hospital departamental san antonio de villamaria e.s · mÓnica liliana diaz henao gerente...

HOSPITAL DEPARTAMENTAL

SAN ANTONIO DE VILLAMARIA E.S.E

INFORME DE GESTIÓN

(Ley 951 de marzo 31 de 2005)

PERIODO Abril 2012 – Marzo 2016

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MÓNICA LILIANA DIAZ HENAO Gerente

Período: Abril 2012- Marzo 2016

INTRODUCCIÓN La Gerente del Hospital Departamental San Antonio de Villamaria ESE en aplicación de la Ley 951 de marzo 31 de 2005, mediante la cual se reglamenta el informe de Gestión, presenta el informe de gestión correspondiente al periodo Abril 2012 – Marzo 2016, en el cual se resumen los logros obtenidos y se puedan visibilizar los retos y nuevas metas por alcanzar o que están pendientes de materializar. Los resultados obtenidos dejan planteados los retos y objetivos que se deben alcanzar en el siguiente periodo, encaminados a responder de forma efectiva a las necesidades de los grupos de interés del Hospital. Por ello atendiendo la normatividad vigente presentamos el informe de gestión tal como lo dispone el Artículo 10 de la Ley 951 de 2005:

Informe resumido por escrito de la gestión de la gerencia actual.

Detalle de la situación de los recursos materiales, financieros y humanos.

Detalle de los presupuestos, programas, estudios y proyectos, Obras públicas y proyectos en proceso.

Reglamentos, manuales de organización de procedimientos.

Aspectos generales relacionados con la situación administrativa y desarrollo organizacional.

OBJETIVO:

Sintetizar los principales factores que han concentrado los esfuerzos de la gestión Gerencial, durante el periodo de análisis, enmarcándola en los lineamientos de la normatividad de Plan de Gestión de Gerentes de las ESE.

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EL HOSPITAL DEPARTAMENTAL SAN ANTONIO DE VILLAMARIA E.S.E FRENTE AL PANORAMA DEL SECTOR SALUD

Existen múltiples externalidades que dominan el panorama Nacional del Sector Salud en Colombia, a las cuales como IPS de naturaleza pública no es ajeno nuestro Hospital y que han puesto a prueba las estrategias del direccionamiento, para superar las dificultades, lograr la sostenibilidad de la entidad y el buen inicio de la proyección futura, que es el mayor reto de la actual Administración.

A pesar de la crisis Nacional no superada del sistema de salud, el Hospital San Antonio de Villamaria, dentro de las políticas de racionamiento del gasto y el enfoque integral en búsqueda de una eficiente prestación del servicio en el Municipio, ha realizado un manejo eficiente, dentro de las limitaciones del sistema, de los recursos provenientes de la prestación de los servicios, en aras de dar un mejor alcance en la presentación del servicio en favor de la colectividad. Partiendo de la premisa que el periodo mínimo requerido para asegurar un ciclo de gestión orientado al mejoramiento de la calidad y la sostenibilidad de las IPS, es de tres años, para proyectar gestión y tener resultados y que idealmente el proceso debería ser permanente en el tiempo, dadas las grandes externalidades que tiene el sector Salud, hemos sintetizado en el presente documento los principales factores que han concentrado los esfuerzos de la gestión durante el periodo analizado:

Evaluación de la E.S.E con base en productividad, costo de prestación de los servicios, indicadores de calidad, venta de servicios y recaudo.

Evaluación de la calidad de los servicios que se están prestando y cómo hacer para mejorarla.

Análisis de la sostenibilidad del Hospital, con base en la población asignada, las modalidades de contratación, las tarifas y la oportunidad del dinero.

Diseño e implementación de estrategias que le permitan al hospital tener las herramientas suficientes para la contratación.

Seguimiento periódico con base en la metodología de los ministerios de salud y de hacienda para medir el riesgo fiscal y financiero.

Generar cultura de la autosostenibilidad, del trabajo en equipo y de la potencialización de las ventajas comparativas de la entidad.

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Así mismo, es necesario poner en contexto los factores externos no controlados por el Hospital y que han sido determinantes para el direccionamiento de la entidad.

Grandes Obstáculos en el flujo de recursos.

Baja capacidad resolutiva de los entes responsables de la inspección,

vigilancia y control para hacer cumplir las normas a las EPS.

Costos no contemplados en el análisis del Proceso Institucional y que son de obligatoria implementación.

Sistema Obligatorio de Garantía de la Calidad para la Atención en Salud. Durante las vigencias del periodo analizado hemos tenido grandes cambios en el Sistema Único de Habilitación, que han generado inversiones en infraestructura, dotación y esquemas de personal, para darle cumplimiento a los estándares de las normas aplicables.

El garantizar la interdependencia de servicios de apoyo diagnóstico y terapéutico genera sobrecostos a la E.S.E que no alcanzan a ser cubiertos.

ASPECTOS DEL ENTORNO:

El porcentaje (%) de la UPC en la contratación (No se incrementa en la misma proporción en que incrementan los gastos para soportar el proceso de atención, las EPS negocian con bases muy por debajo de lo esperado para cubrir gastos).

Barreras administrativas y operativas para la recuperación de cartera.

Continuo cambio normativo, que demanda nuevos esquemas de trabajo.

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GENERALIDADES DEL HOSPITAL SAN ANTONIO DE VILLAMARIA PLATAFORMA ESTRATEGICA

MISIÓN: Somos una Empresa Social del Estado, integrada a la red Hospitalaria del Departamento, que presta servicios de salud de baja y mediana complejidad tipo A, comprometida con la promoción, protección y el mejoramiento de la salud de nuestra comunidad. con atención centrada en el usuario, mejoramiento continuo, humanización de la atención, gestión del riesgo, seguridad del paciente, gestión de la tecnología, afianzamiento de la cultura organizacional y la responsabilidad social. VISIÓN: El Hospital San Antonio de Villamaría E.S.E en el año 2017 será reconocido por la comunidad usuaria como Hospital de referencia por mejoramiento del acceso a los servicios de salud, solidez Financiera, administrativa y la prestación de servicios con altos estándares de calidad, que satisfacen las necesidades sentidas de la población usuaria de nuestros servicios.

VALORES CORPORATIVOS

Humanización: En el Hospital San Antonio de Villamaría, diseñamos y desarrollamos políticas y programas que direccionan a nuestros colaboradores hacia los cuidados, el respeto por la intimidad y dignidad de nuestros usuarios y su entorno familiar.

Honestidad: Los colaboradores del Hospital San Antonio de Villamaría nos comprometemos a orientar todas nuestras actuaciones hacia el logro de objetivos y el cumplimiento de misión y visión institucional.

Trabajo en equipo: En el Hospital San Antonio de Villamaría somos un grupo de personas que interactuamos en nuestro ámbito laboral como una unidad de trabajo de manera permanente, buscando alcanzar conjuntamente los objetivos de nuestra empresa.

Respeto: En nuestra E.S.E. reconocemos y toleramos la diversidad de creencias, sentimientos y afinidades de cada uno de nuestros compañeros de trabajo y usuarios.

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Responsabilidad: Promovemos en nuestro personal el compromiso con el medio ambiente, la sociedad, la disciplina y el cumplimiento de sus labores con el objetivo de realizar mejora continua en los procesos institucionales.

MAPA DE PROCESOS

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CAPACIDAD INSTALADA

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PRINCIPALES LOGROS, PROGRAMAS, PROYECTOS Y RESULTADOS OBTENIDOS: En el período de análisis, el Hospital San Antonio de Villamaria ESE, en cabeza de la gerencia emprendió acciones direccionadas a la sostenibilidad, al mejoramiento de la calidad y a la gestión de proyectos de inversión para renovar la dotación y la infraestructura Hospitalaria.

Es importante resaltar que el HOSPITAL viene en un proceso continuado de mejoramiento, el cual se evidencia en los indicadores institucionales, que reflejan nuestra capacidad de atención a la población usuaria y las iniciativas para gestionar recursos a pesar de las externalidades del Sistema y las dificultades propias del nivel de atención. EJES DE NUESTRO PLAN DE DESARROLLO

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ESTRATEGIAS DIRECTIVAS

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EVOLUCION INFORMACION FINANCIERA 2013-2015

Categorizacion del Riesgo Fiscal y Financiero

El Ministerio de Salud y Protección Social desde el año 2012 categoriza a todos los hospitales del país de acuerdo a su comportamiento financiero. Para este fin el ministerio estableció una metodología para la evaluación del riesgo financiero y de acuerdo a esta medición, se establece los planes de acción, de ajuste fiscal y de mejoramiento.

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Durante los últimos, el hospital ha mantenido unos estados financieros sanos, situación que le ha permitido luego de realizar la evaluación de la Matriz de calificación de Riesgo Fiscal y Financiero del Ministerio de Salud y Protección Social, pasar cada vigencia SIN RIESGO.

SOSTENIBILIDA FINANCIERA

Fuente: Resolución 1893 del 29 de mayo de 2015

A nivel Departamental el Hospital se encuentra dentro del 66 % de las IPS Públicas que se encuentran sin riesgo financiero. Para los Hospitales clasificados en las dos primeras categorías (riesgo bajo y sin riesgo) no requieren de la realización del plan de saneamiento fiscal y financiero el cual es dirigido y vigilado por el Ministerio De Salud y la Superintendencia Nacional de Salud, con el apoyo y acompañamiento de las Direcciones Locales de Salud. En este orden de ideas la clasificación del riesgo financiero del Hospital Departamental San Antonio de Villamaria Caldas ESE ha sido el siguiente: Resolución 2509 de 2012 Riesgo Bajo Resolución 1877 de 2013 Sin Riesgo Financiero Resolución 2090 de 2014 Sin Riesgo Financiero Resolución 1893 de 2015 Sin Riesgo Financiero

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PRESUPUESTO DE INGRESOS

La situación de flujo de efectivo y de pago por partes de las entidades administradoras de planes de beneficios no es la mejor lo cual genera una gran cantidad de cuentas por cobrar en los estados financieros de las instituciones de salud, disminuyendo considerablemente el flujo de caja de las ESE y por ende disminuyendo los proyectos de presupuesto de ingresos de estas instituciones. Es importante recordar que desde el año 2012, mediante Ley 1508 artículo 28, los Hospitales públicos debieron ajustar su presupuesto de ingresos a los recursos efectivamente recaudados en el año inmediatamente anterior, sin que ello limite la posibilidad de adiciones de acuerdo con el buen comportamiento del recaudo, situación que pretende fortalecer el proceso de planeación financiera de las entidades, no obstante debió establecerse una estrategia gradual de ajuste, con el fin de no impactar radicalmente los resultados financieros y la prestación de servicios de salud.

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PRESUPUESTO DE GASTOS

A pesar de la disminución del presupuesto de la institución en los últimos años, el Hospital ha realizado los ajustes financieros necesarios para garantizar la operación, estrategica que se puede evidenciar en que pese a la situación crítica del sistema de Salud, el Hospital continua prestando los servicios de salud a la comunidad de Villamaria, garantizando el personal y los insumos médicos necesarios para la prestación de los servicios de salud, igualmente la institución se encuentra al día con sus obligaciones laborales y sus cuentas por pagar giran en promedio a 90 días.

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INGRESOS RECONOCIDOS VS GASTOS

Durante cada vigencia, tanto la Gerencia como el área financiera de la entidad realizan seguimiento permanente a los gastos, con el fin de mantenerlos ajustados al comportamiento de los ingresos reconocidos. La institución ha implementado planes de choque y control del gasto ante la disminución de los recaudos, esto hace que el hospital comprometa sus obligaciones de una manera coordinada y planificada, con el mayor grado de austeridad en el gasto, adquiriendo lo realmente necesario debido a que la disminución de los recaudos lleva consigo a la disminución de la proyección de los presupuestos en cada vigencia. El comportamiento los ingresos reconocidos ha sido muy similar en los últimos cuatro años y esto se debe a que la población del régimen subsidiado no ha subido conservando en promedio una cifra de 16.000 usuarios afiliados a este régimen, mientras la población del municipio ha crecido exponencialmente, adicionalmente la Unidad de Pago de Capitación la cual debe incrementarse anualmente por parte del Ministerio de Salud ha variado en un porcentaje muy bajo incluso debajo de la inflación y teniendo en cuenta que los contratos de prestación de servicios de salud son bajo la modalidad de capitación, situación que genera que el valor de la facturación sea muy similar a los valores que se manejan desde hace ya 4 años.

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COMPORTAMIENTO CARTERA 2012-2015

Consideramos de gran valor considerar en el análisis, las dificultades de red que aumentan nuestros costos de operación y que están fuera del control del Hospital y el aumento continuo de la cartera hospitalaria, dado que tanto los organismos de vigilancia y control como los Hospitales hemos sido burlados en las muchas jornadas de liquidación de contratos, saneamiento de cartera y acuerdos de pago por las EPS, siendo la más representativa para el Hospital la EPS Caprecom, lo que ha agudizado la problemática y no permite la mejoría del recaudo de cartera, a pesar de las múltiples gestiones internas realizadas y por lo cual ha habido necesidad de integrar a la gestión el proceso de auditoría médica y considerar la opción de acciones judiciales para tratar de contrarrestar las maniobras administrativas y jurídicas que utilizan los aseguradores para no cancelar los servicios prestados y obtener resultados en la recuperación de cartera.

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EVOLUCION DEL GASTO POR UNIDAD DE VALOR PRODUCIDA

En el gráfico de la derecha, se observa el resultado de las estrategias internas, situación que ha permitido que el hospital mejore sus procesos de prestación de servicios de salud y de registro de información; la variación de la UVR en los años 2013 y 2014 está representando principalmente en la identificación de los procedimientos quirúrgicos del grupo 2-6, realizados a pacientes, en el incremento de actividades de PyP. Así mismo, teniendo en cuenta el comportamiento de los gastos comprometidos, los cuales disminuyeron con relación a la vigencia anterior y al combinar mayor producción con menos gasto, da como resultado una mayor eficiencia en la administración de los recursos de la entidad, con un menor costo por cada (UVR) servicio prestado.

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DEUDA LABORAL SUPERIOR A 30 DIAS

TRAZABILIDAD DE LOS PASIVOS 2012-2015

En la vigencia 2015, se logra una disminución en los pasivos, teniendo en cuenta que la institución tiene como política financiera el giro de las cuentas por pagar no sea mayor a 60 días, permitiendo una cancelación de las obligaciones con proveedores a la menor brevedad posible. Respecto a las obligaciones laborales la institución se encuentra a día con estos pasivos, teniendo en cuenta que este es uno de los indicadores con los cuales se evalúa la gestión administrativa y financiera de la gerente durante cada vigencia fiscal.

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EVOLUCION INDICADORES GERENCIALES 2012-2015

OPORTUNIDAD EN EL REPORTE DE INFORMACIÓN AÑOS 2013-2014-2015

EXPERIENCIA EXITOSA HOSPITAL MODELO

EL Hospital Departamental San Antionio de Villamaria fue elegido por el Ministerio de Salud y Protección Social, para replicar en las IPS Públicas, el modelo de atención al joven y el proceso para la presentación de información periódica y sistemática de la Gestión desarrollada en la Institución. Rendición de la información financiera, técnica y administrativa, en cumplimiento del Decreto 2193 del 8 de julio de 2004. Modelo de prestación de servicios, mediante la implementación del programa “Servicios Amigables”.

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PROPORCIÓN DE GESTANTES CAPTADAS ANTES DE LA SEMANA 12 DE GESTACIÓN

Durante la vigencia 2015, el hospital fortaleció la estrategia “Ruta de la gestante”, la cual consiste en detectar tempranamente la gestante y orientarla hacia los diferentes programas y servicos de apoyo diagnóstico, donde se da prioridad para citas y toma de exámenes diagnósticos. INCIDENCIA DE SÍFILIS CONGÉNITA EN PARTOS ATENDIDOS EN LA ESE

Estos resultados satisfactorios de cero sífilis congénita, son el efecto del impacto exitoso del programa de captación temprana de gestantes.

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REINGRESO POR EL SERVICIO DE URGENCIAS

El comportamiento del indicador de reingreso en urgencias, es un reflejo de la efectividad de las conductas de manejo de nuestro personal clínico, quienes de acuerdo con criterios de complejidad atienden la urgencia o la remiten a una IPS de mayor nivel de atención. PACIENTES ATENDIDOS EN URGENCIAS AÑO 2015

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En total en el servicio de Urgencias del hospital fueron atendidos durante el año 2015, 16.354 pacientes, de los cuales tan solo el 2,9 % fueron urgencias catalogadas como vitales; llama la atención que los triaje 4 y 5 representen el 69% de las atenciones, lo que indica que estos pacientes presentaron condiciones médicas que no comprometen su estado general y que posiblemente pueden ser atendidos en una consulta prioritaria para descongestionar el servicio de Urgencias; estrategia que se está fortaleciendo para la vigencia 2016. OPORTUNIDAD PROMEDIO EN LA ATENCIÓN DE CONSULTA MÉDICA GENERAL

El hospital ha implementado como estrategia el fortalecimiento del número de médicos para pestar el servicio en la consulta externa con mayor oportunidad y calidad; año tras año se evidencia el resultado positivo de est indicador.

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PLAN DE DESARROLLO

ACCIONES EN CALIDAD

OTROS ASPECTOS DE LA GESTION

% Atenciones por Asegurador

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El comportamiento de la atenciones del hospital, está centrado en la prestación de servicos de salud a la población adscrita al régimen subsidiado, representado en el 91%, porcentaje que hasta el año 2015, estaba distribuido en el 54 % y 37% para la EPSS cafesalud y caprecom respectivamente; no obstante debido a la liquidación de Caprecom, para la vigencia 2016, el hospital tendrá una peligrosa dependencia de un solo asegurador de régimen subsidiado, toda vez que los afiliados de Caprecom fueron trasladados a Cafesalud. USUARIOS ATENDIDOS VS ASEGURAMIENTO AÑO 2015

Durante la vigencia 2015, el Hospital San Antonio de Villamaria logró atender el 69% y 82% de los usuarios, afiliados de cafesalud y caprecom respectivamente; porcentaje que representa altos niveles de cobertura.

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ASEGURAMIENTO MUNICIPIO DE VILLAMARIA

De los 56.303 habitantes del municipio de Villamaria, el 47% de la población se encuentra sin clasificar, indicador que debe generar una estrategia conjunta entre Hospital, Dirección Territorial de Salud de Cladas y Alcaldía Municipal, para identificar, afiliar y generar programas especiales que permitan caracterizar esta población.

COBERTURA COMUNIDAD EXTRAMURAL

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Con este equipo de salud el hospital ha logrado dar cobertura a las veredas mas pobladas del municipio, por medio de la estrategia de atención extramural, con presencia en las veredas que se presentan en la gráfica que se muestra a continuación:

ATENCIONES EN VEREDAS

ATENCIONES EN CONSULTA EXTERNA

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CONSOLIDACIÓN DE LA GESTIÓN

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SÍNTESIS DE LA GESTIÓN

INDICADORES DE GESTIÓN

2012 - 2015

CAPACIDAD INSTALADA

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UVR

PROMOCION Y PREVENCION

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ODONTOLOGIA

OTROS SERVICIOS AMBULATORIOS

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EFICIENCIA HOSPITALARIA

SATISFACCIÓN DEL USUARIO

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INDICADORES DE CALIDAD

ACCESIBILIDAD Y OPORTUNIDAD

CALIDAD TÉCNICA

GERENCIA DEL RIESGO

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SATISFACCIÓN GLOBAL

INDICADORES HOSPITALARIOS

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EVALUACIÓN DEL PLAN DE GESTIÓN GERENCIAL

El Plan de Gestión de Gerentes para las Empresas Sociales del Estado, contiene las metas de gestión que se desarrollan durante el período gerencial, los resultados relacionados con la producción y el mejoramiento de la calidad y eficiencia en la prestación de los servicios, la sostenibilidad financiera y la eficiencia en el uso de los recursos, en las áreas de Dirección y Gerencia, Financiera y Administrativa y Clínica o Asistencial. En el Plan de Gestión del Hospital Departamental San Antonio de Villamaria, se determinaron las actividades a ser realizadas y las metas que deberán ser evaluadas anualmente y ser coherentes con los planes estratégicos, operativos, de desarrollo, de acción o de cualquier otra forma de planeación que exista en la ESE. JUSTIFICACIÓN: Se realiza valoración cuantitativa y análisis de las variables presentadas, con el objetivo de soportar la gestión institucional durante el periodo 2012 - 2015 ÁREAS DE GESTIÓN

1. Dirección y Gerencia: Comprende el cumplimiento de logros estratégicos tales

como la autoevaluación del desarrollo del Ciclo de Preparación para la acreditación, la efectividad en la auditoría para el mejoramiento continuo de la calidad de la atención en salud y la gestión de ejecución del Plan de Desarrollo Institucional.

2. Financiera y Administrativa: Comprende la categorización del riesgo fiscal y financiero de la ESE por parte del Ministerio de Salud y Protección Social, la evolución del gasto por unidad de valor relativo producida, la proporción de las adquisiciones de medicamentos y material médico-quirúrgico mediante mecanismos de compras conjuntas a través de cooperativas de Empresas Sociales del Estado y/o de mecanismos electrónicos, el cumplimiento de las obligaciones laborales, la utilización del Registro Individual de Prestaciones – RIPS para el informe del análisis de la prestación de servicios de la ESE a la Junta Directiva, el resultado del equilibrio presupuestal con recaudo, la oportunidad en la entrega de reporte de información en cumplimiento de la Circular Única expedida por la Superintendencia Nacional de Salud y del Decreto 2193 de 2004 al Ministerio de Salud y Protección Social.

3. Clínica o asistencial: Comprende la proporción de gestantes captadas antes de la semana 12 de gestación al Programa de Control Prenatal, la incidencia de sífilis congénita en la población atendida por la ESE, la evaluación de la aplicación de guías clínicas de manejo de Enfermedad Hipertensiva y de Crecimiento y

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Desarrollo, la evaluación de los reingresos al servicio de urgencias por la misma causa en un tiempo menor de 72 horas y la evolución de los indicadores de oportunidad de la atención de consulta médica general.

INDICADORES Y ESTÁNDARES DE GESTIÓN

1. DIRECCIÓN Y GERENCIA INDICADOR. Promedio de la calificación de la autoevaluación cuantitativa y cualitativa en desarrollo del Ciclo de Preparación para la acreditación o del Ciclo de Mejoramiento de la Empresa Social del estado en los términos de la normatividad vigente. Estrategias: - Desarrollar las competencias, conformar y capacitar el equipo interdisciplinario

para el despliegue e implementación de los estándares de acreditación en salud.

- Verificar la operación del equipo interdisciplinario de calidad encargado de realizar las autoevaluaciones del cumplimiento de los estándares de acreditación.

- Realizar acciones tendientes a establecer cronogramas de trabajo para autoevaluación del cumplimiento de estándares de acreditación.

- Formular cronogramas de trabajo durante el período 2013-2016 el cual se hará entre los meses diciembre-enero de cada anualidad.

- Obtener el promedio de la calificación de autoevaluación al final de cada vigencia

- Documentar el proceso.

ESTÁNDAR: MEJORAMIENTO DEL 20% CON RELACIÓN A LA VIGENCIA ANTERIOR.

IMPACTO DE LOS PLANES DE MEJORAMIENTO DERIVADOS DE LOS ESTÁNDARES DE ACREDITACIÓN

GRUPO DE ESTÁNDARES Segunda Tercera Cuarta

2013 2014 2015

ATENCIÓN AL CLIENTE ASISTENCIAL

Hospitalarios 1,20 1,46 1.70

APOYO

Direccionamiento 1.25 1.30 1.30

Gerencia 1.1 1.23 1.23

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GRUPO DE ESTÁNDARES Segunda Tercera Cuarta

2013 2014 2015

Gerencia del Recurso Humano 1.23 1.36 1.36

Gerencia del Ambiente Físico 1.25 1.32 1.32

Gerencia de la Información 1.25 1.43 1.43

Gestión de la tecnología 1.2 1.3 1.66

Promedio calificación Autoevaluación (Calificación de 1 a 5)

1,22 1.39

1,54

Mejoramiento promedio alcanzado de una vigencia a otra

15%

La aplicación del indicador refleja que entre las vigencias 2013 – 2014 – 2015 el Hospital alcanzó un mejoramiento promedio del 15 % de una vigencia a otra, con base a los estándares de acreditación, avance que se ha logrado, mediante el impacto de los planes de mejoramiento generados a los estándares en los cuales se enfocaron los esfuerzos, de acuerdo con criterios institucionales y recursos disponibles.

El proceso de avance se encuentra principalmente representado en la dimensión del enfoque e implementación, dado el volumen de documentación formalizada y socializada que requiere la metodología.

INDICADOR. Efectividad en la auditoría para el mejoramiento continuo de la calidad de la atención en salud. Estrategias: - Revisión del documento PAMEC de la IPS en conjunto con el equipo de calidad.

- Socialización de las acciones de mejora planteadas con base en las evidencias o logros alcanzados y las metas propuestas.

- Cuantificar el número de acciones de mejoras ejecutadas.

- Formular cronogramas de trabajo durante el período 2013-2016 el cual se hará entre los meses diciembre-enero de cada anualidad

- Documentar el proceso

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RESULTADO

CONCEPTO PROMEDIO

Número de acciones de mejora ejecutadas derivadas de las auditorías realizadas

96 %

Total de acciones de mejoramiento programadas para la vigencia derivadas de los planes de mejora del componente de auditoría registrados en el PAMEC

ESTÁNDAR: MAYOR O IGUAL A 90

Durante las vigencias 2013 – 2014 – 2015 El Hospital logró ejecutar las acciones de mejoramiento propuestas en el PAMEC institucional en un 96 %. INDICADOR. Gestión de ejecución del Plan de Desarrollo Institucional Estrategias: - Realizar el Plan de Desarrollo Institucional para el período 2012-2016.

- Realizar una revisión del Plan Operativo Anual 2012 de tal forma que las acciones se complementen con el Plan de Desarrollo Institucional 2012-2016 y con los objetivos del Plan de Gestión Gerencial.

- Establecer un cronograma que permita evaluar en forma periódica el número de metas alcanzadas del Plan Operativo Anual.

- Formular el Plan Operativo Anual durante el período 2013-2016 el cual se hará entre los meses diciembre-enero de cada anualidad.

- Documentar el proceso. RESULTADO

CONCEPTO PROMEDIO

Número de metas del Plan de Desarrollo 98 %

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CONCEPTO PROMEDIO

Número de metas de Plan de Desarrollo


El Hospital logró ejecutar las acciones propuestas en en el Plan de

desarrollo en un 98 %, lo que refleja un nivel óptimo en el cumplimiento

de meta , a pesar de los ajustes internos generados por las condiciones

internas en cuanto a disponibilidad de recursos financieros para

inversión, los componentes normativos y las condiciones cambiantes del sector Salud.

La entidad ha demostrado la adaptabilidad institucional frente a las

dificultades del sector, manteniendo en un buen nivel de cumplimiento

del Plan Operativo de cada vigencia.

2. FINANCIERA Y ADMINISTRATIVA

INDICADOR. Riesgo fiscal y financiero Estrategias: - Valorar el riesgo fiscal y financiero de la ESE conforme con la categorización que realice el Ministerio de Salud y Protección Social.

- Realizar acciones tendientes a que se logre la categorización de la ESE SIN RIESGO conforme con los lineamientos que expida el Ministerio de Salud y Protección Social.

CONCEPTO CATEGORIZACIÓN

Riesgo Fiscal y Financiero

Sin riesgo

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La ejecución equilibrada del gasto vs ingreso en la Empresa Social del Estado Hospital Departamental San Antonio de Villamaria, han permitido mantener la categorización de la

entidad en los años 2013 – 2014 – 2015 sin riesgo.

INDICADOR. Evolución del Gasto por Unidad de Valor Relativo producida Estrategias: - Realizar gestiones para fortalecer e incrementar la producción de la ESE.

- Contener racionalmente el gasto de operación y funcionamiento de la ESE.

- Evaluar en forma trimestral el indicador. - Realizar acciones tendientes a que la ESE mantenga el indicador por debajo de la

meta propuesta (<0,90) RESULTADO

CONCEPTO PROMEDIO

[(Gasto de funcionamiento y operación comercial y prestación de servicios comprometido en el año objeto de la evaluación/ Número de UVR producidas en la vigencia)

0,96 (Gasto de funcionamiento y operación comercial y prestación de servicios comprometido en la vigencia anterior - en valores constantes del año objeto de evaluación / Número de UVR producidas en la vigencia anterior)]

ESTÁNDAR: MENOR A 0.90

El resultado del indicador está mostrando que el total de las unidades producidas fue superior en cada vigencia, lo cual da como resultado un gasto en la UVR inferior al Estándar definido.

INDICADOR. Proporción de medicamentos y material médico-quirúrgico adquiridos mediante mecanismos de compras conjuntas a través de cooperativas de Empresas Sociales del Estado y/o de mecanismos electrónicos. Estrategias:

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- Realizar revisión del manual de contratación de la ESE de tal forma que permita la adquisición de medicamentos y material médico-quirúrgico a través de mecanismos de compras conjuntas a través de cooperativas de Empresas Sociales del Estado y/o de mecanismos electrónicos

- Realizar alianzas con los Hospitales para adelantar procesos de negociación conjunta para la adquisición de medicamentos y material médico-quirúrgico.

- Identificar los medicamentos y el material médico-quirúrgico de consumo de la ESE que puedan ser adquiridos mediante compras de mecanismos electrónicos

RESULTADO.

CONCEPTO PROMEDIO

Valor total adquisiciones de medicamentos y material médico-quirúrgico realizadas mediante uno o más de los siguientes mecanismos: a) Compras conjuntas b) Compras a través de cooperativas de ESE c) compras a través de mecanismos electrónicos

95 %

Valor total de adquisición de la ESE por medicamentos y material médico quirúrgico.

ESTÁNDAR: MAYOR O IGUAL A 70% El resultado de este indicador está demostrando que en los tres años se realizaron

alianzas con algunos Hospitales del Departamento y se adelantaron procesos de negociación conjunta para la adquisición de medicamentos y material médico-quirúrgico, logrando superar la meta del indicador.

INDICADOR. Monto de la deuda superior a 30 días por concepto de salarios del personal de planta y por concepto de contratación de servicios y variación del monto frente a la vigencia anterior. Estrategias:

- Realizar acciones tendientes a asegurar la periodicidad de los ingresos de la ESE mejorando sus procesos internos.

- Cancelar en forma oportuna las obligaciones laborales.

- Mantener en cero (0) el valor de la deuda superior a 30 días por concepto de salarios del personal de planta o externalización de servicios con corte a 31 de diciembre de cada vigencia.

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RESULTADO

CONCEPTO PROMEDIO

A. Valor de la deuda superior a 30 días por concepto de salarios de personal de planta o externalización de servicios, con corte a 31 de diciembre de la vigencia objeto de evaluación B. [(Valor de la deuda superior a 30 días por concepto de salarios de personal de planta y por concepto de contratación de servicios, con corte a 31 de diciembre de la vigencia objeto de evaluación) - (Valor de la deuda superior a 30 días por concepto de salarios de personal de planta y por concepto de contratación de servicios, con corte a 31 de diciembre de la vigencia anterior, en valores constantes)]

0

ESTANDAR: 0 El Hospital no presenta deuda por este concepto al término de cada vigencia, en el entendido que el pago a los funcionarios es un pilar importante para la satisfacción del

Cliente interno.

INDICADOR. Utilización de información de Registro Individual de Prestaciones - RIPS Estrategias: - Realizar un cronograma de trabajo para ejecutar revisiones a los RIPS generados

por la ESE de tal manera que se refleje la caracterización de la población usuaria, su perfil epidemiológico y las frecuencias de uso de los servicios.

- Conformar mecanismos mediante los cuales los Registro Individuales de Prestaciones – RIPS sean tomados como base de presentación de informes y de gestión ante la Junta Directiva de la ESE

- Presentar informes de gestión de prestación de servicios con base en RIPS a la Junta Directiva con una periodicidad trimestral.

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RESULTADO

CONCEPTO PROMEDIO

Número de informes del análisis de la prestación de servicios de la ESE a la junta directiva con base en RIPS en la vigencia. En el caso de instituciones clasificadas en primer nivel el informe deberá contener la caracterización de la población capitada, teniendo en cuenta, como mínimo, el perfil epidemiológico y las frecuencias de uso de los servicios.

100%

El Hospital ha realizado durante las vigencias del periodo, las 4 presentaciones anuales a la Junta Directiva relacionadas con el análisis de los RIPS generados en cada trimestre,

con el fin de analizar en el nivel estratégico el compotamiento de la prestación del servicio.

INDICADOR. Resultado Equilibrio Presupuestal con Recaudo Estrategias: - Realizar acciones tendientes a asegurar la periodicidad de los ingresos de la ESE

mejorando sus procesos internos.

- Contener racionalmente el gasto de operación y funcionamiento de la ESE.

- Evaluar en forma trimestral el indicador.

- Realizar acciones tendientes a que la ESE mantenga un equilibrio presupuestal con base en el recaudo.

ESTÁNDAR: Mayor o igual a 1

RESULTADO

CONCEPTO PROMEDIO

Valor de la ejecución de ingresos totales recaudados en la vigencia (incluye recaudo de CxC de vigencias anteriores

0,97 %

Valor de la ejecución de gastos comprometidos incluyendo CxP de vigencias anteriores.

ESTÁNDAR: MAYOR O IGUAL A 1.

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El comportamiento de este indicador está directamente relacionado con los hábitos de pago y glosas por parte de las EPS.

INDICADOR. Oportunidad en el reporte de información en cumplimiento de la Circular Única expedida por la Superintendencia Nacional de Salud o la norma que la sustituya. Estrategias: - Verificar que la información requerida en la Circular Única expedida por la

Superintendencia Nacional de Salud se recopile y se envié dentro de los plazos establecidos fortaleciendo el Sistema de Información para la Calidad.

RESULTADO

CONCEPTO PROMEDIO

Cumplimiento oportuno de los informes, en términos de la normatividad vigente

100%

ESTÁNDAR: 100%

La ESE ha presentado en forma oportuna y de acuerdo a las exigencias de la norma, el informe exigido en el Decreto 2193 de 2004, tal como se ha

demostrado en la certificación del Ministerio de Salud y Protección Social, que se encuentra en los soportes de los informes anuales, cumpliendo de

esta manera con este indicador.

INDICADOR. Oportunidad en el reporte de información en cumplimiento del Decreto 2193 de 2004 o la norma que lo sustituya. Estrategias: - Verificar que la información requerida en Decreto 2193 de 2004 expedido por el

Ministerio de Protección Social, hoy Ministerio de Salud y Protección Social se recopile y se envié dentro de los plazos establecidos fortaleciendo el Sistema de Información para la Calidad.

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RESULTADO

CONCEPTO PROMEDIO

Cumplimiento oportuno de los informes, en términos de la normatividad vigente

100%

ESTÁNDAR: 100%

La ESE durante las vigencias comparadas, presentó en forma oportuna y de acuerdo a las exigencias de la circular única de la Superintendencia Nacional de Salud, los informes exigidos por la circular, tal como lo demuestra las certificaciones de la Superintendencia

Nacional de Salud, que se encuentran en los soportes de los informes anuales, cumpliendo de esta manera con este indicador.

3. CLÍNICA O ASISTENCIAL

INDICADOR. Proporción de gestantes captadas antes de la semana 12 de gestación Estrategias: - Evaluar periódicamente la ejecución del Programa de Control Prenatal de la ESE en

especial el proceso de identificación de mujeres gestantes y de la realización de la valoración médica inicial.

- Fortalecer las acciones tendientes a la captación y valoración médica inicial de mujeres gestantes dentro del marco del Programa de Control Prenatal a más tardar en la semana 12 de gestación.

- Verificar la periodicidad de la realización de las reuniones del Comité de Historias Clínicas de tal forma que quede agendada la revisión de este proceso.

RESULTADO

CONCEPTO PROMEDIO

Número de mujeres gestantes a quienes se le realizó por lo menos una valoración médica y se inscribieron en el programa de control prenatal de la E.S.E. a más tardar en la semana 12 de gestación 88 %

Total de mujeres gestantes identificadas.

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El Hospital logró durante el periodo capatar en promedio el 88 % de la población gestante antes de la semana 12. INDICADOR. Incidencia de Sífilis Congénita en partos atendidos en la ESE Estrategias: - Evaluar periódicamente la ejecución del Programa de Control Prenatal de la ESE en

especial el proceso de realización de los exámenes de serología (VDRL) a las gestantes.

- Realizar acciones tendientes a que se verifique en el momento de la atención de parto la realización del examen de serología (VDRL) de la gestante.

- En caso de detectarse un caso de sífilis congénita debidamente diagnosticado, verificar que se realicen las reuniones respectivas del COVE Territorial para debatir el asunto y evaluar las obligaciones de la ESE.

RESULTADO.

CONCEPTO PROMEDIO

Número de Recién Nacidos con diagnóstico de Sífilis congénita en población atendida por la E.S.E. en la vigencia.

0

ESTÁNDAR: 0

En las 3 vigencias evaluadas no hubo casos de Sífilis congénita en el Municipio de Villamaria.

INDICADOR. Evaluación de aplicación de guía de manejo específica: Guía de atención de Enfermedad Hipertensiva. Estrategias: - Revisar la Guía de manejo de Enfermedad Hipertensiva y verificar que ésta haya

sido adoptada formalmente por la ESE.

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- Evaluar periódicamente la ejecución del Programa de Hipertensión Arterial de la ESE en especial, que se aplique en forma estricta la Guía de manejo de Enfermedad Hipertensiva.

- Identificar a los pacientes atendidos con diagnóstico de hipertensión arterial de tal forma que sean vinculados activamente en el Programa de Hipertensión Arterial.

- Verificar la periodicidad de la realización de las reuniones del Comité de Historias Clínicas de tal forma que quede agendada la revisión de la aplicación estricta de la Guía de manejo de Enfermedad Hipertensiva en los pacientes con diagnóstico de hipertensión arterial atendidos en la ESE.

- Revisar periódicamente en la agenda de capacitación de los médicos, la guía de Hipertensión.

- Incluir dentro de las labores del Coordinador médico, la revisión de adherencia a guías por parte del personal médico de la institución.

RESULTADO.

CONCEPTO

PROMEDIO

Número de historias clínicas que hacen parte de la muestra representativa con aplicación estricta de la guía de atención de enfermedad hipertensiva adoptada por la E.S.E.

92 % Total historias clínicas auditadas de la muestra representativa de pacientes con diagnóstico de hipertensión arterial atendidos en la E.S.E. en la vigencia objeto de la evaluación.

ESTÁNDAR: MAYOR O IGUAL A 90 %

Durante las vigencias de análisis se evidenció a través del proceso de

evaluación de la Historia clínica, que hubo adherencia a la guía de manejo, aún con la limitante que presenta el Hospital, frente a la rotación del grupo

médico y en proceso de formación, arrojando un resultado que podría

catalogarse como satisfactorio frente a la calidad esperada establecida

mediante resolución 743 2013.

INDICADOR. Evaluación de aplicación de guías de manejo de Crecimiento y Desarrollo Estrategias:

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- Revisar la Guía técnica para la detección temprana de las alteraciones del crecimiento y desarrollo y verificar que ésta haya sido adoptada formalmente por la ESE.

- Evaluar periódicamente la ejecución del Programa de Crecimiento y Desarrollo de la ESE, en especial que se aplique en forma estricta la Guía técnica para la detección temprana de las alteraciones del crecimiento y desarrollo.

- Identificar a los menores de 10 años atendidos en consulta externa de tal forma que sean vinculados activamente en el Programa de Crecimiento y Desarrollo.

- Verificar la periodicidad de la realización de las reuniones del Comité de Historias Clínicas de tal forma que quede agendada la revisión de la aplicación estricta de la Guía técnica para la detección temprana de las alteraciones del crecimiento y desarrollo en los pacientes menores de 10 años atendidos en la ESE.

- Revisar periódicamente en la agenda de capacitación de los médicos, la guía de Crecimiento y Desarrollo.

- Incluir dentro de las labores del Coordinador médico, la revisión de adherencia a guías por parte del personal médico de la institución.

RESULTADO.

CONCEPTO PROMEDIO

Número de historias clínicas que hacen parte de la muestra representativa de niños(as) menores de 10 años a quienes se les aplicó estrictamente la guía técnica para la detección temprana de las alteraciones del Crecimiento y Desarrollo. 94 %

Número de historias clínicas de niños(as) menores de 10 años incluidas en la muestra representativa a quienes se atendió en consulta de crecimiento y desarrollo en la E.S.E. en la vigencia


Durante las vigencias de análisis se evidenció a través del proceso de evaluación de la Historia clínica, que hubo una adherencia creciente a la

guía de manejo, arrojando un resultado satisfactorio frente a la calidad

esperada establecida mediante resolución 743 2013.

INDICADOR. Reingreso por el servicio de urgencias Estrategias:

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- Realizar acciones tendientes a que el recurso humano disponible en el servicio de urgencias, realice la identificación y reporte de los reingresos al servicio de urgencias por la misma causa y el mismo paciente en un período mayor de 24 horas y menor de 72 horas, al Comité de Calidad de la ESE.

- Verificar que se evalúe dentro del Comité de Calidad los casos de reingresos al servicio de urgencias identificados y que se envíe reporte de la evaluación a la gerencia de la ESE y al Coordinador Médico para la retroalimentación con el grupo de profesionales.

- De detectarse que los reingresos al servicio de urgencias son objeto de una falla en el servicio, se verificará que se lleven a cabo los correctivos pertinentes.

- Documentar el proceso. RESULTADO.

CONCEPTO PROMEDIO

Número de consultas del servicio de Urgencias, por el mismo diagnóstico y el mismo paciente, mayor de 24 y menor de 72 horas que hacen parte de la muestra representativa. 0,0014

Total de consultas del servicio de Urgencias durante el período incluidas en la muestra representativa

ESTÁNDAR: MENOR O IGUAL A 0.03

Durante las vigencias analizadas, este indicador ha estado muy por debajo del estándar meta, debido a las acciones implementadas con cada revisión del indicador. INDICADOR. Oportunidad promedio en la atención de consulta médica general Estrategias: - Revisar el proceso de captura de la información para la sumatoria total de los días

calendario transcurridos entre la fecha en la cual el paciente solicita cita, por cualquier medio, para ser atendido en la consulta médica general y la fecha para la cual es asignada la cita.

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- Realizar acciones específicas tendientes a mantener la oportunidad promedio en la atención de consulta médica general en rango igual o por debajo de 3 días.

RESULTADO.

CONCEPTO PROMEDIO

Sumatoria total de los días calendario transcurridos entre la fecha en la cual el paciente solicita la cita, por cualquier medio, para ser atendido en la consulta médica general y la fecha para la cual es asignada la cita 1.97

Número total de consultas médicas generales asignadas en la institución.

ESTANDAR: MENOR O IGUAL A 3 DIAS

Durante las vigencias 2013–2014- 2015 el comportamiento de la oportunidad para la atención ha estado en el rango de la calidad esperada

establecida mediante la resolución 743 2013.

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PLAN BIENAL DE INVERSIONES EN SALUD En el marco de lo establecido por la resolución 2514 de 2012, el Hospital registró proyectos en el Plan Bienal de inversiones en salud, realizó los ajustes dentro de los términos establecidos por la Dirección Territorial de Salud de Caldas y registró los cuatro seguimientos en la plataforma del SIHO; todos los proyectos cuentan con la aprobación y viabilidad del área de infraestructura del Ministerio de Salud y Protección Social.

El Hospital San Antonio Villamaria E.S.E, durante el periodo gerencial 2012 – 2015 logró renovar la dotación Hospitalaria (Unidad móvil, Equipo de radiología convencional con Sistema de digitalización de imágenes y ambulancia tipo TAB), como instrumentos necesarios en el desarrollo de procesos misionales y las actividades diarias de la entidad, gracias a la gestión directiva relacionada con proyectos de inversión. La falta de recursos propios para inversión Hospitalaria, genera necesidad de realizar gestión estratégica del entorno, para explorar alternativas relacionadas con apoyo interinstitucional, mediante cofinanciación de proyectos de inversión en dotación, orientados a fortalecer los siguientes procesos misionales.

Proyectos de dotación y equipos biomédicos

Como estrategia de fortalecimiento institucional, durante el período 2012 – 2015, con el fin de gestionar recursos de cofinanciación, el Hospital ha formulado proyectos bajo la Metodología General Ajustada, para dotación y adquisición de equipos biomédicos ante el nivel Local, Departamental y Nacional. Todos los proyectos cuentan con el concepto de viabilidad de la Dirección Territorial de Salud de Caldas dentro del contexto del Diseño de red para el Departamento de Caldas. Como resultado de la gestión Gerencial se ha logrado acceder a recursos de cofinanciación del Ministerio de Salud y Protección Social, con lo cual se ha impactado en el mejoramiento de la calidad en la prestación de servicios de salud a la comunidad del área de influencia del Municipio de Villamaria.

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PROYECTOS DE INVERSION ORIENTADOS AL FORTALECIMIENTO DE LA PRESTACION DEL SERVICIO

CAMAS ELECTRICAS

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Con esta gestión se logra realizar reposicion de camas mecánicas por camas eléctricas en el servicio de hospitalización. CAMILLAS DE OBSERVACIÓN

En el servicio de urgencias se renovó la dotación de las camillas de observación, mejorando la seguridad y la comodidad del paciente.

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ADQUISICIÓN DE UNA UNIDAD MOVIL PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA DE ATENCIÓN PRIMARIA EN SALUD EN EL MUNICIPIO DE VILLAMARIA

Con esta estrategia se ha logrado complementar y extender la cobertura de servicios de salud en poblaciones vulnerables y con dificultades de acceso en los campos de la promoción de la salud, prevención de la enfermedad y acompañamiento multidisciplinaro para ayudar al fortalecimiento del modelo de atención basado en la Atención Primaria de Salud Renovada.

Equipo APS para Unidad extramural: Auxiliares de Enfermería, Técnicos en Saneamiento, Médico, Higienista Oral, Odontólogo, Promotores rurales de Salud.

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Cobertura de la población rural, con la unidad extramural a veredas que por su ubicación permiten, previa programación la asistencia de las comunidades de: Rio Claro, Nueva Prima, Cuervos, San Julián, Llanitos, Gallinazo, La Paz, Santo Domingo, La Guayana, Papayal, Tejares, La Pradera. FORTALECEMIENTO DEL SERVICIO DE URGENCIAS, MEDIANTE LA ADQUISICIÓN DE UNA AMBULANCIA PARA TRASLADO ASISTENCIAL BÁSICO

Para la prestación adecuada de los servicios de Transporte Asistencial básico de primer nivel el Hospital San Antonio de Villamaria E.S.E, requiere contar con vehículos suficientes, debidamente habilitados por la Secretaria de Salud del Departamento y cumpliendo todas las exigencias y condiciones técnicas para ello, que garantice un servicio oportuno y eficiente, en cumplimiento a su sistema de referencia y contrarreferencia que debe atender como institución prestadora de servicios de salud de primer nivel de atención. El Hospital adquirió en cofinanciación con el Ministerio de Salud y Protección Social un vehículo ambulancia, de acuerdo con las especificaciones contenidas en la normatividad vigente que regula el Sistema Único de Habilitación (Resolución

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2003 de mayo de 2014) para el traslado de los pacientes de la entidad a las diferentes entidades de la red de prestadores. RENOVACIÓN DE LA TECNOLOGÍA DESTINADA AL SERVICIO DE IMÁGENES DIAGNÓSTICAS DEL HOSPITAL

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El servicio de Imágenes del Hospital San Antonio de Villamaria, hace parte de los procesos misionales de apoyo Diagnóstico, que deben ser acordes a la exigencia de la normatividad vigente en materia del Sistema Único de habilitación y satisfacer la necesidad de la población usuaria, teniendo en cuenta la demanda de este servicio, la cual históricamente ha oscilado entre 3.240 imágenes diagnósticas realizadas al año. El Hospital San Antonio de Villamaria es una IPS de baja complejidad, que debe prestar servicios de apoyo diagnóstico en la baja complejidad (Radiología), razón por la cual ha debido externalizar el servicio de imágenes con la red externa, con los correspondientes inconvenientes de calidad y satisfacción del usuario. De acuerdo con lo anterior, La Gerencia del Hospital Departamental San Antonio de Villamaria ESE, materializó el proyecto de inversión para la renovación del servicio de imágenes diagnósticas, el cual está orientado a satisfacer la demanda de los usuarios del servicio de imágenes, garantizando una atención oportuna, eficiente y eficaz, apoyado en tecnología digital que optimice la calidad de las imágenes.

CARACTERISTICAS DEL NUEVO EQUIPO DE RX CONVENCIONAL:

Equipo de rayos X RTR tipo TEC-RAD.

Columna sencilla RTRT empotrada en piso y techo S/N: 074/14

Tubo de rayos X, DUNLEE, hecho por PHILIPS MEDICAL SYSTEM, en Aurora, Illinois, USA.

Modelo: E7239FX

Referecia: PX1402

Punto focal: 1.2 x 1.2 IEC 60336

Mesa con Bucky + rejilla, marca RTR, modelo E-10, serial No. 064/14. Dispuesta en sala de irradiación en dirección occidente a oriente y con frenos electromecánicos con desplazamiento en eje X y en eje Y. Sobre la pared occidental, hay un Bucky mural modelo A-10 S/N: 109/14

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Colimador RTR H-10 S/N: 030/14 - Consola de operación Tec – Rad digital, APR, con indicaciones de los principales examenes a realizar y acorde con el tipo de paciente, delgado o grueso.

Además del equipo, se cuenta con un sistema de digitalizacion marca EXAMVUE CR. Para ser usado con cassettes de 14 x 17, 10 x 14 y 8 x 10 pulgadas, en la obtención de imágenes digitales, RADIOGRAFÍA DIGITAL.

PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA Y DOTACIÓN DE EQUIPOS BIOMÉDICOS PARA LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE MEDIANA COMPLEJIDAD TIPO A

En ejercicio de la gestión que le corresponde a la Gerencia del Hospital, desde la vigencia 2013 se adelantaron gestiones ante el nivel Departamental y el nivel central para acceder vía proyectos de inversión a recursos de cofinanciación para la ampliación de infraestructura y dotación de equipos. En el marco del Documento de Red de Prestación de Servicios de Salud, actualizado en el año 2013 por la Dirección Territorial de Salud de Caldas y viabilizado por el Ministerio de Salud y Protección Social, la E.S.E. Hospital San Antonio de Villamaría - Caldas, generó proyectos de infraestructura y dotación de equipos biomédicos para la prestación de servicios de mediana complejidad tipo A, proyectos que fueron presentados ante la Dirección Territorial de Salud de Caldas y el Ministerio de Salud y Protección Social, entidades que emitieron concepto de VIABILIDAD por considerar que mejoran sustancialmente la prestación de los Servicios de Salud, en condiciones de calidad, accesibilidad, oportunidad y eficiencia, a la comunidad de la Subregión Centro Sur del Departamento de Caldas, específicamente a los residentes en los municipios de Neira, Manizales y Villamaría. Actualmente, se prestan servicios de baja complejidad en consulta externa médica y odontológica, hospitalización, urgencias 24 horas, rayos x de odontología, laboratorio clínico, electrocardiogramas, traslado de pacientes y actividades de Promoción y Prevención. Con la ejecución de estos proyectos, El Hospital Departamental San Antonio de Villamaría E.S.E. se proyecta para ofertar:

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Servicios médicos especializados Ambulatorios y electivos con una

disponibilidad acorde con el volumen de demanda, de las especialidades

básicas: ginecobstetricia, pediatría, cirugía general, medicina interna,

ortopedia y traumatología.

Servicios de apoyo Diagnóstico de mediana complejidad (por

interdependencia de servicios), Laboratorio clínico, imagenología

radiológica, ecografía, servicios de apoyo terapéutico de rehabilitación

básica, con terapia física y del lenguaje, terapia respiratoria, nutrición y

sicología.

En infraestructura, se requiere adelantar obras de ampliación en los servicios de:

Consulta externa

o Con 4 consultorios adicionales.

o Consultorio de odontología.

Hospitalización, con habitaciones adicionales para:

o Manejo de paciente aislado.

o Pacientes Particulares

Salas de procedimientos:

o Procedimientos menores

o Quirófanos para cirugía ambulatoria.

o Sala de partos

o Sala de ecografías.

Rediseño y reubicación del servicio Urgencias, el cual quedará así:

o Observación hombres con 4 camillas.

o Observación mujeres con 4 camillas.

o Observación pediatría con 2 camillas.

o Consultorio para triage.

Servicios de apoyo diagnóstico y terapéutico de mediana complejidad

o Sala de Esterilización

o Ampliación de Laboratorio Clínico

o Sala de Rayos X convencional.

o Farmacia las 24 horas, con atención al público.

o Central de Oxígeno y Gases Medicinales.

Servicios de Apoyo Logístico para mediana complejidad

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o Alimentación.

o Lavandería.

o Mantenimiento de equipos Biomédicos.

Con el proyecto de dotación y equipos biomédicos se fortalecerán los servicios de: Laboratorio clínico, Central de materiales, urgencias, imágenes diagnósticas, cirugía, fisioterapia, Odontología, Hospitalización, Sala de partos y consulta externa. El proyecto incluye entre otros, la siguiente dotación Hospitalaria:

Dotación para ambulancia de Traslado Asistencial Medicalizado.

Equipo de RX Fijo - Equipo de RX portátil.

Ecógrafo.

Monitores multiparámetro de Signos vitales.

Desfibriladores automáticos.

Dotación completa para Sala de Cirugía.

Renovación de la dotación Hospitalaria (Camas, mesas de noche, atriles)

Automatización del Laboratorio Clínico.

Unidad odontológica.

Dotación para consultorios.

Equipos para Central de esterilización.

Equipos para rehabilitación.

La propuesta de ampliación de servicios del tiene como objetivo primordial: Mejorar la capacidad instalada y ofertar servicios de mediana complejidad ambulatoria, mejorando el acceso y la calidad de los servicios de salud ofertados a la población.

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FORTALECIMIENTO APS

ASPECTOS GENERALES RELACIONADOS CON LA SITUACIÓN ADMINISTRATIVA Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL AVANCE EN LA GESTION Y DESARROLLO INSTITUCIONAL

El Hospital San Antinio de Villallamaria E.S.E en los últimos años ha venido teniendo un gran avance en el desarrollo de sus sistemas de gestión (Sistema Obligatorio de Garantía de la Calidad, Modelo Estándar de Control Interno y Sistema de Planeación), y en todas las diversas áreas de gestión y demás herramientas de desarrollo institucional. Todos estos avances han llevado a consolidar en la entidad, una estructura organizacional sólida y flexible que le permiten ofrecer su portafolio de servicios acorde a su nivel de atención e irse adaptando a los cambios que el sistema de salud y sector público le exigen. A continuación se mencionan algunas de las herramientas que se han implementado y/o fortalecido en la ESE en los últimos años:

Sistema de planeación institucional que direcciona, gestiona y le hace seguimiento a su plan de desarrollo, proyectos, planes gerenciales y planes operativos por áreas.

Comités intrahospitalarios efectivos que lideran y gestionan temas básicos de la entidad.

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Implementación del Sistema Obligatorio de la Calidad que presenta un alto nivel de avance en sus cuatro componentes (habilitación, Pamec, Acreditación y Sistemas de información) que da respuesta efectiva a la normatividad.

Implementación de la oficina de contratación que ha fortalecido este importante proceso en la entidad

Oficina de talento humano de lidera procesos de gestión del recurso humano de la entidad

Adecuada gestión de insumos y suministros necesarios para el funcionamiento de la ESE a través de las áreas de farmacias y almacén.

Gestión Financiera a través de áreas de tesorería, contabilidad, facturación y cartera.

Gerencia de la información que a través de su software busca la sistematización de un 100% de sus áreas y la estabilización y estandarización de sus datos e información generada.

AVANCE SISTEMA DE CONTROL INTERNO

TALENTO HUMANO

Plataforma estratégica vigente 2.012- 2.015

Se tienen adoptados el Código de Ética y Buen Gobierno. 2.015.

Proceso de selección y vinculación adecuado, liderado por oficina de contratación y Talento Humano de la ESE.

Plan de capacitación vigente, se brinda constantemente capacitación a sus funcionarios en diferentes temas.

Hojas de vida actualizadas y cumpliendo normatividad exigida en habilitación.

La entidad viene ejecutando el Programa de Bienestar Social e incentivos a los servidores públicos de acuerdo a sus posibilidades presupuestales, cuyo fin es brindar espacios de satisfacción de necesidades básicas en el trabajo y generar en ellos la motivación y el rendimiento laboral.

El personal vinculado a la entidad poseen el conocimiento necesario y calificado para el cumplimiento de las funciones.

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Se tiene definido e implementado el mecanismo de evaluación de los funcionarios que ostentan el derecho a la Carrera Administrativa, de acuerdo a lo establecido en los acuerdos 137 y 138 de 2010 emanado de la Comisión Nacional del Servicio Civil (CNSC).

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

Plan de desarrollo institucional vigente 2.012 – 2.015

Existencia y seguimiento mensual del POA gerencial que abarca todas las áreas

Existencia de POAS por áreas y su correspondiente seguimiento

Mapa de procesos vigente 2.012 – 2.015

Manual de procesos y procedimientos asistenciales actualizados.

Avance significativo en la implementación de las normas contables NIIF.

Implementación de estrategia APS que ha permitido fortalecer los programas de pyp y mejorar el acceso a los servicios de salud mediante el aumento de visitas domiciliarias.

Buena gestión para acceder a los recursos de plan bienal para proyectos de inversión en la entidad.

Se tiene el liderazgo y compromiso por parte de la Alta dirección en en la implementación y avance a los Sistemas de gestión de la ESE “Control Interno” y “Sistema de la Garantía de la Calidad en Salud; habilitación, acreditación y Pamec”.

Plan de mantenimiento institucional tanto de infraestructura como de equipos biomédicos e industriales.

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ESTADO GENERAL DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

Atendiendo a lo contemplado en el Decreto 943 de 2014, en relación con la actualización del MECI, se realizaron los ajustes pertinentes para adoptar los cambios surtidos en su actualización con las siguientes actividades: se dio inicio a la Fase I, surtiendo la etapa de conocimiento de la nueva estructura MECI con apoyo de asistencia a capacitaciones dictadas organismos de control como el DAFP, se socializó con el grupo de calidad y a todos los funcionarios la nueva estructura (entrega de folleto informativo); luego de la etapa anterior se continuo con la Fase II de Diagnóstico, en la que se diligenció el Formato de Fase de Diagnóstico sugerido y en el que se identificaron los cambios surtidos en la estructura del MECI y con ello se realizó también la Autoevaluación de Sistema de Control Interno Actual de la entidad. Se desarrolló la Fase III de Planeación de la Actualización, realizando un plan de trabajo producto del diagnóstico realizado; está pendiente el desarrollo de todas las actividades que fortalezcan los diferentes productos y elementos del nuevo MECI cumplir así al 100% de la Fase IV de Ejecución y Seguimiento acorde con el plan de trabajo y la priorización de actividades. Surtidas esas cuatro fases anteriores, quedaría en desarrollo la Fase V de Cierre, donde se establecería el Balance final y se comparará el diagnóstico inicial y lo ejecutado, dando cuenta del proceso de actualización. ACTUALIZACION Para la actualización del modelo Estándar de Control Interno –MECI- se cumplieron cinco fases tal como lo adopta el decreto, las cuales se presentan a continuación: FASE 1. CONOCIMIENTO: En esta fase se dará conocer el documento de actualización y se efectuaran sensibilizaciones e interiorizaciones al interior de corporación sobre el MECI. FASE 2. DIAGNÓSTICO: En esta fase se identificaran los principales cambios de la actualización, se realizará un diagnóstico del estado actual del sistema de control interno dentro de la entidad mediante la compilación de la información institucional. FASE 3. PLANEACIÓN DE LA ACTUALIZACIÓN Una vez realizado el diagnostico se procederá a planificar las actividades que se deben realizar para la actualización del modelo dentro del Concejo de Manizales. FASE 4. EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO Se llevarán a cabo las acciones establecidas

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en el plan de actualización y se realizará un seguimiento a cada una de ellas, actualizando el modelo implementado bajo los parámetros del decreto 943 de 2014. FASE 5. CIERRE En esta fase se darán a conocer los resultados de la actualización, se presentaran los productos y se realizará balance con el fin de efectuar una comparación con el diagnóstico inicial y así evidenciar los cambios que se surtieron para la actualización del MECI.

MÓDULOS COMPONENTES ELEMENTOS

Módulo control planeación y gestión

Talento humano

Acuerdos, compromisos y protocolos éticos

Desarrollo del talento humano

Direccionamiento estratégico

Planes, programas y proyectos

Modelo de operación por procesos

Estructura organizacional

Indicadores de gestión

Políticas de operación

Administración del riesgo

Políticas de administración del riesgo

Identificación del riesgo

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Análisis y valoración del riesgo

Módulo control de evaluación y seguimiento

Autoevaluación institucional

Autoevaluación del control y gestión

Auditoría interna Auditoría interna

Planes de mejoramiento Planes de mejoramiento

Eje transversal de información y comunicación

Información y Comunicación

interna y externa

Sistemas de Información y comunicación

De acuerdo con la última evaluación realizada al sistema de CI (Vigencia 2015), en consolidación de todos los elementos del sistema, según los parámetros establecidos por el Departamento administrativo de la Función pública (DAFP) y el Consejo Asesor en materia de Control Interno en relación al fortalecimiento en la Implementación del MECI; arrojó un indicador de madurez MECI del 77.1%, presentando un nivel satisfactorio de estado de avance del Sistema de Control Interno del Hospital San Antonio Villamaria E.S.E.

MONICA LILIANA DIAZ HENAO Gerente Hospital Deaparatamental San Antonio Villamaria E.S.E

hospital departamental san antonio de villamaria e.s · mÓnica liliana diaz henao gerente...

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