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IES La Asunción. Elche. Departamento de Economía. Curso 2012/13

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Tema 5: Dirección y organización de la empresa.

1. Teorías sobre la administración de empresas.

La organización científica del trabajo.

Escuela de las relaciones humanas.

El enfoque contingente.

2. Dirección.

3. Modelos de gestión.

Teoría X e Y.

Teoría Z.

3.1. Los nuevos modelos de gestión:

El enriquecimiento del puesto de trabajo.

La dirección por objetivos

La dirección de calidad total

Gestión basada en competencias (o capital humano como fuente de ventaja competitiva)

4. Liderazgo

5. Funciones de la dirección.

6. Función de planificación.

Análisis DAFO

Toma de decisiones.

7. Función de organización.

La comunicación en la empresa.

Organigramas

La departamentalización

Organización formal e informal.

La estructura organizativa. Tipos

8. Gestión de los recursos humanos y su incidencia.

8.1. La motivación humana

Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow

Teoría de Herzberg

Factores de que inciden en la motivación laboral.

8.2. Reclutamiento, selección y formación del personal.

El contrato de trabajo.

Derechos y obligaciones de los trabajadores.

Salario, jornada y vacaciones.

Conflictos de intereses y vías de negociación

9. Las TIC en la gestión de los recursos humanos.

10. Función de control.


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Tema 5: Dirección y organización de la empresa.

5.1. Teorías sobre la administración de empresas.

Tras la revolución industrial, con la concentración de un gran número de trabajadores en grandes plantas

industriales, fue necesaria la organización del trabajo, que inicialmente partió de visiones científicas pero que

fue evolucionando hasta la actualidad.

La organización científica del trabajo.

El pionero de la organización científica es, el ingeniero norteamericano F. W. Taylor. Autor, que comenzó

su carrera profesional como operario y terminó siendo uno de los consultores que más ha influido en

cuestiones organizativas, publicó en 1911 sus famosos Principios de dirección científica.

Taylor, a partir de sus experiencias, crea una teoría de la organización científica del trabajo, sustituyendo la

forma de actuar basada en la rutina por una organización racional del trabajo que favorece la mejora en la

productividad.

Principios (adpatados)

Separación entre la dirección y ejecución. La dirección se ocupa de dirigir y los operarios de

trabajar.

Aplicación de métodos científicos. Se crea una oficina técnica que analiza todas las tareas que se

realizan y mide el tiempo necesario para realizar cada tarea, con el fin de establecer unos tiempos

predeterminados para cada tarea.

División del trabajo, favoreciendo que cada trabajador realice una o unas pocas tareas.

Selección del personal más idóneo para cada tarea y adiestrarlo.

Organización funcional. Cada trabajador recibe órdenes de tantos jefes especialistas como facetas

tenga su tarea.

Remuneración que incentive el esfuerzo y cumplimiento de las normas establecidas por la

dirección.

El objetivo de las ideas tayloristas es incrementar la productividad lo que aumenta la riqueza de los

empresarios y trabajadores, superando el clásico conflicto de intereses entre propietarios de los medios de

producción y asalariados. Inicialmente fue bien acogido por los efectos positivos que tuvo, pero con el paso

del tiempo, los aspectos negativos: cansancio, fatiga, rutina…generaron descontento entre los trabajadores.

Éstos se sentían como máquinas y, además, favorecía su descualifiación, ya que limitaban sus tareas a unas

pocas.

El ingeniero francés H. Fayol es otro gran autor de esta escuela. Su obra más característica es

Administración general e industrial, publicada en 1916. Donde analiza la empresa en su conjunto y elabora

una teoría para su administración general.

Fayol establece que las funciones de cualquier empresa se pueden agrupar en seis: administrativa, técnica,

comercial, financiera, contable y de seguridad; dentro de ellas, considera que la función administrativa

(directiva) es la más importante, ya que a través de ella se dirigen las demás.

Fayol defendió una organización jerarquizada basada en la unidad de mando, es decir, que cada persona


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dependa de un único jefe. Este principio, contrasta con la estructura funcional de Taylor, organiza la empresa

según una jerarquía piramidal donde la autoridad se convierte en algo esencial.

Las aportaciones de Taylor y Fayol se conocen como enfoque clásico de la organización. A pesar de las

nuevas tendencias y aportaciones, los principios propuestos por estos autores han influido de forma notable

en la organización de nuestros días.

Escuela de las relaciones humanas.

Elton Mayo recibió el encargo de dirigir una investigación para analizar la incidencia de las condiciones de

trabajo en la productividad de los operarios en la fábrica Hawthorne, la mayor de la Western Electríc

Company, que fabricaba equipos telefónicos y accesorios de todo tipo, era una de las que por aquella época

mayor atención prestaba al personal; los salarios eran bastante satisfactorios y las condiciones de trabajo

buenas. Sin embargo comenzaba a cundir cierto descontento entre los trabajadores. Para encabezar el equipo

de investigadores contó Mayo con la colaboración de su colega Fritz Roethlisberger.

Inicialmente se comprobó que los trabajadores aumentaban su rendimiento si se introducían mejoras en las

condiciones de trabajo. Se mejoraba la iluminación, ventilación o música ambiental y la productividad

aumentaba. Pero, tras la eliminación de esas mejoras la productividad seguía aumentando. Esto provocó que

se replantease todo el estudio y se llegó a la conclusión de que la mayor productividad no era tanto resultado

de los mayores beneficios materiales sino más bien consecuencia del mejor ambiente social en el trabajo. Es

decir, la importancia del grupo de trabajo y de las relaciones informales que ahí se establecían, el buen clima

social, la participación y la integración en el grupo, las buenas relaciones humanas en suma, tenían una

mayor incidencia en el aumento de la productividad que los factores de índole material, como el descanso, la

iluminación e incluso la remuneración.

Características de la escuela clásicaCaracterísticas de la escuela de relaciones

humanas

Concibe a la persona como una máquina que cumple

órdenes

Las personas no son máquinas que se pueden

programar

La principal motivación es económica Las motivaciones son complejas y variadas

Importancia del individuo y su competencia Importancia del grupo

La única autoridad es la formal Además de la formal, existen líderes informales

No hay conflictos entre individuo y empresa El conflicto es natural y se puede solucionar

División del trabajo y especializaciónLa especialización máxima no aumenta la

productividad.

El enfoque contingente.

Las escuelas vistas y algunas posteriores, se basaban en la idea de que existía una estructura organizativa

óptima. El enfoque contingente defiende que la manera de organizar la empresa depende de los factores de

contingencia como el entorno, sistema técnico y tamaño.

Desde el enfoque de la contingencia, la estructura organizativa óptima (definición de puestos, autoridad,

departamentos…) no tiene que ser igual en empresas con:

Entornos diferentes. Ej una empresa textil frente a una de telecomunicaciones (teléfono, internet..)


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Sistemas técnicos distintos. Ej el proceso productivo de la empresa textil requiere una estructura

organizativa diferente a la empresa de telecomunicaciones.

Distinto tamaño. Empresas del mismo sector y sistema técnico pueden variar su estructura

organizativa.

5.2. La dirección.

La dirección se ocupa de coordinar e integrar los recursos materiales y humanos de la empresa. Para ello, la

dirección ha de llevar a cabo las funciones de planificación, organización, gestión y control.

Estas tareas no pueden ser realizadas por una sola persona en las grandes empresas. El trabajo directivo se ha

especializado creando puestos directivos intermedios que coordinan el trabajo entre distintos niveles,

favoreciendo una forma piramidal de la organización.

Distinguimos tres niveles de dirección

Alta dirección, integrada por presidente y directivos de alto nivel. Se

encargan de la planificación a largo plazo, fijando objetivos,

estableciendo las estrategias… son los responsables del cumplimiento

de los objetivos y, por tanto, supervisan el funcionamiento global de la

empresa. Deciden sobre gasto en I+D+i,productos que se elaborarán…

Dirección intermedia son los jefes de departamento, directores de

fábrica. Su función es traducir y concretar las directivas fijadas por la

alta dirección en objetivos y planes específicos. Deciden sobre

número de empleados del departamento, de la renovación de equipos.

Dirección operativa o nivel de gestión son aquellos directivos que tienen contacto directo con los

trabajadores. Son los responsables de asignar tareas a los trabajadores y supervisar sus resultados. Son los

jefes de almacén o de un equipo de ventas… y sus decisiones son rutinarias y repetitivas.

5.3. Modelos de gestión.

A nivel de gestión, el directivo debe elegir las tareas que se han de realizar, transmitir dichas tareas a los

trabajadores, dar instrucciones sobre su realización y crear un entorno de trabajo favorable. El estilo de

dirección que adopte, dependerá, en buena medida, de la percepción del comportamiento de los trabajadores.

Teoría X e Y.

Douglas McGregor plantea dos posturas extremas de las personas en relación al trabajo:

Teoría X: las personas Teoría Y: las personas

Consideran el trabajo como una imposición Consideran el trabajo como fuente de satisfacción

Necesitan de amenazas y control para esforzarse Se autocontrolan para conseguir sus objetivos

Prefieren ser dirigidas a dirigir Asumen compromisos si reciben compensaciones

Eluden las responsabilidades Asumen responsabilidades

Tienen poca ambición Tienen imaginación, creatividad e ingenio.

Se resisten a los cambios Desean perfeccionarse y desarrollar su potencial


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McGregor plantea que los directivos se comportan con sus empleados según la imagen que tengan de ellos, y

que esa imagen afecta a los empleados y termina cumpliéndose. Si un directivo piensa que sus empleados

son como la teoría X, aunque se equivoque, utilizará un estilo de dirección autoritario de recompensas y

amenazas, no confiará en ellos, y los empleados terminarán por evitar las responsabilidades y trabajar lo

menos posible. Si por el contrario piensa que son como la teoría Y, adoptará un estilo participativo, delegará,

confiará… y sus empleados responderán con interés en su trabajo.

Teoría Z.

W. Ouchi plantea cómo debe ser una organización para que sus participantes se sientan motivados. Sus

principios:

Espíritu de consenso y de grupo. Los objetivos de la empresa deben coordinarse con los objetivos de

los grupos y de los individuos.

Lealtad y confianza. Debe darse una relación armónica entre empleados y dirección.

Responsabilidad colectiva. Todos son responsables del éxito o fracaso de la organización.

Aprender de la experiencia. Necesario reconocer los errores para corregirlos, y los aciertos para

potenciarlos.

5.3.1. Los nuevos modelos de gestión son:

El enriquecimiento del puesto de trabajo.

El enriquecimiento del puesto, es el proceso de modificación del puesto de trabajo de modo que reporte

mayor satisfacción. Los principales factores que se tienen en cuenta son:

1. La variedad de las operaciones a realizar (un trabajo es tanto menos rico cuanto mas monótono

resulta).

2. La identidad e importancia de la tarea (el trabajador entiende la tarea que realiza y su importancia).

3. La autonomía (es necesario que el trabajador se responsabilice).

4. La retroalimentación (el trabajador es informado de su rendimiento y méritos).

Los inconvenientes:

La pérdida de las ventajas de la división del trabajo y de la especialización.

Rechazo de personas que no desean aceptar una mayor complejidad de su trabajo, que se resisten a

los cambios...

La dirección por objetivos

La dirección por objetivos intenta motivar a los empleados mediante su participación en la fijación de sus

propios objetivos y el conocimiento de como se valoran sus rendimientos. La dirección por objetivos

comporta tres fases:

1. El subordinado y superior se reúnen y fijan conjuntamente los objetivos para el próximo periodo.

2. Se reúnen regularmente para estudiar los progresos realizados en la consecución de los objetivos.

3. Al final del periodo evalúan conjuntamente los resultados.

La práctica ha demostrado que la dirección por objetivos, si se aplica correctamente, puede ser muy útil.


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La dirección de calidad total

La idea central es la calidad en todas las actividades de la empresa, de manera que la empresa se sitúa en una

situación ventajosa respecto a la competencia.

Se fundamenta en cuatro puntos:

La implicación de todos los empleados en la mejora de la calidad

Atención prioritaria al cliente

El benchmarking, es decir, investigar qué hacen las empresas competidoras mejor que nosotros e

intentar imitarlas o superarlas.

La mejora continua.

Gestión basada en competencias (o capital humano como fuente de ventaja competitiva)

Este enfoque resalta la importancia del capital humano como fuente de ventaja competitiva, ya que las

personas hacen diferentes a las empresas, añaden valor, garantizan elevados rendimientos y son difíciles de

sustituir. La clave sería como gestionar esos recursos humanos para generar y mantener ventajas

competitivas.

Las competencias esenciales son aptitudes (conocimientos y habilidades) y actitudes (motivación para usar

esos conocimientos y habilidades), que tienen las personas y que les predispone a realizar sus actividades con

el mejor desempeño.

5.4. Liderazgo

En la gestión de la empresa es esencial la importancia del directivo y su poder. Liderazgo y dirección pueden

o no recaer en una misma persona.

Liderazgo es una forma especial de poder e influencia en el comportamiento de otros. El origen del poder

tiene cinco fuentes:

Poder de recompensa basada en la capacidad para premiar

Poder de coerción o capacidad para imponer castigos

Poder legítimo, basada en el reconocimiento de las personas hacia quien detenta el poder

Poder de referencia, que surge de la identificación de las personas con el líder, al que tratan de imitar

Poder experto, basado en los conocimientos especiales.

El poder directivo está basado en las tres primeras fuentes de poder, recompensa, coerción y legítimo. El

poder del líder se apoya en las tres últimas, legitimidad, referencia y experto. No debe confundirse liderazgo

y dirección.

Los directivos deben intentar ser líderes para conseguir la máxima eficiencia en su actividad. Para ello,

deben comprender las necesidades humanas y los medios para satisfacerlas. Así, liderazgo, comunicación y

motivación están íntimamente unidos.

Estilos sobre el liderazgo.

El estilo de liderazgo es la forma en la que se comporta el líder en su relación con sus seguidores. Los estilos

clásicos son:


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Liderazgo autocrático Liderazgo democrático Liderazgo liberal

Establecen objetivos yprocedimientos

Consensúan objetivos yprocedimientos

Apenas intervienen

Son dogmáticos y esperanobediencia

Abiertos y favorables a lacooperación

Orientaciones mínimas

Centralizan autoridad y tomandecisiones sin participación desubordinados

Cooperan y buscan el apoyo entrelos miembros

Gran libertad de actuación a losintegrantes

Las primeras teorías ligaban liderazgo con personalidad, pensando que los buenos líderes son aquellos que

poseían ciertas cualidades personales como inteligencia, iniciativa o creatividad. Los enfoques más actuales

señalan que las diferentes situaciones requieren de estilos distintos, cada situación determina cómo debe ser

un líder. Así, para dirigir a trabajadores que realizan tareas rutinarias puede ser efectivo un liderazgo

autocrático, mientras que para dirigir un grupo muy cualificado y que desarrollan tareas complejas será

preferible un estilo más democrático o liberal. La capacidad de adaptación (flexibilidad) es esencial en un

buen líder.

5.5. Funciones de la dirección.

El directivo combina los recursos humanos y técnicos lo mejor posible para conseguir los objetivos; ha de

encaminar los esfuerzos de otras personas hacia los objetivos de la empresa.

Las funciones de la dirección son planificación, organización, gestión y control.

5.6. Función de planificación.

La planificación consiste en determinar por anticipado qué quiere conseguir en el futuro, cómo se va a

lograr y cuáles son los recursos que se van a utilizar para lograrlo.

La clasificación de los planes:

Tipos de planes

A largo plazoPeriodo superior a tres años.Tratan sobre expansión futura, nuevas inversiones...

A medio plazoPeriodo entre uno y dos años.Muestra la actividad a desarrollar por los departamentos,como producción, ventas..

Dimensión temporal

A corto plazoPeriodo el ejercicio económico, un año.Se trata de planes concretos e inmediatos

Planes estratégicosConsideran a la empresa como un todo y establecen losgrandes objetivos globales.Amplitud del enfoque o

nivelPlanes operativos

Desarrollan los planes estratégicos y los concretan porunidades, divisiones, departamentos...


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La planificación estratégica presenta una serie de pasos o etapas:

Diagnóstico de la situación. Supone un análisis externo, de las oportunidades y amenazas del

entorno, y análisis interno, de los puntos fuertes y débiles de la empresa. Este doble análisis recibe el

nombre de DAFO.

Objetivos y metas de la empresa. La misión de la empresa, es decir, el por qué y el para qué de su

existencia. Y los objetivos generales, como nivel de beneficios, de rentabilidad, productividad…

Elección de la estrategia a seguir. La estrategia competitiva que va a utilizar la empresa para

alcanzar, mantener y mejorar su posición frente a los competidores. Estrategias como el liderazgo de

costes, la diferenciación del producto y la segmentación.

Los planes parciales u operativos concretan y desarrollan las directrices establecidas en la planificación

estratégica. Estos planes incluyen:

Objetivos operativos, son los resultados finales que se esperan conseguir con el plan. Para que sean

eficaces, y constituyan un reto o estímulo, deben ser específicos, medibles, alcanzables, realistas, y

deben estar fijados temporalmente.

Políticas, son orientaciones o guías para la toma de decisiones. Una política de personal puede ser

favorecer una plantilla estable, o una política de producto sea la calidad.

Procedimientos, son los pasos a seguir para ejecutar una acción. Ej para la contratación de un

trabajador se fija el perfil, se informa, selecciona, realiza pruebas y, finalmente, entrevista personal.

Reglas, indica lo que se puede hacer y lo que no, y son estrictas. Ej medidas de seguridad en el

trabajo, como llevar casco…

Presupuestos, son la expresión numérica del plan escrito. Prevén las necesidades de dinero para

afrontar los planes marcados.

5.6.1. Análisis DAFO

El análisis DAFO (debilidades-amenazas-fortalezas-oportunidades), es un método utilizado para analizar los

puntos fuertes y débiles de la empresa, así como las amenazas y oportunidades que presenta el entorno, con

el objeto de conocer sus ventajas competitivas y la estrategia más conveniente en función de sus

características y las del mercado en el que se mueve.

El análisis externo se centra en detectar y analizar las amenazas y oportunidades:

Amenazas, son los cambios en el entorno que si no se afrontan a tiempo, pueden empeorar la

situación competitiva de la empresa. Ej la entrada de competidores con menores costes, aparición de

un nuevo producto, crisis económica…

Oportunidades, son los cambios en el entorno que si se aprovechan pueden mejorar la situación

competitiva de la empresa. Ej aumento de la renta de los consumidores, eliminación de barreras

proteccionistas en mercados exteriores…

El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización. Los puntos débiles son

aspectos internos de la empresa que suponen desventaja competitiva frente a sus competidores. Los puntos


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fuertes son aspectos positivos internos de la empresa que suponen una ventaja competitiva frente a

competidores.

Para el análisis interno, la empresa debe analizar la calidad y cantidad de los recursos humanos, del capital,

instalaciones, equipos, imagen de marca… Algunos indicadores son: capacidad directiva, fuerte o débil.

Recursos financieros, satisfactorios o escasos. Instalaciones, eficiente u obsoletas. Red de distribución

comercial, buena o deficiente. Formación de los trabajadores, alta o baja.

Las estrategias que la empresa debe desarrollar en función de dónde se encuentre:

Matriz DAFO Fortalezas Debilidades

OportunidadesEstrategia ofensiva, es decir, estrategia decrecimiento, atacar a la competencia, “robar”clientes lanzando nuevos modelos o servicios.

Estrategia de cambio, Aparecenoportunidades que se pueden aprovechar,pero la empresa carece de la preparaciónadecuada.

Amenazas

Estrategia defensiva, La empresa estápreparada para enfrentarse a las amenazas.Resaltar lo que le diferencia de lacompetencia. Buscar clientes que le resultenmás rentables y protegerlos.

Estrategia de supervivencia, es la peorsituación, ya que se enfrenta a amenazasexternas sin las fuerzas internasnecesarias para luchar contra lacompetencia.

Anexo1.

5.6.2. Toma de decisiones.

La toma de decisiones la lleva a cabo la dirección y supone el proceso de convertir la información en acción.

Los principales instrumentos que utiliza la dirección de la empresa en la toma de decisiones son la matriz de

decisión y el árbol de decisión.

Matriz de decisión es un instrumento que reúne todos los elementos que intervienen en el proceso de toma

de la decisión.

Los elementos de la matriz de decisión

Estrategias, son las alternativas u opciones que se pueden escoger. Es el elemento básico de la decisión.

Estados de la naturaleza, representan las situaciones a las que se enfrentan, y no son controladas.

Predicciones de la probabilidad, que se produce en cada estado de la naturaleza.

Resultados o desenlaces, de cada una de las estrategias dado cada estado de la naturaleza.

Por ejemplo, la dirección de una empresa textil debe decidir si para el próximo inverno es preferible la

fabricación de abrigos, gabardinas o cazadoras (estrategias sobre las que debe decidir). Dependiendo del

estado de la naturaleza que se de, lluvia, frío o calor (variables que no controla), será más rentable una u otra

estrategia (fabricar abrigos, gabardinas o cazadoras). Es posible disponer de probabilidades que ayuden en la

toma de la decisión. En el centro de la matriz, aparecen los resultados de cada estrategia en función del

estado de la naturaleza que se presente.


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Estados de la naturaleza

Lluvia Frío Calor

Probabilidades 30% 45% 25%

Abrigos 150 600 25

Gabardinas 300 50 100Estrategias

Cazadoras 75 -50 500

La toma de decisión dependerá del conocimiento sobre los estados de la naturaleza, y nos podemos enfrentar

a tres situaciones:

Situación de certeza. Se conoce con seguridad cuál es el estado de la naturaleza que se presentará. Ej

sabemos que el próximo invierno será lluvioso, nos quedamos solamente con esa columna y la mejor

estrategia que se puede elegir es fabricar gabardinas.

Situación de riesgo. Conocemos los estados de la naturaleza que se pueden presentar y sus probabilidades.

En nuestro ejemplo sabemos que sólo se pueden presentar tres estados de la naturaleza, lluvia, frío y calor, y

la probabilidad de que suceda cada uno 30, 45 y 25 % respectivamente. Para escoger la estrategia que aporte

unos mayores beneficios, se utiliza el criterio del valor esperado (VE) o esperanza matemática. Se calcula

para cada estrategia, multiplicando el resultado por la probabilidad y sumando.

V E (abrigos) = (0.3 x 150) + (0.45 x 600) + (0.25 x 25) = 321.25

V E (gabardinas) = (0.3 x 300) + (0.45 x 50) + (0.25 x 100) = 137.5

VE (cazadoras) = (0.3 x 75) + (0.45 x (-50)) + (0.25 x 500) = 125

La estrategia que arroja un mayor valor esperado, y, por tanto, la que se escogerá, es fabricar abrigos.

Situación de incertidumbre. Desconocemos los estados de la naturaleza que se pueden presentar y/o las

probabilidades de que suceda cada uno. Al desconocer las probabilidades, la dirección tomará sus decisiones

basándose en criterios como:

Criterio pesimista o de Wald. Supone que sucede lo peor para cada estrategia y de ahí escoge la

mejor opción.

Criterio optimista. Supone que sucede lo mejor de cada estrategia y de ahí escoge la mejor opción.

Criterio de Laplace. Asigna la misma probabilidad a cada estado de la naturaleza.

Criterio de Hurwicz. Combinación entre el criterio pesimista y optimista, basado en definir un

coeficiente de optimismo α, comprendido entre 0 y 1. El coeficiente de pesimismo sería 1 – α. Sólo

interesa los valores máximos y mínimos, de tal manera.

Anexo 2

El árbol de decisión.

Es una gráfica donde se recogen las diferentes secuencias de las decisiones que se han de tomar y los

diversos acontecimientos o sucesos que se pueden presentar.


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5.7. Función de organización.

La función de organización permite que los planes fijados se hagan realidad, con la colaboración conjunta de

todos los miembros que forman la empresa.

La finalidad de la función de organización es diseñar una estructura en la que queden definidas todas las

tareas que deben realizar cada persona, su responsabilidad y autoridad. Además, la organización tiene

como objetivo ordenar el conjunto de relaciones que pueden surgir entre las diversas tareas y entre todas las

áreas de funcionamiento de la empresa.

La comunicación en la empresa.

La comunicación en la empresa puede ser interna y externa. La externa suele desarrollarla el departamento

comercial.

Clases de comunicación interna

Comunicación ascendente, es la que fluye verticalmente de abajo hacia arriba, es decir,se origina en los empleados y finaliza en los directivos. Sirve para que los directivosconozcan los problemas, ideas, sugerencias de los trabajadoresComunicación

verticalComunicación descendente, tiene su origen en los directivos y su fin en los empleados.Su finalidad es informar a los trabajadores de los objetivos y tareas a realizar.

Comunicaciónhorizontal

Comunicación interna horizontal, es la que se origina entre personas del mismo niveljerárquico, es decir, entre personas de distintos departamentos.

Para que la comunicación tenga resultados positivos debe estar bien canalizada. Puede ser oral o escrita.

Siendo más común la oral. Debe educarse y controlarse para que sea lo más efectiva.

5.7.1. Organigramas

Un organigrama es una representación gráfica de la estructura organizativa de la empresa, que muestra

las distintas unidades organizativas y las relaciones que existen entre ellas, permitiendo conocer a simple

vista y rápidamente las relaciones y dependencias jerárquicas que existen entre los distintos departamentos y

grupos de la empresa.

Cumple una doble función:

Informar a los distintos miembros de la empresa

sobre su posición dentro de ella y sobre sus

relaciones de dependencia.

Informar a personas y entidades ajenas de los

interlocutores válidos para cada tema.


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Clases de organigramas

Existen varios criterios sobre la clasificación de los organigramas:

Clases de organigramas

Informativos, dan una visión general de la estructura de la empresa, sólo incluyen las grandes

unidades.Por

finalidad Analíticos, son detallados e incluyen a la totalidad de las unidades organizativas de la

empresa.

Generales, representan toda la organización.Por

extensión Parciales, se refieren a un departamento o área de la empresa.

Estructurales, representan sólo las grandes unidades y sus relaciones.

Funcionales, detallan las funciones y el contenido de cada unidad.

Por

contenido

De personal, recogen el nombre de cada persona y su posición dentro de la organización.

Verticales, las unidades que tienen mayor autoridad se sitúan en posiciones más elevadas y

debajo de ellas se colocan las que están subordinadas.

Horizontales, horizontales las unidades que tienen mayor autoridad se sitúan a la izquierda y

las que se subordinan a ellas se colocan a su derechaPor la

formaConcéntricos o radiales, las unidades que tienen mayor autoridad se sitúan en el centro y las

restantes alrededor de ellas formando distintas órbitas, y conformen se alejan disminuye la

autoridad.

5.7.2. La departamentalización

La división del trabajo junto al agrupamiento de actividades y trabajadores en unidades se denomina

departamentalización y las divisiones que resultan se les denomina unidades organizativas o departamentos.

Los principales criterios de departamentalización son:

1 Departamentalización por funciones. Parte de la división funcional del trabajo, separando las tareas

según las principales actividades: producción, marketing, finanzas, personal. El trabajo de cada unidad

organizativa puede subdividirse, a su vez en otras unidades. Por ejemplo, dentro del departamento de

marketing pueden encontrarse el departamento de investigación de mercados, el de publicidad y el de

promoción junto a otros. La división funcional es frecuente a nivel de alta dirección.

2 Departamentalización geográfica. La división geográfica o territorial suele darse en grandes empresas

cuyas actividades están muy dispersas. Es frecuente en los departamentos de producción y marketing, con la

finalidad de adaptarse a las peculiaridades territorio.

3 Departamentalización por productos. Las empresas que elaboran productos o líneas de productos

diferentes, (por ej, productos de alimentación, productos químicos y productos farmacéuticos), en muchas

ocasiones se dividen creando un departamento para cada producto o línea de producto..

4 Departamentalización por procesos. En el área de fabricación es frecuente la división del trabajo en varias

fases de cada una de las cuales se encarga un departamento.

5 Departamentalización por clientes y por canales de distribución. En algunas empresas y en algunos


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departamentos como el de distribución es frecuente que la departamentalización se realice en función de los

diversos tipos de clientes que tienen y de los intermediarios que utilizan. Por ejemplo, una empresa

fabricante de cosméticos puede tener un departamento dedicado a los establecimientos farmacéuticos, otro

para las perfumerías y otro para grandes almacenes e hipermercados.

En la práctica, la mayor parte de las grandes empresas utilizan una departamentalización combinada en la

que cada nivel se utilizan distintos criterios. Así hay empresas en las que la alta dirección se divide por

funciones y a nivel medio se departamentalizan por territorios en cada uno de los cuales se aplica el criterio

por productos.

5.7.3. Organización formal e informal.

La organización formal de una empresa es la establecida por la dirección y reflejada en su organización.

En ella, están definidas las actividades de las personas, los departamentos, la autoridad, las relaciones de

coordinación y comunicación. Es oficial y conocida por todos sus miembros y deben aceptarla.

Todas las personas de la empresa deben ajustarse a la organización formal, cumpliendo los cometidos

establecidos y cooperando con las personas designadas.

Junto a la organización formal se desarrollan un conjunto de relaciones informales, que se consolidan en la

organización informal.

La organización informal es una estructura de relaciones de comunicación, liderazgo e influencia,

independiente de la dirección y no oficial. Depende de los miembros que voluntariamente la componen y

líderes que surgen espontáneamente. Tiene su origen en vínculos de amistad, intereses comunes o de

reivindicaciones comunes que generan relaciones que pueden no coincidir con la organización formal.

La organización informal puede entenderse como una red de relaciones personales y sociales no establecidas

por la organización formal, sino que se producen espontáneamente cuando las personas se asocian entre sí.

Por los canales de comunicación informal circula

información de todo tipo: comentarios, opiniones,

rumores…La información circula más rápida que por

los canales informales, se generan líderes informales,

que ejercen gran autoridad …

Cuando las redes informales surgen como

consecuencia de conflictos en la empresa, vacíos de

poder, problemas … la organización informal puede

generar problemas o interferencias en la

organización formal. La dirección ha de conocer a la

organización informal y procurar integrarla en la

formal, para que ayude en la consecución de los

objetivos de la empresa.

La dirección debe entender que la organización real

de la empresa tiene dos caras, formal e informal.

Elementos de la organización informal

Las normas del grupo son pautas de comportamiento

que el grupo fija a sus miembros y en algunas

ocasiones no sean deseables para la organización.

Un «rol» es un conjunto de comportamientos

esperados.

El «status» de una persona es la forma en la que los

demás perciben su prestigio y categoría.

La personalidad de los miembros de los grupos y sus

formas de relacionarse socialmente también afectan a

la organización informal.

canales de comunicación informales, a veces, circula

mas información que a través de la cadena de mando

formal.


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5.7.4. La estructura organizativa

La estructura organizativa de una empresa está formada por :

• Los puestos de trabajo, las personas que los ocupan y las atribuciones que tienen asignadas.

• Los departamentos o agrupaciones de personas y puestos de trabajo.

• Los niveles de jerarquía.

• Los canales de comunicación entre trabajadores, departamentos y niveles jerárquicos.

Evidentemente, no se puede hablar con carácter general de una estructura óptima; ésta dependerá del tipo de

entidad que consideremos, de sus objetivos y planificación, de las características de su personal, de las

relaciones de poder existentes en la misma...El gran reto de la dirección consiste en organizarse del modo

más eficaz.

Tipos de estructuras formales

Son numerosos los modelos o estilos de organización que de hecho funcionan en la práctica y muchos más

los que en el plano teórico han sido ideados o cabe imaginar. Algunas de ellas son:

Organización lineal

Tipo de organización inspirada en las ideas de Henri Fayol

y Max Weber, es la más antigua y simple que se conoce, y

responde a los principios de unidad de mando y

disciplina.

La estructura lineal, o jerárquica, es la basada en la

autoridad directa del jefe sobre los subordinados. Quizás el

mejor ejemplo sea la clásica estructura militar. El general

ordena al coronel, y este al comandante, el cual se lo dice al

capitán, hasta que, finalmente, el sargento se ocupa de

mandar a los soldados que cumplan la orden.

Ventajas Inconvenientes

1. Es el tipo de estructura más sencillo, y

la cadena de mando es clara y es

difícil que alguien se la salte.

2. Las decisiones se pueden tomar

rápidamente, dado que solo tienen que

consultarse con el inmediato superior.

1. Las comunicaciones son muy lentas.

2. Cada directivo tiene toda la responsabilidad de una

amplia variedad de actividades y no puede ser un

experto en todas. Demasiado papeleo y poco tiempo

para planificar

3. Para medianas y grandes empresas son estructuras

rígidas que carecen de la flexibilidad para adaptarse a

los cambios que se producen en el entorno de la

empresa.

Esta sencilla forma de estructura puede ser adecuada en un negocio pequeño, como un taller de reparación de

automóviles, pero no en una empresa como General Motors.


15

Organización funcional

Ideada por F. W. Taylor, se caracteriza por introducir

especialistas en los diferentes niveles de la estructura

jerárquica. Las diferentes funciones empresariales:

compras, producción, ventas, financiación… se les

encomiendan a aquellas personas que tengan los

conocimientos más apropiados. Y cada trabajador recibe

órdenes, comunicaciones y asesoramiento de varios jefes

diferentes, especialistas en su función.


1. Cada supervisor trabaja

exclusivamente en su especialidad.

2. Las actividades de la empresa son

divididas en funciones y asignadas a

especialistas.

3. El consejo y asesoramiento del experto

está a disposición de cada trabajador.

1. Cada trabajador tiene más de un jefe, lo que supone

menor disciplina y una posible mayor confusión en la

ejecución de las tareas.

2. La incidencia de diversas autoridades sobre cada

miembro de la organización crea conflictos.

3. El excesivo énfasis en la especialización puede llevar al

olvido de problemas generales referentes a la marcha

global de la empresa.

Organización en linea y staff o estado mayor

Surge para intentar superara los inconvenientes de las

estructuras anteriores, combinando las relaciones de

autoridad directa (lineal), con las relaciones de consulta y

asesoramiento de los especialistas.

En ella el director general o los ejecutivos superiores

disponen de un grupo de especialistas o asesores (staff ) que

no tienen ninguna autoridad directa, y cuya labor es

netamente asesora o de apoyo. Pueden existir tantos staffs

como niveles o jefes hay en la cadena de mando.


1. Permite el uso de especialistas que asesoren

en los diversos departamentos.

2. Se mantiene la relación de unidad de mando.

1. Las decisiones son más lentas, debido a las

consultas a los staffs.

2. Conflictos entre staff y la autoridad formal.

3. El uso de staff incrementa los costes de

administración de la empresa.


16

Es una estructura organizativa muy utilizada en el mundo empresarial, especialmente por medianas y grandes

empresas con cierta antigüedad, que actúan en sectores básicos de la economía.

Organización por comité

Forma de organización donde la autoridad y la responsabilidad son compartidas por varias personas, y donde

las decisiones importantes se toman en grupo, esto es, de forma colegiada.


1. La aceptación de las decisiones, al haber

participado en su elaboración, viendo los pros

y los contras que han determinado la

resolución final.

2. La facilidad de coordinar, ya que se obtiene

tras la discusión razonada y el cambio de

opiniones.

3. Es un medio instructivo. Las reuniones bien

conducidas sirven de instrucción

1. Lentitud en la toma de decisiones, al intervenir

varias personas.

2. Las decisiones se toman más por arreglos entre

los diversos intereses en conflicto que en los

hechos reales de la situación a estudiar.

3. Falta de iniciativa. El comité es notoriamente

débil y carece de iniciativa al ser una autoridad

dividida.

Organización matricial

La estructura matricial se hizo muy conocida durante los años sesenta cuando la N A S A la utilizó en las

misiones espaciales Mercurio y Apolo. Se trata de una estructura en la que especialistas de diferentes partes

de la organización se unen para trabajar en proyectos específicos.

En la estructura matricial se deriva la existencia de una

doble autoridad; cada miembro de un grupo recibe

instrucciones del director del proyecto (autoridad

horizontal), pero, además, mantiene su pertenencia al

departamento funcional en el que habitualmente trabaja

(autoridad vertical). Con objeto de evitar los posibles

problemas derivados de la existencia de dos superiores,

generalmente el director del proyecto tiene una

autoridad mayor.


1. Flexibilidad

2. Ofrece un método para afrontar los problemas

y proyectos específicos.

3. Ofrece un método para innovar sin romper la

estructura habitual.

1. Problemas por haber más de un superior.

2. El director del proyecto puede tener dificultades

para integrar a personas provenientes de diversas

partes de la organización.

3. Se pueden producir conflictos entre directores de

proyectos y otros directivos.


17

La organización divisional

Propia de las grande empresas con muchos productos, plantas o mercados. Esta estructura organizativa

supone la creación de una serie de unidades (divisiones) que están coordinadas por una dirección general.

Estas divisiones son organizaciones muy independientes, que tienen sus propios recursos, objetivos,

departamentos y medios. La alta dirección coordina y apoya a las diferentes divisiones.

Es difícil realizar una comparación entre los diversos tipos de estructura. En una pequeña empresa la

estructura lineal puede ser adecuada. A medida que las empresas crecen, sus problemas aumentan y son

más complejos, por lo que se hace necesario el asesoramiento de especialistas y se crean staffs. La estructura

en comité se utiliza en una medida muy limitada. La matricial se va utilizando cada vez más en las grandes

empresas que elaboran diversos productos para aplicar los recursos de la organización a problemas y

proyectos específicos.

En ocasiones se ha concedido excesiva importancia a la estructura organizativa, considerándola inmutable.

En un mundo cambiante las estructuras deben evolucionar, ser flexibles, adaptables, sencillas y claras.

Además, la organización de la empresa no termina con la fijación de su estructura. Esta proporciona, como

mucho, el esqueleto. Los músculos y los órganos vitales de la empresa provienen de otros orígenes.

Nuevos modelos organizativos

Modelo de

trébol

Organización flexible que tienden a la subcontratación de actividades y contratación

temporal.

Se representa como un trébol, en una de sus hojas se agrupa el núcleo estable y reducido de

directivos y trabajadores, en otra se agrupan actividades que se subcontratan a otras

empresas, en otra los trabajadores con contratos flexibles.

Modelo en

red

Organización muy abierta, formada por la unión de grupos industriales, comerciales y

financieros, interconectados por acuerdos y pactos entre diferentes empresas.

Modelos sin

fronteras

Intenta eliminar los límites verticales y horizontales de la estructura, rompiendo las barreras

entre la empresa, sus clientes y sus proveedores.

Eliminar la cadena de mando, reemplazando a los departamentos por equipos a los que se

les delega el poder de decidir y actuar, de esta manera se rompen los límites verticales.

Destruir las barreras horizontales mediante la generación de equipos interdisciplinares o

hacer rotar al personal por distintos departamentos funcionales, convirtiéndolos en

generalistas, eliminando la excesiva especialización.

La ruptura de barreras hacia el exterior supone el uso de los avances de las

telecomunicaciones que permiten el trabajo en casa y la comunicación automática con

proveedores y clientes.

5.8. Gestión de los recursos humanos.

Las personas son un elemento esencial en el funcionamiento de la empresa, de ahí, la relevancia de la

dirección de los recursos humanos en el logro de los objetivos.

Las funciones que desarrolla la dirección de los recursos humanos son:

Motivación de las personas en su trabajo, integrando intereses individuales con los generales de la


18

empresa.

Sistemas de evaluación, recompensa e incentivos que favorezcan una motivación permanente.

Estilo de liderazgo adecuado a la empresa.

Sistema de reclutamiento, selección y formación que permitan disponer de las personas más

apropiadas.

Tipo de contratación óptimo, respetando y fomentando los derechos y deberes de los trabajadores.

Resolución de los conflictos individuales o colectivos que surjan.

5.8.1. La motivación humana

La motivación implica el desarrollo de una acción con interés y diligencia para conseguir un fin o meta. Para

motivar a las personas que componen una empresa, la dirección de recursos humanos tiene en cuenta

diversos elementos y teorías.

Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow

Abraham Maslow considera que la motivación depende de cómo estén satisfechos los cinco tipos de

necesidades. Estas necesidades se jerarquizan de la siguiente manera:

1. Necesidades fisiológicas. Inicialmente, el individuo, está motivado por sus necesidades más primarias

(comer, beber, vestir…)

2. Necesidades de seguridad. Cubiertas las anteriores necesidades, le motivará tener cierto grado de

estabilidad en su vida y en su trabajo.

3. Necesidades sociales. Posteriormente buscará la amistad, afecto, aceptación e interacción con otras

personas (amigos, compañeros).

4. Necesidades de estima. Luego querrá el reconocimiento y respeto de compañeros y jefes.

5. Necesidades de autorrealización. Finalmente, pasará a buscar la realización de sí mismo y desarrollo de

todo su potencial.

Estas necesidades se articulan como una pirámide escalonada, en la base se sitúan las necesidades más

básicas y en la parte superior las de autorrealización.

Sólo cuando se satisfacen las necesidades inferiores,

surgen gradualmente las necesidades más elevadas

como factor de motivación. Es decir, los niveles más

elevados de necesidades actúan como factor de

motivación, cuando los niveles inferiores están

cubiertos.

El propio Maslow reconoció, que algunas personas

no se ajustan a esta teoría. Algunos artistas, líderes

religiosos y personas creativas tratan de satisfacer

las necesidades de los niveles más elevados sin

antes haber cubierto otras necesidades más básicas

y, por ejemplo, buscan su autorrealización sin tener

seguridad ni relaciones sociales.


19

Teoría de Herzberg

Este autor considera que, en lo referente a la motivación laboral, existen dos grupos de factores.

Los factores higiénicos, que no producen motivación propiamente dicha, pero cuya carencia genera

insatisfación en la plantilla, como el ambiente de trabajo, el salario, la estabilidad en el empleo, relaciones

con los compañeros y con el jefe...

Los factores motivadores impulsan de forma directa a trabajar más y mejor, tales como la responsabilidad,

promoción en la empresa, reconocimiento, crecimiento personal.....

La conclusión de Herzberg, es que los factores mínimos deben estar garantizados para que no exita

insatisfacción, y una vez cubiertos, la motivación debe centrarse en niveles más elevados.

5.8.2. Factores de que inciden en la motivación laboral.

En la práctica es hay una serie de elementos que tienen clara influencia sobre la motivación en el trabajo.

El dinero sirve para satisfacer necesidades de compra y status (posición social, prestigiosa en caso de

remuneraciones elevadas).

Para que el dinero constituya un factor de motivación conviene que el trabajador/a asocie parte de la

retribución percibida a su esfuerzo: la política salarial debe tenerlo en cuenta.

El salario está formado por:

Salario base, retribución monetaria fijada en función de la categoría profesional y recogida en los

convenios colectivos.

Complementos salariales, incrementos en el salario base dependiendo de circunstancias personales,

evolución de los resultados… como los complementos de antigüedad, productividad, peligrosidad…

Retribuciones en especie. Son ciertos bienes o servicios que se ponen a disposición de los empleados

a precios inferiores a los del mercado o de forma gratuita. Ej coches de empresa, seguros de vida,

vales descuentos…

Las expectativas. La posibilidad de conseguir determinadas metas profesionales constituye un incentivo

notable para los trabajadores. Por el contrario, si el individuo tiene asumidas sus nulas posibilidades de

mejora profesional, se produce un efecto desmotivador que lleva a la apatía, al desinterés y al rechazo del

trabajo y de la empresa.

La participación en el trabajo. Otorgar responsabilidad, delegar funciones, pedirles opinión, son formas de

demostrar confianza, de considerar a los trabajadores, de darles importancia y de hacerles corresponsables de

los objetivos que la empresa.

El trato equitativo. Tratar con equidad a las personas que trabajan en la empresa no significa

hacerlo de modo igualitario, sino establecer las diferencias compatibles con la labor que realiza

cada uno, de forma que la especial dedicación, eficacia, preparación y disponibilidad de los

trabajadores sea tenida en cuenta en el plano retributivo, en la consideración, felicitaciones,

ascensos… que la empresa otorgue en cada caso. Debe evitarse, por desmotivador, el trato arbitrario

que establece distinciones entre personas con las mismas condiciones y comportamiento.

El reconocimiento. Hay que felicitar y premiar a las personas cuando hacen bien su tarea, es decir,


20

reconocer sus logros, felicitarles por sus éxitos y reforzar sus esfuerzos tanto con incentivos morales como

materiales.

5.8.3. Reclutamiento, selección y formación del personal.

El puesto de trabajo es el conjunto de tareas que realiza un empleado en su trabajo diario, siguiendo las

normas y orientaciones fijadas por la empresa. Las tareas son las acciones concretas e independientes que

realiza una persona en el ejercicio de su actividad.

En un análisis de puestos de trabajo tenemos:

Descripción del puesto, con su nombre (ej capataz), su posición en la empresa, tareas y relaciones

entre estas.

Especificación del puesto, indican las condiciones del puesto de trabajo y las responsabilidades.

El análisis de puestos de trabajo permite la elaboración de un inventario de catálogo de puestos de la

empresa, necesario para el reclutamiento, selección y formación.

El reclutamiento consiste en identificar empleados potenciales que cumplan los requisitos y atraerlos en

número suficiente, para una posterior selección. Las fuentes de reclutamiento pueden ser internas, en la

propia empresa, o externas, mediante anuncios en medios de comunicación, bolsas de trabajo….

La selección del personal consiste en elegir a aquellos candidatos más adecuados para el puesto que están

siendo valorados. Para conocer al candidato se utilizan técnicas e instrumentos de selección, como

entrevistas, pruebas de conocimiento, psicotécnicos…

Las pruebas que se realizan dependen mucho del puesto y coste del proceso. Las más utilizadas son:

Psicológicas, intentan evaluar las aptitudes, rasgos de personalidad, intereses y motivaciones.

De conocimiento, evalúan competencias teóricas.

Prácticas o situacionales, en las que se simulan diferentes situaciones para comprobar el

comportamiento del candidato.

Grupos de discusión, valoran las competencias sociales y el grado de interacción.

Entrevista

La formación personal es imprescindible, tanto en el momento de incorporación que necesitará un

formación inicial, como a lo largo de su vida profesional para adaptarse a los cambios tecnológicos, del

entorno… formación continua.

5.8.4. El contrato de trabajo.

El contrato de trabajo es un acuerdo de voluntades mediante el cual una persona con capacidad legal para

trabajar (trabajador) se obliga a realizar personal y voluntariamente un trabajo por cuenta ajena, bajo la

organización y dirección de otra (empresario), a cambio de una remuneración.

Los elementos son:

Consentimiento de ambas partes

Objeto, por una parte, prestación de servicios por el trabajador, por otra, la retribución.

Duración, puede ser indefinido o de duración determinada

Tiempo de trabajo, jornada de trabajo, vacaciones…

Período de prueba, sirve para comprobar si ambas partes siguen interesadas.


21

Forma del contrato, puede ser verbal o escrito.

Tipos de contratos.

1. Contratos indefinidos, son contratos sin límite de duración y a jornada completa.

2. Contratos de duración determinada. La duración del contrato está limitada por diversas circunstancias,

como sustitución de un trabajador por enfermedad (contrato de interinidad), el tiempo que dura una obra o

servicio (contrato por obra o servicio)…

3. Contratos a tiempo parcial, en los que se realiza un número horas inferior al habitual (contrato a tiempo

parcial), que pueden ser temporales o de duración indefinida.

4. Contratos formativos, que pueden ser:

Contrato en prácticas, su finalidad es formar a la persona que ya posee los conocimientos teóricos

pero carece de experiencia laboral (titulados universitarios o de formación profesional). Solo de

pueden realizar durante los cuatro años siguientes a la terminación de los estudios, y su duración está

comprendida entre seis meses y dos años.

Contrato para la formación, está pensado para personas entre 16 y 21 años que carecen de estudios y

experiencia laboral. Su duración varía entre seis meses y dos años, y se obliga a la empresa a facilitar

una formación teórica y práctica, donde, al menos, un 15% de la jornada debe dedicarse a la

formación.

Derechos y obligaciones de los trabajadores.

Derechos Obligaciones

A la ocupación efectiva de su puesto de trabajo

A la percepción puntual de su salario

De promoción y formación profesional

A la libre sindicación, a la huelga

A no discriminación por sexo, raza, religión…

Respetar las órdenes e instrucciones del empresario

Cumplir las obligaciones concretas de su trabajo

Observar las medidas de seguridad e higiene

Contribuir a la mejora de la productividad

Salario, jornada y vacaciones.

En relación al salario:

El trabajador debe percibirlo en lugar y fecha determinada.

Con periodicidad igual o inferior al mes y con dos pagas extraordinarias.

El salario neto o líquido (el percibido por el trabajador) es igual al salario bruto (el pagado por la

empresa) menos las cotizaciones a la Seguridad Social y la retención a cuenta del IRPF.

La jornada laboral y calendario laboral.

La jornada laboral no debe ser superior a la establecida en el convenio colectivo o como máximo de

40 horas semanales, y nueve horas diarias.

Los trabajadores tienen derecho a un descanso de día y medio ininterrumpido.

Los trabajadores tienen derecho a unas vacaciones anuales remuneradas de 30 días naturales.


22

Percepción del subsidio de desempleo, tras cotizar a la Seguridad Social un periodo de tiempo

mínimo.

5.8.5. Conflictos de intereses y vías de negociación

Las relaciones entre trabajadores y empresarios están determinadas por la diversidad de intereses que se dan,

y para solucionar los posibles conflictos que se producen, se disponen de instrumentos como la negociación

y el convenio colectivo, que reúne a representantes de trabajadores y empresarios.

Representantes de los trabajadores y empresarios

Empresa, centrode trabajo,sector…

Número detrabajadores

Número derepresentantes

De 6 a 10 0 o 1

De 11 a 30 1Delegados de

personalDe 31 a 50 3

De 50 a 100 5

De 101 a 250 9

De 251 a 500 13

De 501 a 750 17

De 751 a 1000 21

Delegados de personal, son los representantes

de los trabajadores en empresas o centros de

trabajo que tienen entre 10 y 50 trabajadores.

El comité de empresa es un órgano colegiado

representativo del conjunto de trabajadores de

las empresas que tienen 50 o más trabajadores.

El número depende de los trabajadores de la

empresa.

Los sindicatos, son organizaciones de

trabajadores que tratan de defender sus

intereses y mejorar las condiciones de trabajo.

Ej CCOO, UGT….

La patronal, es un colectivo de empresarios

que tratan de defender los intereses del grupo.

Ej CEOE

Comité deempresa

Más de 1000

Dos representantespor cada 1000 o

fracción, máximo75

Negociación colectiva y convenios colectivos.

La negociación colectiva es la que se establece entre los representantes de los trabajadores (normalmente

sindicatos) y los representantes de los empresarios (patronal) para llegar a un acuerdo denominado convenio

colectivo. En el convenio se regulan condiciones de trabajo de la empresa o sector, condiciones:

Económicas: salarios, complementos de productividad, antigüedad , horas extraordinarias..

Laborales: jornada de trabajo, vacaciones, seguridad laboral, categorías profesionales, faltas,

sanciones…

El convenio colectivo debe fijarse por escrito e incluir a quiénes lo han negociado, empresas o sectores

afectados, vigencia…

Cuando aparecen discrepancias entre empresarios y trabajadores por la interpretación de un norma o por

conflicto de intereses, existen varios caminos para solucionarlo:

Acuerdo entre las partes

Conciliación, el intermediario intenta aproximar posturas y crear un clima favorable al acuerdo.

Mediación, en la que el intermediario propone una solución.


23

Arbitraje, el intermediario impone una solución.

Cuando no se alcanza una solución, el trabajador puede ejercer el derecho a la huelga como medida de

presión. Durante la huelga el contrato de trabajo sigue vigente, pero se suspenden las obligaciones del

empresario (pago del salario) y del trabajador (trabajar), estableciéndose unos servicios mínimos, por la

autoridad laboral.

Cuando el empresario considere que hay riesgo para las instalaciones, puede recurrir al cierre patronal,

provocando la suspensión de las obligaciones de ambas partes.

Despido colectivo (ERE).

Cuando la situación de la empresa entra en crisis y debe reducir plantilla, puede recurrir a diversos caminos,

el despido colectivo o ERE (expediente de regulación de empleo), prejubilaciones…

Despido colectivo es la extinción de contratos de trabajo fundada en causas económicas, técnicas,

organizativas o de producción, cuando, en un período de noventa días, la extinción afecte al menos a:

a. Diez trabajadores en las empresas que ocupen menos de cien trabajadores.

b. El 10 por 100 del número de trabajadores de la empresa en aquellas que ocupen entre cien y

trescientos trabajadores.

c. Treinta trabajadores en las empresas que ocupen trescientos o más trabajadores.

d. La extinción de los contratos de trabajo que afecten a la totalidad de la plantilla de la empresa

siempre que el número de afectados sea superior a cinco, y el despido se produzca como

consecuencia de la cesación total de la actividad empresarial.

La extinción del contrato de trabajo a través de despido colectivo, exige la tramitación de un procedimiento

denominado Expediente de Regulación de Empleo.

Este procedimiento que requiere la autorización de la autoridad laboral, viene caracterizado por la apertura

de un período de consultas en el que empresa y representantes de los trabajadores negociarán de buena fe

para la consecución de un acuerdo.

El acuerdo alcanzado tendrá carácter vinculante para ambas partes, y en caso de desacuerdo, la Autoridad

laboral se pronunciará dictando resolución estimando o desestimando, en todo o en parte, la solicitud

empresarial, y autorizando o no al empresario a la extinción de los contratos afectados.

La indemnización procedente en los casos de despido colectivo, salvo que por pacto individual o colectivo se

fije una cuantía superior, será de 20 días por año de servicio con un máximo de 12 mensualidades.

5.9. Las TIC (tecnologías de la información y comunicación) en la gestión de los recursos humanos.

Las TIC pueden aparecer en la gestión de los recursos humanos en diferentes situaciones:

En la selección de personal. Muchas empresas solicitan a los candidatos a un puesto de trabajo que

envíen su currículo a través de una página web, es el reclutamiento electrónico o e-recruitment.

Técnicas e-learning, se trata de aprendizaje basado en el uso de herramientas informáticas.

Intranet en la propia empresa. Uso de red propia de comunicación para la transmisión de

información, datos…


24

Teletrabajo o trabajo desde casa. Algunos trabajadores pueden desarrollar sus tareas desde casa a

través de Internet. Contribuye a la conciliación de la vida familiar y laboral, optimizando el tiempo

de trabajo.

e - learning

Ventajas inconvenientes

Reducción de costes Pérdida del contacto personal

Reducción del tiempo de aprendizaje Mayor abandono

Comodidad y flexibilidad Problemas técnicos

Adecuación a las necesidades del trabajador

5. 10. Función de control

El control consiste en comparar los resultados previstos con los reales, identificar desviaciones si

las hubiera y establecer la forma de corregirlas. Con esta función se pretende verificar que la

empresa se mantiene en la dirección prevista, y en caso contrario, adoptar medidas correctoras.

Estrechamente ligada a la función de planificación, en la que se fijan los objetivos y medios para

lograrlos, la función de control verifica el grado de cumplimiento de los planes, y propone acciones

correctoras si fueran necesarias.

Existen diferentes técnicas de control:

La auditoria. Analiza la planificación tanto desde un punto de vista contable, como de la

rentabilidad de los recursos o la gestión global de la empresa.

Hay dos tipos de auditorias:

- la interna que se lleva a cabo por la propia empresa

- la externa, realizada por profesionales independientes y externos a la empresa.

Incluye la auditoria de cuentas, análisis de los estados contables, la operativa,

analiza la estructura global de la empresa y la ecoauditoría, que controla el impacto

medioambiental.

El control de presupuesto, comprobando que la relación de costes e ingresos se cumpla

según lo planificado.

La estadística. Permite analizar los datos históricos de un problema y sacar conclusiones.


25

Anexo 1. Ejemplo: Análisis DAFO para ARDOA, una empresa dedicada a la elaboración de vinoscon la denominación de Origen (D.O.) de Navarra.

MatrizDAFO FORTALEZAS DEBILIDADES

Análisisinterno

- El rosado de ARDOA, es considerado por losprofesionales de la distribución como un buenvino.- Labor efectiva de la delegación de Madrid yde los distribuidores de Valencia. Ladistribución considera satisfactoria su relacióncon ARDOA, y valora su gestión.- En general, la presentación de los vinos deARDOA es considerada correcta y en algunoscasos atractiva.

- El nombre ARDOA genera rechazo: tieneconnotaciones de fabricación industrial- Ventas escasas en las zonas de másimportancia, y casi nulas en otras.- Red de distribución pequeña, desorganizaday con zonas de gran consumo desatendidas.- Excesivamente volcados en un segmento,que deja poco margen y tiende a la baja.- Muy poca implantación en el canalalimentación.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Análisisexterno

- Los rosados de Navarra son considerados losmejores de España, después de los riojas.- Los vinos de Navarra han aumentado susventas en un 2,1%.- Auge de la D.O. en “el tapeo” y en losrestaurantes.- Los precios de los vinos de D.O. Navarra sonmuy competitivos

- Existen 3 bodegas que copan el mercado devinos de Navarra, que son más fuertes.- Mala imagen del vino por parcialidad encampañas antialcohol, etc., y cambio dehábitos del consumidor.- El consumo de vinos populares hadescendido y éstos suponen el 76% de lasventas de ARDOA.- Los jóvenes todavía consumen poco vino.- Subida de precio del vino en general,superior a otras bebidas sustitutivas.

Anexo2.

Estrategia Lo peor que puede suceder Resultado

Abrigos Haga calor, R = 25

Gabardinas Haga frío, R = 50Criterio

pesimistaCazadoras Haga frío, R = - 50

La estrategiamenos mala es

fabricargabardinas.

Estrategia Lo mejor que puede suceder Resultado

Abrigos Haga frío, R = 600

Gabardinas Llueva, R = 300Criterio

optimistaCazadoras Haga calor, R = 500

La estrategia mejores fabricar abrigos

Cálculo Resultado

Abrigos V (A) = (1/3 x 150) + (1/3 x 600) + (1/3 x 25) = 258.3

GabardinasV (G) = (1/3 x 300) + (1/3 x 50) + (1/3 x 100) =

141.6Criterio de

Laplace

Cazadoras V(C) = (1/3 x 75) + (1/3 x (-50)) + (1/3 x 500) = 175

La estrategia mejores abrigos

Cálculo Resultado

Abrigos V(A) = 600 x 0,7 + (25 x (1 – 0,7) = 427,5

Gabardinas V(A) = 300 x 0,7 + (50 x (1 – 0,7) = 225Criterio deHurwicz

Cazadoras V(A) = 500 x 0,7 + (- 50 x (1 – 0,7) = 335

La estrategia mejores abrigos


26

Ejercicios Tema 5 Organización1. ¿Cómo esperaba Taylor superar el conflicto clásico entre trabajadores y empresarios?. Explícalo.

2. Según Fayol, ¿cuáles son las funciones de que se dan en la empresa?¿Cuál la más importante?.

3. El estudio de Elton Mayo concluye que lo determinante en mejora de la productividad …4. Indica tres diferencias entre la escuela clásica y la escuela de las relaciones humanas.

5. Enumere las funciones básicas del empresario actual.

6. Cuando decimos que una persona se ajusta a las características de la teoría X ¿a qué nos estamosrefiriendo?

7. ¿Qué diferencia al líder del directivo?

8. La esencia de la gestión basada en las competencias.

9. Mª Antonia, licenciada en ADE acaba de encontrar trabajo como directora de una empresa situadaen un parque industrial, y tendrá que dirigir a un grupo de 20 personas de muy diversa índole.

a. ¿Qué entiende por estilo de dirección?.Ponga ejemplos de estilos de dirección.b. Enumere y explique la clasificación que realizó McGregor.

10. Define en qué consiste la función de planificación.

11. ¿En qué consiste la planificación estratégica?. Explica los pasos o etapas.

12. En el análisis DAFO, ¿cuándo se lleva a cabo una estrategia ofensiva?¿y cuando defensiva?

13. ¿Qué es la matriz de decisión?¿qué elementos tiene? ¿y para qué sirve? (PAU junio 2010)

14. Cuando se habla de decisiones empresariales ¿qué diferencia hay entre certeza, riesgo eincertidumbre? (PAU junio 2011)

15. En qué consiste la función de organización.

16. Muebles SAL S.L. es una empresa familiar, con una estructura jerarquizada, en la que la direcciónestá en manos del fundador de la empresa. ¿Cómo suele ser la toma de decisiones en este tipo deorganizaciones? ¿Cómo podría mejorar la comunicación formal en la empresa para que no fuera tanjerárquica?

17. Cuáles son las formas de departamentalización más comunes en una organización. (PAU junio 2011)

18. Define los conceptos de planificación y control.¿Cómo están relacionados?

19. En la empresa, señale qué diferencia la organización formal de la informal y ponga un ejemplo decada una de ellas. (PAU septiembre 2011)

20. Explica en qué consiste la organización formal e informal. De los siguiente términos cuálespertenece a la formal y cual a la informal: directivo, líder, jefe. Razona la respuesta.

21. Define qué es un organigrama y describe los distintos tipos de organigramas que existen.

22. ¿Qué diferencia un organigrama estructural y funcional? Desarrolla un ejemplo de organigrama deltipo que desee, para una empresa de fabricación.

23. Un empresario desea representar la estructura organizativa de su empresa. ¿Qué lerecomendaría que hiciera y por qué? (PAU junio 2010)

24. Elementos de la estructura organizativa.

25. Características principales de la estructura lineal o jerárquica y stall.

26. María, Pedro y Felipe, trabajan en la misma empresa. María es directora del departamento comercial,Pedro director del departamento producción y Felipe empleado de este último departamento. Explicalos distintos tipos de comunicación interna que se pueden dar.

27. Explica los niveles de necesidades que se recogen en la teoría de Maslow.

28. Explique por qué surge la falta de motivación en un equipo de trabajo y proponga dos iniciativaspara superarla y conseguir un mayor nivel de eficiencia en el desarrollo laboral.

29. Una gran empresa va a abrir una sucursal y necesita nuevo personal. Explica los distintos pasos quedebe seguir el departamento de recursos humanos para una correcta selección de personal.

30. ¿Qué es el comité de empresa y a quien representa?¿Cuáles son sus principales funciones?

31. ¿Quién tiene derecho a la prestación por desempleo?


27

32. El gerente de Marquès de Moltavida, SA, empresa dedicada a la elaboración de vinos y cavas de unaconocida región con denominación de origen, quiere hacer un análisis DAFO a partir de los datos delinforme que ha elaborado una consultora externa sobre la empresa. El informe señala los siguienteshechos: La red de distribución es pequeña y desorganizada y existen zonas de gran consumo

desatendidas. La empresa elabora un cava rosado muy bien considerado entre los expertos.

Mala imagen del vino y del cava, a causa de las últimas campañas antialcohol realizadas por elGobierno, y cambio de hábitos de los consumidores.

Aumento de la demanda de vinos y cavas en los bares de tapas y restaurantes. La empresa está excesivamente enfocada a un segmento concreto de mercado, que deja poco

margen y tiende a la baja. La presentación de los vinos y cavas de la empresa se considera atractiva por parte de los

consumidores. La empresa tiene tres grandes competidores, que ocupan una mejor posición en estos momentos.

Los jóvenes consumen poco vino y cava.

Los precios de los cavas de la empresa son muy competitivos.Con la intención de establecer los objetivos de la empresa y desarrollar las estrategias adecuadas,clasifique los datos del informe en los correspondientes elementos del análisis DAFO.

33. ¿Cuál de las siguientes opciones NO corresponde a la gestión de los recursos humanos en laempresa? ¿Por qué?

Reclutar a los empleados potencialmente más capacitados para un puesto. Evaluar el trabajo realizado por los trabajadores.

Negociar con los proveedores

34. Un empresario desea representar la estructura organizativa de su empresa. ¿Qué le recomendaría quehiciera y por qué?

35. Señale cuál de las siguientes opciones NO es una función básica de la dirección empresarial yexplique brevemente por qué. (PAU septiembre 2010) Planificar las actividades corporativas del próximo año.

Realizar un control del inventario de los productos que están en el almacén. Tomar decisiones estratégicas centradas en cuál debe ser el enfoque y filosofía de la empresa en

su mercado.

ies la asunción. elche. departamento de economía. … · ð•la comunicación en la empresa....

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