollo de software

hace énfasis en la injerencia del capital humano para el éxito o fracaso del desarrollo del

mismo22, éste es considerado simplemente como un recurso y es vaciado en

instrumentos, tales como planes de trabajo, de manera lineal y constante, no obstante, el

comportamiento del capital humano es variable, a veces empático, a veces apático, capaz

o incapaz de trabajar en equipo, se enferma y falta, se enoja o es completamente

entregado, o un sin fin de actitudes variables de persona a persona, o peor aún de

persona a si misma según el momento; es por ello que en este trabajo a las personas se

les da el trato de capital humano.

Al ser considerado como recurso lineal, el capital humano involucrado en el proceso de

desarrollo de software, es esquematizado como un autómata, que no tiene motivaciones o

metas, que no puede enfermarse o pasar por malos o buenos momentos; sin embargo los

colaboradores que hacen software son todo menos eso, se trata de seres humanos

sujetos a factores externos e internos, que los impulsan a variar su comportamiento de

formas no predecibles, y que pueden hacer que cualquier metodología fracase o tenga

éxito en su objetivo, como cualquier recurso humano que mueve los negocios en la

actualidad.

Como ya se dijo, el proceso de desarrollo de software es un trabajo creativo, que dista

mucho de ser repetitivo, de manera que pueda desarrollarse en una banda de producción,

como es el trabajo de una ensambladora de autos, por ejemplo. Lo anterior trae como

consecuencia que el reemplazar a un programador23 en sus tareas asignadas, no

garantiza que el trabajo se realizará de la misma forma por el siguiente, aunque ambas

personas tengan las mismas competencias, habilidades, capacitación y perfil. ¿Qué hace

la diferencia entre ambas personas?, en la presente investigación se supone que es

fundamentalmente la motivación de su comportamiento.

22 Jones, Capers. "Patterns of Large Software Systems: Failure and Success," Computer, vol. 28, no. 3, pp. 86-87, Mar., 1995. 23 Un programador es el técnico experto en una parte o en la totalidad de programas de cómputo.


xxxviii

En este trabajo se estudiarán distintos enfoques de la motivación del comportamiento del

capital humano adscrito a la CGTIC y directamente involucrado en el proceso de


En este trabajo se estudiarán distintos enfoques de la motivación del comportamiento del

capital humano adscrito a la CGTIC y directamente involucrado en el proceso de


La gráfica 3 describe las causas y consecuencias, positivas y negativas, del

comportamiento del capital humano en la institución mencionada. Es oportuno mencionar

que el comportamiento se determina tanto por la motivación como por la frustración24, la

cual a su vez se define como motivación bloqueada.

Gráfica 3. Causas y consecuencias del comportamiento del capital humano.

Fuente: Elaboración propia.

24 Chiavenato A. (2006). Administración de Recursos Humanos 5ta Edición. McGraw Hill. México.


xxxix

1.2 JUSTIFICACIÓN Como se mencionó en la introducción, el desarrollo de software tomó auge en la década

de los ochenta con la llegada de las computadoras personales y los sistemas operativos

de bolsillo como MS-DOS. A partir de entonces la evolución de la tecnología se ha

acelerado a pasos agigantados y día tras día surgen, de manera constante, nuevos e

incluso revolucionarios lenguajes de programación, herramientas de software y maneras

de construirlo.

No obstante este crecimiento acelerado, la industria del software ha hecho poco énfasis en

el involucramiento del capital humano como factor fundamental para el éxito o el fracaso

del desarrollo del mismo, éste siempre ha sido considerado como un elemento más del

proceso25, y no se ha tomado en cuenta la motivación del mismo y las posibles

consecuencias que lo mismo conlleva.

Alistair Cockburn (2007), creador e impulsor de las metodologías ágiles de desarrollo de

aplicaciones de software menciona que el proceso de desarrollo de software, nunca ha

tomado en cuenta a las características del capital humano como una parte importante del

mismo26.

En este trabajo no se tratará el por qué la industria del software no se ha ocupado de la

motivación del capital humano, sino se profundizará en su variabilidad misma en las

personas y su impacto en el desarrollo de aplicaciones de cómputo, enmarcada en un

área dedicada a fabricar software dentro de una Secretaría de Estado del país.

Ante todo se considera que el ser humano es un ente biopsicosocial, y como tal, tiene una

serie de capacidades que satisfacer para poder tener calidad de vida, o salud, como lo

define Luis Weistein (1989), y que cuando alguno de sus componentes no está

funcionando adecuadamente, puede variar su comportamiento y esto a la vez interferir en 25 Fowler, Martin. (2005). “The New Methodology”. [En línea]. USA, disponible en: http://martinfowler.com/articles/newMethodology.html [Accedido el día 12 de agosto de 2007]. 26 Cockburn, Alistair. (2007). ”Characterizing people as non-linear, first order components in software development”. [En línea]. USA, disponible en: http://alistair.cockburn.us/index.php/Crystal_methodologies_main_foyer [Accedido el día 12 de mayo de 2007].


xl

su desempeño laboral, lo que puede redundar en el éxito o fracaso de la culminación del

mismo27.

Josefina Rodríguez (Rodríguez, 2005) menciona que en la ingeniería del software hay tres

elementos importantes para formular un trabajo: el producto, el proceso y las personas.

Asimismo menciona que tomar en cuenta a las personas favorece la toma de conciencia y

de los sentimientos que se producen entre ellas –emoción, simpatía, antipatía- y

desbloquea las tensiones que los provocan. De esta forma, se mejoran las relaciones

entre los miembros del grupo de trabajo, se estimula la comunicación, se adquiere el

efecto de retroalimentación, se desarrolla el sentido de colectividad y se hacen más

naturales y fáciles las relaciones. Este enfoque, el dominio de sí mismo, ahuyenta la

violencia y las inhibiciones; los juicios personales se afinan, el espíritu crítico se desarrolla

y los miembros del grupo tienden a asumir sus funciones de observación, análisis, diseño,

implementación y evaluación, entre otros28.

Con base en ésto, se abordarán una serie de factores para determinar la incidencia que

tienen sobre el comportamiento del capital humano y cómo repercuten los mismos para el

éxito o fracaso de los proyectos de desarrollo de software.

La SHCP tiene entre sus funciones la regulación del gasto público de las instituciones que

conforman el gobierno mexicano. Este control se apoya en la utilización de soluciones

tecnológicas basadas en un marco de trabajo que contempla el uso de metodologías de

desarrollo, administración de proyectos, estándares de construcción y plataforma

tecnológica con los que establece los lineamientos a seguir para la construcción de

aplicaciones de software, sin perder de vista los procedimientos y políticas de operación

institucionales. Dichas aplicaciones son responsabilidad de la CGTIC, en su construcción,

mantenimiento y soporte a la operación, para ello la institución ha implementado

programas de capacitación rutinaria al personal adscrito a cada uno de los roles

tecnológicos.

27 Weistein, L. (1989). Salud y autogestión. Editorial cooperativa Nordan Comunidad. Uruguay. 28 Rodríguez, J. (2005). Formación de grupos de desarrollo de software. Un enfoque psicosocial. Ediciones Yoltéotl. México


xli

Cabe mencionar que en las metodologías de desarrollo y los procedimientos y políticas

operativas no se menciona en ningún momento al capital humano como elemento

importante, lo cual resulta congruente con el comportamiento de la industria del software

en todos los niveles, pero es contradictorio en cuanto a que en la actualidad para cualquier

negocio, el capital humano es un recurso verdaderamente importante.

Además, a pesar de la definición clara del método de construcción de software y los

programas de capacitación al personal involucrado en el proceso, los proyectos de

desarrollo de software no se concluyen en tiempo y forma dentro de CGTIC, ocasionando

con ello retrasos o fallas en procesos de gasto público, como la asignación de presupuesto

a las instituciones gubernamentales. Lo cual hace inferir que la constante en todos los

casos de retraso es la motivación del comportamiento del capital humano, situación que

origina esta tesis.

La operación de gasto de la SHCP tiene un impacto directo sobre todas las instituciones

gubernamentales de México, si la operación de las unidades que conforman la secretaría,

como la Subsecretaría de Egresos (SSE), la Subsecretaría de Ingresos (SSI) o la

Tesorería de la Federación (TESOFE) no funcionan correctamente, entonces se tienen

problemas en la operación de cada una de las instituciones mexicanas que conforman el

aparato gubernamental y, por consiguiente en la ciudadanía, a través de la no

implementación de programas sociales, de seguridad o de obra por mencionar algunos.

Lo anterior es claro, toda vez que se entiende que la operación gubernamental funciona

basada en el presupuesto económico, y si éste no es controlado adecuadamente, las

instituciones gubernamentales podrán verse afectadas con la imposibilidad de cumplir sus

funciones o compromisos, y más aún, lo anterior repercutirá directamente en la población,

a través de los servicios sociales que dichas instituciones prestan.

Es oportuno mencionar en este punto, que la mayor parte de la operación de la SHCP se

basa en aplicaciones tecnológicas que se desarrollan en la CGTIC, y ésta, con el fin de


xlii

mitigar la incidencia de resultados no esperados en los proyectos de desarrollo de

software, ha puesto en marcha programas de capacitación del capital humano encargado

de desarrollarlo, así como planes de modernización tecnológica y adquisición de

infraestructura para robustecer su proceso de desarrollo e implementación de software, no

obstante, no se ha tomado en cuenta ningún incentivo o programa de motivación al

personal. A la par, en este momento, se están iniciando nuevos proyectos de desarrollo de

software y se ha contratado nuevo personal con habilidades homogéneas de construcción

de software para que participen de manera directa en ellos.

En este sector, el inicio o fin de proyectos de distinta índole están regidos por factores

políticos y la SHCP no es la excepción, con lo que se vive un riesgo permanente en cuanto

a la continuidad o discontinuidad en programas de todo tipo en la institución, incluida la

CGTIC en todas sus vertientes, principalmente el capital humano, con el que no se puede

llevar a cabo planeación a mediano plazo y, el mismo vive situaciones de incertidumbre,

sobre todo al acercarse el fin de los periodos sexenales.

1.3 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ¿Cómo puede utilizarse la motivación del capital humano para mejorar el proceso de

desarrollo de software en la CGTIC de la SHCP durante el periodo de julio 2007 a

diciembre de 2008?

1.4 PROBLEMAS ESPECÍFICOS

• ¿En qué consiste la motivación del capital humano?

• ¿Cómo afectan los niveles o tipos de motivación del capital humano en el

desempeño laboral?

• ¿Cómo afectan los niveles o tipos de motivación del capital humano en el

proceso de desarrollo del software en la Coordinación General de Tecnología de

la Información y Comunicaciones de la Secretaría de Hacienda y Crédito

Público?


xliii

1.5 OBJETIVO GENERAL Determinar si los niveles o tipos de motivación del capital humano son un factor importante

en el desarrollo de software en la Coordinación General de Tecnología de la Información y

Comunicaciones de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público y elaborar una propuesta

de estrategias que permitan establecer parámetros para acotar los índices de motivación

del capital humano adscrito a la misma.

1.6 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Identificar cuáles son los diferentes tipos de motivación del capital humano.

• Determinar de qué manera influyen los diferentes tipos de la motivación del capital

humano en el desempeño laboral.

• Establecer los principales tipos de motivación del capital humano que influyen en el

personal involucrado en desarrollo de software adscrito a la Coordinación General

de Tecnología de la Información y Comunicaciones de la Secretaría de Hacienda y

Crédito Público.

1.7 ALCANCES DE LA INVESTIGACIÓN Sistematizar información que permita hacer una revisión exhaustiva del Estado del Arte

que conlleve a fundamentar la propuesta producto de esta investigación. El trabajo se

inició como exploratorio debido a que era una investigación que no se había efectuado en

la dependencia mencionada, pero posteriormente fue descriptivo y correlacional porque

midió los datos sobre diversas variables o componentes del fenómeno a investigar, como

lo menciona Hernández Sampieri (2006, pp. 102).

Es importante mencionar que el presente trabajo no tuvo como alcance la implementación

de la propuesta de estrategias descrita en el objetivo general.

1.8 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN De acuerdo a Hernández Sampieri (2006, pp. 208 y 209), los diseños de investigación no

experimentales se dividen en transeccionales y longitudinales, y los transeccionales a su

vez se definen como aquellas investigaciones que recopilan datos en un momento único,

cómo es el caso del presente trabajo. A su vez, menciona que los diseños transeccionales


xliv

se dividen en tres: exploratorios, descriptivos y correlacionales29, la investigación aquí

realizada cumple los tres casos pues es una exploración inicial en un momento específico,

se indaga la incidencia de las modalidades de una variable en una población y describe

relaciones entre dos o más categorías en un instante determinado. En esta investigación

no se tiene control directo de la variable independiente, pues su manifestación ya ha

ocurrido, por lo tanto se trata de un estudio no experimental, Kerlinger (2006, pp. 507 y

508) menciona que la investigación no experimental del comportamiento con frecuencia se

enfoca en grandes problemas de importancia social y humana: clase social, procesos

políticos, segregación y disgregación, actitudes públicas o rendimiento escolar, por

ejemplo30; en este caso la investigación está enfocada al comportamiento del capital

humano, pieza fundamental en la maquinaria de todo negocio, en su desempeño laboral

como es el proceso de desarrollo de software. Esta investigación fue de tipo descriptivo,

es decir, empezó por definir la manera como se lleva a cabo el desarrollo de software en la

DGA de ST “A” de CGTIC, adicionalmente la investigación fue, con referencia a la fuente:

documental porque se basó en tesis, publicaciones especializadas impresas o en línea,

publicaciones de congresos, libros, páginas de internet y también fue de campo porque se

estudió el objeto in situ a través de la aplicación de un instrumento a cada una de las

subpoblaciones descritas en el siguiente apartado; asimismo fue, con referencia al uso de

la información: administrativa porque se aplicó a un problema definido y referente al

ámbito de la administración; y finalmente fue, con referencia al tiempo: transversal porque

la investigación tomó datos en un momento único.

El diseño de la investigación se conformó de las siguientes etapas:

a. Investigación documental

b. Delimitación del objeto de estudio

c. Delimitación de la población

d. Diagnóstico

e. Recolección de los datos

29 Hernández Sampieri F. (2006). Metodología de la investigación. McGraw Hill. México. 30 Kerlinger F. (2006). Investigación del comportamiento. Métodos de investigación en ciencias sociales. Cuarta Edición. McGraw Hill. México.


xlv

f. Procesamiento estadístico de los mismos

g. Análisis de resultados

h. Propuesta

1.9 PERFIL DE POBLACIÓN Y SUBPOBLACIONES

La investigación se realizó en una dependencia del sector público que está

conformada por un grupo de áreas sustantivas encargadas de llevar a cabo la

operación natural de la institución y por áreas adjetivas que sirven como soporte

para mantener la operación en comento. La CGTIC es un área adjetiva que se

encarga de dar soporte tecnológico a toda la SHCP, entre las sub áreas que la

conforman se cuenta la Dirección General Adjunta de de Soluciones Tecnológicas

“A”, en adelante DGA de ST “A”, cuya competencia es dar mantenimiento y

desarrollo de aplicaciones de software a áreas como la Oficialía Mayor de la SHCP

o la Tesorería de la Federación (TESOFE).

Para esta investigación se tomó como población al total del capital humano de

desarrollo de software31 adscrito a la DGA de ST “A”, que al momento está

conformada por 71 personas y se divide en dos subpoblaciones:

• 33 personas contratadas por la SHCP, con posibilidades o ya dentro del

servicio profesional de carrera con todos los beneficios que ello supone. Este

subconjunto poblacional se divide a la vez en personal eventual y personal

supeditado al Servicio Profesional de Carrera, lo cual deriva en una serie de

beneficios inmediatos como son la certificación del puesto, con lo que el

empleado se protege de posibles despidos por cuestiones ajenas al

desempeño, o bien la búsqueda de una mejor oportunidad en cualquier

institución gubernamental. En adelante, se hará referencia a esta

subpoblación como subpoblación SHCP.

• 38 personas contratadas por un esquema de manpower32, sin ningún tipo de

beneficio adicional a su salario. Este esquema se maneja a través de

31 No se tomó en cuenta al capital humano con perfil administrativo que labora en DGA de ST “A”. 32 Para propósitos de este trabajo se entiende manpower como un término abstracto para el esfuerzo de trabajo humano.


xlvi

instituciones educativas como la Universidad Autónoma de Nuevo León o la

Universidad de Coahuila. En adelante, se hará referencia a esta

subpoblación como subpoblación manpower.

Se hace este señalamiento toda vez que existe una serie de diferencias marcadas

entre las dos formas globales de contrato y que se resumen en que el personal que

trabaja como manpower carece de todas las prestaciones que tendría si trabajara

directamente en la institución, no así con las obligaciones, que afectan por igual a

todo el personal, independientemente del tipo de contrato en que se encuentren, lo

que podría ser un elemento bloqueador de la motivación en el capital humano.

La gráfica 4 muestra la distribución de la población de la DGA de ST “A” de la

CGTIC respecto a su modo de contratación.

Gráfica 4. Capital Humano de desarrollo de software adscrito a la DGA de ST “A” de la CGTIC.

38

33 SHCP

Manpow er

Fuente: Elaboración propia con datos de CGTIC


xlvii

Padua (2004, p. 63) define población como el conjunto total de elementos que

constituyen un área de interés analítico33, asimismo define muestra como un

subconjunto del conjunto total que es el universo o población34. Dado que la

población presenta un tamaño pequeño se decidió no hacer una muestra sino tomar

el universo completo para el estudio.

1.10 SUPUESTO35 Los diferentes niveles o tipos de motivación del capital humano de la CGTIC determinan el

grado de realización del proceso de desarrollo de software. Es decir, entre más arriba de

la pirámide de Maslow se encuentre un empleado, mejor serán sus resultados en tiempo y

alcance en el proceso de desarrollo de software.

1.11 VARIABLES Hernández Sampieri (2006, pp. 123 y 124) menciona que una variable es una propiedad

que puede fluctuar y cuya variación es susceptible de medirse u observarse, cómo la

motivación hacia el trabajo. Las variables adquieren valor para el trabajo científico cuando

llegan a relacionarse con otras variables, es decir cuando forman parte de una hipótesis -

en este caso, supuesto36-. En este trabajo, a partir del supuesto se definió una variable de

tipo dependiente y una de tipo independiente, mismas que serán descritas a continuación.

1.11.1 Variable independiente Motivaciones del comportamiento del capital humano. Esta variable está dividida en

cinco dimensiones que corresponden a las necesidades básicas, de seguridad,

sociales, de ego y de autorrealización que describe Abraham Maslow en su teoría

de las necesidades humanas, y que será descrita en el capítulo de Motivación del

Comportamiento Humano.

33 Padua J. (2004). Técnicas de Investigación Aplicadas a las Ciencias Sociales. Fondo de Cultura Económica. México. 34 Ibidem. 35 Se utiliza el término Supuesto y no Hipótesis porque no sería posible comprobar la misma. 36 Hernández Sampieri, op cit.


xlviii

1.11.2 Variable dependiente Resultados del proceso de desarrollo de software. El cual se divide en tres

dimensiones: costo, tiempo y alcance del proceso de desarrollo de software. Es

conveniente aclara que, el costo no será considerado en los resultados, toda vez

que el mismo se define como el salario que percibe el capital humano involucrado

en un proyecto de desarrollo de software y el mismo será afectado por el tiempo

que dicho proyecto demore.

1.11.3 Operacionalización En este apartado se hizo la operacionalización de las variables dependiente e

independiente definidas a partir del supuesto. Cómo guía para la operacionalización

de variables se utilizó por una parte las dimensiones costo, tiempo y alcance de la

administración de proyectos, y por otra la teoría de Maslow de las necesidades

humanas, misma que será abordada en el siguiente capítulo.

El cuadro 2 muestra la operacionalización de la variable dependiente.

Cuadro 2. Operacionalización de la variable dependiente


Se define Costo, como la cantidad en pesos mexicanos destinada al proceso de

desarrollo de software. En este contexto, el costo se refleja fundamentalmente en el

salario del capital humano involucrado en un proyecto de desarrollo de software.

Asimismo se define Tiempo como la duración de una tarea dentro de un plan de

trabajo y que es medida en una unidad estándar que puede ser horas, días,


xlix

semanas, meses e incluso años, aunque dentro de CGTIC los proyectos suelen

definirse a lo más en años.

Por otra parte, el Alcance se define como todas las características técnicas y

funcionales que conformará el producto37 de software resultado de un plan de

trabajo para un proyecto determinado.

El cuadro 3 muestra la operacionalización de la variable independiente.

Cuadro 3. Operacionalización de la variable independiente


37 En teoría de Administración de Proyectos, al producto se le conoce como “Entregable”.


l

Cabe mencionar que en la operacionalización, el valor de 20 mil pesos para el nivel

salarial mensual se tomó a partir de los resultados de la Encuesta de Sueldos del

Sector TI38 para 2007 contenida en el Anuario PROSOFT 2007 de la Secretaría de

Economía39 y que es determinado como el umbral salarial para la fuerza laboral de

la industria del software.

La operacionalización de las variables permitió la elaboración de un cuestionario

que posibilitó la medición cuantitativa de distintos factores motivacionales que

moldean el comportamiento del capital humano adscrito a la CGTIC cuya población

objetivo es un actor del proceso de desarrollo de software: la oficina de proyectos,

de la que el propósito es administrar y evaluar el desempeño de las áreas de

desarrollo.

1.12 INSTRUMENTOS DE DIAGNÓSTICO Para realizar una investigación adecuada, se utilizaron los siguientes instrumentos de

diagnóstico y recopilación de información.

• Cuestionarios: Se elaboraron dos cuestionarios a partir de la operacionalización

de las variables del supuesto. Los cuestionarios fueron aplicados a las dos

subpoblaciones que conforman el personal de desarrollo de aplicaciones de

software de la CGTIC descritos en el apartado de población de la siguiente

manera:

o Cuestionario 1, para empleados de la CGTIC contratados directamente

por la institución, en sus modalidades de eventual y por el Servicio

Profesional de Carrera (Anexo 1).

o Cuestionario 2, para empleados de la CGTIC contratados como

manpower (o fuerza de trabajo) a través de los proveedores de servicios

definidos en convenio con la institución (Anexo 2). 38 Tecnología de la Información 39 Consultado en línea en: http://www.edigital.economia.gob.mx/Anuario2007/PAGES/D_11.html. [Accedido el 8 de octubre de 2008].


li

Ambos cuestionarios se conformaron de cuatro partes que son: objetivo, datos

generales, la percepción de la institución por parte del capital humano, y

preguntas relativas a las necesidades del ser humano40, a la distancia en el

poder41 y al desarrollo de software. Ambos cuestionarios buscaron obtener

información similar, pero algunas preguntas fueron adaptadas a la realidad

contractual de la población a fin de hacerlas válidas en cada uno de los grupos.

Los cuestionarios se construyeron con preguntas cerradas de opción múltiple

con el fin de poder agruparlas y procesarlas estadísticamente. Asimismo se

elaboró una plantilla descriptiva que ubicó con precisión cada una de las

preguntas dentro de las categorías mencionadas, haciendo especial énfasis en

la Teoría de las Necesidades Humanas de Maslow y en el modelo de las cinco

dimensiones culturales de Hofstede.

La información respecto a la variable dependiente fue obtenida a partir de los

datos almacenados en la herramienta institucional para control de proyectos MS

Project Profesional, que es administrada por la oficina de proyectos (MPO por

sus siglas en inglés) de CGTIC, en la cual se refleja el avance o retraso de cada

uno de los proyectos de desarrollo de software de la coordinación, asimismo se

pidió a cada uno de los responsables o líderes que calificaran a los participantes

de cada proyecto con base en la escala proporcionada (Cumple y No Cumple).

Cabe mencionar que el proceso de control de la Oficina de Proyectos determina

el establecimiento de una línea base42 que es el cronograma original que se

plantea para un proyecto determinado, una vez hecho el análisis de tareas a

realizar y la asignación de capital humano al mismo.

40 Basadas en la teoría de las necesidades humanas de Abraham Maslow. 41 Basadas en el Modelo de las Cinco Dimensiones Culturales de Geert Hofstede. 42 El Instituto de Ingenieros Eléctricos y Electrónicos (IEEE) 610.12/1990 define una línea base como una especificación o producto que se ha revisado formalmente y sobre los que se ha llegado a un acuerdo, y que de ahí en adelante sirve como base para un desarrollo posterior y que puede cambiarse solamente a través de procedimientos formales de control de cambios.


lii

1.13 ESCENARIO La aplicación del instrumento se llevó a cabo en las instalaciones de la CGTIC y su

respuesta duró un tiempo aproximado de sesenta minutos.

1.14 PROCESAMIENTO ESTADÍSTICO Y MÉTODOS DE ANÁLISIS Los datos se recolectaron a partir de la aplicación de un instrumento, y el análisis de los

resultados se llevó a cabo utilizando MS-Excel. El método que se usó para establecer la

relación entre las variables es la tabulación cruzada y la regla del cálculo de porcentaje en

la dirección del factor causal43.

43 Kerlinger Fred y Howard Lee (2002). Investigación del Comportamiento. Métodos de Investigación en Ciencias Sociales. Cuarta Edición. McGraw-Hill, México, pp: 199-230.


liii

Capítulo

2

La motivación del comportamiento humano.

En el presente capítulo se estudia y analiza la motivación del comportamiento humano.


liv

2.1 LA MOTIVACIÓN DEL COMPORTAMIENTO HUMANO De la psicología se sabe que la conducta normal tiene ciertas causas. Éstas pueden

relacionarse con las necesidades de una persona o con las consecuencias que resultan de

sus actos. En el caso de las necesidades la gente está motivada no por lo que los entes

externos creen que debería tener, sino por lo que ella misma desea.

El estudio del comportamiento humano es sumamente complejo, para poder hacerlo es

necesario conocer los diferentes tipos del mismo, las motivaciones que tenemos los seres

humanos, además de la influencia de nuestras acciones.

En el terreno de los negocios, las organizaciones requieren que su capital humano sea

polivalente, de tal manera que con un mínimo de recursos se obtengan altos índices de

productividad; el tener recursos humanos capacitados y motivados permite que se

incremente el sentido de pertenencia hacia la organización, de esta forma, los resultados

se verán reflejados en la calidad y productividad, haciendo que la organización cumpla

exitosamente sus propósitos.

En la época actual, en los negocios, el personal no debe ser un problema, sino debe

contribuir a la solución de las diversas dificultades que se presentan y convertirse en una

ventaja competitiva para las organizaciones como es el talento humano, valioso e

imprescindible.

Cada ser humano posee una personalidad distinta a la de los demás, por lo que sus

motivaciones y su comportamiento serán diferentes al de sus semejantes, esta diferencia

se incrementará en función de los distintos estímulos que cada individuo reciba de su

entorno, como son factores de salud, de economía, de autorrealización, de seguridad

ambientales, religiosos, etcétera.

El comportamiento humano ha sido estudiado por distintos autores en diferentes épocas y

entornos, cada uno con un propósito distinto. En este trabajo se aborda el tema de la

motivación del comportamiento humano enmarcado en el entorno laboral de negocios, así

como los factores que lo conforman y determinan; asimismo se revisarán las principales

teorías de motivación que influyen en el mismo.


lv

2.2 LA MOTIVACIÓN EN LA HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN Los orígenes de la administración pueden remontarse hasta el momento en que el ser

humano cambió la vida nómada por la sedentaria para dedicarse a la agricultura. No

obstante, no es sino hasta el inicio del siglo XX, cuando la administración es valorada y

grandes pensadores dedican tiempo a estudiarla de manera formal.

Frederick Winslow Taylor, nacido en 1856 en Filadelfia, Estados Unidos, es considerado el

padre de la Administración. Fue él quién sentó las bases científicas para el estudio de la

misma a través del uso de técnicas de racionalización.

Taylor estableció los siguientes postulados que determinan las características básicas de

la organización racional del trabajo:

• Ciencia en lugar de empirismo e improvisación.

• Selección y entrenamiento de los trabajadores.

• Articular el trabajo con la ciencia.

• División del trabajo y sus responsabilidades.

En 1911, Taylor publicó su libro Principios de Administración Científica del que se resumen

los principios básicos:

• Principio de planificación.

• Principio de preparación.

• Principio de control.

• Principio de ejecución44.

Posteriormente, en 1927, Elton Mayo, implementó en Hawthorne45 la teoría neoclásica de

la administración, la cual variaba fundamentalmente de la teoría clásica en la

44 Rodas A. y M. Arroyo (2007). Administración Básica. Limusa Noriega Editores México. 45 Estudios realizados entre 1927 y 1932 por Elton Mayo y F. J. Roethlisberger para la Western Electric Company en la planta de Hawthorne para determinar el efecto de la iluminación y otras condiciones en los trabajadores y su productividad y que concluyó que la elevación de la productividad se debía a factores sociales como la moral de los empleados, la existencia de satisfactorias interrelaciones entre los miembros de un grupo de trabajo y la eficacia de la administración capaz de comprender el comportamiento humano (KOONTZ, 2003, pp. 20-21).


lvi

consideración del recurso humano. A partir de este momento, las teorías de las relaciones

humanas se sustentan en los siguientes principios46:

• Necesidad de humanizar y democratizar a la administración.

• Desarrollo de las llamadas ciencias humanas.

• Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología de Kurt

Lewin.

• Las conclusiones de la experiencia de Hawthorne, pueden resumirse en que,

después de haber efectuado la selección de dos grupos de trabajadores (objeto de

experimento y control) en la organización Western Electric Co., sin cambiar las

demás variables que intervenían en el proceso productivo se alteró la intensidad de

la luz en el grupo objeto del experimento. Debido a esta modificación, la producción

aumentó; pero en ambos grupos, el de estudio y el de control. Mayo investigó las

causas y descubrió que el resultado se debió a que los dos grupos trabajaban en

condiciones distintas de motivación que el resto de los trabajadores de la planta,

pues se les pedía opinión, se les informaba el objeto del experimento, se llegaba a

acuerdos, entre otras cuestiones y eso los hacía sentirse importantes, pues eran

tomados en cuenta como seres humanos y no como máquinas.

Elton Mayo trabajó posteriormente en más experimentos y concluyó con el establecimiento

de una teoría que sustenta que47:

• Los trabajadores tienden a reunirse en grupos informales para satisfacer sus

necesidades sociales y de estima.

• Los grupos informales pueden ejercer mayor motivación en la conducta de los

trabajadores que la combinación de dinero y autoridad.

• Los administradores, en lugar de reprimir la formación de grupos informales,

deberían alentarlos y acercarse a ellos.

46 Barajas J. (2000). Curso Introductorio a la ADMINISTRACIÓN. Trillas. México. 47 Ibidem.


lvii

• Se recomienda capacitar a los jefes para mejorar las relaciones humanas con sus

subordinados.

• Es necesario desarrollar una mejor comunicación entre administradores y

subordinados.

Los trabajos de Elton Mayo dieron pie a las teorías de la motivación.

2.3 TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN La motivación ha sido causa de estudio para distintos autores, por lo que existen

distintas teorías al respecto. En este trabajo se describirán algunas de ellas con el

fin de enmarcar la investigación.

2.3.1 Teoría de las necesidades humanas de Abraham Maslow.

Maslow explicó las relaciones entre las motivaciones, los niveles y tipos de

necesidades humanas48, definió una pirámide de necesidades partiendo de los

niveles básicos o de supervivencia hacia los niveles de autorrealización, como se

muestra en la gráfica 5. A cada ser humano le toca manejar sus procesos de

desarrollo para ir ascendiendo por la pirámide y, una vez satisfechos los niveles

inferiores, desarrollar y fortalecer los superiores e instalarse en ellos.

Gráfica 5. La pirámide de Maslow

48 Rodríguez M. (2004) “Motivación al trabajo”. Manual Moderno. Pp. 15 y 16. México.


lviii

Fuente: http://www.universidadperu.com/articulosimagenes/piramide-maslow.gif

Luego entonces, de acuerdo a Maslow el comportamiento humano se da por la

necesidad de cada persona de cubrir sus necesidades, partiendo de las básicas

hasta las de autorrealización con el fin de llevar vidas gratificantes.

Cada uno de los niveles de la pirámide de Maslow puede relacionarse a los

beneficios de tener un empleo dentro de una organización para una persona de

acuerdo a la tabla 3:

Tabla 3: Relación entre los beneficios de un empleo y la pirámide de Maslow

Nivel de jerarquía Beneficios de un empleo

Necesidades de autorrealización. Satisfacción personal y trascendencia.

Necesidades de ego (autoestima). Reconocimiento al mérito, ascensos, aumento de

responsabilidad.

Necesidades sociales (amistad, afecto, amor,

etcétera).

Prestaciones que incluyen actividades

deportivas, culturales y recreativas.

Necesidades de seguridad (seguridad física,

empleo, salud, etcétera).

Afiliación al seguro social (IMSS o ISSSTE),

seguros de vida, gastos médicos.

Necesidades fisiológicas básicas (comer, dormir,

respirar, beber, etcétera).

Salario.

Fuente: Elaboración propia con base en la teoría de Abraham Maslow.

http://www.universidadperu.com/articulosimagenes/piramide-maslow.gif�


lix

Aunque ya ha pasado más de medio siglo desde la definición de la pirámide de las

necesidades humanas por Abraham Maslow, sus ideas continúan vigentes, toda

vez que el ser humano, en tanto que es un ser racional, establece un orden de

prioridad entre sus necesidades, le importa lo fundamental antes que lo accesorio y

no le preocupa lo social si carece de lo que es vital.

Según Davis y Newstron (2006), en el ámbito del trabajo las necesidades inferiores

básicas no suelen dominar, debido a que ellas se encuentran normalmente

satisfechas. El capital humano se verá motivado principalmente por las necesidades

de seguridad, sociales, de ego y por último de autorrealización49.

Cabe mencionar que existe una variante de la teoría de Maslow, que establece tres

tipos de necesidades, las de Existencia, las de Relación y las de Crecimiento

llamado el modelo ERG50 (por sus siglas en inglés); en este modelo, cuando alguna

de las necesidades no logra ser satisfecha, se exagera la satisfacción de la

necesidad anterior.

2.3.2 Modelo de las cinco dimensiones culturales de Hofstede.

Geert Hofstede mostró que hay agrupamientos culturales a nivel regional y nacional

que afectan el comportamiento de las organizaciones. Desarrolló el llamado Modelo

de las Cinco Dimensiones para identificar los patrones culturales de cada grupo. La

tabla 4 describe las cinco dimensiones de Hofstede.

Tabla 4: Las cinco dimensiones culturales de Hofstede

Dimensión Descripción

Distancia

en el poder (PDI)

El grado en el que miembros 'menos poderosos' de una sociedad esperan la

existencia de diferencias en los niveles de poder. Un puntaje más alto sugiere que

hay expectativas de que algunos individuos tendrán mucho más poder que otros.

Países con elevada distancia en el poder son típicamente más violentos. Un puntaje

bajo refleja la perspectiva de que la gente debe tener derechos iguales. Las

naciones latinoamericanas y árabes están catalogadas como las más altas en esta

49 Davis K. y J. Newstrom (2006). Comportamiento humano en el trabajo. 12da Edición. McGraw Hill. México. 50 Existence, Relation and Growth, teoría definida por Clayton Alderfer en 1972.


lx

categoría; las escandinavas y germánicas en las más bajas.

Individualismo vs.

Colectivismo (IDV)

El individualismo es contrastado con el colectivismo, y se refiere al grado que la

gente espera valerse por sí misma o, alternativamente, actuar principalmente como

miembro de un grupo u organización. Los Estados Unidos son la sociedad más

individualista.

Masculinidad vs.

Feminidad (MAS)

Se refiere al valor asignado a los tradicionales roles de los géneros. Valores

masculinos incluyen la competitividad, asertividad, ambición y la acumulación de

riqueza y posesiones materiales. En una cultura masculina, la mayoría de la gente

cree que sólo los hombres deben preocuparse por las carreras lucrativas y que las

mujeres no deben trabajar muy duro ni estudiar si no quieren. En una cultura

femenina, hay más casos de mujeres en carreras tradicionalmente ocupadas por los

hombres (por ejemplo las ingenierías) que en una cultura masculina. Japón es

considerado por Hofstede como la cultura más "masculina", y Suecia como la más

"femenina".

Continuación…

Dimensión Descripción

Evasión de la

incertidumbre (UAI)

Refleja el grado en que una sociedad acepta la incertidumbre y los riesgos. En

términos sencillos, las culturas con más puntaje en esta escala evitan tomar riesgos.

Las culturas mediterráneas y Japón son las más altas en esta categoría.

Orientación a largo plazo

vs. orientación a corto

plazo (LTO)

Se refiere a la importancia que se da en una cultura a la planeación de la vida a

largo plazo en contraste a las preocupaciones inmediatas.

Fuente: http://www.geert-hofstede.com/, accedido el 2 de octubre de 2007

Para definir su modelo, Hofstede analizó una enorme base de datos de empleados

calificados por IBM durante los años 1967 a 1973, cubriendo a más de 70 países.

Stephen Taylor, desarrolló gráficas de las dimensiones de Hofstede seccionadas

por país, con el fin de mostrar de mejor manera los conceptos. La gráfica 6 muestra

las dimensiones de Hofstede para México, en ésta, se muestra que las dimensiones

más altas en nuestro país son la Evasión de la Incertidumbre (UAI) y la Distancia en

el Poder (PDI), lo cual indica que la sociedad mexicana tiene un nivel de tolerancia

muy bajo a la incertidumbre y una distancia jerárquica amplia.

Gráfica 6. Las cinco dimensiones culturales de Hofstede para México

http://www.geert-hofstede.com/�


lxi

Fuente: http://www.geert-hofstede.com/hofstede_mexico.shtml

La dimensión Orientación a largo plazo vs. Orientación a corto plazo no es

considerada para los países latinos, por lo que no se presenta en la gráfica para

México.

Del análisis de las dimensiones de Hofstede para México, se puede desprender que

en este país, el trabajo se caracteriza por estructuras burocráticas piramidales y que

los procedimientos de trabajo, así como las relaciones entre individuos, son

previstos de una manera rígida, ya sea formal o informal.

Se puede decir de lo anterior que los empleados en México buscan alcanzar altos

niveles de poder en las organizaciones y que debe haber un elevado grado de

frustración para quienes no lo consiguen degradando con ello la motivación que la

persona manifiesta hacia su empleo.

De acuerdo a un estudio realizado por el Departamento de Psicología Social y

Metodología de las Ciencias del Comportamiento de la Universidad del País Vasco,

las personas de sociedades colectivistas y jerárquicas (alta distancia de poder)

http://www.geert-hofstede.com/hofstede_mexico.shtml�


lxii

están más de acuerdo con una imagen de si independiente, informando una mayor

necesidad de recompensa individual y motivación de logro51.

De los estudios de Hofstede puede concluirse que en México, una satisfacción

dentro de las organizaciones para el capital humano es el poder, es decir, un fuerte

motivador para las personas es la obtención del poder, independientemente de la

manera en que se ejerza, Rodríguez M. y P. Ramírez (2004) mencionan que el

trabajador mexicano posee una escasa motivación para el trabajo en grupo y un

excesivo deseo de conquistar poder y estatus52. En particular en CGTIC, el poder

es un gran motivador para el capital humano, pues el desempeño profesional suele

incrementarse cuando hay posibilidades de una promoción, lo que además de

significar una mejora económica, trae consigo el escalamiento del individuo en la

pirámide organizacional y este suele “verse” a menudo como sojuzgador de sus

compañeros.

2.3.3 Teorías de motivación de McGregor. La obra de Douglas McGregor se ha enfocado a ordenar las relaciones trabajador –

lugar de trabajo para beneficio de las organizaciones. Determinó que las personas

tenían formas de vida complejas, entonces las relaciones en la organización

deberían sustentar dicha complejidad. McGregor presentó otro ángulo del concepto

de la “Persona Compleja" Distinguió dos hipótesis básicas alternativas sobre las

personas y su posición ante el trabajo a las que denominó Teoría X y Teoría Y.

Teoría X: Para la mayoría de la gente el trabajo es desagradable y tienden a

evitarlo.

• Las motivaciones de los trabajadores tienen niveles muy bajos.

• La mayoría de las personas no se motivan por los objetivos de la

organización.

51 Pérez D. y I. Fernández. “Valores culturales y motivación: creencias de auto-concepto de Singelis, actitudes de competición de Triandis, control emocional e individualismo-colectivismo vertical-horizontal”. [En línea]. España. Disponible en: http://www.uned.es/dpto-psicologia-social-y-organizaciones/paginas/profesores/Itziar/MotivacionReme.pdf [Accedido el día 05 de octubre de 2007] 52 Rodríguez M. y P. Ramírez. (2004). Psicología del Mexicano en el trabajo. 2ª Edición. McGraw Hill. México.


lxiii

• El hombre común y corriente prefiere ser dirigido y evitar la responsabilidad

Teoría Y: Para la mayoría de la gente el trabajo es agradable y deseable.

• Las motivaciones se dan en los niveles más altos.

• Los trabajadores están dispuestos a identificarse con los objetivos de la

organización y a ser productivos y creativos.

• El comprometerse a cumplir los objetivos del puesto laboral responde a la

necesidad de logro y puede ser fuente de grandes satisfacciones.

En resumen, las teorías X y Y de McGregor son dos maneras excluyentes de

percibir el comportamiento humano, basadas en aspectos motivacionales. Estos

aspectos pueden utilizarse para el planteamiento de estrategias motivacionales

para el objeto de estudio de este trabajo.

Puede concluirse de estas teorías que en función del manejo que se le da al capital

humano, es el resultado que se obtiene del mismo, si el personal es bien motivado

es muy probable que los resultados de sus actividades sean positivos, por otra

parte, si los empleados se sienten presionados o mal tratados, éstos responderán

con malas actitudes impactando directamente a su desempeño. En esta

investigación se busca el por qué el capital de desarrollo de software de la CGTIC

no se encuentra motivado, para de esa forma poder llevarlos hacia la Teoría Y de

McGregor.

2.3.4 Modelo bifactorial de Herzberg.

A partir de sus investigaciones durante la década de 1950s, Frederick Herzberg

concluyó que existían dos conjuntos autónomos que influían en la motivación, los

factores de higiene y los factores motivacionales, que se relacionan con las

necesidades de índole superior de la teoría de Maslow. El modelo de Herzberg

propone una distinción útil entre los factores de mantenimiento, que son necesarios

pero no suficientes, y los factores motivacionales, que tienen el potencial de mejorar

el esfuerzo del empleado. Este modelo amplió el papel potencialmente poderoso de


lxiv

las recompensas intrínsecas que se desprenden del trabajo en sí mismo. Herzberg

establece que los motivadores para rendir bien o mal en el trabajo no son los

mismos. El origen en la satisfacción en el trabajo suele ser el trabajo mismo, en

tanto que el origen en la insatisfacción se halla en las personas y en las cosas que

forman el medio laboral, por lo tanto Herzberg considera que la mejor forma de

incrementar los factores motivadores, es a través del enriquecimiento del trabajo,

que consiste en crear un ambiente participativo y desafiante.

La gráfica 7 muestra una comparación entre las teorías de Maslow y Herzberg.

Respecto al modelo de Herzberg se puede concluir que la higiene y la motivación

deben ser dadas simultáneamente. Se debe tratar al capital humano lo mejor que

se pueda y se le debe dar la posibilidad de alcanzar logros, de tal manera que éste

tenga un mínimo de insatisfacción y además pueda crecer y avanzar en su trabajo.


lxv

Gráfica 7. Comparación entre las teorías de Maslow y Herzberg

Fuente: http://www.ilustrados.com/publicaciones

2.3.5 Otras teorías:

• Chrys Argyris. Escribió sobre la dirección y el desarrollo organizacional,

menciona que en todo desarrollo organizacional el interés está centrado en los

recursos técnicos y humanos, y que el desarrollo de los recursos humanos

afecta a las personas, las relaciones interpersonales, los pequeños grupos, los

vínculos entres los grupos, las normas y los valores organizacionales. Procura

determinar de qué modo puede crearse y mantenerse cierta calidad de vida en

una organización, de modo tal que los participantes produzcan información

válida y útil, sobre todo en relación con sus problemas más importantes; para

que adopten decisiones eficaces y generen un alto grado de energía y

compromiso humano con decisiones, de tal manera que puedan controlarlas

diligentemente y aplicarlas con eficacia.

• David McClelland. Afirmó, que la motivación se encuentra identificada con los

conceptos aprendidos por el hombre, que gran cantidad de las necesidades son


lxvi

adquiridas de la esfera social y cultural, y que las necesidades más

determinantes en el juego de las relaciones laborales son tres: la de afiliación,

la de logro y la de poder. Las personas que tienen una alta necesidad de poder

tienen un gran interés por ejercer influencia y control; las que tienen una alta

necesidad de afiliación suelen gustar de ser apreciadas y tienden a evitar el

dolor de ser rechazadas por un grupo social; y las que tienen necesidad de

logro poseen también un intenso deseo por el éxito y un temor igual al fracaso.

Esta teoría coincide con la de Maslow en cuanto a la necesidad de satisfacción

que cada ser humano tiene, destacando que él mismo decide cuál es su grado

de satisfacción, comparando de manera consciente sus necesidades y

circunstancias y también refleja la variación notable de una persona respecto a

otra, y en una misma persona, a través del tiempo.

Gráfica 8. Teoría de McClelland

Fuente: http://www.iniciativasocial.net/motivacion_archivos/image004.gif


lxvii

• Víctor H. Broom y Edward L. Deci. En su estudio manifiestan que en todo

grupo humano que realiza el mismo trabajo es posible encontrar individuos cuyo

desempeño sea visiblemente mejor que el de los demás. Proponen que la

motivación es producto del valor que el individuo pone en los posibles

resultados de sus acciones y la expectativa de que sus metas se cumplan. La

importancia de esta teoría radica en la insistencia que hace en la individualidad

y la variabilidad de las fuerzas motivadoras, a diferencia de las generalizaciones

implícitas en las teorías de Maslow y Herzberg.

• W. Ouchi. Su teoría Z sugiere que los individuos no desligan su condición de

seres humanos a la de empleados y que la humanización de las condiciones de

trabajo aumenta la productividad de la empresa y a la vez la autoestima de los

empleados.

La tabla 5 muestra las principales características de cada una de las teorías revisadas. El

símbolo (*) resalta los puntos de las teorías que fueron utilizados para el presente trabajo.

El modelo de jerarquías de necesidades humanas de Maslow fue utilizado para este

trabajo porque se consideró que sus planteamientos son aplicables a la población que se

evaluó, la cual tiene un trabajo fijo y estable y una percepción económica mensual superior

a diez salarios mínimos para el área geográfica “A” de México53. Asimismo, se hizo

hincapié en el modelo de Hofstede, toda vez que una característica del trabajador

mexicano es su búsqueda de poder, aunque para ello tenga que basarse en las

relaciones sociales, como lo mencionan Rodríguez M. y P. Ramírez (2004): “El mexicano,

al no poder satisfacer sus necesidades de crecimiento, en las que se incluye la

autoestima, sobrevalúa las de relación”54.

53 SHCP (2007) [En línea]. México, disponible en: http://www. sat.gob.mx / sitio_internet/ asistencia_contribuyente /informacion_frecuente/salarios_minimos/ [Accedido el 14 de noviembre de 2007]. 54 Rodríguez M. y P. Ramírez. Op cit.


lxviii

Tabl

a 5.

Tab

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te: E

labo

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ón p

ropi

a


lxix

2.4 COMPORTAMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES Newstrom (2007, pp. 3 y 4) define el comportamiento organizacional como el estudio y

aplicación sistémica del conocimiento sobre la forma en que las personas –como

individuos y grupos- actúan en las organizaciones55.

Hoy día las organizaciones son afectadas en su naturaleza por un complejo conjunto de

fuerzas que pueden clasificarse en cuatro áreas: capital humano, estructura, tecnología y

ambiente en el que la organización se desempeña. Para el propósito de este trabajo se

profundizará en el factor capital humano y la relación de éste con la tecnología.

El capital humano constituye el sistema social interno de la organización. Dicho sistema se

conforma por individuos y grupos; y de éstos los hay grandes y pequeños. Hay grupos

extraoficiales, informales y oficiales formales. Los grupos son dinámicos, se forman,

cambian y dispersan. Las personas son los seres que viven, piensan y sienten y que

trabajan en la organización para alcanzar sus objetivos, sean éstos, cuales sean.

Los seres humanos como colaboradores en la empresa tienen mucho en común (se

emocionan por un logro, se duelen por una pérdida), pero cada uno en el mundo, es

individualmente diferente. Las ideas de las diferencias individuales se sustentan en la

ciencia. Las diferencias entre los individuos son más sustanciales que triviales, esto se

desprende de los miles de millones de células cerebrales de una persona y los miles de

millones de combinaciones posibles de conexiones y experiencias. En este tenor todas las

personas somos distintas, y nuestra diversidad necesita ser reconocida y considerada

como un activo valioso de las organizaciones. El postulado de que cada persona es

diferente de cualquier otra se conoce como la “Ley de las Diferencias Individuales”, y en

términos generales hace que cada persona piense y actúe según sus motivaciones

participando o no en el logro de las metas de la organización.

2.5 MOTIVACION AL TRABAJO El recurso humano merece ser tratado en forma diferente de otros factores de la

producción como la tierra, el capital o la tecnología, porque son de un orden superior en el

55 Newstrom J.(2007). Comportamiento humano en el trabajo Duodécima edición. McGraw Hill. México


lxx

universo. A causa de esta distinción, las personas desean ser consideradas con cuidado,

respeto y dignidad; demandan cada vez más mejor trato por parte de sus empleadores.

Rehúsan aceptar la vieja idea de que son simplemente herramientas económicas. Desean

ser apreciados por sus habilidades y recibir las oportunidades de desarrollarse por sí

mismos56.

La fuerza laboral se ha diversificado, lo que significa que el capital humano aporta una

amplia gama de antecedentes educativos, talentos y perspectivas a su empleo. Esta

diversidad y el impacto que tiene sobre los negocios, en la actualidad plantean la

necesidad de entender a las personas como el elemento más importante que conforma los

sistemas de trabajo.

Según Newstrom (2007, p. 101), la motivación al trabajo es el conjunto de fuerzas internas

y externas que hacen que un empleado elija un curso de acción y se conduzca de ciertas

maneras57. Desde un punto de vista utópico, estas conductas se dirigirán al logro de una

meta organizacional. La motivación del trabajo es una combinación de fuerzas

psicológicas dentro de cada persona.

El papel de la motivación en el desempeño se resume en el modelo que aparece en la

gráfica 9, en la qué es notorio que las necesidades e impulsos internos crean tensiones

que se ven afectadas por el ambiente, el ser humano responde a esas tensiones con

esfuerzos que le determinan cierto grado de desempeño, en función de sus habilidades y

que lo harán acreedor a una recompensa que puede o no satisfacer la necesidad que

originó el ciclo.

2.6 HUMANIZACIÓN DEL TRABAJO

A partir de la década de 1950, se habla cada vez más de la necesidad de humanizar el

trabajo, lo cual significa la necesidad de que el capital humano logre en su trabajo una

satisfacción de fondo, no sólo aparente. 56 Newstrom J. Op cit. 57 Ibidem.


lxxi

Gráfica 9: Modelo de motivación

Fuente: Newstrom J. (2007). Comportamiento humano en el trabajo. Duodécima edición. McGraw Hill. P.101. México

La teoría del Capital Humano fue desarrollada en 1964 por Gary Becker, en ella la idea

básica es considerar a la educación y la formación como inversiones que realizan

individuos racionales, con el fin de incrementar su eficiencia productiva y sus ingresos. Lo

anterior marca la gran diferencia entre recurso y capital humano. Bajo la teoría del capital

humano, no es posible seguir viendo a las personas como recursos, pues desde esa

perspectiva las empresas invierten poco en la formación y gestión de las mismas.

Asimismo, es importante aclarar que el trabajo es una actividad exclusivamente humana,

la cuál presenta las siguientes características:

• Es un esfuerzo cultural. Cualquier esfuerzo del hombre sobrepasa el esfuerzo

meramente biológico.

• Es perfectible. El hombre puede mejorar o corromperse, mediante las actividades

que desempeña, incluso las laborales. El ser humano puede hacerse mejor persona

en la medida que se encuentra más plenamente con la realidad de las cosas y de sí

mismo. En ese sentido, el trabajo es más humano en la medida que se realiza más

libremente, y cualquier cosa que signifique pérdida de libertad es deshumanizante.

• Es relacional. El trabajo es siempre una actividad productiva de alguien con otros.

Favorece la cooperación y la solidaridad.

• De acuerdo con Lucas Marín y García Ruiz (2004), lo único importante para

humanizar el trabajo no es la tarea. También es decisivo que el hombre sienta que


lxxii

el trabajo es verdaderamente suyo y tenga una participación activa en la toma de

decisiones58. De acuerdo a la Organización Internacional del Trabajo (OIT), una gran cantidad de

empresas, sectores y grupos cívicos se han sumado al movimiento tendiente a promover

la humanización en el trabajo. Gámez Gastélum (2007) menciona que algunas empresas

han ido más allá de sus propios límites específicos y procuran mejorar las condiciones de

trabajo y promover otros objetivos humanos y sociales en sus cadenas de suministros

globales y en los países y comunidades en los que operan; esto lo llevan a cabo de

diversas formas, por ejemplo a través de sus propios códigos de ética, de directrices éticas

de aprovisionamiento y de la presentación de informes sociales o de sustentabilidad del

medio ambiente; en suma, promueven los derechos humanos universales, valores

laborales y ambientales en las operaciones comerciales de todo el mundo59.

2.7 PERFIL DEL CAPITAL HUMANO COMO DESARROLLADOR DE SOFTWARE EN MÉXICO Actualmente, se estima que en el país hay entre 1000 y 1500 empresas de software

propietario60 establecidas formalmente, alrededor del 85 por ciento de esas empresas se

consideran micro y pequeñas empresas61. Del total de software producido en el país, las

aplicaciones empaquetadas representan alrededor del 80 por ciento y el restante 20 por

ciento lo representan las aplicaciones hechas a la medida62.

La Secretaría de Economía (SE) ha establecido un programa de fomento a la industria del

software con el objeto de hacerla participar en los mercados internacionales. A través del

Programa para el Desarrollo de la Industria del Software (PROSOFT) se pretende alcanzar

58 Lucas A. y P. García. (2004). Sociología de las organizaciones. McGraw Hill. México. 59 Gámez R. (2007). Comunicación y cultura organizacional en empresas chinas y japonesas. Eumed.net. México. 60 Software fabricado a la medida por la empresa. 61 El tamaño de la empresa toma como criterio el número de empleados por establecimiento: micro de 1 a 10, pequeña de 11 a 50, grande más de 100. Y el porcentaje es tomado de estudios realizados por González Bañales (2007). 62 Secretaria de Economía, Universidad Autónoma Metropolitana (2004). Estudio para determinar la cantidad y calidad de Recursos Humanos necesarios para el Desarrollo de la Industria del Software en México.


lxxiii

en el año 2013 una capacidad instalada de 5,000 millones de dólares anuales entre

exportación y ventas internas de software, equivalente al 1.5 por ciento de la producción

anual de software mundial, y crear 100,000 empleados bien remunerados. Actualmente la

demanda de tecnologías de la información nacional se concentra en los sectores

electrónico, automotriz, comercio al detalle, gobierno, financiero y corporativo.

Por otra parte, en un análisis realizado en 800 empresas desarrolladoras de software,

entre 382 técnicos y 418 profesionales63, se apreció que 76.2 por ciento de los

programadores de software poseen estudios universitarios, principalmente en las

profesiones de Ingeniería en Computación (40.5 por ciento), Licenciado en Informática

(15.6 por ciento), Licenciado en Sistemas Computacionales (9.8 por ciento), Licenciado en

Ciencias de la Computación (5.4 por ciento), sin embargo el 78 por ciento de ellos posee

menos de 7.6 años de experiencia laboral.

Asimismo resultó que existe una amplia dispersión en los puestos desarrollados por los

profesionales del software, pues sólo 12.4 por ciento de los puestos laborales tienen

relación con el desarrollo de software, como son analistas, programadores,

desarrolladores y líderes de proyecto, es decir, la mayor parte de los empleados posee un

perfil de ejecutivo contra el perfil más operativo que demanda esta industria.

En cuanto a la formación académica, el estudio de la SE y la Universidad Autónoma

Metropolitana (UAM) mostró una polarización dominante entre el capital humano que no

posee título profesional (65.7 por ciento), que adicionalmente puede clasificarse en: un

44.6 por ciento que no posee estudios adicionales como certificaciones o diplomados y un

21.1 por ciento que sí los tiene, y aquellos que a pesar de tener título profesional (34.3 por

ciento), que se divide en un 22.3 por ciento que no poseen estudios adicionales y el 12 por

ciento que sí. De lo anterior cabe destacar que los profesionales de software en México

poseen habilidades y capacidades tradicionales a una primera etapa de desarrollo en la

industria del software, que Gartner (2003) define como “artesanal”, ya que no poseen

certificaciones específicas.

63 Secretaria de Economía. Op cit.


lxxiv

2.8 PERFIL DEL CAPITAL HUMANO COMO DESARROLLADOR DE SOFTWARE EN LA COORDINACIÓN GENERAL DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES.

Cuando las personas ingresan a una organización traen de manera inherente, impulsos y

necesidades que afectan su desempeño en el trabajo. Éstas son algunas veces evidentes

de inmediato, pero comúnmente no son fáciles de determinar y satisfacer, pues varían

sustancialmente de persona a persona. Entender la forma en que las necesidades crean

tensiones que estimulan los esfuerzos para tener un buen desempeño en el empleo y la

forma en que éste produce la satisfacción a través de las recompensas es útil para los

administradores64.

La importancia de los modelos motivacionales reside en la complejidad misma del

comportamiento humano. Es importante no perder de vista que las organizaciones son

entes sociales, conformados por seres humanos, los cuales no pueden sustraerse de las

influencias de los estímulos de su entorno, y tampoco de sus necesidades personales.

Resulta común que las organizaciones estén desprovistas de enfoques humanistas, es ahí

donde radica al área de oportunidad de la motivación humana. Respecto a la industria del

software, Guzmán-Arenas (2003, pp. 2 y 3), menciona que la computación no es una

ciencia aún, es un arte o artesanía, y la disciplina de desarrollo de software no es aún una

ciencia o ingeniería o desarrollo sistemático pues su madurez sólo abarca poco más de 60

años65, es decir, hay mucho que estudiar, entender y probar en el proceso de desarrollo

de aplicaciones, en particular los aspectos motivacionales del capital humano que

interviene en él.

Los modelos motivacionales brindan distintos enfoques para la comprensión del

comportamiento humano y ofrecen la posibilidad de incidir y modificar el mismo. En la

medida que los tomadores de decisiones en la industria del software incluyan elementos

de este tipo en su haber cotidiano laboral, es posible que obtengan mejores resultados en

64 Newstrom J. Op Cit. p. 123. 65 Guzmán-Arenas A. (2003). Mitos, creencias y supersticiones sobre la calidad del software y su enseñanza. IPN. México.


lxxv

su proceso de desarrollo de software. La propuesta que culminará este trabajo de

investigación enfatizará esto.

Como se mencionó al inicio de este capítulo, distintos autores se han interesado por los

aspectos motivacionales del capital humano creando así diferentes teorías en función del

entorno en el que fueron concebidas. No obstante, por la naturaleza e importancia del

capital humano inmerso en el proceso de desarrollo de software este trabajo se enmarcará

en el modelo de Geert Hofstede y la teoría de Abraham Maslow, que plantea una

excelente división de las necesidades humanas, que son totalmente aplicables al personal

de CGTIC.


lxxvi

Capítulo

3

Software.

En el presente capítulo se profundiza en los conceptos de software y su ciclo de desarrollo o construcción.


lxxvii

El Instituto de Ingenieros en Electricidad y Electrónica (IEEE por sus siglas en inglés)

define software66 como la suma total de los programas de cómputo, procedimientos, reglas

documentación y datos asociados que forman parte de las operaciones de un sistema de

cómputo67. Bajo esta definición, el concepto de software va más allá de los programas de

cómputo en sus distintas formas: código fuente, binario o ejecutable, además de su

documentación.

La palabra software se refiere al equipamiento lógico de una computadora digital,

comprende el conjunto de los componentes lógicos necesarios para hacer posible la

realización de una tarea específica. Como componentes lógicos se puede citar

aplicaciones informáticas o sistemas operativos.

El software es un elemento clave en la sociedad actual, la cual está basada en la gestión

de la información y el conocimiento; es el gran intermediario entre la información y la

inteligencia humana, puede ser encontrado en prácticamente cualquier actividad que una

persona desarrolle. Se encuentra en el procesador de texto que usamos para hacer una

tarea escolar o una carta, en el controlador de grabación de nuestros programas de

televisión favoritos, o en las funciones de un teléfono celular, sólo por mencionar algunas

tareas cotidianas de nuestros días. El software está presente en la vida del ser humano, y

lo acompaña en su todos los días en su devenir cotidiano, es difícil imaginar nuestra rutina

diaria sin software, aunque para el grueso de la gente pase desapercibido.

3.1 CARACTERÍSTICAS DEL SOFTWARE

Pressman (1996) define las siguientes características del software:

• El software se desarrolla, no se fabrica en un sentido clásico.

• El software no se “estropea”.

66 Palabra proveniente del inglés, que en español no posee una traducción adecuada al contexto, por lo que se utiliza sin traducir. 67 IEEE Std, IEEE Software Engineering Standard: Glossary of Software Engineering Terminology. IEEE Computer Society Press, 1993.


lxxviii

• La mayoría del software se construye a la medida, en vez de ensamblar

componentes ya existentes.

El software puede categorizarse en:

• Software de sistemas: conjunto de programas que han sido escritos para servir a

otros programas.

• Software de tiempo real: mide, analiza o controla sucesos del mundo real conforme

ocurren.

• Software de gestión: el procesamiento de información comercial constituye la mayor

de las áreas de aplicación del software: nóminas, inventarios y un sin fin de

aplicaciones han evolucionado hacia el software de sistemas de información de

gestión, que accede a una o más bases de datos que contienen información

comercial.

• Software de ingeniería y científico: está caracterizado por los algoritmos de manejo

de números.

• Software empotrado: productos inteligentes como hornos de microondas y teléfonos

hacen uso de software que reside en dispositivos de memoria de sólo lectura.

• Software de computadoras personales: procesadores de texto, hojas de cálculo,

herramientas de graficación.

• Software de inteligencia artificial: hace uso de algoritmos no numéricos para

resolver problemas complejos para los que no son adecuados el cálculo o el

análisis directo68.

Para propósitos de este trabajo denominaremos software al producto obtenido después de

la ejecución y terminación de proyectos de desarrollo de software.

3.2 METODOLOGÍAS DE DESARROLLO DE SOFTWARE Al inicio de la era de las computadoras, escribir software era una tarea reservada

para gurúes, que eran considerados ermitaños e incluso “iniciados”, y se les

respetaba en ese entorno, no existían interfaces de uso simple con las

68 Pressman R. (1996). Ingeniería del Software Un Enfoque Práctico. McGraw Hill. México


lxxix

computadoras y la escritura de código era una tarea sumamente compleja que

suponía habilidades extraordinarias de quién lo hacía.

Como resultado de esas prácticas el software se desarrollaba sin control, cada

programador, o escritor de software, utilizaba sus propios mecanismos de control,

su propia nomenclatura o sus propios métodos para sus tareas, lo cuál ocasionaba

que el producto resultante sólo podía recibir mantenimiento por parte de la persona

que lo hizo, con las consecuencias que esto supone y, principalmente,

imposibilitando la definición de un proceso de desarrollo de software.

Con base en esta premisa la industria del software, pronto se vio en la necesidad de

establecer estándares de desarrollo que agruparan buenas prácticas, con el fin de

evitar la monopolización del desarrollo de aplicaciones por unos cuantos. Más aún,

el boom de las computadoras en la década de los 80’s, motivada por la aparición de

la computadora personal o PC, obligó a la industria de desarrollo a crear

metodologías o conjuntos de pasos estructurados con el fin de establecer

estándares mundiales para la escritura de aplicaciones.

En los párrafos siguientes se describen las principales metodologías de desarrollo

de software que han sido adoptadas por la industria. Es importante recalcar que no

son las únicas, pero si las más socorridas en su uso.

3.2.1 Desarrollo en cascada En Ingeniería de software el desarrollo en cascada es el enfoque metodológico

que ordena rigurosamente las etapas del ciclo de vida del software, de forma tal

que el inicio de cada etapa debe esperar a la finalización de la inmediatamente

anterior.

Un ejemplo de una metodología de desarrollo en cascada es:

1. Análisis de factibilidad

2. Levantamiento de requerimientos


lxxx

3. Diseño de la solución

4. Codificación

5. Pruebas

6. Implementación

7. Mantenimiento

De esta forma, cualquier error de diseño detectado en la etapa de prueba conduce

necesariamente al rediseño y nueva programación del código afectado,

aumentando los costes del desarrollo. La palabra cascada sugiere, mediante la

metáfora de la fuerza de la gravedad, el esfuerzo necesario para introducir un

cambio en las fases más avanzadas de un proyecto.

La gráfica 10 muestra un diagrama clásico del modelo de desarrollo en cascada.

Gráfica 10: Diagrama clásico del modelo de desarrollo en cascada.

Fuente: http://www.elepeservicios.com.ar/elepe%20archivos/imagenes/image6.jpg

3.2.2 Desarrollo en espiral El Desarrollo en Espiral es un modelo desarrollado por Barry Boehm en 1985,

utilizado generalmente en la ingeniería de software. Las actividades de este modelo

http://www.elepeservicios.com.ar/elepe archivos/imagenes/image6.jpg�


lxxxi

son una espiral, cada bucle es una actividad. Las actividades no están fijadas a

prioridad, sino que las siguientes se eligen en función del análisis de riesgo,

comenzando por el bucle interior.

Para cada actividad habrá cuatro tareas:

1. Determinar o fijar objetivos.

2. Análisis del riesgo

3. Desarrollar, verificar y probar.

4. Planificar.

La gráfica 11 muestra el diagrama clásico del modelo de desarrollo en espiral.

Gráfica 11: Diagrama del modelo de desarrollo en espiral.

Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Imagen:ModeloEspiral.svg

3.2.3 Proceso unificado de Rational (RUP) El Proceso Unificado de Rational (RUP por sus siglas en inglés) es un proceso de

desarrollo de software y junto con el Lenguaje Unificado de Modelado (UML por sus

siglas en inglés), constituye la metodología estándar más utilizada para el análisis,

implementación y documentación de sistemas orientados a objetos.

El RUP no es un sistema con pasos firmemente establecidos, sino un conjunto de

metodologías adaptables al contexto y necesidades de cada organización.


lxxxii

El RUP está basado en cinco principios clave que son:

1. Adaptar el proceso. El proceso deberá adaptarse a las características

propias del proyecto u organización. El tamaño del mismo, así como su tipo

o las regulaciones que lo condicionen, influirán en su diseño específico.

También se deberá tener en cuenta el alcance del proyecto.

2. Balancear prioridades. Los requerimientos de los diversos inversores

pueden ser diferentes, contradictorios o disputarse recursos limitados.

Debe encontrarse un balance que satisfaga los deseos de todos.

3. Demostrar valor iterativamente. Los proyectos se entregan, aunque sea de

un modo interno, en etapas iteradas. En cada iteración se analiza la

opinión de los inversores, la estabilidad y calidad del producto, y se refina

la dirección del proyecto así como también los riesgos involucrados.

4. Elevar el nivel de abstracción. Este principio dominante motiva el uso de

conceptos reutilizables tales como patrón del software, lenguajes 4GL o

esquemas por nombrar algunos. Esto previene a los ingenieros de software

ir directamente de los requisitos a la codificación de software a la medida

del cliente. Un nivel alto de abstracción también permite discusiones sobre

diversos niveles arquitectónicos. Éstos se pueden acompañar por las

representaciones visuales de la arquitectura, por ejemplo con UML.

5. Enfocarse en la calidad. El control de calidad no debe realizarse al final de

cada iteración, sino en todos los aspectos de la producción.

El ciclo de de vida RUP es una implementación del Desarrollo en espiral. Fue

creado ensamblando los elementos en secuencias semi ordenadas. El ciclo de vida

organiza las tareas en fases e iteraciones.

El RUP divide el proceso de desarrollo en ciclos, teniendo un producto final al

culminar cada una de ellos, éstos a la vez, se dividen en fases que finalizan con un

hito donde se debe tomar una decisión importante:

• Concepción: se hace un plan de fases, se identifican los principales casos

de uso y se identifican los riesgos


lxxxiii

• Elaboración: se hace un plan de proyecto, se completan los casos de uso y

se eliminan los riesgos

• Construcción: se concentra en la elaboración de un producto totalmente

operativo y eficiente y el manual de usuario

• Transición: se instala el producto en el cliente y se entrena a los usuarios.

Como consecuencia de ésto, suelen surgir nuevos requisitos a ser

analizados.

• Mantenimiento: una vez instalado el producto, el usuario realiza

requerimientos de ajuste, lo cuál se hace de acuerdo a solicitudes generadas

como consecuencia de interactuar con el producto.

La gráfica 12 muestra un diagrama del proceso de desarrollo RUP.

Gráfica 12: Diagrama del proceso de desarrollo RUP

Fuente: http://bluecrystal.com.ar/wp-content/files/Image/nuestro-enfoque/rup.gif

3.2.4 Diseño centrado en el usuario El Diseño centrado en el usuario (UCD por sus siglas en inglés) es más una

disciplina que una filosofía de desarrollo. Busca hacer notar que el desarrollo de

software es importante en la medida que el propósito del mismo esté claro, y que no

es un objetivo en si mismo.

http://bluecrystal.com.ar/wp-content/files/Image/nuestro-enfoque/rup.gif�


lxxxiv

Las principales disciplinas relacionadas al UCD son la Arquitectura de Información,

la Usabilidad, el Diseño de Interacción, el Diseño de Interfaces y el Diseño Gráfico.

La relación entre estas disciplinas es muy estrecha y los límites en muchos casos

son difusos, pero contribuyen a generar lo que se denomina Experiencia del

Usuario. La gráfica 13 ilustra como cada una de las mencionadas disciplinas incide

durante el proceso de desarrollo de un proyecto o una iteración del mismo dentro de

algún modelo iterativo.

Gráfica 13: Incidencia de disciplinas durante el desarrollo de un proyecto

Fuente: http://www.webstudio.cl/blog/proceso-de-diseno-centrado-en-usuario

Las disciplinas se extienden en las etapas del proceso de desarrollo. Así, una de las

primeras en intervenir es la arquitectura de la información, capturando

requerimientos, identificando grupos de usuarios, contenidos, etcétera. Del mismo

modo, su protagonismo declina finalizando la etapa del diseño. El diseño de

interacción tiene un rol relevante cuando el foco está más en la funcionalidad que

en el contenido. Luego continúa el diseño de interfaces, concretando las

definiciones del diseño de interacción. A éste le sigue el diseño gráfico, que debe

entregar la experiencia estética junto con potenciar el contenido mediante códigos

visuales.

http://www.webstudio.cl/blog/proceso-de-diseno-centrado-en-usuario�


lxxxv

3.2.5 Administración de proyectos. La administración de proyectos (PM por sus siglas en inglés) es el área de la

administración, que aplicando habilidades, técnicas y herramientas diversas, diseña

y ejecuta satisfactoriamente un proyecto.

La administración de proyectos no es una metodología de desarrollo de software,

no obstante constituye una poderosa herramienta para administrar el desarrollo de

software bajo cualquier metodología. Asimismo, la administración de proyectos

destaca la necesidad de que el líder de proyecto sea capaz de manejar

adecuadamente a los miembros del equipo asignado a un esfuerzo específico, por

lo que resalta la importancia de la motivación humana. La gráfica 14 muestra las

áreas de conocimiento de la administración de proyectos.

3.3 MÉTRICAS PARA PROYECTOS DE DESARROLLO DE SOFTWARE Cuando se planifica un proyecto se tienen que obtener estimaciones del costo y esfuerzo

humano requerido por medio de las mediciones de software que se utilizan para recolectar

los datos cualitativos del mismo y sus procesos para aumentar su calidad. Dichas

mediciones se denominan métricas.

En la mayoría de los procesos, las métricas ayudan a entender tanto las tareas técnicas

que se utilizan para elaborar un producto como el producto mismo. El producto se mide

para aumentar su calidad.

La medición es común en el entorno de la ingeniería, se mide potencia, peso,

dimensiones, etcétera, desafortunadamente la medición se aleja de lo común en el mundo

del software pues se encuentran muchas dificultades para llegar a acuerdos sobre que

medir y como evaluar las medidas, no obstante hoy día se habla de medición de

funcionalidad, complejidad y eficiencia del software.

En la industria del software las métricas más habituales son:


lxxxvi

a. Técnicas: se centran en las características del software como la complejidad lógica

y el grado de modularidad.

Gráfica 14. Áreas de conocimiento de la administración de proyectos

Fuente: A Guide to the Project Management Body of Knowledge. (2005). PMI. USA


lxxxvii


lxxxviii

b. De calidad: proporcionan una indicación de cómo se ajusta el software a los

requisitos implícitos y explícitos del cliente.

c. De productividad: se centran en el rendimiento del proceso de ingeniería del

software.

d. Orientadas a la persona: proporcionan medidas e información sobre la forma que la

gente desarrolla el software y sobre el punto de vista humano de la efectividad de

las herramientas y métodos.

e. Orientadas al tamaño: se usan para saber en que tiempo se va a terminar de

desarrollar el software y cuantas personas se requerirán para su construcción.

f. Orientadas a la función: son medidas indirectas del software y del proceso por el

cual se desarrolla. Se centran en la funcionalidad o utilidad del programa.

Cómo puede observarse en las metodologías y métricas mencionadas, que abarcan las

décadas de 1970s, 80s, 90s y lo que va del presente siglo, los distintos autores definen los

proyectos de desarrollo en términos de tareas, herramientas, técnicas, controles, roles,

niveles de responsabilidad, documentos, etcétera, pero no en el capital humano.

No debe olvidarse, como ya se mencionó en esta investigación, que el software es un

elemento presente en la vida diaria del ser humano y su importancia es indiscutible dado

que se encuentra en cosas que van desde lo cotidiano, como el despertador, el

refrigerador, el horno de microondas o la televisión, hasta tareas especializadas como la

astronomía o la aeronáutica, sin olvidar el reloj checador del trabajo, o el uso llano de una

computadora para hacer una tarea escolar o alguna actividad laboral común.

La construcción de software debe regirse por tres dimensiones: el tiempo o plazo para

desarrollar una aplicación, el costo o presupuesto que se tiene para llevarla a cabo, cabe

mencionar que en la administración pública el costo se traduce en el salario del capital

humano directamente involucrado en el proceso de desarrollo de una aplicación, y el

alcance o especificaciones del usuario, que son todas las características funcionales que

éste necesita para realizar las tareas inherentes a su puesto dentro de la institución. Es

importante señalar que cada una de estas dimensiones está relacionada directamente con


lxxxix

las otras dos, por lo que si alguna de ellas es afectada, habrá un impacto sobre las

restantes, por ejemplo, una disminución en el alcance de una aplicación traerá una

disminución en el tiempo y el costo de la misma.

En la CGTIC el software es un elemento imprescindible, toda vez que una de las

principales funciones del área, es desarrollar aplicaciones de software para apoyar las

tareas sustantivas de la institución y con ello permitir el correcto funcionamiento de tareas

vitales para la nación como es la administración de fondos federales o la presupuestación

de la Administración Pública Federal.

Por esta razón en CGTIC hoy día se está trabajando en la estandarización de procesos,

mecanismos y herramientas para mejorar el resultado de las tareas de desarrollo de

software en forma, costo y tiempo, y se está impulsando la definición de un marco

tecnológico que agrupe metodologías de software y métricas de desarrollo. No obstante,

nuevamente el capital humano no es tomado en cuenta como tal en estas mejoras

institucionales.


xc

Capítulo

4

La Coordinación General de Tecnologías de la Información y Comunicaciones de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público.

En el presente capítulo se describe la Coordinación General de Tecnologías de la Información y Comunicaciones de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público.


xci

4.1 RESUMEN HISTÓRICO La Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP) fue creada el 8 de junio de 1821,

cuando se expidió el Reglamento Provisional para el Gobierno Interior y Exterior de las

Secretarías de Estado y del Despacho Universal, por medio del cual se creó la Secretaría

de Estado y del Despacho de Hacienda, aun cuando desde el 25 de octubre de 1821

existía la Junta de Crédito Público.

Desde ese entonces, la Secretaría ha sufrido constantes evoluciones y cambios, acorde a

los momentos políticos que el país ha vivido. La modificación sustancial más reciente de la

institución fue realizada el 10 de junio de 1998 y trató acerca de la reincorporación de la

Subsecretaría de Ingresos y su conformación con figuras del Servicio de Administración

Tributaria (SAT).

4.2 FILOSOFÍA INSTITUCIONAL La Coordinación General de Tecnologías de la Información y Comunicaciones (CGTIC)

está alineada a la misión y visión de la SHCP, así como sus valores y principios, esto se

describe en los siguientes párrafos.

o Visión: Ser una Institución vanguardista, eficiente y altamente productiva en el

manejo y la administración de las finanzas públicas, que participe en la

construcción de un país sólido donde cada familia mexicana logre una mejor

calidad de vida.

o Misión: Proponer, dirigir y controlar la política económica del Gobierno Federal

en materia financiera, fiscal, de gasto, de ingresos y deuda pública, bancaria,

cambiaria, de precios y tarifas del sector público, así como de estadística,

geografía e informática, con el propósito de consolidar un país con crecimiento

económico de calidad, equitativo, incluyente y sostenido, que fortalezca el

bienestar de los mexicanos.

o Valores de la SCHP

• Bien común

• Integridad

• Honradez


xcii

• Equidad

• Justicia

• Rendición de cuentas

• Respeto

• Liderazgo

o Principios de la SHCP

• Conocimiento y aplicación de la normatividad

• Uso de recursos públicos

• Relaciones con la ciudadanía

• Relaciones entre funcionarios

• Manejo responsable de la información

• Uso de la autoridad y cargo público

• Mejora continua e innovación

• Ambiente de trabajo

• Denuncia de actos irregulares

4.3 FUNCIONES DE LA CGTIC En este apartado se listan únicamente las funciones de CGTIC que se vinculan al proceso

de desarrollo de software. Se extrajeron a la letra de la descripción de funciones de la

SHCP.

IV. Proveer las soluciones tecnológicas que permitan operar el sistema integral de

pagos, control presupuestal, servicios, prestaciones al personal e incidencias de la

nómina y, en general, aquellos programas que coadyuven a la correcta

administración de las funciones encomendadas a la Dirección General de Recursos

Humanos;

VI. Definir y establecer normas, lineamientos y metodologías para la administración de

proyectos tecnológicos, la administración de tecnología, y el desarrollo,


xciii

implementación y mantenimiento de sistemas y el control de operaciones de

infraestructura;

IX. Diseñar, desarrollar, integrar, implementar, proporcionar y mantener los sistemas y

servicios en materia de tecnologías de la información y comunicaciones que apoyen

las funciones sustantivas, administrativas y de control de las unidades

administrativas de la Secretaría, conforme a los objetivos y plan estratégico de la

misma;

X. Coordinar con las unidades administrativas de la Secretaría la sistematización de

los procesos institucionales definidos en el plan estratégico de la misma;

XI. Administrar y operar los servicios de infraestructura de cómputo, comunicaciones,

aplicaciones, información y servicios informáticos institucionales empleando, en su

caso, servicios de terceros;

XII. Proporcionar la atención y el soporte técnico a los usuarios en materia de servicios

informáticos institucionales, a fin de promover el uso y operación adecuados de los

distintos sistemas, equipos, redes y dispositivos informáticos con que cuente la

Secretaría69.

4.4 ESTRUCTURA INSTITUCIONAL

Se presenta a continuación, a través de la gráfica 15, la estructura orgánica de la CGTIC,

que es enmarcada bajo la estructura de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público.

Cabe mencionar que la investigación se centrará en la Dirección de Soluciones

Tecnológicas “D”, enmarcada en la Dirección General Adjunta de Soluciones Tecnológicas

“A” de CGTIC, y se estudiará al total de la población de dicha área.

69 Competencias de la CGTIC / SHCP (2007) [En línea]. México, disponible en: http://www.aplicaciones.hacienda.gob.mx/estruct/of_sec/cgtic.html [Accedido el día 21 de septiembre de 2007]


xciv

Gráfica 15. Estructura orgánica de la Coordinación General de Tecnología de la Información y Comunicaciones

Fuente: http://www.aplicaciones.hacienda.gob.mx/estruct/organig/115.pdf


xcv

Capítulo

5

Diagnóstico.

En el presente capítulo se hace un diagnóstico del objeto de estudio con base en la problemática o antecedentes, sustentado con los elementos teóricos revisados en el rubro perteneciente al comportamiento humano.


xcvi

Para estar en posibilidades de medir cómo se da la motivación del capital humano que

labora la DGA de ST “A” de CGTIC y que es objeto de este estudio, y determinar su

influencia en el proceso de desarrollo de software, se efectuó la medición en dos partes: 1)

Una calificación otorgada por los líderes de proyecto a cada uno de los miembros de

equipo por su desempeño en proyectos de desarrollo de software con base en dos aristas:

tiempo y alcance70; y 2) un instrumento estructurado, basándose en la jerarquía de

necesidades de Abraham Maslow y Geert Hofstede contextualizándola a la CGTIC.

El instrumento estuvo conformado por cuatro partes:

1. Objetivo

2. Instrucciones

3. Datos generales

4. Preguntas medulares del tema de investigación que permitieron tener una

percepción más aproximada de qué es lo que motiva al personal de la dependencia

sujeto de este estudio a comportarse de X o Y manera y coadyuvar al éxito o

fracaso de las tareas inherentes al proceso de desarrollo de software de la

institución.

5.1 PLANTILLA DEL CUESTIONARIO 1

El objetivo del instrumento denominado “cuestionario 1” es obtener información para la

validación del supuesto del presente trabajo. Los reactivos del instrumento se dividieron en

preguntas de carácter general, preguntas de carácter institucional y preguntas

contextualizadas en la Teoría de las Necesidades Humanas de Abraham Maslow en cada

uno de sus cinco niveles: Necesidades fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de

autorrealización y en la dimensión Distancia en el Poder del modelo de las cinco

dimensiones culturales de Geert Hofstede.

El cuestionario 1 está dirigido al personal con contrato de planta o eventual por parte de la

SHCP, mismo que tiene acceso al paquete completo de prestaciones que la institución

otorga. A continuación se presenta la plantilla de dicho cuestionario. 70 Como se mencionó previamente, el costo se despreció, toda vez que está considerado como el salario de las personas que participan en el proyecto y el mismo es impactado directamente por el tiempo que demore la ejecución de dicho proyecto.


xcvii

1 Sexo. General Masculino ( )

Femenino ( )

2 Edad. General Entre 21 y 25 años ( )

Entre 26 y 30 años ( )




46 años o más ( )

3 Nivel académico. General Preparatoria ( )

Licenciatura ( )

Licenciatura (pasante) ( )

Licenciatura en curso ( )

Licenciatura trunca ( )

Maestría ( )

Maestría (pasante) ( )

Maestría en curso ( )

Maestría trunca ( )

4 Antigüedad en la institución. General Menos de 1 año ( )

De 1 a 3 años ( )

Más de 3 años ( )

5 ¿Cuál es su condición laboral en la institución? Percepción

institucional.

Tiene contrato eventual ( )

Tiene contrato de base ( )

6 ¿Sabe en qué parte de la estructura organizacional se encuentra

ubicado? Percepción institucional.

Si ( )

No ( )

7 ¿Conoce la Misión de la institución? Percepción institucional. Si ( )

No ( )

8 ¿Conoce el reglamento interno de la institución? Percepción

institucional.

Si ( )

No ( )

9 ¿La prestación de seguro social cubre sus necesidades de

salud? Nivel básico en la pirámide de Maslow: Necesidades

fisiológicas.

Si ( )

No ( )

10 ¿Su salario es suficiente para cubrir sus necesidades básicas? Nivel básico en la pirámide de Maslow: Necesidades fisiológicas.

a. Salud Si ( )

No ( )


xcviii

b. Alimentación Si ( )

No ( )

c. Vestido Si ( )

No ( )

d. Vivienda. Si ( )

No ( )

e. Educación

i. Propia Si ( )

No ( )

ii. De sus dependientes en caso de tenerlos Si ( )

No ( )

11 En caso de ser personal eventual, ¿considera que cumple los

requisitos para ingresar al Servicio Profesional de Carrera?

Segundo nivel en la pirámide de Maslow: Necesidades de

seguridad.

Si ( )

No ( )

12 ¿Considera que su desempeño lo hace acreedor a algún tipo de

reconocimiento por parte de la institución? Tercer nivel en la

pirámide de Maslow: Necesidades sociales.

Si ( )

No ( )

13 ¿Considera que su posición dentro de la institución le hace ganar

respeto en su entorno personal? Cuarto nivel en la pirámide de

Maslow: Necesidades de ego.

Si ( )

No ( )

14 ¿Considera que es capaz de asumir responsabilidades más altas

dentro de su entorno laboral? Cuarto nivel en la pirámide de


Si ( )

No ( )

15 ¿Le gustaría acceder a niveles de alta dirección dentro de la

institución? Quinto nivel en la pirámide de Maslow:

Autorrealización.

Si ( )

No ( )

16 ¿Considera que su experiencia en la institución le dará mayor

proyección en caso de buscar un nuevo empleo? Segundo nivel

en la pirámide de Maslow: Necesidades de seguridad.

Si ( )

No ( )

17 ¿Pertenece a algún club deportivo adicional a la SHCP? Tercer

nivel en la pirámide de Maslow: Necesidades sociales.

Si ( )

No ( )

18 ¿Le interesaría participar en torneos deportivos dentro de la

institución? Tercer nivel en la pirámide de Maslow: Necesidades

sociales.

Si ( )

No ( )

19 ¿Se siente cómodo desarrollando las actividades laborales que Si ( )


xcix

le encomienda su superior? Segundo nivel en la pirámide de

Maslow: Necesidades de seguridad.

No ( )

20 ¿Su salario le permite tener actividades de entretenimiento?

Cuarto nivel en la pirámide de Maslow: Necesidades de ego.

Si ( )

No ( )

21 ¿Considera que la retribución económica que recibe es suficiente

para usted y su familia? Segundo nivel en la pirámide de Maslow:

Necesidades de seguridad.

Si ( )

No ( )

22 ¿Su lugar de trabajo es cómodo? Segundo nivel en la pirámide

de Maslow: Necesidades de seguridad.

Si ( )

No ( )

23 ¿Realiza actividades de grupo dentro de la institución como

torneos deportivos? Tercer nivel en la pirámide de Maslow:

Necesidades sociales.

Si ( )

No ( )

24 ¿Considera que su desempeño laboral es valorado por sus

superiores? Cuarto nivel en la pirámide de Maslow: Necesidades

de ego.

Si ( )

No ( )

25 ¿Se siente satisfecho cuando ayuda a resolver un problema en

su trabajo? Tercer nivel en la pirámide de Maslow: Necesidades

de sociales.

Si ( )

No ( )

26 ¿Utiliza la metodología de desarrollo de software de la

institución? Metodologías de desarrollo de software.

Si ( )

No ( )

27 ¿Utiliza las herramientas automatizadas institucionales de apoyo

para el proceso de desarrollo de software? Metodologías de


Si ( )

No ( )

28 ¿Utiliza el marco de referencia de desarrollo de software

institucional en sus labores cotidianas? Metodologías de


Si ( )

No ( )

29 ¿Su trabajo es medido para saber si está cumpliendo

adecuadamente con sus objetivos? Métricas de desarrollo de

software.

Si ( )

No ( )

30 ¿Las tareas que se le encomiendan representan un reto para

usted? Cuarto nivel en la pirámide de Maslow: Necesidades de

ego.

Si ( )

No ( )

31 ¿Se siente satisfecho cuando desempeña roles de liderazgo?

Distancia en el Poder en el Modelo de las Cinco Dimensiones

Culturales de Hofstede.

Si ( )

No ( )

32 ¿Prefiere asignar que recibir instrucciones? Distancia en el Poder

en el Modelo de las Cinco Dimensiones Culturales de Hofstede.

Si ( )

No ( )


c


ci

5.2 PLANTILLA DEL CUESTIONARIO 2

El objetivo del instrumento denominado “Cuestionario 2” es obtener información para la

validación del supuesto del presente trabajo. Los reactivos del instrumento están divididos

en preguntas de carácter general, preguntas de carácter institucional y preguntas

contextualizadas en la Teoría de las Necesidades Humanas de Abraham Maslow y en la

dimensión Distancia en el Poder del modelo de las cinco dimensiones culturales de Geert

Hofstede.

El cuestionario 2 está dirigido al personal contratado por proveedores de servicio de la

institución como la Universidad Autónoma de Nuevo León o la Universidad de Coahuila,

mismo que no tiene acceso a ninguna prestación del paquete que la institución otorga. A

continuación se presenta la plantilla del cuestionario 2.

1 Sexo. General Masculino ( )

Femenino ( )

2 Edad. General Entre 21 y 25 años ( )





46 años o más ( )

3 Nivel académico. General Preparatoria ( )

Licenciatura ( )




Maestría ( )




4 Antigüedad en la empresa. General Menos de 1 año ( )

De 1 a 3 años ( )

Más de 3 años ( )

5 ¿Cuál es su condición laboral en la empresa? Segundo nivel en Honorarios ( )


cii

la pirámide de Maslow: Necesidades de seguridad. Beca ( )

6 ¿Sabe en qué parte de la estructura organizacional de la SHCP

se encuentra ubicado? Percepción institucional.

Si ( )

No ( )

7 ¿Conoce la Misión de la SHCP? Percepción institucional. Si ( )

No ( )

8 ¿Conoce el reglamento interno de la SHCP? Percepción

institucional.

Si ( )

No ( )

9 ¿Su salario le permite pagar sus necesidades de salud? Nivel

básico en la pirámide de Maslow: Necesidades fisiológicas.

Si ( )

No ( )

10 ¿Su empleo le permite tener actividades deportivas, culturales o

recreativas? Tercer nivel en la pirámide de Maslow: Necesidades

sociales.

Si ( )

No ( )

11 ¿Su salario es suficiente para cubrir sus necesidades básicas? Nivel básico en la pirámide de Maslow: Necesidades fisiológicas

a. Salud Si ( )

No ( )


No ( )

c. Vestido Si ( )

No ( )

d. Vivienda Si ( )

No ( )

e. Educación

i. Propia Si ( )

No ( )


No ( )

12 ¿Desearía trabajar en la SHCP con un contrato de Servicio

Profesional de Carrera planta? Segundo nivel en la pirámide de


Si ( )

No ( )


reconocimiento por parte de la SHCP? Tercer nivel en la


Si ( )

No ( )

14 ¿Considera que su empleo le hace ganar respeto en su entorno

personal? Cuarto nivel en la pirámide de Maslow: Necesidades

de ego.

Si ( )

No ( )


ciii


dentro de su entorno laboral? Cuarto nivel en la pirámide de


Si ( )

No ( )

16 ¿Considera que su experiencia laboral en la SHCP le dará mayor

proyección en caso de buscar un nuevo empleo? Segundo nivel

en la pirámide de Maslow: Necesidades de seguridad.

Si ( )

No ( )

17 ¿Le gustaría tener acceso a las instalaciones deportivas de la

SHCP? Tercer nivel en la pirámide de Maslow: Necesidades

sociales.

Si ( )

No ( )

18 ¿Le gustaría participar en actividades culturales dentro de la

SHCP (teatro, danza, pintura, etcétera)? Tercer nivel en la


Si ( )

No ( )

19 ¿Se siente cómodo desarrollando las actividades laborales que

le encomienda su superior? Segundo nivel en la pirámide de


Si ( )

No ( )

20 ¿Su salario le permite tener actividades de entretenimiento?

Cuarto nivel en la pirámide de Maslow: Necesidades de ego.

Si ( )

No ( )

21 ¿Considera que la retribución económica que recibe es

satisfactoria para usted y su familia? Segundo nivel en la

pirámide de Maslow: Necesidades de seguridad.

Si ( )

No ( )

22 ¿Su lugar de trabajo es cómodo? Cuarto nivel en la pirámide de


Si ( )

No ( )

23 ¿Realiza actividades de grupo dentro de la SHCP como torneos

deportivos? Tercer nivel en la pirámide de Maslow: Necesidades

sociales.

Si ( )

No ( )


superiores? Cuarto nivel en la pirámide de Maslow: Necesidades

de ego.

Si ( )

No ( )

25 ¿Considera que las condiciones laborales son equitativas para

todas las personas que realizan actividades similares a la suya?

Segundo nivel en la pirámide de Maslow: Necesidades de

seguridad.

Si ( )

No ( )


SHCP? Quinto nivel en la pirámide de Maslow: Autorrealización.

Si ( )

No ( )

27 ¿Utiliza las herramientas automatizadas de la SHCP de apoyo

para el proceso de desarrollo de software? Metodologías de


Si ( )

No ( )


civ

28 ¿Utiliza el marco de referencia de desarrollo de software de la

SHCP en sus labores cotidianas? Percepción institucional.

Si ( )

No ( )


adecuadamente con sus objetivos? Métricas de desarrollo de

software.

Si ( )

No ( )

30 ¿Al escribir código de software sigue estándares establecidos en

la SHCP? Métricas de desarrollo de software.

Si ( )

No ( )

31 ¿Se siente satisfecho cuando desempeña roles de liderazgo?

Distancia en el Poder en el Modelo de las Cinco Dimensiones

Culturales de Hofstede.

Si ( )

No ( )

32 ¿Prefiere asignar que recibir instrucciones? Distancia en el Poder

en el Modelo de las Cinco Dimensiones Culturales de Hofstede.

Si ( )

No ( )

5.3 MEDICIÓN DE LA VARIABLE DEPENDIENTE

Se pidió al capital humano que ejecuta el rol de líder de proyecto que evaluara al capital

humano que tuvo adscrito a sus proyectos durante el primer semestre de 2008 en las

dimensiones Alcance y Tiempo, en función de la operacionalización de la variable

dependiente. Los resultados se vaciaron en tablas con la siguiente plantilla:

Dimensión (Alcance o Tiempo)

Clave (asignada arbitrariamente)

No cumple (en alcance, se hace menos de lo

que se definió, en tiempo, se tarda

más)

Cumple (En alcance, hace lo definido o

más, en tiempo, se tarda lo

definido o menos)

Persona X o vacío X o vacío

Las respuestas No Cumple y Cumple son mutuamente excluyentes. Los resultados se

mostrarán el siguiente capítulo.


cv

Capítulo

6

Resultados.

En el presente capítulo se describen los resultados obtenidos a partir de la aplicación de la evaluación de líderes al capital humano adscrito al proceso de desarrollo de software de la CGTIC y de las respuestas del mismo a los instrumentos planteados. Asimismo se interpretan los resultados y se establecen las bases para la propuesta de estrategias que se describirá en el capítulo final.


cvi

6.1 RESULTADOS DE LAS EVALUACIONES DE LOS LÍDERES Como se mencionó previamente, se pidió a las personas que ejecutan el rol de líderes de

proyecto que evaluaran al capital humano que tuvieron adscrito a sus proyectos durante el

primer semestre de 2008 en las dimensiones Alcance y Tiempo, de acuerdo a los

resultados obtenidos en dicho proceso registrados por la oficina de proyectos. A cada

persona se le asignó la clave MExx, donde ME significa Miembro de Equipo, y xx es un

número de dos dígitos, que parte desde 01 hasta el total de personas en la subpoblación

determinada.

Las evaluaciones se presentan en las tablas 6, 7, 8 y 9.

Tabla 6. Evaluación de la subpoblación SHCP, respecto a la variable Alcance por su participación en proyectos

con corte al 30 de junio de 2008.

Alcance Alcance Clave No Cumple Cumple Clave No Cumple Cumple ME01 X ME36 X ME03 X ME37 X ME07 X ME39 X ME08 X ME43 X ME11 X ME44 X ME12 X ME46 X ME13 X ME48 X ME15 X ME51 X ME19 X ME52 X ME20 X ME54 X ME25 X ME56 X ME26 X ME57 X ME29 X ME58 X ME30 X ME59 X ME31 X ME63 X ME34 X ME71 X ME35 X



cvii

Tabla 7. Evaluación de la subpoblación manpower, respecto a la variable Alcance por su participación en proyectos con corte al 30 de junio de 2008.

Alcance Alcance

Clave No Cumple Cumple Clave No Cumple Cumple

ME02 X ME40 X ME04 X ME41 X ME05 X ME42 X ME06 X ME45 X ME09 X ME47 X ME10 X ME49 X ME14 X ME50 X ME16 X ME53 X ME17 X ME55 X ME18 X ME60 X ME21 X ME61 X ME22 X ME62 X ME23 X ME64 X ME24 X ME65 X ME27 X ME66 X ME28 X ME67 X ME32 X ME68 X ME33 X ME69 X ME38 X ME70 X


Tabla 8. Evaluación de la subpoblación SHCP, respecto a la variable Tiempo por su participación en proyectos

con corte al 30 de junio de 2008. Tiempo Tiempo Clave Cumple No Cumple Clave Cumple No Cumple ME01 X ME36 X ME03 X ME37 X ME07 X ME39 X ME08 X ME43 X ME11 X ME44 X ME12 X ME46 X ME13 X ME48 X ME15 X ME51 X ME19 X ME52 X ME20 X ME54 X ME25 X ME56 X ME26 X ME57 X ME29 X ME58 X ME30 X ME59 X ME31 X ME63 X ME34 X ME71 X ME35 X



cviii

Tabla 9. Evaluación de la subpoblación manpower, respecto a la variable Tiempo por su participación en

proyectos con corte al 30 de junio de 2008. Tiempo Tiempo Clave Cumple No Cumple Clave Cumple No Cumple

ME02 X ME40 X ME04 X ME41 X ME05 X ME42 X ME06 X ME45 X ME09 X ME47 X ME10 X ME49 X ME14 X ME50 X ME16 X ME53 X ME17 X ME55 X ME18 X ME60 X ME21 X ME61 X ME22 X ME62 X ME23 X ME64 X ME24 X ME65 X ME27 X ME66 X ME28 X ME67 X ME32 X ME68 X ME33 X ME69 X ME38 X ME70 X


A partir de estas evaluaciones, se procedió a consolidar los resultados, agrupándolos por

modo de contratación y tiempo, el resultado se concentró en las tablas 10 y 11; y se ilustra

en las gráficas 16 y 17, respectivamente.

Tabla 10. Tabla de doble entrada para Tiempo vs. Modo de contratación

Tiempo Cumple No Cumple SHCP 22 67% 11 33%Manpower 12 32% 26 68%


Tabla 11. Tabla de doble entrada para Alcance vs. Modo de contratación

Alcance

Cumple No Cumple SHCP 21 64% 12 36%Manpower 14 37% 24 63%



cix

Gráfica 16. Resultados de Tiempo vs. Modo de contratación


Gráfica 17. Resultados de Alcance vs. Modo de contratación


De los resultados resalta que el capital humano contratado por esquema de manpower no

culmina sus proyectos exitosamente en cuanto al tiempo y alcance en un 68% y 63%

respectivamente. Asimismo el 33% y 36% del personal contratado por esquema de SHCP

no culmina exitosamente sus proyectos en cuanto a tiempo y alcance respectivamente.


cx

6.2 RESPUESTAS A LA APLICACIÓN DE INSTRUMENTOS.

En este apartado se muestran los resultados de la aplicación de los instrumentos a cada

una de las dos subpoblaciones que conforman a la población adscrita al desarrollo de

software de la DGA de ST “A” de la CGTIC.

El instrumento fue aplicado a través de medios electrónicos, se dio una hora de tiempo

para su respuesta, y se aplicó a través de una persona que fungió como auxiliar a fin de

mantener el anonimato y la objetividad sobre los resultados.

La tabla 12 muestra la consolidación de las respuestas a cada pregunta para el

instrumento aplicado a la subpoblación SHCP, la tabla 12 muestra la misma información

para la subpoblación manpower.

Tabla 12. Concentrado de respuestas al cuestionario 1

Pregunta Descripción Posibles respuestas Cantidad Porcentaje

1 Sexo. Masculino 22 66.67%

Femenino 11 33.33%

2 Edad. Entre 21 y 25 años 0 0%

Entre 26 y 30 años 2 6.06%

Entre 31 y 35 años 4 12.12%

Entre 36 y 40 años 14 42.42%

Entre 41 y 45 años 11 33.33%

46 años o más 2 6.06%

3 Nivel académico. Preparatoria 11 33.33%

Licenciatura 12 36.36%

Licenciatura (pasante) 4 12.12%

Licenciatura en curso 1 3.03%

Licenciatura trunca 2 6.06%

Maestría 2 6.06%

Maestría (pasante) 1 3.03%

Maestría en curso 0 0%

Maestría trunca 0 0%

4 Antigüedad en la institución. Menos de 1 año 1 3.03%

De 1 a 3 años 3 9.09%

Más de 3 años 29 87.88%

5 ¿Cuál es su condición laboral en la institución? Tiene contrato eventual 3 9.09%


cxi

Tiene contrato de base 30 90.91%

6 ¿Sabe en qué parte de la estructura organizacional

se encuentra ubicado?

Si 33 100%

No 0 0%

7 ¿Conoce la Misión de la institución? Si 31 93.94%

No 2 6.06%

8 ¿Conoce el reglamento interno de la institución? Si 26 78.79%

No 7 21.21%

9 ¿La prestación de seguro social cubre sus

necesidades de salud?

Si 20 60.61%

No 13 39.39%

10 ¿Su salario es suficiente para cubrir sus necesidades básicas?

a. Salud Si 3 9.09%

No 30 90.91%

b. Alimentación Si 33 100%

No 0 0%

c. Vestido Si 32 96.97%

No 1 3.03%

d. Vivienda. Si 15 45.45%

No 18 54.55%

e. Educación

i. Propia Si 2 6.06%

No 31 93.94%

ii. De sus dependientes en caso de

tenerlos

Si 23 69.70%

No 2 6.06%

11 En caso de ser personal eventual, ¿considera que

cumple los requisitos para ingresar al Servicio

Profesional de Carrera?

Si 2 6.06%

No 1 3.03%

12 ¿Considera que su desempeño lo hace acreedor a

algún tipo de reconocimiento por parte de la

institución?

Si 33 100%

No 0 0%

13 ¿Considera que su posición dentro de la institución le

hace ganar respeto en su entorno personal?

Si 32 96.97%

No 1 3.03%

14 ¿Considera que es capaz de asumir

responsabilidades más altas dentro de su entorno

laboral?

Si 32 96.97%

No 1 3.03%

15 ¿Le gustaría acceder a niveles de alta dirección

dentro de la institución?

Si 32 96.97%

No 1 3.03%

16 ¿Considera que su experiencia en la institución le

dará mayor proyección en caso de buscar un nuevo

empleo?

Si 29 87.88%

No 4 12.12%

17 ¿Pertenece a algún club deportivo adicional a la Si 2 6.06%


cxii

SHCP? No 31 93.94%

18 ¿Le interesaría participar en torneos deportivos

dentro de la institución?

Si 15 45.45%

No 18 54.55%

19 ¿Se siente cómodo desarrollando las actividades

laborales que le encomienda su superior?

Si 33 100%

No 0 0%

20 ¿Su salario le permite tener actividades de

entretenimiento?

Si 28 84.85%

No 5 15.15%

21 ¿Considera que la retribución económica que recibe

es suficiente para usted y su familia?

Si 0 0%

No 33 100%

22 ¿Su lugar de trabajo es cómodo? Si 19 57.58%

No 14 42.42%

23 ¿Realiza actividades de grupo dentro de la institución

como torneos deportivos?

Si 20 60.61%

No 13 39.39%

24 ¿Considera que su desempeño laboral es valorado

por sus superiores?

Si 16 48.48%

No 17 51.52%

25 ¿Se siente satisfecho cuando ayuda a resolver un

problema en su trabajo?

Si 33 100%

No 0 0%

26 ¿Utiliza la metodología de desarrollo de software de

la institución?

Si 4 12.12%

No 29 87.88%

27 ¿Utiliza las herramientas automatizadas

institucionales de apoyo para el proceso de

desarrollo de software?

Si 4 12.12%

No 29 87.88%

28 ¿Utiliza el marco de referencia de desarrollo de

software institucional en sus labores cotidianas?

Si 4 12.12%

No 29 87.88%


adecuadamente con sus objetivos?

Si 30 90.91%

No 3 9.09%

30 ¿Las tareas que se le encomiendan representan un

reto para usted?

Si 33 100%

No 0 0%

31 ¿Se siente satisfecho cuando desempeña roles de

liderazgo?

Si 33 100%

No 0 0%

32 ¿Prefiere asignar que recibir instrucciones? Si 32 96.97%

No 1 3.03%

Fuente: Información propia


cxiii

Tabla 13. Concentrado de respuestas al cuestionario 2

Pregunta Descripción Posibles respuestas Cantidad Porcentaje

1 Sexo Masculino 32 84.21%

Femenino 6 15.79%

2 Edad Entre 21 y 25 años 5 13.16%

Entre 26 y 30 años 15 39.47%

Entre 31 y 35 años 9 23.68%

Entre 36 y 40 años 6 15.79%

Entre 41 y 45 años 1 2.63%

46 años o más 2 5.26%

3 Nivel académico Preparatoria 1 2.63%

Licenciatura 19 50%

Licenciatura (pasante) 6 15.79%

Licenciatura en curso 3 7.89%

Licenciatura trunca 5 14.16%

Maestría 2 5.26%

Maestría (pasante) 2 5.26%

Maestría en curso 0 0%

Maestría trunca 0 0%

4 Antigüedad en la empresa Menos de 1 año 6 15.79%

De 1 a 3 años 32 84.21%

Más de 3 años 0 0%

5 ¿Cuál es su condición laboral en la empresa? Honorarios 4 10.53%

Beca 34 89.47%

6 ¿Sabe en qué parte de la estructura organizacional

de la SHCP se encuentra ubicado?

Si 24 63.16%

No 14 36.84%

7 ¿Conoce la Misión de la SHCP? Si 8 21.05%

No 30 78.95%

8 ¿Conoce el reglamento interno de la SHCP? Si 2 5.26%

No 36 94.74%

9 ¿Su salario le permite pagar sus necesidades de

salud?

Si 2 5.26%

No 36 94.74%

10 ¿Su empleo le permite tener actividades deportivas,

culturales o recreativas?

Si 17 44.74%

No 21 55.26%


a. Salud Si 34 89.47%

No 4 10.53%

b. Alimentación Si 38 100%

No 0 0%


cxiv

c. Vestido Si 37 97.37%

No 1 2.63%

d. Vivienda Si 33 92.11%

No 5 7.89%

e. Educación

i. Propia Si 30 78.95%

No 6 15.79%

ii. De sus dependientes en caso de

tenerlos

Si 3 7.89%

No 3 7.89%

12 ¿Desearía trabajar en la SHCP con un contrato de

Servicio Profesional de Carrera planta?

Si 38 100%

No 0 0%

13 ¿Considera que su desempeño lo hace acreedor a

algún tipo de reconocimiento por parte de la SHCP?

Si 34 89.47%

No 4 10.53%

14 ¿Considera que su empleo le hace ganar respeto en

su entorno personal?

Si 30 78.95%

No 0 0%

15 ¿Considera que es capaz de asumir

responsabilidades más altas dentro de su entorno

laboral?

Si 38 100%

No 0 0%

16 ¿Considera que su experiencia laboral en la SHCP le

dará mayor proyección en caso de buscar un nuevo

empleo?

Si 37 97.37%

No 1 2.63%

17 ¿Le gustaría tener acceso a las instalaciones

deportivas de la SHCP?

Si 35 92.11%

No 3 7.89%

18 ¿Le gustaría participar en actividades culturales

dentro de la SHCP (teatro, danza, pintura, etcétera)?

Si 29 76.32%

No 9 23.68%

19 ¿Se siente cómodo desarrollando las actividades

laborales que le encomienda su superior?

Si 38 100%

No 0 0%

20 ¿Su salario le permite tener actividades de

entretenimiento?

Si 35 92.11%

No 3 7.89%

21 ¿Considera que la retribución económica que recibe

es satisfactoria para usted y su familia?

Si 16 42.11%

No 22 57.89%

22 ¿Su lugar de trabajo es cómodo? Si 7 18.42%

No 31 81.58%

23 ¿Realiza actividades de grupo dentro de la SHCP

como torneos deportivos?

Si 20 52.63%

No 18 47.37%

24 ¿Considera que su desempeño laboral es valorado

por sus superiores?

Si 15 39.47%

No 23 60.53%

25 ¿Considera que las condiciones laborales son

equitativas para todas las personas que realizan

actividades similares a la suya?

Si 28 73.68%

No 10 26.32%


cxv

26 ¿Le gustaría acceder a niveles de alta dirección

dentro de la SHCP?

Si 36 94.74%

No 2 5.26%

27 ¿Utiliza las herramientas automatizadas de la SHCP

de apoyo para el proceso de desarrollo de software?

Si 8 21.05%

No 30 78.95%

28 ¿Utiliza el marco de referencia de desarrollo de

software de la SHCP en sus labores cotidianas?

Si 6 15.79%

No 32 84.21%



Si 10 26.32%

No 28 73.68%

30 ¿Al escribir código de software sigue estándares

establecidos en la SHCP?

Si 30 78.95%

No 8 21.05%

31 ¿Se siente satisfecho cuando desempeña roles de

liderazgo?

Si 36 94.74%

No 2 5.26%

32 ¿Prefiere asignar que recibir instrucciones? Si 35 92.11%

No 3 7.89%


A partir de estos resultados, se agruparon las respuestas asociadas a los niveles de

satisfacción de necesidades de Maslow71. Se determinó que si el porcentaje de la

respuesta a una pregunta determinada rebasaba el 50%, se le asignaría el valor de 1

(uno) o positiva, en caso contrario se le daría el valor de 0 (cero) o nula.

De manera arbitraria, se definió como criterio para determinar como satisfecho un nivel de

la pirámide de Maslow, el caso en que el número de respuestas positivas superara al

número de respuestas nulas; en caso contrario, el nivel de satisfacción se determinó como

no alcanzado o insatisfecho. El número de preguntas asignadas a cada nivel de la

pirámide de Maslow fue impar, lo que no permitió empates. Para determinar la influencia

de la dimensión distancia en el poder del modelo de Hofstede se siguió un mecanismo

similar.

Los resultados de este proceso, para los niveles de satisfacción de Maslow y las

subpoblaciones de personal contratado por SHCP y manpower se muestran en las tablas

14 y 15 respectivamente, donde Pxx se refiere a la pregunta xx del cuestionario respetivo

71 Las plantillas de los instrumentos determinan que preguntas están asociadas a cada nivel en la pirámide de Maslow, así como las que están asociadas a la dimensión Distancia en el poder del modelo de Hofstede.


cxvi

a cada subpoblación; por su parte, para los resultados de la dimensión distancia en el

poder del modelo de Hofstede se muestra la tabla 16. Tabla 14. Resultados de la aplicación del cuestionario 1 a la

subpoblación SHCP, asociados a los niveles de satisfacción de necesidades de Abraham Maslow

Niv

el 1

N

eces

idad

es fi

siol

ógic

as

P09 60.61% 1

Satis

fech

a

P10.a 9.09% 0

P10.b 100.00% 1

P10.c 96.97% 1

P10.d 45.45% 0

P10.e.i 6.06% 0

P10.e.ii 69.70% 1

Niv

el 2

N

eces

idad

es d

e se

gurid

ad P11 6.06% 0

Satis

fech

a

P16 87.88% 1

P19 100.00% 1

P21 0.00% 0

P22 57.58% 1

Niv

el 3

N

eces

idad

es

soci

ales

P12 0.00% 0

Satis

fech

a

P17 6.06% 0

P18 54.55% 1

P23 60.61% 1

P25 100.00% 1

Niv

el 4

N

eces

idad

es d

e eg

o

P13 96.97% 1 Sa

tisfe

cha

P14 3.03% 0

P20 84.85% 1

P24 48.48% 0

P30 100.00% 1

Niv

el 5

N

eces

idad

es d

e au

torr

ealiz

ació

n

P15 3.03% 0

Insa

tisfe

cha


La subpoblación SHCP muestra insatisfacción en el nivel cinco o de necesidades de

autorrealización de la pirámide de satisfacción de necesidades humanas de Abraham

Maslow.


cxvii

Tabla 15. Resultados de la aplicación del cuestionario 2 a la

subpoblación manpower, asociados a los niveles de satisfacción de necesidades de Abraham Maslow

Niv

el 1

N

eces

idad

es fi

siol

ógic

as

P09 5.26% 0

Satis

fech

a

P11.a 89.47% 1

P11.b 100.00% 1

P11.c 97.37% 1

P11.d 86.84% 1

P11.e.i 78.95% 1

P11.e.ii 7.89% 0

Niv

el 2

N

eces

idad

es d

e se

gurid

ad

P05 10.53% 0

Insa

tisfe

cha

P12 0.00% 0

P16 97.37% 1

P19 100.00% 1

P21 42.11% 0

Niv

el 3

N

eces

idad

es

soci

ales

P10 44.74% 0

Insa

tisfe

cha

P13 10.53% 0

P17 7.89% 0

P18 23.68% 0

P23 52.63% 1

Niv

el 4

N

eces

idad

es d

e eg

o

P14 100.00% 1

Satis

fech

a P15 100.00% 1

P20 92.11% 1

P22 18.42% 0

P24 39.47% 0

Niv

el 5

N

eces

idad

es d

e au

torr

ealiz

ació

n

P26 5.26% 0

Insa

tisfe

cha


La subpoblación manpower muestra insatisfacción en los niveles dos, tres y cinco, es

decir, de necesidades de seguridad, sociales y de autorrealización de la pirámide de

satisfacción de necesidades humanas de Abraham Maslow.


cxviii

Tabla 16. Resultados de la aplicación de los cuestionarios 1 y 2 a las subpoblaciones SHCP y manpower,

asociados a la dimensión Distancia en el poder de Geert Hofstede.


En esta tabla, ambas subpoblaciones manifestaron su tendencia hacia la dimensión

distancia en el poder del modelo de Geert Hofstede.

6.3 MOTIVACIONES HUMANAS Y LOS RESULTADOS DEL PROCESO DE DESARROLLO DE SOFTWARE. De los resultados mostrados en el apartado anterior se concluye lo siguiente: la

subpoblación SHCP muestra insatisfacción en el nivel de autorrealización de Maslow, es

decir, si bien se puede considerar que el capital humano tiene cubiertas la mayoría de sus

necesidades, aún tiene insatisfacciones respecto al nivel de autorrealización, y si ello se

combina con el resultado de las preguntas asociadas a la dimensión distancia en el poder

de Hofstede, se evidencia la búsqueda de esta subpoblación por alcanzar niveles

jerárquicos altos. Por su parte, la subpoblación manpower muestra satisfacción

únicamente en los niveles de necesidades fisiológicas y de ego, es decir, esta

subpoblación, según la teoría de Maslow necesita ser atendida en cuanto a sus

necesidades de seguridad, lo que es evidente por la ausencia de un contrato permanente

y de seguros de gastos médicos; en cuanto a sus necesidades sociales, pues no tienen

acceso a prestaciones como el Deportivo de la SHCP, o la consecución de boletos de

descuento para eventos culturales; y en cuanto a necesidades de autorrealización y

distancia en el poder, dado que es casi imposible que alcancen niveles jerárquicos

superiores dentro de la SHCP.

Es evidente la diferencia en cuanto a los resultados del proceso de desarrollo de software

para ambas subpoblaciones, aunque si bien la subpoblación SHCP da mejores resultados

que la subpoblación manpower, tampoco puede considerarse que lo haga de manera

óptima, lo que permite inferir que sí existe una relación directa entre el modo de


cxix

contratación y la conclusión exitosa del proceso de software en la DGA de ST “A” de la

CGTIC en cuanto a alcance y tiempo.

No obstante, como ya se mencionó, para ninguna de las subpoblaciones las necesidades

humanas están completamente satisfechas, lo que explica que en ambos casos haya

proyectos de desarrollo de software no exitosos en cuanto a tiempo o alcance. A partir de

ello puede decirse de manera contundente que el capital humano adscrito al proceso de

desarrollo de la DGA de ST “A” de CGTIC tiene carencias laborales, y que, aunque éstas

se acentúan en la subpoblación manpower, la subpoblación SHCP no está exenta de las

mismas; luego entonces, se debe trabajar bastante en los temas de motivación en toda la

DGA de ST “A” de la CGTIC, dando prioridad a los rezagos que existen con el personal

subcontratado a través de proveedores, pues es este el conjunto más vulnerable a los

cambios del entorno actual.

Adicionalmente, vale la pena notar que según el resultado de los instrumentos, respecto al

uso de herramientas institucionales, ambas subpoblaciones mostraron un fuerte desapego

a seguir las normas. Queda abierta la búsqueda de los motivos por los cuales la población

estudiada no utiliza los elementos que la institución le otorga para trabajar, no obstante, en

la propuesta se dará importancia a este hecho.


cxx

Capítulo

7

Propuesta.

En el presente capítulo se elabora una propuesta de estrategias basada en los resultados del análisis realizado al objeto de estudio en los capítulos anteriores.


cxxi

Derivado de la investigación teórica efectuada para conocer el estado del arte y a partir de

los resultados del análisis de la información obtenida por los instrumentos aplicados al

capital humano de desarrollo de software adscrito a la DGA de ST “A” de CGTIC, se ha

realizado la siguiente propuesta con el fin de hacer una aportación digna al objeto de

estudio que le permita mejorar los resultados de su proceso de desarrollo de software en

tiempo y alcance.

7.1 CRONOLOGÍA Esta investigación se llevó a cabo bajo la metodología definida en el primer capítulo,

puntualizando la problemática, elaborando una pregunta de investigación y diseñando un

supuesto, posteriormente se hizo una revisión de los principales teóricos de motivación del

capital humano, del cual se definieron como pilares del presente trabajo las teorías de

Abraham Maslow y Geert Hofstede. En este punto cabe resaltar que Rodríguez M. y P.

Ramírez (2004), mencionan que una virtud del trabajador mexicano es la actitud servicial y

orientada a la colaboración72. Finalmente, a partir de los datos recabados por los

instrumentos definidos para la población determinada, se elaboró un diagnóstico que

culminó en la presente propuesta.

7.2 PROPUESTA A continuación se detalla la propuesta generada a partir de los resultados de la aplicación

de los instrumentos y de la evaluación del capital humano por parte de los líderes. Al final

del apartado se presenta un plan de mejora, ubicado en el contexto de la institución.

7.2.1 Objetivo Dado que los resultados mostrados en el capítulo 6 permitieron determinar que el

nivel de motivación es un factor importante en el desarrollo de software, el objetivo

de esta propuesta es determinar estrategias para incrementar el índice de

motivación del capital humano de la CGTIC adscrito al proceso de desarrollo de

software para mejorar el mismo en tiempo y alcance.

72 Rodríguez M. y P. Ramírez. (2004). Psicología del Mexicano en el trabajo. 2ª Edición. McGraw Hill. México.


cxxii

7.2.2 Propósito Esta propuesta tiene como propósito ser el pilar de cambio para determinar mejores

condiciones de trabajo para el mencionado capital humano buscando así influir en

su motivación y por consiguiente en el mejoramiento del proceso de desarrollo de

software de la CGTIC en cuanto a tiempo y alcance.

7.2.3 Alcance Este trabajo no busca la implementación de la propuesta aquí planteada, por las

dificultades inherentes a un proceso de ese tipo, no obstante, se pretende

establecer lineamientos, cuya decisión de implementación en CGTIC estará a cargo

de la alta dirección, buscando impactar positivamente en la motivación del capital

humano suscrito al proceso de desarrollo de software y consecuentemente en los

resultados de los proyectos del mismo en cuanto a tiempo y alcance.

7.2.4 Limitaciones La principal limitación de esta propuesta la determina la normatividad vigente en la

SHCP en cuanto al capital humano contratado a través de proveedores, toda vez

que es un convenio, en función de la suficiencia presupuestal, ajustado anualmente

y que debe ser justificada ante la Oficialía Mayor de la institución en términos de

proyectos y sus resultados.

Una limitación adicional la determina el periodo presidencial, ya que históricamente

no se tiene continuidad en los proyectos gubernamentales al cambio de sexenio.

También es conveniente considerar la resistencia y apatía del capital humano para

aceptar cambios en las condiciones laborales, aunque estos impliquen la posibilidad

de mejorar.

7.2.5 Sustento teórico Con base en que los resultados obtenidos en el diagnóstico permiten inferir que

existe una relación directa entre los niveles de motivación y los resultados del

proceso de desarrollo de software de la DGA de ST “A” de CGTIC en cuanto a


cxxiii

tiempo y alcance, se toma de los teóricos revisados a Abraham Maslow y Geert

Hofstede como el sustento teórico de la presente propuesta. Maslow menciona que

el ser humano debe obtener la satisfacción de sus necesidades, iniciando en las

básicas, como son salud y alimentación, continuando con las de seguridad como es

tener un empleo permanente, posteriormente las sociales que incluyen pertenencia

a organizaciones o grupos, después las de ego que necesariamente demandan

reconocimientos o asignación de responsabilidades, y concluyendo en las

necesidades de autorrealización como es el acceso a puestos de alta dirección en

su empleo. De Hofstede se toma principalmente la dimensión de distancia en el

poder que, como ya se mencionó, Rodríguez M. y P. Ramírez (2004) resaltan que el

trabajador mexicano tiene un excesivo deseo de conquistar poder y estatus73.

Es importante subrayar que las teorías aquí utilizadas, como toda teoría social,

presentan fallas en su planteamiento, toda vez que abordan entes complejos como

son los seres humanos, y que si bien, por estadística se pueden aplicar a los

mismos, siempre habrá excepciones que generarán conflicto en las conclusiones.

7.2.6 Audiencia Esta propuesta será entregada a las autoridades de la CGTIC de la SHCP a fin de

cumplir con la expectativa generada ante el análisis llevado a cabo en la población

estudiada.

7.2.7 Integración de la propuesta Está integrada por una serie de puntos realistas y alcanzables con el fin de otorgar

al capital humano adscrito al proceso de desarrollo de software de CGTIC

elementos motivacionales que lo lleven a desempeñar su trabajo de mejor forma en

cuanto a tiempo y alcance.

73 Rodríguez M. y P. Ramírez. (2004). Op Cit.


cxxiv

7.2.8 Descripción de la propuesta La propuesta está conformada por estrategias elaboradas en función de los

resultados obtenidos en la aplicación de los instrumentos a cada una de las

subpoblaciones, tomando en cuenta los niveles de la satisfacción humana de

Maslow y la dimensión de distancia en el poder de Hofstede. La misma busca

reforzar los niveles de la pirámide de Maslow en los que cada una de las

subpoblaciones de la institución mostraron insatisfacción.

Es válido destacar que la presente propuesta no va en contra de las tendencias

internacionales actuales de contratación laboral como es el outsourcing, en este

caso ejemplificado con el manpower, sino que busca resarcir al personal de su

calidad de ser humano y de la inherente valoración por parte de las empresas e

instituciones que eso conlleva.

La propuesta se divide en tres partes, una para la subpoblación SHCP, una para la

subpoblación manpower y una común a ambas subpoblaciones. Aunque ya se

mencionó, es importante recalcar que ambas subpoblaciones mostraron carencias

en los distintos niveles de Maslow, pero que por los criterios establecidos por el

tesista, se consideró que para la subpoblación SHCP sólo hay insatisfacción en el

nivel de autorrealización, además de una tendencia total hacia la dimensión

distancia en el poder de Hofstede. La propuesta considera estos casos.

7.2.8.1 Subpoblación de personas contratadas por SHCP Los resultados del cuestionario aplicado arrojaron, insatisfacción para esta

población en el nivel de: necesidades de autorrealización, por lo que se da

énfasis en el mismo, de igual modo las respuestas denotaron la búsqueda

del poder por parte del capital humano por lo que se incluye una estrategia

no necesariamente motivacional.

Estrategias esenciales de la propuesta:


cxxv

• Establecer un mecanismo de inducción para el capital humano, en el cual

el mismo desarrolle un sentido de pertenencia a la institución.

• Incentivar al capital humano a encontrar una meta o misión personal y

apoyarlo laboralmente en su logro.

• Facilitar el acceso al plan de Funcionarios Públicos Certificados a todos

aquellos colaboradores con una antigüedad mayor a 3 años en la

institución.

• Fomentar la participación de los miembros de los equipos de desarrollo

de software en la toma de decisiones de los proyectos, a fin de promover

una reducción de la distancia en el poder entre el liderazgo institucional y

la fuerza laboral.

7.2.8.2 Subpoblación de personas contratadas por manpower Los resultados del cuestionario aplicado, arrojaron insatisfacción para esta

población en los niveles de: satisfacción de necesidades de: seguridad,

sociales y autorrealización, asimismo las respuestas denotaron la búsqueda

del poder por parte del capital humano por lo que se incluye una estrategia

no necesariamente motivacional.

Estrategias esenciales de la propuesta:

• Establecer un mecanismo de inducción para el capital humano, en el cual

el mismo desarrolle un sentido de pertenencia a la institución.

• Mejorar las condiciones ergonómicas del sitio de trabajo.

• Establecer un programa de reconocimiento al mérito.

• Definir planes vacacionales en función de las políticas institucionales, no

de las políticas del proveedor de manpower.

• Definir un programa que permita acceder a puestos de base dentro de la

SHCP en función del desempeño de cada colaborador.

• Estimular al proveedor de manpower para que otorgue al capital humano

un seguro de gastos médicos mayores que le permita cubrir a la persona

y a sus familiares directos.


cxxvi

• Permitir que el capital humano acceda a las instalaciones deportivas de la

SHCP.

• Implementar un mecanismo de sugerencias, donde el capital humano

pueda dar a conocer sus necesidades libremente.

• Incluir al capital humano en actividades culturales que sí existen en la

institución.

• Facilitar el ingreso o en su caso impulsar al capital humano para que

pueda acceder al plan de Funcionarios Públicos Certificados, lo que les

trae como beneficio el contar con un plan de carrera que los puede llevar

a alcanzar metas de autorrealización como el acceso a niveles de alta

dirección con los beneficios, y responsabilidades que ésto conlleva.

• Fomentar la participación de los miembros de los equipos de desarrollo

de software en la toma de decisiones de los proyectos, a fin de promover

una reducción de la distancia en el poder entre el liderazgo institucional y

la fuerza laboral.

7.2.8.3 Ambas subpoblaciones Como complemento de las estrategias mencionadas en los apartados

anteriores, se describen las siguientes, toda vez que se consideran un apoyo

para poder alcanzar los mismos:

• A fin de aumentar la autoestima del capital humano, se pueden definir

metas laborales asociadas a estímulos como días de descanso

adicionales a los periodos vacacionales, o cursos con valor curricular que

robustezcan su perfil laboral.

• Dar acceso a capacitación e-learning para reducir brechas entre las

funciones y las actividades del capital humano.

• Dar apoyo a las personas que no son candidatos a pertenecer a la

institución a través un contrato de base por falta de acreditación escolar,

para que puedan concluir sus estudios y obtener un título universitario,

para ésto se puede establecer un convenio con instituciones educativas.


cxxvii

Cabe mencionar que dicha medida le otorgará al capital humano una

mayor proyección para contender por empleos en lugares ajenos a la

institución.

7.3 CONCLUSIONES El presente estudio ha permitido establecer una propuesta de estrategias cuyo objetivo

fundamental es utilizar la motivación del capital humano para mejorar el proceso de

desarrollo de software de la CGTIC de la SHCP. Asimismo, se ha podido determinar en

qué consiste la motivación del capital humano, por otra parte, la revisión teórica permitió

suponer cómo los tipos de motivación del capital humano afectan el desempeño laboral,

supuesto que pudo corroborarse con base en los resultados obtenidos después de

analizar al objeto de estudio, primero con una evaluación del capital humano directamente

involucrado en el proceso de desarrollo de software, y posteriormente con el resultado de

los instrumentos, previamente diseñados, a las dos subpoblaciones que conforman la

DGA de ST “A” de CGTIC.

Es por ello que se debe alentar y apoyar al capital humano a construir un ambiente de

trabajo que les permita un crecimiento y desarrollo de habilidades, las cuales no sólo lo

beneficiarán en lo individual o en un medio laboral, sino en un marco social que les

permitirá tener una mejor calidad de vida.

La satisfacción laboral es la representación de la actitud general que una persona tiene

ante su trabajo. El capital humano requiere interacciones con compañeros y superiores,

dar seguimiento a los estándares y las políticas de la organización, y vivir en condiciones

laborales que les permitan satisfacer sus necesidades. Es tarea de las organizaciones, y

en particular en este estudio, de la CGTIC, el dotar a las personas que conforman la DGA

de ST “A” de la CGTIC de los elementos para que esas necesidades sean plenamente

satisfechas.

Uno de los resultados de este estudio es que, toda vez que los salarios de ambas

subpoblaciones rebasan el umbral salarial para la fuerza laboral en la industria del


cxxviii

software de la SE, el dinero no es lo más importante para la población estudiada, luego

entonces, la institución debe mejorar en cuanto al resto de los factores motivacionales que

rodean al capital humano. Asimismo, los resultados entregaron cuestiones importantes

como son la edad y el nivel académico de las dos subpoblaciones, no obstante no se hizo

hincapié en esa información toda vez que escapaba al supuesto que guió el trabajo, sin

embargo quedan abiertas esas líneas para futuras investigaciones. Finalmente, cabe

mencionar que el estudio puede complementarse abordando las evaluaciones efectuadas

por los líderes, a nivel de proyectos.

7.4 SUGERENCIAS Las organizaciones orientadas al desarrollo de software, ya sea en la iniciativa privada o

en el sector público tienen algo en común, trabajan con capital humano. A partir de ello,

deben ser capaces de cambiar la percepción que del mismo tienen, dejar de considerarlo

como un ente lineal o autómata y darle su justo valor de ser humano. En la medida que

ésto pueda darse, el capital humano se verá beneficiado, lo que traerá como consecuencia

una mejora sustancial en su motivación, y a su vez redundará en un mejor proceso de

desarrollo de software, con más posibilidad de alcanzar el éxito en tiempo, alcance e

incluso costo.

Para alcanzar mejor niveles de motivación, es tarea de las organizaciones crear liderazgos

motivadores, dotados de incentivos, con la estimulación y reconocimiento necesarios para

que el capital humano logre una relación de éxitos tal, que les permita el mejor

aprovechamiento de su trabajo. Naturalmente ello demanda que el líder o líderes tengan la

capacidad de saber administrar las recompensas con las que dispone y saber además que

cosas valoran las personas.

7.5 PLAN DE MEJORA El plan de mejora para la propuesta descrita se presenta en la tabla 17; las tareas

descritas en el plan son las que se considera deben ser tomadas en cuenta para posibilitar

la implementación de las estrategias en la DGA de ST “A”, y de ser posible en toda la

CGTIC.


cxxix

Tabla 17. Plan de mejora

No Acciones de mejora Dificultad Plazo Impacto Prioridad

1 Sensibilización de la alta dirección de la CGTIC de la problemática detectada durante el estudio. Mediana Inmediato Alto 1

2 Consenso en la propuesta de estrategias a implementar para ambas subpoblaciones. Alta Inmediato Alto 2

3 Generación de un cronograma para la implementación de la propuesta. Baja Medio Normal 2

4 Definición de responsables para la implementación de la propuesta. Alta Medio Alto 1

5 Asignación de un responsable para dar seguimiento a la implementación de la propuesta Alta Medio Alto 1

6 Ejecución del cronograma Alta Medio Alto 1

7 Evaluación de los resultados Mediana Largo Normal 2



cxxx

Bibliografía

Este apartado relaciona todos los elementos bibliográficos consultados.


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colectivismo vertical-horizontal”. [En línea]. España. Disponible en:

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organizaciones/paginas/profesores/Itziar/MotivacionReme.pdf [Accedido el día 05 de

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Secretaría de Hacienda Y Crédito Público

http://www.aplicaciones.hacienda.gob.mx/estruct/organig/115.pdf [En línea]. México.

[Accedido el 27 de septiembre de 2007]

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Referencias hemerográficas

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Cañadas I. y A. Sánchez (1998) “Categorías de respuesta en escalas tipo Likert”.

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Jan. 2006. USA.

González Bañales, D. (2007) “Factores críticos de éxito en la industria del software y su

relación con la orientación estratégica de un negocio: Un estudio empírico exploratorio”.

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Jones, C. "Patterns of Large Software Systems: Failure and Success," Computer, vol. 28,

no. 3, Mar., 1995.

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Puche R. y C. Julio (2005). “Proyectos Software desde una perspectiva cibernética”. IX Congreso de Ingeniería de Organización. Gijón, 8 y 9 de septiembre de 2005.

Rodríguez G. Guadalupe. (2006). “Aprendizaje y cultura laboral entre los programadores

de software en México”, I Congreso Iberoamericano de Ciencia, Tecnología, Sociedad e

Innovación CTS+I, Palacio de Minería del 19 al 23 de junio de 2006.

Zavala J. (2004) “¿Por qué fracasan los Proyectos de Software?”; Un enfoque

organizacional”. Congreso Nacional de Software Libre 2004.


cxxxvii

Anexos

Este apartado conformado por todos los anexos de la investigación.


cxxxviii

Anexo 1. Cuestionario para personal contratado por la SHCP En el presente cuestionario encontrará una serie de preguntas sobre diversos aspectos

referidos a usted y su entorno laboral. La información aquí vertida es anónima y totalmente

confidencial, su uso será exclusivo para fines académicos. Por favor conteste las

preguntas de forma libre y sincera.

OBJETIVO

Obtener información para la validación del supuesto del trabajo de tesis de Maestría en

Ciencias con Especialidad en Negocios de la ESCA Tepepan del IPN: “La motivación del

capital humano en una dependencia del sector público”.

INSTRUCCIONES

El cuestionario consta de 32 preguntas. Cada pregunta incluye un conjunto de alternativas

de respuestas. Por favor lea con mucha atención cada una de las preguntas y las

opciones de respuesta que le siguen. Elija para cada pregunta, aquella respuesta con la

que esté de acuerdo o que se aproxime más a su opinión y márquela con una X, sólo

cruce una respuesta por pregunta.

Es importante que responda a todas las preguntas.

1 Sexo. Masculino ( )

Femenino ( )

2 Edad. Entre 21 y 25 años ( )





46 años o más ( )

3 Nivel académico. Preparatoria ( )

Licenciatura ( )




cxxxix


Maestría ( )




4 Antigüedad en la institución. Menos de 1 año ( )

De 1 a 3 años ( )

Más de 3 años ( )

5 ¿Cuál es su condición laboral en la institución? Tiene contrato eventual ( )

Tiene contrato de base ( )

6 ¿Sabe en qué parte de la estructura organizacional se encuentra

ubicado?

Si ( )

No ( )

7 ¿Conoce la Misión de la institución? Si ( )

No ( )

8 ¿Conoce el reglamento interno de la institución? Si ( )

No ( )

9 ¿La prestación de seguro social cubre sus necesidades de

salud?

Si ( )

No ( )


a. Salud Si ( )

No ( )


No ( )

c. Vestido Si ( )

No ( )

d. Vivienda. Si ( )

No ( )

e. Educación

i. Propia Si ( )

No ( )


No ( )

11 En caso de ser personal eventual, ¿considera que cumple los

requisitos para ingresar al Servicio Profesional de Carrera?

Si ( )

No ( )


cxl


reconocimiento por parte de la institución?

Si ( )

No ( )

13 ¿Considera que su posición dentro de la institución le hace ganar

respeto en su entorno personal?

Si ( )

No ( )


dentro de su entorno laboral?

Si ( )

No ( )


institución?

Si ( )

No ( )

16 ¿Considera que su experiencia en la institución le dará mayor

proyección en caso de buscar un nuevo empleo?

Si ( )

No ( )

17 ¿Pertenece a algún club deportivo adicional a la SHCP? Si ( )

No ( )

18 ¿Le interesaría participar en torneos deportivos dentro de la

institución?

Si ( )

No ( )


le encomienda su superior?

Si ( )

No ( )

20 ¿Su salario le permite tener actividades de entretenimiento? Si ( )

No ( )

21 ¿Considera que la retribución económica que recibe es suficiente

para usted y su familia?

Si ( )

No ( )

22 ¿Su lugar de trabajo es cómodo? Si ( )

No ( )

23 ¿Realiza actividades de grupo dentro de la institución como

torneos deportivos?

Si ( )

No ( )


superiores?

Si ( )

No ( )

25 ¿Se siente satisfecho cuando ayuda a resolver un problema en

su trabajo?

Si ( )

No ( )

26 ¿Utiliza la metodología de desarrollo de software de la

institución?

Si ( )

No ( )

27 ¿Utiliza las herramientas automatizadas institucionales de apoyo

para el proceso de desarrollo de software?

Si ( )

No ( )

28 ¿Utiliza el marco de referencia de desarrollo de software

institucional en sus labores cotidianas?

Si ( )

No ( )



Si ( )

No ( )


cxli

30 ¿Las tareas que se le encomiendan representan un reto para

usted?

Si ( )

No ( )

31 ¿Se siente satisfecho cuando desempeña roles de liderazgo? Si ( )

No ( )

32 ¿Prefiere asignar que recibir instrucciones? Si ( )

No ( )

Gracias por sus respuestas


cxlii

Anexo 2. Cuestionario de identificación de necesidades para personal contratado a través de los proveedores de servicios de la CGTIC. En el presente cuestionario encontrará una serie de preguntas sobre diversos aspectos

referidos a usted y su entorno laboral. La información aquí vertida es anónima y totalmente

confidencial, su uso será exclusivo para fines académicos. Por favor conteste las

preguntas de forma libre y sincera.

OBJETIVO

Obtener información para la validación del supuesto del trabajo de tesis de Maestría en

Ciencias con Especialidad en Negocios de la ESCA Tepepan del IPN: “La motivación del

capital humano en una dependencia del sector público.”

INSTRUCCIONES

El cuestionario consta de 32 preguntas. Cada pregunta incluye un conjunto de alternativas

de respuestas. Por favor lea con mucha atención cada una de las preguntas y las

opciones de respuesta que le siguen. Elija para cada pregunta, aquella respuesta con la

que esté de acuerdo o que se aproxime más a su opinión y márquela con una X, sólo

cruce una respuesta por pregunta.

Es importante que responda a todas las preguntas.

1 Sexo Masculino ( )

Femenino ( )

2 Edad Entre 21 y 25 años ( )





46 años o más ( )

3 Nivel académico Preparatoria ( )

Licenciatura ( )




cxliii


Maestría ( )




4 Antigüedad en la empresa Menos de 1 año ( )

De 1 a 3 años ( )

Más de 3 años ( )

5 ¿Cuál es su condición laboral en la empresa? Honorarios ( )

Beca ( )

6 ¿Sabe en qué parte de la estructura organizacional de la SHCP

se encuentra ubicado?

Si ( )

No ( )

7 ¿Conoce la Misión de la SHCP? Si ( )

No ( )

8 ¿Conoce el reglamento interno de la SHCP? Si ( )

No ( )

9 ¿Su salario le permite pagar sus necesidades de salud? Si ( )

No ( )

10 ¿Su empleo le permite tener actividades deportivas, culturales o

recreativas?

Si ( )

No ( )


a. Salud Si ( )

No ( )


No ( )

c. Vestido Si ( )

No ( )

d. Vivienda Si ( )

No ( )

e. Educación

i. Propia Si ( )

No ( )


No ( )

12 ¿Desearía trabajar en la SHCP con un contrato de Servicio Si ( )


cxliv

Profesional de Carrera planta? No ( )


reconocimiento por parte de la SHCP?

Si ( )

No ( )

14 ¿Considera que su empleo le hace ganar respeto en su entorno

personal?

Si ( )

No ( )


dentro de su entorno laboral?

Si ( )

No ( )

16 ¿Considera que su experiencia laboral en la SHCP le dará mayor

proyección en caso de buscar un nuevo empleo?

Si ( )

No ( )

17 ¿Le gustaría tener acceso a las instalaciones deportivas de la

SHCP?

Si ( )

No ( )

18 ¿Le gustaría participar en actividades culturales dentro de la

SHCP (teatro, danza, pintura, etcétera)?

Si ( )

No ( )


le encomienda su superior?

Si ( )

No ( )

20 ¿Su salario le permite tener actividades de entretenimiento? Si ( )

No ( )

21 ¿Considera que la retribución económica que recibe es

satisfactoria para usted y su familia?

Si ( )

No ( )

22 ¿Su lugar de trabajo es cómodo? Si ( )

No ( )

23 ¿Realiza actividades de grupo dentro de la SHCP como torneos

deportivos?

Si ( )

No ( )


superiores?

Si ( )

No ( )

25 ¿Considera que las condiciones laborales son equitativas para

todas las personas que realizan actividades similares a la suya?

Si ( )

No ( )


SHCP?

Si ( )

No ( )

27 ¿Utiliza las herramientas automatizadas de la SHCP de apoyo

para el proceso de desarrollo de software?

Si ( )

No ( )

28 ¿Utiliza el marco de referencia de desarrollo de software de la

SHCP en sus labores cotidianas?

Si ( )

No ( )



Si ( )

No ( )

30 ¿Al escribir código de software sigue estándares establecidos en Si ( )


cxlv

la SHCP? No ( )

31 ¿Se siente satisfecho cuando desempeña roles de liderazgo? Si ( )

No ( )

32 ¿Prefiere asignar que recibir instrucciones? Si ( )

No ( )

Gracias por sus respuestas

instituto politÉcnico nacional -...

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