influencia de la direcciÓn en la toma de decisiones en la universidad nacional josÉ faustino...

8/13/2019 INFLUENCIA DE LA DIRECCIN EN LA TOMA DE DECISIONES EN LA UNIVERSIDAD NACIONAL JOS FAUSTINO SNCHEZ CARRIN

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Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin

ESCUELA DE POST GRADO

INFLUENCIA DE LA DIRECCIN EN LA TOMA DE DECISIONES EN LA

UNIVERSIDAD NACIONAL JOS FAUSTINO SNCHEZ CARRIN

PARA OPTAR EL GRADO DE MAESTRO EN ADMINISTRACIN

ESTRATGICA

AUTOR

LIC. KATHELIN ALEXANDRA LOZANO VASQUEZ

ASESOR

M(A) MILAGRO ROSARIO HENRQUEZ SUAREZ

HUACHO- PER

2013


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ii

INFLUENCIA DE LA DIRECCIN EN LA TOMA DE

DECISIONES EN LA UNIVERSIDAD NACIONAL JOS

FAUSTINO SNCHEZ CARRIN


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iii

A mis padres, hermanos,

mi querido Blacky y paralos que siempre creyeron yconfiaron en m


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iv

Agradecimientos:

A mis padres Csar y Zonia por su amor ynimo constante.

A mis hermanos Luis, Natashka, Csar yCielo por su amor y confianza.

A mis colegas y amigos, Haydee, Elena,Elvia, Margot, Charito, Amparo, Aurora,

Milagro, Carmen y Miguel, por susenseanzas.

A Milagro Henrquez Surez, por suconfianza, comprensin y paciencia.

A la familia Lpez Ramos, por su amorincondicional.


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v

RESUMEN

Este tema influencia de la direccin en la Toma de Decisiones en la UNJFSC

busca conocer cmo influye la direccin, que debe ser buena y acertada, en la

toma de decisiones pues es importante que sea la ms correcta y viable que

ser una de los pasos para realizar una serie de actividades para conseguir

que la universidad cumpla su misin y lleve a cabo en mediano y largo plazo la

visin que tiene como organizacin. Como ente educador y de proyeccin

social hacia la comunidad.

Una buena direccin se basa en tomar las decisiones correctas y tener alpersonal que trabaja en la organizacin motivado y manteniendo una buena

comunicacin y rompiendo las barreras de las mismas que a veces ocasionan

insatisfacciones no comunicadas y perjudican en el desempeo de los

trabajadores minimizando su eficiencia, eficacia y la efectividad que puedan

generar en las actividades encomendadas, y con ello la insatisfaccin no solo

del personal que labora en la institucin sino de nuestros clientes o usuarios y

por ende a la comunidad. As con una buena direccin se racionalizara,priorizara y asignara los recursos de la organizacin con el fin de alcanzar una

situacin exitosa mejorando en todos los aspectos gestionando y exigiendo

plantear modelos de gestin que permitan mejorar la calidad teniendo lderes

que cuenten con el perfil adecuado para cada cargo que ocupe y las decisiones

sean las ms idneas.


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vi

ABSTRACT

This the me of "influence the direction in Decision Making in UNJFSC" seeks to

understand how it influences the direction, that should be good and success fullindecision making is important because it is the most correct and feasible to be

one of the steps to per forma series of activities to get the university to meet its

mission and perform in the medium and long term vision is organization. As

being an educator and outreach to the community.

Good manage mentis about making the right decisions and have personnel

working in the organization motivated and main tainting good communication

and breaking down barriers that sometimes the same cause dissatisfaction and

Harmon reported in minimizing worker performance efficiency, efficiency and

effective ness that can generate mandated activities, and thus the dis

satisfaction not only the personnel working in the institution but of our

customers or users and therefore the community. So with a good direction

rationalize, prioritize and allocate there sources of the organization in order to

achieve a successful situation improving in all aspect sand demand in

managing raise management models to improve the quality having leaders who

have the right profile each position held and decisions are the most appropriate.

.


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vii

NDICE DE CONTENIDO

Dedicatoria .............................................................................................. iii

Agradecimientos ...................................................................................... iv

Resumen .................................................................................................. v

Abstract ................................................................................................... vi

ndice de contenido .................................................................................vii

ndice de tabla e ilustraciones ................................................................. ix

Introduccin .............................................................................................xii

CAPITULO I: MARCO TERICO

1.1 Antecedentes de la investigacin .................................................. 1

1.1.1 Investigaciones relacionadas con el estudio ..................... 1

1.2 Bases tericas ............................................................................... 5

1.3 Definicin de trminos bsicos .................................................... 22

CAPITULO II: MATERIALES Y MTODOS

2.1 Formulacin de hiptesis ............................................................. 26

2.1.1 Hiptesis General ............................................................ 26

2.1.2 Hiptesis Especficas ...................................................... 26

2.2 Operacionalizacin de variables .................................................. 26

2.3 Diseo metodolgico ................................................................... 27

2.3.1 Tipo de Investigacin ...................................................... 27

2.3.2 Nivel de Investigacin ..................................................... 28

2.3.3 Mtodo de la Investigacin.............................................. 28

2.3.4 Diseo de la investigacin............................................... 28

2.4 Poblacin y muestra de la investigacin ...................................... 28

2.4.1 Poblacin ........................................................................ 28

2.5 Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos ....................... 30

2.6 Tcnicas para el procesamiento de la informacin ...................... 30


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viii

CAPITULO III: RESULTADOS

3.1 Resultados ................................................................................... 31

CAPITULO IV: DISCUSIONES

4.1 Discusin ..................................................................................... 47

4.2 Conclusiones ............................................................................... 52

Fuentes de informacin bibliogrfica ...................................................... 54


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x

Grficos:

Grfico N 01: Porcentaje de las respuestas de los encuestados: Se

informa peridicamente al empleado sobre el avance de metas y

logros de objetivos. .................................................................................. 32

Grfico N 02: Porcentaje de las respuestas de los encuestados:

Mis actividades siempre van acordes con las responsabilidades del

puesto. ..................................................................................................... 33


Los empleados se sienten estimulados por el departamento. .................. 34


Podemos organizar nuestro propio programa de trabajo. ........................ 35

Grfico N 05: Porcentaje de las respuestas de los encuestados: Se

toman en cuenta las iniciativas y sugerencias personales. ...................... 36


Damos seguimiento a los objetivos del departamento. ............................ 37

Grfico N 07: Porcentaje de los Trabajadores Administrativos de la

Universidad Nacional Jos Faustino Sanes Carrin por Direccin

segn Toma de Decisin .......................................................................... 38


Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin por

Motivacin segn Eficacia. ....................................................................... 39


Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin por Liderazgo

segn Eficiencia. ...................................................................................... 40

Grfico N 10: Porcentaje de los Trabajadores Administrativos de laUniversidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin por

Comunicacin segn la Efectividad. ......................................................... 41


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xi

Cuadros:

Cuadro N 01: Relacin entre la Direccin y la Toma de Decisin de

los Trabajadores administrativos de la Universidad Nacional Jos

Faustino Snchez Carrin. ....................................................................... 42

Cuadro N 02: Relacin entre la Motivacin y la Eficacia de los

Trabajadores Administrativos de la Universidad Nacional Jos

Faustino Carrin. ...................................................................................... 43

Cuadro N 03: Relacin entre el Liderazgo y la Eficiencia de los

Trabajadores Administrativos de la Universidad Nacional Jos

Faustino Snchez Carrin. ....................................................................... 44

Cuadro N 04: Relacin entre la Comunicacin y la Efectividad de

los Trabajadores Administrativos de la Universidad Nacional Jos

Faustino Snchez Carrin ........................................................................ 46

Figuras

Figura N 1: Fuentes de Poder ................................................................... 9


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xii

INTRODUCCIN

La UNJFSC ha tenido muchos problemas de gestin producto de ello han

habido diversas intervenciones que llevaron parte de la Direccin y que de

alguna manera debieron ayudar a recobrar el camino de gestin eficiente;

pero lo nico que hicieron fue perjudicar ms la administracin de la

universidad y por ende al personal que labora. Estos problemas han

tenido reacciones muy marcadas tanto en docentes como administrativos

y frente a esta problemtica social nos olvidamos que como seres

humanos tenemos que cooperar unos con otros, y de alguna manera

dejar de lado nuestras aspiraciones personales para lograr algunos

objetivos que el esfuerzo individual no podra alcanzar. Sabemos que una

organizacin es un sistema de actividades conscientemente coordinadas,

formado por dos o ms personas, cuya cooperacin recproca es esencial

para la existencia de la misma y sobre todo para el crecimiento de

aquella. Por ello se centralizo como primer paso a los trabajadores

administrativos de la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez

Carrin dando una primera pauta para continuar elaborando futuros

proyectos de investigacin y la bsqueda de soluciones para mejorar

nuestra institucin que es el deseo de todos los que formamos parte de la

comunidad Universitaria.

Los momentos actuales estn caracterizados por una coyuntura

econmica, poltica y social a nivel mundial que generaliza la necesidadde mejorar la competitividad de las organizaciones.

As encontramos las funciones de los directores y funcionarios, es decir

de los que forman parte de la direccin intermedia de una institucin en la

estructura para organizar el conocimiento administrativo an siguen las

mismas ideas o tcnicas como es la de influir en los trabajadores a su

cargo para que contribuya en la obtencin de las metas de la organizacin

y del grupo es por ello que este funcionario debe estar dotado de unamplio sentido de sobrellevar con liderazgo, motivacin y comunicacin


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xiii

como medio para satisfacer las necesidades, deseos y anhelos para un

mejor cumplimiento de los aspectos de la administracin donde se

permite relacionar los problemas y necesidades de los usuarios con el

potencial humano, los recursos econmicos, logsticos, tecnolgicos e

informacin disponibles, de tal manera que sea posible determinar

prioridades, establecer objetivos, considerar alternativas reales de accin

y conducir el proceso a la resolucin de los problemas encontrados a nivel

administrativo y acadmico.

Todos estos eventos se ubican en un escenario con las caractersticas

que tiene la dinmica cambiante, competitiva y expuesta a factores

externos, as como tambin a factores internos de la Universidad Nacional

Jos Faustino Snchez Carrin, en los cuales interactan los diferentes

componentes de la comunidad y los integrantes del equipo de gestin, a

los cuales denominamos actores sociales, quienes participan e

interactan planificando, ejecutando, evaluando acciones de acuerdo al

plan estratgico, el cual busca solucionar los problemas detectados,

anticipndose a los hechos y tendencias (accin proactiva) a fin de

mejorar las condiciones de la calidad del servicio y los estilos de vida de

la poblacin universitaria.

La gestin en la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin en

los ltimos aos implica caractersticas diferentes a los aos de inicio de

su funcionamiento, toda vez que la esta institucin se concibe como

organizacin prestadora de Servicios de Educacin Superior en

disposicin permanente de atender a cabalidad las expectativas y

demandas de los usuarios- alumnos; as mismo dispuesta a funcionar enun mundo de competencia de la calidad. Esta competencia, deben

establecerla sobre los pilares de: planeacin, organizacin, satisfaccin

del usuario, presupuesto, evaluacin de gestin, disposicin de

permanente retroalimentacin y tica.

El modelo de una Universidad de hoy y del futuro debe adoptar como

punto de partida la calidad total en la gestin, sin la cual desaparecera acorto plazo; sin duda ante la evolucin de los sistemas de enseanza y


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xiv

aprendizaje de todos los pases y la necesidad de garantizar la educacin

como una meta al iniciarse el presente siglo, la Universidad Nacional Jos

Faustino Snchez Carrin ya constituida debe ajustar su organizacin de

acuerdo a parmetros establecidos en la Ley de acreditacin que le

permitan ser realmente competitiva; las futuras carreras que van a crearse

dentro de Universidad se encuentran servidas las oportunidades de

acomodarse a las exigencias del momento, para las cuales se han ideado

las tcnicas y metodologas que adaptadas a cada situacin, le garantizan

una educacin que responda realmente a los requerimientos del usuario.

Las instituciones educativas de nivel superior como prestadoras de

servicios de alta relevancia social, deben estar atentas al desarrollo

cientfico y tecnolgico, no solo para las adaptaciones temporales, fruto

de circunstancias favorables, sino principalmente para acciones

gerenciales estratgicas de gran alcance. Es necesaria la capacitacin

permanente del personal docente y administrativo para innovar y usar el

mximo de conocimientos existentes en la mejora de la eficiencia y la

eficacia en la prestacin de servicios en educacin.

El servicio en la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin,

cuenta con docentes en las categoras de principal, asociado, auxiliares y

jefes de prctica en condiciones de nombrados y contratados, y con

personal administrativo en las categoras de profesional, tcnicos y

auxiliares en condiciones de nombrados y contratados. No obstante, el

servicio que brinda es deficiente no acorde a sus necesidades para el

cumplimiento de sus objetivos.

Por otro lado falta equipar los laboratorios, bibliotecas, centros decmputo, centros experimentales, etc.; de igual manera no se da

facilidades para la capacitacin docente y personal administrativo para

mejorar la calidad del servicio

En el presente trabajo se conocer como la direccin influye en la toma

de decisiones, las cuales no han sido las ms acertadas y han impedido

el crecimiento de la organizacin como tal y conllevo a una problemtica

que an no se ha terminado de resolver en la Universidad Nacional JosFaustino Snchez Carrin.


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1

CAPITULO I

MARCO TERICO

1.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACINLuego de haberse consultado se ha determinado que con relacin al tema

materia de investigacin no se han hecho estudios que haya tratado sobre

dicha problemtica por lo cual considero que el presente trabajo rene las

caractersticas y condiciones temticas suficientes para ser consideradas

como una investigacin indita

1.1.1. Investigaciones relacionadas con el estudio

Ttulo: Micropoltica escolar: Estilo de liderazgo de una

directora y participacin de docentes y alumnos en la gestin

escolar.

Estudio de caso en un centro educativo de nivel secundaria de

Lima Norte Blanca Contreras Paredes - 2005

Objetivo general

Analizar la relacin entre el estilo de liderazgo de la directora de

una institucin educativa de nivel secundaria de Lima Norte y la

participacin de docentes y alumnos en la gestin escolar, desde la

base de las relaciones de poder que se desarrollan en la institucin

educativa.

Metodologa de la Investigacin

En tipo estudio de caso. Optndose como enfoque de trabajo el

mtodo de investigacin cualitativa.

Conclusiones

1. La directora ejerce un estilo de liderazgo predominantemente

autoritario, con matices de estilo administrativo, cuando se

relaciona con los docentes, y de estilo interpersonal cuando setrata del liderazgo que ejerce con los alumnos.


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2

2. Los alumnos y docentes perciben a una directora muy dura en

el trato y que no se gana la confianza de los miembros de la

comunidad escolar. Esto contribuye a que el clima se vea

conflictivo y que la disposicin para participar de manera

conjunta se resquebraje.

Ttulo: La coherencia tica en la gestin de los recursos

humanos: un factor clave para la forja del ethos corporativo.

Realizada por: Silvia Agull Gimeno

Objetivo General

El objetivo General de la investigacin ha sido analizar la

necesidad de fomentar la CE en y desde la gestin de los RRHH

para forjar el ethos corporativo

Metodologa

Los objetivos de la investigacin justifican la realizacin de una

investigacin cualitativa debido al objetivo exploratorio de la

investigacin:

Conclusiones

1. El fomento de la CE en la gestin diaria impacta directamente

en la forja del ethos corporativo y sta es indispensable para

afrontar de manera continua la demanda de tica por parte de

todos los stakeholders. La integracin de la tica en la empresa

se pone de relieve en la existencia de la CE.2. Las nuevas estructuras matriciales permiten la existencia de un

responsable del fomento de CE que pertenezca al

departamento de RRHH y que al mismo tiempo dependa de un

responsable de tica empresarial.

Ttulo: Directores principiantes: dificultades y retos en el

desempeo de sus funcionesFabin Ramiro Castro Chan


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3

Tesis dirigida por Facultad de Educacin Universidad Autnoma de

Yucatn Mrida 2009

Objetivo Principal

Identificar y describir cules son las dificultades y los retos que

enfrentan los directores principiantes de escuelas secundarias

pblicas en el estado de Yucatn en el desempeo de sus

funciones.

Diseo de la Investigacin

La presente investigacin de acuerdo a Gall, Borg&Gall (2007), se

puede clasificar como descriptiva, no experimental; considerando

que, en esta investigacin se realiz la descripcin cuidadosa de

un fenmeno educativo: las dificultades y los retos que enfrentan

los directores principiantes de escuelas secundarias pblicas en el

Estado de Yucatn en el desempeo de sus funciones.

Conclusiones

1. Dificultades de los directores de escuelas secundarias del

Estado de Yucatn Los directores principiantes de escuelas

secundarias, da con da enfrentan diversas dificultades que

obstaculizan el cumplimiento de sus tareas. En este trabajo se

identific que las dos actividades relacionadas con la

planeacin, son: Realizar el Proyecto Estratgico de

Transformacin Escolar (PETE) y elaborar el Plan Anual de

Trabajo (PAT), representan las dos principales problemticasque enfrentan los directivos.

2. En lo que se refiere a las dificultades que enfrentan los

directores al tratar con su personal, se encontr que sancionar

econmicamente y conseguir que el personal acepte nuevas

ideas son las dos situaciones en las que mayor nivel de

problemtica presentan.

3. De acuerdo con las respuestas de los participantes, se puedeafirmar que realizar cambios en los procedimientos de disciplina


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de los alumnos y realizar cambios en la organizacin del horario

de la jornada escolar, representan los dos principales

problemas.

Ttulo: Los indicadores de gestin como base de la medicin

de desempeo y la toma de decisiones

Autor:Solano Cisneros, Carlos Andrs-2010

Ciudad: Editorial: Universidad Andina Simn Bolvar, Sede

Ecuador

Objetivo General

Redisear e implementar un modelo de indicadores de gestin para

la unidad de crdito del IECE, evaluando sus beneficios en la toma

de decisiones.

Metodologa de la Investigacin

Exploratorio, Descriptivo, Explicativo

Conclusiones

1. El actual diseo de indicadores de la gerencia del crdito del

IECE, no contribuyen ni a la medicin y toma de decisiones de

su directorio ejecutivo, estos no han sido diseados utilizando

criterios tericos prcticos por lo que no son funcionales, tiles

ni conocidos por los involucrados en los procesos de la gestin

del crdito educativo, por lo que se optimizo el modelo de

indicadores y se formul una estrategia de implementacininstitucional.

2. La metodologa de la implementacin del modelo de indicadores

de la gerencia de crdito tiene un grado de resistencia en sus

funcionarios, debido a que consideran que al ser medidos

podra ser retirado de sus funciones, sin embargo los talleres y

focus group motivaron a los colaboradores y cambiaron la

errnea idea.
http://repositorio.uasb.edu.ec/browse?type=author&value=Solano+Cisneros%2C+Carlos+Andr%C3%A9shttp://repositorio.uasb.edu.ec/browse?type=author&value=Solano+Cisneros%2C+Carlos+Andr%C3%A9s


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1.2. BASES TERICAS

Fundamentos histricos de la administracin

Teoras de Administracin

F. TAYLOR (2002) reporta dos teoras: la teora de la administracin

cientfica de F. Taylor y la teora del proceso administrativo de Henry

Fayol.

Con relacin a la administracin cientfica seala que el objetivo principal

de la administracin es de asegurar la mxima prosperidad para la

organizacin, junto con la mxima prosperidad apara el empleado, cita a

Taylor, quien manifiesta que los trabajadores que realizan su trabajo a su

manera se desempean con ineficiencia y por debajo de sus capacidades

y propone cuatro principios sobre administracin cientfica:

1) Desarrollar para cada puesto de trabajo una ciencia que incluya

reglas de movimiento, herramientas de trabajo estandarizado y

condiciones laborales apropiadas.

2) Seleccionar a los trabajadores que posean las habilidades para

realizar el trabajo.

3) Capacitarlos para efectuar su trabajo y otorgarles los incentivos

adecuados

4) Apoyarlos mediante una planeacin cuidadosa

Con relacin a la teora del proceso administrativo, segn el enfoque

clsico, seala el autor que la administracin se basa en los intentos de

documentar comprender las experiencias de los administradores de xito.

Y cita en esta escuela de pensamiento a Henry Fayol quien identificacinco reglas de la administracin, que se parecen mucho a las cuatro

funciones de la administracin (planeacin, organizacin, direccin y

control) tan conocidas actualmente:

Planeacin: elaborar un plan de accin para el futuro

Organizacin: proporcionar y movilizar los recursos para implementar el

plan

Direccin: dirigir, seleccionar y evaluar a los trabajadores para lograr elmejor trabajo.


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Coordinacin: integrar todos los esfuerzos para resolver los problemas.

Organizacin Burocrtica

Segn ROBBINS, STEPHEN Y COULTER, MARY (2000)otra teora de

la administracin general es la teora de la Organizacin Burocrtica

que se basa en la burocracia que es una forma de organizacin que se

caracteriza por la divisin del trabajo, las jerarquas, las reglas y

reglamentos y relaciones de tipo interpersonal, segn el autor el gestor de

esta teora es Max Weber, para quien la gente que ocupaba puestos de

autoridad no por su capacidad para el trabajo sino por su posicin social o

status hacia que las organizaciones no lograban alcanzar su potencial de

desempeo, problemas que requeran una forma especfica de

organizacin, las caractersticas de una organizacin burocrtica son :

Divisin del trabajo: los trabajos se subdividen en tareas simples

habituales y bien definidas. Los puestos de trabajo estn bien definidos

Los trabajadores adquieren una gran especializacin para desempear

sus tareas.

Jerarqua de autoridad: la autoridad est bien definida para cada

puesto y cada uno de ellos es responsable ante un nivel ms alto.

Seleccin formal: todos los miembros de la organizacin debern ser

seleccionados en funcin de las calificaciones tcnicas demostradas a

travs de la capacitacin, la educacin o un examen formal.

Reglas y reglamentos formales: se tiene lineamientos escritos que

rigen el comportamiento y las decisiones en los puestos y se lleva

archivos escritos para un registro histrico.

Impersonalidad: las reglas y controles se aplican de forma imparcial,

sin preferencias.

Orientacin de carrera: los trabajadores son seleccionados y atendidos

segn su capacidad y desempeo; y los gerentes son empleados que

tiene una trayectoria profesional.1

1ROBBINS, STEPHEN. Y COULTER, MARY (2000).Administration. Pg. 44-45


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Estructura Organizacional

Desde el punto de vista de la Administracin Estratgica, Chandier (1962)

afirma que la estructura organizacional se adapta a las estrategias

adoptadas por la organizacin.

En este sentido, la cultura surge como un elemento que se relaciona a la

estructura y a la estrategia. As como la estrategia acepta las

oportunidades y amenazas del ambiente externo la estructura debe

seguir a la estrategia.

La estructura es concebida como un elemento importante para el

funcionamiento de las estrategias. Adems, existe una relacin causa-

efecto entre el ambiente externo, la estrategia, la estructura y la cultura.

La estructura organizacional es la preocupacin principal de las

organizaciones, esta define el patrn interno relacionando las tareas,

roles, comunicaciones, autoridad y responsabilidad afectando

directamente el proceso por el cual la estrategia es formulada.

Esto es, la estructura influye directamente en la estrategia siendo

importante la primera para saber cuan fcil o difcil sern los cambios y

como repercuten en el paradigma de la organizacin.

Sistemas de Control

En la actualidad las organizaciones cuentan con un ambiente externo

cada vez ms turbulento, sin embargo reconocen que en su ambiente

interno lo ms importante son las relaciones humanas en la gestin de las

organizaciones, siendo sta mucho ms importante que la elaboracin del

producto.

En este contexto, los sistemas de control, desde el punto de vista

administrativo son:

Parte del proceso administrativo, planeamiento, organizacin y direccin.

Puede ser global, departamental del operacional dentro de los planes

estratgicos, tcticos y operacionales. (Chiavenatto, 2002)

As podemos definir tres perspectivas del control: control como funcin

restricta y coercitiva, control como un sistema automtico y control comouna funcin administrativa.


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8

Para este estudio la tercera perspectiva es la que mejor se adapta. La

importancia del control es asegurar que los resultados de aquello que fue

planeado y dirigido se ajusten a los objetivos y metas de la organizacin.

La esencia del control radica en la verificacin de las actividades ejercidas

con una finalidad previamente determinada.

Desde el punto de vista cultural, los sistemas de control se utilizan

instrumentos como: la autoridad de los jefes, quienes coordinan a travs

de los niveles jerrquicos con instrucciones directas utilizando incentivos,

recompensas y capacitacin del personal; con la finalidad de mantener un

equilibrio entre los objetivos y metas entre la organizacin y los

empleados.

Otro instrumento es el liderazgo, el cual induce la visin, establece la

misin, formula la estrategia, configura la estructura, orienta el estilo

gerencial, en otras palabras modela la cultura y las premisas de valor que

el lder debe respetar.

Otros instrumentos son: los acuerdos de los trabajadores, el control del

personal clave y de informaciones vitales entre otros. Para mayor

comprensin de la relacin entre cultura y los sistemas de control, se

debe tener presente la distribucin adecuada y el ejercicio del poder.

Sistemas de Poder

Segn Johnson &Schole (2001) (OpCit), el poder es entendido como el

grado con que los individuos o grupos son capaces de persuadir o inducir

a los miembros en el curso de acciones que se consideran correctas.

La importancia de este elemento radica en poner orden y direccionar lasenergas previniendo el caos donde el liderazgo es el foco esencial que

determinara el xito o fracaso de la organizacin. As la estructura del

poder define el nivel y la calidad de liderazgo ejercida tanto formal como

informalmente.

El ejercicio del poder en las organizaciones trae en consecuencia la

reflexin del problema existencial humano donde la dinmica de lainfluencia (relacin influyente/ influenciado) es una constante.


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La figura N 1 ilustra las fuentes de poder planteadas por Johnson

&Scholes (OpCit).

Figura N 1

Fuentes de Poder

Fuente: Elaborado por el autor

Estos objetivos son modelados por aquellos que poseen ms poder en la

organizacin. Encontramos tres tipos de objetivos: misin, corporacin y

unidad; para estos la responsabilidad social de la empresa corresponde

por ejemplo a los siguientes indicadores: bienestar de los empleados,

condiciones de trabajo, satisfaccin del trabajador, seguridad del

producto, seguridad del empleo, contaminacin de medio ambiente,

actividades con la comunidad, entre otras.

Cambio Organizacional

Existe una frase muy comn en nuestros das: Yo nico que no cambia es

el cambio. Existen factores que estn ntimamente relacionadas con el

cambio como en nuestra investigacin son relevantes las que a

continuacin mencionamos: la tecnologa, la cual est actualizando

constantemente los puestos de trabajo y a las organizaciones; los

choques econmicos, que definitivamente imponen los cambios en las

Poder de lasOrganizaciones Jerarqua Influencia Control de recursos

estratgicos

Conocimiento y experiencia

Factores culturales Naturaleza del mercado Cultura organizacional Coaliciones Influencia de los

stakebolders

Dependencia de recursos Implementacin Conocimiento y experiencia Relaciones internas Objetivosorganizacionales


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organizaciones; y por ltimo las tendencias sociales, que no son estticas

y que la informacin y comunicacin es ms clara y compartida.

La importancia del cambio radica en que se debe reconocer que es

necesario sobretodo en un mundo tan inestable y el cual incide en todos

los aspectos de una persona y por ende de una organizacin. Sin

embargo para disminuir las resistencias que puedan surgir es tambin

necesario gerenciar el cambio, preparando al personal ya que los cambios

pueden ser muy bruscos.

Muchos jefes piensan que para hacer un cambio es necesario cambiar de

personal, sin embargo la organizacin se vuelve vulnerable en ese estado

de cambio, ya sea por nuevos proyectos, tcnicas administrativas a

implementar o simplemente por la actualizacin de una doctrina, los

trabajadores deben entender que dichos cambios son buenos para

mejorar su competitividad y productividad. Es decir que los cambios

implementados todos son beneficiados por un lado la organizacin y por

otro la persona al alcanzar mejores niveles de desempeo. A continuacin

algunas definiciones para entender mejor el cambio organizacional.

Para Band (1997) el cambio organizacional puede ser definido como:

Un proceso de abandonar los comportamientos, actitudes y formas de

trabajo que alcancen los resultados de negocios deseados. Es un proceso

de pasar de los viejo a lo nuevo, del estado presente o como son las

cosas para uno futuro como sern las cosas.

Para Judith Gordon (1997), el cambio organizacional es definido como:El proceso sistemtico para introducir comportamientos, estructuras y

tecnologas nuevos con el propsito de abordar los problemas y los retos

que enfrenta la organizacin

De acuerdo con Hellriegel, Jackson &Slocun (2002) definen el cambio

organizacional:

Como cualquier transformacin en el diseo o funcionamiento de unaorganizacin. Los gerentes eficaces entienden cuando se necesita el


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11

cambio y logran orientar a sus organizaciones por el proceso

correspondiente

Por ltimo para Robbins y Judge (2009) el cambio organizacional es

entendido como:

Hacerlas cosas de manera diferente orientadas a alguna meta

Para crear una organizacin aprendiz se requiere un tipo especial de

liderazgo, en el cual los lideres tengan la responsabilidad del aprendizaje,

asume tres roles: el primero, como diseador de la organizacin lo cual

incluye la visin y valores centrales; el segundo, de maestro que ayuda a

los miembros de la organizacin a adquirir informacin sobre la realidad

presente; el tercero, el de gua donde el lder pastorea a la organizacin y

a sus miembros para cambiar su forma de operacin. El cambio

planificado o gerenciado describe el proceso sistemtico para introducir

comportamientos, estructuras y tecnologas nuevas con el propsito de

abordar los problemas y los retos que afronta la organizacin.

El enfoque conductual se refiere a los cambios que registran los

conocimientos, las capacidades, las interacciones y las actitudes de los

miembros. Con frecuencia llamado Desarrollo Organizacional (DO), el

enfoque conductual tambin puede implicar mejorar la comunicacin, el

comportamiento de grupo, el comportamiento intergrupal, las capacidades

del liderazgo y las relaciones de poder, as como cambiar la cultura

organizacional.

El enfoque estructural requiere que se rediseen las organizaciones y los

empleos o las situaciones laborales. El enfoque tecnolgico requiere que

se cambie el equipo, los mtodos, los materiales y las tcnicas. El cambio

planificado suele implicar un agente de cambio.

El Cambio Organizacional cuenta con cuatro categoras:

Sintonizacin, cambio progresivo que se anticipa a los cambios del

entorno, trata de mejorar la eficacia y eficiencia,


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Adaptacin, cambio progresivo que responde a los cambios del

entorno,

Reorientacin, cambio discontinuo que se anticipa a los cambios de

la industria, implica redefinicin fundamental de la organizacin,

Re-creacin, cambio discontinuo que responde a crisis u otros

cambios inesperados del entorno, son cambios abruptos y severos.

Los dos ltimos tipos de cambio juntos se han llamado cambio

transformacional, al final de cuentas el caos se vuelve claridad y nuevas

estructuras profundas se desarrollan. Para el proceso de cambio Kurt

Lewin compuso tres etapas:

Descongelamiento, crear conciencia de la necesidad de cambiar y

eliminar cualquier resistencia contra el cambio,

Movimiento, alterar la situacin de la organizacin, debe ser con

rapidez,

Congelamiento, estabilizar la organizacin despus del cambio.

(Robbins&Judge, 2009)

El cambio empieza con el diagnstico de las fuerzas que afectan el

cambio, sigue por la seleccin del agente de cambio, la preparacin de un

plan de accin, implementacin del cambio y su evaluacin e

institucionalizacin.

Se puede utilizar para el cambio una tcnica analtica llamada anlisis del

campo de fuerzas que contempla el problema como un producto de fueras

que operan en direcciones diferentes, con frecuencias contrarias, si las

fuerzas a favor del cambio son superiores a las fuerzas en contra del

cambio entonces puede haber cambio, en conclusin para llegar a un

estado diferente deseado bien se aumentan las fuerzas a favor o bien se

disminuyen las fuerzas en contra.

La preparacin de un plan de accin comienza despus de identificar las

fuerzas a favor o en contra del cambio, tendr que identificar acciones


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28/79

14

De acuerdo con Robbins&Judge (2009) contamos con cuatro niveles de

cambio que son:

Afectivo, se refiere a la actitud de los participantes ante la

intervencin,

Aprendizaje, se refiere al conocimiento de los participantes en tanto

de formas nuevas de actuar y adquisicin de capacidades nuevas,

como resultado de una intervencin,

Cambios conductuales, incluyen las acciones de los participantes en

su empleo,

Cambio de Desempeo, se reflejan en medidas objetivas

organizacionales, como porcentajes de productividad y calidad,

volumen de ventas, utilidad, ausentismo y rotacin de empleados.

La efectividad de la organizacin ha sido definida en cuatro maneras

fundamentales: Capacidad de la organizacin para alcanzar sus metas,

Capacidad para obtener del entorno externo los recursos que necesita y

as obtener una ventaja competitiva, Capacidad de la organizacin para

satisfacer a todos sus elemento estratgicos constitutivos, incluyendo

proveedores, consumidores, miembros, etc.

La importancia relativa que los componentes clave de la organizacin

concedan a las personas por encima de la organizacin, la flexibilidad por

encima del control, a los medios por encima de los fines. El reto del

administrador que tiene que aumentar y conservar la efectividad de la

organizacin no termina nunca.

Sin embargo, debemos reconocer que no es la especie ms fuerte la que

sobrevive, ni la ms inteligente, si no la que responde mejor al cambio.

Por ejemplo, en la actualidad ninguna compaa est en un ambiente

particularmente estable. As los ambientes dinmicos y cambiantes que

enfrentan las organizaciones de hoy requieren adaptacin, y a veces

respuestas radicales y rpidas cambiar o morir.


29/79

15

Para Freitas (2002) las fuerzas del cambio pueden identificarse como:

Naturaleza de la fuerza laboral, diversidad, envejecimiento, etc.

Tecnologa, computadoras ms rpidas, etc.

Choques econmicos, colapso del mercado, bajas tasas de inters,etc.

Competencia, globales, fusiones, crecimiento del comercio, etc.

Tendencias sociales, grupos de internet, ascenso de minoristas, etc.

Poltica mundial, guerras, apertura de mercados, etc.

El cambio planeado, busca mejorar la capacidad de la organizacin para

adaptarse a cambios en su ambiente y trata de cambiar el

comportamiento de sus empleados; esto est a cargo de los agentes de

cambio que puede ser de la organizacin o externo.

Por historia y naturaleza los individuos y las organizaciones se resisten al

cambio, nuestro ego es frgil y nos hace ver al cambio como algo

amenazador. En cierta forma la resistencia al cambio es positiva, hace

que el comportamiento sea ms estable y predecible, la resistencia al

cambio obstaculiza la adaptacin y el progreso.

La resistencia al cambio no aora de manera estandarizada puede ser:

Abierta e Inmediata, es ms fcil tratarla para la administracin; otra

opcin es Implcita o Diferida, un mayor desafo para la administracin ya

que esta es pasiva.

Las fuerzas individuales de la resistencia residen en las caractersticas

bsicas humanas tales como percepcin, personalidad y necesidades; los

orgenes organizacionales residen en la estructura de las organizaciones

en s mismas no todos los cambios son buenos (Robbins&Judge, 2009).

Sin embargo, debemos tener en cuenta, que la resistencia- en si es

genera atrasos y altos costos es decir lleva mayor tiempo implantar una

estrategia, proyecto o tcnica administrativa dentro de la organizacin.

De acuerdo con Robbins&Judge, (2009), para vencer al cambio los

agentes del cambio utilizan las siguientes tcticas:


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17

Las necesidades de orden superior se satisfacen internamente y las

necesidades de orden inferior tienen una satisfaccin predominante

externa.2

La teora X y la teora Y de Mc GregorStoner, James y otros

(1996)

refiere que basado en los estudios de Hawthorne y Maslow, Mc Gregor,

exhorto a los administradores a desplazar su visin de la naturaleza

humana, de un conjunto de supuestos que l denominaba Teora Xhacia

aquellos que denominaban Teora Y.

Teora X, presupone que a las personas les disgusta el trabajo, y que es

preciso motivarlos por la fuerza, el dinero o las alabanzas y que prefierenser dirigidas.

Teora Y, presupone que las personas estn deseosas de trabajar, y

hacerlo bien, aceptar responsabilidades, que son capaces de auto

dirigirse y ser creativas.

Segn Mc Gregor, citado por el autor antes mencionado, los gerentes que

apoyan cualquiera de estos conjuntos de supuestos pueden provocar

profecas que se cumplen por si misma, es decir a travs de su

comportamiento crean situaciones donde los subordinados actan de tal

forma que confirman las expectativas originales. Los gerentes que

apoyan la teora X actan de una forma muy directiva de mando y

control que da a la gente muy poco margen para decir algo personal

sobre su trabajo, creando subordinados pasivos, dependientes y que

tienden a hacer nicamente lo que se les dice o exige que hagan. Los

gerentes que apoyan la teora Y se comportan de forma participativa

dan ms libertad y responsabilidad a sus subordinados. Esto crea

oportunidades para satisfacer las necesidades de reconocimiento y

autorrealizacin y hace que los trabajadores se desempeen con

iniciativa3

2ROBBINS, STEPHEN. Y COULTER, MARY (2000).Ob cit. Pg. 50-513STONER, JAMES y otros (1996). Administracin. Pg. 48


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18

Robbins, Stephen y Coulter Mary (2000), sealan que entre las

habilidades identificadas se pueden citar las siguientes:

a) Establecimiento de metas

b) Resolucin de problemas

c) Administracin de tiempo

d) Comunicacin verbal

e) Habilidades interpersonales

f) Trabajar bien en grupos

g) Administracin de conflictos.

El autor agrega, que las habilidades relacionadas con el empleo, a juiciode los empleadores son los siguientes:

Habilidades de comunicacin oral

Habilidades interpersonales

Habilidades para el trabajo de equipo

Habilidades analticas

Flexibilidad

Habilidades de liderazgo

Habilidades de comunicacin escrita

Dominio de la disciplina de estudio

Habilidades de computacin

En el exigente y dinmico centro de trabajo, como es el de la Universidad,

los empleados deben estar dispuestos a mejorar constantemente sus

habilidades y a emprender tareas adicionales fuera de su rea de trabajoespecfica. Por otra parte es indudable que las habilidades seguirn

siendo un criterio fundamental para describir las actividades que realiza el

personal directivo o jefaturas que hace las veces de un gerente.4

El mismo autor agrega que como fenmeno psicosocial, el liderazgo se

asiente en cuatro factores bsicos que el seguidor percibe en el lder: a)

4ROBBINS, STEPHEN. Y COULTER, MARY (2000).Ob cit. Pg. 18


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19

este hombre es capaz, b) quiere mi bien, c) eso que me propone vale la

pena, y d) l e involucra tambin del todo.5

Comunicacin

Al respecto Koontz Harold. yWeihrich Heinz (2004) reportan que la

comunicacin es la transferencia de informacin de un emisor a un

receptor el cual debe estar en condiciones de comprenderla. Esta

definicin es la base para entender el proceso de la comunicacin.

El proceso de la comunicacin involucra un emisor, un mensaje y

receptor.

El emisor posee una idea que debe codificar, de tal modo que sea

comprendida. La codificacin se efecta en un idioma determinado.El receptor es la persona que recibe el mensaje, para descodificarlo y

convertirlo en ideas. La descodificacin consiste pues en convertir el

mensaje en ideas. La comunicacin es precisa cuando para el emisor y el

receptor los smbolos que componen el mensaje tienen el mismo

significado.

La Comunicacin en las Organizaciones

En una organizacin la comunicacin debe fluir velozmente. En una

organizacin efectiva la comunicacin fluye hacia abajo, hacia arriba y a

los lados, la comunicacin es descendente ascendente y horizontal.

Entre los diferentes tipo de comunicacin se pueden citar la comunicacin

cruzada que incluye el flujo horizontal entre personas de igual nivel, y el

flujo diagonal entre personas de diferentes niveles sin relaciones directas

de dependencia entre s.

Entre los medios de comunicacin tenemos la escrita y la oral y otros que

se valen de la tecnologa de la informacin.

Liderazgo

La teora del liderazgo situacional de Hersey- Blanchard es la que recae

sobre sus seguidores y su nivel de madurez.

5GINEBRA, JOAN. (1997) Liderazgo en Accin. Pg. 71


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20

El lder debe elaborar juicios certeros dice, aunque sea de forma intuitiva,

sobre el nivel de madurez de los seguidores y a continuacin utilizar el

estilo de liderazgo que mejor vaya con l. La disposicin se define como

la habilidad y la voluntad de la gente (seguidores) para asumir

responsabilidades de cara a dirigir su propia conducta. Es importante

considerar dos tipos de disposicin: laboral y psicolgica. Una persona

con un alto nivel de disposicin para el trabajo tiene los conocimientos y la

habilidad suficientes para realizar el trabajo sin que el supervisor tenga

que estructurarlo o dirigirlo. Un apersona con un alto nivel de disposicin

psicolgica tiene la motivacin y el deseo de hacer un trabajo de calidad.

Tampoco esta persona tendr la necesidad de una supervisin directa. Se

desarroll 4 estilos de liderazgo delos jefes:

Comunicador.- el lder define los roles necesarios para realizar el

trabajo y le dice a los seguidores dnde, cmo y cundo llevarlo a

cabo.

Vendedor.- el lder proporciona a los seguidores instrucciones

estructuradas, aunque tambin es apoyador.

Participativo.- el lder y los seguidores comparten las decisiones

sobre cmo realizar un trabajo de alta calidad.

Delegante.- el lder proporciona una misma direccin prxima y

apoyo personal especficos a sus seguidores.

Trabajo en Equipo

Certo, Samuel (2001), expone que en la organizacin de los equipos sedebe tomar en cuenta lo siguiente:

Construir una estructura de organizacin o de compaa que los

miembros vean como segura.

Mostrar participacin en los eventos del equipo y demostrar inters en

el progreso y funcionamiento de ste.

Incentivar y reconocer adecuadamente los logros del equipo.


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21

Establecer metas y prioridades estables para el equipo.6

Toma de Decisiones

Segn Koontz, Harold y Weihrich, Heinz. (2003), la toma de decisiones

es la seleccin de un curso de accin entre varias alternativas y

constituye por lo tanto la esencia de la planeacin.

El proceso dirigido a la toma de una decisin puede concebirse como:

1) establecimiento de premisas

2) identificacin de actividades

3) evaluacin de alternativas en trminos de la meta propuesta

4) eleccin de una alternativa como es la toma de una decisin.7

Motivacin

Robbins, Stephen y Coulter Mary (2000), refieren teoras importantes

de la motivacin, como son: Teora de Maslow Sobre la Jerarqua de las

Necesidad. La teora de las jerarquas de las necesidades de Abraham

Maslow quien propuso la idea de que dentro de cada ser humano existe

una jerarqua de cinco necesidades:

1. Necesidades Fisiolgicas: Alimento, bebida, vivienda, satisfaccin

sexual y otras exigencias fsicas.

2. Necesidades de Seguridad: Seguridad y proteccin contra daos

fsicos y emocionales as como la seguridad de que ser posibles

seguir satisfaciendo las necesidades fsicas.

3. Necesidades Sociales: Afecto, sensacin de pertenencia, aceptacin

y amistad.

4. Necesidades de Estima: Factores Internos de estima, como respetopor s mismo, autonoma y logros, y tambin factores externos de

estima, como prestigio, reconocimientos y atencin.

5. Necesidades de Autorrealizacin: crecimiento personal, logro del

propio potencial y autorrealizacin; el impulso de llegar hacer todo lo

que la propia capacidad le permite.

6CERTO SAMUEL (2001). Administracin Moderna. Pg. 391-3927KOONTZ, HAROLD. Y WEIHRICH, HEINZ (2003) Ob cit. Pgs. 190


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22

Cada uno de los niveles de jerarqua debe satisfacerse en forma sustancial

antes de que pueda activarse el siguiente, y que una vez que una necesidad

esta sustancialmente satisfecha deja de ser un factor motivador del

comportamiento.

1.3. DEFINICIN DE TRMINOS BSICOS

Administracin

Es el proceso de planificacin, organizacin, direccin y control del trabajo

de los miembros de la organizacin y de usar los recursos disponibles de

la organizacin para alcanzar las metas establecidas.

Administracin Estratgica

Proceso que consiste en las investigaciones de las causas y efectos del

xito de algunas organizaciones, as mismo investiga las causas del

fracaso de dichas empresas, considerado los cinco componentes de

dicho proceso: seleccin de emisin, anlisis de oportunidades y

amenazas, anlisis de fortalezas y debilidades, seleccin de estrategias,formulacin de estrategias e implementacin de estrategias.

Gestin

Es el proceso emprendido por o una o ms personas para coordinar las

actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr

resultados de alta calidad que cualquier otra persona trabajando sola, no

podra alcanzar.

Gestin Administrativa

Es el proceso de disear y mantener un entorno en el que trabajando e

grupo, los individuos cumplen eficientemente objetivos especficos. Es un

proceso particular que consistente en actividades de planeacin,

organizacin, ejecucin y control desempeadas para determinar y

alcanzar objetivos sealados con el uso de seres humanos y otros

recursos.


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23

Direccin

Consiste en influir en los seres humanos para que contribuyan a la

obtencin de las metas de la organizacin y del grupo; se refiere

predominantemente a los aspectos interpersonales de la administracin.

Eficacia

Es la relacin ptima entre produccin, calidad, eficiencia, flexibilidad,

satisfaccin, competitividad y desarrollo y se centra en la suma de

aportaciones o en el rendimiento de los empleados o miembros concretos

de una organizacin para el logro de los objetivos.

Efectividad

En el contexto de la conducta de la organizacin se refiere a la relacin

ptima entre cinco componentes produccin, calidad, eficiencia,

flexibilidad, satisfaccin, competitividad y desarrollo.

Eficiencia

Enfocada hacia la bsqueda de la mejor manera de hacer o ejecutar las

tareas (mtodos), con el fin de que los recursos se utilicen del modo ms

racional posible. Utilizacin adecuada de los recursos disponibles. Se

concentra en las operaciones y tiene puesta la atencin en los aspectos

internos de la organizacin. No se preocupa por los fines, sino por los

medios.

Habilidades AdministrativasConjunto de conocimiento y tcnicas necesarios para el logro de metas

deseadas en la organizacin.

Desempeo de Personal

Actitud de los miembros de la organizacin en el trabajo para alcanzar

metas comunes, sujeto a las reglas bsicas establecidas con anterioridad.

Medida de la eficacia y eficiencia de un trabajador de la organizacin.


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24

En general, el esfuerzo de cada individuo est en funcin del valor de las

recompensas ofrecidas y de la probabilidad de que stas dependan del

esfuerzo. Ese esfuerzo individual est dirigido, por una parte, por las

capacidades y habilidades del individuo y, por otra, por las percepciones

que l tiene del papel que debe desempear.

Liderazgo

Es una interaccin entre los miembros de un grupo, en el que los lderes

son agentes del cambio, personas cuyos actos afectan al resto de los

componentes en mayor grado, es el proceso de dirigir la conducta de

otros hacia el alcance de algn objetivo. Se dice que existe liderazgo

cuando un miembro de un grupo modifica la motivacin o la competencia

de otros miembros del mismo.

Comunicacin

Significa transmitir ideas y pensamientos con el objetivo de ponerlos en

comn con otro. Esto supone la utilizacin de un cdigo de comunicacin

compartido.

Toma de Decisiones

Proceso para encontrar y elegir u curso de accin para resolver un

problema concreto.

Motivacin

Es el estado interior que hace que el individuo se comporte de una

manera que le asegure el alcance de algn logro.

Trabajo en Equipo

Es el trabajo que se realiza en una organizacin en la que los miembros

interactan entre s para realizar la mayora de tareas de una

organizacin orientadas a logros de los objetivos.


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25

Evaluacin del Desempeo

Procedimiento que usan los administradores para comparar los resultados

del trabajo de una persona con los parmetros o los objetivos

establecidos para su trabajo.

Estrategia

Es el conjunto de acciones a desarrollar(o situaciones a crear), favorables

para la solucin de los problemas que se pretende resolver en

cumplimiento a los propsitos fijados por la poltica definida.

Calidad

Superioridad, excelencia de alguna cosa. Tambin se define como el

conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o servicio que le

confieren la aptitud para satisfacer las necesidades explcitas o implcitas

preestablecidas.

Capital Humano

Se refiere al conocimiento (explicito tcito) til para la empresa que

poseen sus personas y equipos, as como su capacidad para regenerarlo.

Es decir, el capital humano es la parte del capital intelectual en que se

recogen tanto las competencias actuales (conocimientos, habilidades y

actitudes) como la capacidad de aprender y crear de las personas y

equipos de trabajo que integran la organizacin.

Aptitudes Emocionales

Adaptabilidad: Flexibilidad para manejar el cambio.Afn de triunfo: Esforzarse por mejorar o cumplir una norma de

excelencia.

Iniciativa: Disposicin para aprovechar las oportunidades

Optimismo: Tenacidad para buscar el objetivo, pese a los obstculos.

Influencia: Aplicar tcnicas efectivas para la persuasin. Aprovechar la

diversidad: Cultivar las oportunidades a travs de diferentes tipos de

persona.


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26

El Manual de Organizacin y Funciones

Es un documento normativo que describe las funciones especficas a nivel

de cargo o puesto de trabajo desarrollndolas a partir de la estructura

orgnica y funciones generales establecidas en el Reglamento de

Organizacin y Funciones, as como en base a los requerimientos de

cargos considerados en el Cuadro para Asignacin de Personal.

Normas

La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de

desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que

representan las metas personales y de grupo. Organigrama

Unidad Orgnica

Ubicacin del personal en la estructura formal de la organizacin.

Organigramas

Son diagramas que representan la estructura formal de la organizacin,

en ellos se especifican de forma clara los siguientes puntos:

Estructura jerrquica.

rganos de la estructura.

Canales de comunicacin que unen los rganos.

Los nombres de quienes ocupan los cargos.

Una caracterstica primordial de los organigramas es que reflejan con total

claridad y simplicidad, la estructura de la empresa, en l no se describen

las funciones de los representantes. Los componentes del organigramason los rectngulos o crculos o cuadros, unidos entre s mediante lneas

horizontales y verticales.

Los rectngulos simbolizan los cargos y las lneas los canales de relacin

entre ellos. Cuando las lneas van de forma descendente indican

autoridad pero cuando van en forma ascendente el organigrama indica

responsabilidad. La expresin de autoridad en los organigramas se

expresa de tres formas:


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27

Reglamento Interno

Es el instrumento por medio del cual el empleador regula las obligaciones

y prohibiciones a que deben sujetarse los trabajadores, en relacin con

sus labores, permanencia y vida en la INSTITUCIN

Servidor

Personas al servicio del Estado

Trabajador

Ocupante del puesto de trabajo con mayor conocimiento y experiencia de

las funciones que se desarrolla en l.

Estatuto

Aquella norma, acordada por los integrantes de la organizacin, que

regula el funcionamiento de una persona jurdica. En general, es comn a

todo tipo de rganos colegiados.

Sus funciones fundamentales, entre otras, son las siguientes:

Regular el funcionamiento de la entidad frente a terceros (por ejemplo,

normas para la toma de decisiones, representantes, etc.).

Regular los derechos y obligaciones de los miembros y las relaciones

entre estos.

Ley

Es una norma jurdica dictada por el legislador, es decir, un preceptoestablecido por la autoridad competente, en que se manda o prohbe algo

en consonancia con la justicia. Su incumplimiento trae aparejada una

sancin


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CAPITULO II

MATERIALES Y METODOS

2.1. FORMULACIN DE HIPTESIS

2.1.1. Hiptesis General

La Direccin influye en la toma de decisiones de la UNJFSC

2.1.2. Hiptesis Especficas

La motivacin influye en la eficacia de los trabajadores de la

UNJFSC

El liderazgo influye en la eficiencia de los trabajadores de la

UNJFSC. La comunicacin influye en la efectividad de los trabajadores

de la UNJFSC.

2.2. OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES

Liderazgo

Una interaccin entre los miembros de un grupo, en el que los lderes son

agentes de cambio, personas cuyos actos afectan al resto de los

componentes en mayor grado que los actos de estos ltimos. Cuando un

individuo intenta modificar la conducta de los miembros de un grupo sin

utilizar una forma de poder coercitiva.

Comunicacin

Significa transmitir ideas y pensamientos con el objetivo de ponerlos en

comn con otro. Esto supone la utilizacin de un cdigo de comunicacin

compartido.

Toma de decisiones

Proceso para encontrar y elegir u curso de accin para resolver un

problema concreto.


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29

Motivacin

Es el estado interior que hace que el individuo se comporte de una

manera que le asegure el alcance de algn logro.

Estrategia

Es lo que vamos a hacer para lograr una accin. Generalmente cuando

diseamos o pensamos una propuesta, tenemos mltiples caminos para

realizarla, esos caminos son las estrategias.

Seleccionar las estrategias adecuadas para lograr el objetivo va a ser una

de las garantas de que el proyecto llegue a buen fin; cada estrategia va a

contar con una o ms actividades para cumplirla.

Direccin

Consiste en influir en los seres humanos para que contribuyan a la

obtencin de las metas de la organizacin y del grupo; se refiere

predominantemente a los aspectos interpersonales de la administracin

a) Identificacin de Variables e Indicadores

Variables Indicadores

Independiente: (X)

La Influencia de la

Direccin

x1. Motivacin.

x2. Liderazgo.

x3. Comunicacin

Dependiente: (Y)

Toma de

Decisiones

y1. Eficiencia

y2.Eficacia

y3.Efectividad.

2.3. DISEO METODOLGICO

2.3.1. Tipo de Investigacin

El estudio tuvo carcter cuantitativo, permitiendo identificar la

relacin causal de las variables.


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30

2.3.2. Nivel de Investigacin

El nivel de investigacin fue descriptivo- explicativo, toda vez

que incluye un estudio de relacin de dos variables

independiente y dependiente en concordancia con los objetivos

planteados en razn que se persigui como finalidad

fundamental demostrar la influencia de direccin en la toma de

decisiones.

Mtodo de la Investigacin

Se utilizara el mtodo deductivo-inductivo as como de

observacin- anlisis- sntesis porque se partir de

conocimientos generales para luego llegar a casos particulares

2.3.3. Diseo de la investigacin

El presente proyecto de investigacin aplic el diseo no

experimentalexplicativo.

2.4. POBLACIN Y MUESTRA DE LA INVESTIGACIN

2.4.1. Poblacin

La investigacin por su naturaleza utilizo el estudio de parmetros y

estadgrafos, para ello se determin poblacin y muestra:

Para la variable principal la investigacin requiri de una muestra

no probabilstica finita correspondiente a los trabajadores de la

Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin.Aplicando la formula siguiente:

( )

n = Tamao de la muestra

N = Tamao de poblacin


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31

E = 0.05 (nivel de error muestral)

P = Probabilidad de respuestas afirmativas (50%)

Q = Probabilidad de respuesta negativas (50%)

Z = 1.96 (al 95% nivel de conf.)

()()()()()

( ) ()()

Como el valor redondeado estadsticamente es de 159 mayor que

el 10% de la poblacin (270), entonces se procedi a ajustar el

tamao la muestra.

(

) n= 103

(

)

EncuestadosPoblacin

MuestraInicial

MuestraFinal

Trabajadores nombrados 278 164 103

Porcentaje 100% 59 36%

SUB GRUPOS: n1= nt x %1

Sub grupos Poblacin Muestra %

Auxiliares 145 53 51

Tcnicos 95 35 34

Profesionales 38 15 15

TOTAL 278 103 100


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32

2.5. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS

Tcnicas de recoleccin de datos

a) Entrevistab) Encuesta

c) Bibliogrficas

2.6. TCNICAS PARA EL PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIN

a) Estadstica Descriptiva

Se describi los datos, los valores de direccin por variables

utilizando la distribucin de frecuencia y grficos.

b) Anlisis No Paramtrico

Para anlisis de las variables con datos nominales y ordinales se

aplic la prueba chi cuadrado x2 para evaluar hiptesis de dos

variables categricas. El anlisis de datos se presenta en datos

estadsticos mediante representacin de grficos con el fin de tratar

los datos recopilados durante el proceso ,tomando en cuenta los

instrumentos bsicos, tales como cuadros estadsticos para

disposicin de los mismos as como la prediccin de ciertos datos que

la investigacin amerita


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33

CAPITULO III

RESULTADOS

3.1.RESULTADOSEn las tablas y grficos siguientes se presenta las frecuencias y porcentajes de los

datos de la encuesta concerniente a la Direccin y su influencia en la Toma de

Decisiones de la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin.


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Tabla N 01: Respuestas de los encuestados: Se informa peridicamente al empleado sobre

el avance de metas y logros de objetivos.

Respuestas

Trabajadores

Frecuencia Porcentaje

Total 103 100Totalmente de acuerdo 6 6

De acuerdo 12 12

En desacuerdo 30 29

Totalmente en desacuerdo 55 53

Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores administrativos de la Universidad Nacional Jos FaustinoSnchez Carrin.

Grfico N 01: Porcentaje de las respuestas de los encuestados: Se informa peridicamente

al empleado sobre el avance de metas y logros de objetivos.

Fuente: Tabla N 01

Los resultados reflejan que el 53% de los trabajadores respondieron estar totalmente en

desacuerdo sobre la informa peridicamente del avance de metas y logros de los

objetivos, por otro lado solo el 6% respondieron lo contrario.

6%12%

29%

53%

Totalmente de

acuerdo

De acuerdo

En desacuerdo

Totalmente en

desacuerdo


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35

Tabla N 02: Respuestas de los encuestados: Mis actividades siempre van acordes con las

responsabilidades del puesto.

Respuestas

Trabajadores



De acuerdo 15 15

En desacuerdo 20 19

Totalmente en desacuerdo 60 58Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores administrativos de la universidad nacional Jos FaustinoSnchez Carrin.

Grfico N 02: Porcentaje de las respuestas de los encuestados: Mis actividades siempre

van acordes con las responsabilidades del puesto.

Fuente: Tabla N 02

Los resultados reflejan que ms de la mitad de los trabajadores 58% respondieron

totalmente en desacuerdo sobre sus actividades que siempre van acorde con las

responsabilidades del puesto que desempean, por otro lado solo el 8% respondieron lo

contrario.

8%

15%

19%58%

Totalmente de

acuerdo

De acuerdo

En desacuerdo

Totalmente en

desacuerdo


50/79

36

Tabla N 03: Respuestas de los encuestados: Los empleados se sienten estimulados por el

departamento.

Respuestas

Trabajadores



De acuerdo 10 10

En desacuerdo 16 16


Grfico N 03: Porcentaje de las respuestas de los encuestados: Los empleados se sienten

estimulados por el departamento.

Fuente: Tabla N 03

Los resultados reflejan que el 64% de los trabajadores respondieron estar totalmente

desacuerdo sobre el estmulo recibido en sus respectivos departamentos, el 10%

informaron estar totalmente de acuerdo.

11%

10%

15%

64%

Totalmente de

acuerdo

De acuerdo

En desacuerdo

Totalmente en

desacuerdo


51/79

37

Tabla N 04: Respuestas de los encuestados: Podemos organizar nuestro propio programa

de trabajo.

Respuestas

Trabajadores



De acuerdo 18 17

En desacuerdo 20 19


Grfico N 04: Porcentaje de las respuestas de los encuestados: Podemos organizar

nuestro propio programa de trabajo.

Fuente: Tabla N 04

Los resultados nos indica que la mayora de los trabajadores 48% respondieron

totalmente en desacuerdo al preguntarles si pueden organizar su propio programa de

trabajo, solo el 16% opinaron lo contrario.

16%

17%

19%

48%

Totalmente de

acuerdo

De acuerdo

En desacuerdo

Totalmente en

desacuerdo


52/79


53/79

39

Tabla N 06: Respuestas de los encuestados: Damos seguimiento a los objetivos del

departamento.

Respuestas

Trabajadores



De acuerdo 8 8

En desacuerdo 21 20


Grfico N 06: Porcentaje de las respuestas de los encuestados: Damos seguimiento a los

objetivos del departamento.

Fuente: Tabla N 06

Los resultados nos indican que ms de la mitad de los trabajadores encuestados 68%

respondieron totalmente en desacuerdo cuando se les pregunto si siguen los objetivos

del departamento y pocos 4% respondieron lo contrario.

4%

8%

20%

68%

Totalmente de

acuerdo

De acuerdo

En desacuerdo

Totalmente en

desacuerdo


54/79

40

Tabla N 07: Distribucin de los Trabajadores Administrativos de la Universidad Nacional

Jos Faustino Snchez Carrin por Direccin segn Toma de Decisin

Direccin

Toma de Decisiones

TotalCorrecta Adecuada Inadecuada

N % N % N % N %

Buena 13 12.6 4 3.9 2 1.9 19 18.4

Regular 5 4.9 7 6.7 28 27.2 40 38.8

Deficiente 4 3.9 12 11.7 28 27.2 44 42.8

Total 22 21.4 23 22.3 58 56.3 110 100

Fuente:Encuesta realizada a los trabajadores administrativos de la universidad nacional Jos FaustinoSnchez Carrin.

En los resultados se reflejan que la mayora de los trabajadores encuestados el 27.2%

presentan una direccin regular y deficiente, con una inadecuada toma de decisin, por

otro lado el 12.6% presentan una direccin buena y correcta toma de decisin. Y pocos

trabajadores el 1.9% tienen buena direccin e inadecuada toma de decisin.

Grfico N 07: Porcentaje de los Trabajadores Administrativos de la UniversidadNacional Jos Faustino Sanchez Carrin por Direccin segn Toma de Decisin

Fuente: Tabla N 07

0%

10%

20%

30%

12.6%

3.9%

1.9%

4.9% 6.7%

27.2%

3.9%

11.7%

27.2%

Direccin

Porcentaje

de

Trabajadores

Toma de Decisin

Buena

Regular

Deficiente


55/79

41

Tabla N 08: Distribucin de los Trabajadores Administrativos de la Universidad la

Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin por Motivacin segn Eficacia.

Motivacin

Eficacia

TotalMuy Buena Buena Deficiente

N % N % N % N %

Muy Adecuada 8 7.8 6 5.8 4 3.9 18 17.5

Adecuada 5 4.9 12 11.7 9 8.7 26 25.3

Inadecuada 2 1.9 10 9.7 47 45.6 59 57.2

Total 15 14.6 28 27.2 60 58.2 103 100


En los resultados se observa que los trabajadores encuestados el 57.2% tienen una

motivacin inadecuada, el 58.2% presentan una eficacia deficiente. La mayora de los

encuestados 45.6% presenta una motivacin inadecuada con una eficacia deficiente. Y

pocos trabajadores el 1.9% tiene una motivacin inadecuada y eficacia muy buena

Grfico N 08: Porcentaje de los Trabajadores Administrativos de la Universidad

Nacional Jos Faustino Snchez Carrin por Motivacin segn Eficacia.

Fuente: Tabla N 08

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Muy BuenaBuena

Deficiente

7.8%5.8%

3.9%

4.9%

11.7%

8.7%1.9%

9.7%

45.6%

Motivacin

Porcentaje

de

Trabajadores

Eficacia

Muy Buena

Adecuada

Inadecuada


56/79

42


Jos Faustino Snchez Carrin por el Liderazgo segn la Eficiencia.

Liderazgo

Eficiencia

TotalMuy Eficiente Eficiente DeficienteN % N % N % N %

Competitivo 2 1.9 8 7.8 10 9.7 20 19.4

Moderado 9 8.7 15 14.6 12 11.7 36 35

Clsico 7 6.8 9 8.7 31 30.1 47 45.6

Total 18 17.4 32 31.1 53 51.5 103 100


En los resultados se reflejan que el 45.6% de los encuestados presentan un liderazgo

clsico, el 35% moderado y el 19.4% competitivo. La mayora de los encuestados

30.1% que presentan un liderazgo clsico son deficientes, el 14.6% de los encuestados

que tienen un liderazgo moderado son eficientes y pocos trabajadores el 1.9% que

presentan un liderazgo competitivo son muy eficientes.

Grfico N 09: Porcentaje de los Trabajadores Administrativos de la UniversidadNacional Jos Faustino Snchez Carrin por Liderazgo segn Eficiencia.

Fuente: Tabla N 09

0%

10%

20%

30%

Muy EficienteEficiente

Deficiente

1.9%

7.8% 9.7%

8.7%

14.6%

11.7%6.8%

8.7%

30.1%

Liderazgo

Porcentaje

de

Trabajadores

Eficiencia

CompetitivoModerado

Clsico


57/79

43


Jos Faustino Snchez Carrin por Comunicacin segn la Efectividad.

Comunicacin

Efectividad

TotalMuy Buena Buena Deficiente

N % N % N % N %

Muy Buena 10 9.7 7 6.8 4 3.9 21 20.4

Buena 4 3.9 13 12.6 22 21.4 39 37.9

Deficiente 0 0 17 16.5 26 25.2 43 41.7

Total 14 13.6 37 35.9 52 50.5 103 100


En los resultados se aprecian que la mayora de los trabajadores el 25.2% tienen

deficiente comunicacin y efectividad, el 21.4% tienen buena comunicacin y deficiente

efectividad, y ningn trabajador encuestado presenta deficiente comunicacin y muy

buena efectividad.

Grfico N 10: Porcentaje de los Trabajadores Administrativos de la Universidad

Nacional Jos Faustino Snchez Carrin por Comunicacin segn la Efectividad.

Fuente: Tabla N 10

0%

10%

20%

30%

Muy BuenaBuena

Deficiente

9.7%

6.8%

3.9%

3.9%

12.6%

21.4%

0.0%

16.5%

25.2%

Efectividad

Porcentaje

de

Trabajadores

Comunicacin

Muy Buena

Regular

Deficiente


58/79

44

HIPTESIS GENERAL

HO =La Direccin no influye en la Toma de Decisin de los trabajadores de la

Universidad Nacional Jos Faustino Carrin.

H1 = La Direccin influye en la Toma de Decisin de los trabajadores de la UniversidadNacional Jos Faustino Carrin.

Cuadro N 01: Relacin entre la Direccin y la Toma de Decisin de los Trabajadores

administrativos de la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin.

Direccin FrecuenciaToma de Decisin

Total

Correcta Adecuada Inadecuada

BuenaObservada 13 4 2 19

Esperada 4.1 4.2 10.7 19.0

RegularObservada 5 7 28 40

Esperada 8.5 8.9 22.5 40.0

DeficienteObservada 4 12 28 44

Esperada 9.4 9.8 24.8 44.0

TotalObservada 22 23 58 103

Esperada 22.0 23.0 58.0 103.0

Prueba de Chicuadrado

Valor gl Significacin

Chi-cuadrado de Pearson 34.009 4 0

N de casos vlidos 103

Coeficiente de Contingencia

Valor Significacin

Ordinal por

Ordinal

Coeficiente de

contingencia0.498 0

En el anlisis estadstico se encontr que el valor de p = 0 es menor que 0.050, lo cual

indica que se rechaza la hiptesis nula; es decir, queda demostrado que la Direccin


59/79

45

influye en la Toma de Decisiones de los trabajadores de la Universidad Nacional Jos

Faustino Carrin.

HIPTESIS ESPECFICAS 01

HO = La motivacin no influye en la eficacia de los trabajadores de la Universidad

Nacional Jos Faustino Carrin.

H1 = La motivacin influye en la eficacia de los trabajadores de la Universidad Nacional

Jos Faustino Carrin

Cuadro N 02: Relacin entre la Motivacin y laEficacia de los TrabajadoresAdministrativos de la Universidad Nacional Jos Faustino Carrin.

Motivacin Frecuencia

Eficacia

TOTALMuy Buena Buena Deficiente

Muy AdecuadoObservada 8 6 4 18

Esperada 2.6 4.9 10.5 18.0

Adecuado Observada 5 12 9 26

Esperada 3.8 7.1 15.1 26.0

InadecuadoObservada 2 10 47 59

Esperada 8.6 16 34.4 59.0


Esperada 15.0 28.0 60.0 103.0

Prueba de ChicuadradoValor gl Significacin

Chi-cuadrado de Pearson 33.596 4 0

N de casos vlidos 103


60/79

46

Coeficiente de Contingencia

Valor Significacin

Ordinal por

ordinal

Coeficiente de

contingencia

0.496 0

En el anlisis estadstico se encontr que el valor de p = 0 es menor que 0.050, lo cual

indica que se rechaza la hiptesis nula; es decir, queda demostrado que la motivacin

influye en la eficacia de los trabajadores administrativos de la Universidad Nacional

Jos Faustino Carrin.

HIPTESIS ESPECIFICA N02HO =El Liderazgo no optimiza la Eficiencia de los trabajadores de la Universidad

Nacional Jos Faustino Snchez Carrin.

H1 =El Liderazgo optimiza la Eficiencia de los trabajadores de la Universidad Nacional

Jos Faustino Snchez Carrin.

Cuadro N 03: Relacin entre el Liderazgo y la Eficiencia de los TrabajadoresAdministrativos de la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin.

Liderazgo Frecuencia

Eficiencia

TotalMuy

EficienteEficiente Deficiente

CompetitivoObservada 2 8 10 20

Esperada 3.5 6.2 10.3 20.0

ModeradoObservada 9 15 12 36

Esperada 6.3 11.2 18.5 36.0

ClsicoObservada 7 9 31 47

Esperada 8.2 14.6 24.2 47.0


Esperada 18.0 32.0 53.0 103.0


61/79


62/79

48

Cuadro N 04: Relacin entre la Comunicacin y la Efectividad de los Trabajadores

Administrativos de la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin

Comunicacin FrecuenciaEfectividad

Total

Muy Buena Buena Deficiente

Muy BuenaObservada 10 7 4 21

Esperada 2.9 7.5 10.6 20.4

BuenaObservada 4 13 22 39

Esperada 5.3 14.0 19.7 39.0

DeficienteObservada 0 17 26 43

Esperada 5.8 15.4 21.7 43.0


Esperada 14.0 37.0 52.0 103.0

Prueba de Chicuadrad

influencia de la direcciÓn en la toma de decisiones en la universidad nacional josÉ faustino...

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