Naciones Unidas A/55/305–S/2000/809

Asamblea GeneralConsejo de Seguridad

Distr. general21 de agosto de 2000EspañolOriginal: inglés

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Asamblea GeneralQuincuagésimo quinto período de sesionesTema 87 del programa provisional*Examen amplio de toda la cuestión de las operacionesde mantenimiento de la paz en todos sus aspectos

Consejo de SeguridadQuincuagésimo quinto año

Cartas idénticas de fecha 21 de agosto de 2000 dirigidas alPresidente de la Asamblea General y al Presidente del Consejode Seguridad por el Secretario General

El 7 de marzo de 2000 convoqué a un Grupo de alto nivel para que realizara unexamen a fondo de las actividades de las Naciones Unidas relativas a la paz y la segu-ridad y formulara un conjunto claro de recomendaciones específicas, concretas y prác-ticas para ayudar a las Naciones Unidas a llevar a cabo esas actividades en el futuro.Pedí al Sr. Lakhdar Brahimi, ex Ministro de Relaciones Exteriores de Argelia, que pre-sidiera el Grupo, que estaba integrado por las siguientes personalidades eminentes detodo el mundo, con amplia experiencia en las esferas del mantenimiento de la paz, laconsolidación de la paz, el desarrollo y la asistencia humanitaria: Sr. Brian Atwood,Embajador Colin Granderson, Dame Ann Hercus, Sr. Richard Monk, General retiradoKlaus Naumann, Sra. Hisako Shimura, Embajador Vladimir Shustov, General PhilipSibanda y Dr. Cornelio Sommaruga.

Le agradecería que el informe del Grupo, que el Presidente del Grupo me trans-mitió mediante la carta adjunta de fecha 17 de agosto de 2000, se señalara a la aten-ción de los Estados Miembros. El análisis del Grupo es franco pero equilibrado; susrecomendaciones son de vasto alcance, pero sensatas y prácticas. A mi juicio, la prontaaplicación de las recomendaciones del Grupo es indispensable para hacer que las Na-ciones Unidas sean una fuerza para la paz verdaderamente digna de crédito.

Muchas de las recomendaciones del Grupo se refieren a cuestiones que son ple-namente de la competencia del Secretario General, en tanto que otras requerirán laaprobación y el apoyo de los órganos legislativos de las Naciones Unidas. Exhorto atodos los Estados Miembros a que me acompañen en el examen, la aprobación y elapoyo de la aplicación de dichas recomendaciones. Al respecto, me complace infor-marle que he designado al Vicesecretario General para que se ocupe del seguimientode las recomendaciones del informe y supervise la preparación de un plan de aplica-ción detallado, que presentaré a la Asamblea General y al Consejo de Seguridad.

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Confío en que el informe del Grupo, y en particular su resumen ejecutivo, seseñalará a la atención de todos los dirigentes que vengan a Nueva York en septiem-bre de 2000 para participar en la Cumbre del Milenio. Esa reunión histórica de altonivel brinda una oportunidad excepcional para que comencemos el proceso de reno-var la capacidad de las Naciones Unidas para asegurar y consolidar la paz. Solicitoel apoyo de la Asamblea General y del Consejo de Seguridad para convertir en rea-lidad el programa de vasto alcance contenido en el informe.

(Firmado) Kofi A. Annan

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Carta de fecha 17 de agosto de 2000 dirigida al SecretarioGeneral por el Presidente del Grupo sobre las Operacionesde Paz de las Naciones Unidas

El Grupo sobre las Operaciones de Paz de las Naciones Unidas, que usted con-vocó en marzo del 2000, considera un honor que le haya encomendado la tarea deevaluar la capacidad de las Naciones Unidas para realizar con eficacia operacionesde paz y presentar recomendaciones francas, concretas y realistas para mejorarla.

Sr. Brian Atwood, el Embajador Colin Granderson, Dame Ann Hercus, elSr. Richard Monk, el General retirado Klaus Naumann, la Sra. Hisako Shimura, elEmbajador Vladimir Shustov, el General Philip Sibanda, el Dr. Cornelio Sommarugay yo aceptamos esta tarea por el profundo respeto que usted nos merece y porque to-dos creemos fervientemente que el sistema de las Naciones Unidas puede hacer máspor la causa de la paz. Admiramos enormemente su voluntad de realizar análisismuy críticos de las operaciones de las Naciones Unidas en Rwanda y Srebrenica.Este nivel de autocrítica es raro en una organización grande y particularmente raroen las Naciones Unidas.

También desearíamos agradecer a la Vicesecretaria General Louise Fréchette yal Jefe de Gabinete Sr. Iqbal Riza, que nos dedicaron mucho tiempo, nos acompaña-ron en todas nuestras reuniones y contestaron a nuestras muchas preguntas con in-cansable paciencia y claridad. Su conocimiento íntimo de las limitaciones actuales ylas necesidades futuras de las Naciones Unidas nos resultaron de inmensa utilidad.

Examinar un sistema de la magnitud y complejidad de las operaciones demantenimiento de la paz de las Naciones Unidas y proponer recomendaciones parareformarlo en sólo cuatro meses es una tarea ímproba que habría sido imposible rea-lizar sin la dedicación y el esfuerzo del Dr. William Durch (con el apoyo del perso-nal del Centro Stimson) y el Sr. Salman Ahmed de las Naciones Unidas y sin la co-laboración de los funcionarios de todo el sistema de las Naciones Unidas, incluidoslos jefes de misión, que estuvieron dispuestos a ofrecer sus opiniones en entrevistasy en a menudo detalladas críticas de sus propias organizaciones y experien-cias. Igualmente útiles fueron las aportaciones de ex jefes de operaciones depaz y comandantes de fuerzas, académicos y representantes de organizaciones nogubernamentales.

En el Grupo se debatió intensamente y se dedicaron largas horas a examinarlas recomendaciones y conclusiones del análisis que sabíamos serían objeto de es-crutinio e interpretación. En tres reuniones sucesivas de tres días de duración cele-bradas en Nueva York, Ginebra y nuevamente Nueva York, acordamos la letra y elespíritu del informe adjunto. Sus análisis y recomendaciones reflejan nuestro con-senso, que le transmitimos en la esperanza de que servirá a la causa de una reformay renovación sistemáticas de esta función básica de las Naciones Unidas.

Como decimos en el informe, somos conscientes de que usted está empeñadoen una amplia reforma de la Secretaría. Esperamos, pues, que nuestras recomenda-ciones, con leves ajustes, de ser necesario, encajen en ese proceso general. Com-prendemos que no todas las recomendaciones podrán aplicarse de la noche a la ma-ñana, pero muchas exigen actuar con urgencia y requieren el apoyo inequívoco delos Estados Miembros.

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Todos estos meses, hemos recibido, verbalmente y por escrito palabras dealiento de Estados Miembros, grandes y pequeños, del Sur y del Norte, que insistíanen la necesidad urgente de mejorar la forma en que las Naciones Unidas enfrentanlas situaciones de conflicto. Los instamos a que actúen con determinación para hacerrealidad las recomendaciones que requieren de ellos una decisión oficial.

Tenemos plena confianza en que el funcionario que le sugerimos que designepara supervisar la aplicación de nuestras recomendaciones, tanto dentro de la Se-cretaría como por parte de los Estados Miembros, contará con su pleno apoyo, enconsonancia con su convicción de que es preciso transformar a las Naciones Unidasen la institución del siglo XXI que deben ser para hacer frente con eficacia a lasamenazas actuales y futuras a la paz mundial.

Por último, deseo expresar a título personal mi más profundo agradecimiento atodos mis colegas del Grupo que han aportado colectivamente al proyecto un impre-sionante caudal de conocimientos y experiencia. Han demostrado además invaria-blemente el más alto grado de compromiso con la Organización y una profundacomprensión de sus necesidades. En nuestras reuniones y nuestros contactos a dis-tancia han sido todos sumamente amables e invariablemente, pacientes y generosos,con lo que la intimidante tarea de Presidente resultó relativamente más fácil y seconvirtió en un verdadero placer.

(Firmado) Lakhdar BrahimiPresidente del Grupo sobre las Operaciones de Paz de las Naciones Unidas

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ÍndicePárrafos Página

I. Un cambio necesario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1–8 1

II. Doctrina, estrategia y adopción de decisiones de las operaciones de paz . . . . . . . 9–83 2

A. Definición de los elementos de las operaciones de paz . . . . . . . . . . . . . . . . . 10–14 2

B. Experiencia anterior . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15–28 3

C. Consecuencias para las medidas preventivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29–34 5

Resumen de las recomendaciones principales sobre medidas preventivas . . 34 7

D. Consecuencias para la estrategia de consolidación de la paz. . . . . . . . . . . . . 35–47 7

Resumen de las recomendaciones principales sobre la consolidaciónde la paz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 9

E. Consecuencias para la teoría y la estrategia del mantenimiento de la paz . . 48–55 9

Resumen de la recomendación principal sobre la teoría y la estrategiadel mantenimiento de la paz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 11

F. Mandatos claros, convincentes y viables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56–64 11

Resumen de las recomendaciones principales para establecer mandatosclaros, convincentes y viables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 13

G. Reunión de información, análisis y planificación estratégica . . . . . . . . . . . . 65–75 13

Resumen de las principales recomendaciones sobre informacióny análisis estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 15

H. El reto que plantea la administración civil de transición . . . . . . . . . . . . . . . . 76–83 15

Resumen de las recomendaciones principales sobre la administracióncivil de transición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 16

III. Capacidad de las Naciones Unidas para desplegar operaciones rápida yeficazmente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84–169 16

A. Definición de “despliegue rápido y eficaz”. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86–91 17

Resumen de las principales recomendaciones sobre determinaciónde los plazos para el despliegue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 18

B. Dirección efectiva de la misión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92–101 18

Resumen de las recomendaciones principales sobre la plana mayorde la misión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 19

C. Personal Militar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102–117 20

Resumen de las recomendaciones principales relativas al personal militar 117 23

D. Policía civil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118–126 23

Resumen de las recomendaciones principales relativas al personalde la policía civil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 24

E. Especialistas civiles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127–145 25

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1. Falta de sistemas relativos a las fuerzas de reserva para atender lasnecesidades imprevistas o los aumentos súbitos de la demanda . . . . . . 128–132 25

2. Dificultades para atraer y retener a los mejores candidatos externos 133–135 26

3. Escasez de personal de las categorías intermedia y superior paraencargarse de las funciones administrativas y de apoyo . . . . . . . . . . . . 136 27

4. Castigo por trabajar sobre el terreno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137–138 27

5. Caída en desuso de la categoría del Servicio Móvil. . . . . . . . . . . . . . . . 139–140 28

6. Falta de una estrategia amplia de dotación de personal para lasoperaciones de paz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141–145 28

Resumen de las principales recomendaciones sobre especialistas civiles . . 145 29

F. Capacidad de información pública. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146–150 29

Resumen de la recomendación principal sobre la capacidad de desplieguerápido para información pública . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 30

G. Apoyo logístico, proceso de adquisición y gestión de los gastos . . . . . . . . . 151–169 30

Resumen de las recomendaciones esenciales sobre apoyo logístico ygestión de los gastos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 33

IV. Los recursos de la Sede y la estructura de planificación y apoyo de lasoperaciones de mantenimiento de la paz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170–245 34

A. Niveles de dotación de personal y financiación del apoyo en la Sede a lasoperaciones de mantenimiento de la paz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172–197 34

Resumen de las principales recomendaciones para financiar el apoyo quepresta la Sede a las operaciones de mantenimiento de la paz . . . . . . . . . . . . 197 40

B. Necesidad de contar con equipos de tareas integrados para las misiones ypropuestas de que se establezcan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198–217 40

Resumen de las principales recomendaciones en materia de planificacióny apoyo integrados para las misiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 44

C. Otros ajustes estructurales necesarios en el Departamento de Operacionesde Mantenimiento de la Paz 218–233 44

1. División de Actividades Militares y Policía civil. . . . . . . . . . . . . . . . . . 219–225 44

2. División de Administración y Logística de Actividades sobre elTerreno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226–228 46

3. Dependencia de Análisis de Políticas y Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . 229–230 46

4. Personal directivo superior . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231–232 47

Resumen de las recomendaciones principales sobre otros ajustesestructurales en el Departamento de Operaciones de Mantenimiento de laPaz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 47

D. Ajustes estructurales que son necesarios fuera del Departamento deOperaciones de Mantenimiento de la Paz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234–245 47

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1. Apoyo operacional a la información pública . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235–238 47

Resumen de la recomendación principal sobre ajustes estructurales enmateria de información pública . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238 48

2. Apoyo a la consolidación de la paz en el Departamento de AsuntosPolíticos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239–243 48

Resumen de las recomendaciones principales sobre apoyo a laconsolidación de la paz en el Departamento de Asuntos Políticos . . . . . . . . 243 49

3. Apoyo a las operaciones de paz en la Oficina del Alto Comisionadode las Naciones Unidas para los Derechos Humanos. . . . . . . . . . . . . . . 244–245 49

Resumen de la recomendación principal sobre el fortalecimiento de laOficina del Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los DerechosHumanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 49

V. Operaciones de la paz y la era de la información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246–264 50

A. Tecnología de la información en las operaciones de paz: cuestiones deestrategia y de política . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247–251 50

Resumen de la recomendación sobre la estrategia y la política de latecnología de la información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251 51

B. Instrumentos para la gestión de los conocimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252–258 51

Resumen de las recomendaciones principales para los instrumentos detecnología de la información en las operaciones de paz . . . . . . . . . . . . . . . . 258 52

C. Aumento de la puntualidad de la pública basada en Internet. . . . . . . . . . . . . 259–264 52

Resumen de las recomendaciones principales sobre puntualidad de lainformación pública con base en Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263 53

VI. Dificultades para la aplicación de las recomendaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265–280 53

Anexos

I. Miembros del Grupo sobre las Operaciones de Paz de las Naciones Unidas . . . . . . . . . . . . 56

II. Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

III. Resumen de las recomendaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

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Informe del Grupo sobre las Operaciones de Pazde las Naciones Unidas

Resumen ejecutivoLas Naciones Unidas fueron fundadas, como se declara en la Carta, para “pre-

servar a las generaciones venideras del flagelo de la guerra”. Tal es la función másimportante de la Organización y, en considerable medida, el criterio con que la juz-gan los pueblos a cuyo servicio está dedicada. En el último decenio, en reiteradasoportunidades, las Naciones Unidas no han estado a la altura de este desafío, ni pue-den estarlo hoy en día. Sin un compromiso renovado de los Estados Miembros, uncambio institucional significativo y un mayor apoyo financiero, las Naciones Unidasno podrán ejecutar las tareas críticas de mantenimiento y consolidación de la pazque los Estados Miembros les asignen en los meses y años venideros. Hay muchastareas que no deberían encomendarse a las fuerzas de mantenimiento de la paz de lasNaciones Unidas y muchos lugares adonde no deberían ir. Pero cuando las NacionesUnidas envían sus fuerzas para defender la paz, deben estar preparadas para hacerfrente a las fuerzas de la guerra y la violencia que aún persistan con la capacidad yla determinación necesarias para vencerlas.

El Secretario General ha pedido al Grupo sobre las Operaciones de Pazde las Naciones Unidas, integrado por personas con experiencia en diversos aspectosde la prevención de conflictos, el mantenimiento de la paz y la consolidación de lapaz que evaluara las deficiencias del sistema actual y formulara recomendacionesfrancas, concretas y realistas para cambiarlo. Nuestras recomendaciones se centranno sólo en cuestiones de política y estrategia, sino también, y tal vez aún más, en as-pectos operacionales e institucionales que requieren atención.

Para que las iniciativas preventivas reduzcan la tensión y eviten los conflictos,el Secretario General necesita un apoyo político claro, firme y sostenido de los Es-tados Miembros. Además, como las Naciones Unidas han comprobado triste y reite-radamente el último decenio, las mejores intenciones del mundo no bastan para re-emplazar la capacidad fundamental de demostrar una fuerza convincente, sobre todocuando se trata de una operación compleja de mantenimiento de la paz. Sin embar-go, la fuerza por sí sola no puede crear la paz, sólo puede crear un espacio paraconstruirla. Por otra parte, los cambios que recomienda el Grupo no tendrán efectoduradero a menos que los Estados Miembros se armen de la voluntad política nece-saria para apoyar política, financiera y operacionalmente a las Naciones Unidas demodo que puedan ser realmente convincentes como fuerza de paz.

Cada una de las recomendaciones del presente informe tiene por objeto reme-diar un problema grave en materia de dirección estratégica, adopción de decisiones,despliegue rápido, planificación y apoyo operacional y empleo de la tecnología mo-derna de la información. A continuación se resumen las conclusiones y recomenda-ciones principales, en general en el orden en que aparecen en el cuerpo del texto (losnúmeros de los párrafos correspondientes se indican entre paréntesis). Además en elanexo III figura un resumen de las recomendaciones.

Experiencia pasada (párrs. 15 a 28)

No sorprenderá a nadie que algunas de las misiones del último decenio hayansido particularmente difíciles: tendían a desplegarse en situaciones en las que el con-flicto no había terminado con la victoria de ninguna de las partes, o en las que, si

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bien un callejón sin salida desde el punto de vista militar o la presión internacionalhabían impuesto una suspensión de las hostilidades, por lo menos algunas de laspartes en el conflicto no estaban seriamente decididas a ponerle fin. Las operacionesde las Naciones Unidas, por lo tanto, no se desplegaron en situaciones posteriores alos conflictos, sino que trataron de crearlas. En esas operaciones complejas, el per-sonal de mantenimiento de la paz procura mantener un medio seguro mientras quelos encargados de consolidar la paz procuran que ese medio pueda autoperpetuarse.Sólo estas condiciones ofrecen una salida fácil a las fuerzas de mantenimiento de lapaz, por lo cual el personal de mantenimiento de la paz y el de consolidación de lapaz son aliados inseparables.

Consecuencias para la acción preventiva y la consolidación de la paz: necesidadde una estrategia y de apoyo (párrs. 29 a 47)

Las Naciones Unidas y sus miembros enfrentan una necesidad imperiosa deestablecer estrategias más eficaces de prevención de conflictos, a largo y a cortoplazo. En este contexto, el Grupo hace suyas las recomendaciones del SecretarioGeneral relativas a la prevención de los conflictos que figuran en el Informe delMilenio (A/54/2000) y las observaciones que formuló ante el Consejo de Seguridaden su segunda sesión pública sobre la prevención de conflictos, celebrada en juliodel 2000. Alienta también al Secretario General a que emplee con mayor frecuenciamisiones de determinación de los hechos en las zonas de tirantez en apoyo de la pre-vención de crisis a corto plazo.

Además, el Consejo de Seguridad y el Comité Especial de Operaciones deMantenimiento de la Paz de la Asamblea General, conscientes de que las NacionesUnidas seguirán enfrentándose a la perspectiva de ayudar a las comunidades y na-ciones a hacer la transición de la guerra a la paz, han reconocido el papel funda-mental de la consolidación de la paz en operaciones de paz complejas. El sistema delas Naciones Unidas deberá, pues, atender a lo que hasta ahora ha sido una deficien-cia fundamental en la forma en que se han concebido, financiado y puesto en prácti-ca las estrategias y actividades de consolidación de la paz. Por lo tanto, el Grupo re-comienda que el Comité Ejecutivo de Paz y Seguridad (CEPS) presente al SecretarioGeneral un plan para fortalecer la capacidad permanente de las Naciones Unidas deelaborar estrategias de consolidación de la paz y aplicar programas en apoyo de esasestrategias.

Entre los cambios que propone el Grupo figuran: un cambio en la doctrina deluso de la policía civil y los aspectos conexos del imperio de la ley en las operacio-nes de paz en que se insiste en un enfoque de equipo en la promoción del imperio dela ley y el respeto de los derechos humanos y en la necesidad de ayudar a las comu-nidades que salen de un conflicto a lograr la reconciliación nacional; la incorpora-ción de los programas de desarme, desmovilización y reintegración en los presu-puestos de las operaciones de paz complejas desde la primera etapa; flexibilidad pa-ra que los jefes de las operaciones de paz de las Naciones Unidas puedan financiarproyectos de efecto rápido que mejoren efectivamente las condiciones de la vida dela población de la zona de la misión; y una mejor integración de la asistencia electo-ral en una estrategia más amplia de apoyo de las instituciones de gobierno.

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Consecuencias para el mantenimiento de la paz: necesidad de una doctrina sóliday de mandatos realistas (párrs. 48 a 64)

El Grupo está de acuerdo en que el consentimiento de las partes locales, la im-parcialidad y el uso de la fuerza sólo en legítima defensa deben ser los principiosbásicos del mantenimiento de la paz. Sin embargo, la experiencia demuestra que enel contexto de conflictos intraestatales/transnacionales, el consentimiento puede ma-nipularse de muchas maneras. La imparcialidad de las operaciones de las NacionesUnidas debe significar por lo tanto adhesión a los principios de la Carta: cuando unaparte en un acuerdo de paz viola sus condiciones en forma clara e indiscutible, deseguir tratando a todas las partes de la misma manera, las Naciones Unidas, en elmejor de los casos, caerán en la inoperancia y, en el peor, incurrirán en complicidad.Nada perjudicó más el prestigio y la credibilidad de las operaciones de manteni-miento de la paz de las Naciones Unidas en los años 90 que su renuencia a distinguirlas víctimas de los agresores.

En el pasado, las Naciones Unidas a menudo han sido incapaces de respondercon eficacia a estos desafíos. Una premisa fundamental del presente informe es quedeben poder hacerlo. Una vez desplegado, el personal de mantenimiento de la paz delas Naciones Unidas debe poder desempeñar su mandato efectivamente y con profe-sionalismo. Esto significa que las unidades militares de las Naciones Unidas debenser capaces de defenderse a sí mismas, y de defender a los demás componentes de lamisión y a su mandato. Las normas para trabar combate deben ser suficientementesólidas y no deben forzar a los contingentes de las Naciones Unidas a ceder la ini-ciativa a sus atacantes.

Ello significa, a su vez, que la Secretaría no debe aplicar las hipótesis más op-timistas a las situaciones en que las partes locales han demostrado históricamente elpeor de los comportamientos. Significa que en los mandatos se deben especificar lasfacultades de una operación para usar la fuerza. Significa fuerzas más grandes, me-jor equipadas y más caras, pero con un poder de disuasión convincente. En particu-lar, las fuerzas de las Naciones Unidas empleadas en operaciones complejas deberáncontar con la inteligencia sobre el terreno y otros recursos necesarios para montaruna defensa eficaz contra una oposición violenta.

Además, se deberá suponer que el personal militar o policial de mantenimientode la paz de las Naciones Unidas que sea testigo de actos de violencia contra civilesestá autorizado a intervenir, con los medios a su disposición, en apoyo de los princi-pios básicos de las Naciones Unidas. Sin embargo, las operaciones que tengan unmandato amplio y expreso de protección de los civiles deben tener también los re-cursos específicos que necesitan para desempeñar ese mandato.

Al recomendar el número de efectivos y otros recursos para una nueva misión,recomendaciones que deberán basarse en hipótesis realistas que tengan en cuenta lasdificultades con que probablemente se tropiece en la ejecución, la Secretaría ha dedecirle al Consejo de Seguridad lo que debe saber y no lo que quiere oír. Los man-datos del Consejo de Seguridad, a su vez, deberán tener la claridad que exigen lasoperaciones de mantenimiento de la paz para que haya una unidad de propósitocuando se despliegan en situaciones potencialmente difíciles.

Según la práctica actual, el Secretario General recibe una resolución del Con-sejo de Seguridad en que se especifica el número de efectivos en el papel y no sa-be si dispondrá de los contingentes y demás personal que la misión necesita para

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funcionar eficazmente, ni si estarán debidamente equipados. El Grupo consideraque, una vez que se han establecido y convenido las necesidades de la misión enforma realista, el Consejo debe dejar la resolución por la que los autoriza en borra-dor hasta que el Secretario General confirme que los Estados Miembros le han pro-metido contingentes y otros recursos en cantidad suficiente para cubrir esas necesi-dades.

A los Estados Miembros que prometen unidades militares constituidas parauna operación habría que invitarlos a celebrar consultas con los miembros del Con-sejo de Seguridad en el curso de la formulación del mandato; sería conveniente ins-titucionalizar este asesoramiento a través de la creación de órganos subsidiarios es-peciales del Consejo como se dispone en el Artículo 29 de la Carta. También habríaque invitar a los países que aportan contingentes a que asistieran a las reuniones enque la secretaría informa al Consejo de Seguridad sobre las crisis que afectan la se-guridad del personal de la misión o sobre cambios o reinterpretaciones del mandatorelativo al uso de la fuerza.

Nueva capacidad de gestión de información y análisis estratégico en la Sede(párrs. 65 a 75)

El Grupo recomienda que se cree una nueva entidad de reunión y análisis deinformación para atender a las necesidades de información y análisis del SecretarioGeneral y los miembros del Comité Ejecutivo de Paz y Seguridad (CEPS). Sinesa capacidad, la Secretaría se limitaría a reaccionar a los acontecimientos, sin po-der anticiparse a ellos, y el CEPS no podría desempeñar la función para la que fuecreado.

La Secretaría de Información y Análisis Estratégico (SIAE) del CEPS que pro-pone el Grupo crearía y mantendría bases de datos integradas sobre cuestiones depaz y seguridad, distribuiría esa información eficientemente dentro del sistema delas Naciones Unidas, haría análisis de política, formularía estrategias a largo plazopara el CEPS y señalaría las crisis en ciernes a la atención de sus directivos. Tam-bién propondría y administraría el programa del propio CEPS, contribuyendo así atransformarlo en el órgano de adopción de decisiones previsto en las reformas ini-ciales del Secretario General.

El Grupo propone que la SIAE se cree mediante una consolidación del actualCentro de Situación del Departamento de Operaciones de Mantenimiento de la Paz(DOMP) con varias pequeñas oficinas de planificación de política que estándispersas y con el agregado de un pequeño equipo de analistas militares, expertos enredes delictivas internacionales y especialistas en sistemas de información. La SIAEatendería a las necesidades de todos los miembros del CEPS.

Mejoramiento de la orientación y dirección de las misiones (párrs. 92 a 101)

El Grupo considera fundamental reunir a la plana mayor de una nueva misiónlo antes posible en la Sede de las Naciones Unidas, para que participe en la determi-nación del concepto de operaciones de la misión, el plan de apoyo, el presupuesto yla dotación y reciba orientación. Para ello, el Grupo recomienda que el SecretarioGeneral recopile, en forma sistemática, y con aportaciones de los Estados Miem-bros, una lista completa de posibles representantes especiales del Secretario Gene-ral, comandantes de la fuerza, comisionados de policía civil, sus posibles adjuntos y

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posibles jefes de otros componentes de una misión, que representen una distribucióngeográfica amplia y una distribución equitativa entre los géneros.

Normas relativas al despliegue rápido y a la lista de reserva de oficialescon experiencia (párrs. 86 a 91 y 102 a 169)

Las primeras seis a 12 semanas que siguen a la firma de un acuerdo de cesa-ción del fuego o de paz suelen ser las más críticas a los efectos de establecer una pazduradera y dar crédito a una operación nueva. Es difícil que se repitan las oportuni-dades que se desaprovechen en este período.

El Grupo recomienda que las Naciones Unidas definan la “capacidad de des-pliegue rápido y eficaz” como la capacidad de desplegar plenamente una operacióntradicional de mantenimiento de la paz dentro de los 30 días siguientes a la aproba-ción de la resolución del Consejo de Seguridad por la cual se establece o dentro delos 90 días siguientes en el caso de operaciones complejas.

El Grupo recomienda que se amplíe el sistema relativo a las fuerzas de defensade las Naciones Unidas (UNSAS) de manera que incluya varias fuerzas multinacio-nales que tengan cohesión y sean del tamaño de brigadas, además de las necesariaspara instalarse, creadas en colaboración por los Estados Miembros a fin de contarcon las vigorosas fuerzas de mantenimiento de la paz en cuya necesidad ha insistidoel Grupo. El Grupo recomienda también que la Secretaría envíe un equipo para con-firmar que cada uno de los posibles países que han de aportar contingentes está listopara atender las necesidades de adiestramiento y equipo para operaciones de mante-nimiento de la paz antes del despliegue. No deben desplegarse unidades en que no secumplan esos requisitos.

Para apoyar el despliegue rápido y eficaz, el Grupo recomienda que se esta-blezca en el marco del sistema relativo a las fuerzas de reserva de las Naciones Uni-das una lista renovable de unos 100 oficiales militares cualificados y con experien-cia, aceptados por el Departamento de Operaciones de Mantenimiento de la Paz delas Naciones Unidas tras estudiar minuciosamente su hoja de servicios. Los equiposestablecidos sobre la base de esa lista estarían disponibles para entrar en servicio enun plazo de siete días y su cometido consistiría en convertir los conceptos generalesen el plano estratégico de la misión que se enuncien en la Sede en planes tácticos yoperacionales concretos con antelación al despliegue de los contingentes; esos equi-pos complementarían un componente básico del Departamento de Operaciones deMantenimiento de la Paz como parte de la avanzada de una misión.

Simultáneamente, habría que mantener listas de reservas de funcionarios depolicía civil, expertos judiciales internacionales, expertos en derecho penal y espe-cialistas en derechos humanos en número suficiente para consolidar, según sea nece-sario, las instituciones del estado de derecho y esa lista debería formar parte tambiéndel sistema de fuerzas de reserva de las Naciones Unidas. Luego, se formarían sobrela base de esa lista equipos que habrían recibido capacitación previa y se dirigirían ala zona de una nueva misión antes que el resto de los funcionarios de policía civil yespecialistas conexos a fin de facilitar el despliegue rápido y eficaz del componentede la misión encargado del orden público.

El Grupo insta también a los Estados Miembros a que asignen contingentes na-cionales de oficiales de policía y expertos en la materia que hayan de ser destinadosa operaciones de paz de las Naciones Unidas a fin de atender la gran demandade personal especializado en cuestiones relativas al imperio de la ley y la justicia

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penal que existe en operaciones de paz en casos de conflictos internos. El Grupoinsta también a los Estados Miembros a que consideren la posibilidad de establecerprogramas y asociaciones regionales conjuntos a fin de impartir capacitación en losprincipios y las normas de la policía civil de las Naciones Unidas a las respectivasfuerzas nacionales de reserva.

La Secretaría debería atender con urgencia la necesidad de establecer un meca-nismo transparente y descentralizado para la contratación de personal civil sobre elterreno, de retener el mayor número de los especialistas civiles necesarios en lasoperaciones complejas de paz y de establecer acuerdos de reserva que permitan des-plegarlo con rapidez.

Por último, el Grupo recomienda que la Secretaría modifique radicalmente lossistemas y los procedimientos que rigen las adquisiciones para operaciones de man-tenimiento de la paz a fin de facilitar el despliegue rápido. El Grupo recomienda quelas funciones de presupuestación y adquisiciones para mantenimiento de la paz pa-sen del Departamento de Gestión al Departamento de Operaciones de Manteni-miento de la Paz y propone que se establezca un sistema distinto y separado de pro-cedimientos y normas simplificadas para las adquisiciones sobre el terreno, haya unamayor delegación fuera de la Sede de la autoridad para hacer adquisiciones y se dé alas misiones mayor flexibilidad para administrar su presupuesto. El Grupo instatambién al Secretario General a que prepare y presente a la Asamblea General, parasu aprobación, una estrategia general de apoyo logístico que rija las reservas deequipo y los contratos con el sector privado para la obtención de bienes y servicioscomunes. En el ínterin, el Grupo recomienda que se mantengan en la Base Logísticade las Naciones Unidas en Brindisi (Italia) existencias adicionales del equipo esen-cial para comenzar una misión.

El Grupo recomienda también que, previa autorización de la Comisión Con-sultiva en Asuntos Administrativos y de Presupuesto (CCAAP), se faculte al Secre-tario General para comprometer una suma de hasta 50 millones de dólares con bas-tante antelación a la fecha en que el Consejo de Seguridad apruebe una resoluciónpor la que establezca una operación nueva, una vez que quede de manifiesto la pro-babilidad de que ello ocurra.

Mayor capacidad de la Sede para planificar operaciones de paz y prestarlesapoyo (párrs. 170 a 197)

El Grupo recomienda que el apoyo de la Sede para operaciones de manteni-miento de la paz se considere una actividad central de las Naciones Unidas y, por lotanto, sea financiada en su mayor parte por conducto del presupuesto ordinario de laOrganización. En la actualidad, el Departamento de Operaciones de Mantenimientode la Paz y las demás oficinas encargados de funciones de planificación y apoyo deesas operaciones se financian primordialmente mediante la cuenta de apoyo, que serepone cada año y sólo sufraga puestos temporarios. Este sistema parece confundirla índole temporal de cada operación con el evidente carácter permanente del man-tenimiento de la paz y otras actividades de operaciones de paz como funciones bási-cas de las Naciones Unidas y, evidentemente, configura una situación insostenible.

El costo total del Departamento de Operaciones de Mantenimiento de la Paz ylas correspondientes oficinas de apoyo en la Sede no excede los 50 millones de dóla-res por año, aproximadamente un 2% del costo total por concepto de mantenimientode la paz. Esas oficinas necesitan con urgencia recursos adicionales a fin de que los

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más de 2.000 millones de dólares que se han de destinar al mantenimiento de la pazen el año 2001 se gasten bien. Por lo tanto, el Grupo recomienda que el SecretarioGeneral presente a la Asamblea General una propuesta en la que indique el montoíntegro de las necesidades de la Organización por este concepto.

El Grupo, si bien considera que habría que proceder a un examen metódico dela gestión del Departamento de Operaciones de Mantenimiento de la Paz, cree tam-bién que la escasez de personal en algunos ámbitos es absolutamente evidente. Porejemplo, claramente no basta con que haya 32 oficiales encargados de la orientacióny planificación militar para 27.000 efectivos en campaña; nueve oficiales de policíacivil para identificar hasta 8.600 policías, revisar su hoja de servicio e impartirlesorientación a 15 oficiales de asuntos políticos encargados de 14 operaciones en cur-so y dos nuevas ni tampoco basta con asignar simplemente el 1,25% del costo totalpor concepto de mantenimiento de la paz a la partida de apoyo logístico y adminis-trativo de la Sede.

Establecimiento de equipos de trabajo integrados para la planificaciónde misiones y la prestación de apoyo (párrs. 198 a 245)

El Grupo recomienda que se establezcan equipos de trabajo integrados, conpersonal adscrito de todo el sistema de las Naciones Unidas, para planificar nuevasmisiones y ayudarles a desplegarse plenamente, de manera de aumentar considera-blemente el apoyo de la Sede a las operaciones sobre el terreno. En la actualidad, nohay una dependencia integrada de planificación o apoyo en la Secretaría que reúna aencargados de actividades de análisis político, operaciones militares, policía civil,asistencia electoral, derechos humanos, desarrollo, asistencia humanitaria, refugia-dos y personas desplazadas, información pública, logística, finanzas y contratación.

También hay que introducir ajustes estructurales en otros elementos del De-partamento de Operaciones de Mantenimiento de la Paz, en particular la División dePolicía Militar y Civil, que debería ser reorganizada en dos divisiones separadas, yla División de Administración y Logística de Actividades sobre el Terreno, que de-bería ser dividida en dos. Habría que reforzar la Dependencia de Análisis de los Re-sultados y trasladarla a la Oficina de Operaciones del Departamento de Operacionesde Mantenimiento de la Paz. También hay que reforzar los componentes de planifi-cación y apoyo en la Sede respecto de la información pública, al igual que ciertoselementos del Departamento de Asuntos Políticos, en particular la dependenciaelectoral. Fuera de la Secretaría, hay que poner a la Oficina del Alto Comisionadode las Naciones Unidas para los Derechos Humanos en mejores condiciones paraplanificar y apoyar los componentes de derechos humanos de operaciones de paz.

Habría que considerar la posibilidad de asignar al Departamento de Operacio-nes de Mantenimiento de la Paz un tercer puesto de Subsecretario General y desig-nar a uno de los tres Subsecretario Principal para que funcionara como adjunto delSecretario General Adjunto.

La tarea de adaptar las operaciones de paz a la era de la información(párrs. 246 a 264)

La tecnología de la información, moderna y bien utilizada, es fundamental paraalcanzar muchos de estos objetivos; sin embargo, existen problemas de estrategia,política y práctica que obstan a su utilización efectiva. En particular, no hay enla Sede un centro con funciones suficientemente sólidas en materia de estrategia y

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política de tecnología de la información a nivel de usuario para operaciones de paz.Habría que designar un alto funcionario encargado de esas cuestiones en el contextode la paz y la seguridad y asignarlo a la Secretaría de Información y Análisis Estra-tégico del Comité Ejecutivo de Paz y Seguridad (EISAS), con homólogos en lasoficinas del Representante Especial del Secretario General en cada una de las opera-ciones de paz de las Naciones Unidas.

Tanto en la Sede como en las misiones sobre el terreno se necesita un sistemade Extranet para operaciones de paz por conducto del cual las misiones tengan acce-so, entre otras cosas, a las bases de datos, los análisis generales y los análisis de losresultados de EISAS.

Dificultades para la aplicación de las recomendaciones ( párrs. 265 a 280)

A juicio del Grupo, las recomendaciones que anteceden están perfectamentedentro de lo que cabe razonablemente exigir a los Estados Miembros de la Organi-zación. Para ponerlas en práctica se necesitarán recursos adicionales, pero ello nosignifica que queramos decir que la mejor manera de resolver los problemas de lasNaciones Unidas es simplemente darles más recursos. De hecho, ni el dinero ni losrecursos, cualquiera que sea su monto, pueden reemplazar los importantes cambiosque se necesitan con urgencia en la mentalidad de la Organización.

El Grupo insta a la Secretaría a que tenga presentes las iniciativas del Secreta-rio General para llegar a las instituciones de la sociedad civil y recuerde en todomomento que las Naciones Unidas son la Organización universal y todos, en todaspartes, tienen pleno derecho a considerar que es su Organización y emitir juiciosacerca de sus actividades y de quienes trabajan en ella.

Existen además, grandes disparidades en cuanto a la calidad del personal yquienes trabajan en el sistema son los primeros en reconocerlo; quienes trabajanmejor tienen que absorber un volumen excesivo de trabajo para compensar el que nohacen los menos capaces. A menos que las Naciones Unidas tomen medidas paraconvertirse en una verdadera meritocracia, no podrán invertir la alarmante tendenciaa que el personal calificado, especialmente los jóvenes, dejen la Organización.Además, el personal calificado no tendría incentivos para ingresar a ella. A menosque la administración superior en todos los niveles, comenzando por el SecretarioGeneral y la plana mayor, haga frente a este problema en forma prioritaria y seria,recompense la excelencia y ponga término a la incompetencia, los recursos adicio-nales serán malgastados y será imposible una reforma duradera.

Los Estados Miembros también reconocen que tienen que reflexionar acerca desus métodos y su mentalidad de trabajo. Incumbe a los miembros del Consejo de Se-guridad, por ejemplo, y a los miembros en general, insuflar vida a lo que dicen, co-mo hizo por ejemplo la delegación del Consejo de Seguridad que se traslado a Ya-karta y Dili al comenzar la crisis en Timor Oriental en 1999, un excelente ejemplode res, non verba, de acción efectiva del Consejo.

Los miembros del Grupo sobre las Operaciones de Paz de las Naciones Unidasinstamos a las autoridades del mundo reunidas en la Cumbre del Milenio a que, alrenovar su compromiso con los ideales de las Naciones Unidas, se comprometantambién a incrementar la capacidad de las Naciones Unidas para cumplir plenamentesu cometido, en realidad su razón de ser, de ayudar a las comunidades sumidas en unconflicto y de mantener o restablecer la paz.

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En la búsqueda de un consenso para las recomendaciones que formulamos enel presente informe, hemos llegado también a una idea común de unas NacionesUnidas que extiendan una firme mano de ayuda a una comunidad, a un país ouna región para prevenir un conflicto o poner término a la violencia. Creemos queun representante especial del Secretario General habrá cumplido bien su cometido siha dado al pueblo de un país la oportunidad de hacer por sí mismo lo que no podíahacer antes, construir la paz, mantenerla, lograr la reconciliación, reforzar la demo-cracia y asegurar la vigencia de los derechos humanos. Por sobre todas las cosas, te-nemos la idea de unas Naciones Unidas que no sólo tengan la voluntad sino tambiénla capacidad de cumplir su promesa y justificar la confianza que la enorme mayoríade la humanidad ha depositado en ellas.

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I. Un cambio necesario

1. Las Naciones Unidas fueron fundadas, como se de-clara en la Carta, para “preservar a las generacionesvenideras del flagelo de la guerra”. Tal es la funciónmás importante de la Organización y, en considerablemedida, el criterio con que la juzgan los pueblos a cuyoservicio está dedicada. En el último decenio, en reite-radas oportunidades, las Naciones Unidas no han esta-do a la altura de este desafío, ni pueden estarlo hoy endía. Sin un cambio institucional significativo, mayorapoyo financiero y un compromiso renovado de losEstados Miembros, las Naciones Unidas no podrán eje-cutar las tareas críticas de mantenimiento y consolida-ción de la paz que los Estados Miembros les asignen enlos meses y años venideros. Hay muchas tareas que nodeberían encomendarse a las fuerzas de mantenimientode la paz de las Naciones Unidas y muchos lugares adonde no deberían ir. Pero cuando las Naciones Unidasenvían a sus fuerzas para defender la paz, deben estarpreparadas para hacer frente a las fuerzas de la guerra yla violencia que aún persistan con la capacidad y ladeterminación necesarias para vencerlas.

2. El Secretario General ha pedido a este Grupo sobrelas Operaciones de Paz de las Naciones Unidas, inte-grado por personas con experiencia en diversos aspec-tos de la prevención de conflictos, mantenimiento de lapaz y consolidación de la paz (los miembros del Grupose enumeran en el anexo I), que evaluara las deficien-cias del sistema actual y formulara recomendacionesfrancas, concretas y realistas para cambiarlo. Nuestrasrecomendaciones se centran no sólo en cuestiones depolítica y estrategia, sino también en aspectos opera-cionales e institucionales que requieren atención.

3. Para que las iniciativas preventivas reduzcan latensión y eviten los conflictos, el Secretario Generalnecesita un apoyo político, claro, firme y sostenido delos Estados Miembros. Para que el mantenimiento dela paz logre su cometido, como las Naciones Unidashan comprobado reiteradamente el último decenio, lasmejores intenciones del mundo no bastan para reem-plazar la capacidad fundamental de demostrar unafuerza convincente. Sin embargo, la fuerza por sí solano puede crear la paz, sólo puede crear un espacio paraconstruirla.

4. En otras palabras, la clave del éxito de futuras ope-raciones complejas reside en el apoyo político, el rápi-do despliegue con una clara demostración de fuerzay una buena estrategia de consolidación de la paz.

De una manera u otra, todas las recomendaciones deeste informe tienden a asegurar que se cumplan estascondiciones. Los acontecimientos recientes de SierraLeona y la inquietante perspectiva de una ampliaciónde las operaciones de las Naciones Unidas en la Repú-blica Democrática del Congo imponen con aún más ur-gencia la necesidad de cambios.

5. Estos cambios, aunque fundamentales, no tendránun efecto duradero a menos que los Estados Miembrosde la Organización asuman seriamente su responsabili-dad de entrenar y equipar a sus propias fuerzas y de dara su instrumento colectivo el mandato y los recursosnecesarios para poder hacer frente juntos a las amena-zas a la paz. Una vez que hayan decidido actuar comolas Naciones Unidas, deben armarse de la voluntad po-lítica para apoyarlas política, financiera y operacional-mente de modo que la Organización resulte convin-cente como fuerza de paz.

6. Las recomendaciones del Grupo, que concilian laposición de principio y el pragmatismo, respetando almismo tiempo el espíritu y la letra de la Carta de lasNaciones Unidas y las respectivas funciones de los ór-ganos legislativos de la Organización, se basan en lassiguientes premisas:

a) La responsabilidad esencial de los EstadosMiembros en el mantenimiento de la paz y la seguridadinternacionales y la necesidad de reforzar cualitativa ycuantitativamente el apoyo que se presta al sistema delas Naciones Unidas para que cumpla esa función;

b) La importancia crucial de que los mandatosdel Consejo de Seguridad sean claros y convincentes ycuenten con los recursos adecuados;

c) Un énfasis del sistema de las Naciones Uni-das en la prevención de conflictos y una intervencióntemprana cuandoquiera que sea posible;

d) La necesidad de una función más eficaz dereunión y evaluación de la información en la Sede delas Naciones Unidas, incluido un mejor sistema dealerta temprana que pueda detectar y reconocer la ame-naza o el riesgo de conflicto y genocidio;

e) La importancia esencial de que el sistemade las Naciones Unidas promueva y se atenga a losinstrumentos y normas internacionales de derechoshumanos y el derecho internacional humanitario en to-dos los aspectos de sus actividades relativas a la paz yla seguridad;

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f) La necesidad de dotar a las Naciones Unidasde la capacidad de contribuir a la consolidación de lapaz, a título preventivo y después de los conflictos, enuna forma realmente integrada;

g) La necesidad crítica de mejorar la planifica-ción en la Sede de las operaciones de mantenimiento dela paz (incluida la planificación para contingencias);

h) El reconocimiento de que, si bien las Na-ciones Unidas tienen considerable experiencia en laplanificación, organización y ejecución de operacionestradicionales de mantenimiento de la paz, todavía nohan adquirido la capacidad necesaria para desplegar rá-pidamente operaciones más complejas y mantenerlasefectivamente;

i) La necesidad de asignar a las misiones so-bre el terreno líderes y administradores de la mayorcompetencia, a los que la Sede dé mayor flexibilidad yautonomía dentro de un mandato claro y con criteriosclaros de responsabilidad en cuanto a los gastos y losresultados;

j) El imperativo de exigir un alto grado decompetencia e integridad del personal de la Sede y el te-rreno, al que se deberá proporcionar la capacitación y elapoyo necesarios para que desempeñen sus funciones yavancen en su carrera, aplicando las prácticas modernasde gestión que recompensan el desempeño meritorio ypermiten desembarazarse de los incompetentes;

k) La importancia de que los funcionarios de laSede y del terreno respondan por su desempeño, reco-nociendo que se les deben dar facultades, recursos y ungrado de responsabilidad acordes con las tareas que seles asignen.

7. En el presente informe, el Grupo ha tratado mu-chos cambios que es imperioso hacer en el sistema delas Naciones Unidas. El Grupo considera que sus re-comendaciones proponen los cambios mínimos necesa-rios para que el sistema de las Naciones Unidas puedaser una institución eficaz y operativa del siglo XXI.(Las recomendaciones principales se resumen en ne-grita en todo el texto: también se han combinado en unúnico resumen en el anexo III.)

8. La crítica franca que se hace en este informe re-fleja la experiencia colectiva del Grupo y las entrevis-tas realizadas en todos los niveles del sistema. El Gru-po entrevistó directamente o recibió observaciones es-critas de más de 200 personas. Las fuentes consultadasfueron las misiones permanentes de los Estados Miem-

bros, incluidos los miembros del Consejo de Seguri-dad; el Comité Especial de Operaciones de Manteni-miento de la Paz; y personal de los departamentos quese ocupan de cuestiones de paz y seguridad en la Sedelas Naciones Unidas en Nueva York, la Oficina de lasNaciones Unidas en Ginebra, las sedes de la Oficinadel Alto Comisionado de las Naciones Unidas para losDerechos Humanos y la Oficina del Alto Comisionadode las Naciones Unidas para los Refugiados (ACNUR),las sedes de otros fondos y programas de las NacionesUnidas, el Banco Mundial y todas las operaciones demantenimiento de la paz de las Naciones Unidas encurso. (En el anexo II figura una lista de referencias.)

II. Doctrina, estrategia y adopciónde decisiones de las operacionesde paz

9. El sistema de las Naciones Unidas, es decir, losEstados Miembros, el Consejo de Seguridad, la Asam-blea General y la Secretaría, debe embarcarse cautelo-samente en las operaciones de paz, reflexionando conhonestidad sobre lo que ha hecho en el último decenio.Debe ajustar en consecuencia la doctrina en que se basael establecimiento de operaciones de paz, afinar su ca-pacidad de análisis y de adopción de decisiones pararesponder a las realidades presentes y anticiparse a lasfuturas, y armarse de la creatividad, la imaginación y lavoluntad necesarias para aplicar soluciones nuevas yalternativas a las situaciones en que no se puede o nose debe mandar personal de mantenimiento de la paz.

A. Definición de los elementosde las operaciones de paz

10. Las operaciones de paz de las Naciones Unidasentrañan tres actividades principales: prevención deconflictos y establecimiento de la paz, mantenimientode la paz, y consolidación de la paz. La prevención deconflictos a largo plazo ataca a las causas estructuralesdel conflicto a fin de sentar una base sólida para la paz.Cuando esa base se desintegra, se intenta reforzar-la mediante medidas de prevención del conflicto, quegeneralmente consisten en iniciativas diplomáticas.Esta acción preventiva es por definición una actividaddiscreta: cuando resulta, puede pasar totalmente desa-percibida.

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11. El establecimiento de la paz intenta poner cotoa los conflictos en curso, mediante los instrumentos dela diplomacia y la mediación. En el establecimiento dela paz pueden intervenir enviados de gobiernos, gruposde Estados, organizaciones regionales o las NacionesUnidas, o bien grupos extraoficiales y no gubernamen-tales, como ocurrió, por ejemplo, en las negociacionesque culminaron en un acuerdo de paz para Mozambi-que. El establecimiento de la paz puede incluso serobra de una personalidad destacada, que actúa en formaindependiente.

12. El mantenimiento de la paz es una empresa que yatiene 50 años y ha evolucionado rápidamente en el úl-timo decenio de un modelo tradicional y principal-mente militar de observar las cesaciones del fuego y lasseparaciones de las fuerzas después de guerras entreEstados a un modelo complejo que incorpora muchoselementos, militares y civiles, que cooperan para esta-blecer la paz en el peligroso interregno que sigue a lasguerras civiles.

13. La consolidación de la paz es un término más re-ciente que, como se usa en este informe, se refiere alas actividades realizadas al final del conflicto pararestablecer las bases de la paz y ofrecer los instrumen-tos para construir sobre ellas algo más que la mera au-sencia de la guerra. Por lo tanto, la consolidación de lapaz incluye, entre otras cosas, la reincorporación de losexcombatientes a la sociedad civil, el fortalecimientodel imperio de la ley (por ejemplo, mediante el adies-tramiento y la reestructuración de la policía local y lareforma judicial y penal); el fortalecimiento del respetode los derechos humanos mediante la vigilancia, laeducación y la investigación de los atropellos pasadosy presentes; la prestación de asistencia técnica parael desarrollo democrático (incluida la asistencia electo-ral y el apoyo a la libertad de prensa); y la promo-ción del empleo de técnicas de solución de conflictos yreconciliación.

14. Complementos esenciales de una efectiva conso-lidación de la paz son el apoyo a la lucha contra lacorrupción, la ejecución de programas humanitarios deremoción de minas, los programas de lucha contra elvirus de inmunodeficiencia humana/síndrome de inmu-nodeficiencia adquirida (VIH/SIDA), incluidos los deinformación y la lucha contra otras enfermedadesinfecciosas.

B. Experiencia anterior

15. Como se ha observado, el éxito discreto de laprevención de conflictos y el establecimiento de la paza corto plazo suele ser políticamente invisible. Los en-viados personales y los representantes del SecretarioGeneral o los representantes especiales del SecretarioGeneral a veces han complementado las iniciativas di-plomáticas de los Estados Miembros y otras han toma-do iniciativas que éstos no podrían haber tomado fá-cilmente. El logro de una cesación del fuego en la gue-rra entre la República Islámica del Irán y el Iraq de1988, la liberación de los últimos rehenes occidenta-les en el Líbano en 1991 y el haber evitado la guerraentre la República Islámica del Irán y el Afganistán en1998 son ejemplos de iniciativas de este tipo en el ám-bito del establecimiento de la paz y de la diplomaciapreventiva.

16. Los partidarios de centrarse en las causas subya-centes de los conflictos aducen que estas gestiones enel momento de crisis suelen ser insuficientes o lleganmuy tarde. Sin embargo, si se intentan más temprano,las iniciativas diplomáticas pueden ser rechazadas porun gobierno que no ve o no quiere reconocer el pro-blema en ciernes, o que puede ser él mismo parte delproblema. Por lo tanto, las estrategias preventivas alargo plazo son un complemento necesario de las ini-ciativas a corto plazo.

17. Hasta el fin de la guerra fría, las operaciones demantenimiento de la paz de las Naciones Unidas en sumayoría tenían mandatos tradicionales relativos a lavigilancia de la cesación del fuego y no tenían respon-sabilidades directas de consolidación de la paz. La es-trategia de entrada, o sea la secuencia de aconteci-mientos y decisiones que determinaba el despliegue delas Naciones Unidas, era clara: una guerra, una cesa-ción del fuego, una invitación a vigilar el cumplimientode la cesación del fuego y el despliegue de observado-res o unidades militares para hacerlo, mientras seguíanlas tratativas para llegar a una solución política. Lasnecesidades en materia de inteligencia eran tambiénbastante simples y los riesgos para los contingentes,relativamente bajos. Sin embargo, el mantenimiento dela paz en su forma tradicional, que apunta más a tratarlos síntomas que a atacar las fuentes del conflicto, nopreveía una estrategia de salida y la consolidación de lapaz asociada a la operación solía avanzar con lentitud.Como consecuencia de ello, en las operaciones tradi-cionales el personal ha permanecido en el lugar 10, 20,

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30 e incluso 50 años (como en Chipre, el Oriente Medioy la India y el Pakistán). Comparadas con las operacio-nes más complejas, éstas cuestan relativamente poco ypolíticamente es más fácil mantenerlas que darlas porterminadas. Sin embargo, también son difíciles de justi-ficar a menos de que vayan acompañadas de tratativasserias y sostenidas de establecimiento de la paz encami-nadas a transformar la cesación del fuego en una solu-ción de paz duradera.

18. Desde el fin de la guerra fría, las Naciones Unidashan combinado a menudo el mantenimiento de la pazcon la consolidación de la paz en operaciones complejasdesplegadas en situaciones de conflicto intraestatal. Sinembargo, esas situaciones afectan a actores externos yson afectadas por ellos: los protectores políticos, losvendedores de armas, los compradores de productosilícitos de exportación, las potencias regionales queenvían sus propias fuerzas al conflicto y los Estadosvecinos que reciben a los refugiados que a veces sonobligados sistemáticamente a dejar sus hogares. Puestoque sus efectos en Estados y otros actores que no sonEstados trascienden las fronteras, estos conflictos suelentener un carácter decididamente “transnacional”.

19. Los riesgos y los costos de las operaciones que de-ben funcionar en esas circunstancias son mucho mayoresque los del mantenimiento de la paz tradicional. Ade-más, la complejidad de las tareas asignadas a estas mi-siones y la volatilidad de la situación en el terreno tien-den a aumentar paralelamente. Desde el fin de la guerrafría, estos mandatos complejos y riesgosos han sido másla regla que la excepción: las operaciones de las Nacio-nes Unidas han tenido que escoltar la distribución delsocorro cuando la situación era tan peligrosa que lasoperaciones humanitarias no podían continuar sin riesgopara su personal, han tenido que proteger a las víctimasy posibles víctimas del conflicto cuando se encontrabanen mayor peligro y han tenido que controlar las armaspesadas en poder de las partes locales cuando éstas seutilizaban para amenazar por igual al personal de la mi-sión y la población local. En dos situaciones extremas sedieron a las operaciones de las Naciones Unidas faculta-des policiales y administrativas en ausencia de autoridadlocal o porque ésta era incapaz de funcionar.

20. No es ninguna novedad que estas misiones son di-fíciles de llevar a buen término. Inicialmente, losaños 90 ofrecían perspectivas más positivas: las opera-ciones en aplicación de acuerdos de paz tenían plazosestablecidos en lugar de ser de duración indefinida y lacelebración de elecciones nacionales parecía ofrecer una

fácil estrategia de salida. Sin embargo, desde entonces,las operaciones de las Naciones Unidas han tendido adesplegarse en situaciones en que el conflicto no ha ter-minado en la victoria de ninguna de las partes: se puedehaber llegado a un callejón sin salida desde el punto devista militar, o la presión internacional puede haber de-tenido las hostilidades. Pero en todo caso, los conflictosno están terminados. Así, pues, las operaciones de lasNaciones Unidas en realidad no se despliegan en la si-tuación posterior a los conflictos sino que más bien sedespliegan para crear esa situación, es decir, procurantrasladar el conflicto no resuelto, junto con las agendaspersonales, políticas y de otro tipo que lo impulsaron,del terreno militar al terreno político y mantenerlo ahídefinitivamente.

21. Como descubrieron pronto las Naciones Unidas,las partes locales firman acuerdos de paz por diversasrazones, no todas ellas favorables para la paz. Hubo “sa-boteadores”—grupos (incluidos los signatarios) que re-niegan de sus compromisos o tratan de dejar sin efecto elacuerdo de paz mediante la violencia— que se opusieronal establecimiento de la paz en Camboya, volvieron asumir a Angola, Somalia y Sierra Leona en la guerra ci-vil y orquestaron el asesinato de nada menos que800.000 personas en Rwanda. Para conseguir sistemáti-camente los resultados deseados en las operaciones demantenimiento o consolidación de la paz en situacionesde conflicto intraestatal/transnacional, las Naciones Uni-das deben estar preparadas para vérselas con los sabo-teadores.

22. Un creciente número de informes sobre conflictosde ese tipo ha demostrado que los posibles saboteadorestienen mayores incentivos para renegar de los acuerdosde paz cuando disponen de una fuente de ingresos inde-pendiente que sirve para pagar soldados, comprar armasy enriquecer a los líderes de las facciones y que inclusopuede ser el motivo de la guerra. La historia reciente in-dica que cuando no se pueden eliminar estas fuentes deingresos, como la exportación de narcóticos ilícitos, pie-dras preciosas u otros productos de alto valor, la paz esinsostenible.

23. Los Estados vecinos pueden contribuir al proble-ma permitiendo el paso de contrabando que alimenta elconflicto, sirviéndole de intermediarios o proporcio-nando bases a los combatientes. Para contrarrestar aestos vecinos que apoyan el conflicto, una operaciónde paz necesita el apoyo político, logístico y/o militaractivo de una o más grandes potencias o de potencias

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regionales importantes. Cuanto más ardua la operaciónmás importante es este apoyo.

24. Entre otras variables de las que depende la difi-cultad del establecimiento de la paz están, en primerlugar, las fuentes del conflicto. Estas pueden ser de ca-rácter económico (por ejemplo problemas de pobreza,distribución, discriminación o corrupción), político(una lucha desembozada por el poder), referirse a losrecursos u otras cuestiones ambientales (como la com-petencia por escasos recursos hídricos), o pueden sercuestiones étnicas, religiosas o relacionadas con gravesatropellos de los derechos humanos. Los objetivos po-líticos y económicos pueden ser más fluidos y estarmás abiertos al compromiso que los objetivos relacio-nados con la necesidad de recursos, las cuestiones étni-cas o la religión. En segundo lugar, la complejidad dela tarea de negociar y establecer la paz tenderá a au-mentar con el número de partes locales y la divergenciaentre sus objetivos (por ejemplo, algunas pueden que-rer la unidad y otras, la separación). En tercer lugar, elnúmero de víctimas y la magnitud de los desplaza-mientos de población y los daños de la infraestructuraincidirán en el grado de resentimiento provocado porla guerra y, por lo tanto, en la dificultad de la reconci-liación, que exige enfrentar las pasadas violaciones delos derechos humanos y el costo y la complejidad de lareconstrucción.

25. Una situación relativamente menos peligrosa —sólo dos partes decididas a lograr la paz, con objetivosen competencia pero congruentes, sin fuentes ilícitas deingresos, con vecinos y protectores decididos también alograr la paz— es bastante más propicia a la reconci-liación. En situaciones menos propicias y más peligro-sas —tres o más partes no todas igualmente empeñadasen lograr la paz, con distintos objetivos, fuentes inde-pendientes de ingresos y armas, y vecinos dispuestos acomprar, vender o permitir el tránsito de productos ilí-citos— a menos que desempeñen su cometido con lacompetencia y eficiencia que la situación exige y esténfirmemente respaldadas por las grandes potencias, lasmisiones de las Naciones Unidas no sólo ponen en pe-ligro a su propia gente, sino también a la paz misma.

26. Es de vital importancia que los negociadores, elConsejo de Seguridad, quienes planifican la misión enla Secretaría y quienes participan en ella comprendancon cuál de estas situaciones políticomilitares se estánenfrentando, cómo puede cambiar la situación bajo suspies una vez que lleguen y qué es realista que sepropongan hacer en caso de que cambie. Todas estas

consideraciones deben tenerse en cuenta en laestrategia de entrada de una operación y al decidir lacuestión básica de si una operación es viable y si tienesentido intentarla.

27. En este contexto, es igualmente importante de-terminar hasta qué punto las autoridades locales quie-ren y pueden adoptar las decisiones políticas y econó-micas necesarias, aunque sean difíciles, y participar enel establecimiento de procesos y mecanismos para ma-nejar las controversias internas y evitar la violencia ola reanudación del conflicto. Aunque una misión sobreel terreno y las Naciones Unidas tienen poco controlsobre estos factores, este ambiente de cooperación esde importancia crítica para determinar el éxito de unaoperación de paz.

28. Cuando las operaciones de paz complejas se des-pliegan en el terreno, incumbe a su personal mantenerun clima local de seguridad para la consolidación de lapaz e incumbe al personal de consolidación de la paz latarea de apoyar los cambios políticos, sociales y eco-nómicos que crean un ambiente seguro que pueda au-toperpetuarse. Sólo si se crea este ambiente podrán lasfuerzas de mantenimiento de la paz retirarse fácilmen-te, a menos que la comunidad internacional esté dis-puesta a tolerar la reanudación del conflicto cuando lohagan. La historia ha demostrado que el personal demantenimiento de la paz y el personal de consolidaciónde la paz son aliados inseparables en las operacionescomplejas: mientras que los encargados de la consoli-dación de la paz tal vez no puedan funcionar sin elapoyo del personal de mantenimiento de la paz, éste notiene posibilidades de retirarse si los primeros no eje-cutan su labor.

C. Consecuencias para las medidaspreventivas

29. Las operaciones de paz de las Naciones Unidascubrieron no más de un tercio de las situaciones deconflicto del decenio de 1990. Dado que ni siquieramejorando mucho los mecanismos de creación y apoyode las operaciones de mantenimiento de la paz de lasNaciones Unidas podrá el sistema de las Naciones Uni-das responder con operaciones de este tipo en todos loscasos de conflicto en todos los lugares, hay una nece-sidad acuciante de que las Naciones Unidas y sus Esta-dos Miembros establezcan un sistema más eficaz parala prevención de conflictos a largo plazo. Claramente,la prevención es muy preferible para quienes, a falta de

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ella, padecerían las consecuencias de la guerra, y esuna opción menos costosa para la comunidad interna-cional que las acciones militares, el socorro humanita-rio de emergencia o la reconstrucción después de unaguerra. Como observó el Secretario General en su re-ciente informe del Milenio (A/54/2000) “cada una delas medidas adoptadas para reducir la pobreza y lograrun crecimiento económico de base amplia es un pasoadelante en pos de la prevención de los conflictos”. Enmuchos casos de conflicto interno, “la pobreza correpareja con profundas diferencias étnicas o religiosas”cuando los derechos de las minorías “no se respetan losuficiente [y] las instituciones de gobierno no incluyendebidamente a todos los grupos de la población”. Porconsiguiente, en tales casos hay que adoptar estrategiasde prevención a largo plazo “para promover los dere-chos humanos, proteger los derechos de las minorías einstituir mecanismos políticos en que estén representa-dos todos los grupos ... Es necesario que cada grupo seconvenza de que el Estado pertenece a todos”.

30. El Grupo desea encomiar al Grupo de Tareas so-bre Paz y Seguridad de las Naciones Unidas por su la-bor en la esfera de la prevención a largo plazo, y enparticular el concepto de que las entidades de desarro-llo del sistema de las Naciones Unidas deben observarlos trabajos de desarrollo a través de una “lente de pre-vención de conflictos” y hacer de la prevención a largoplazo el punto de mira de su labor, adaptando a tal fininstrumentos tales como el Marco de Evaluación Co-mún para los países y el Marco de Asistencia de lasNaciones Unidas para el Desarrollo.

31. Para aumentar las posibilidades de que las Nacio-nes Unidas se concentren cuanto antes en las posiblesnuevas emergencias de carácter complejo, y por consi-guiente en la prevención de conflictos a corto plazo,hace aproximadamente dos años los departamentosde la Sede que integran el Comité Ejecutivo de Pazy Desarrollo crearon el Marco Interinstitucio-nal/Interdepartamental de Coordinación en el que ahoraparticipan 10 departamentos, fondos, programas y or-ganismos. El elemento activo, el Equipo del Marcose reúne mensualmente a nivel de directores para tomardecisiones relativas a las zonas de riesgo, programarreuniones de examen de países (o de situaciones) y de-terminar medidas preventivas. El mecanismo del Marcoha mejorado los contactos entre los departamentos, pe-ro no ha acumulado conocimientos de manera más es-tructurada, y no hace planificaciones estratégicas. Es-to puede haber contribuido a la dificultad que tiene la

Secretaría para convencer a los Estados Miembros delas ventajas de respaldar el compromiso que profesancon las medidas de prevención de conflictos a largo ycorto plazo con el apoyo político y financiero necesa-rio. Mientras tanto, las memorias anuales del SecretarioGeneral de 1997 y 1999 (A/52/1 y A/54/1) se concen-traron concretamente en la prevención de conflictos. LaCarnegie Commission on Preventing Deadly Conflict yla Asociación pro Naciones Unidas de los Estados Uni-dos de América, entre otras, también han aportado va-liosos estudios sobre el tema. Además, más de 400 fun-cionarios de las Naciones Unidas han recibido forma-ción sistemática en “alarma temprana” en la EscuelaSuperior del Personal de las Naciones Unidas en Turín.

32. El fondo de la cuestión de la prevención a cortoplazo está en el recurso a misiones de determinación delos hechos y otras iniciativas clave del Secretario Ge-neral. Éstas, sin embargo, suelen tropezarse con dosimpedimentos fundamentales. En primer lugar, está lapreocupación comprensible y legítima de los EstadosMiembros, especialmente los más pequeños y débilesde ellos, por la soberanía. Estas preocupaciones au-mentan ante las iniciativas tomadas por otro EstadoMiembro, especialmente un vecino más fuerte, o unaorganización regional dominada por uno de sus miem-bros. Un Estado que tropiece con dificultades internassuele estar dispuesto a aceptar sugerencias del Secreta-rio General dada la independencia reconocida y la sóli-da base moral de su posición y en vista de la letra y elespíritu de la Carta que requiere que el Secretario Ge-neral ofrezca su asistencia y espera del Estado Miem-bro que preste a las Naciones Unidas “toda clase deayuda” tal como se indica, en particular, en el apartado5) del Artículo 2 de la Carta. Las misiones de determi-nación de los hechos son un primer instrumento me-diante el cual el Secretario General puede facilitar susbuenos oficios.

33. El segundo impedimento para las medidas efica-ces de prevención de las crisis es la distancia entre lasposiciones verbales y el apoyo financiero y políticoprestado a la prevención. La Asamblea del Milenioofrece a todos los interesados la oportunidad de reeva-luar su compromiso en este asunto y considerar las re-comendaciones relativas a la prevención que figuran enel Informe del Milenio del Secretario General y en susrecientes observaciones ante la segunda sesión públi-ca del Consejo de Seguridad sobre prevención delos conflictos. En ella, el Secretario General subrayó lanecesidad de una colaboración más estrecha entre el

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Consejo de Seguridad y otros órganos principales delas Naciones Unidas sobre cuestiones de prevención deconflictos, y maneras para colaborar más estrecha-mente con los participantes no estatales, incluido elsector empresarial, para contribuir a diluir o evitarconflictos.

34. Resumen de las recomendaciones principalessobre medidas preventivas:

a) El Grupo hace suyas las recomendacionesdel Secretario General con respecto a la prevenciónde conflictos que figuran en el Informe del Milenioy las observaciones que hizo ante el Consejode Seguridad en su segunda sesión pública sobreprevención de conflictos, en julio de 2000, yen particular su llamamiento a “todos losparticipantes en las actividades de prevención deconflictos y de desarrollo —las Naciones Unidas, lasinstituciones de Bretton Woods, los gobiernos y lasorganizaciones de la sociedad civil— [a queenfrenten] esos retos de una manera másintegrada”;

b) El Grupo apoya que el Secretario Gene-ral recurra con mayor frecuencia a enviar misionesde determinación de los hechos a zonas de tensión yhace hincapié en las obligaciones que tienen los Es-tados Miembros, en virtud del apartado 5) del Artí-culo 2 de la Carta, de prestar “toda clase de ayuda”a estas actividades de las Naciones Unidas.

D. Consecuencias para la estrategiade consolidación de la paz

35. El Consejo de Seguridad y el Comité Especial deOperaciones de Mantenimiento de la Paz de las Nacio-nes Unidas han reconocido la importancia de la conso-lidación de la paz como parte integrante del éxito de lasoperaciones de mantenimiento de la paz. A este res-pecto, el 29 de diciembre de 1998 el Consejo de Segu-ridad adoptó una declaración presidencial en la quealentó al Secretario General a que “estudiara la posibi-lidad de establecer estructuras para consolidar la pazdespués de los conflictos como parte de la labor quelleva a cabo el sistema de las Naciones Unidas para lo-grar una solución duradera y pacífica de los conflictos...”. El Comité Especial de Operaciones de Manteni-miento de la Paz, en su propio informe de principios de2000, subrayó la importancia de definir y determinarelementos relativos a la consolidación de la paz antes

de incorporarlos en los mandatos de las operaciones demantenimiento de la paz complejas, para facilitar elposterior examen por la Asamblea General del mante-nimiento de su apoyo a elementos clave de la consoli-dación de la paz después de terminada una operacióncompleja.

36. Se puede establecer oficinas de apoyo a la conso-lidación de la paz u oficinas políticas de las NacionesUnidas a modo de medidas de seguimiento de otrasoperaciones de paz, como sucedió en Tayikistán o Hai-tí, o a modo de iniciativas independientes, como en loscasos de Guatemala o Guinea–Bissau. Estas oficinascontribuyen a apoyar la consolidación de la paz en lospaíses después de los conflictos, trabajando con los go-biernos y con organizaciones no gubernamentales ycomplementando actividades ya en curso de desarrollode las Naciones Unidas que se esfuerzan por permane-cer independientes de las actividades políticas aun diri-giendo la asistencia a la fuente del conflicto.

37. Una consolidación de la paz eficaz requiere laparticipación activa de las partes locales, y esa partici-pación debe ser de carácter multidimensional. En pri-mer lugar, a todas las operaciones de mantenimiento dela paz se les debe dar la capacidad de mejorar clara-mente las vidas de las personas que se encuentran en suzona de misión, en un momento relativamente tempra-no de la vida de la misión. El jefe de la misión debe te-ner autoridad para aplicar un pequeño porcentaje de losfondos de la misión en “proyectos de efecto inmediato”dirigidos a producir mejoras reales en la calidad de lavida, a fin de contribuir a establecer la credibilidad deuna nueva misión. El coordinador residente o el coor-dinador de asuntos humanitarios del equipo de las Na-ciones Unidas que existiera anteriormente en el paísdebe actuar de asesor principal en estos proyectos a finde garantizar que los gastos sean eficaces y evitar losconflictos con otros programas de asistencia humanita-ria o al desarrollo.

38. En segundo lugar, unas elecciones “libres e im-parciales” deben considerarse parte de esfuerzos másamplios para fortalecer las instituciones de gobierno.Las elecciones sólo tendrán éxito en un ambiente enque una población que se recupera de la guerra aceptael resultado de la votación como mecanismo pertinentey creíble mediante el cual se representan sus opinionessobre el gobierno. Las elecciones necesitan el apoyo deun proceso más amplio de democratización y consoli-dación de la sociedad civil que incluya una administra-ción civil eficaz y una cultura de respeto a los derechos

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humanos fundamentales, sin lo cual las elecciones selimitan a ratificar una tiranía de la mayoría o a derro-carla por la fuerza una vez que se haya marchado laoperación de paz.

39. En tercer lugar, los instructores de policía civil delas Naciones Unidas no son consolidadores de la paz sise limitan a documentar —o a intentar desalentar consu presencia— comportamientos abusivos o inacepta-bles en cualquier otro sentido de los oficiales de la po-licía civil: es ésta una perspectiva tradicional y limitadade las capacidades de la policía civil. En la actualidad,las misiones pueden requerir que la policía civil se en-cargue de reformar, capacitar y reestructurar las fuerzaslocales de policía de conformidad con normas interna-cionales de actividad policial democrática y respetuosade los derechos humanos, y además tener la capacidadde responder con eficacia a situaciones de desorden ci-vil, y tener capacidades de autodefensa. También lostribunales, a los que los oficiales de la policía local lle-van a los presuntos criminales, y el sistema penal alque la ley entrega a los presos, deben ser políticamenteimparciales y abstenerse de ejercer intimidaciones ypresiones. Cuando las misiones de consolidación de lapaz lo requieran, es necesario disponer de suficientesexpertos judiciales internacionales, expertos penales,especialistas en derechos humanos y policías civilespara fortalecer las instituciones jurídicas. Cuando lajusticia, la reconciliación y la lucha contra la impuni-dad lo requieran, el Consejo de Seguridad debe autori-zar a estos expertos, así como a los investigadores pe-nales y especialistas forenses pertinentes, a que prosi-gan la labor de detención y enjuiciamiento de las per-sonas acusadas de crímenes de guerra en apoyo delos tribunales penales internacionales de las NacionesUnidas.

40. Aunque este planteamiento de equipo puede pare-cer evidente, en el pasado decenio las Naciones Unidashan tropezado con situaciones en que el Consejo deSeguridad ha autorizado el despliegue de varios milla-res de policías en una operación de mantenimiento dela paz pero se ha resistido al concepto de proporcionara las mismas operaciones 20 ó 30 expertos en justiciapenal. Además, la función moderna de la policía civiltiene que entenderse y desarrollarse mejor. En resumen,se requiere un cambio doctrinal en lo relativo a cómoconcibe y utiliza la Organización a la policía civil enlas operaciones de paz, así como en cuanto a la necesi-dad de un planteamiento de equipo dotado de los recur-sos necesarios para apoyar el imperio de la ley y res-

petar los derechos humanos mediante expertos judicia-les, penales, en derechos humanos y de policía que tra-bajen juntos de manera coordinada y colegiada.

41. En cuarto lugar, el componente de derechos hu-manos de una operación de paz es crítico para una con-solidación de la paz eficaz. El personal de derechoshumanos de las Naciones Unidas puede desempeñar unpapel rector, por ejemplo, ayudando a aplicar un pro-grama amplio de reconciliación nacional. Los compo-nentes de derechos humanos de las operaciones demantenimiento de la paz no siempre han recibido elapoyo político y administrativo que requieren, sin em-bargo, ni otros componentes han entendido siempre susfunciones claramente. Por consiguiente, el grupo hacehincapié en la importancia de impartir formación alpersonal militar, de policía y al personal civil en cues-tiones de derechos humanos y en las disposiciones per-tinentes del derecho humanitario internacional. A esterespecto, el Grupo encomia el Boletín del SecretarioGeneral de 6 de agosto de 1999, titulado “Respeto delderecho humanitario internacional por las fuerzas delas Naciones Unidas” (ST/SGB/1999/13).

42. En quinto lugar, el desarme, la desmovilización yla reintegración de los excombatientes —fundamentalpara la estabilidad inmediata después de los conflictosy para reducir la probabilidad de que se reanuden losconflictos— es una esfera en la que la consolidación dela paz hace una contribución directa a la seguridad pú-blica y al orden público. Sin embargo, el objetivo bási-co del desarme, la desmovilización y la reintegraciónno se cumple a menos que se apliquen los tres elemen-tos del programa. Los luchadores desmovilizados (quecasi nunca se desarman por completo) tenderán a vol-ver a una vida de violencia si no encuentran un mediode vida legítimo, es decir, si no se les “reintegra” a laeconomía local. El elemento de reintegración del des-arme, la desmovilización y la reintegración se financiacon recursos voluntarios, sin embargo, y muchas ve-ces esta financiación ha estado muy por debajo de lasnecesidades.

43. El desarme, la desmovilización y la reintegraciónhan sido una característica de las últimas 15 operacio-nes de mantenimiento de la paz de los pasados 10 años.Más de una docena de organismos y programas de lasNaciones Unidas y de organizaciones no gubernamen-tales internacionales y locales financian estos progra-mas. En parte debido a que son tantos los que partici-pan en la planificación o en el apoyo al desarme, ladesmovilización y la reintegración, ésta carece de un

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centro de coordinación designado en el sistema de lasNaciones Unidas.

44. Para que la consolidación de la paz sea eficaztambién se requiere un centro de coordinación para co-ordinar las muchas actividades distintas que entraña laconsolidación de la paz. A juicio del Grupo, la comu-nidad de donantes debe considerar a las Naciones Uni-das el centro de coordinación de las actividades deconsolidación de la paz. Para ello, es muy convenientecrear una capacidad institucional permanente y conso-lidada en el ámbito del sistema de las Naciones Unidas.Por lo tanto, el Grupo considera que el Secretario Ge-neral Adjunto de Asuntos Políticos, en su calidad deconvocador del CEPS, debe actuar como centro de co-ordinación para la consolidación de la paz. El Grupotambién apoya los esfuerzos realizados por el Depar-tamento de Asuntos Políticos y el Programa de las Na-ciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) para fortale-cer conjuntamente la capacidad de las Naciones Unidasen esta esfera, dado que, en efecto, la consolidación dela paz eficaz es un híbrido de actividades políticas y dedesarrollo dirigidas a las fuentes del conflicto.

45. El Departamento de Asuntos Políticos, el Depar-tamento de Operaciones de Mantenimiento de la Paz, laOficina de Coordinación de Asuntos Humanitarios(OCAH), el Departamento de Asuntos de Desarme, laOficina de Asuntos Jurídicos, el PNUD, el Fondo delas Naciones Unidas para la Infancia (UNICEF), laOficina del Alto Comisionado para los Derechos Hu-manos (ACNUR), el Representante Especial del Se-cretario General para la cuestión de los niños y los con-flictos armados y el Coordinador de Seguridad de lasNaciones Unidas están representados en el CEPS; tam-bién ha sido invitado a participar el Grupo del BancoMundial. El CEPS es el foro ideal para la formulaciónde estrategias de consolidación de la paz.

46. No obstante, hay que diferenciar entre formula-ción de estrategias y aplicación de tales estrategias, so-bre la base de una división racional del trabajo entrelos miembros del CEPS. A juicio del Grupo, el PNUDtiene posibilidades aún no aprovechadas en esta esferay, en colaboración con otros organismos, fondos y pro-gramas de las Naciones Unidas, y el Banco Mundial,ese Programa está bien situado para tomar la iniciativaen la aplicación de actividades de consolidación de lapaz. Por consiguiente, el Grupo recomienda que elCEPS proponga al Secretario General un plan parafortalecer la capacidad de las Naciones Unidas de desa-rrollar estrategias de consolidación de la paz y aplicar

programas en apoyo de esas estrategias. Ese plan tam-bién debe indicar los criterios para determinar en quécasos está justificado nombrar un enviado político su-perior o representante del Secretario General para au-mentar la visibilidad y agudizar la orientación políti-ca de las actividades de consolidación de la paz enuna región o país en particular que se recupera de unconflicto.

47. Resumen de las recomendaciones principalessobre la consolidación de la paz:

a) Un pequeño porcentaje del presupuestopara el primer año de una misión debe estar a dis-posición del representante o del representante espe-cial del Secretario General para que la misión pue-da financiar proyectos de efecto inmediato en su zo-na de operaciones, con el asesoramiento del coordi-nador residente del equipo de las Naciones Unidasen el país;

b) El Grupo recomienda un cambio doctri-nal en el uso de la policía civil, otros elementos delimperio de la ley y los expertos en derechos huma-nos en operaciones complejas de paz a fin de refle-jar un mayor enfoque en el fortalecimiento de lasinstituciones del imperio de la ley y el mejoramientodel respeto de los derechos humanos en los ambien-tes posteriores a los conflictos;

c) El Grupo recomienda que los órganos le-gislativos consideren incluir los programas de des-movilización y reintegración en los presupuestosprorrateados de las operaciones de la paz complejaspara la primera etapa de una operación, a fin de fa-cilitar la disolución rápida de las facciones comba-tientes y reducir la probabilidad de que se reanudenlos conflictos;

d) El Grupo recomienda que el Comité Eje-cutivo de Paz y Seguridad delibere con el SecretarioGeneral y le recomiende un plan para fortalecer lacapacidad permanente de las Naciones Unidas paradesarrollar estrategias de consolidación de la paz yaplicar programas en apoyo de esas estrategias.

E. Consecuencias para la teoríay la estrategia del mantenimientode la paz

48. El Grupo coincide en que el consentimiento de laspartes locales, la imparcialidad y el uso de la fuerza

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únicamente en legítima defensa deben seguir siendo losprincipios fundamentales del mantenimiento de la paz.No obstante, la experiencia demuestra que en el con-texto de las operaciones modernas de paz relacionadascon conflictos intraestatales o transnacionales, las par-tes locales pueden manipular el consentimiento de di-versas maneras. Una parte puede dar su consentimientoa la presencia de las Naciones Unidas simplemente conel fin de ganar tiempo para reorganizar sus fuerzas yretirarlo cuando la operación de mantenimiento de lapaz deje de servir para sus propósitos, o puede tratar derestringir la libertad de circulación de los integrantesde la operación, adoptar una política de incumpli-miento sistemático de las disposiciones de un acuerdoo retirar por completo el consentimiento. Además, in-dependientemente del empeño que demuestran los líde-res de las partes en conseguir la paz, las fuerzas com-batientes pueden estar sometidas a un control muchomenor que los ejércitos convencionales que participanen el mantenimiento de la paz y dividirse en faccionescuya existencia e incidencia no se previeran en elacuerdo de paz con arreglo al cual funciona la misiónde las Naciones Unidas.

49. A lo largo del tiempo, han sido numerosas lasocasiones en que las Naciones Unidas no han podidoresolver eficazmente esos problemas. No obstante, unade las premisas fundamentales del presente informe esque deben poder hacerlo. Una vez desplegado, el per-sonal de mantenimiento de la paz de las Naciones Uni-das debe estar en condiciones de cumplir su mandatode forma profesional y con éxito. Ello quiere decir quelas unidades militares de las Naciones Unidas debenpoder defenderse, defender a otros componentes de lamisión y al mandato de ésta. Las normas para entablarcombate no deben limitar la acción de los contingentesa respuestas proporcionales sino que deben prever ré-plicas que sirvan para silenciar una fuente de fuegomortífero dirigida contra los contingentes de las Na-ciones Unidas o contra la población que éstos debenproteger y, en situaciones particularmente peligrosas,no deben obligar a los contingentes de las NacionesUnidas a ceder la iniciativa a sus atacantes.

50. Así pues, en esas operaciones, imparcialidad debesignificar cumplimiento de los principios de la Carta yde los objetivos de un mandato basado en esos princi-pios. Ese tipo de imparcialidad no equivale a neutrali-dad ni a igualdad de tratamiento de todas las partes, entodos los casos, en todo momento, lo cual puede llegara equivaler a una política de contemporización. En oca-

siones, las partes locales no están constituidas por ele-mentos moralmente equiparables sino por un compo-nente evidentemente agresor y otro evidentementeagredido, y el personal de mantenimiento de la pazpuede no sólo tener una justificación operacional parautilizar la fuerza sino también verse moralmente obli-gado a hacerlo. El genocidio ocurrido en Rwanda al-canzó esas dimensiones en parte porque la comunidadinternacional no utilizó la operación que ya existía so-bre el terreno en ese país para hacer frente al obvioagente maléfico. Posteriormente, el Consejo de Seguri-dad, en su resolución 1296 (2000), estableció que losataques dirigidos deliberadamente contra la poblacióncivil en los conflictos armados y la denegación del ac-ceso del personal humanitario a la población civilafectada por la guerra pueden constituir en sí mismosamenazas para la paz y la seguridad internacionales, ypor lo tanto provocar la acción del Consejo de Seguri-dad. Si ya hay sobre el terreno una operación de lasNaciones Unidas para el mantenimiento de la paz, pue-de corresponderle a ella función de llevar a cabo esasacciones y debe estar preparada.

51. Por otra parte, ello significa que la Secretaría nodebe aplicar las hipótesis de planificación más favora-bles a situaciones en que históricamente los agentes lo-cales hayan demostrado el peor comportamiento. Signi-fica también que en los mandatos debe especificarseque la operación está facultada para utilizar la fuerza.Y significa además que las fuerzas deben ser más nu-merosas, estar mejor equipadas y resultar más costosas,pero al mismo tiempo deben representar una verdaderaamenaza disuasiva, en lugar de una presencia simbólicay que no supone peligro alguno, características tradi-cionales del mantenimiento de la paz. Las fuerzas delas Naciones Unidas que intervinieran en operacionescomplejas deberían tener un tamaño y una configura-ción que no dejaran lugar a dudas en la mente de posi-bles partes en el conflicto sobre cuál de los dos enfo-ques había adoptado la Organización. Y debería pro-porcionarse a esas fuerzas la información local y demáscondiciones necesarias para construir una defensa con-tra los oponentes violentos.

52. La disposición de los Estados Miembros a aportarcontingentes a una operación convincente de este tipolleva aparejada también la disposición a aceptar el ries-go de que se produzcan víctimas en cumplimiento delmandato. Desde las misiones difíciles de mediados delos años 90, ha aumentado la resistencia a aceptarese riesgo, en parte porque los Estados Miembros son

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capaces de determinar en qué los beneficiaría asumir elriesgo y en parte porque pueden no conocer bien lospropios riesgos. Así pues, al pedir que los Estadosaporten contingentes, el Secretario General debe podertransmitir qué redunda en beneficio de los países queaportan contingentes y, ciertamente, de todos los Esta-dos Miembros que se haga frente y se resuelva el con-flicto en cuestión, aunque sólo sea como parte de la la-bor amplia de establecer la paz que incumbe a las Na-ciones Unidas. Al hacerlo, el Secretario General debe-ría facilitar a los países que pudieran aportar contin-gentes una evaluación de los riesgos en que se expusie-ra en qué consiste el conflicto y cuáles serían los requi-sitos de la paz, se describiera la capacidad y los objeti-vos de las partes locales y se indicaran los recursos fi-nancieros independientes de que dispondrían, así comolas consecuencias de esa capacidad financiera para elmantenimiento de la paz. El Consejo de Seguridad y laSecretaría deberían también convencer a los países queaportan contingentes de que la estrategia y el plantea-miento de las operaciones de las misiones nuevas sonsólidos y que enviarán contingentes o policía a una mi-sión eficaz encabezada por dirigentes competentes.

53. El Grupo reconoce que las Naciones Unidas no sededican a la guerra. Cuando ha hecho falta interveniractivamente, siempre se ha confiado esa acción a coali-ciones de Estados dispuestos a hacerlo, con la autoriza-ción del Consejo de Seguridad, en cumplimiento delCapítulo VII de la Carta.

54. En la Carta se promueve claramente la coopera-ción con organizaciones regionales y subregionales pa-ra resolver los conflictos y establecer y mantener la pazy la seguridad. Las Naciones Unidas participan activa-mente y con éxito en numerosos programas de coope-ración para la prevención de conflictos, el estableci-miento de la paz, la organización de elecciones y laasistencia electoral, la vigilancia de los derechos hu-manos y la realización de labores humanitarias sobre elterreno, así como otras actividades de consolidación dela paz en diversas partes del planeta. No obstante, en loque se refiere a las operaciones de mantenimiento de lapaz, parece oportuno actuar con cautela porque los re-cursos y la capacidad militar están distribuidos de ma-nera desigual en el mundo y los contingentes que seencuentran en las zonas más propensas a las crisissuelen estar menos preparados para hacer frente a lasdemandas del mantenimiento de la paz moderno quelos de otros lugares. Si se proporcionara capacidad,equipo, apoyo logístico y otros recursos a las organiza-

ciones regionales y subregionales, se podría habilitar apersonal de mantenimiento de la paz de todas las re-giones para que participara en las operaciones delas Naciones Unidas o estableciera operaciones regio-nales sobre la base de resoluciones del Consejo deSeguridad.

55. Resumen de la recomendación principal sobrela teoría y la estrategia del mantenimiento de lapaz: una vez desplegado, el personal de las NacionesUnidas para el mantenimiento de la paz debe estaren condiciones de cumplir su mandato de formaprofesional y con éxito, así como de defenderse, de-fender a otros componentes de la misión y al man-dato de ésta, sobre la base de unas normas para en-tablar combate sólidas, de quienes incumplan loscompromisos adquiridos en virtud de un acuerdode paz o traten de menoscabarlo por medio de laviolencia.

F. Mandatos claros, convincentesy viables

56. Como órgano político, el Consejo de Seguridadprocura lograr el consenso, aunque puede adoptar deci-siones sin que exista unanimidad. Pero las concesionesnecesarias para llegar al consenso pueden ir en detri-mento de la especificación, y la ambigüedad resultantepuede tener consecuencias graves sobre el terreno si elmandato es objeto de interpretaciones diversas por losdistintos elementos de una operación de paz, o si losagentes locales perciben que el empeño del Consejo enlograr la paz no es total y los contendientes se ven asíalentados. La ambigüedad puede también disimular di-ferencias que se manifiesten más adelante, bajo la pre-sión de la crisis, e impidan una actuación urgente delConsejo. Si bien el Grupo reconoce que en muchasocasiones hacer concesiones políticas resulta útil, eneste caso se decanta por la claridad, en especial cuandose trate de operaciones que se desplieguen en circuns-tancias peligrosas. El Grupo insta al Consejo a que, enlugar de enviar una operación a una situación peligrosacon instrucciones poco claras, se abstenga de estableceresa misión.

57. Con frecuencia las operaciones de paz de las Na-ciones Unidas empiezan a cobrar forma cuando los ne-gociadores de un acuerdo de paz contemplan la posibi-lidad de que la Organización haga cumplir ese acuerdoAunque los negociadores de la paz (encarga-dos de su establecimiento) pueden ser profesionales

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competentes en su ámbito, es mucho menos probableque conozcan en detalle las necesidades operacionalesde los soldados, los policías, el personal de socorro olos asesores electorales de las misiones de las NacionesUnidas sobre el terreno. Y los negociadores no relacio-nados con las Naciones Unidas pueden tener inclusomenos conocimientos de esas necesidades. Sin embar-go, en los últimos años, la Secretaría se ha visto obli-gada a ejecutar mandatos que se elaboraron en otro lu-gar y que le llegaron por conducto del Consejo de Se-guridad con cambios menores.

58. El Grupo considera que la Secretaría debe hacerentender al Consejo de Seguridad que, antes de que elConsejo encargue a fuerzas dirigidas por las NacionesUnidas la aplicación de acuerdos de cesación del fuegoo de paz, deben cumplirse ciertas condiciones mínimasentre ellas la posibilidad de que en las negociacionesde paz haya presentes asesores–observadores; que todoacuerdo se ajuste a las normas internacionales vigentesen materia de derechos humanos y al derecho humani-tario; y que las labores que desempeñen las NacionesUnidas sean viables operacionalmente —con el requi-sito explícito de que reciban apoyo local— y contribu-yan a resolver las causas del conflicto o a instaurar lascondiciones necesarias para que lo hagan otros. Puestoque los negociadores sólo pueden contar con asesora-miento adecuado si se conoce detalladamente la situa-ción imperante sobre el terreno, el Secretario Generaldebería estar facultado para consignar los recursos delFondo de Reserva para el Mantenimiento de la Paz ne-cesarios para realizar un estudio preliminar en la zonade la posible misión.

59. Al informar al Consejo sobre las necesidades delas misiones, la Secretaría no debe indicar el tamaño dela fuerza ni los niveles de recursos que suponga seránpolíticamente aceptables para el Consejo. Ejerciendouna autocensura de ese tipo, la Secretaría se expone así misma y a la misión no sólo al fracaso sino a con-vertirse en chivo expiatorio del fracaso. Aunque pre-sentar y justificar unas estimaciones de planificaciónque se ajusten a normas operacionales elevadas puedereducir la probabilidad de que se lleve a cabo una ope-ración, no debe hacerse creer a los Estados Miembrosque están haciendo algo útil para los países en dificul-tades cuando, dotando a las misiones de recursos insu-ficientes, en realidad pueden estar dando su consenti-miento a un desperdicio de recursos humanos, tiempo ydinero.

60. Además, el Grupo considera que, hasta que el Se-cretario General no obtenga compromisos firmes de losEstados Miembros de que aportarán los contingentesque considere necesarios para llevar a cabo la opera-ción, ésta no debe iniciarse. Desplegar parcialmenteunas fuerzas incapaces de consolidar una paz frágil,primero haría aumentar las esperanzas de una pobla-ción sumida en un conflicto o que se está recuperandode una guerra, para luego defraudar esas esperanzas ysocavar la credibilidad de las Naciones Unidas en suconjunto. En esas circunstancias, el Grupo consideraque el Consejo de Seguridad debe mantener en formade proyecto toda resolución que prevea el desplieguede un número elevado de contingentes en una opera-ción nueva de mantenimiento de la paz hasta que el Se-cretario General esté en condiciones de confirmar queha obtenido de los Estados Miembros el compromisode aportar los contingentes necesarios.

61. Las posibilidades de que ocurran esos desajustes,pueden reducirse por varios medios, entre ellos au-mentando la coordinación y las consultas entre los paí-ses que puedan aportar contingentes y los miembros delConsejo de Seguridad durante el proceso de formula-ción del mandato. El asesoramiento de los países queaportan contingentes al Consejo de Seguridad podríainstitucionalizarse creando órganos subsidiarios espe-ciales del Consejo, tal como se prevé en el Artículo 29de la Carta. Como norma, debería invitarse a los Esta-dos Miembros que aportan unidades militares consti-tuidas a una operación determinada a asistir a las se-siones informativas que ofrece la Secretaría al Consejode Seguridad referentes a crisis que afecten a la seguri-dad y protección del personal de la misión o a algúncambio o nueva interpretación del mandato de la mi-sión en relación con el uso de la fuerza.

62. Por último, el deseo del Secretario General deampliar la protección de los civiles afectados por con-flictos armados y las medidas adoptadas por el Consejode Seguridad con el fin de facultar explícitamente alpersonal de las Naciones Unidas para el mantenimientode la paz para proteger a los civiles que se encuentrenen situaciones de conflicto son novedades positivas.Sin duda, el personal de mantenimiento de la paz —contingentes o policía— que presencia actos deviolencia contra civiles debería estar autorizado paraponer fin a esos actos, de acuerdo con sus medios, enaplicación de los principios básicos de las NacionesUnidas y, como se indica en el informe de la ComisiónIndependiente de Investigación sobre Rwanda, enconsonancia con “la percepción y la expectativa de

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percepción y la expectativa de protección creada por lapresencia misma [de la operación]” (véase S/1999/1257, pág. 54).

63. No obstante, el Grupo duda de que un mandatogeneral en este ámbito sea convincente y viable. Ac-tualmente, en las zonas donde las Naciones Unidas tie-nen establecidas misiones hay centenares de millaresde civiles susceptibles de convertirse en víctimas deactos de violencia, y las fuerzas de las Naciones Unidasdesplegadas en este momento no podrían proteger másque a una parte pequeña de ellos, aunque se les ordena-ra que lo hicieran. Prometer una ampliación de esaprotección crea unas expectativas muy elevadas. Laenorme diferencia que puede existir entre el objetivodeseado y los recursos disponibles para alcanzarlo,aumenta las posibilidades de que persista la decepciónrespecto de la actuación de las Naciones Unidas en esteámbito. Si una operación recibe el mandato de protegera los civiles, debe también recibir los recursos específi-cos necesarios para cumplir ese mandato.

64. Resumen de las recomendaciones principalespara establecer mandatos claros, convincentes yviables:

a) El Grupo recomienda que, antes de que elConsejo de Seguridad convenga en aplicar una ce-sación del fuego o un acuerdo de paz medianteuna operación de mantenimiento de la paz dirigidapor las Naciones Unidas, se asegure de que elacuerdo reúna unas condiciones mínimas, como quecumpla las normas internacionales de derechos hu-manos y que las tareas y calendarios establecidossean viables;

b) El Consejo de Seguridad debe manteneren forma de proyecto toda resolución por laque se autoricen misiones con niveles elevados decontingentes hasta que el Secretario General hayaobtenido de los Estados Miembros compromisosfirmes sobre contingentes y otros elementos esen-ciales de apoyo de la misión, incluso para la conso-lidación de la paz;

c) Las resoluciones del Consejo de Seguri-dad deben permitir que se cumplan los requisitos delas operaciones de mantenimiento de la paz que sedesplieguen en situaciones potencialmente peligro-sas, en especial que se atienda la necesidad de queexista una línea de mando clara y una unidad deacción;

d) Al formular o modificar los mandatos delas misiones, la Secretaría debe informar al Consejode Seguridad de lo que éste necesita saber, no de loque desea saber, y los países que hayan destinadounidades militares a una operación deben tener ac-ceso a las sesiones informativas que ofrezca la Se-cretaría al Consejo sobre cuestiones que afecten a laseguridad y protección de su personal, en especial alas referentes a cuestiones que tengan consecuenciaspara el uso de la fuerza en una misión.

G. Reunión de información, análisisy planificación estratégica

65. Si se adopta un enfoque estratégico de la preven-ción de conflictos y del mantenimiento de la paz y suconsolidación por las Naciones Unidas, los principalesdepartamentos de ejecución en materia de paz y seguri-dad de la Secretaría habrán de colaborar más estrecha-mente. Con tal fin, necesitarán instrumentos más efica-ces para reunir y analizar la información pertinente yproporcionar apoyo al Comité Ejecutivo de Paz y Segu-ridad, el supuesto órgano de adopción de decisiones dealto nivel en cuestiones de paz y seguridad.

66. Ese Comité es uno de los cuatro comités ejecuti-vos “sectoriales” establecidos en el plan inicial de re-forma que formuló el Secretario General a principiosde 1997 (véase A/51/829, secc. A). También se esta-blecieron los Comités de Asuntos Económicos y So-ciales, Operaciones para el Desarrollo y Asuntos Hu-manitarios. La Oficina del Alto Comisionado delas Naciones Unidas para los Derechos Humanos formaparte de los cuatro comités. La función de esos comitéses “facilitar una gestión más concertada y coordinada”entre los departamentos competentes, para lo cual seles otorgaron “facultades tanto ejecutivas como de co-ordinación”. El Comité Ejecutivo de Paz y Seguridad,presidido por el Secretario General Adjunto de AsuntosPolíticos, ha promovido el intercambio de informacióny la cooperación entre departamentos, pero todavía nose ha convertido en el órgano de adopciónde decisiones que se preveía en las reformas de 1997, yasí lo reconocen sus integrantes.

67. El actual tamaño de la plantilla y las exigenciasdel trabajo en el ámbito de la paz y la seguridad prácti-camente impiden a los departamentos planificar suspolíticas. Aunque la mayoría de los miembros del Co-mité Ejecutivo cuentan con dependencias de políticas ode planificación, tienden a verse obligados a dedicarse

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a cuestiones inmediatas. Sin embargo, si la Secretaríacarece de capacidad de generación de conocimientos yanalítica, seguirá siendo una institución de respues-ta, incapaz de adelantarse a los acontecimientos, y elComité Ejecutivo no podrá desempeñar la función parala cual fue creado.

68. El Secretario General y los miembros del ComitéEjecutivo de Paz y Seguridad necesitan que en la Se-cretaría haya un sistema profesional para acumular co-nocimientos sobre las situaciones de conflicto, difundiresos conocimientos a un número amplio de usuarios,realizar análisis de políticas y formular estrategias alargo plazo. En este momento no existe ese sistema. ElGrupo propone que se cree con el nombre de Secretaríade Información y Análisis Estratégico del Comité Eje-cutivo de Paz y Seguridad.

69. La mayor parte de esa Secretaría debería consti-tuirse consolidando las diversas dependencias departa-mentales encargadas de realizar análisis de políticas yde información en materia de paz y seguridad, como laDependencia de Análisis de Políticas y el Centro deSituación del Departamento de Operaciones de Mante-nimiento de la Paz, la Dependencia de Planificación dePolíticas del Departamento de Asuntos Políticos, laDependencia de Formulación de Políticas (o partes deésta) de la Oficina de Coordinación de Asuntos Huma-nitarios (OCAH), y la Sección de Supervisión y Análi-sis de los Medios de Información del Departamento deInformación Pública.

70. Sin embargo, haría falta personal adicionalque aportara a esa Secretaría los conocimientos ine-xistentes en el sistema o que no pueden obtenerse me-diante las estructuras actuales. El personal nuevo in-cluiría un jefe (con categoría de director), un equiporeducido de analistas militares, expertos en policía yanalistas de sistemas de información muy calificados,que se encargarían de gestionar el diseño y manteni-miento de las bases de datos de la Secretaría y de ha-cerlas accesibles tanto a la Sede como a las oficinas ymisiones sobre el terreno.

71. Con la Secretaría deberían colaborar estrecha-mente la Dependencia de Planificación Estratégica dela Oficina del Secretario General, la División de Res-puesta de Emergencia del PNUD, la Dependencia deConsolidación de la Paz (véanse párrs. 239 a 243 in-fra), la Dependencia de Análisis de la Informaciónde la OCAH (que se encarga del sitio Relief Web deInternet), las oficinas de enlace de la Oficina del Alto

Comisionado de las Naciones Unidas para los DerechosHumanos y la Oficina del Alto Comisionado de las Na-ciones Unidas para los Refugiados en Nueva York, laOficina del Coordinador de Asuntos de Seguridad delas Naciones Unidas, y la Subdivisión de Análisis, Ba-ses de Datos e Información del Departamento deAsuntos de Desarme. Se debería invitar el Grupo delBanco Mundial a mantenerse en contacto por conductode los elementos adecuados, como la Unidad de Situa-ciones Posteriores a los Conflictos del propio Banco.

72. En cuanto servicio común, la Secretaría de Infor-mación y Análisis Estratégico sería de utilidad, tanto acorto como a largo plazo, para los miembros del Co-mité Ejecutivo de Paz y Seguridad. Facilitaría la fun-ción cotidiana de presentación de informes del Centrode Situación del Departamento de Operaciones deMantenimiento de la Paz generando actualizaciones delas actividades de las misiones y de los acontecimien-tos mundiales pertinentes sobre la base de todo tipo defuentes. Podría señalar a la atención del Comité Ejecu-tivo una crisis en gestación e informarle al respectomediante técnicas modernas de presentación. Podríaactuar como centro de coordinación de análisis oportu-nos de cuestiones temáticas intersectoriales y de pre-paración de informes sobre esas cuestiones destinadosal Secretario General. Por último, teniendo en cuenta lacombinación de misiones, crisis, intereses de los órga-nos legislativos y aportaciones de los miembros delComité Ejecutivo de cada momento, la Secretaría po-dría proponer y gestionar el programa de trabajo delpropio Comité Ejecutivo, proporcionar apoyo a sus de-liberaciones y contribuir a transformarlo en el órganode adopción de decisiones que se había previsto en lasreformas iniciales del Secretario General.

73. La Secretaría de Información y Análisis Estraté-gico podría aprovechar los conocimientos disponiblesdentro y fuera del sistema de las Naciones Unidas paraajustar sus análisis de lugares y circunstancias concre-tos. Podría proporcionar al Secretario General y a losmiembros del Comité Ejecutivo evaluaciones unifica-das de las iniciativas de las Naciones Unidas y de otrasentidades encaminadas a hacer frente a las causas y lasmanifestaciones de conflictos ya desencadenados o in-minentes, y debería estar en condiciones de evaluar lautilidad potencial —y las consecuencias— de un au-mento de la participación de las Naciones Unidas. Po-dría proporcionar la información básica de referenciapara la labor inicial de los equipos de tareas integradosde misión que recomienda el Grupo (véanse párrs. 198

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a 217), para que se ocupen de planear y proporcionarapoyo al establecimiento de operaciones de paz, y se-guir facilitando análisis y gestionando la corriente deinformación entre las misiones y el Equipo de Tareasuna vez se haya establecido la misión.

74. La Secretaría de Información y Análisis Estraté-gico debería crear, mantener y utilizar bases de datoscompartidas e integradas que con el tiempo sustituye-ran a los numerosos telegramas codificados, los infor-mes diarios sobre la situación, las transmisiones diariasde noticias y las conexiones oficiosas con colegas bieninformados que actualmente utilizan los funcionariosencargados y los responsables de la adopción de deci-siones para mantenerse al corriente de los sucesos quevan ocurriendo en sus ámbitos de actuación. Con lassalvaguardias adecuadas, esas bases de datos podríanponerse a disposición de los usuarios de una intranet deoperaciones de mantenimiento de la paz (véanse párrs.255 y 256 infra), tanto de la Sede como de las opera-ciones sobre el terreno, utilizando unos servicios co-merciales de comunicaciones de banda ancha cada vezmás económicos. Además, contribuirían a revolucionarel modo en que las Naciones Unidas acumulan conoci-mientos y analizan cuestiones vitales de paz y seguri-dad. Con el tiempo, la Secretaría de Información yAnálisis Estratégico debería también sustituir al meca-nismo del marco de coordinación.

75. Resumen de las principales recomendacionessobre información y análisis estratégico: el Secreta-rio General debe crear una entidad, que se denomi-nará la Secretaría de Información y Análisis Estra-tégico del Comité Ejecutivo de Paz y Seguridad, pa-ra satisfacer las necesidades de información y análi-sis de todos los miembros del Comité Ejecutivo; laentidad será administrada por los jefes del Depar-tamento de Asuntos Políticos y del Departamento deOperaciones de Mantenimiento de la Paz, a quienespresentará sus informes.

H. El reto que plantea la administracióncivil de transición

76. Hasta mediados de 1999, las Naciones Unidashabían realizado apenas unas pocas operaciones sobreel terreno con elementos de dirección y supervisión dela administración civil. En junio de 1999, sin embargo,se encomendó a la Secretaría el establecimiento de unaadministración civil de transición en Kosovo, y tresmeses más tarde en Timor Oriental. Los esfuerzos

de las Naciones Unidas por establecer y dirigiresas operaciones forman parte del telón de fon-do del presente informe sobre el que se presentan lasdescripciones relativas al despliegue rápido y a la es-tructura y dotación de personal de la Sede.

77. Estas operaciones tienen problemas y responsabi-lidades que no son comunes de las operaciones de lasNaciones Unidas sobre el terreno. Ningún otro tipo deoperación debe establecer y hacer cumplir la ley, crearservicios y reglamentos de aduana, fijar y recaudar im-puestos comerciales y personales, atraer inversionesextranjeras, resolver controversias relativas a derechosde propiedad e indemnizaciones por daños de guerra,reconstruir y prestar todos los servicios públicos, crearun sistema bancario, administrar escuelas y pagar lossueldos a los maestros, y recoger la basura, todo ello enuna sociedad dañada por la guerra y utilizando contri-buciones voluntarias, ya que los presupuestos prorra-teados, aun para esas misiones de “administración detransición”, no prevén la financiación de los gastos dela administración local. Además de realizar esas tareas,estas misiones deben también tratar de reconstruir lasociedad civil y promover el respeto de los derechoshumanos en lugares donde el dolor es generalizado ylos rencores son profundos.

78. Además de esos problemas, se plantea también lacuestión más importante de si las Naciones Unidas de-ben inmiscuirse en esos asuntos y, en caso afirmativo,si éstos se deben considerar como un elemento de lasoperaciones de paz o si deben estar a cargo de algunaotra entidad. Si bien es posible que el Consejo de Segu-ridad no vuelva a encargar a las Naciones Unidas unaadministración civil de transición, tampoco se esperabaque lo hiciera respecto de Kosovo o Timor Oriental.Los conflictos internos de los Estados continúan y esdifícil saber si habrá inestabilidad en el futuro, de mo-do que, pese a una evidente ambivalencia en cuanto ala administración civil entre los Estados Miembros delas Naciones Unidas y dentro de la Secretaría, es posi-ble que en el futuro haya que establecer otras misionesde ese tipo, y también con carácter urgente. Así pues,la Secretaría se ve enfrentada a un dilema desagrada-ble: partir del supuesto de que toda administración detransición es una responsabilidad transitoria, no prepa-rarse para otras misiones de este tipo, y arriesgarse aque su desempeño no sea satisfactorio si se ve involu-crada otra vez en estas actividades, o prepararse comocorresponde y esperar que se le encarguen misiones deese tipo con más frecuencia precisamente porque está

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preparada para ello. Por cierto, si la Secretaría prevéque tendrá que establecer administraciones de transi-ción en el futuro como actividad ordinaria más que deexcepción, habrá que establecer un centro especializa-do y con responsabilidades bien definidas para realizaresas tareas en alguna parte del sistema de las NacionesUnidas. Mientras tanto, el Departamento de Operacio-nes de Mantenimiento de la Paz debe continuar apo-yando esta función.

79. Entretanto, hay que resolver una cuestión apre-miante en la esfera de la administración civil de transi-ción, que es la cuestión de la “ley aplicable”. En losdos lugares en donde las operaciones de las NacionesUnidas comprenden actualmente actividades para hacercumplir la ley, se determinó que no había sistemas jurí-dicos y judiciales locales, o que éstos no estaban ac-tualizados o que eran objeto de intimidación por ele-mentos armados. Además, en ambos lugares los gruposclave considerados como las víctimas de los conflictoshabían puesto en tela de juicio o rechazado los sistemasjurídico y legislativo existentes antes del conflicto.

80. Aun en los casos en que la elección del código ju-rídico local resulta clara, sin embargo, el equipo dejusticia de una misión debe primero estudiar ese códigoy sus procedimientos conexos lo suficientemente biencomo para enjuiciar y sentenciar casos en los tribuna-les. En razón de las diferencias de idioma, cultura,costumbres y experiencia, el proceso de aprendizajepuede fácilmente tomar seis meses o más. Por el mo-mento, las Naciones Unidas no tienen respuesta al pro-blema de qué debe hacer una operación de administra-ción transitoria mientras su equipo de derecho y ordenpúblico avanza lentamente en el camino del aprendi-zaje. Las facciones políticas locales poderosas puedenaprovechar el período de aprendizaje para establecersus propias administraciones paralelas, y de hecho lohan aprovechado, y los sindicatos de delincuentes ex-plotan con placer todas las debilidades que encuentranen los sistemas jurídico o de represión.

81. La labor de estas misiones hubiera sido muchomás sencilla si hubieran contado con un modelo comúnde justicia de las Naciones Unidas que les hubiesepermitido aplicar un código jurídico interino con el queel personal de la misión estuviese familiarizado, mien-tras se resolvía la cuestión de la “ley aplicable”. Ac-tualmente no hay actividades en curso en las oficinasjurídicas de la Secretaría en relación con esta cuestión,pero las entrevistas realizadas con investigadores indi-can que se están logrando algunos avances en este sen-

tido fuera del sistema de las Naciones Unidas, haciendohincapié en los principios, las directrices, los códigos ylos procedimientos contenidos en varias docenas deconvenciones y declaraciones internacionales relativasa los derechos humanos y al derecho humanitario, asícomo en directrices para la policía, los fiscales y lossistemas penales.

82. Esas investigaciones apuntan al establecimientode un código que contenga los elementos básicos delderecho y de los procedimientos para que una opera-ción de administración de transición pueda aplicar lasgarantías procesales utilizando juristas internacionalesy normas internacionalmente acordadas cuando se tratede delitos como asesinatos, violación, incendio preme-ditado, secuestro y agresión grave. Es probable que lasleyes sobre la propiedad queden fuera de un “códigomodelo” de ese tipo, pero una operación de administra-ción de transición podría por lo menos enjuiciar a losque incendian las casas de sus vecinos mientras se re-suelve el problema de los derechos sobre la propiedad.

83. Resumen de las recomendaciones principalessobre la administración civil de transición: el Gruporecomienda que el Secretario General invite a ungrupo de expertos jurídicos internacionales, entrelos que figuren individuos con experiencia en ope-raciones de las Naciones Unidas que hayan estadoencargadas de establecer una administración detransición, para que evalúe la viabilidad y conve-niencia de elaborar un código penal provisional, in-cluidas todas las adaptaciones regionales que pue-dan requerirse, para que se utilice en esas operacio-nes mientras se restablece el estado de derecho localy la capacidad local para hacer cumplir la ley.

III. Capacidad de las Naciones Unidaspara desplegar operaciones rápiday eficazmente

84. Muchos observadores han preguntado por quélas Naciones Unidas demoran tanto en desplegar ple-namente las operaciones después que el Consejo de Se-guridad las aprueba por una resolución. Esta situaciónobedece a varias causas. Las Naciones Unidas no tie-nen un ejército permanente, y no cuentan con una fuer-za de policía permanente concebida para actuar so-bre el terreno. No hay ninguna plana mayor de reser-va; mientras la situación no reviste carácter urgenteno inicia la selección de candidatos a representantes

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especiales del Secretario General y jefes de misión,comandantes de fuerzas, comisionados de policía, di-rectores de administración y otros directores. El siste-ma relativo a las fuerzas de reserva de las NacionesUnidas existente para facilitar la posible aportación porlos gobiernos de expertos militares, de policía y civilestodavía no constituye una fuente fiable de recursos. Lasexistencias de equipo esencial reciclado de las grandesmisiones de mediados del decenio de 1990 almacena-das en la Base Logística de las Naciones Unidas enBrindisi (Italia) se han agotado debido al gran aumentodel número de misiones, y todavía no se cuenta con uninstrumento presupuestario que permita reconstituirlorápidamente. El proceso de adquisición para operacio-nes de mantenimiento de la paz no siempre puede con-ciliar sus responsabilidades financieras y el logro de laeficacia en función del costo con las necesidades apre-miantes de la operación en cuanto a oportunidad y cre-dibilidad. Se ha reconocido hace ya mucho tiempo lanecesidad de contar con arreglos permanentes para lacontratación del personal civil necesario en los sectoressustantivos y de apoyo, pero todavía no se ha hechonada por satisfacerla. Por último, el Secretario Generalcarece de gran parte de la autoridad que se necesita pa-ra adquirir, contratar y ubicar los bienes y las personasnecesarios para desplegar una operación rápidamenteantes de que el Consejo de Seguridad apruebe la reso-lución de establecerla, por más probable que pueda pa-recer esa operación.

85. En resumen, hay actualmente muy pocos ele-mentos básicos para que las Naciones Unidas puedanadquirir y desplegar rápidamente los recursos humanosy materiales necesarios para montar una operación depaz compleja en el futuro.

A. Definición de “despliegue rápidoy eficaz”

86. Las deliberaciones del Consejo de Seguridad, losinformes del Comité Especial de Operaciones de Man-tenimiento de la Paz y los insumos aportados al Grupopor las misiones sobre el terreno, la Secretaría y losEstados Miembros concuerdan en la necesidad de quelas Naciones Unidas refuercen significativamente lacapacidad para desplegar nuevas operaciones sobre elterreno en forma rápida y eficaz. Para fortalecer estascapacidades, las Naciones Unidas deben acordar prime-ro los parámetros básicos para definir qué se entiendepor “rapidez” y “eficacia”.

87. Las primeras seis a 12 semanas que siguen a lafirma de un acuerdo de cesación del fuego o de pazsuelen ser las más críticas a los efectos de estableceruna paz duradera y dar crédito a la entidad encargadade mantener la paz. La credibilidad y el impulso políti-co que se pierden durante este período suelen ser difí-ciles de recuperar. Por consiguiente, los calendarios deldespliegue se deben ajustar a esta situación. Ahorabien, el despliegue rápido de expertos militares, civilesy de policía civil no ayudará a solidificar una paz frágily establecer la credibilidad de una operación si ese per-sonal no está equipado para cumplir su función. Paraactuar con eficacia, el personal de las misiones necesitapertrechos (apoyo logístico y equipo), financiación(efectivo para adquirir bienes y servicios) información(capacitación y orientación), una estrategia operacionaly, para operaciones desplegadas en circunstancias in-ciertas, un “centro de gravedad” militar y político quepermita prever y superar las duda de una o más partesen cuanto a asumir el riesgo de embarcarse en un pro-ceso de paz.

88. Los plazos para el despliegue rápido y eficaz na-turalmente habrán de variar en función del entorno po-lítico–militar, que es distinto en cada situación poste-rior a un conflicto. No obstante, el primer paso paramejorar la capacidad de las Naciones Unidas de efec-tuar despliegues rápidos debe ser un acuerdo sobre lasnormas a las que debe apuntar la Organización. Dadoque todavía no existen esas normas, el Grupo proponeque las Naciones Unidas desarrollen las capacidadesoperacionales para desplegar plenamente operacionesde mantenimiento de la paz “tradicionales” dentro delos 30 días de la aprobación de una resolución del Con-sejo de Seguridad, y operaciones complejas de mante-nimiento de la paz dentro de los 90 días. En este últimocaso, la sede de la misión debe estar totalmente instala-da y funcionando dentro de los 15 días.

89. Para poder cumplir estos plazos, la Secretaría ne-cesitaría contar con uno de los siguientes elementos, ocon una combinación de ellos: a) reservas permanentesde expertos militares, civiles y de policía civil, equipoy financiación; b) capacidades extremadamente fiablesde reserva que se puedan utilizar inmediatamente; o c)un plazo suficiente para adquirir estos recursos, lo queimplica la capacidad para prever, planificar y asumirobligaciones respecto de posibles nuevas misiones convarios meses de antelación. Unas cuantas de las reco-mendaciones del Grupo tienen por objeto reforzar lascapacidades analíticas de la Secretaría y ajustarlas al

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proceso de planificación de la misión a fin de ayudar alas Naciones Unidas a prepararse mejor para posiblesnuevas operaciones. Ahora bien, ni el estallido de laguerra ni la concertación de la paz se pueden predecirsiempre con mucha antelación. De hecho, la experien-cia ha mostrado que este no suele ser el caso. Así pues,la Secretaría debe estar en condiciones de mantener uncierto nivel genérico de preparación, mediante el esta-blecimiento de nuevas capacidades de reserva y el me-joramiento de las capacidades existentes, a fin de estarpreparada para situaciones imprevistas.

90. Muchos Estados Miembros se han manifestado encontra de establecer un ejército o una fuerza de policíapermanentes de las Naciones Unidas, han rechazado laidea de concertar acuerdos permanentes fiables, hanadvertido del peligro de incurrir en gastos financierospara establecer una reserva de equipo o han desalenta-do a la Secretaría de iniciar la planificación de cual-quier operación potencial antes de que el SecretarioGeneral haya recibido la autoridad legislativa específi-ca para hacerlo a raíz de una crisis. En estas circuns-tancias, las Naciones Unidas no pueden desplegar ope-raciones “rápida y eficazmente” en los plazos sugeri-dos. El análisis que sigue apoya la idea de que por lomenos algunas de estas circunstancias deben cambiarpara que sea posible efectuar despliegues rápidos yefectivos.

91. Resumen de las principales recomendacionessobre determinación de los plazos para el desplie-gue: por “capacidad de despliegue rápido y eficaz”las Naciones Unidas deben entender la capacidad,desde una perspectiva operacional, para desplegarplenamente operaciones tradicionales de manteni-miento de la paz dentro de los 30 días de la aproba-ción de una resolución del Consejo de Seguridad, ydentro de los 90 días cuando se trate de operacionescomplejas de mantenimiento de la paz.

B. Dirección efectiva de la misión

92. Una dirección efectiva y dinámica puede repre-sentar la diferencia entre una misión coherente con unagran eficacia y motivación aun en circunstancias adver-sas, y una que lucha por mantener cualquiera de esosatributos. Es decir, el resultado de toda la misión puededepender mucho del carácter y la habilidad de los quela dirigen.

93. Desde el punto de vista de esta función crítica,hay mucho margen para mejorar el criterio utilizadoactualmente por las Naciones Unidas para seleccionar,designar, capacitar y apoyar a la plana mayor de susmisiones. Se mantienen listas oficiosas de posiblescandidatos. Los representantes y representantes espe-ciales del Secretario General, jefes de misión, los co-mandantes de las fuerzas, los comisionados de policíacivil y sus respectivos adjuntos pueden no ser seleccio-nados hasta poco antes de la aprobación de una resolu-ción del Consejo de Seguridad por la que se estableceuna nueva misión, o hasta después de aprobada. Estos yotros jefes de los componentes sustantivos y adminis-trativos quizá no se conozcan antes de llegar a la zonade la misión, tras unos pocos días de reuniones intro-ductorias con funcionarios de la Sede. Estos dirigentesreciben mandatos genéricos en los que se describen susfunciones y responsabilidades generales, pero rara vezparten de la Sede con orientaciones operacionales o depolítica específicas de la misión. Inicialmente, al me-nos, deben determinar ellos mismos la forma en queejecutarán el mandato del Consejo de Seguridad y ha-rán frente a los posibles obstáculos a su ejecución. De-ben desarrollar una estrategia para ejecutar el mandatoy al mismo tiempo tratar de establecer el centro de gra-vedad político y militar de la misión y sostener un pro-ceso de paz potencialmente frágil.

94. El examen de los aspectos políticos que influyenen la selección pueden hacer un poco más comprensi-ble este proceso. Las consideraciones políticas delica-das que suelen plantearse en una nueva misión puedenimpedir al Secretario General el escrutinio de posiblescandidatos con mucha antelación al establecimiento dela misión. Al seleccionar a sus representantes o repre-sentante especial u otros jefes de misión, el SecretarioGeneral debe tener en cuenta las opiniones de losmiembros del Consejo de Seguridad, los Estados de laregión y las partes locales, ya que un representante orepresentante especial debe contar con la confianza decada una de estas partes para poder actuar con eficacia.La elección de uno o más representantes especialesadjuntos del Secretario General puede verse influen-ciada por la necesidad de lograr una distribución geo-gráfica en la plana mayor de la misión. Las nacionali-dades del comandante de la fuerza, el comisionado depolicía y sus adjuntos deben reflejar la composición delos contingentes militares y de policía, y deben tambiéntener en cuenta las sensibilidades políticas de las parteslocales.

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95. Aunque las consideraciones políticas y geográfi-cas son legítimas, a juicio del Grupo en la elec-ción de la plana mayor de la misión se debe dar por lomenos igual prioridad a la experiencia y las aptitudesadministrativas. Sobre la base de las experiencias per-sonales de varios de sus miembros en dirección de ope-raciones sobre el terreno, el Grupo aceptó la necesidadde reunir a los miembros del grupo de dirección de unamisión lo más pronto posible, de modo que juntos pue-dan ayudar a establecer el concepto de las operaciones,y determinar su plan de apoyo, su presupuesto y susnecesidades de personal.

96. A fin de que el proceso de selección comience loantes posible, el Grupo recomienda que el SecretarioGeneral compile, de manera sistemática y con aporta-ciones de los Estados Miembros, una lista amplia deposibles representantes especiales del Secretario Gene-ral, comandantes de fuerzas, comisionados de policía yposibles adjuntos, así como candidatos a jefes de otroscomponentes sustantivos de una misión, que representeuna distribución geográfica amplia y equitativa desdeel punto de vista del género. Esa base de datos facilita-ría la pronta identificación del grupo de dirección.

97. La Secretaría debería, como práctica normal, pro-porcionar a la plana mayor de la misión orientaciónestratégica y planes para prever y superar los obstácu-los que se opongan a la ejecución del mandato y, cuan-do sea posible, formular esas orientaciones y esos pla-nes junto con el grupo de dirección de la misión. Elgrupo de dirección debe también celebrar amplias con-sultas con los equipos en los países residentes de lasNaciones Unidas y con las organizaciones no guberna-mentales que trabajan en la zona de la misión a fin deampliar y profundizar sus conocimientos sobre la loca-lidad, que son fundamentales para aplicar una estrate-gia amplia de transición entre la guerra y la paz. El co-ordinador residente del equipo del país debe ser inclui-do con más frecuencia en el proceso oficial de planifi-cación de misiones.

98. El Grupo entiende que siempre debe haber por lomenos un miembro del equipo de gestión superior deuna misión con experiencia pertinente en las NacionesUnidas, de preferencia en una misión sobre el terreno yen la Sede. Esta persona facilitaría la labor de losmiembros del equipo de gestión de fuera del sistema delas Naciones Unidas, lo que permitiría acortar el tiem-po necesario para que se familiarizaran con las normas,los reglamentos, las políticas y los métodos de trabajode la Organización, y pudieran resolver el tipo de

cuestiones que no se pueden prever en la capacitaciónprevia al despliegue.

99. El Grupo toma nota del precedente de nombrar alcoordinador residente o al coordinador de la asistenciahumanitaria del equipo de los organismos, los fondos ylos programas de las Naciones Unidas que realizan la-bor de desarrollo y de asistencia humanitaria en un paísdeterminado como uno de los adjuntos del represen-tante especial del Secretario General en una operaciónde paz compleja. A juicio del Grupo, esta práctica debeseguirse siempre que sea posible.

100. Por otro lado, es fundamental que los represen-tantes de los organismos, fondos y programas de lasNaciones Unidas sobre el terreno faciliten la labor deun representante o un representante especial del Se-cretario General en su calidad de coordinador de todaslas actividades de las Naciones Unidas en el país deque se trate. En varias ocasiones, los intentos por cum-plir esta función se vieron obstaculizados por una ma-nifiesta resistencia burocrática a la coordinación. Esastendencias no condicen con el concepto de sistema delas Naciones Unidas que el Secretario General ha pro-curado alentar.

101. Resumen de las recomendaciones principalessobre la plana mayor de la misión:

a) El Secretario General debe sistematizarel método para seleccionar a los miembros de laplana mayor de una misión, comenzando por lacompilación de una lista amplia de candidatos a re-presentantes o representantes especiales del Secre-tario General, comandantes de fuerzas, comisiona-dos de policía civil y sus adjuntos y otros jefes de loscomponentes sustantivos y administrativos, en elmarco de una distribución geográfica y de géne-ro equitativa y con los insumos de los EstadosMiembros;

b) Todos los miembros del equipo de direc-ción de una misión deben ser seleccionados y reu-nirse en la Sede, lo antes posible a fin de que pue-dan participar en todos los aspectos fundamentalesdel proceso de planificación de la misión, recibir in-formación sobre la situación en la zona de la misióny reunirse y trabajar con sus colegas del grupo dedirección;

c) La Secretaría debe proporcionar nor-malmente a la plana mayor de la misión planes yorientación estratégica para prever y superar los

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problemas que puedan plantearse en la ejecucióndel mandato y, cuando sea posible, debe formularesas orientaciones y planes junto con los miembrosdel grupo de dirección de la misión.

C. Personal militar

102. Las Naciones Unidas pusieron en marcha su sis-tema relativo a las fuerzas de reserva de las NacionesUnidas a mediados del decenio de 1990 para aumentarsu capacidad de despliegue rápido y de responder alaumento exponencial imprevisible de una nueva gene-ración de operaciones de mantenimiento de la pazcomplejas. El sistema es una base de datos sobre lasdotaciones y los recursos técnicos de los componentesmilitar, de policía civil y civil que, según los gobier-nos, pueden, en teoría, desplegarse en operaciones demantenimiento de la paz de las Naciones Unidas conun preaviso de 7, 15, 30, 60 ó 90 días. En la actualidad,la base de datos comprende 147.900 personas de 87Estados Miembros: 85.000 pertenecientes a unidadesmilitares de combate; 56.700, a elementos militares deapoyo; 1.600 observadores militares; 2.150 policías ci-viles y 2.450 especialistas civiles de otra índole. De los87 Estados participantes, 31 han concertado un memo-rando de entendimiento con las Naciones Unidas en elque se enuncian sus obligaciones en lo que respecta atener preparado el personal necesario, pero en el propiomemorando se especifica también que el compromisode esos Estados está sujeto a condiciones. En esencia,en el memorando se ratifica que los Estados conservansu derecho soberano de “decir que no” cuando el Se-cretario General les pida que aporten esas dotaciones auna operación.

103. Pese a la falta de estadísticas detalladas sobre larespuesta de los Estados Miembros, muchos de ellos sehan negado, con más frecuencia de aquella con la quehan accedido, a desplegar unidades militares constitui-das en operaciones de mantenimiento de la paz dirigi-das por las Naciones Unidas. En contraste con la largatradición según la cual los países desarrollados hanproporcionado el grueso de los contingentes de las ope-raciones de mantenimiento de la paz de las NacionesUnidas en los primeros 50 años de la Organización, afinales de junio de 2000 el 77% de los contingentes deunidades militares constituidas desplegados en esasoperaciones los habían aportado los países en desarro-llo, siguiendo la tendencia de los últimos años.

104. Los cinco miembros permanentes del Consejo deSeguridad aportan, en la actualidad, mucho menoscontingentes para operaciones dirigidas por las Nacio-nes Unidas, pero cuatro de ellos han aportado tropasconsiderables a las operaciones en Bosnia y Kosovo di-rigidas por la Organización del Tratado del Atlánticodel Norte (OTAN), que ofrecen unas condiciones deseguridad que permiten funcionar a la Misión de lasNaciones Unidas en Bosnia y Herzegovina (UNMIBH)y a la Misión de Administración Provisional de las Na-ciones Unidas en Kosovo (UNMIK). Asimismo, elReino Unido desplegó contingentes en Sierra Leona enun momento decisivo de la crisis (sin que estuvieranbajo el control operacional de las Naciones Unidas),con lo que ejerció una influencia estabilizadora valiosa;pero, en la actualidad, ningún país desarrollado aportacontingentes a las operaciones de mantenimiento de lapaz dirigidas por las Naciones Unidas que plantean másdificultades desde el punto de vista de la seguridad, asaber, la Misión de las Naciones Unidas en Sierra Leo-na (UNAMSIL) y la Misión de las Naciones Unidas enla República Democrática del Congo (MONUC).

105. Los recuerdos de los efectivos de mantenimientode la paz asesinados en Mogadishu y Kigaly y tomadoscomo rehenes en Sierra Leona ayudan a explicar las di-ficultades que tienen los Estados Miembros para con-vencer a su poder legislativo y a su opinión pública na-cionales de que deben respaldar el despliegue de con-tingentes suyos en operaciones dirigidas por las Nacio-nes Unidas, sobre todo en África. Además, los Estadosdesarrollados tienden a desentenderse cuando no estánen juego sus intereses estratégicos nacionales. Con elrecorte de los ejércitos nacionales y el crecimiento delas misiones regionales de mantenimiento de la paz eu-ropeas se reducen aún más las reservas de contingentesadiestrados y equipados debidamente a que pueden re-currir los países desarrollados para dotar las operacio-nes que dirigen las Naciones Unidas.

106. Así pues, las Naciones Unidas se ven ante un di-lema muy grave. Probablemente, una misión como laUNAMSIL no hubiera tenido las dificultades que tuvoen la primavera del presente año, si se le hubieran pro-porcionado efectivos tan fuertes como los que se ocu-pan de mantener la paz actualmente como parte de laKFOR. El Grupo está convencido de que los planifica-dores militares de la OTAN no hubieran accedido adesplegar contingentes en Sierra Leona si hubie-ran contado sólo con los 6.000 efectivos autorizadosinicialmente. Sin embargo, la probabilidad de que se

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despliegue en África, en un futuro próximo, una opera-ción del tipo de la KFOR parece remota, habida cuentade las tendencias actuales. Aun si las Naciones Unidasintentaran desplegar una fuerza del tipo de la KFOR,no está claro, dados los acuerdos de fuerzas de reservavigentes, de donde provendrían los contingentes y elequipo.

107. Varios países en desarrollo sí responden a las pe-ticiones de envío de contingentes de mantenimiento dela paz enviando efectivos que prestan servicio con dis-tinción y entrega y se rigen por criterios profesionalesmuy elevados, de acuerdo con los nuevos procedi-mientos de reembolso del equipo de propiedad de loscontingentes (acuerdos de arrendamiento con serviciosde conservación) aprobados por la Asamblea General,en los que se estipula que los contingentes nacionalesdeberán ir provistos de casi todo el equipo y los sumi-nistros que necesitan para mantener a sus integrantes.Las Naciones Unidas se comprometen a reembolsar alos países que hayan aportado contingentes los gastospor concepto de utilización de su equipo y a prestar losservicios y el apoyo que no estén previstos en los nue-vos procedimientos de reembolso del equipo de pro-piedad de los contingentes. A cambio de ello, los paí-ses que aportan contingentes prometen cumplir el me-morando de entendimiento sobre procedimientos de re-embolso del equipo de propiedad de los contingentesque hayan firmado.

108. Pese a lo anterior, el Secretario General se hallaen una posición insostenible. Cuenta con una resolu-ción del Consejo de Seguridad en la que se especifica,sobre el papel, la dotación de los contingentes, pero nosabe si recibirá efectivos para enviarlos al teatro deoperaciones. Los efectivos que lleguen finalmente alteatro de operaciones pueden estar, todavía, insufi-cientemente equipados: algunos países han proporcio-nado soldados sin fusiles, o con fusiles pero sin casco,o con casco pero sin chaleco antibalas, o sin capacidadde transporte (camiones o vehículos de transporte detropas). Es posible que los efectivos no estén adiestra-dos en operaciones de mantenimiento de la paz y, entodo caso, es improbable que los diversos contingentesde una operación se hayan entrenado o hayan trabajadojuntos antes. Es posible que algunas unidades no ten-gan ninguna persona que hable el idioma de la zona dela misión. Y, aun cuando el idioma no constituya pro-blema, pueden carecer de procedimientos operativoscomunes y tener interpretaciones divergentes de ele-mentos fundamentales del mando y el control y de las

normas que tenga la misión para entablar combate, ytambién pueden tener distintas expectativas por lo querespecta al grado en que la misión requiera recurrir a lafuerza.

109. Esto debe acabar. Los países que hayan aportadocontingentes y no puedan cumplir las condiciones de sumemorando de entendimiento deben notificárselo a lasNaciones Unidas y no desplegar esos contingentes. Asípues, el Secretario General debe recibir los recursos yel apoyo que necesita para determinar el grado de pre-paración de los posibles aportadores de contingentesantes de que estos se desplieguen y para cerciorarse deque se cumplirán las disposiciones del memorando.

110. Otra medida para mejorar la situación actual seríala de otorgar al Secretario General la capacidad de reu-nir, avisando con breve antelación, a planificadoresmilitares, oficiales asignados a funciones de direccióny otros especialistas técnicos militares, preferiblementecon experiencia previa en misiones de las NacionesUnidas, para que se pongan en contacto con los planifi-cadores de misiones de la Sede y se desplieguen luegosobre el terreno con un núcleo de funcionarios del De-partamento de Operaciones de Mantenimiento de la Pazpara ayudar a montar el cuartel general de la misión deque se trate, conforme a lo que haya autorizado el Con-sejo de Seguridad. Recurriendo al sistema relativo a lasfuerzas de reserva vigente, podría confeccionarse una“lista de personal de guardia”, con personas nombradaspor los Estados Miembros con arreglo a una distribu-ción geográfica equitativa y previa investigación cui-dadosa y aceptación por parte del citado departamento,tanto para lograr el fin que se ha expuesto como parafortalecer las misiones existentes en tiempo de crisis.Las personas que se incluyeran en esa lista de guardia,que comprendería alrededor de 100, tendrían un rangomilitar de Comandante a Coronel y, una vez que se lashubiera avisado con breve antelación, se las trataríacomo observadores militares de las Naciones Unidas,con las debidas modificaciones.

111. El personal que se hubiera seleccionado para lalista de guardia tendría que cumplir los requisitosmédicos y administrativas previas para desplegarse entodo el mundo, participaría en cursos de adiestramientoanticipado y se comprometería por un máximo de dosaños para desplegarse de manera urgente con un plazode notificación de siete días. Cada tres meses, seactualizaría la lista con unas 10 ó 15 personas nuevas,nombradas por los Estados Miembros, que recibiríanuna formación inicial de tres meses. Si se la actualizara

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constantemente cada tres meses, la lista contendríaalrededor de cinco a siete equipos preparados paradesplegarse con breve plazo de aviso. Eladiestramiento inicial de los equipos constaría,primero, de una etapa de iniciación y educación(instrucción teórica y práctica en sistemas de lasNaciones Unidas, de una semana de duración), seguidade una etapa de perfeccionamiento profesional sobre elterreno (despliegue en una operación de mantenimientode la paz de las Naciones Unidas que esté en curso encalidad de equipo de observadores militares durantealrededor de 10 semanas). Después de ese períodoinicial de adiestramiento en equipo, de tres meses, cadaoficial regresaría a su país y pasaría a estar de guardia.

112. Previa autorización del Consejo de Seguridad,podría llamarse a uno o varios de esos equipos para quese incorporaran inmediatamente a su destino. Viajaríana la Sede de las Naciones Unidas para repasar conoci-mientos y recibir instrucciones concretas con respectoa la misión, según fuera necesario, y para entrar encontacto con los planificadores del Equipo de TrabajoIntegrado para Misiones (véanse los párrafos 198 a 217infra) que se encargarán de aquella, antes de desplegar-se en el terreno. La misión de equipo consistiría enplasmar en planes operativos y tácticos concretos lasideas estratégicas generales de la operación que hu-biera definido el Equipo de Trabajo y en ejercer laboresde coordinación y enlace urgentes antes de que se des-plegaran los contingentes. Una vez desplegado, elequipo de avanzada seguiría funcionando hasta quelo reemplazaran los contingentes (período que sería,normalmente, de dos o tres meses, pero que podría du-rar más, si fuera necesario; hasta un máximo de seismeses).

113. El adiestramiento inicial del equipo se sufragaríacon cargo al presupuesto de la misión en curso en quese desplegara para recibir ese adiestramiento y el des-pliegue de personas de la lista de guardia se sufragaríacon cargo al presupuesto de la misión de manteni-miento de la paz a la que fueran destinadas. Las Nacio-nes Unidas no sufragarían ningún gasto mientras esaspersonas mientras estuvieran de guardia en su país, yaque ejercerían sus funciones normales en las fuerzasarmadas nacionales. El Grupo recomienda al SecretarioGeneral que defina esta propuesta, junto con los deta-lles para que los Estados Miembros puedan aplicarlainmediatamente dentro de los parámetros del sistemarelativo a las fuerzas de reserva vigente.

114. Sin embargo, para garantizar que la fuerza asíconstituida sea coherente, no bastará con tener esa ca-pacidad de reclutar personal militar de planificación yenlace sobre el terreno que cumpla funciones de emer-gencia. A nuestro juicio, para que funcione de maneracoherente, los propios contingentes tienen que habersido adiestrados y equipados, al menos, con arreglo auna norma común y tiene que haber una planificaciónconjunta por parte de los mandos de los contingentes.Lo ideal sería que esas personas hubieran tenido opor-tunidad de hacer ejercicios conjuntos de adiestramientosobre el terreno.

115. Si los planificadores militares de las NacionesUnidas determinaran que se necesita una brigada(aproximadamente 5.000 soldados), a fin de evitarefectivamente que haya problemas violentos para apli-car el mandato de una operación o a fin de resolverefectivamente esos problemas, el componente militarde esa operación de las Naciones Unidas debería des-plegarse en formación de brigada, no como una colec-ción de batallones que desconocen la doctrina, losmandos y los métodos operativos de los demás. Esabrigada debería proceder de un grupo de países que hu-bieran colaborado, tal como se ha propuesto anterior-mente, en la fijación de unas normas comunes deadiestramiento y equipamiento, una doctrina común yunas disposiciones comunes de control operacional dela fuerza. Lo ideal sería que el sistema relativo a lasfuerzas de reserva contara con varias fuerzas coheren-tes de las dimensiones de una brigada, junto con lasfuerzas de base necesarias, que pudieran desplegarsetotalmente en una operación en el plazo de 30 días, enel caso de las operaciones de mantenimiento de la paztradicionales, y en el plazo de 90 días, en el caso de lasoperaciones complejas.

116. A tal fin, las Naciones Unidas deberían fijar unasnormas mínimas relativas al adiestramiento, el equipoy otros aspectos que fueran necesarios para que esasfuerzas participaran en las operaciones de manteni-miento de la paz de las Naciones Unidas. Los EstadosMiembros que tuvieran los medios requeridos podríanentablar relaciones de colaboración, en el ámbito delsistema relativo a las fuerzas de reserva, para propor-cionar ayuda económica, equipo, adiestramiento y ayu-da de otra índole a Estados menos desarrollados queaportaran contingentes, para permitirles llegar a cum-plir esas normas mínimas y mantenerlas, con el fin deque todas las brigadas así constituidas fueran de unacalidad superior equiparable y se pudiera recabar un

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apoyo operacional efectivo. La formación de estas bri-gadas ha sido el objetivo del grupo de Estados que hanconstituido la Brigada Multinacional de DespliegueRápido de las Fuerzas de Reserva de las Naciones Uni-das (SHIRBRIG), y también han creado un mecanismode planificación compuesto por mandos militares quecolaboran habitualmente. Sin embargo, esta propuestano pretende crear un mecanismo que exima a algunosEstados de su responsabilidad de participar activa-mente en las operaciones de mantenimiento de la pazde las Naciones Unidas o que impida que los Estadosmás pequeños participen en esas operaciones.

117. Resumen de las recomendaciones principalesrelativas al personal militar:

a) Debería alentarse a los Estados Miem-bros, cuando procediera, a que entablaran relacio-nes de colaboración entre sí, en el ámbito del siste-ma relativo a las fuerzas de reserva de las NacionesUnidas, para formar varias fuerzas coherentes delas dimensiones de una brigada, que contaran conlas fuerzas de base necesarias y estuvieran prepara-das para desplegarse de manera efectiva, en el plazode 30 días a contar desde la aprobación de la reso-lución del Consejo de Seguridad en la que se hu-biera establecido una operación de mantenimientode la paz tradicional, o en el plazo de 90 días, en elcaso de las operaciones de mantenimiento de la pazcomplejas;

b) Debería otorgarse al Secretario Generalla autoridad de sondear oficialmente a los EstadosMiembros que participaran en el sistema para ave-riguar si estarían dispuestos a aportar contingentesa una posible operación, una vez que pareciera pro-bable que se llegaría a un acuerdo de cesación delfuego o a un acuerdo en que se encomendara algunafunción práctica a las Naciones Unidas;

c) La Secretaría debería tener por costum-bre enviar un equipo que se encargara de confirmarque todos los países que pudieran aportar contin-gentes estuvieran preparados para cumplir las dis-posiciones del memorando de entendimiento relati-vas a las necesidades de adiestramiento y equipo,antes del despliegue; los Estados que no cumplieranlos requisitos no deberían desplegar contingentes;

d) El Grupo recomienda que se cree una“lista de personal de guardia” rotatoria de alrede-dor de 100 oficiales militares dentro del sistema re-lativo a las fuerzas de reserva, que pudieran incor-

porarse con un aviso previo de siete días para en-grosar el núcleo de planificadores del Departamentode Operaciones de Mantenimiento de la Paz conequipos adiestrados para montar los cuarteles gene-rales de las nuevas operaciones de mantenimientode la paz.

D. Policía civil

118. Sólo las fuerzas militares superan a la policía ci-vil en términos del número de funcionarios internacio-nales que participan en las operaciones de manteni-miento de la paz de las Naciones Unidas. Es probableque la demanda de oficiales de la policía civil paraparticipar en operaciones relacionadas con conflictosentre Estados siga ocupando un lugar importante en to-da lista de las necesidades para ayudar a restablecer lascondiciones que propicien la estabilidad social, econó-mica y política en las sociedades asoladas por la gue-rra. La justicia e imparcialidad de la fuerza de policíalocal, que la policía civil supervisa y capacita, es fun-damental para mantener un entorno seguro, y su efica-cia es vital cuando las redes de intimidación y delin-cuencia siguen obstruyendo los progresos en los frentespolítico y económico.

119. En consecuencia, el Grupo ha propugnado (véan-se los párrafos 39 y 40 y el apartado b) del párrafo 47supra) un cambio doctrinal en la utilización de la poli-cía civil en las operaciones de mantenimiento de la pazde las Naciones Unidas, con insistencia especial en lareforma y reestructuración de las fuerzas de policía lo-cal, además de las funciones tradicionales de asesora-miento, capacitación y vigilancia. Como parte del cam-bio, los Estados Miembros tendrán que proporcionar alas Naciones Unidas expertos en policía incluso máscalificados y especializados, en una época en que ya lesresulta difícil atender las necesidades actuales. Al 1° deagosto de 2000, seguía vacante el 25% de los 8.641puestos para el personal de policía autorizados para lasoperaciones de las Naciones Unidas.

120. Si bien puede ocurrir que los Estados Miembrostropiezan con dificultades políticas internas para enviara sus unidades militares a las operaciones de manteni-miento de la paz de las Naciones Unidas, los gobiernostienden a encontrar menos obstáculos políticos paraaportar policía civil a las operaciones de manteni-miento de la paz. No obstante, los Estados Miembrossí tropiezan con dificultades prácticas debido a que eltamaño y la configuración de sus fuerzas de policía

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suelen corresponder exclusivamente a las necesidadesinternas.

121. Dadas las circunstancias, el proceso de seleccio-nar, liberar y capacitar a la policía y a los expertos enadministración de justicia conexos para prestar servi-cios en las misiones a menudo toma mucho tiempo eimpide que las Naciones Unidas puedan desplegar conrapidez y eficacia el componente de policía civil de lasmisiones. Asimismo, el componente de policía de lamisión puede incluir a funcionarios procedentes dehasta 40 países, quienes no se han conocido nunca, tie-nen escasa o ninguna experiencia relacionada con lasNaciones Unidas y han recibido poca capacitación per-tinente e información relacionada con la misión y cu-yas prácticas y doctrinas policiales varían notablemen-te. Además, por lo general se rota a la policía civil des-pués de seis meses o un año. Debido a todos esos facto-res, resulta sumamente difícil para los comisionados dela policía civil de las misiones transformar a un grupodesigual de oficiales en una fuerza coherente y eficaz.

122. Por consiguiente, el Grupo exhorta a los EstadosMiembros a crear listas nacionales de los oficiales depolicía en actividad (con inclusión, de ser necesario, delos oficiales de policía recién retirados que reúnan conlos requisitos profesionales y físicos necesarios) queestén en condiciones desde el punto de vista adminis-trativo y médico para el despliegue a las operacionesde mantenimiento de la paz de las Naciones Unidas enel contexto del sistema relativo a las fuerzas de reservade las Naciones Unidas. Naturalmente que las listashan de variar de acuerdo con el tamaño y la capacidadde cada país. La Dependencia de Policía Civil delDOMP deberá ayudar a los Estados Miembros a deter-minar los criterios de selección y las necesidades decapacitación para los oficiales de la policía que figurenen las listas, indicar las especialidades y experiencianecesarias y formular directrices comunes sobre lasnormas profesionales que se requieran. Una vez des-plegados en una misión de las Naciones Unidas, losoficiales de la policía civil deberán prestar serviciospor lo menos durante un año a fin de garantizar un ni-vel mínimo de continuidad.

123. El Grupo estima que la coherencia de los compo-nentes de policía aumentaría aún más si los Estadosque aportan oficiales de policía organizaran ejerciciosde instrucción conjuntos y, por lo tanto, recomienda alos Estados Miembros que, cuando proceda, establez-can asociaciones regionales nuevas para la capacitacióno refuercen las existentes. Asimismo, el Grupo insta a

los Estados Miembros que estén en condiciones de ha-cerlo a que ofrezcan asistencia (por ejemplo, en mate-ria de capacitación y equipo) a los Estados más peque-ños que aporten oficiales de policía, a fin de mantenerel nivel necesario de preparación, de acuerdo con lasdirectrices, procedimientos normalizados para las ope-raciones y normas de rendimiento que promulguen lasNaciones Unidas.

124. El Grupo también recomienda a los EstadosMiembros que designen un centro único de contacto ensus estructuras gubernamentales para encargarse de co-ordinar y administrar la aportación de los oficiales dela policía a las operaciones de mantenimiento de la pazde las Naciones Unidas.

125. El Grupo estima que debe dotarse al SecretarioGeneral de los medios para reunir en un plazo breve detiempo a funcionarios superiores que sean especialistasen planificación de la policía civil y expertos técnicos,de preferencia que hayan participado anteriormente enmisiones de las Naciones Unidas, para ocuparse delenlace con los encargados de la planificación de la mi-sión en la Sede y trasladarse luego sobre el terreno conel propósito de ayudar a establecer el cuartel general dela policía civil de la misión, según lo autorizado por elConsejo de Seguridad, en el marco de un sistema rela-tivo a las fuerzas de reserva semejante a la lista de re-serva del cuartel general militar y sus procedimientos.Al comenzar a prestar servicios, los miembros de lalista de reserva tendrían el mismo estatuto contractual yjurídico de otros oficiales de la policía civil de las ope-raciones de las Naciones Unidas. Además, las disposi-ciones relativas al adiestramiento y despliegue de losmiembros de la lista de reserva podrían ser idénticas alas de su contraparte militar. Asimismo, la capacitacióny planificación conjunta relacionada con los oficialesmilitares y de la policía civil que figuraran en las res-pectivas listas reforzaría la coherencia de la misión y lacooperación entre los componentes durante la puesta enmarcha de las operaciones nuevas.

126. Resumen de las recomendaciones principalesrelativas al personal de la policía civil:

a) Se alienta a los Estados Miembros a crearlistas nacionales de los oficiales de la policía civilque puedan estar en condiciones para el desplieguerápido a las operaciones de mantenimiento de la pazde las Naciones Unidas, en el contexto del sistemarelativo a las fuerzas de reserva de las NacionesUnidas;

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b) Se alienta a los Estados Miembros a esta-blecer asociaciones regionales para la capacitaciónde los oficiales de la policía civil que figuren en susrespectivas listas nacionales a fin de promover unnivel común de preparación de conformidad con lasdirectrices, los procedimientos normalizados paralas operaciones y las normas de rendimiento quepromulguen las Naciones Unidas;

c) Se alienta a los Estados Miembros a de-signar un centro único de contacto en sus estructu-ras gubernamentales para encargarse de la aporta-ción de los oficiales de la policía civil a las operacio-nes de mantenimiento de la paz de las NacionesUnidas;

d) El Grupo recomienda que se establezcauna lista de reserva rotatoria de unos 100 oficialesde policía y expertos conexos en el marco del siste-ma relativo a las fuerzas de reserva de las NacionesUnidas, que pueda estar disponible en un períodode siete días, con equipos calificados para formar alcomponente de la policía civil de operaciones nue-vas de mantenimiento de la paz, capacitar al perso-nal nuevo y dotar de mayor coherencia al compo-nente en la etapa inicial;

e) El Grupo recomienda que se adoptenmedidas análogas a las que figuran en las recomen-daciones a), b), c), supra en relación con los especia-listas judiciales, penales y de derechos humanos yotros especialistas pertinentes, a fin de que integren,junto con la policía civil especializada, los equiposorganizados de apoyo al imperio de la ley.

E. Especialistas civiles

127. Hasta la fecha, la Secretaría no ha logrado selec-cionar, contratar y desplegar al personal civil debida-mente calificado que hace falta para las funciones sus-tantivas y de apoyo, ni en el momento ni en las canti-dades que se precisan. En la actualidad se encuentravacante aproximadamente el 50% de los puestos sobreel terreno en las esferas sustantivas y hasta el 40% delos puestos en las esferas administrativa y logística enlas misiones que se establecieron hace seis meses o unaño y que siguen sin contar con los especialistas quenecesitan desesperadamente. Algunas de las personasdesplegadas se han encontrado en puestos que no co-rresponden a su experiencia anterior, como los compo-nentes de administración civil de la Administración de

Transición de las Naciones Unidas en Timor Oriental(UNTAET) y la Misión de Administración Provisionalde las Naciones Unidas en Kosovo (UNMIK). Además,la tasa de contratación es casi la misma que la tasa desalida del personal de la misión que se cansa de lascondiciones de trabajo, incluida la propia escasez depersonal. Dadas las numerosas vacantes y la alta tasade rotación se pueden prever graves dificultades para lapuesta en marcha y continuación de la próxima opera-ción compleja de operaciones de mantenimiento de lapaz y obstáculos al despliegue total de las misionesactuales. Diversos factores complican tales problemas.

1. Falta de sistemas relativos a las fuerzasde reserva para atender las necesidadesimprevistas o los aumentos súbitosde la demanda

128. Cada nueva tarea compleja que se asigna a lanueva generación de operaciones de mantenimiento dela paz crea exigencias que el sistema de las NacionesUnidas no puede atender con poco tiempo de aviso. Elfenómeno surgió por primera vez a principios del dece-nio de 1990 con el establecimiento de las siguientesoperaciones de aplicación de acuerdos de paz: la Auto-ridad Provisional de las Naciones Unidas en Camboya(APRONUC), la Misión de Observadores de las Nacio-nes Unidas en el Salvador (ONUSAL), la Misión deVerificación de las Naciones Unidas en Angola(UNAVEM) y la Operación de las Naciones Unidas enMozambique (ONUMOZ). El sistema se esforzó porcontratar rápidamente a expertos en asistencia electo-ral, reconstrucción económica y rehabilitación, vigilan-cia de los derechos humanos, producción para radio ytelevisión, asuntos judiciales y creación de institucio-nes. A mediados del decenio, el sistema había prepara-do a un grupo de personas, inexistente hasta entoncesen el sistema, que habían adquirido experiencia prácti-ca en las distintas esferas. No obstante, por los motivosque se explican a continuación, muchas de esas perso-nas salieron del sistema posteriormente.

129. En 1999, la Secretaría fue sorprendida una vezmás cuando se vio obligada a dotar de personal a lasmisiones encargadas de la gestión de los asuntos públi-cos en Timor Oriental y Kosovo. Había pocos funcio-narios en la Secretaría y en los organismos, fondos oprogramas de las Naciones Unidas que tuviesen los co-nocimientos y la experiencia técnica que se necesitabanpara administrar una municipalidad o ministerio nacio-nal. Los propios Estados Miembros no pudieron suplir

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la deficiencia de inmediato porque ellos tampoco ha-bían realizado una planificación previa para seleccionara candidatos calificados y disponibles en sus estructu-ras nacionales. Además, a las propias misiones de ad-ministración provisional que adolecían de escasez depersonal les tomó algún tiempo poder especificar cla-ramente cuáles eran sus necesidades. Ulteriormente,unos pocos Estados Miembros ofrecieron proporcionarcandidatos (algunos de ellos sin costo alguno para lasNaciones Unidas) a fin de hacer frente a elementos im-portantes de la demanda. No obstante, la Secretaría noaprovechó plenamente los ofrecimientos, en parte porevitar la consiguiente distribución geográfica desigualen el personal de las misiones. Se planteó también laidea de que determinados Estados Miembros se encar-garan de sectores íntegros de la administración (res-ponsabilidad sectorial), aunque al parecer demasiadotarde en el proceso para aclarar los detalles. Conven-dría volver a examinar ese concepto, por lo menosen lo que respecta al suministro de equipos peque-ños de administradores civiles con conocimientosespecializados.

130. Con miras a reaccionar rápidamente, velar por elcontrol de la calidad y atender el volumen de la de-manda previsible, la Secretaría tendrá que crear ymantener una lista de candidatos civiles. La lista, quesería independiente del sistema relativo a las fuerzas dereserva de las Naciones Unidas, incluiría los nombresde personas en diversas esferas a quienes se hubieraseleccionado activamente (a título individual o me-diante asociaciones o colaboración con miembros delsistema de las Naciones Unidas u organizaciones gu-bernamentales, intergubernamentales y no guberna-mentales), examinado, entrevistado, preseleccionado,concedido certificado médico y proporcionado el mate-rial de orientación básico aplicable a la prestación deservicios en las misiones sobre el terreno en general, yque hubieran indicado que estarían disponibles con po-co tiempo de aviso.

131. En la actualidad no se dispone de lista alguna decandidatos civiles. En consecuencia, es preciso realizarllamadas telefónicas de urgencia a los Estados Miem-bros, los departamentos y organismos de las NacionesUnidas y las propias misiones sobre el terreno para se-leccionar candidatos idóneos a último momento y lue-go esperar que éstos se encuentren en condiciones deabandonar todas sus actividades súbitamente. Con esemétodo, la Secretaría logró contratar y desplegar el añopasado por lo menos a 1.500 funcionarios nuevos y

reasignar a otros funcionarios dentro del sistema de lasNaciones Unidas, pero el control de la calidad sufrió enconsecuencia.

132. De acuerdo con lo anterior, debe crearse una listacentral basada en la Intranet que esté a disposición delos miembros pertinentes del Comité Ejecutivo de Pazy Seguridad y que éstos mantengan al día. La lista debeincluir los nombres de funcionarios de los miembrosdel Comité Ejecutivo de Paz y Seguridad que podríanquedar libres para prestar servicios a las misiones. Senecesitarían algunos recursos adicionales para mante-ner la lista, pero se podría recordar a los candidatosexternos que actualizaran automáticamente sus propiosdatos por conducto de la Internet, sobre todo en lo to-cante a su disponibilidad. También debería permitirseel acceso en línea a material de información y capaci-tación por medio de la Internet. Se debería dar acceso alas misiones sobre el terreno y delegar en ellas la auto-ridad para contratar a candidatos de la lista de confor-midad con las directrices que promulgara la Secretaríapara velar por una distribución geográfica y de géneroequitativa.

2. Dificultades para atraer y retener a los mejorescandidatos externos

133. Si bien el sistema de contratación fue bastanteimprovisado, a lo largo del decenio de 1990 las Nacio-nes Unidas lograron contratar a algunas personas su-mamente calificadas y dedicadas para misiones sobre elterreno. El personal contratado administró la votaciónen Camboya, esquivó disparos en Somalia, fue evacua-do muy a tiempo de Liberia y llegó a aceptar el fuegode artillería en la ex Yugoslavia como algo de la vidadiaria. No obstante, el sistema de las Naciones Unidasno ha encontrado aún un mecanismo de contrataciónque permita reconocer y recompensar debidamente porsus servicios al personal mediante cierta estabilidad enel empleo. Es cierto que a los candidatos contratadospara las misiones se les advierte explícitamente que nodeben albergar expectativas falsas sobre empleo en elfuturo puesto que la contratación externa tiene por ob-jeto atender una demanda “temporal”, pero tales condi-ciones de servicio no atraen ni retienen a las personasmás eficientes por mucho tiempo. En términos genera-les, será preciso volver a analizar la opinión que haprevalecido siempre sobre el mantenimiento de la pazcomo una actividad extraordinaria más que como unafunción básica de las Naciones Unidas.

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134. Así pues, se debería ofrecer a por lo menos cier-to porcentaje de los mejores funcionarios externoscontratados unas perspectivas de carrera a más largoplazo que los contratos de duración limitada que se lesofrecen actualmente; a algunos de ellos se les deberíacontratar expresamente para ocupar puestos en loscomplejos departamentos de emergencia de la Secreta-ría con el propósito de aumentar el número de funcio-narios de la Sede que tienen experiencia sobre el terre-no. Unos pocos funcionarios contratados para misioneshan logrado obtener puestos en la Sede, aunque apa-rentemente de forma especial e individual y no deacuerdo con una estrategia concertada y transparente.

135. Se están formulando propuestas encaminadas aresolver esta situación al permitir que las personascontratadas para misiones que hayan prestado serviciosdurante cuatro años sobre el terreno reciban ofreci-mientos de “nombramientos continuos” cuando sea po-sible; a diferencia de los contratos actuales, tales nom-bramientos no estarían limitados a la duración delmandato de una misión en concreto. De ser aprobadostales proyectos, se ayudaría a resolver el problema dequienes ingresaron al servicio sobre el terreno a media-dos del decenio y permanecen dentro del sistema. Noobstante, quizá no sea suficiente para atraer a nuevoscandidatos, quienes tendrían que aceptar en términosgenerales nombramientos por seis meses a un año cadavez sin saber necesariamente si contarían con un puestocuando cumplieran su contrato. La idea de tener quevivir en la incertidumbre durante cuatro años podráinhibir a algunos de los mejores candidatos, sobre todolos que tienen familia, que cuentan con amplias opor-tunidades de empleo y a menudo en condiciones máscompetitivas de servicio. Así pues, conviene que seexamine la posibilidad de ofrecer nombramientos con-tinuos a los funcionarios externos que hayan prestadoservicios especialmente distinguidos durante por lomenos dos años en una operación de mantenimiento dela paz.

3. Escasez de personal de las categoríasintermedia y superior para encargarsede las funciones administrativas y de apoyo

136. Las operaciones de mantenimiento de la paz delas Naciones Unidas se vieron afectadas a lo largo deldecenio de 1990 por una escasez crítica de funcionariosen esferas administrativas clave (adquisiciones, finan-zas, presupuesto, personal) y en esferas de apoyo lo-gístico (administradores de contratos, ingenieros, ana-

listas de sistemas de información, planificadores de lo-gística). La índole única y específica de las normasadministrativas, los reglamentos y los procedimientosinternos de la Organización impiden que las personasrecién contratadas se encarguen de tales funciones ad-ministrativas y logísticas en las condiciones dinámicasde la puesta en marcha de una misión sin que recibanuna capacitación sustancial. Si bien en 1995 se inicia-ron programas especiales de capacitación para talesfuncionarios, todavía no tienen carácter oficial porqueno se puede liberar de sus responsabilidades a tiempocompleto a las personas con más experiencia, que se-rían los instructores. En términos generales, cuando sedota de personal a una misión nueva con carácter ur-gente, los primeros proyectos que se tienen que aban-donar son la capacitación y la preparación de docu-mentos de orientación de fácil utilización. Así pues, elmanual de administración de actividades sobre el terre-no, actualizado en 1992, sigue en su versión preliminar.

4. Castigo por trabajar sobre el terreno

137. No es fácil que el personal de la Sede que estáfamiliarizado con el Reglamento Financiero y la Re-glamentación Financiera Detallada así como con losprocedimientos conexos participe en operaciones demantenimiento de la paz. El personal administrativos ysustantivo debe presentarse como voluntario para tra-bajar sobre el terreno y el personal directivo debe con-venir en liberarlo de sus obligaciones. Los Jefes de de-partamento a menudo desalientan o disuaden a susmejores funcionarios de presentarse para cumplir fun-ciones sobre el terreno o se niegan a autorizarlos debi-do a la escasez de personal competente en sus propiasoficinas, que, según temen, no se puede resolver conreemplazos temporales. Además, los posibles volunta-rios se sienten desalentados porque conocen el caso deotros colegas que han sido pasados por alto para el as-censo porque si no se los veía quedaban relegados. Lamayoría de las operaciones sobre el terreno son misio-nes a las que no se puede ir acompañados de familiarespor razones de seguridad, factor que también reduce elnúmero de voluntarios. Varios organismos, fondos yprogramas de las Naciones Unidas orientados hacia elterreno (el ACNUR, el Programa Mundial de Alimen-tos (PMA), el UNICEF, Fondo de Población de las Na-ciones Unidas (FNUAP), el PNUD) tienen varios can-didatos potencialmente bien calificados para el serviciode operaciones de mantenimiento de la paz, pero tam-bién hacen frente a restricciones en materia de recursosy por lo general las necesidades de personal en sus

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propias operaciones sobre el terreno tienen prioridad alrespecto.

138. La Oficina de Gestión de Recursos Humanos,apoyada por varios grupos de trabajo interdepartamen-tales, ha propuesto una serie de reformas progresivaspara abordar algunos de esos problemas. Esas reformasrequieren que haya movilidad dentro de la Secretaría yestán encaminadas a alentar la rotación entre la Sede yel terreno recompensando el servicio en misiones a lahora de considerar a los candidatos al ascenso. Tratande reducir las demoras en la contratación y de otorgarplena autoridad de contratación a los jefes de departa-mento. El Grupo considera que es esencial que esasiniciativas se aprueben con rapidez.

5. Caída en desuso de la categoría del ServicioMóvil

139. El Servicio Móvil es la única categoría de perso-nal dentro de las Naciones Unidas encaminada concre-tamente al servicio en las operaciones de manteni-miento de la paz (y cuyas condiciones de servicio ycontratos se han redactado en consecuencia, a la vezque sus sueldos y beneficios se sufragan enteramentecon cargo a los presupuestos de las misiones). No obs-tante, ha perdido mucho de su valor debido a que laOrganización no ha dedicado suficientes recursos a lapromoción de las perspectivas de carrera para los ofi-ciales de Servicio Móvil. Esta categoría se creó en eldecenio de 1950 para proporcionar un cuadro de espe-cialistas técnicos de gran movilidad en apoyo, en parti-cular, de los contingentes militares de las operacionesde mantenimiento de la paz. A medida que cambió elcarácter de las operaciones, cambiaron también lasfunciones de los oficiales del Servicio Móvil. Con eltiempo, hacia fines del decenio de 1980 y principiosdel de 1990 algunos de ellos ascendieron y se hicieroncargo de las funciones de gestión en los componentesadministrativo y logístico de las operaciones de mante-nimiento de la paz.

140. En la actualidad no quedan muchos funcionariosexperimentados de ese grupo, ya que están participandoen misiones y muchos están jubilados o cerca de la ju-bilación. Gran parte de los que quedan carecen de losconocimientos y la capacitación en materia de gestiónque se necesitan para administrar con eficacia los prin-cipales componentes de la gestión de complejas opera-ciones de mantenimiento de la paz. Los conocimientostécnicos de otros son obsoletos. Por consiguiente, lacomposición del Servicio Móvil ya no está de acuerdo

con muchas de las necesidades administrativas y deapoyo logístico de la nueva generación de operacionesde mantenimiento de la paz. El Grupo exhorta pues aque se revise con urgencia la composición y la razón deser del Servicio Móvil con objeto de atender las de-mandas actuales y futuras de las operaciones sobre elterreno, haciendo especial hincapié en el personal di-rectivo de nivel medio y superior en esferas adminis-trativas y logísticas fundamentales. También debe con-siderarse una alta prioridad el perfeccionamiento y lacapacitación del personal de esta categoría, en formapermanente, y las condiciones de servicio deben revi-sarse para atraer y retener a los mejores candidatos.

6. Falta de una estrategia amplia de dotaciónde personal para las operaciones de paz

141. No existe una estrategia amplia de dotación depersonal que asegure la adecuada combinación de per-sonal civil en cualquiera de sus operaciones. Hay capa-cidades dentro del sistema de las Naciones Unidas quedeben aprovecharse, lagunas que deben llenarse me-diante la contratación externa, y toda una gama de otrasopciones intermedias, tales como la utilización de Vo-luntarios de las Naciones Unidas, personal subcontra-tado, servicios comerciales, y personal de contrataciónnacional. Las Naciones Unidas han considerado todasesas fuentes de personal a través del último decenio,pero lo han hecho caso por caso sin valerse de una es-trategia global. Ese tipo de estrategia se requiere ahorapara asegurar la eficacia en función de los costos y laeficiencia, así como para promover la cohesión dentrode las misiones y el espíritu de equipo del personal.

142. Esa estrategia de dotación de personal debe teneren cuenta la utilización de Voluntarios de las NacionesUnidas en las operaciones de mantenimiento de la pazen forma prioritaria. Desde 1992, más de 4.000 Volun-tarios de las Naciones Unidas han prestado servicios en19 operaciones de mantenimiento de la paz diferentes.Aproximadamente 1.500 han sido asignados a nuevasmisiones en Timor Oriental, Kosovo y Sierra Leona enlos últimos 18 meses solamente, en funciones de admi-nistración civil, asuntos electorales, derechos humanos,y apoyo administrativo y logístico. A través del tiempolos Voluntarios de las Naciones Unidas han demostradosu dedicación y competencia en sus respectivas esferasde trabajo. Los órganos legislativos han promovido unamayor utilización de los Voluntarios de las NacionesUnidas en las operaciones de mantenimiento de la paz,habida cuenta de su ejemplar rendimiento en el pasado,

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pero su utilización como mano de obra barata corrompeel programa y puede ser perjudicial para el espíritu dela misión. Muchos Voluntarios de las Naciones Unidastrabajan junto con colegas que tienen un sueldo tres ocuatro veces superior por cumplir funciones similares.El Departamento de Operaciones de Mantenimiento dela Paz está manteniendo conversaciones en la actuali-dad con el Programa de Voluntarios de las NacionesUnidas acerca de la concertación de un memorando deentendimiento mundial para el uso de los Voluntariosde las Naciones Unidas en operaciones de manteni-miento de la paz. Es esencial que dicho memorando deentendimiento sea parte de una estrategia más ampliade dotación de personal para las operaciones de mante-nimiento de la paz.

143. Esa estrategia debe incluir también, en particular,propuestas detalladas para el establecimiento de unsistema de fuerzas civiles de reserva. Dicho sistemadebe contener una lista de personal dentro del sistemade las Naciones Unidas que haya sido seleccionado conantelación, que haya recibido certificación médica ycuyas oficinas matrices se hayan comprometido a de-jarlo participar en una misión con un aviso previo de72 horas. A los miembros pertinentes del sistema de lasNaciones Unidas se les debe delegar autoridad y res-ponsabilidad en lo que hace a los grupos ocupacionalesdentro de sus respectivas esferas de competencia, parainiciar asociaciones y memorados de entendimientocon organizaciones intergubernamentales y no guber-namentales para el suministro de personal con objetode complementar los grupos de puesta en marcha demisiones extraídas del sistema de las Naciones Unidas.

144. El hecho de que la responsabilidad para elaboraruna estrategia global en materia de dotación de perso-nal y de fuerzas civiles de reserva haya residido exclu-sivamente en la División de Administración y Logísticade Actividades sobre el Terreno, que actúa por iniciati-va propia siempre que disponga de algún tiempo paraello, es en sí mismo indicación de que la Secretaría noha dedicado suficiente atención a esta cuestión de im-portancia crítica. La dotación de personal de una mi-sión, de arriba a abajo, es tal vez uno de los funda-mentos más importantes para que la ejecución de la mi-sión tenga éxito. Por consiguiente, los funcionarios su-periores de la Secretaría deberían otorgar la más altaprioridad al tema.

145. Resumen de las principales recomendacionessobre especialistas civiles:

a) La Secretaría debería establecer en laInternet/Intranet una lista central de candidatosciviles seleccionados con antelación para desplegaroperaciones de mantenimiento de la paz con pocoaviso previo. A las misiones sobre el terreno deberíaotorgárseles acceso y delegar autoridad en ellaspara contratar candidatos, de conformidad con lasdirectrices sobre distribución geográfica y porgénero equitativas, directrices que deberíaestablecer la Secretaría;

b) La categoría de personal del ServicioMóvil debe reformarse para que esté de acuerdocon las demandas periódicas a que hacen frente lasoperaciones de mantenimiento de la paz, especial-mente a nivel medio y superior en las esferas admi-nistrativa y logística;

c) Las condiciones de servicio para el per-sonal civil de contratación externa deben revisarsecon objeto de que las Naciones Unidas puedanatraer los candidatos más altamente calificados, ydespués ofrecer mayores perspectivas de carrera aaquellos que han prestado servicios en forma dis-tinguida;

d) El Departamento de Operaciones deMantenimiento de la Paz debe formular una estra-tegia amplia de dotación de personal para las ope-raciones de mantenimiento de la paz en la que seesbocen, entre otras cosas, la utilización de Volunta-rios de las Naciones Unidas, los arreglos de reservapara el suministro de personal civil con 72 horas deaviso previo para facilitar la puesta en marcha de lamisión, y las divisiones de responsabilidad entre losmiembros del Comité Ejecutivo de Paz y Seguridadpara la aplicación de esa estrategia.

F. Capacidad de información pública

146. La capacidad eficaz en materia de informaciónpública y comunicaciones en las zonas de las misioneses una necesidad operacional para prácticamente todaslas operaciones de mantenimiento de la paz de las Na-ciones Unidas. Las comunicaciones eficaces ayudan adisipar los rumores, contrarrestan la desinformación ygarantizan la cooperación de las poblaciones locales.Pueden constituir un medio de tratar con los dirigentesde grupos rivales, aumentar la seguridad del personalde las Naciones Unidas y servir como fuerza multipli-cadora. Es pues esencial que todas las operaciones de

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mantenimiento de la paz formulen estrategias relacio-nadas con una campaña de información pública, espe-cialmente para aspectos fundamentales del mandato dela misión, y que tales estrategias y el personal necesa-rio para aplicarlas se incluyan en los primeros elemen-tos desplegados para ayudar en la puesta en marcha deuna nueva misión.

147. Las misiones sobre el terreno necesitan portavo-ces competentes que estén integrados en el grupo degestión de categoría superior y proyecten al mundo sufisonomía cotidiana. Para ser eficaz, el portavoz debetener experiencia e instintos de periodista y saber cómofuncionan la misión y la Sede de las Naciones Unidas.Él o ella debe disfrutar de la confianza del Represen-tante Especial del Secretario General y establecer bue-nas relaciones con otros miembros de la dirección de lamisión. La Secretaría por lo tanto debe aumentarsus esfuerzos para formar y retener un grupo de esepersonal.

148. Las operaciones de las Naciones Unidas sobre elterreno también tienen necesidad de poder hablar efi-cazmente a su propia gente, mantener al personal in-formado acerca de la política y las novedades de la mi-sión y establecer vínculos entre los componentes tantohacia arriba como hacia abajo de la cadena de mando.La nueva tecnología de la información proporcionainstrumentos eficaces para ese tipo de comunicaciones,y debe incluirse en el equipo básico de puesta en mar-cha en las reservas de equipo de la Base Logística delas Naciones Unidas en Brindisi (Italia).

149. Los recursos que se dediquen a la informaciónpública y al personal conexo y la tecnología de la in-formación necesarios para dar a conocer el mensaje dela operación y para establecer vínculos de comunica-ciones internas eficaces, que ahora rara vez exceden el1% del presupuesto de funcionamiento de una misión,deben aumentarse de conformidad con el mandato, eltamaño y las necesidades de la misión.

150. Resumen de la recomendación principal sobrela capacidad de despliegue rápido para informaciónpública: en los presupuestos de las misiones de-ben dedicarse recursos adicionales a la informaciónpública y al personal y la tecnología de la informa-ción conexos que se necesiten para dar a conocer elmensaje de una operación y establecer vínculos decomunicaciones internas eficaces.

G. Apoyo logístico, proceso de adquisicióny gestión de los gastos

151. El despliegue de la reserva de equipo de las Na-ciones Unidas, prolongados tiempos de preparación in-cluso para los contratos de sistemas, los embotella-mientos en el proceso de adquisición y las demoras enla obtención de dinero en efectivo para las adquisicio-nes sobre el terreno restringen aún más el desplieguerápido y el funcionamiento eficaz de las misiones quelogran llegar a los niveles autorizados de dotación depersonal. Sin un apoyo logístico eficaz, las misiones nopueden funcionar en forma adecuada.

152. Los tiempos de preparación necesarios para quelas Naciones Unidas proporcionen misiones sobre el te-rreno con el equipo y los servicios comerciales básicosrequeridos para la iniciación de la misión y el plenodespliegue son dictados por el proceso de adquisicionesde las Naciones Unidas. Ese proceso está regulado porel Reglamento Financiero y la Reglamentación Finan-ciera Detallada establecidos por la Asamblea General,y por las interpretaciones de ese reglamento y esa re-glamentación (conocidos como políticas y procedi-mientos dentro del vocabulario de las Naciones Uni-das) que efectúe la Secretaría. Los reglamentos, nor-mas, políticas y procedimientos se han traducido en unproceso de unos ocho pasos que la Sede debe seguir pa-ra proporcionar a las misiones sobre el terreno, el equi-po y los servicios que necesite, a saber:

1. Determinación de las necesidades y emisiónde una solicitud de compra;

2. Certificación de que se dispone de los fon-dos para la compra de esos artículos;

3. Iniciación de un llamado a licitación o unasolicitud de propuesta;

4. Análisis de las ofertas;

5. Presentación de los casos al Comité deContratos de la Sede;

6. Concesión de un contrato y emisión de unaorden de producción;

7. Espera de la producción de los artículos;

8. Entrega de los artículos a la misión.

153. La mayoría de las organizaciones gubernamenta-les y las empresas comerciales siguen procesos simila-res, si bien no todos esos procesos son tan engorrosos

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como el de las Naciones Unidas. Por ejemplo, todo elproceso en las Naciones Unidas puede llevar 20 sema-nas en el caso de mobiliario de oficina, 17 a 21 sema-nas para generadores, 23 a 27 semanas para edificiosprefabricados, 27 semanas para vehículos pesados;y 17 a 21 semanas para equipo de comunicaciones.Naturalmente, ninguno de esos tiempos de preparaciónpermite el pleno despliegue de la misión dentro delos plazos sugeridos si la mayoría de los procesos co-mienzan únicamente después que se ha establecido unaoperación.

154. Las Naciones Unidas iniciaron el concepto delequipo básico de puesta en marcha durante el auge delas operaciones de mantenimiento de la paz a mediadosdel decenio de 1990 para abordar parcialmente ese pro-blema. El equipo básico de puesta en marcha contieneel equipo requerido para establecer y mantener uncuartel general de misión de 100 personas durante losprimeros 100 días de despliegue. Se ha comprado yembalado con antelación y está en espera en Brindisi,listo para el despliegue sin preaviso alguno. Las contri-buciones asignadas a la misión a la que se despliega elequipo básico de puesta en marcha a menudo se utili-zan para reconstituir nuevo equipo básico de puesta enmarcha y, una vez que se liquida una misión, el equipoduradero y no fungible de esa misión se devuelve aBrindisi y se mantiene en reserva, además del equipobásico de puesta en marcha.

155. Sin embargo, debido al desgaste natural de losvehículos livianos y otros artículos en un ambiente depostguerra, a menudo los gastos de envío y serviciosson más costosos que la venta del artículo que por suutilización para la obtención de repuestos, y luego lacompra de otro artículo nuevo. Por consiguiente, lasNaciones Unidas han pasado a hacer subastas de talesartículos in situ con mayor frecuencia, pese a que laSecretaría no está autorizada a utilizar los fondos ad-quiridos mediante ese proceso para la compra de nuevoequipo, sino que debe devolverlo a los Estados Miem-bros. Se debe considerar la posibilidad de permitir quela Secretaría utilice los fondos adquiridos con esos me-dios para la compra de nuevo equipo que se mantendráen reserva en Brindisi. Además, se debe considerar laposibilidad de emitir una autorización general para quelas misiones sobre el terreno donen, en consulta con elCoordinador Residente de las Naciones Unidas, porlo menos un porcentaje de ese equipo a organizacionesno gubernamentales locales bien conceptuadas, como

medio de ayudarlas a fomentar la incipiente sociedadcivil.

156. Sin embargo, la existencia de ese equipo básicode puesta en marcha y reserva de equipo parece haberfacilitado notablemente el despliegue rápido de lasoperaciones más pequeñas organizadas a mediados yfines del decenio de 1990. No obstante, el estableci-miento y la ampliación de nuevas misiones ha sidoahora más rápido que la liquidación de las operacionesexistentes, con lo que la Base Logística de las NacionesUnidas se ha visto prácticamente despojada de artículosque lleven mucho tiempo de preparación y se necesitenpara el pleno despliegue de una misión. A menos queuna de las operaciones grandes que actualmente estánen vigor se liquide hoy en día, y que todo su equipo seenvíe en buenas condiciones a la Base Logística de lasNaciones Unidas, la Organización no tendrá a mano elequipo necesario para apoyar la puesta en marcha y elrápido y pleno despliegue de una misión grande en unfuturo cercano.

157. Por supuesto, hay límites respecto de cuántoequipo pueden y deben mantener en reserva las Nacio-nes Unidas en la Base Logística o en otro lado. Elequipo mecánico almacenado necesita mantenerse, loque puede ser costoso, y si no se hace en forma ade-cuada, el resultado puede ser que las misiones recibanartículos que han esperado durante mucho tiempo peroque no funcionen. Además, los sectores comercial ypúblico a nivel nacional han pasado cada vez más a te-ner inventarios “justo a tiempo” o entregas “justo atiempo”, debido a los altos costos de oportunidad deutilizar fondos para equipo que tal vez no se desplieguedurante algún tiempo. Además, el ritmo actual de ade-lantos tecnológicos hace que ciertos artículos, talescomo los equipos de comunicaciones y de los sistemasde información, se vuelvan obsoletos en cuestión demeses, por no hablar de años.

158. Por lo tanto, las Naciones Unidas se han movidoen esa dirección en los últimos años, y han concertadounos 20 contratos de sistemas comerciales permanentespara el suministro de equipo común para las operacio-nes de mantenimiento de la paz, en particular los quese necesiten para la puesta en marcha de una misión ysu ampliación. Con arreglo a los contratos de sistemas,las Naciones Unidas han podido reducir el tiempo depreparación en forma considerable, al seleccionar a losproveedores con anticipación y mantenerlos en reservapara las solicitudes de producción. Sin embar-go, la producción de vehículos livianos con arreglo al

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contrato de sistemas actual lleva 14 semanas y requiereotras cuatro semanas para la entrega.

159. La Asamblea General ha adoptado una serie demedidas para abordar la cuestión del tiempo de prepa-ración. El establecimiento de un Fondo de Reserva parael mantenimiento de la paz que, cuando llegue a su ca-pital pleno, ascenderá a 150 millones de dólares, pro-porcionó una reserva permanente de dinero que puedeutilizarse con rapidez. El Secretario General puede pe-dir la aprobación de la Comisión Consultiva en Asun-tos Administrativos y de Presupuesto (CCAAP) paraextraer hasta 50 millones de dólares del fondo con ob-jeto de facilitar la puesta en marcha de una nueva mi-sión o de ampliar en forma imprevista una misiónexistente. El Fondo luego se repone con cargo a lospresupuestos de las misiones una vez que han sidoaprobados o aumentados. Para contraer compromisosque excedan los 50 millones de dólares es menester laaprobación de la Asamblea General.

160. En casos excepcionales, la Asamblea General, porconsejo de la CCAAP, ha otorgado al Secretario Gene-ral autoridad para comprometer hasta 200 millones dedólares en gastos con objeto de facilitar la puesta enmarcha de misiones más grandes (UNTAET, UNMIK yMONUC), en espera de la presentación de las pro-puestas presupuestadas detalladas que son necesarias, yque pueden llevar meses de preparación. Todos esasson novedades bien acogidas que indican el apoyo delos Estados Miembros para mejorar la capacidad dedespliegue rápido de la Organización.

161. Al mismo tiempo, todas esas novedades sólo seaplican después que se ha aprobado una resolución delConsejo de Seguridad que autorice el establecimientode una misión o sus elementos de avanzada. Salvo quealgunas de esas medidas se apliquen con mucha antela-ción a la fecha prevista de despliegue de la misión, oque se modifiquen para ayudar a mantener una reservamínima de equipo que exige mucho tiempo de prepara-ción para su adquisición, las metas sugeridas para eldespliegue rápido y eficaz no pueden cumplirse.

162. Por consiguiente, la Secretaría debería formularuna estrategia global de apoyo logístico a fin de permi-tir el despliegue rápido y eficaz de las misiones dentrode los plazos de despliegue propuestos. Esa estrategiadebería formularse sobre la base de un análisis de cos-to–eficacia del nivel apropiado de artículos que requie-ren mucho tiempo de preparación y que pueden mante-nerse en reserva, y de aquellos que sería mejor adquirir

mediante contratos permanentes, incluyendo el costode tiempos de entrega más rápidos, según sea necesa-rio, para apoyar la estrategia. Los elementos sustanti-vos de los departamentos de paz y seguridad necesita-rían dar a los planificadores logísticos una estimacióndel número y los tipos de operaciones que habría nece-sidad de establecer en los próximos 12 a 18 meses. ElSecretario General debería presentar periódicamente ala Asamblea General, para su examen y aprobación,una propuesta detallada para aplicar esa estrategia, queentrañaría considerables consecuencias financieras.

163. Entre tanto, la Asamblea General debería autori-zar y aprobar un gasto por una sola vez para la creaciónde tres equipos básicos de puesta en marcha en Brindisi(hasta un total de cinco), que luego automáticamente serepondrían con cargo a los presupuestos de las misio-nes que los utilicen.

164. Se debe facultar al Secretario General para queutilice hasta 50 millones de dólares del Fondo de Re-serva para el Mantenimiento de la Paz, antes de que seapruebe una resolución del Consejo de Seguridad por laque se autorice el establecimiento de una misión, peroprevia aprobación de la CCAAP, a fin de facilitar eldespliegue rápido y eficaz de las operaciones en losplazos propuestos. El Fondo debe ser repuesto automá-ticamente con cargo a las contribuciones asignadas alas misiones que lo utilicen. El Secretario General debepedir a la Asamblea General que considere la conve-niencia de aumentar la magnitud del Fondo, en caso deque él determine que se hubiere agotado por haberseestablecido varias misiones en rápida sucesión.

165. Mucho después de haberse iniciado una misión, amenudo las misiones sobre el terreno deben aguardarmeses hasta recibir artículos que necesitan, sobre todocuando los supuestos de planificación iniciales resultaninexactos o las necesidades de la misión varían antenuevos acontecimientos. Aunque esos artículos se pue-dan obtener localmente, la adquisición de bienes lo-calmente está sujeta a varias limitaciones: en primerlugar, la flexibilidad y las facultades de las misionessobre el terreno son limitadas, por ejemplo, en lo quese refiere a transferir con rapidez economías de unapartida presupuestaria de un presupuesto a otra a fin dehacer frente a demandas imprevistas; en segundo lugar,por lo general, a las misiones no se les delegan faculta-des para efectuar órdenes de compra por un valor supe-rior a 200.000 dólares estadounidenses. Las comprassuperiores a esa cuantía deben ser remitidas a la Sede y

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a su proceso de decisión en ocho etapas (véase el párra-fo 152 supra).

166. El Grupo respalda las medidas que reducen la mi-crogestión por la Sede de las misiones sobre el terrenoy facilitan a ésta las facultades y la flexibilidad necesa-rias para mantener la credibilidad y la eficacia de lasmisiones, al mismo tiempo que las hace responsablesde su actuación. Ahora bien, cuando la participación dela Sede comporta un verdadero valor, por ejemplo res-pecto de los contratos permanentes, la Sede debe con-servar las facultades en materia de adquisiciones.

167. Según las estadísticas de la División de Adquisi-ciones, el 93% de las 184 órdenes de compra emitidaspor la Sede en 1999 en apoyo de operaciones de man-tenimiento de la paz, relativas a bienes y servicios cuyacuantía oscilaba entre 200.000 y 500.000 dólares esta-dounidenses, se refería a servicios de aeronaves ytransportes, vehículos a motor y computadoras, que secontrataron o bien a través de licitadores internaciona-les o están cubiertas normalmente por contratos de sis-temas. A condición de que se activen rápidamente estoscontratos de sistemas y de que den lugar al suministropuntual de los bienes y servicios, la participación de laSede en esos casos es razonable. Es de presumir quelos contratos de sistemas y el recurso a licitadores in-ternacionales permiten adquirir bienes y servicios alpor mayor a precio más reducido que si se adquiriesenlocalmente, y en muchos casos se refieren a bienes yservicios inexistentes en las zonas de las misiones.

168. En cambio, no está nada claro qué valor real aña-de la participación de la Sede al proceso de adquisiciónde bienes y servicios que no cubren los contratos desistemas ni los contratos permanentes de servicios co-merciales y que se pueden adquirir más fácilmente lo-calmente y por menor costo. En esos casos, convendríadelegar sobre el terreno la facultad de adquirir esosbienes y servicios y supervisar el proceso y sus con-troles financieros mediante el mecanismo de auditoría.Por consiguiente, la Secretaría debe asignar prioridad ala creación de capacidades sobre el terreno para asumirlo antes posible un nivel superior de facultades de ad-quisición (por ejemplo, contratando y formando al ade-cuado personal sobre el terreno y elaborando docu-mentos de orientación de fácil comprensión) respectode todos los bienes y servicios que se puedan adquirirlocalmente y que no cubran los contratos de sistemasni los contratos permanentes de servicios comerciales(hasta una cuantía de 1 millón de dólares estadouniden-

ses, según la magnitud y las necesidades de la misiónde que se tratase).

169. Resumen de las recomendaciones esencialessobre apoyo logístico y gestión de los gastos:

a) La Secretaría debe elaborar una estrate-gia general de apoyo logístico para que las misionesse puedan desplegar con rapidez y eficacia en loscasos propuestos y que corresponda a los supuestosde planificación determinados por las oficinas sus-tantivas del Departamento de Operaciones de Man-tenimiento de la Paz;

b) La Asamblea General debe autorizar yaprobar el gasto preciso, realizado de una sola vez,para mantener en Brindisi por lo menos cinco equi-pos básicos de puesta en marcha de misiones, quedeberán disponer de equipo de comunicaciones des-plegable con rapidez. Esos equipos básicos de pues-ta en marcha deberán ser repuestos sistemáticamen-te financiándolos con cargo a las contribucionesasignadas a las operaciones que recurran a ellos;

c) Se debe facultar al Secretario Generalpara utilizar hasta 50 millones de dólares estadou-nidenses del Fondo de Reserva para Operaciones deMantenimiento de la Paz, una vez que esté claro quees probable que se establezca una operación, con laaprobación de la CCAAP, pero antes de que el Con-sejo de Seguridad apruebe la resolución correspon-diente;

d) La Secretaría debe llevar a cabo un exa-men de todas las políticas y todos los procedimien-tos de adquisición (en caso necesario, formulandopropuestas a la Asamblea General con miras a mo-dificar el Reglamento Financiero y la Reglamenta-ción Financiera Detallada de las Naciones Unidas),a fin de facilitar, en particular, el despliegue rápidoy completo de una operación en los plazos propues-tos;

e) La Secretaría deber llevar a cabo unexamen de las políticas y los procedimientos por losque se rige la gestión de los recursos financieros delas misiones sobre el terreno, a fin de facilitar a és-tas mucha mayor flexibilidad en lo que se refiere ala gestión de sus presupuestos;

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f) La Secretaría debe aumentar el nivel defacultades de adquisición delegadas a las misio-nes sobre el terreno (de 200.000 hasta 1 millón dedólares estadounidenses, según la magnitud y lasnecesidades de cada misión) respecto de todos losbienes y servicios que se pueden adquirir localmen-te y que no cubren los contratos del sistema ni loscontratos permanentes de servicios comerciales.

IV. Los recursos de la Sede y laestructura de planificacióny apoyo de las operaciones demantenimiento de la paz

170. Para crear en la Sede una capacidad suficiente deapoyo a las operaciones de paz es necesario abordar yresolver las tres cuestiones de su cantidad, su estructuray su calidad, es decir: el número de funcionarios nece-sarios para realizar esa labor; las estructuras y los pro-cedimientos orgánicos que facilitan un apoyo eficaz;y disponer de personas y métodos de trabajo de calidaddentro de esas estructuras. En esta sección, el Grupoexamina fundamentalmente las dos primeras cuestio-nes, sobre las que formula recomendaciones, y aborda-rá los temas de la calidad del personal y de la “culturapropia de la Organización” en la Sección VI infra.

171. El Grupo considera que es claramente necesarioaumentar los recursos en apoyo de las operaciones demantenimiento de la paz. Se necesitan en particularmás recursos en el Departamento de Operaciones deMantenimiento de la Paz, el departamento que se en-carga fundamentalmente de planificar y respaldar lasoperaciones sobre el terreno más complejas y de perfilmás elevado de las Naciones Unidas.

A. Niveles de dotación de personal yfinanciación del apoyo en la Sedea las operaciones de mantenimientode la paz

172. Los gastos correspondientes al personal de la Se-de y los gastos conexos para planear y respaldar todaslas operaciones de mantenimiento de la paz sobre el te-rreno se pueden considerar gastos de las Naciones Uni-das, en concepto de apoyo directo, no sobre el terreno,

a las operaciones de mantenimiento de la paz. No hansuperado el 6% del costo total de las operaciones demantenimiento de la paz en los 50 años últimos (véaseel cuadro 4.1) y en la actualidad están más cerca del3% y disminuirán por debajo del 2% en el presupuestoanual para el mantenimiento de la paz, según los planesexistentes de ampliación de algunas misiones como laMONUG en la República Democrática del Congo, eldespliegue total de otras como la UNAMSIL, en SierraLeona, y el establecimiento de una nueva operación enEritrea y Etiopía. Un analista de gestión conocedor delas necesidades prácticas de grandes organizaciones,públicas o privadas, que cuentan con un número im-portante de elementos desplegados sobre el terreno po-dría llegar a la conclusión de que una organización quese esfuerza en llevar a cabo actividades sobre el terrenocon costos de apoyo desde la Sede equivalentes a un2% no está respaldando suficientemente a su personalsobre el terreno y muy probablemente está consumien-do sus estructuras de apoyo en ese proceso.

173. En el cuadro 4.1 figuran los presupuestos totalesde las operaciones de mantenimiento de la paz desdemediados de 1996 a mediados de 2001 (los ciclos pre-supuestarios de mantenimiento de la paz van de julio ajunio, es decir, con un desfase de seis meses respectodel ciclo presupuestario ordinario de las Naciones Uni-das). Figuran asimismo en él los gastos totales de laSede en apoyo de las operaciones de mantenimiento dela paz, tanto dentro como fuera del Departamento deOperaciones de Mantenimiento de la Paz y lo mismo sise financian con cargo al presupuesto ordinario comocon cargo a la Cuenta de Apoyo para las Operacionesde Mantenimiento de la Paz (el presupuesto ordinarioabarca dos años y sus gastos se prorratean entre losEstados Miembros conforme a la escala de cuotas ordi-narias; la Cuenta de Apoyo abarca un año —con elpropósito de que los niveles de personal de plantilla dela Secretaría fluyan y refluyan con el nivel de las ope-raciones sobre el terreno— y sus gastos se prorrateanconforme a la escala de cuotas fijadas para las opera-ciones de mantenimiento de la paz).

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Cuadro 4.1Proporción de total de gastos de apoyo dela Sede sobre los presupuestos totales de lasoperaciones de mantenimiento de la pazde 1996 a 2001(En millones de dólares EE.UU.)

Jul. 1996–jun. 1997

Jul. 1997–jun. 1998

Jul. 1998–jun. 1999

Jul. 1999–jun. 2000

Jul. 2000–jun. 2001a

Presupuestosde operacionesde manteni-miento de lapaz 1 260 911,7 812,9 1 417 2 582b

Gastos deapoyo de laSede conexosc 49,2 52,8 41,0 41,7 50,2

Proporción degastos entrela Sede ylas operacio-nes sobre elterreno 3,90% 5,79% 5,05% 2,95% 1,94%

a Cifras basadas en los informes financieros del SecretarioGeneral. Se excluyen las misiones finalizadas al 30 dejunio de 2000. Comprende los gastos aproximados deldespliegue total de la MONUC, cuyo presupuesto todavíano se ha preparado.

b Estimaciones.c Cifras obtenidas del Contralor de las Naciones Unidas;

comprenden todos los puestos de la Secretaría(fundamentalmente del Departamento de Operaciones deMantenimiento de la Paz) financiados con cargo alpresupuesto ordinario bienal y con cargo a la Cuenta deApoyo; se tiene en cuenta, además, un factor de cuáleshabrían sido los gastos correspondientes a lascontribuciones en especie o al personal proporcionadogratuitamente, en caso de haberse tenido que financiarenteramente.

174. La Cuenta de Apoyo financia el 85% del presu-puesto del Departamento de Operaciones de Manteni-miento de la Paz, es decir, aproximadamente 40 millonesde dólares al año. Otros 6 millones de dólares del De-partamento proceden del presupuesto ordinario del bie-nio. Estos 46 millones de dólares financian en gran me-dida los salarios y gastos conexos de los 231 profesio-nales civiles, militares y de policía y de los 173 funcio-narios de servicios generales del Departamento de Ope-raciones de Mantenimiento de la Paz (pero no compren-de el Servicio de Actividades Relativas a las Minas, quese financia con contribuciones voluntarias). La Cuenta

de Apoyo financia además puestos en otros sectores dela Secretaría, ocupados por personas dedicadas a apoyarlas operaciones de mantenimiento de la paz, como la Di-visión de Financiación de Operaciones de Manteni-miento de la Paz y partes de la División de Adquisicio-nes del Departamento de Gestión, la Oficina de AsuntosJurídicos y el DIP.

175. Hasta mediados del decenio, se calculó la Cuentade Apoyo en el 8,5% del total de los gastos en con-cepto de personal civil de las operaciones de manteni-miento de la paz, pero no se tuvieron en cuenta losgastos de apoyo al personal de policía civil y a los vo-luntarios de las Naciones Unidas, ni los gastos de con-tratistas privados o tropas militares de apoyo. Estemétodo del porcentaje fijo fue sustituido por la justifi-cación anual de todos los puestos financiados con cargoa la Cuenta de Apoyo. Los niveles de personal de plan-tilla del Departamento de Operaciones de Manteni-miento de la Paz aumentaron poco con la aplicación delnuevo sistema, en parte porque la Secretaría al parecerha ajustado sus peticiones a lo que consideraba políti-camente factible.

176. Está claro que el Departamento de Operaciones deMantenimiento de la Paz y demás oficinas de la Secreta-ría que respaldan esas operaciones deben ampliar y dis-minuir su personal en alguna medida conforme al nivelde las actividades sobre el terreno, pero exigir al Depar-tamento que justifique cada año siete de cada ochopuestos de sus puestos es actuar como si se creyese quese trata de una operación temporal y que las operacionesde mantenimiento de la paz son una responsabilidadtemporal de la Organización. Los 52 años de operacionesya transcurridos indican lo contrario y de la historia re-ciente se desprende además que una preparación perma-nente es esencial, incluso durante las épocas de baja ac-tividad sobre el terreno porque la evolución de losacontecimientos es muy difícil de predecir y, una vezperdidas, la capacidad y la experiencia del personal pue-de hacer falta mucho tiempo para recuperarlas, como haaprendido a su costa el Departamento de Operaciones deMantenimiento de la Paz en los dos años últimos.

177. Como la Cuenta de Apoyo financia prácticamente atodo el Departamento de Operaciones de Mantenimientode la Paz con carácter anual, ni ese Departamento ni lasdemás oficinas financiadas con cargo a ella pueden con-tar con un nivel básico previsible de financiación ypuestos con respecto al cual contratar y mantener a per-sonal. El personal traído del terreno que ocupa puestosfinanciados con cargo a la Cuenta de Apoyo no sabe si

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esos puestos existirán al año siguiente. Habida cuenta delas condiciones de trabajo existentes y de la incertidum-bre respecto de la carrera profesional que entraña la fi-nanciación con cargo a la Cuenta de Apoyo, es muy no-table que el Departamento de Operaciones de Manteni-miento de la Paz haya conseguido conservarlos.

178. Los Estados Miembros y la Secretaría han reco-nocido desde hace mucho la necesidad de determinarun nivel básico de personal y financiación y de estable-cer un mecanismo aparte gracias al cual se pueda con-tratar y despedir a personal en el Departamento a tenorde las necesidades. Ahora bien, sin un examen de lasnecesidades de personal del Departamento basado enalgunos criterios objetivos de gestión y productividad,es difícil determinar el nivel básico adecuado. Aunqueel Grupo no está en condiciones de efectuar ese exa-men metódico de los aspectos de gestión del Departa-mento, considera que se debe llevar a cabo y que, entretanto, algunas carencias actuales de personal son dolo-rosamente patentes y merece la pena señalarlas.

179. La División de Actividades Militares y Policía Ci-vil del Departamento de Operaciones de Mantenimientode la Paz, presidida por el Asesor Militar de las Nacio-nes Unidas, está facultada para disponer de 32 oficialesmilitares y nueve oficiales de policía civil. A la Depen-dencia de Policía Civil se le ha asignado el respaldar to-dos los aspectos de las operaciones de policía interna-cional de las Naciones Unidas, desde el desarrollo doc-trinal al despliegue de oficiales en las operaciones sobreel terreno, pasando por su selección. En la actualidad,apenas puede hacer algo más que identificar el personal,tratar de preseleccionarlo con los equipos de asistenciaen la selección de personal visitantes (actividad queocupa aproximadamente la mitad del personal) y procuradespués que vayan sobre el terreno. Además, en el De-partamento de Operaciones de Mantenimiento de la Paz(ni tampoco en algún otro lugar del sistema de las Na-ciones Unidas) no existe una dependencia encargada deplanificar y respaldar los elementos de imposición delestado de derecho de una operación, que a su vez respal-dan una labor eficaz de policía, ya sea de asesoramientoo ejecutiva.

180. Once oficiales de la Oficina del Asesor Militar res-paldan la identificación y la rotación de las unidadesmilitares de todas las operaciones de mantenimiento dela paz y prestan asesoramiento militar a los oficiales po-líticos del Departamento. Se supone además que los ofi-ciales militares del Departamento tienen que hallar tiem-po para “capacitar a los formadores” de los Estados

Miembros, elaborar directrices, manuales y demás mate-rial de información y colaborar con la División de Ad-ministración y Logística de Actividades sobre el Terrenopara determinar las necesidades logísticas y demás nece-sidades operativas de los componentes militar y de poli-cía de las misiones sobre el terreno. Ahora bien, en lasituación actual, la Dependencia de Capacitación estáformada únicamente por cinco oficiales militares en to-tal. Diez oficiales del Servicio de Planificación Militarson los principales planificadores de las misiones milita-res a nivel operacional dentro del Departamento; se hanautorizado otros seis puestos más, pero todavía no tienentitular. Esos 16 oficiales de planificación constituyen to-do el complemento de personal militar disponible paradeterminar las necesidades de fuerzas para iniciar y am-pliar las misiones, participar en estudios técnicos y eva-luar la preparación de los principales contribuyentes detropas. A uno de los 10 planificadores militares autori-zados originalmente se le asignó la tarea de elaborar lasnormas de intervención y directrices para los jefes defuerzas de todas las operaciones. Sólo hay un oficial,a tiempo parcial, para gestionar la base de datos del sis-tema relativo a las fuerzas de reserva de las NacionesUnidas.

181. En el cuadro 4.2 figura una relación entre el totalde efectivos militares y de policía desplegados y el totalautorizado del personal de apoyo correspondiente en laSede. Ningún gobierno nacional enviaría 27.000 solda-dos a operaciones sobre el terreno y dejaría sólo 32 ofi-ciales en el país para que les proporcionaran orientaciónmilitar sustantiva y operacional. Ninguna organizaciónde policía desplegaría a 8.000 oficiales de policía y deja-ría sólo nueve en el cuartel general para que les propor-cionaran apoyo policial sustantivo y operacional.

Cuadro 4.2Relación entre el personal militar y de policía civilen la Sede y el personal militar y de policía civilsobre el terreno

Personal militar Policía civil

Operaciones de mantenimientode la paz 27 365 8 641

Sede 32 9

Relación entre la Sede y lasmisiones sobre el terreno 0,1% 0,1%

a Total autorizado de efectivos militares al 15 de juniode 2000 y de policía civil al 1° de agosto de 2000.

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182. La Oficina de Operaciones del Departamento deOperaciones de Mantenimiento de la Paz, a la que perte-necen los oficiales de asuntos políticos encargados decoordinar las distintas operaciones de mantenimiento dela paz, es otro sector que parece disponer de mucho me-nos personal del necesario. Cuenta actualmente con15 funcionarios del cuadro orgánico encargados de coor-dinar 14 operaciones de mantenimiento de la paz enmarcha y dos posibles nuevas operaciones, es decir, me-nos de un oficial por misión como promedio. Un oficialtal vez podría atender las necesidades de una o inclusodos misiones más pequeñas, pero esto parece insosteni-ble en el caso de las misiones mayores, como laUNTAET en Timor Oriental, la UNMIK en Kosovo, laUNAMSIL en Sierra Leona y la MONUC en la Repúbli-ca Democrática del Congo. En circunstancias parecidasse encuentran los oficiales de logística y personal de laDivisión de Administración y Logística de Actividadessobre el Terreno del Departamento de Operaciones deMantenimiento de la Paz y el personal de apoyo conexodel Departamento de Gestión, la Oficina de Asuntos Ju-rídicos, el Departamento de Información Pública y otrasoficinas que prestan apoyo a su labor. En el cuadro 4.3figura el número total de funcionarios en el Departa-mento de Operaciones de Mantenimiento de la Paz yotras dependencias de la Secretaría que se dedican a jor-nada completa a prestar apoyo a las misiones mayores,junto con sus presupuestos anuales para misiones y susplantillas autorizadas.

183. La escasez general de personal supone que en mu-chos casos los funcionarios que realizan tareas funda-mentales no cuenten con sustitutos, no tengan medios decubrir más de un turno en un día en que se produce unacrisis a una distancia de 6 a 12 husos horarios salvo quehagan ellos mismos dos turnos, y no puedan tomar vaca-ciones, ponerse enfermos o visitar la misión a no ser quedejen gran parte de sus tareas de apoyo sin nadie que sepueda hacer cargo de ellas. En la situación actual resultainevitable optar por soluciones intermedias cuando hayque atender a la vez a diversas cuestiones, lo cual puedeafectar al apoyo a las misiones sobre el terreno. En Nue-va York, las tareas relacionadas con la Sede, como laobligación de presentar informes a los órganos legislati-vos, tienden a adquirir prioridad porque los represen-tantes de los Estados Miembros presionan, muchas vecesen persona, para que se tomen medidas al respecto. Lalabor sobre el terreno, por el contrario, está representadaen Nueva York por un mensaje por correo electrónico,un telegrama o las notas tomadas de una conversacióntelefónica. Por consiguiente, en la lucha por reclamar laatención del funcionario competente en la Sede suelensalir perdiendo las operaciones sobre el terreno, de modoque su personal se ve obligado a resolver los problemaspor cuenta propia. Sin embargo, se les debería asignar lamáxima prioridad. Los que prestan servicios sobre el te-rreno hacen frente a circunstancias difíciles, a menudocon peligro de sus vidas, y se merecen mejor suerte, aligual que el personal en la Sede que desea apoyarlos demanera más eficaz.

Cuadro 4.3Total de funcionarios asignados a jornada completa para apoyar operaciones de mantenimientode la paz complejas establecidas en 1999

UNMIK (Kosovo)

UNAMSIL (Sierra Leona)

UNTAET (Timor Oriental)

MONUC (RepúblicaDemocrática del Congo)

Presupuesto estimadoJulio de 2000 a Junio de2001

410 millones de dólares 465 millones dedólares

540 millones de dólares 535 millones de dólares

Total de miembrosde componentesclave actualmente autorizado

4 718 policíasmás de 1 000 civilesinternacionales

13 000 militares 8 950 militares1 640 policías1 185 civiles

internacionales

5 537 militares500 observadores

militares

Personal del cuadroorgánico en la Sedeasignado a jornadacompleta para apoyar laoperación

1 oficial de asuntospolíticos

2 policías civiles1 coordinador de

logística1 especialista en

contratación de civiles1 especialista en

finanzas

1 oficial de asuntospolíticos

2 militares1 coordinador

de logística1 especialista

en finanzas

1 oficial de asuntospolíticos

2 militares1 policía civil1 coordinador

de logística1 especialista en

contratación de civiles1 especialista en finanzas

1 oficial de asuntos políticos

3 militares1 policía civil1 coordinador

de logística1 especialista en

contratación de civiles1 especialista en finanzas

Total del personal deapoyo en la Sede 6 5 7 8

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184. Aunque parezca haber cierta duplicación de fun-ciones entre los oficiales encargados de las operacionesen el Departamento de Operaciones de Mantenimientode la Paz y sus homólogos de las divisiones regionalesdel Departamento de Asuntos Políticos, un examen másminucioso indica que no es así. Por ejemplo, el homó-logo del oficial encargado de la UNMIK en el Depar-tamento de Asuntos Políticos sigue la evolución de lasituación en toda Europa sudoriental y su homólogo enla Oficina del Coordinador de Asuntos Humanitarios seocupa de todos los Balcanes y de partes de la Comuni-dad de Estados Independientes. Si bien es esencial quea los oficiales del Departamento de Asuntos Políticos yde la Oficina del Coordinador de Asuntos Humanita-rios se les dé la oportunidad de hacer alguna aporta-ción, con el conjunto de sus esfuerzos prestan menosapoyo a la UNMIK de lo que lo haría otro oficial equi-valente a jornada completa.

185. Los tres Directores Regionales de la Oficina deOperaciones deberían visitar las misiones periódica-mente y mantener un diálogo constante a nivel de polí-ticas con los Representantes Especiales del SecretarioGeneral y los jefes de los componentes sobre losobstáculos que la Sede podría ayudarles a superar. Enlugar de ello, se ven envueltos en los procesos queocupan el tiempo de los oficiales encargados de susoperaciones porque éstos necesitan su apoyo.

186. Este conflicto creado por la necesidad de atendera la vez a cuestiones diversas es aún más evidente enlos casos del Secretario General Adjunto y el Subse-cretario General de Operaciones de Mantenimiento dela Paz. Uno y otro proporcionan asesoramiento al Se-cretario General y mantienen un enlace con las delega-ciones y las capitales de los Estados Miembros y el unoo el otro analiza cada informe sobre operaciones demantenimiento de la paz (40 durante el primer semestrede 2000) que se presenta al Secretario General para suaprobación y firma antes de ser presentado a los órga-nos legislativos. Desde enero de 2000, los dos han su-ministrado información en persona al Consejo en másde 50 ocasiones, en sesiones que duraron hasta tres ho-ras y que exigieron varias horas de preparación a cargode funcionarios sobre el terreno y en la Sede. Tambiénse dedica un tiempo a las reuniones de coordinaciónque podría emplearse en mantener un diálogo so-bre cuestiones fundamentales con las misiones sobre elterreno, en efectuar visitas sobre el terreno, en refle-xionar sobre los medios de mejorar la dirección de las

operaciones de mantenimiento de la paz de las Nacio-nes Unidas y en concentrarse en la gestión.

187. La escasez de personal a que hace frente el com-ponente sustantivo del Departamento de Operacionesde Mantenimiento de la Paz tal vez se vea superada porla que existe en las esferas de apoyo administrativo ylogístico, especialmente en la División de Administra-ción y Logística de Actividades sobre el Terreno. En laactualidad, la División presta apoyo no sólo a las ope-raciones de mantenimiento de la paz sino también aotras oficinas sobre el terreno, como la Oficina del Co-ordinador Especial de las Naciones Unidas en los te-rritorios ocupados (UNSCO) en Gaza, la Misión de lasNaciones Unidas de Verificación de derechos humanosen Guatemala (MINUGUA) y otra docena de oficinaspequeñas, por no hablar de su constante participaciónen la gestión y reconciliación de la liquidación de lasmisiones ya concluidas. Toda la División agrega apro-ximadamente un 1,25% al costo total de las operacio-nes de mantenimiento de la paz y otras operaciones so-bre el terreno. El Grupo está convencido de que si lasNaciones Unidas tuvieran que subcontratar las funcio-nes de apoyo administrativo y logístico que desempeñala División, les resultaría muy difícil encontrar unaempresa comercial que estuviera dispuesta a realizaruna tarea equivalente por la misma suma.

188. Cabe mencionar unos cuantos ejemplos que de-muestran la grave escasez de personal que sufre la Di-visión: la Sección de Dotación de Personal del Serviciode Apoyo y Administración del Personal, que se encar-ga de la contratación y los viajes de todo el personalcivil, así como de los viajes de la policía civil y los ob-servadores militares, cuenta con sólo 10 oficiales decontratación del cuadro orgánico, a cuatro de los cualesse les ha asignado al examen y acuse de recibo de las150 solicitudes de empleo que se envían motu proprioy que la oficina recibe ahora diariamente. Los otrosseis oficiales se ocupan del proceso de selección pro-piamente dicho: uno a jornada completa y otro a mediajornada para Kosovo, uno a jornada completa y otro amedia jornada para Timor Oriental y tres que se ocupande todas las demás misiones sobre el terreno juntas.Tres oficiales de contratación están tratando de deter-minar quiénes son los candidatos idóneos para ocuparpuestos en dos misiones de administración civil quenecesitan centenares de funcionarios con experienciaen una gran cantidad de campos y disciplinas. Hantranscurrido de nueve a 12 meses desde que se pusieronen marcha la UNMIK y la UNTAET y ni la una ni la

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otra cuentan todavía con todo el personal que les co-rresponde.

189. Los Estados Miembros deben conceder cierta fle-xibilidad al Secretario General y poner a su disposiciónlos recursos financieros que le permitan obtener el per-sonal que necesita para asegurar que no se vea empa-ñada la credibilidad de la Organización por no hacerfrente a las situaciones de emergencia como deberíahacerlo una organización profesional. Se deben poner adisposición del Secretario General los recursos necesa-rios para aumentar la capacidad de la Secretaría de res-ponder inmediatamente a las demandas imprevistas.

190. La responsabilidad de proporcionar a los queprestan servicios sobre el terreno los bienes y serviciosque necesitan para desempeñar sus tareas recae princi-palmente en el Servicio de Logística y Comunicacionesde la División. La descripción de las funciones de unode los 14 coordinadores de logística del Servicio talvez ayude a dar una idea de la carga de trabajo que tie-ne que soportar actualmente todo el Servicio. Esa per-sona es el planificador principal de logística tanto parala ampliación de la misión en la República Democráti-ca del Congo (MONUC) como para la ampliación de laFuerza Provisional de las Naciones Unidas en el Líba-no (FPNUL). La misma persona se encarga también deredactar las normas y procedimientos de logística parala muy importante Base Logística de las Naciones Uni-das en Brindisi y de coordinar la preparación de las so-licitudes presupuestarias anuales de todo el Servicio.

191. Simplemente sobre la base de ese examen suma-rio, y teniendo presente que el costo total de apoyo alDepartamento de Operaciones de Mantenimiento de laPaz y a las oficinas conexas de la Sede de apoyo a lasoperaciones de mantenimiento de la paz no supera nisiquiera los 50 millones de dólares por año, el Grupoestá convencido de que la asignación de recursos adi-cionales a ese Departamento y los demás que lo apoyansería una inversión fundamental para asegurar que seempleen bien los más de 2.000 millones de dólares quelos Estados Miembros gastarán en operaciones demantenimiento de la paz en 2001. Por consiguiente, elGrupo recomienda un aumento considerable de los re-cursos destinados a ese fin e insta al Secretario Generala que presente una propuesta a la Asamblea Generalen la que se indiquen las necesidades completas de laOrganización.

192. El Grupo cree también que se debe dejar de tratara las operaciones de mantenimiento de la paz como una

necesidad temporal y al Departamento de Operacionesde Mantenimiento de la Paz como una estructura de or-ganización temporal. Hace falta una base financierafirme y previsible para hacer algo más que mantener aflote las misiones existentes. Se debería contar con re-cursos que permitieran planificar, en previsión de posi-bles imprevistos, para períodos de seis meses a un año;desarrollar instrumentos de gestión a fin de ayudar alas misiones a funcionar mejor en el futuro; estudiar losposibles efectos de la tecnología moderna sobre dife-rentes aspectos del mantenimiento de la paz; aprove-char la experiencia adquirida con operaciones anterio-res, y aplicar las recomendaciones que figuran en losinformes de evaluación de la Oficina de Servicios deSupervisión Interna de los últimos cinco años. Al per-sonal se le debe dar la oportunidad de preparar y llevara cabo programas de capacitación para el personal re-cién contratado en la Sede y sobre el terreno. Deberíanfinalizarse las directrices y los manuales que podríanayudar al personal nuevo de las misiones a realizar sustareas de manera más profesional y de conformidad conlas normas, reglamentaciones y procedimientos de lasNaciones Unidas, y que se encuentran ahora a medioterminar en una docena de oficinas del Departamentode Operaciones de Mantenimiento de la Paz porque susautores están ocupados atendiendo a otras necesidades.

193. Por consiguiente, el Grupo recomienda que seconsidere el apoyo que presta la Sede a las operacionesde mantenimiento de la paz una actividad esencial delas Naciones Unidas y, en tal caso, que se financie lamayor parte de los recursos necesarios para ese fin pormedio del mecanismo del presupuesto por programasbienal ordinario de la Organización. En espera de quese prepare el nuevo presupuesto ordinario, el Grupo re-comienda que el Secretario General solicite lo antesposible a la Asamblea General un aumento comple-mentario de emergencia en la última cuenta de apoyo.

194. La asignación específica de recursos debería de-terminarse en base a un examen profesional y objetivode las necesidades, pero las cifras brutas deberían re-flejar la experiencia histórica del mantenimiento de lapaz. Se podría seguir el criterio de calcular la base delpresupuesto ordinario para el apoyo de la Sede almantenimiento de la paz como porcentaje del costomedio del mantenimiento de la paz durante los cincoaños anteriores. El presupuesto básico resultante refle-jaría el nivel previsto de actividad para el que deberíaestar preparada la Secretaría. Sobre la base de las cifrasproporcionadas por el Contralor (véase el cuadro 4.1),

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el promedio de los últimos cinco años (incluido el ac-tual año del presupuesto) es de 1.400 millones de dóla-res. Si se fija la base al 5% del costo medio se obten-dría, por ejemplo, un presupuesto básico de 70 millo-nes de dólares, aproximadamente 20 millones más queel actual presupuesto anual para el apoyo de la Sede alas operaciones de mantenimiento de la paz.

195. Para financiar niveles de actividad superiores a lamedia o “en exceso”, se debería considerar la posibili-dad de imponer un recargo porcentual simple a las mi-siones cuyos presupuestos excedan el nivel básico degastos para operaciones de mantenimiento de la paz.Por ejemplo, la cifra aproximada de 2.600 millones dedólares estimada para financiar las operaciones demantenimiento de la paz en el actual año del presu-puesto supera en 1.200 millones de dólares la base hi-potética de 1.400 millones de dólares. Con un recargodel 1% sobre esos 1.200 millones de dólaresse obtendría una suma adicional de 12 millones de dó-lares que permitiría a la Sede hacer frente a ese au-mento. Con un recargo del 2% se obtendrían 24 millo-nes de dólares.

196. Ese método directo de prever la capacidad de au-mento debería sustituir a la justificación anual, puestopor puesto, que se requiere actualmente para solicitarrecursos para la cuenta de apoyo. Se debería concederal Secretario General la flexibilidad necesaria para de-terminar la manera óptima de utilizar esos fondos a finde hacer frente a un aumento de la actividad y en esoscasos se deberían aplicar medidas de contratación deemergencia para poder llenar inmediatamente lospuestos temporarios que permitan cubrir tal aumento delas necesidades.

197. Resumen de las principales recomendacionespara financiar el apoyo que presta la Sede a las ope-raciones de mantenimiento de la paz:

a) El Grupo recomienda un aumento consi-derable de los recursos para el apoyo de la Sede alas operaciones de mantenimiento de la paz e instaal Secretario General a que presente una propuestaa la Asamblea General en la que indique sus necesi-dades completas;

b) Se debe considerar el apoyo que presta laSede a las operaciones de mantenimiento de la pazuna actividad esencial de las Naciones Unidas y, ental caso, se debe financiar la mayor parte de los re-cursos necesarios para ese fin por medio del meca-

nismo del presupuesto por programas bienal ordi-nario de la Organización;

c) En espera de que se preparen las solicitu-des para el próximo presupuesto ordinario, el Gru-po recomienda que el Secretario General solicite ala Asamblea General un aumento complementariode emergencia en la cuenta de apoyo para permitirla contratación inmediata de personal adicional, es-pecialmente en el Departamento de Operaciones deMantenimiento de la Paz.

B. Necesidad de contar con equipos detareas integrados para las misionesy propuesta de que se establezcan

198. En el Departamento de Operaciones de Manteni-miento de la Paz no existe actualmente una dependen-cia integrada de planificación o de apoyo en la que es-tén representados los responsables en materia de análi-sis político, operaciones militares, policía civil, asis-tencia electoral, derechos humanos, desarrollo, asisten-cia humanitaria, refugiados y desplazados, informaciónpública, logística, finanzas y contratación de personal,entre otras esferas. Por el contrario, como se describiósupra, el Departamento de Operaciones de Manteni-miento de la Paz sólo tiene un puñado de funcionariosdedicados a tiempo completo a la planificación y elapoyo incluso de las operaciones grandes y complejas,como las de Sierra Leona (UNAMSIL), Kosovo(UNMIK) y Timor Oriental (UNTAET). Cuando setrate de una misión política de paz o de una oficina deconsolidación de la paz, esas funciones se llevan a cabodentro del Departamento de Asuntos Políticos, coniguales limitaciones en materia de recursos humanos.

199. La Oficina de Operaciones del Departamento deOperaciones de Mantenimiento de la Paz está encarga-da de elaborar un concepto general de operaciones paralas nuevas misiones de mantenimiento de la paz. A eserespecto, le incumbe una doble y pesada tarea en mate-ria de análisis político y de coordinación interna conlos demás elementos del Departamento de Operacionesde Mantenimiento de la Paz que se encargan de losasuntos militares y de policía civil, logística, finanzas ypersonal. Pero cada uno de esos otros elementos tieneuna línea diferente de dependencia orgánica, y muchosde ellos, de hecho, están separados físicamente en va-rios edificios distintos. Además, el Departamento deAsuntos Políticos, el Programa de las Naciones Unidas

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para el Desarrollo, la Oficina de Coordinación deAsuntos Humanitarios, la Oficina del Alto Comisiona-do de las Naciones Unidas para los Refugiados, la Ofi-cina del Alto Comisionado de las Naciones Unidas paralos Derechos Humanos, el Departamento de Informa-ción Pública y varios otros departamentos, organismos,fondos y programas tienen una función cada vez másimportante que cumplir en la planificación de cualquieroperación futura, especialmente en las operacionescomplejas, y tienen que ser incluidos formalmente en elproceso de planificación.

200. La colaboración entre divisiones, departamentos yorganismos distintos se produce en los hechos, perodepende en grado demasiado alto de las redes persona-les y del apoyo caso por caso. Hay equipos de tareasconvocados para planificar las principales operacionesde mantenimiento de la paz, en los que confluyen di-versas partes del sistema, pero funcionan más comocajas de resonancia que como órganos ejecutivos.Además, los actuales equipos de tareas tienden a reu-nirse con poca frecuencia, o incluso a dispersarse, unavez que una operación ha comenzado a desplegarse, ybastante antes de que esté completamente desplegada.

201. Invirtiendo la perspectiva, una vez que una ope-ración se ha desplegado, los Representantes Especialesdel Secretario General sobre el terreno tienen compe-tencia general de coordinación de todas las actividadesde las Naciones Unidas en su zona de misión, pero notienen en la Sede un único centro de coordinación a ni-vel operativo capaz de responder a todas sus preocupa-ciones con rapidez. Por ejemplo, el funcionario respon-sable de la operación o su director regional en el De-partamento de Operaciones de Mantenimiento de la Pazda respuesta a las preguntas políticas relacionadas conlas operaciones de mantenimiento de la paz, pero por locomún no puede dar una respuesta directa a las pre-guntas acerca de los elementos militares, policiales,humanitarios, de derechos humanos, electorales, jurídi-cos o de otra índole de una operación, y no tienen ne-cesariamente una contraparte de fácil ubicación en cadauna de esas esferas. Una misión impaciente por obtenerrespuestas encontrará por sí sola, a la larga, los con-tactos primarios adecuados, y tal vez los encuentreen decenas de casos, formando sus propias redes condistintas partes de la Secretaría y de los organismospertinentes.

202. Las misiones no deberían sentir la necesidad deformar sus propias redes de contactos. Deberían saberexactamente a quiénes dirigirse en busca de las res-

puestas y el apoyo que necesitan, especialmente en loscríticos meses iniciales en que una misión está avan-zando hacia el despliegue completo y haciendo frente acrisis cotidianas. Además, deberían poder entrar encontacto con un solo lugar en busca de tales respuestas,una entidad que comprendiese a todos los funcionariosde apoyo y expertos necesarios para la misión, prove-nientes de una serie de elementos de la Sede que refle-jen las funciones de la propia misión. El Grupo deno-minaría a tal entidad equipo de tareas integrado de lamisión.

203. Este concepto toma como punto de partida lasmedidas cooperativas contenidas en las directrices paraaplicar el concepto de departamento “coordinador” queel Departamento de Operaciones de Mantenimiento dela Paz y el Departamento de Asuntos Políticos acorda-ron en junio de 2000, en una reunión conjunta de losdepartamentos presidida por el Secretario General, peroamplía considerablemente su alcance. El Grupo reco-mendaría, por ejemplo, que el Departamento de Opera-ciones de Mantenimiento de la Paz y el Departamentode Asuntos Políticos determinasen conjuntamente elcoordinador de cada nuevo equipo de tareas, pero sinque ello obligase a limitar la selección a los actualesfuncionarios de uno u otro departamento. Puede haberocasiones en que el volumen de trabajo de los directo-res regionales o los oficiales de asuntos políticos deambos departamentos les impida asumir esa función atiempo completo. En tales casos, tal vez sea mejor traera un funcionario de las oficinas exteriores con ese fin.Tal flexibilidad, inclusive la flexibilidad de asignar elcometido a la persona más capacitada para el puesto,requeriría que se aprobaran mecanismos de financia-ción para responder a la demanda en momentos de alzarepentina, como se recomendó supra.

204. El Comité Ejecutivo de Paz y Seguridad o unsubgrupo determinado dentro de él debería decidir co-lectivamente la composición general de cada equipo detareas integrado de la misión, que el Grupo prevé quese forme en una etapa bastante temprana de un procesode prevención de conflictos, establecimiento de la paz,posible mantenimiento de la paz o posible desplieguede una oficina de apoyo para la consolidación de lapaz. Quiere decir que la noción de apoyo integrado yconcentrado en un punto para las actividades de paz yseguridad de las Naciones Unidas sobre el terreno de-bería abarcar toda la gama de operaciones de paz, y sutamaño, su composición sustantiva, su lugar de reunión

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y su coordinador deberían adecuarse a las necesidadesde la operación.

205. La coordinación y el concepto de departamentocoordinador han planteado algunos problemas en el pa-sado, cuando el eje de la presencia de las NacionesUnidas sobre el terreno dejó de ser político para pasar aconsistir en el mantenimiento de la paz, o viceversa,con lo cual no sólo cambió el contacto primario en laSede para la presencia sobre el terreno, sino ademástodo el elenco de apoyo en la Sede. En la forma en queel Grupo visualiza el funcionamiento de los equipos detareas integrados de las misiones, el elenco de apoyoseguiría siendo sustancialmente el mismo durante esosperíodos de transición y después de ellos, con adicio-nes o sustracciones a medida que cambie la naturalezade la operación, pero sin cambios en el núcleo de per-sonal del equipo de tareas para las funciones que sirvende puente de transición. La coordinación del equipo detareas integrado de la misión pasaría de un miembrodel grupo a otro (por ejemplo, de un director regional uoficial de asuntos políticos del Departamento de Ope-raciones de Mantenimiento de la Paz a su contrapartedel Departamento de Asuntos Políticos).

206. El tamaño y la composición estarían en conso-nancia con la naturaleza y la etapa de la actividad sobreel terreno a la que se prestara apoyo. La adopción demedidas preventivas en relación con una crisis exigiríaun apoyo político bien informado que mantuviera a unenviado de las Naciones Unidas enterado de la evolu-ción política dentro de la región y de otros factoresfundamentales para el éxito de su esfuerzo. Los encar-gados del establecimiento de la paz que estuvieran tra-bajando para poner fin a un conflicto necesitarían sabermás acerca de las opciones en materia de estableci-miento de la paz y mantenimiento de la paz, para quetanto sus posibilidades como sus limitaciones se refle-jasen en cualquier acuerdo de paz en cuya aplicacióninterviniesen las Naciones Unidas. Los asesores u ob-servadores de la Secretaría que estuviesen trabajandocon el encargado del establecimiento de la paz estaríanvinculados al equipo de tareas integrado de la misiónque prestase apoyo a las negociaciones, y lo manten-drían informado de los progresos que se fuesen reali-zando. El coordinador del equipo de tareas integrado dela misión, a su vez, actuaría como punto de contactoordinario en la Sede para el encargado del estableci-miento de la paz, con rápido acceso a niveles más altosde la Secretaría para las respuestas a averiguacionespolíticamente delicadas.

207. Un equipo de tareas integrado de la misión comoel que se ha descrito podría ser un órgano “virtual”,que sesionaría periódicamente pero cuyos miembros noestarían físicamente en un mismo lugar, sino que per-manecerían en las oficinas en que trabajasen normal-mente y se vincularían entre sí gracias a la modernatecnología de la información. Para apoyar su labor, ca-da uno de ellos haría aportaciones a los datos y análisiscreados e introducidos en la Intranet de las NacionesUnidas por la Secretaría de Información y Análisis Es-tratégico del Comité Ejecutivo de Paz y Seguridad quese propone en los párrafos 65 a 75 supra.

208. Los equipos de tareas integrados de las misionescreados para planificar posibles operaciones de paztambién podrían comenzar como órganos virtuales.Cuando aumentase el grado de probabilidad de concre-ción de la operación, el equipo de tareas debería tomarforma físicamente y todos sus miembros deberían estarubicados en el mismo espacio, preparados para trabajarjuntos como equipo en forma continuada durante eltiempo necesario para lograr que la nueva misión lle-gue a su completo despliegue. Ese período tal vezcomprenda hasta seis meses, en el supuesto de que sehayan aplicado las reformas en materia de desplieguerápido recomendadas en los párrafos 84 a 169 supra.

209. Durante ese período, los miembros del equipo detareas deberían ser oficialmente adscritos al equipo detareas integrado de la misión por su división, departa-mento, organismo, fondo o programa de origen. Es de-cir que un equipo de tareas integrado de la misión de-bería ser mucho más que un comité de coordinación oun equipo de tareas del tipo de los que actualmente seestablecen en la Sede. Debería ser un grupo de personaltemporal pero coherente, creado para un fin concreto,que cuyo tamaño o composición pudiera incrementarseo reducirse en respuesta a las necesidades de la misión.

210. Cada uno de los miembros del equipo de tareasdebería estar autorizado para desempeñarse no sólocomo enlace entre el equipo de tareas y su base de ori-gen, sino además como su principal encargado de laadopción de decisiones a nivel operacional para la res-pectiva misión. El coordinador del equipo de tareasintegrado de la misión —dependiente del SubsecretarioGeneral de Operaciones del Departamento de Opera-ciones de Mantenimiento de la Paz en caso de opera-ciones de mantenimiento de la paz, y del SubsecretarioGeneral competente del Departamento de Asuntos Po-líticos en caso de actividades de establecimiento dela paz— debería, a su vez, tener autoridad jerárquica

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sobre los miembros de su equipo de tareas durante elperíodo de su adscripción, y debería actuar como pri-mer nivel de contacto para las operaciones de mante-nimiento de la paz en todos los aspectos de su labor.Los asuntos relacionados con la estrategia y las políti-cas a largo plazo deberían considerarse a nivel de Sub-secretario General o Secretario General Adjunto en elComité Ejecutivo de Paz y Seguridad, con el apoyo dela Secretaría de Información y Análisis Estratégico.

211. A fin de que el sistema de las Naciones Unidasesté preparado para aportar personal a un equipo de ta-reas integrado de la misión, será necesario establecercentros de responsabilidad para cada uno de los com-ponentes sustantivos principales de las operaciones depaz. Los departamentos y organismos tienen que po-nerse de acuerdo de antemano, en caso necesario porescrito, respecto de los procedimientos para la adscrip-ción y respecto de su apoyo al concepto de equipos detareas integrados de las misiones.

212. El Grupo no está en condiciones de sugerir ofici-nas “coordinadoras” de cada posible componente deuna operación de paz, pero cree que el Comité Ejecuti-vo de Paz y Seguridad debería meditar colectivamentesobre esta cuestión y asignar a uno de sus miembros laresponsabilidad de mantener un nivel de preparaciónrespecto de cada uno de los posibles elementos de unaoperación de paz, con excepción de las esferas militar,policial y judicial, y de logística y administración, quedeberían seguir siendo de competencia del Departa-mento de Operaciones de Mantenimiento de la Paz. Elorganismo designado como coordinador debería serresponsable de elaborar conceptos genéricos de lasoperaciones, descripciones de puestos, necesidades enmateria de dotación de personal y equipo, cronogramasde despliegue y trayectoria crítica, bases de datos nor-malizadas, acuerdos sobre el componente civil de lasfuerzas de reserva y listas de otros posibles candidatospara dicho componente, así como para la participaciónen los equipos de tareas integrados de las misiones.

213. Los equipos de tareas integrados de las misionesbrindan un enfoque flexible para hacer frente a necesi-dades que deben satisfacerse en el momento exacto einsumen muchos recursos, pero en definitiva son tem-porales, a fin de apoyar la planificación, la puesta enmarcha y el mantenimiento inicial de la misión. Elconcepto se funda en gran medida en la noción de“gestión matricial”, muy utilizada por grandes organi-zaciones que deben tener la capacidad de asignar el ta-lento necesario a proyectos concretos sin reorganizarse

a sí mismas cada vez que surge un proyecto. Utilizadapor entidades tan diferentes como RAND Corporationy el Banco Mundial, la gestión matricial da a cada fun-cionario un departamento “de origen” o “madre”, peropermite —en realidad, espera— que los funcionariosactúen en apoyo de distintos proyectos según sea nece-sario. Aplicando un enfoque de gestión matricial a laplanificación y el apoyo de las operaciones de paz en laSede podría lograrse que los departamentos, organis-mos, fondos y programas —organizados internamentedel modo que convenga a sus necesidades globales—aporten funcionarios a equipo de tareas interdeparta-mentales o interinstitucionales que fuesen coherentes yse organizasen para brindar ese apoyo.

214. La estructura de los equipos de tareas integradosde las misiones tendría importantes consecuencias parala estructuración actual de la Oficina de Operacionesdel Departamento de Operaciones de Mantenimiento dela Paz, y efectivamente sustituiría a la estructura de di-visiones regionales. Por ejemplo, las operaciones másgrandes, como las de Sierra Leona, Timor Oriental yKosovo, justificarían el establecimiento de equipos detareas integrados de las misiones separados para cadauna, encabezados por funcionarios de categoría de Di-rector. Otras misiones, como las operaciones de mante-nimiento de la paz “tradicionales” en Asia y el OrienteMedio, establecidas desde hace mucho tiempo, podríanagruparse en otro equipo de tareas integrado. La canti-dad de equipos de tareas integrados de las misiones quese formaran dependería en gran medida de la cantidadde recursos adicionales asignados al Departamento deOperaciones de Mantenimiento de la Paz, el Departa-mento de Asuntos Políticos y los departamentos, orga-nismos, fondos y programas conexos. A medida queaumentara la cantidad de equipos de tareas integradosde las misiones, la estructura orgánica de la Oficina deOperaciones se iría achatando. Podría haber conse-cuencias análogas respecto de los Subsecretarios Gene-rales del Departamento de Asuntos Políticos, de quie-nes dependerían los coordinadores de los equipos de ta-reas integrados de las misiones durante la etapa de es-tablecimiento de la paz o cuando se estuviese estable-ciendo una gran operación de apoyo a la consolidaciónde la paz, como presencia de seguimiento de una ope-ración de mantenimiento de la paz o como iniciativaseparada.

215. Si bien los directores regionales del Departa-mento de Operaciones de Mantenimiento de la Paz (ydel Departamento de Asuntos Políticos en los casos en

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que sean nombrados coordinadores de equipos de ta-reas integrados de las misiones) se encargarían de lasupervisión de una menor cantidad de misiones que enla actualidad, realmente estarían administrando a unamayor cantidad de funcionarios, entre ellos, los funcio-narios adscritos a tiempo completo de las oficinas delos asesores militares y de policía civil, la División deAdministración y Logística de Actividades sobre el Te-rreno (o las divisiones que la hayan sucedido) y otrosdepartamentos, organismos, fondos y programas, segúnfuese necesario. El tamaño de cada equipo de tareasintegrado de la misión dependería también de la canti-dad de recursos adicionales que se suministraran, afalta de los cuales las entidades participantes no esta-rían en condiciones de adscribir a sus funcionarios atiempo completo.

216. Asimismo cabe señalar que, para que el conceptode equipos de tareas integrados de las misiones funcio-ne con eficacia, sus miembros deben estar ubicados enun mismo lugar físico durante las etapas de planifica-ción y despliegue inicial. Tal cosa no sería posible en laactualidad sin hacer importantes ajustes en la asigna-ción de los espacios de oficinas en la Secretaría.

217. Resumen de las principales recomendacionesen materia de planificación y apoyo integrados paralas misiones: el medio normal para la planificacióny el apoyo concretos para cada una de las misionesestaría constituido por equipos de tareas integradosde las misiones, que contarían con miembros adscri-tos provenientes de las distintas partes del sistemade las Naciones Unidas, según fuese necesario. Losequipos de tareas integrados de las misiones seríanel primer punto de contacto para todo ese apoyo, ylos coordinadores de los equipos de tareas integra-dos de las misiones deberían tener autoridad jerár-quica temporal sobre el personal adscrito, de con-formidad con los acuerdos que se celebrasen entreel Departamento de Operaciones de Mantenimientode la Paz, el Departamento de Asuntos Políticos yotros departamentos, programas, fondos y organis-mos que aporten personal.

C. Otros ajustes estructurales necesariosen el Departamento de Operacionesde Mantenimiento de la Paz

218. El concepto de equipos de tareas integrados de lasmisiones fortalecería la capacidad de la Oficina de

Operaciones del Departamento de Operaciones deMantenimiento de la Paz para funcionar como verdade-ro centro de coordinación de todos los aspectos de unaoperación de mantenimiento de la paz. Sin embargo,también se necesitan ajustes estructurales en otros ele-mentos del Departamento de Operaciones de Manteni-miento de la Paz, en particular, la División de Activi-dades Militares y Policía Civil, la División de Admi-nistración y Logística de Actividades sobre el Terrenoy la Dependencia de Análisis de Políticas y Resultados.

1. División de Actividades Militares y Policía Civil

219. Todos los oficiales de policía civil entrevistadosen la Sede y sobre el terreno expresaron frustraciónante el hecho de que las funciones de policía estuvierancomprendidas en una línea de dependencia jerárquicamilitar en el Departamento de Operaciones de Mante-nimiento de la Paz. El Grupo está de acuerdo en queese arreglo es de escaso valor desde los puntos de vistaadministrativo y sustantivo.

220. Los oficiales militares y policiales del Departa-mento de Operaciones de Mantenimiento de la Pazprestan funciones durante tres años, porque las Nacio-nes Unidas exigen que estén en servicio activo. Si de-sean permanecer más tiempo, e incluso egresan de susfuerzas policiales o militares nacionales para ello, laspolíticas de personal de las Naciones Unidas impidenque se les contrate en sus cargos anteriores. Por consi-guiente, la tasa de movimiento de los oficiales militaresy policiales es elevada. Habida cuenta de que no existeun método establecido para recoger la experiencia ob-tenida en la práctica de la Sede, de que no hay progra-mas completos de capacitación para los recién llegadosy de que aún no ha terminado la elaboración de proce-dimientos administrativos y manuales de fácil utiliza-ción, a la elevada tasa de movimiento de personal vaunida como consecuencia una pérdida de memoria ins-titucional que sólo puede subsanarse mediante variosmeses de aprendizaje en el empleo. La actual escasezde personal también implica que los oficiales militaresy de policía civil resultan asignados a funciones que noestán necesariamente en consonancia con sus especiali-zaciones. Quienes se han especializado en operaciones(J3) o en planes (J5) pueden verse asignados a laborescuasi diplomáticas o a desempeñarse como oficialesde personal y administración (J1), administrando elcontinuo movimiento de personal y unidades sobre el

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terreno, en desmedro de su capacidad de supervisar laactividad operacional sobre el terreno.

221. La falta de continuidad del Departamento de Ope-raciones de Mantenimiento de la Paz en esas esferas talvez explique también por qué, después de 50 años dedesplegar observadores militares para supervisar viola-ciones de cesaciones del fuego, el Departamento deOperaciones de Mantenimiento de la Paz todavía notiene una base de datos normalizada que pueda sumi-nistrarse a los observadores militares sobre el terrenopara documentar las violaciones de cesaciones del fue-go y generar estadísticas. Actualmente, si se desea sa-ber cuántas violaciones han ocurrido en un semestre endeterminado país en que se ha desplegado una opera-ción, sería necesario contar físicamente cada una deellas en los ejemplares impresos de los informes diariosde situación correspondientes a dicho período. Cuandoexisten bases de datos de esa índole, han sido creadaspor las propias misiones caso por caso. Lo mismo seaplica a la diversidad de estadísticas del delito y otrasinformaciones comunes a la mayoría de las misiones depolicía civil. Los adelantos tecnológicos también hantransformado radicalmente las formas de vigilancia delas violaciones de cesaciones del fuego, así como losmovimientos en zonas desmilitarizadas y la remociónde armas de lugares de almacenamiento. Sin embargo,esas cuestiones no están actualmente asignadas a nin-gún funcionario de la División de Actividades Militaresy Policía Civil del Departamento de Operaciones deMantenimiento de la Paz.

222. El Grupo recomienda que la División de Activi-dades Militares y Policía Civil se divida en dos entida-des separadas, una para las actividades militares y laotra para la policía civil. La Oficina del Asesor Militardel Departamento de Operaciones de Mantenimiento dela Paz debería ampliarse y reestructurarse a fin de ade-cuarse más estrechamente a la forma en que están es-tructurados los cuarteles generales militares de las ope-raciones de mantenimiento de la paz de las NacionesUnidas, a fin de prestar un apoyo más eficaz a las acti-vidades sobre el terreno y brindar un asesoramientomilitar mejor informado a los altos funcionarios de laSecretaría. Asimismo, deberían proporcionarse impor-tantes recursos adicionales a la Dependencia de PolicíaCivil, y debería considerarse la posibilidad de elevar elgrado y la categoría del Asesor de Policía Civil.

223. Para asegurar un mínimo de continuidad en lascapacidades de actividades militares y de policía civildel Departamento de Operaciones de Mantenimiento de

la Paz, el Grupo recomienda que una proporción de loscargos que se añadan en esas dos dependencias se re-serven para funcionarios militares y de policía civil quehayan tenido experiencia en las Naciones Unidas y ha-yan egresado recientemente de las respectivas fuerzasnacionales, quienes serían designados como funciona-rios ordinarios. Con ello se estaría siguiendo el prece-dente del Servicio de Logística y Comunicaciones de laDivisión de Administración y Logística de Actividadessobre el Terreno, varios de cuyos funcionarios se de-sempeñaron anteriormente como oficiales militares.

224. Los componentes de policía civil sobre el terrenoestán participando cada vez más en la reestructuracióny la reforma de las fuerzas locales de policía, y el Gru-po ha recomendado un cambio doctrinal según el cualdichas actividades pasarían a ser uno de los centrosprimarios de atención de la policía civil en futuras ope-raciones de paz (véanse los párrafos 39, 40 y 47 b) su-pra). Sin embargo, hasta la fecha la Dependencia dePolicía Civil formula planes y listas de necesidades pa-ra los componentes de policía de las operaciones de pazsin contar con el necesario asesoramiento jurídico so-bre las estructuras judiciales locales y los procedi-mientos, códigos y leyes penales en vigor en el respec-tivo país. Esa información es vital para los encargadosde planificar las actividades de policía civil, y sin em-bargo no es una función respecto de la cual se hayanasignado hasta la fecha recursos de la cuenta de apoyocon destino a la Oficina de Asuntos Jurídicos, al De-partamento de Operaciones de Mantenimiento de la Pazo a departamento alguno de la Secretaría.

225. Por consiguiente, el Grupo recomienda que seestablezca una nueva dependencia en el Departamentode Operaciones de Mantenimiento de la Paz, que estéseparada de las demás dependencias y cuente con losexpertos necesarios en materia de derecho penal, con elcometido concreto de brindar asesoramiento a la Ofici-na del Asesor de Policía Civil en las cuestiones rela-cionadas con el imperio de la ley esenciales para la efi-caz utilización de la policía civil en las operaciones depaz. Esta dependencia debería también trabajar en es-trecho contacto con la Oficina del Alto Comisionado delas Naciones Unidas para los Derechos Humanos enGinebra, con la Oficina de Fiscalización de Drogas yde Prevención del Delito en Viena y con otras partesdel sistema de las Naciones Unidas que centren la aten-ción en la reforma de las instituciones relacionadascon el imperio del derecho y el respeto de los derechoshumanos.

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2. División de Administración y Logísticade Actividades sobre el Terreno

226. La División de Administración y Logística deActividades sobre el Terreno no tiene competencia paradar forma definitiva a los presupuestos de las operacio-nes sobre el terreno que planifica y presentar dichospresupuestos, ni para la efectiva adquisición de los bie-nes y servicios que necesitan. Dicha competencia in-cumbe a las Divisiones de Financiación de Operacionesde Mantenimiento de la Paz y de Adquisiciones delDepartamento de Gestión. Todos los pedidos de adqui-siciones correspondientes a la Sede son tramitados porlos 16 oficiales de compras de la División de Adquisi-ciones que se financian con cargo a la cuenta de apoyo,que elaboran los contratos más grandes (aproximada-mente 300 en 1999) para su presentación al Comité deContratos de la Sede, negocian y adjudican los contra-tos de bienes y servicios no adquiridos localmente porlas misiones sobre el terreno y formulan las políticas yprocedimientos de las Naciones Unidas para las adqui-siciones a escala mundial o local con destino a las mi-siones. El efecto combinado de la limitada dotación depersonal y los trámites adicionales que entraña esteproceso parece contribuir a las demoras en materia deadquisiciones que han señalado las misiones sobre elterreno.

227. Se podría incrementar la eficiencia en materia deadquisiciones delegando al Departamento de Operacio-nes de Mantenimiento de la Paz la competencia paraelaborar y presentar los presupuestos, emitir autoriza-ciones de habilitación de fondos y efectuar las adquisi-ciones, durante un período de prueba de dos años y conla correspondiente transferencia de puestos y funciona-rios. A fin de asegurar la rendición de cuentas y latransparencia, el Departamento de Gestión debería con-servar la competencia en relación con las funciones decontabilidad, prorrateo entre los Estados Miembros ytesorería. También debería conservar su función de es-tablecimiento y supervisión de políticas de carácter ge-neral, como la ha conservado en lo tocante a la contra-tación y la administración del personal sobre el terreno,respecto de las cuales ya se ha delegado al Departa-mento de Operaciones de Mantenimiento de la Paz laautoridad y la responsabilidad correspondientes.

228. Además, a fin de evitar las sospechas de irregula-ridades que podrían surgir en caso de que los responsa-bles de la presupuestación y las adquisiciones trabaja-sen en la misma división en la que se determinan lasnecesidades, el Grupo recomienda que la División de

Administración y Logística de Actividades sobre el Te-rreno se divida en dos: una División de Servicios Ad-ministrativos, a la que corresponderían las funciones depersonal, presupuesto y finanzas y adquisiciones, y unaDivisión de Servicios de Apoyo Integrados (por ejem-plo, logística, transporte, comunicaciones).

3. Dependencia de Análisis de Políticasy Resultados

229. Todos han convenido en la necesidad de aprove-char la experiencia acumulativa recogida sobre el te-rreno, pero no se ha hecho lo bastante por mejorar lacapacidad del sistema para recoger esa experiencia oreutilizarla en la elaboración de doctrinas, planes, pro-cedimientos ni mandatos operacionales. La labor de laDependencia de Análisis de Políticas y Resultados delDOMP existente no parece haber surtido gran efectosobre la práctica de las operaciones de paz, y la reco-pilación de la experiencia adquirida parece tener lugarprincipalmente después de que una misión ha termina-do. Esto es lamentable, ya que el sistema de manteni-miento de la paz día a día está creando nueva experien-cia. Esa experiencia debería recogerse y retenerse enbeneficio de otros encargados actuales de operacionesde paz y de futuras operaciones. La experiencia adqui-rida debería considerarse un aspecto de la gestión deinformación que contribuye a mejorar las operacionesen forma cotidiana. Los informes retrospectivos seríanentonces sólo una parte de un proceso más vasto de ad-quisición de experiencia, el resumen de remate, en lu-gar del objetivo principal de todo el proceso.

230. El Grupo estima que esta función necesita refor-zarse con urgencia y recomienda que se la sitúe dondepueda colaborar estrechamente con las operaciones encurso al igual que con la planificación de las misionesy la elaboración de doctrinas y directrices, y contribuireficazmente a ello. El Grupo considera que quizás lamejor ubicación sea la Oficina de Operaciones, que su-pervisará las funciones de los equipos de tareas inte-grados de misión que propone el Grupo para integrar laplanificación y el apoyo de las operaciones de paz en laSede (véanse los párrafos 198 a 217 supra). La depen-dencia, al estar situada en un elemento del DOMP quepor norma habitual incorporará representantes de mu-chos departamentos y organismos, podría actuar como“director de aprendizaje” de las operaciones de paz pa-ra todas esas instituciones, manteniendo y poniendo aldía la memoria institucional a que podrían recurrirpor igual las misiones y los equipos de tareas para la

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solución de problemas, prácticas óptimas y prácticasque deben evitarse.

4. Personal directivo superior

231. Actualmente hay dos Subsecretarios Generales enel DOMP: uno para la Oficina de Operaciones y otropara la Oficina de Logística, Gestión y ActividadesRelativas a las Minas (la DALAT y el Servicio de Acti-vidades Relativas a las Minas). El Asesor Militar, queal mismo tiempo se desempeña como Director de laDivisión de Actividades Militares y Policía Civil, ac-tualmente da cuenta al Secretario General Adjunto deOperaciones de Mantenimiento de la Paz por conductode uno de los dos Subsecretarios Generales o directa-mente al Secretario General Adjunto, dependiendo delcarácter de la cuestión de que se trate.

232. Habida cuenta de los diversos aumentos de laplantilla y ajustes estructurales que se proponen en lassecciones anteriores, el Grupo estima que hay argu-mentos sólidos en favor de que se designe a un tercerSubsecretario General para el Departamento. El Grupoestima además que uno de los tres Subsecretarios Ge-nerales debería designarse como “Subsecretario Gene-ral Principal” y actuar como adjunto del Secretario Ge-neral Adjunto.

233. Resumen de las recomendaciones principalessobre otros ajustes estructurales en el Departamen-to de Operaciones de Mantenimiento de la Paz:

a) Debe reestructurarse la actual Divisiónde Actividades Militares y Policía Civil, dejando ala Dependencia de Policía Civil fuera de la cadenade rendición de cuentas militar. Debería considerar-se la posibilidad de mejorar el grado y la categoríadel Asesor de Policía Civil;

b) Debe reestructurarse la Oficina del Ase-sor Militar en el Departamento de Operaciones deMantenimiento de la Paz de modo que correspondamás estrechamente a la forma en que están estruc-turados los cuarteles generales militares sobre el te-rreno en las operaciones de mantenimiento de lapaz de las Naciones Unidas;

c) Debería establecerse una nueva depen-dencia en el Departamento de Operaciones de Man-tenimiento de la Paz y dotársela del personal espe-cializado competente para prestar asesoramien-to sobre cuestiones de derecho penal que revistenimportancia crítica para el uso eficaz de la policía

civil en las operaciones de paz de las NacionesUnidas;

d) El Secretario General Adjunto de Gestióndebería delegar autoridad y responsabilidad de lasfunciones de presupuestación y adquisición relacio-nadas con el mantenimiento de la paz en el Secreta-rio General Adjunto de Operaciones de Manteni-miento de la Paz, por un período de prueba de dosaños;

e) La Dependencia de Análisis de Políticasy Resultados debe reforzarse apreciablemente ytrasladarse a una Oficina de Operaciones del De-partamento de Operaciones de Mantenimiento de laPaz reorganizada;

f) Debería considerarse la posibilidad deaumentar de dos a tres el número de SubsecretariosGenerales en el Departamento de Operaciones deMantenimiento de la Paz, designándose a uno de lostres como “Subsecretario General Principal”, queactúe como adjunto del Secretario General Adjunto.

D. Ajustes estructurales que sonnecesarios fuera del Departamentode Operaciones de Mantenimientode la Paz

234. Debe fortalecerse la planificación y el apoyo enmateria de información pública en la Sede, al igual quelos elementos en el DAP que prestan apoyo a las acti-vidades de consolidación de la paz y las coordinan yque proporcionan apoyo electoral. Fuera de la Secreta-ría, debe reforzarse la capacidad de la Oficina del AltoComisionado de las Naciones Unidas para los DerechosHumanos para planificar los componentes de derechoshumanos de operaciones de paz y prestarles apoyo.

1. Apoyo operacional a la información pública

235. A diferencia de los componentes de las misionesmilitar, de policía civil, de actividades relativas alas minas, de logística, de telecomunicaciones y deotra índole, ninguna dependencia en la Sede tiene res-ponsabilidad jerárquica concreta de las necesidadesoperacionales de los componentes de información pú-blica en las operaciones de paz. La responsabilidadmás concentrada de información pública relacionadacon las misiones recae en la Oficina del Portavoz delSecretario General y los portavoces y las oficinas de

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información pública respectivas en las propias misio-nes. En la Sede, cuatro funcionarios del cuadro orgáni-co en la Sección de Paz y Seguridad, que forma partede la División de Promoción y Servicios Públicos de laDivisión de Asuntos Públicos del DIP, están encarga-dos de producir publicaciones, elaborar y actualizar elcontenido del sitio de la Web relativo a operaciones depaz y ocuparse de otras cuestiones que varían desde eldesarme hasta la asistencia humanitaria. Si bien la Sec-ción produce y gestiona información relativa al mante-nimiento de la paz, ha tenido escasa capacidad pa-ra crear doctrinas, estrategia o procedimientos opera-cionales uniformes para las funciones de informaciónpública sobre el terreno, salvo de manera esporádica ycaso por caso.

236. La Sección de Paz y Seguridad del Departamentode Información Pública se está ampliando en ciertogrado mediante redistribución interna de personal delDIP, pero debería ampliarse considerablemente y vol-verse operacional o bien debería trasladarse la funciónde apoyo al DOMP, posiblemente con la adscripción dealgunos de sus funcionarios del DIP.

237. Dondequiera que se sitúe la función, debería pre-ver las necesidades de información pública y la tecno-logía y los recursos humanos para satisfacerlas, fijarprioridades y procedimientos operacionales uniformessobre el terreno, prestar apoyo en la etapa de iniciaciónde nuevas misiones y proporcionar apoyo y orientaciónpermanentes mediante la participación en los equiposde tareas integrados de misión.

238. Resumen de la recomendación principal sobreajustes estructurales en materia de información pú-blica: debe crearse una dependencia de planifica-ción y apoyo operacionales de la información públi-ca en las operaciones de paz, ya sea dentro delDOMP o dentro de un nuevo servicio de informa-ción de paz y seguridad en el DIP que dé cuenta di-rectamente al Secretario General Adjunto de Co-municación e Información Pública.

2. Apoyo a la consolidación de la paz enel Departamento de Asuntos Políticos

239. El Departamento de Asuntos Políticos (DAP) esel centro de coordinación designado para las activida-des de consolidación de la paz de las Naciones Unidasy actualmente tiene el cometido de establecer, apoyar oasesorar oficinas de consolidación de la paz y misionespolíticas especiales en cerca de 10 países, además de

las actividades de cinco enviados y representantes delSecretario General a quienes se han asignado misionesde establecimiento de la paz o prevención de conflic-tos. Se prevé que los fondos con cargo al presupuestoordinario en apoyo a estas actividades durante el pró-ximo año civil sean inferiores en 31 millones de dóla-res, o sea en un 25%, a las necesidades. En efecto, di-cha financiación con cargo a cuotas es relativamenterara en la esfera de la consolidación de la paz, en que lamayoría de las actividades se financian con cargo a do-naciones voluntarias.

240. La Dependencia de Apoyo a la Consolidación dela Paz del DAP en gestación es una de dichas activida-des. En su calidad de Presidente del Comité Ejecutivode Paz y Seguridad y coordinador de las estrategias deconsolidación de la paz, el Secretario General Adjuntode Asuntos Políticos debe poder coordinar la formula-ción de estrategias de dicha índole con los miembrosdel Comité Ejecutivo de Paz y Seguridad y otros ele-mentos del sistema de las Naciones Unidas, especial-mente aquellos en las esferas humanitaria y de desa-rrollo, habida cuenta del carácter multisectorial de laconsolidación de la paz propiamente tal. Para lograrlo,la Secretaría está reuniendo contribuciones voluntariasde varios donantes para un proyecto experimental detres años de duración en apoyo de la dependencia.Mientras evoluciona la planificación de esta dependen-cia experimental, el Grupo insta al DAP a que celebreconsultas con todos los interesados en el sistema de lasNaciones Unidas que puedan contribuir a su éxito, enparticular el PNUD, que está haciendo renovado hinca-pié en la democracia, la buena gestión de los asuntospúblicos y otras esferas relacionadas con la transición.

241. La Oficina Ejecutiva del DAP presta apoyo a al-gunas de las actividades operacionales de que éste seencarga, pero no está concebida como una oficina deapoyo a las actividades sobre el terreno ni está dotadapara ello. La DALAT también presta apoyo a algunasde las misiones sobre el terreno que dirige el DAP, peroni los presupuestos de esas misiones ni el presupuestodel DAP asignan recursos adicionales a la DALAT paraeste objeto. La División intenta satisfacer las demandasde las operaciones más reducidas de consolidación dela paz, pero reconoce que las operaciones más vastasimponen fuertes demandas de gran prioridad a su plan-tilla actual. Así pues, las necesidades de las misionesmás pequeñas tienden a quedar postergadas. El DAPha tenido experiencia satisfactoria con el apoyo de laOficina de Servicios para Proyectos de las Naciones

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Unidas (UNOPS), un derivado del PNUD de cincoaños de antigüedad que administra programas y fondospara muchos clientes dentro del sistema de las Nacio-nes Unidas, utilizando prácticas modernas de gestión yderivando toda su financiación básica del cobro de unarancel de gestión de hasta el 13%. La UNOPS puedeprestar apoyo de logística, gestión y contratación paramisiones más pequeñas con bastante rapidez.

242. La División de Asistencia Electoral del DAPtambién depende de contribuciones voluntarias parasatisfacer la demanda cada vez mayor de su asesoríatécnica, misiones de evaluación de las necesidades yotras actividades que no entrañan directamente la ob-servación de elecciones. Para junio de 2000 había pen-dientes 41 solicitudes de asistencia de los EstadosMiembros, pero el fondo fiduciario en apoyo de dichasactividades sin fines especiales sólo contaba con el 8%de la financiación necesaria para satisfacer las necesi-dades corrientes hasta el fin del año civil 2001. Asípues, mientras crece de manera considerable la deman-da de un elemento fundamental del fomento de institu-ciones democráticas hecho suyo por la Asamblea Gene-ral en su resolución 46/137, el personal de la Divisiónde Asistencia Electoral primero debe conseguir losfondos de programas necesarios para realizar su labor.

243. Resumen de las recomendaciones principalessobre apoyo a la consolidación de la paz en el De-partamento de Asuntos Políticos:

a) El Grupo apoya las gestiones de la Secre-taría para crear una dependencia de consolidaciónde la paz experimental dentro del Departamento deAsuntos Políticos en cooperación con otros elemen-tos integrantes de las Naciones Unidas y sugiere quelos Estados Miembros examinen nuevamente la po-sibilidad de financiar esta dependencia con cargo alpresupuesto ordinario si el programa experimentalda buenos resultados. El programa debe evaluarseen el contexto de la orientación que ha facilitado elGrupo en el párrafo 46 supra y, si se considera lamejor opción posible para fortalecer la capacidadde consolidación de la paz de las Naciones Unidas,debe presentarse al Secretario General conforme ala recomendación que figura en el apartado d) delpárrafo 47 supra;

b) El Grupo recomienda que se aumentenconsiderablemente los recursos con cargo al presu-puesto ordinario para los gastos programáticos dela División de Asistencia Electoral a fin de satisfacer

la demanda de sus servicios en rápido aumento, enlugar de contribuciones voluntarias;

c) Para aliviar la demanda sobre la Divisiónde Administración y Logística de Actividades sobreel Terreno y la Oficina Ejecutiva del Departamentode Asuntos Políticos y para mejorar los servicios deapoyo prestados a las oficinas exteriores políticas yde consolidación de la paz más pequeñas, el Gruporecomienda que la adquisición, la logística, la con-tratación de personal y otros servicios de apoyo pa-ra dichas misiones no militares sobre el terreno máspequeñas sean de cargo de la Oficina de Serviciospara Proyectos de las Naciones Unidas.

3. Apoyo a las operaciones de paz en la Oficina delAlto Comisionado de las Naciones Unidas paralos Derechos Humanos

244. La Oficina del Alto Comisionado de las NacionesUnidas para los Derechos Humanos debe participarmás íntimamente en la planificación y ejecución de loselementos de las operaciones de paz que se ocupan delos derechos humanos, especialmente las operacionescomplejas. Actualmente, la Oficina tiene insuficientesrecursos para participar de esa forma o proporcionarpersonal para prestar servicios sobre el terreno. Si lasoperaciones de las Naciones Unidas han de tener com-ponentes eficaces de derechos humanos, la Oficina de-bería poder coordinar e institucionalizar la labor sobreel terreno en materia de derechos humanos en las ope-raciones de paz; adscribir personal a los equipos de ta-reas integrados de misión en Nueva York; contratarfuncionarios de derechos humanos que actúen sobre elterreno; organizar la capacitación en derechos humanospara todo el personal de las operaciones de paz, inclui-dos los componentes relativos al orden público, y crearbases de datos modelo de actividades en materia de de-rechos humanos sobre el terreno.

245. Resumen de la recomendación principal sobreel fortalecimiento de la Oficina del Alto Comisiona-do de las Naciones Unidas para los Derechos Hu-manos: el Grupo recomienda que se refuerce apre-ciablemente la capacidad para planificación y pre-paración de misiones sobre el terreno de la Oficinadel Alto Comisionado de las Naciones Unidas paralos Derechos Humanos, con financiación en partecon cargo al presupuesto ordinario y en parte concargo a los presupuestos de las misiones de opera-ciones de paz.

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V. Operaciones de la paz y la erade la información

246. En muchas partes del presente informe se inter-calan referencias a la necesidad de vincular mejor elsistema de paz y seguridad; facilitar las comunicacio-nes y la puesta en común de datos; dar al personal losinstrumentos que necesita para su trabajo; y, en últimainstancia, permitir a las Naciones Unidas que sean máseficaces en la prevención de conflictos y en la presta-ción de ayuda a las sociedades para que vuelvan a lanormalidad después de la guerra. Una tecnología de lainformación moderna, bien utilizada, es fundamentalpara permitir alcanzar muchos de estos objetivos. En lapresente sección se toma nota de las lagunas en la es-trategia, la política y la práctica que dificultan alas Naciones Unidas utilizar eficazmente la tecnologíade la información, y se hacen recomendaciones paracubrirlas.

A. Tecnología de la informaciónen las operaciones de paz: cuestionesde estrategia y de política

247. El problema de la estrategia y la política de latecnología de la información es mayor que el de lasoperaciones de paz y se hace extensivo al sistema delas Naciones Unidas en su totalidad. El contexto másamplio de la tecnología de la información suele salirsedel mandato del Grupo, pero el mayor alcance de losproblemas no debe excluir la adopción de normas co-munes para los usuarios de la tecnología de la informa-ción para las operaciones de paz y para las dependen-cias de la Sede que les prestan apoyo. El Servicio deComunicaciones de la División de Administración yLogística de Actividades sobre el Terreno puede pro-porcionar las conexiones vía satélite y las posibilidadesde conexión a nivel local sobre las cuales las misionespueden construir redes y bases de datos eficaces detecnología de la información, pero es necesario mejorarla estrategia y la política para la comunidad de usuariosa fin de que puedan aprovechar las bases tecnológicasque se están estableciendo.

248. Cuando las Naciones Unidas despliegan una mi-sión sobre el terreno, es fundamental que sus elemen-tos puedan intercambiar datos con facilidad. Todas lasoperaciones complejas de paz reúnen a muchos ele-mentos diferentes: organismos, fondos y programas detodo el sistema de las Naciones Unidas, así como los

departamentos de la Secretaría; contratados para la mi-sión que no están familiarizados con el sistema de lasNaciones Unidas; en ocasiones, organizaciones regio-nales; frecuentemente, organismos de ayuda bilateral; ysiempre, docenas de centenares de organizaciones nogubernamentales humanitarias y de desarrollo. Todosellos necesitan un mecanismo que facilite la puesta encomún de información e ideas de manera eficaz, sobretodo teniendo en cuenta que cada uno de ellos es unapequeña punta de un gran iceberg burocrático con supropia cultura, métodos de trabajo y objetivos.

249. Una tecnología de la información mal planificadae integrada plantea obstáculos a la cooperación. Cuan-do no existen normas convenidas para la estructura y elintercambio de datos al nivel de aplicación, la “super-posición” entre ambos supone una laboriosa recodifica-ción manual, que tiende a derrotar los objetivos de in-vertir en un medio ambiente de trabajo basado en la redy muy computadorizado. Las consecuencias tambiénpueden ser más graves que la simple pérdida de tiem-po: oscilan de la mala comunicación de las políticashasta no lograr “dar a conocer al mundo” las amenazasa la seguridad u otros cambios importantes en el medioambiente operacional.

250. La ironía de los sistemas de datos distribuidos ydescentralizados es que necesitan ese tipo de normascomunes para funcionar. Es difícil dar soluciones co-munes a los problemas de la tecnología de la informa-ción en los niveles superiores —entre los componentessustantivos de una operación, entre las oficinas sustan-tivas en la Sede, o entre la Sede y el resto del sistemade las Naciones Unidas— en parte porque la formula-ción de políticas sobre sistemas operacionales de in-formación está dispersa. En particular, la Sede carecede un centro de responsabilidad suficientemente sólidoa nivel de los usuarios para las estrategias y políticasde tecnología de la información de las operaciones depaz. En el gobierno o la industria, esta responsabilidadpertenecería a un jefe de servicios de información. ElGrupo cree que las Naciones Unidas necesita que al-guien en la Sede, preferentemente en la SIAE, desem-peñe esa función, supervisando el desarrollo y la apli-cación de la estrategia de tecnología de la informacióny las normas de los usuarios. Ese oficial también debe-ría formular y supervisar programas de formaciónen tecnología de la información, tanto en los manualespara el exterior como en la formación práctica: la nece-sidad de esto es sustancial y no debe ser subestima-da. Los contrapartes de la oficina del Representante

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Especial del Secretario General en cada misión sobre elterreno deben supervisar la aplicación de la estrategiacomún de tecnología de la información así como laformación sobre el terreno, complementando y desa-rrollando la labor de la División de Administración yLogística de Actividades sobre el Terreno y de la Divi-sión de Servicios de Tecnología de la Informacióndel Departamento de Gestión en cuanto a proporcio-nar estructuras y servicios básicos de tecnología de lainformación.

251. Resumen de la recomendación sobre la estra-tegia y la política de la tecnología de la información:los departamentos encargados de la paz y la seguri-dad en la Sede necesitan contar con un centro deresponsabilidad que formule y supervise la aplica-ción de una estrategia común de tecnología de la in-formación e imparta capacitación en operaciones depaz, que tenga su centro en la Secretaría de Infor-mación y Análisis Estratégico. También debe nom-brarse contrapartes de misión para ese centro deresponsabilidad para que presten servicios en lasoficinas del Representante Especial del SecretarioGeneral en las operaciones de paz complejas a finde supervisar la aplicación de esa estrategia.

B. Instrumentos para la gestiónde los conocimientos

252. La tecnología puede contribuir a asimilar la in-formación y las experiencias y a difundirlas. Puedeutilizarse mucho mejor para ayudar a participantes muydiversos que trabajan en la zona de operaciones de unamisión de las Naciones Unidas a adquirir y compartirdatos de manera sistemática y que se refuerce mutua-mente. Las comunidades de desarrollo y socorro huma-nitario de las Naciones Unidas, por ejemplo, trabajanen la mayoría de los lugares en los que las NacionesUnidas han desplegado operaciones de paz. Estos equi-pos nacionales de las Naciones Unidas, además de lasorganizaciones no gubernamentales que desempeñantrabajos complementarios a nivel popular, habrán esta-do en la región mucho antes de la llegada de una ope-ración de paz compleja y permanecerán en ella despuésde que la misión haya partido. En conjunto, tendrán uncaudal de conocimientos y experiencias locales quepodrían ayudar en la planificación y aplicación de lasoperaciones de paz. Un servicio de facilitación de datoselectrónico, administrado por la SIAE, que se encarga-ra de intercambiar estos datos, podría prestar asistenciaen la planificación y ejecución de la misión y también

ayudar en la prevención y evaluación de los conflictos.La participación adecuada de estos datos, y de los datosreunidos con posterioridad al despliegue por los diver-sos componentes de una operación de paz, así como suutilización con los sistemas de información geográfica(SIG), podrían crear instrumentos importantes para se-guir la pista de las necesidades y los problemas en lazona de la misión, así como de las consecuencias de losplanes de acción. Se podría asignar a cada equipo demisión especialistas en SIG, además de recursos deformación en SIG.

253. En la labor humanitaria y de reconstrucción reali-zada en Kosovo desde 1998 pueden observarse ejem-plos de las actuales aplicaciones de los SIG. El CentroComunitario de información sobre asuntos humanita-rios ha puesto en común datos de los SIG producidospor fuentes tales como el Centro de Satélites de EuropaOccidental, el Centro de Remoción de Minas Humani-taria de Ginebra, la KFOR, el Instituto Yugoslavo deEstadísticas y el Grupo Internacional de Administra-ción. Estos datos se han combinado para crear un atlasque se ha puesto a disposición del público en los sitiosde las redes de esas fuentes, en CD–ROM para quienesno tienen acceso a Internet o tienen un acceso lento, yen forma impresa.

254. Las simulaciones por computador pueden consti-tuir importantes instrumentos de aprendizaje para elpersonal de la misión y las partes locales. En principio,se pueden crear simulaciones para cualquier compo-nente de una operación. Las simulaciones pueden faci-litar la solución de problemas dentro de un grupo y re-velar a las partes locales las consecuencias a veces im-previstas de sus opciones de política. Con conexionesde Internet pertinentes y amplias, las simulacionespueden integrarse en las series de instrumentos deaprendizaje a distancia que se preparan para una nuevaoperación y se utilizan para impartir formación previa alos recién reclutados en una misión.

255. Un espacio mejorado sobre paz y seguridad en laIntranet de las Naciones Unidas (la red de informaciónde la Organización que está abierta a una serie deter-minada de usuarios) constituiría una valiosa adición ala planificación, el análisis y la ejecución de las opera-ciones de paz. A modo de división de la red más am-plia, se concentraría en unir cuestiones de informaciónrelativas directamente a la paz y la seguridad, incluidosanálisis de la SIAE, informes de situación, mapasde SIG, y conexiones con las experiencias obteni-das. El establecimiento de diversos niveles de acceso

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de seguridad podría facilitar la comunicación de infor-mación delicada entre grupos limitados.

256. Los datos que figuran en la Intranet deben co-nectarse a una Extranet de operaciones de paz que uti-lizaría las comunicaciones existentes y previstas de lared de zona para unir las bases de datos de la SIAE ylas oficinas sustantivas con los de las oficinas sobre elterreno, y a las misiones sobre el terreno entre sí. LaExtranet de Operaciones de Paz podría contener toda lainformación administrativa, de procedimiento y jurídi-ca para las operaciones de paz y proporcionar un acce-so único a la información generada por muchas fuentes,dar a los encargados de la planificación la capacidad deproducir más rápidamente informes amplios y aumen-tar la puntualidad de la respuesta a las situaciones deemergencia.

257. Algunos componentes de la misión, como la poli-cía civil y las dependencias conexas de justicia penal ylos investigadores de derechos humanos, requieren unamayor seguridad para su red, así como los sistemas yprogramas cibernéticos que puedan apoyar los nivelesrequeridos de almacenamiento, transmisión y análisisde datos. Dos tecnologías fundamentales para la policíacivil, son los SIG y los programas de cartografía dedelitos, utilizados para convertir datos generales en re-presentaciones geográficas que ilustran las tendenciasen materia de delito y otra información fundamental,facilitan el reconocimiento de las pautas y los aconte-cimientos, o subrayan las características especiales delas zonas problemáticas, mejorando la capacidad de lapolicía civil para combatir el delito o asesorar a suscontrapartes locales.

258. Resumen de las recomendaciones principalespara los instrumentos de tecnología de la informa-ción en las operaciones de paz:

a) La Secretaría de Información y AnálisisEstratégico, en cooperación con la División de Ser-vicios de Tecnología de la Información, debe aplicarun elemento mejorado de operaciones de la paz enla actual Intranet de las Naciones Unidas y conec-tarlo a las misiones por conducto de una Extranetpara las operaciones de paz;

b) Las operaciones de paz podrían benefi-ciarse considerablemente de un uso más generaliza-do de la tecnología de los sistemas de informacióngeográfica, que integran rápidamente la informa-ción operacional en los mapas electrónicos de la zo-na de la misión, para aplicaciones tan diversas como

la desmovilización, las funciones de policía civil, elregistro de los votantes, la vigilancia de los derechoshumanos y la reconstrucción;

c) Las necesidades de tecnología de la in-formación de componentes de la misión que tienennecesidades exclusivas de tecnología de la informa-ción, como los de policía civil y derechos humanos,deben preverse y atenderse de una maneramás coherente en la planificación y aplicación de lamisión.

C. Aumento de la puntualidadde la información pública basadaen Internet

259. Como observó el Grupo en la sección III supra,para crear y mantener el apoyo a las misiones actualesy a las del futuro es esencial comunicar con eficacia alpúblico la labor de las operaciones de paz de las Na-ciones Unidas. No solamente es esencial crear unaimagen positiva desde el principio para establecer unambiente de trabajo favorable, sino que también es im-portante mantener una campaña sólida de informaciónpública para conseguir y mantener el apoyo de la co-munidad internacional.

260. El órgano actualmente responsable de comunicarla labor de las operaciones de paz de las Naciones Uni-das es la sección de Paz y Seguridad del DIP de la Se-de, del que se habló en la sección IV supra. Un funcio-nario del DIP tiene la responsabilidad de publicar en elsitio de la red toda la información relativa a la paz y laseguridad, además de todas las informaciones queaporta la misión para uso de la red, a fin de garantizarque la información publicada es coherente y compati-ble con las normas de la red para la Sede.

261. El Grupo apoya la aplicación de normas, pero lanormalización no tiene por qué significar centraliza-ción. El actual proceso de producción de noticias y pu-blicación de datos en el sitio de la red de las NacionesUnidas hace más lento el ciclo de actualizaciones, perosin embargo las actualizaciones cotidianas pueden serimportantes para una misión en una situación de rápidocambio. También limita la cantidad de información quepuede presentarse sobre cada misión.

262. El DIP y el personal sobre el terreno han mani-festado interés en reducir este estancamiento median-te el desarrollo de un modelo de “gestión conjunta

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del sitio de la red”. A juicio del Grupo, esta soluciónparece adecuada para este estancamiento de informa-ción particular.

263. Resumen de las recomendaciones principalessobre puntualidad de la información pública conbase en Internet: el Grupo alienta el desarrollo deuna gestión conjunta del sitio de la red por la Sede ylas misiones sobre el terreno, en la que la Sede man-tendría la función de supervisión pero cada una delas misiones contarían con personal autorizado paraproducir y colocar información en la red amoldadaa unas normas y políticas de presentación básicas.

* * *

264. En el presente informe, el Grupo ha hecho hinca-pié en la necesidad de cambiar la estructura y las prác-ticas de la Organización a fin de permitirle que desem-peñe con mayor eficacia sus responsabilidades en apo-yo de la paz y la seguridad internacionales y el respetode los derechos humanos. Algunos de estos cambios noserían viables sin las nuevas capacidades que ofrecenlas tecnologías de información en la red. El informemismo no habría podido prepararse sin las tecnologíasde que ya dispone la Sede de las Naciones Unidas y alas que tienen acceso los miembros del Grupo en todaslas regiones del mundo. El público utiliza instrumentoseficaces, y una tecnología de la información eficazpuede utilizarse mucho mejor en aras de la paz.

VI. Dificultades para la aplicaciónde las recomendaciones

265. Este informe, en el que se presentan recomenda-ciones para la reforma, tiene dos destinatarios, a saber,los Estados Miembros y la Secretaría. Reconocemosque la reforma no se llevará a cabo si los EstadosMiembros no se lo proponen efectivamente. Al mismotiempo, consideramos que los cambios que hemos re-comendado para la Secretaría deben ser promovidosactivamente por el Secretario General y ejecutados porlos funcionarios superiores.

266. Los Estados Miembros deben reconocer que lasNaciones Unidas son la suma de sus partes y que laresponsabilidad primordial por la reforma recae preci-samente en ellos. Los fracasos de las Naciones Uni-das no pueden atribuirse exclusivamente a la Secreta-ría, ni a los comandantes de los contingentes ni a los

directores de las misiones sobre el terreno; en su mayorparte se han debido a que el Consejo de Seguridad y losEstados Miembros han formulado y respaldado man-datos ambiguos e incoherentes para cuya ejecución nose ha aportado financiación suficiente, y luego se hanlimitado a observar el fracaso de esos mandatos, enocasiones incluso expresando públicamente sus críticasen tanto que la credibilidad de las Naciones Unidas seveía sometida a sus más duras pruebas.

267. Los problemas de mando y control que se pre-sentaron hace poco en Sierra Leona son el ejemplo másreciente de una situación que ya no puede tolerarse.Los países que aportan contingentes deben cerciorarsede que éstos comprendan plenamente la importancia demantener una línea de mando integrada, de que el con-trol de las operaciones quede en manos del SecretarioGeneral y de que se observen los procedimientos ope-racionales estándar y las normas para entablar combateestablecidas para la misión. Es indispensable que secomprenda y respete la línea de mando de las opera-ciones y que los gobiernos de los diversos países seabstengan de impartir instrucciones a los comandantesde sus contingentes en materia operacional.

268. Estamos conscientes de que el Secretario Generalestá llevando a cabo un amplio programa de reforma yreconocemos que puede ser necesario adaptar nuestrasrecomendaciones para integrarlas en ese contexto másamplio. Por otra parte, las reformas que hemos reco-mendado para la Secretaría y el sistema de las Nacio-nes Unidas en general no podrán efectuarse de inme-diato, aunque algunas exigen atención urgente. Reco-nocemos que en toda burocracia es normal que haya re-sistencia al cambio y nos complacemos de que algunosde los cambios que hemos propuesto como recomenda-ciones hayan tenido su origen en el propio sistema.También nos alienta la determinación del SecretarioGeneral de conducir a la Secretaría hacia la reforma,aunque para ello sea necesario desconocer normas deorganización y procedimiento establecidas desde hacemucho tiempo y cuestionar y modificar algunos as-pectos de las prioridades y la mentalidad de la Secreta-ría. En ese contexto, instamos al Secretario General adesignar a un funcionario de categoría superior paraque se encargue de supervisar la aplicación de las re-comendaciones del presente informe.

269. El Secretario General ha insistido siempre en lanecesidad de que las Naciones Unidas establezcan ne-xos con la sociedad civil y fortalezcan sus relacio-nes con las organizaciones no gubernamentales, las

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instituciones académicas y los medios de comunica-ción, que pueden ser aliados eficaces en la tarea depromover la paz y la seguridad para todos. Exhortamosa la Secretaría a tener presente esos criterios del Se-cretario General y a aplicarlos en su labor en favor dela paz y la seguridad. Pedimos a los funcionarios quetengan en cuenta en todo momento que las NacionesUnidas a las que prestan sus servicios representan lamás importante organización universal. Los pueblos detodo el mundo tienen el pleno derecho de considerarlacomo propia y, por tanto, de emitir juicios sobre susactividades y sobre los funcionarios que la integran.

270. Hay grandes diferencias en el desempeño del per-sonal de la Secretaría que se ocupa de las funcionesrelativas a la paz y la seguridad en el Departamento deOperaciones de Mantenimiento de la Paz, la Divisiónde Asuntos Públicos y otros departamentos competen-tes. Esta observación se refiere tanto a los civiles con-tratados por la Secretaría como al personal militar y depolicía civil propuesto por los Estados Miembros. Talesdiferencias son ampliamente reconocidas por quienesforman parte del sistema. A los funcionarios de mayorrendimiento se les impone una carga de trabajo excesi-va para compensar las deficiencias de los menos capa-ces. Naturalmente, esto puede ser perjudicial para lamoral de los funcionarios y puede crear resentimientos,especialmente entre quienes señalan con razón que lasNaciones Unidas no han dedicado atención suficiente através de los años a la promoción de las perspectivas decarrera, la capacitación y la orientación profesional, o ala tarea de implantar prácticas de gestión modernas. Enpocas palabras, las Naciones Unidas hoy distan muchode ser una meritocracia y si no se adoptan las medidasnecesarias para transformarla, no se podrá contrarrestarla tendencia alarmante de que los funcionarios califica-dos, en particular los jóvenes, abandonen la Organiza-ción. Si la contratación, los ascensos y la delegación defunciones se basan en gran medida en la antigüedad oen las conexiones personales o políticas, los más califi-cados no tendrán ningún incentivo para ingresar a laOrganización o permanecer en ella. Si los administra-dores de todos los niveles, comenzando por el Secreta-rio General y sus funcionarios superiores, no se ocupanseriamente de este problema con carácter prioritario, norecompensan el desempeño sobresaliente y despiden alos incompetentes, se seguirán derrochando recursos yserá imposible efectuar una reforma duradera.

271. Debe considerarse con igual rigor la labor delpersonal de las misiones de las Naciones Unidas sobreel terreno. En su mayoría, este encarna el ideal del fun-cionario público internacional, dispuesto a trasladarse asitios asolados por la guerra y plagados de peligros pa-ra ayudar a mejorar las condiciones de vida de los másdesfavorecidos, con un enorme sacrificio personal y, enocasiones, grandes riesgos para su integridad física ymental. Esos funcionarios merecen el reconocimiento yla apreciación del mundo. A través de los años, muchosde ellos han dado la vida por la paz y es oportuno queaquí rindamos homenaje a su memoria.

272. El personal de las Naciones Unidas sobre el te-rreno, tal vez más que cualquier otro, tiene la obliga-ción de respetar las normas, la cultura y las prácticaslocales. Debe hacer todo lo que esté de su mano parademostrar ese respeto, en primer lugar, familiarizándo-se con el entorno de sus anfitriones y procurandoaprender todo lo que pueda del idioma y la cultura lo-cales. Su comportamiento debe basarse en el claro en-tendimiento de que es huésped en casa ajena aunqueesa casa se encuentre en ruinas. Esto es importante es-pecialmente cuando las Naciones Unidas cumplen lasfunciones de una administración de transición. Ade-más, los funcionarios de las Naciones Unidas debentratarse entre ellos con respeto y dignidad, mostrandouna particular sensibilidad por las diferencias cultura-les y de género.

273. En breve, consideramos que se deben mantenernormas muy altas para la selección del personal de laSede y el personal sobre el terreno, y exigir también unalto estándar de conducta a ese personal. Cuando losfuncionarios de las Naciones Unidas no cumplan lasnormas establecidas, se los debe hacer responsables. Enel pasado, a la Secretaría le ha resultado difícil respon-sabilizar a los funcionarios superiores sobre el terreno,porque estos han podido señalar la insuficiencia de re-cursos, la imprecisión de las instrucciones o la falta demecanismos adecuados de mando y control como im-pedimentos importantes para la eficaz ejecución delmandato de la misión. Esas deficiencias deben corre-girse pero no se debe permitir que se invoquen parajustificar a los funcionarios poco eficientes. El futurode las naciones, la vida de las personas a quienes lasNaciones Unidas deben ayudar y proteger, el éxito delas misiones y la credibilidad de la Organización pue-den depender de lo que unos pocos individuos hagan odejen de hacer. Quienes resulten incompetentes para la

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tarea que han prometido cumplir deben ser retirados dela misión, sea cual fuera su nivel jerárquico.

274. Los propios Estados Miembros reconocen queellos también necesitan reflexionar sobre su actitud ysus métodos de trabajo, al menos en lo que respecta ala ejecución de las actividades de las Naciones Unidasen favor de la paz y la seguridad. El procedimiento es-tablecido de pronunciar declaraciones y el difícil pro-ceso subsiguiente de lograr el consenso hacen que seponga mayor énfasis en la gestión diplomática que enel resultado de las operaciones. Una de las principalesventajas que ofrecen las Naciones Unidas es que cons-tituyen un foro en el que los 189 Estados Miembrosintercambian opiniones sobre los más apremiantes pro-blemas mundiales; sin embargo, el diálogo por sí solomuchas veces no basta para lograr que triunfen, frentea grandes obstáculos, las costosísimas operaciones demantenimiento de la paz, o las gestiones decisivas deprevención de conflictos o de establecimiento de lapaz. Es preciso que las manifestaciones generales deapoyo que se consignan en las declaraciones y resolu-ciones vayan acompañadas de medidas prácticas.

275. Por otra parte, puede ocurrir que los EstadosMiembros creen impresiones contradictorias en cuantoa las medidas que proponen, cuando sus representantesexpresan apoyo político en un órgano determinado,mientras que en otro niegan a esas medidas el necesarioapoyo financiero. Se ha observado esa incoherenciaentre las declaraciones pronunciadas en las sesiones dela Quinta Comisión que se ocupa de los asuntos admi-nistrativos y presupuestarios, y en las sesiones delConsejo de Seguridad y del Comité Especial de Opera-ciones de Mantenimiento de la Paz.

276. A nivel político, muchos de los partidos localescon los que tratan diariamente los encargados delmantenimiento de la paz y el establecimiento de la pazno respetan ni temen las condenas verbales del Consejode Seguridad. Corresponde pues a los miembros delConsejo, y a los Estados Miembros en general, hacerefectivas las palabras que pronuncian, como lo hizo ladelegación del Consejo de Seguridad que viajó a Ya-karta y Dili tras la crisis surgida en Timor Oriental elaño pasado, claro ejemplo de la acción efectiva delConsejo: res, non verba.

277. Al mismo tiempo, la estrechez financieraque aflige a las Naciones Unidas continúa socavandogravemente su capacidad de llevar a cabo las operacio-nes de paz de manera convincente y profesional. Ins-tamos por tanto a los Estados Miembros a que cum-

plan las obligaciones adquiridas en virtud de tratados ypaguen sus cuotas en su totalidad, oportunamente y sincondiciones.

278. Estamos conscientes asimismo de que hay otrosproblemas que entorpecen directa o indirectamente laacción efectiva de las Naciones Unidas en el ámbito dela paz y la seguridad. Entre éstos hay dos problemasaún no resueltos que no están incluidos en el mandatodel Grupo, aunque son decisivos para las operacionesde paz, y que sólo pueden resolver los Estados Miem-bros. Se trata de los desacuerdos concernientes al pro-rrateo de las cuotas para la financiación de las opera-ciones de mantenimiento de la paz y la representaciónequitativa en el Consejo de Seguridad. Abrigamos laesperanza de que los Estados Miembros encuentren laforma de resolver sus diferencias en esos aspectos encumplimiento de la responsabilidad internacional co-lectiva estipulada en la Carta.

279. Hacemos un llamamiento a los dirigentes delmundo reunidos en la Cumbre del Milenio para que, ala vez que reafirman su dedicación a los ideales de lasNaciones Unidas, se comprometan también a reforzarla capacidad de la Organización para que pueda cum-plir cabalmente el cometido que es razón fundamentalde su existencia: ayudar a los pueblos sumidos en con-flictos y mantener o restablecer la paz.

280. Al tratar de llegar a un consenso sobre las reco-mendaciones de este informe, nosotros, los miembrosdel Grupo de operaciones de mantenimiento de la paz,hemos forjado también una visión común de las Nacio-nes Unidas, como entidad que tiende una mano firmede ayuda a las comunidades, países o regiones paraevitar los conflictos o poner fin a la violencia. Quere-mos ver a los representantes especiales del SecretarioGeneral llevar a buen fin sus misiones, habiendo ofre-cido a la población de los países la oportunidad de lo-grar por sí misma lo que antes estaba fuera de su alcan-ce: establecer y mantener la paz, conseguir la reconci-liación, fortalecer la democracia o garantizar el respetode los derechos humanos. Imaginamos, ante todo, aunas Naciones Unidas que no sólo tengan la voluntad,sino también la capacidad necesaria para cumplir sunoble cometido, justificando así la confianza que hapuesto en ellas la inmensa mayoría de la humanidad.

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Anexo IMiembros del Grupo sobre las Operaciones de Pazde las Naciones Unidas

Sr. J. Brian Atwood (Estados Unidos), Presidente de Citizens International; exPresidente del National Democratic Institute; ex Administrador de la Agencia de losEstados Unidos para el Desarrollo Internacional.

Sr. Lakhdar Brahimi (Argelia), ex Ministro de Relaciones Exteriores; Presidentedel Grupo.

Embajador Colin Granderson (Trinidad y Tabago), Director Ejecutivo de la Mi-sión Civil Internacional de la Organización de los Estados Americanos (OEA) y lasNaciones Unidas en Haití, 1993-2000; Jefe de las misiones de la OEA de observa-ción de las elecciones en Haití (1995-1997) y Suriname (2000).

Dame Ann Hercus (Nueva Zelandia), ex Ministra del Gabinete y RepresentantePermanente de Nueva Zelandia ante las Naciones Unidas; Jefa de Misión de la Fuer-za de las Naciones Unidas para el Mantenimiento de la Paz en Chipre (UNFICYP),1998-1999.

Sr. Richard Monk (Reino Unido) ex miembro de la Inspección de Policía de SuMajestad y asesor del Gobierno sobre cuestiones de policía internacional; Comisio-nado de la Fuerza Internacional de Policía de las Naciones Unidas en Bosnia y Her-zegovina (1998-1999).

General retirado Klaus Naumann (Alemania), Jefe de Defensa, 1991-1996; Pre-sidente del Comité Militar de la Organización del Tratado del Atlántico Norte(OTAN), 1996-1999, con responsabilidades de supervisión en las operaciones de laFuerza de Aplicación del Acuerdo de Paz y la Fuerza de Estabilización en Bosnia yHerzegovina y en la campaña aérea de la NATO en Kosovo.

Sra. Hisako Shimura (Japón), Presidenta de Tsuda College, Tokio; se desempeñó24 años en la Secretaría de las Naciones Unidas retirándose en 1995 como Directorade la División de Europa y América Latina del Departamento de Operaciones deMantenimiento de la Paz.

Embajador Vladimir Shustov (Federación de Rusia), Embajador especial con 30años de relación con las Naciones Unidas; ex Representante Permanente Adjuntoante las Naciones Unidas en Nueva York; ex Representante de la Federación de Ru-sia ante la Organización para la Seguridad y la Cooperación en Europa.

General Philip Sibanda (Zimbabwe), Jefe de Estado Mayor, Operaciones y Entre-namiento, cuartel general del Ejército de Zimbabwe, Harare; ex Comandante de laFuerza en la Misión de Verificación de las Naciones Unidas en Angola (UNAVEMIII) y la Misión de Observadores de las Naciones Unidas en Angola (MONUA),1995-1998.

Dr. Cornelio Sommaruga (Suiza), Presidente de la Fundación para el Rearme Mo-ral, Caux y del Centro Internacional de Ginebra de Remoción Humanitaria de Mi-nas; ex Presidente del Comité Internacional de la Cruz Roja, 1987-1999.

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Oficina del Presidente del Grupo sobre las Operaciones de Paz de lasNaciones Unidas

Dr. William Durch, Asociado Principal del Henry L. Stimson Center; Director deProyectos.

Sr. Salman Ahmed, Oficial de Asuntos Políticos, Secretaría de las NacionesUnidas.

Sra. Clare Kane, Auxiliar Personal, Secretaría de las Naciones Unidas.

Sra. Caroline Earle, Investigadora, Stimson Center.

Sr. J. Edward Palmisano, miembro del Stimson Center (Herbert Scoville Jr. PeaceFellow).

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Consejo Económico y Social. Nota del SecretarioGeneral por la que se transmite el informe de laOficina de Servicios de Supervisión Internatitulado “Evaluación a fondo de las operacionesde mantenimiento de la paz: fase de puesta enmarcha”. (E/AC.51/1995/2 y Corr.1)

__________. Nota del Secretario General por la que setransmite el informe de la Oficina de Servicios deSupervisión Interna titulado “Evaluación a fondode las operaciones de mantenimiento de la paz:fase de terminación”. (E/AC.51/1996/3 y Corr.1)

__________. Nota del Secretario General por la que setransmite el informe de la Oficina de Servicios deSupervisión Interna titulado “Examen trienal dela aplicación de las recomendaciones sobre laevaluación de la fase de puesta en marcha de lasoperaciones de mantenimiento de la pazformuladas por el Comité del Programa y de laCoordinación en su 35° período de sesiones”.(E/AC.51/1998/4 y Corr.1)

__________. Nota del Secretario General por la que setransmite el informe de la Oficina de Servicios deSupervisión Interna titulado “Examen trienal delas recomendaciones sobre la evaluación de lasoperaciones de mantenimiento de la pazformuladas por el Comité del Programa y de laCoordinación en su 36° período de sesiones: fasede terminación”. (E/AC.51/1999/5)

Asamblea General. Nota del Secretario General por laque se transmite el informe de la Oficina deServicios de Supervisión Interna sobre el examende la División de Administración y Logísticasobre el Terreno, Departamento de Operacionesde Mantenimiento de la Paz. (A/49/959)

__________. Informe del Secretario General titulado“Renovación de las Naciones Unidas: unprograma de reforma”. (A/51/950)

__________. Informe del Secretario General sobre lascausas de los conflictos y el fomento de la pazduradera y el desarrollo sostenible en África.(A/52/871)

__________. Informe del Comité Especial deOperaciones de Mantenimiento de la Paz.(A/54/87 y Corr.1)

__________. Nota del Secretario General por la que setransmite el informe de la Oficina de Servicios deSupervisión Interna sobre la auditoría de lagestión de los contratos de servicios y deadquisición de raciones para las misiones demantenimiento de la paz. (A/54/335)

__________. Nota del Secretario General por la que setransmite el informe anual de la Oficina deServicios de Supervisión Interna sobre el períodocomprendido entre el 1° de julio de 1998 y el 30de junio de 1999. (A/54/393)

__________. Nota del Secretario General por la que setransmite el informe del Representante Especialdel Secretario General sobre los niños y losconflictos armados titulado “La protección de losniños afectados por conflictos armados”.(A/54/430)

__________. Informe del Secretario Generalpresentado de conformidad con la resolución53/55 de la Asamblea General, titulado “La caídade Srebrenica”. (A/54/549)

__________. Informe del Comité Especial deOperaciones de Mantenimiento de la Paz.(A/54/839)

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__________. Informe del Secretario General sobre laaplicación de las recomendaciones del ComitéEspecial de Operaciones de Mantenimiento de laPaz. (A/54/670)

Asamblea General y Consejo de Seguridad. Informedel Secretario General presentado de conformidadcon la declaración aprobada el 31 de enero de1992 en la Reunión en la Cumbre del Consejo deSeguridad titulado “Un programa de paz:diplomacia preventiva, establecimiento de la pazy mantenimiento de la paz”. (A/47/277-S/24111)

__________. Documento de posición del SecretarioGeneral presentado con ocasión delcincuentenario de las Naciones Unidas, titulado“Suplemento de un Programa de Paz”.(A/50/60-S/1995/1)

__________. Informe del Secretario General sobrelos niños y los conflictos armados.(A/55/163-S/2000/712)

Consejo de Seguridad. Informe del Secretario Generalsobre la protección de la asistencia humanitaria arefugiados y otros que se encuentren ensituaciones de conflicto. (S/1998/883)

__________. Informe del Secretario General sobre elaumento de la capacidad de África en el ámbitodel mantenimiento de la paz. (S/1999/171)

__________. Informe del Secretario General sobre losacuerdos de fuerzas de reserva para lasoperaciones de mantenimiento de la paz.(S/1999/361)

__________. Informe del Secretario General sobre laprotección de los civiles en los conflictosarmados. (S/1999/957)

__________. Informe de la Comisión Independiente deinvestigación acerca de las medidas adoptadaspor las Naciones Unidas durante el genocidio de1994 en Rwanda, al que se adjunta carta de fecha15 de diciembre de 1999 dirigida al Presidentedel Consejo de Seguridad por el SecretarioGeneral. (S/1999/1257)

__________. Informe del Secretario General sobre lafunción de las Operaciones de las NacionesUnidas para el mantenimiento de la paz en elproceso de desarme, desmovilización yreintegración. (S/2000/101)

__________. Carta de fecha 10 de marzo de 2000dirigida al Presidente del Consejo deSeguridad por el Presidente del Comité delConsejo de Seguridad establecido en virtudde la resolución 864 (1999), relativa a lasituación de Angola, a la que se adjunta elinforme final del Grupo de Expertos enviolaciones de las sanciones impuestas porel Consejo de Seguridad a la UNITA.(S/2000/203)

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Anexo IIIResumen de las recomendaciones

1. Medidas preventivas:

a) El Grupo hace suyas las recomendacionesdel Secretario General con respecto a la prevención deconflictos que figuran en el Informe del Milenio y lasobservaciones que hizo ante el Consejo de Seguridaden su segunda sesión pública sobre prevención de con-flictos, en julio de 2000, y en particular su llamamientoa “todos los participantes en las actividades de preven-ción de conflictos y de desarrollo —las Naciones Uni-das, las instituciones de Bretton Woods, los gobiernosy las organizaciones de la sociedad civil— [a que en-frenten] esos retos de una manera más integrada”;

b) El Grupo apoya que el Secretario Generalrecurra con mayor frecuencia a enviar misiones de de-terminación de los hechos a zonas de tensión y hacehincapié en las obligaciones que tienen los EstadosMiembros, en virtud del apartado 5) del Artículo 2 dela Carta, de prestar “toda clase de ayuda” a estas acti-vidades de las Naciones Unidas.

2. Estrategia de consolidación de la paz:

a) Un pequeño porcentaje del presupuesto parael primer año de una misión debe estar a disposicióndel representante o del representante especial del Se-cretario General para que la misión pueda financiarproyectos de efecto inmediato en su zona de operacio-nes, con el asesoramiento del coordinador residente delequipo de las Naciones Unidas en el país;

b) El Grupo recomienda un cambio doctrinalen el uso de la policía civil, otros elementos del impe-rio de la ley y los expertos en derechos humanos enoperaciones complejas de paz a fin de reflejar un ma-yor enfoque en el fortalecimiento de las institucionesdel imperio de la ley y el mejoramiento del respeto delos derechos humanos en los ambientes posteriores alos conflictos;

c) El Grupo recomienda que los órganos le-gislativos consideren incluir los programas de desmo-vilización y reintegración en los presupuestos prorra-teados de las operaciones de la paz complejas para laprimera etapa de una operación, a fin de facilitar la di-solución rápida de las facciones combatientes y reducirla probabilidad de que se reanuden los conflictos;

d) El Grupo recomienda que el Comité Ejecu-tivo de Paz y Seguridad delibere con el Secretario Ge-neral y le recomiende un plan para fortalecer la capaci-dad permanente de las Naciones Unidas para desarro-llar estrategias de consolidación de la paz y aplicarprogramas en apoyo de esas estrategias.

3. Teoría y estrategia del mantenimiento de lapaz: Una vez desplegado, el personal de las NacionesUnidas para el mantenimiento de la paz debe estar encondiciones de cumplir su mandato de forma profesio-nal y con éxito, así como de defenderse, defender aotros componentes de la misión y al mandato de ésta,sobre la base de unas normas para entablar combatesólidas, de quienes incumplan los compromisos adqui-ridos en virtud de un acuerdo de paz o traten de menos-cabarlo por medio de la violencia.

4. Mandatos claros, convincentes y viables:

a) El Grupo recomienda que, antes de que elConsejo de Seguridad convenga en aplicar una cesa-ción del fuego o un acuerdo de paz mediante una ope-ración de mantenimiento de la paz dirigida por las Na-ciones Unidas, se asegure de que el acuerdo reúna unascondiciones mínimas, como que cumpla las normasinternacionales de derechos humanos y que las tareas ycalendarios establecidos sean viables;

b) El Consejo de Seguridad debe mantener enforma de proyecto toda resolución por la que se autori-cen misiones con niveles elevados de contingenteshasta que el Secretario General haya obtenido de losEstados Miembros compromisos firmes sobre contin-gentes y otros elementos esenciales de apoyo de la mi-sión, incluso para la consolidación de la paz;

c) Las resoluciones del Consejo de Seguridaddeben permitir que se cumplan los requisitos de lasoperaciones de mantenimiento de la paz que se des-plieguen en situaciones potencialmente peligrosas, enespecial que se atienda la necesidad de que exista unalínea de mando clara y una unidad de acción;

d) Al formular o modificar los mandatos de lasmisiones, la Secretaría debe informar al Consejo deSeguridad de lo que éste necesita saber, no de lo quedesea saber, y los países que hayan destinado unidadesmilitares a una operación deben tener acceso a las se-siones informativas que ofrezca la Secretaría al Con-

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sejo sobre cuestiones que afecten a la seguridad y pro-tección de su personal, en especial a las referentes acuestiones que tengan consecuencias para el uso de lafuerza en una misión.

5. Información y análisis estratégico: El Secreta-rio General debe crear una entidad, que se denominarála Secretaría de Información y Análisis Estratégico delComité Ejecutivo de Paz y Seguridad, para satisfacerlas necesidades de información y análisis de todos losmiembros del Comité Ejecutivo; la entidad será admi-nistrada por los jefes del Departamento de Asuntos Po-líticos y del Departamento de Operaciones de Mante-nimiento de la Paz, a quienes presentará sus informes.

6. Administración civil de transición: El Gruporecomienda que el Secretario General invite a un grupode expertos jurídicos internacionales, entre los que fi-guren individuos con experiencia en operaciones de lasNaciones Unidas que hayan estado encargadas de esta-blecer una administración de transición, para que eva-lúe la viabilidad y conveniencia de elaborar un códigopenal provisional, incluidas todas las adaptaciones re-gionales que puedan requerirse, para que se utilice enesas operaciones mientras se restablece el estado de de-recho local y la capacidad local para hacer cumplir laley.

7. Determinación de los plazos para el desplie-gue: Por “capacidad de despliegue rápido y eficaz” lasNaciones Unidas deben entender la capacidad, desdeuna perspectiva operacional, para desplegar plenamenteoperaciones tradicionales de mantenimiento de la pazdentro de los 30 días de la aprobación de una resolu-ción del Consejo de Seguridad, y dentro de los 90 díascuando se trate de operaciones complejas de manteni-miento de la paz.

8. Plana mayor de la misión:

a) El Secretario General debe sistematizar elmétodo para seleccionar a los miembros de la planamayor de una misión, comenzando por la compilaciónde una lista amplia de candidatos a representantes o re-presentantes especiales del Secretario General, coman-dantes de fuerzas, comisionados de policía civil y susadjuntos y otros jefes de los componentes sustantivos yadministrativos, en el marco de una distribución geo-gráfica y de género equitativa y con los insumos de losEstados Miembros;

b) Todos los miembros del equipo de direcciónde una misión deben ser seleccionados y reunirse en la

Sede, lo antes posible a fin de que puedan participar entodos los aspectos fundamentales del proceso de plani-ficación de la misión, recibir información sobre la si-tuación en la zona de la misión y reunirse y trabajarcon sus colegas del grupo de dirección;

c) La Secretaría debe proporcionar normal-mente a la plana mayor de la misión planes y orienta-ción estratégica para prever y superar los problemasque puedan plantearse en la ejecución del mandato y,cuando sea posible, debe formular esas orientaciones yplanes junto con los miembros del grupo de direcciónde la misión.

9. Personal militar:

a) Debería alentarse a los Estados Miembros,cuando procediera, a que entablaran relaciones de co-laboración entre sí, en el ámbito del sistema relativo alas fuerzas de reserva de las Naciones Unidas, paraformar varias fuerzas coherentes de las dimensiones deuna brigada, que contaran con las fuerzas de base nece-sarias y estuvieran preparadas para desplegarse de ma-nera efectiva, en el plazo de 30 días a contar desde laaprobación de la resolución del Consejo de Seguridaden la que se hubiera establecido una operación demantenimiento de la paz tradicional, o en el plazo de90 días, en el caso de las operaciones de manteni-miento de la paz complejas;

b) Debería otorgarse al Secretario General laautoridad de sondear oficialmente a los Estados Miem-bros que participaran en el sistema para averiguar siestarían dispuestos a aportar contingentes a una posibleoperación, una vez que pareciera probable que se llega-ría a un acuerdo de cesación del fuego o a un acuerdoen que se encomendara alguna función práctica a lasNaciones Unidas;

c) La Secretaría debería tener por costumbreenviar un equipo que se encargara de confirmar que to-dos los países que pudieran aportar contingentes estu-vieran preparados para cumplir las disposiciones delmemorando de entendimiento relativas a las necesida-des de adiestramiento y equipo, antes del despliegue;los Estados que no cumplieran los requisitos no debe-rían desplegar contingentes;

d) El Grupo recomienda que se cree una "listade personal de guardia" rotatoria de alrededor de 100oficiales militares dentro del sistema relativo a lasfuerzas de reserva, que pudieran incorporarse con unaviso previo de siete días para engrosar el núcleo de

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planificadores del Departamento de Operaciones deMantenimiento de la Paz con equipos adiestrados paramontar los cuarteles generales de las nuevas operacio-nes de mantenimiento de la paz.

10. Personal de la policía civil:

a) Se alienta a los Estados Miembros a crearlistas nacionales de los oficiales de la policía civil quepuedan estar en condiciones para el despliegue rápido alas operaciones de mantenimiento de la paz de las Na-ciones Unidas, en el contexto del sistema relativo a lasfuerzas de reserva de las Naciones Unidas;

b) Se alienta a los Estados Miembros a esta-blecer asociaciones regionales para la capacitación delos oficiales de la policía civil que figuren en sus res-pectivas listas nacionales a fin de promover un nivelcomún de preparación de conformidad con las directri-ces, los procedimientos normalizados para las opera-ciones y las normas de rendimiento que promulguen lasNaciones Unidas;

c) Se alienta a los Estados Miembros a desig-nar un centro único de contacto en sus estructuras gu-bernamentales para encargarse de la aportación de losoficiales de la policía civil a las operaciones de mante-nimiento de la paz de las Naciones Unidas;

d) El Grupo recomienda que se establezca unalista de reserva rotatoria de unos 100 oficiales de poli-cía y expertos conexos en el marco del sistema relativoa las fuerzas de reserva de las Naciones Unidas, quepueda estar disponible en un período de siete días, conequipos calificados para formar al componente de lapolicía civil de operaciones nuevas de mantenimientode la paz, capacitar al personal nuevo y dotar de mayorcoherencia al componente en la etapa inicial;

e) El Grupo recomienda que se adopten medi-das análogas a las que figuran en las recomendacionesa), b), c), supra en relación con los especialistas judi-ciales, penales y de derechos humanos y otros especia-listas pertinentes, a fin de que integren, junto con lapolicía civil especializada, los equipos organizados deapoyo al imperio de la ley.

11. Especialistas civiles:

a) La Secretaría debería establecer en laInternet/Intranet una lista central de candidatos civilesseleccionados con antelación para desplegaroperaciones de mantenimiento de la paz con poco avisoprevio. A las misiones sobre el terreno debería

otorgárseles acceso y delegar autoridad en ellas paracontratar candidatos, de conformidad con directricessobre distribución geográfica y por género equitativas,directrices que debería establecer la Secretaría;

b) La categoría de personal del Servicio Móvildebe reformarse para que esté de acuerdo con las de-mandas periódicas a que hacen frente las operacionesde mantenimiento de la paz, especialmente a nivel me-dio y superior en las esferas administrativa y logística;

c) Las condiciones de servicio para el personalcivil de contratación externa deben revisarse con objetode que las Naciones Unidas puedan atraer los candida-tos más altamente calificados, y después ofrecer mayo-res perspectivas de carrera a aquellos que han prestadoservicios en forma distinguida;

d) El Departamento de Operaciones de Mante-nimiento de la Paz debe formular una estrategia ampliade dotación de personal para las operaciones de mante-nimiento de la paz en la que se esbocen, entre otras co-sas, la utilización de Voluntarios de las Naciones Uni-das, los arreglos de reserva para el suministro de per-sonal civil con 72 horas de aviso previo para facilitar lapuesta en marcha de la misión, y las divisiones de res-ponsabilidad entre los miembros del Comité Ejecutivode Paz y Seguridad para la aplicación de esa estrategia.

12. Capacidad de despliegue rápido para informa-ción pública: En los presupuestos de las misiones de-ben dedicarse recursos adicionales a la informaciónpública y al personal y la tecnología de la informaciónconexos que se necesiten para dar a conocer el mensajede una operación y establecer vínculos de comunica-ciones internas eficaces.

13. Apoyo logístico y gestión de los gastos:

a) La Secretaría debe elaborar una estrategiageneral de apoyo logístico para que las misiones sepuedan desplegar con rapidez y eficacia en los casospropuestos y que corresponda a los supuestos de plani-ficación determinados por las oficinas sustantivas delDepartamento de Operaciones de Mantenimiento de laPaz;

b) La Asamblea General debe autorizar yaprobar el gasto preciso, realizado de una sola vez,

para mantener en Brindisi por lo menos cinco equiposbásicos de puesta en marcha de misiones, que deberándisponer de equipo de comunicaciones desplegable conrapidez. Esos equipos básicos de puesta en marcha de-

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berán ser repuestos sistemáticamente financiándoloscon cargo a las contribuciones asignadas a las opera-ciones que recurran a ellos;

c) Se debe facultar al Secretario General pa-ra utilizar hasta 50 millones de dólares estadounidensesdel Fondo de Reserva para Operaciones de Manteni-miento de la Paz, una vez que esté claro que es proba-ble que se establezca una operación, con la aprobaciónde la Comisión Consultiva en Asuntos Administrativosy de Presupuesto (CCAAP), pero antes de que elConsejo de Seguridad apruebe la resolución correspon-diente;

d) La Secretaría debe llevar a cabo un examende todas las políticas y todos los procedimientos de ad-quisición (en caso necesario, formulando propuestas ala Asamblea General con miras a modificar el Regla-mento Financiero y la Reglamentación Financiera De-tallada de las Naciones Unidas), a fin de facilitar, enparticular, el despliegue rápido y completo de una ope-ración en los plazos propuestos;

e) La Secretaría deber llevar a cabo un examende las políticas y los procedimientos por los que se rigela gestión de los recursos financieros de las misionessobre el terreno, a fin de facilitar a éstas mucha mayorflexibilidad en lo que se refiere a la gestión de sus pre-supuestos;

f) La Secretaría debe aumentar el nivel de fa-cultades de adquisición delegadas a las misiones sobreel terreno (de 200.000 hasta 1 millón de dólares esta-dounidenses, según la magnitud y las necesidades decada misión) respecto de todos los bienes y serviciosque se pueden adquirir localmente y que no cubren loscontratos del sistema ni los contratos permanentes deservicios comerciales.

14. Financiación del apoyo que presta la Sede a lasoperaciones de mantenimiento de la paz:

a) El Grupo recomienda un aumento conside-rable de los recursos para el apoyo de la Sede a las ope-raciones de mantenimiento de la paz e insta al Secreta-rio General a que presente una propuesta a la AsambleaGeneral en la que indique sus necesidades completas;

b) Se debe considerar el apoyo que presta laSede a las operaciones de mantenimiento de la paz co-mo una actividad esencial de las Naciones Unidas y, ental caso, se debe financiar la mayor parte de los recur-sos necesarios para ese fin por medio del mecanismo

del presupuesto por programas bienal ordinario de laOrganización;

c) En espera de que se preparen las solicitudespara el próximo presupuesto ordinario, el Grupo reco-mienda que el Secretario General solicite a la Asam-blea General un aumento complementario de emergen-cia en la cuenta de apoyo para permitir la contratacióninmediata de personal adicional, especialmente en elDepartamento de Operaciones de Mantenimiento de laPaz.

15. Planificación y apoyo integrados para las mi-siones: El medio normal para la planificación y el apo-yo concretos para cada una de las misiones estaríaconstituido por equipos de tareas integrados de las mi-siones, que contarían con miembros adscritos prove-nientes de las distintas partes del sistema de las Nacio-nes Unidas, según fuese necesario. Los equipos de ta-reas integrados de las misiones serían el primer puntode contacto para todo ese apoyo, y los coordinadoresde los equipos de tareas integrados de las misiones de-berían tener autoridad jerárquica temporal sobre el per-sonal adscrito, de conformidad con los acuerdos que secelebrasen entre el Departamento de Operaciones deMantenimiento de la Paz, el Departamento de AsuntosPolíticos y otros departamentos, programas, fondos yorganismos que aporten personal.

16. Otros ajustes estructurales en el Departamentode Operaciones de Mantenimiento de la Paz:

a) Debe reestructurarse la actual División deActividades Militares y Policía Civil, dejando a la De-pendencia de Policía Civil fuera de la cadena de rendi-ción de cuentas militar. Debería considerarse la posibi-lidad de mejorar el grado y la categoría del Asesor dePolicía Civil;

b) Debe reestructurarse la Oficina del AsesorMilitar en el Departamento de Operaciones de Mante-nimiento de la Paz de modo que corresponda más es-trechamente a la forma en que están estructurados loscuarteles generales militares sobre el terreno en lasoperaciones de mantenimiento de la paz de las Nacio-nes Unidas;

c) Debería establecerse una nueva dependenciaen el Departamento de Operaciones de Mantenimientode la Paz y dotársela del personal especializado com-petente para prestar asesoramiento sobre cuestiones dederecho penal que revisten importancia crítica para el

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uso eficaz de la policía civil en las operaciones de pazde las Naciones Unidas;

d) El Secretario General Adjunto de Gestióndebería delegar autoridad y responsabilidad de las fun-ciones de presupuestación y adquisición relacionadascon el mantenimiento de la paz en el Secretario Gene-ral Adjunto de Operaciones de Mantenimiento de laPaz, por un período de prueba de dos años;

e) La Dependencia de Análisis de Políticas yResultados debe reforzarse apreciablemente y trasla-darse a una Oficina de Operaciones del Departamentode Operaciones de Mantenimiento de la Paz

reorganizada;

f) Debería considerarse la posibilidad de au-mentar de dos a tres el número de Subsecretarios Gene-rales en el Departamento de Operaciones de Manteni-miento de la Paz, designándose a uno de los tres como"Subsecretario General Principal", que actúe como ad-junto del Secretario General Adjunto.

17. Apoyo operacional a la información pública:Debe crearse una dependencia de planificación y apoyooperacionales de la información pública en las opera-ciones de paz, ya sea dentro del Departamento de Ope-raciones de Mantenimiento de la Paz o dentro de unnuevo servicio de información de paz y seguridad en elDepartamento de Información Pública que dé cuentadirectamente al Secretario General Adjunto de Comu-nicación e Información Pública.

18. Apoyo a la consolidación de la paz en el De-partamento de Asuntos Políticos:

a) El Grupo apoya las gestiones de la Secreta-ría para crear una dependencia de consolidación de lapaz experimental dentro del Departamento de AsuntosPolíticos en cooperación con otros elementos inte-grantes de las Naciones Unidas y sugiere que los Esta-dos Miembros examinen nuevamente la posibilidad definanciar esta dependencia con cargo al presupuestoordinario si el programa experimental da buenos resul-tados. El programa debe evaluarse en el contexto de laorientación que ha facilitado el Grupo en el párrafo 46supra y, si se considera la mejor opción posible parafortalecer la capacidad de consolidación de la paz delas Naciones Unidas, debe presentarse al SecretarioGeneral conforme a la recomendación que figura en elapartado d) del párrafo 47 supra;

b) El Grupo recomienda que se aumenten con-siderablemente los recursos con cargo al presupuestoordinario para los gastos programáticos de la Divisiónde Asistencia Electoral a fin de satisfacer la demandade sus servicios en rápido aumento, en lugar de contri-buciones voluntarias;

c) Para aliviar la demanda sobre la División deAdministración y Logística de Actividades sobre el Te-rreno y la Oficina Ejecutiva del Departamento deAsuntos Políticos y para mejorar los servicios de apoyoprestados a las oficinas exteriores políticas y de conso-lidación de la paz más pequeñas, el Grupo recomiendaque la adquisición, la logística, la contratación de per-sonal y otros servicios de apoyo para dichas misionesno militares sobre el terreno más pequeñas sean de car-go de la Oficina de Servicios para Proyectos de las Na-ciones Unidas.

19. Apoyo a las operaciones de paz en la Oficinadel Alto Comisionado de las Naciones Unidas paralos Derechos Humanos: El Grupo recomienda que serefuerce apreciablemente la capacidad para planifica-ción y preparación de misiones sobre el terreno de laOficina del Alto Comisionado de las Naciones Unidaspara los Derechos Humanos, con financiación en partecon cargo al presupuesto ordinario y en parte con cargoa los presupuestos de las misiones de operaciones depaz.

20. Operaciones de paz y la era de la información:

a) Los departamentos encargados de la paz y laseguridad en la Sede necesitan contar con un centro deresponsabilidad que formule y supervise la aplicaciónde una estrategia común de tecnología de la informa-ción e imparta capacitación en operaciones de paz, quetenga su centro en la Secretaría de Información y Aná-lisis Estratégico. También debe nombrarse contrapartesde misión para ese centro de responsabilidad para quepresten servicios en las oficinas del Representante Es-pecial del Secretario General en las operaciones depaz complejas a fin de supervisar la aplicación de esaestrategia;

b) La Secretaría de Información y Análisis Es-tratégico, en cooperación con la División de Serviciosde Tecnología de la Información, debe aplicar un ele-mento mejorado de operaciones de la paz en la actualIntranet de las Naciones Unidas y conectarlo a las mi-siones por conducto de una Extranet para las operacio-nes de paz;

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c) Las operaciones de paz podrían beneficiarseconsiderablemente de un uso más generalizado de latecnología de los sistemas de información geográfica,que integran rápidamente la información operacionalen los mapas electrónicos de la zona de la misión, paraaplicaciones tan diversas como la desmoviliza-ción, las funciones de policía civil, el registro de losvotantes, la vigilancia de los derechos humanos y la re-construcción;

d) Las necesidades de tecnología de la infor-mación de componentes de la misión que tienen nece-sidades exclusivas de tecnología de la información,como los de policía civil y derechos humanos, debenpreverse y atenderse de una manera más coherente enla planificación y aplicación de la misión;

e) El Grupo alienta el desarrollo de una ges-tión conjunta del sitio de la red por la Sede y las misio-nes sobre el terreno, en la que la Sede mantendría lafunción de supervisión pero cada una de las misionescontarían con personal autorizado para producir y colo-car información en la red amoldada a unas normas ypolíticas de presentación básicas.