UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOSUniversidad del Per, DECANA DE AMERICA

Facultad de Ciencias Econmicas-CEUPS-

HABILIDADES DE GERENCIA Y DIRECCIONMDULOII

INTEGRANTES:JOHANA ALEJANDRA CADENILLAS CALEROJOSE CHRISTIAN YUPANQUI ORTIZ

LIMA, 22 DE AGOSTO DEL 2013

EVALUACIN1.Describa un caso hipottico en el que tendra que realizar distintas actividades en la oficina y de acuerdo a las pautas aprendidas del presente modulo, seale como podra aprovecharlo mejor y de qu manera incrementara su eficacia en una empresa o institucin.Este es el caso de Juan Prez, el cual inicia su da llegando tarde al trabajo con frecuencia, se distrae conversando con sus compaeros antes de iniciar a comenzar a hacer sus actividades dedicndole tiempo a actividades extra profesionales dentro de la oficina, navegando en internet, etc., adems es poco organizado con los documentos ya que nunca los encuentra a tiempo cuando se les solicitan , no llega a presentar a tiempo sus informes, deja el trabajo ms difcil para el final de la jornada, quedndose muchas hasta tarde a fin de presentar lo que le solicita su jefe, pasa mucho tiempo en el telfono. etc.ltimamente anda preocupado por que ha recibido un llamado de atencin en el cual se le solicita que cambie de actitud, y forma de trabajo ya que de lo contrario no le renovaran contrato.Aqu le damos unas pautas a Juan Prez a fin aproveche mejor su tiempo, incrementando su eficacia a fin de que conserve su trabajo.

1. Cntrate en las tareas importantes.2. Permanece centrado en lo que ests haciendo.3. La perfeccin absoluta no existe. No pierdas el tiempo en encontrarla.4. Condicinate para estar en tu estado de mximo rendimientocuando te encuentres en tu lugar de trabajo.5. Haz de tu lugar de trabajo un entorno agradable.6. Comienza hbitos paravivir de forma ms saludable.7. Elige la direccin a la que vas a dirigir tu vida.8. Metas y objetivos por escrito.9. Fecha lmite para alcanzar una meta.10. Intenta disfrutar lo que haces.11. Divide las tareas a realizar en otras ms pequeas.12. Crea el hbito de planificar todos los das.13. Prioriza las tareas diarias y enfcate primero en las ms importantes.14. Piensa siempre en resultados, no en tareas.15. Prev el tiempo necesario para terminar cada tarea. Incluye un tiempo extra.16. Evita las distracciones y enfcate en la tarea a realizar.17. Crea el hbito de planificar el da siguiente antes de acostarte.18. En la medida de lo posible, intenta terminar una tarea y no dejarla a medias.19. En proyectos importantes dibuja un mapa de tareas.20. Prepara las reuniones.21. Aprende a lidiar con lo inesperado. Planifica mecanismos de control peridicos.22. Genera pequeos incrementos de productividad diarios.23. Prev un 10-15% en imprevistos en tu planificacin diaria.24. Utiliza un sistema de planificacin donde registrar todo, nada de utilizar papelitos sueltos.25. Al final del da ordena tu lugar de trabajo.26. Ten a mano todos los elementos para completar la tarea.27. Archiva los papeles y no los pongas en una pila en tu mesa de trabajo.28. Utiliza herramientas que puedan ahorrarte tiempo y ser ms efectivo.29. Comienza a realizar las tareas ms complejas y pesadas primero.30. Empieza ya!31. Termina algo importante al comienzo del da.32. Madruga.33. Haz de la puntualidad un hbito.34. Cul es el mejor modo de usar mi tiempo ahora mismo?35. Trabaja con consistencia.36. Procura ajustarte al orden de importancia de las tareas diarias.37. Las tareas rutinarias y de menor esfuerzo en las horas de menor rendimiento.38. Toma el tiempo necesario para aprender cosas que puedan hacerte ms efectivo.39. Busca formas de simplificar y facilitar las tareas rutinarias.40. Rtate a ti mismo en terminar las tareas antes de lo planificado. Recompnsate si lo consigues.41. Convirtete en una persona de accin, no dejes para maana lo que puedas y debas hacer hoy.42. El xito produce xito.43. Convierte en hbitos aquellas tareas que tienes que hacer diariamente.44. Imagina que slo tienes medio da para hacer el trabajo de todo un da.45. Elimina las interrupciones personales.46. Aprende a decir NO cuando sea necesario.47. Elimina los desplazamientos innecesarios.48. Agrupa las tareas pequeas en un mismo periodo de tiempo.49. Premia tus resultados!50. Utiliza un sistema visible para medir el avance en tus proyectos.51. Si un proyecto se te atraganta, intenta comenzar por algn punto que no sea el comienzo del proyecto.52. Encuentra formas de reducir la energa gastada duplicando procesos creativos.53. Acta como tu propio entrenador y guate hacia el objetivo final.54. Enfrntate a los retos y dificultades plantndoles cara.55. Delega siempre que te sea posible.56. Establece un sistema eficiente de archivo.57. Mantn siempre contigo tu planificador personal.58. Crea el hbito de tomar decisiones de manera rpida y efectiva.59. Minimiza el tiempo invertido en preparar respuestas.60. Aprende tcnicas de lectura rpida.61. No restes importancia a los pequeos ladrones de tiempo.62. Crea una lista para recordarte compromisos futuros que estn por llegar.63. Dedica un tiempo al final de la semana a analizar en qu estas dedicando tu tiempo.64. Reconoce cuando es necesario un cambio de direccin.65. Mantn un registro del tiempo que te lleva realizar cada proyecto para utilizarlo en planificaciones futuras.66. Evala que tipo de tareas dejas siempre para ms tarde.67. Aprovecha la inercia que genera ponerse en movimiento.68. Sopesa las consecuencias que conlleva postergar las tareas.69. Compromtete con alguien a terminar las tareas.70. Piensa antes de actuar.71. Convierte en un juego realizar las tareas ms tediosas.72. Si quieres postergar una tarea, posterga esta decisin de abandonar para ms tarde.73. Antes de comenzar un proyecto, visualiza en tu mente que ya est terminado.74. Cuando quieras postergar una tarea escribe las razones para postergarla y los beneficios de terminar la tarea exitosamente.75. Piensa en alguien al que admiras por sus resultados y ponte en accin!

2. Explique las tcnicas y acciones que seguira en una reunin para maximizar su eficacia, organizar sus actividades y gestionar su tiempo de la mejor manera a su juicio.

Las reuniones eficaces y eficientes son aquellas en las que se consiguen los resultados buscados haciendo un uso adecuado de los recursos disponibles. Es necesario distinguir para ello los diferentes tipos de reuniones y sus fases.Direccin de reuniones:Las reuniones son parte de las herramientas que impulsan los negocios, por ello deben de ser eficaces y para lograr los resultados deseados.Para preparar un reunin eficaz es necesario tener siempre en cuenta: Los objetivos de la reunin. La motivacin de las personas que dirigen la reunin y la de los participantes de la misma La metodologa empleada debe facilitar un clima favorecedor. El tiempo necesario y ajustado para su desarrollo.Tipos de reuniones:Segn el propsito de la reunin, se pueden preparar diferentes tipos. Reunin para informar. El responsable informa a los participantes y responde a sus preguntas. Se producen cuando se quiere que un grupo de personas est al da de un asunto concreto.Reunin para recoger informacin. Los participantes informan y el responsable hace las preguntas.Reunin de formacin. El responsable ensea habilidades y conocimientos a los participantes.Reunin para lograr un acuerdo. El responsable y los participantes tratan de conciliar posturas para llegar a un acuerdo.Reunin de toma de decisiones. El responsable y los participantes hacen propuestas, acciones y toman decisiones. Para llegar al acuerdo se formaliza un procedimiento, las decisiones se toman por consenso, voto, o deciden algunas personas?Fases de la reunin.Es muy importante la preparacin previa de la reunin tanto o ms como la misma reunin. El responsable de que la reunin tenga xito ser siempre la persona que la convoca y es quin tiene que llevar las tareas bien aprendidas. Para ello hay que responder a varias preguntas: Por qu es necesaria la reunin para lo que quiero conseguir?. Hay que justificar la reunin a los participantes. Para ayudar a responder, una reunin es recomendable cuando se produce alguna de las siguientes situaciones: Necesidad que todo el grupo o equipo comparta informacin o consejos. Se quiere que el grupo participe en la toma de decisiones o en la solucin de un problema. Se quiera compartir informacin, un logro o una preocupacin con todo el grupo o comunicar a todos algo sobre una situacin en particular. Se considere que se debe aclarar la responsabilidad sobre un problema o asunto. Porque se detecte la necesidad de reunin del grupo por algn motivo concreto.No se aconseja convocar una reunin, cuando: Es un asunto que sera aconsejable tratar de forma individual, por ejemplo cuando el tema a tratar ya fue decidido anteriormente. No hay suficiente tiempo para prepararse. Se puede utilizar otro mtodo de comunicacin por ejemplo; memo, correo electrnico o llamada telefnica. Cuando el tema no merece que se invierta el tiempo de todos. El grupo est alterado y necesita un tiempo antes de poder tratar la fuente del conflicto o frustracin.Preparacin de la reunin. Fijar objetivos. Es preferible centrarse en los ms importantes si son muchos, para quedarse con 2 3 a lo sumo. Qu tipo de reunin ser? Seleccionar participantes en funcin de los objetivos y tipo de reunin. En una reunin tcnica normalmente no es necesaria la presencia de jefes, pero en una reunin de toma de decisiones pudiera ser necesaria la presencia de tcnicos para ayudar a los jefes a tomar la decisin. Quin puede tomar decisiones? Quin puede aportar opiniones? Es importante convocar a todos los que pudieran verse afectados (a los representantes) ya que las conclusiones podran desmoronarse posteriormente. Tiene est comprometido en el tema? Quin necesita conocer la informacin que se va a facilitar?Acordar con los asistentes el da, hora, lugar y duracin de la reunin. Si los objetivos se tienen suficientemente claros se persuade mejor a cada asistente para participar en la reunin. En caso de necesidad asignar roles y pedir a los asistentes que lleven material de su responsabilidad.Preparar un orden del da, con los siguientes puntos Propsito de la reunin. Resultados deseados. Fecha, hora y lugar de la reunin. Quin convoca la reunin. Nombres o referencias de los participantes. Funciones de los participantes si fuese necesario.. Puntos del orden del da a tratar, persona responsable en cada apartado y tiempo asignado. Evitar sobrecarga. Ser comedido a la hora de preparar el nmero de puntos a tratar. Ordenar los puntos por importancia para aseguarse de cumplir los principales objetivos. Si es posible comenzar con los temas ms sencillos. Duracin de la reunin. Solicitar material complementario o preparacin.Preparar los materiales propios (documentos, presentaciones, etc...)Planificar el lugar de reunin: Tamao de la sala y disposicin de los asientos (ver diapositivas, o fomentar la discusin exigen disposiciones diferentes de los asientos. Confirmar la disponibilidad de la sala y equipos tcnicos. Equipos audiovisuales. Asegurarse de los correctos funcionamientos y de conocer su uso. Bloc de notas, bolgrafo, agua,... Etc...Inicio de la reunin.Seguir ciertas pautas ayudar a evitar algunos de los problemas ms comunes que convierten las reuniones en pesadillas y generan desmotivacin y desidia en los participantes. Estas son: Un signo de respeto es comenzar la reunin puntualmente. Si los participantes no se conocen, concdales unos minutos para que se presenten. Realice una breve introduccin para asegurarse de que el grupo conozca el orden del da, los objetivos y los resultados deseados de la reunin. Establecer o repasar la dinmica de la reunin para lograr una reunin constructiva, como por ejemplo si se puede interrumpir en cualquier momento o se prefiere finalizar la exposicin para luego permitir preguntas.Estas son algunas ideas sobre las reglas bsicas que facilitan un buen desarrollo de una reunin: Compromiso de comenzar y finalizar puntualmente. El acuerdo sobre cmo tomar las decisiones. Lmite de tiempo para solucionar cada problema o tomar cada decisin. Acodar con los participantes que se alargue el tiempo asignado a un tema en particular. Las aclaraciones sobre las restricciones que existen en cada asunto, por ejemplo, decisiones del nivel gerencial superior o restricciones de presupuesto o polticas que pueden limitar las opciones del grupo.Desarrollo de la reunin.La responsabilidad de la reunin: Ser consciente de que quin convoca lleva la responsabilidad de la reunin. Ser el responsable de crear un ambiente adecuado. Ser el responsable de posibilitar la participacin de todos los asistentes. Ser positivo y alentador sobre las cosas que dicen los asistentes. Es responsable de resaltar los acuerdos. Es responsable de anotar la informacin para confeccionar el acta de reunin.El desarrollo de la reunin. Seguir el orden del da. Evitar desviarse hacia otros temas irrelevantes. Mantener el control de los problemas inesperados y del tiempo. Facilitar la aparicin de soluciones actuando como oyente activo.Escuchar es...No es escuchar solamente...

Tener el propsito de escuchar. Inhibir los juicios previos. No precipitar las respuestas. Preguntar para comprobar nivel de comprensin. Ponerse en el lugar del cliente. Interpretar el lenguaje corporal. Esperar a que cliente termine de hablar. Un proceso natural. Cuestin de buena voluntad. Atender o entender las palabras.

Observar y escuchar a todos los que quieran participar cuando se note inters general. Mantener al grupo activo indicando cundo se est llegando a un acuerdo.Dificultades comunes en las reuniones. Falta de puntualidad de los participantes. Comentar y terminar con puntualidad. Tratar de averiguar las causas de los retrasos, preguntando posteriormente a la reunin y en privado. Preguntar a los asistentes al inicio de la reunin si la hora de finalizacin se ajusta y si no tratar de corregir los tiempos.Falta de dominio en algunos asistentes de la discusin. Animar la participacin de los menos activos. Facilitar que los asistentes terminen sus exposiciones. Evitar las interrupciones de algunos asistentes.Estancamiento o confusin: Preguntar qu sucede para tratar de eliminar el obstculo. Preguntar si se est en condiciones de continuar o existe un problema no planteado. Sugerir un descanso.No hay participacin. Observar durante unos minutos. Preguntar si hay que aclarar algo. Esperar unos segundos a la respuesta de los participantes antes de continuar. Dividir grupos si lo permite la reunin.Falta de participacin por temor. Si se detecta este problema, preguntar durante cunto tiempo ha afectado. Agradecer a la persona que presente un tema controvertido. Comunicar a los asistentes la importancia de plantear todos los temas.Conflictos. Detener la reunin. Solicitar opiniones respetuosas. Concentrarse en lo esencial y no en las formas. Intentar que los asistentes no evalen los temas de forma precipitada. Como ltimo recurso solicitar a los asistentes que no se retiren de la reunin.Finalizacin de la reunin.Un buen momento para finalizar la reunin es: Cuando se hayan alcanzado los objetivos. Cuando no se progrese en el logro de los objetivos. Cuando se termine el tiempo programado y las decisiones se puedan posponer.Acciones a seguir: Exponer y anotar los prximos pasos. Informar de los puntos clave y decisiones tomadas. Resumir los logros alcanzados. Reafirmar el compromiso de llevar a cabo el plan de accin. Programar otra reunin en el caso de que sea necesaria. Tareas a realizar y sus responsables. Es necesario que cada responsable reafirme su responsabilidad. Agradecer a todos su participacin.Estas acciones refuerzan el recuerdo de la reunin y sirve para garantizar que todos los asistentes han recibido el mismo mensaje.Seguimiento de la reunin.Un buen momento para finalizar la reunin es: Enviar el Acta lo antes posible para que los asistentes no olviden los acordados. El Acta rene todos los pasos a seguir. Reunir a los asistentes que no fueron escuchados suficientemente o no quedaron satisfechos. Proporcionar o facilitar los recursos prometidos para llevar las acciones. Actuar lo ms rpido posible en las acciones que afectan como responsable de la reunin, porque servir como prueba de su inters y efectividad de su rol.El Acta con el plan de accin servir de gua a los asistentes para ejecutar las acciones acordadas.Reuniones improductivas. Causas. No especificar el objetivo de la reunin. Incluir temas poco relevantes provoca aburrimiento y desfocalizacin del tema central. Falta de preparacin y organizacin. Tratan muchos temas provoca sobrecarga e inefectividad. Excesivo deseo de calidad en las decisiones (Percepcin de no llegar nunca a una solucin ptima). Fenmenos de censura por retencin intencionada de informacin, temores por parte de los participantes, etc...3. Qu es la administracin del tiempo? relacione este concepto con la organizacin efectiva del trabajo.Laadministracindeltiempo; es uno de losrecursosms apreciados. Sin embargo, se trata de un bien que no se puede ahorrar, sino que pasa, no retrocede y es imposible de recuperar. Si se malgasta, se derrocha algo muy valioso. Para aprender a valorar el tiempo y a planificar el estudio yel trabajo, tanto a corto como a medio y largo plazo, es imprescindible: Identificar metas,objetivosy prioridades. Conocer las prcticas habituales en cuanto a laorganizacinyplanificacindel tiempo. Conocer el ciclo vital detrabajoy adaptar la planificacin del tiempo. Seleccionar lasestrategiasms idneas para alcanzar las metas, los objetivos y las prioridades. Lograr habilidades suficientes enla administracindel tiempo que sirvan tanto en la vida acadmica como en la vida profesional.En este trabajo necesitamos cumplir unobjetivoque es ayudar a planificacin y saber administrar el tiempo; el rendimiento de cadapersonaes diferente y vara a lo largo del tiempo. Identificando los momentos de ms rendimiento, se puede planificar mejor el trabajo donde plantearemos pequeos ejercicios y dinmicas que nos lleven a reflexiones muy concreta y precisa permitiendo visualizar la deficiencia en algunos espacios de nuestra vida.Definicinadministracindel tiempoLa administracin del tiempo se puede definir como una manera de ser y una forma de vivir. Hoy, se puede considerar al tiempo como uno de los recursos ms importantes y crticos de los administradores.Algunas de las caractersticas del tiempo son: Puede ser un enemigo a vencer o un aliado si lo logramos organizar. Puede ser un recurso escaso, si no se controla enfuncinde las prioridades que se le asignen a las actividades diarias aun emprendedor. Puede ser un amigo o un enemigo en el logro de los objetivos y metas que se planteen. No se puede comprar. No se puede atrapar, detener o regresar. Es lo ms valioso que tiene los individuos, por lo que hay que utilizarlo con el mximo grado de efectividad. Se dice que nadie tiene suficiente tiempo, sin embargo todo el mundo tiene todo el tiempo que hay. Esta es la gran paradoja del tiempo.Principios bsicos para administrar coneficienciael tiempo: Una lista de las actividades de una semana completa, tomada con incrementos de 15 minutos cada una, facilita la utilizacin efectiva del tiempo. Est comprobado y es un principio fundamental de laplaneacindel tiempo, que toda hora empleada en planear eficazmente ahorra de tres a cuatro horas de ejecucin y produce mejores resultados. Una tcnica recomendable para administrar mejor el tiempo, es utilizar los ltimos 20 minutos de labores, en planear el da siguiente. El tiempo del emprendedor rara vez se utiliza exactamente como l lo planea. Pero se debe procurar, dentro de lo posible, respetar las actividades y compromisos establecidos. Los resultados ms efectivos se logran teniendo objetivos yprogramasplaneados, ms que por la pura casualidad. El tiempo disponible debe ser asignado a tareas en orden de prioridad, o sea que los emprendedores deben utilizar su tiempo en relacin a la importancia de sus actividades. El establecer un determinado tiempo o fechas lmites para cumplir con los compromisos de los emprendedores, ayuda al resto delgrupode trabajo a sobreponerse a la indecisin y a la tardanza. Evitar perder de vista los objetivos o los resultados esperados y concentrar los esfuerzos en cada actividad. No confundir movimientos con realizaciones y actividades oaccionescon resultados. El tiempo utilizado en dar respuesta aproblemasque surgen debe ser realista y limitado a las necesidades de cada situacin en particular, ignorando aquellos problemas que tienden a resolverse por s mismos lo que puede ahorrar mucho tiempo. Posponer o aplazar la toma de decisiones puede convertirse en hbito que desperdicia Tiempo, se pierden las oportunidades y aumenta lapresinde las fechas lmite establecidas. Las actividades de rutina de bajovalorpara el logro de los objetivos generales deben ser delegadas o eliminadas hasta donde sea posible. Las actividades similares se deben agrupar para eliminar la repeticin de acciones y reducir las interrupciones a un mnimo como contestar o hacer llamadas telefnicas. El mantener a la vista la agenda del da facilita el administrar correctamente el tiempo. Elregistrode cmo se piensa utilizar el tiempo en el da, en la semana o en el mes debe ser detallado, ya que omitir detalles es tan perjudicial para los objetivos del registro del tiempo, como confiar enla memoriao establecer metas irreales. Caractersticas de un emprendedor que administran eficientemente eltiempo: Recopilan toda lainformacinexistente sobre el tema en cuestin, e invitan a una mesa detrabajoa los involucrados y expertos en lamateria. Delegan con claridad y precisin para asegurase que se ha comprendido lo asignado. Establecen losobjetivosde las decisiones que se tomen. Establecen los posibles cursos deaccinque permitan alcanzar los objetivos en el tiempo ms corto. Definen alternativas de accin y previenen posibles consecuencias positivas y negativas. Analizan y eligen la que parece la mejor opcin en cada caso. Llevan uncontrolde lo delegado, medianteinformessobre lo realizado, para asegurase que se estn logrando los resultados planeados. Dan seguimiento diario a la lista de pendientes importantes.Es importante recordar que laadministracindel tiempo es esencialmente un esfuerzo degrupoque requiere lacoordinacinde actividades, el ayudarse unos a otros, la sincronizacin conjunta de esfuerzos para asegurar los resultados esperados.Administrar el tiempo eficazmente, es un "Don", que se puede desarrollar por la mayora de las personas que se lo propongan.Laadministracindel: administracin del tiempo impacto en nuestragestin.Ms all del tiempo, de lo que ms se habla en la actualidad es de cumplimiento.El tiempo, como es escaso se debe administrar adecuadamente.Dentro de lasorganizaciones, existensistemascomo eljusto a tiempo, u otrosmodelosde gestin para cumplir con sus cronogramas.Respecto al trabajo, los expertos en gestin empresarial se han dado cuenta delestrsque supone para los trabajadores estar tanto tiempo en laoficinaagobiados por plazos que hay que cumplir, informes que revisar o trabajos que rehacer. A la vista de la mala gestin del tiempo que se suele tener en los trabajos, han salido al pasotesiso ideas de gurs enrecursoshumanos que apuntan hacia la necesidad de aprovechar mejor el tiempo en los lugares de trabajo, con unaplanificacinadecuada para aspoderdisfrutar mejor del tiempo de ocio, que este sirva para cargar laspilasy volver el lunes a la tarea con el nimo renovado.Recomendaciones:En el caso de comenzar el da con un contratiempo, lo primero que recomienda es que se detenga, cuente hasta cinco y ordene sus ideas. Si est sentado en su mesa de trabajo, procure ordenarla, no tenga demasiadas cosas atiborradas a la vista, le agobiaran ms todava.El paso siguiente es revisar lo que conviene hacer.Decida qu actividades de la jornada va a rescatar y cules van a dejar expirar. Una vez estudiadas, vuelva a negociar las fechas lmite que le han dado para los asuntos ms urgentes. Sobre este tema, Turla recomienda que en caso de que dichas fechas sean inamovibles y los plazos se le echan encima, intente delegar parte de ese trabajo para que pueda salir adelante.Es importante que en su jerarquizacin de temas prioritarios para sacar adelante, posponga todas las trivialidades que pueda para otro da. En lugar de darse una paliza trabajando dos horas extras para terminar todo, considere la posibilidad de trabajar slo veinticinco minutos extra al da durante el resto de la semana.Aplicar planes alternativos. Es importante que sepa distinguir entre reuniones de relevancia y las puramente rutinarias, as podr mandar a estas ltimas a alguien en su nombre, de este modo usted dispondr de ese tiempo a sacar adelante parte del trabajo que no le deja dormir.Establecer prioridades, es fundamental, temas comocalidad, cumplimiento o manejo deinventariosson importantes desde el punto de vista de empresaElmitode la actividad: "El emprendedor ms lleno de trabajo es el ms eficiente". Se confunden los resultados con la actividad... para no llegar a ninguna parte.El mito delhombreequipo: "Cuanto ms alto sea el nivel en que se manejen los asuntos, tanto mejor". Se regatea la delegacin, y se pretende hacer las cosas uno mismo "para estar en todo": invadiendo puestos, aplastando personalidades y matando motivaciones.El mito de la decisin aplazada: "Hay que aplazar las decisiones hasta haber recopilado todos losdatos". Lo que sucede es que no se decide a tiempo, o no se decide.El mito del indispensable: "Los resultados son directamente proporcionales alvolumende trabajo invertido, as que yo trabajo 15 hrs. diarias". Se centra elintersen trabajar ms, en vez de trabajar mejor.El mito de ahorrar tiempo: "Hay que ahorrar tiempo a travs desolucionessencillas y fciles". Se regatea el tiempo que se debe emplear en asuntos difciles, tratndolos de manera superficial, de modo que se est condenando a repetir lo que sali mal.El mito de trabajar contra el tiempo: "El tiempo presiona al emprendedor: se le echa encima". El ms precioso recurso queda convertido en estorbo y objeto de justificaciones.Todo el mundo pierde el tiempo. Es parte del ser humano. Cierto tiempo perdido puede ser constructivo porque ayuda a relajarse o a reducir la tensin; sin embargo, a veces esto puede ser algo frustrante, especialmente cuando se pierde el tiempo por hacer algo menos importante de lo que se podra estar haciendo.Desperdiciador de tiempo: Es cualquier cosa que impida que un emprendedor alcance sus objetivos de la manera ms efectiva posible.Desperdiciadores de tiempo Externos vs. Internos. Los DDT se dividen en externos, si son provocados por otras personas, o internos si son provocados por nosotros mismos.Administracin de tiempo/Realizar las actividades planeadas sin descuidar los objetivos Realizar las actividades planeadas sin descuidar los objetivosTratar de optimizar el uso del tiempo al llevar a cabo cada una de las actividades previamente planeadas, organizadas y priorizadas, con flexibilidad, pero sin perder nunca de vista el grado de avance hacia la consecucin de los objetivos.Es necesario que nunca olvidemos nuestros objetivos, pues si no los tenemos claros somos fcilmente manejables por cualquier evento que se presente, encambio, si no los descuidamos siempre sabremos hacia dnde dirigirnos.Administracin de tiempo/Como ocupar "tiempo muerto"Tiempo comprometido: En muchas ocasiones hay cierto tiempo en el que uno realmente no est haciendo aquello para lo cual ha comprometido su tiempo: minutos o incluso horas de ocio cuando se est esperando o no totalmente ocupado.

Para la mayora de la gente el tiempo de espera es tiempo perdido. Sin embargo, con un poco deplaneaciny resolucin, uno puede realizar varias actividades dentro de los minutos que gasta esperando al jefe o al mdico. Podemos planearel trabajode maana, escribir unacartao buscar soluciones a algn problema que nos inquiete.Ross Webber nos comenta: "Uno de los mejores en administradores de tiempo que conozco siempre lleva consigo tres carpetas dentro de su portafolios: Carpetas de beiges que contienen asuntos pendientes, tales comocartaspor contestar o informes por revisar. Carpetasrosasque contienenproyectosen va de elaboracin, como pueden serpresupuestos,polticas,procedimientos, elplandemercadeo, etc. Carpetas azules que contienen los sueos dorados para el futuro; cuando se tiene una idea luminosa se anota en la carpeta azul.Si el tiempo de espera es largo estudia las carpetas azules para determinar cul de todas las ideas se puede convertir en el prximoproyectoy as transferirla a la carpeta rosa. En cambio si la espera es breve se dedica a procesar los aspectos ms o menos rutinarios que encuentra en la carpeta beige".Lo anterior puede parecer exagerado, pero si estamos preparados para darle algn uso al tiempo que esperamos, podremos ir eliminando tareas o pendientes que no requieren de muchaatenciny mucho menos de nuestro tiempo ptimo.Otra forma prctica de ocupar dicho tiempo es llevar con nosotros unlibro-delgado- orevistade nuestro inters. De esa manera aprovechamos cada "tiempo muerto" en aumentar nuestros conocimientos. Colocar una tarjeta telefnica usada a modo de separador nos ahorrar tiempo al buscar continuar nuestralectura."Todo lo que no llega a ser un compromiso consciente con lo sustancial, termina siendo un compromiso inconsciente con lo insustancial"1. Las personas y el cambioHoy existe un generalizado acuerdo acerca de que las organizaciones son organismos vivos e inteligentes, en el sentido de que tienen la posibilidad de evolucionar hacia maneras superiores dehacery deser. Estos atributos organizacionales son un derivado directo de la capacidad de las personas que las integran. Y lo que nos distingue a las personas de cualquier otro organismo viviente es nuestra capacidad de formular y cumplir promesas, a nosotros mismos y a los dems. Esta capacidad es la que nos permite coordinaraccionescon otros y mejorar nuestros hbitos en el manejo del tiempo."El filsofo alemn FriederichNietzschesostuvo: "Los hombres sonanimalesque hacen promesas"Pero si de nuestra capacidad de cambiar de hbitos deriva la mejora dela administracindel tiempo, es preciso que reconozcamos ciertas caractersticas contradictorias que asume elprocesode cambio en las personas.La primera cuestin a considerar es que los seres humanos vivimos en un constante devenir, en unestadode incompletud e insatisfaccin y que a lo largo de nuestra vida necesitamos buscarle sentido a nuestra existencia. Esta caracterstica presupone que contamos con una naturalfuerzaimpulsora hacia el cambio.Pero en forma paralela, somos una gran fuerza conservadora que concibe al cambio slo como una opcin secundaria porque lo percibimos como una amenaza a nuestro ncleo bsico de coherencia y estabilidad. Sin embargo, la necesidad de transitar el cambio es a menudo en s mismo un intento por restablecer la misma coherencia yequilibriode la fuerza conservadorapersonalque se ve amenazada.Si adherimos a este enfoque, podemos reconocer que todo proceso de cambio desata una tensin entre las fuerzas restrictivas al cambio y las fuerzas impulsoras, pero cuando se dan condiciones adecuadas nuestras fuerzas personales impulsoras del cambio superan con creces a las fuerzas conservadoras que lo resisten.2. El huevo o la gallina?La antigua fbula de Esopo, "La Gallina de los Huevos deOro", es un excelente ejemplo para reconocer la ecuacin que todapersonauorganizacindebe resolver a cada momento, el equilibrio entre lo "Urgente" y lo "Importante", entre el "Hoy" y el "Maana".Lahistoriacuenta que un granjero un da va al corral donde tena a sus gallinas y encuentra un brillante huevo de oro. Aunque duda de su suerte, decide llevar el huevo a su casa donde comprueba que el huevo es de oro autntico. Desde ese da, todas las maanas el granjero encuentra un huevo de oro debajo de una de sus gallinas en el corral y pronto se hace rico. Mientras aumenta su riqueza, tambin aumenta su impaciencia con los huevos que pone la gallina. En un intento por obtener todo el oro de la gallina de una sola vez, la abre, pero no slo no encuentra nada adentro sino que la mata. Conla muertede la gallina, sobreviene tambin la desaparicin de su riqueza.Esta antigua fbula, mantiene vigente el enorme desafo al que nos enfrentamos hoy las personas: La cuestin de la sostenibilidad y el uso del tiempo."Muchas veces, al igual que el granjero de la fbula priorizamos los resultados a corto plazo (los huevos de oro) y ponemos enriesgonuestro bienestar a largo plazo (la gallina)"Para responder a esta pregunta necesitamos pensar en una manera de manejar el tiempo que desplace a losmtodostradicionales basados primordialmente en la Urgencia y laEficienciay alcanzar un nuevomodeloque se asiente en la Importancia y la Efectividad.3. Los enfoques tradicionales deadministracin del tiempoLa mayor parte de los enfoques tradicionales para administrar del tiempo estn orientados por unalgicade corto plazo. Estos enfoques generan hbitos decomportamientocortoplacistas, influenciados por la vigencia que estosparadigmastienen en nuestras culturas familiares, escolares, empresariales y comunitarias. Sus mtodos terminan provocando los males y desequilibrios que pretendemos evitar. Veamos algunas de sus principales premisas y limitaciones:Eficiencia: la eficiencia consiste en "hacer ms en menos tiempo". Pero el supuesto subyacente es que la "cantidad" y la "velocidad" son lo mejor. Existe una diferencia vital entre eficiencia y efectividad. Ya que hacer ms velozmente las cosas nos precipita ms rpido al abismo de lacrisissi antes no hemos verificado que estamos en el camino correcto. Por lo que llegar ms rpido al lugar equivocado puede ser "eficiente", pero no resulta "efectivo".Control: propone la idea de que planificar y programar es indispensable para controlar las acciones de los dems. Pero pasa por alto el hecho de que la mayor parte del tiempo nos relacionamos con otras personas a quienes no podemos controlar. A poco de andar caeremos en la cuenta de que lo nico que tenamos era la "ilusin de tener el control" y que lo nico que logramos fue generar desconfianza. Porque la confianza mutua es el principalcapitalque puede tener una relacin personal o de trabajo y se basa en la interdependencia no en el control unilateral. Ya que mutuamente nos necesitamos para obtener resultados y la voluntad de control es probable que acabe desintegrando la confianza mutua primero y la relacin despus.Chornos: la administracin tradicional del tiempo se ocupa del tiempo chronos, vocablo griego que define al tiempo cronolgico, lineal y secuencial. Ningn segundo vale ms que otro y el reloj maneja nuestra vida. Pero la clave est en el tiempokairos:tiempo apropiado o de calidad. La idea del tiempo kairos radica en elvalorque se obtiene de l. No en la cantidad de tiempo chronos invertido. La idea de tiempo kairos, tambin deriva de la antiguaGrecia. Con este vocablo los griegos definan al tiempo de oportunidad para adelantarse a un competidor en lascompetenciasde carros tirados por caballos. Por lo que reconocer las oportunidades que se nos presentan para nuestra superacin personal y aprovecharlas, constituye un tiempo de calidad que escapa a lamedicinsecuencial del tiempo chronos.Valores: valorar significa atribuirle a algo un valor relativo mayor que a otras cosas que tambin nos rodean.Los valoresguan nuestras elecciones porque creemos en ellos. Pero la mera valoracin de algo no garantiza mejoras en nuestracalidad de vida, si losvaloresno se ajustan a losprincipios. Los valores son subjetivos e internos, losprincipiosparecen ser objetivos y externos. Existe una creencia universal en principios tales como: lajusticia, lahonestidad, la bondad, ladignidad, la integridad, elservicio, la calidad, la paciencia, etc. Contrariamente a lo que muchas veces creemos, estos principios funcionan independientemente de nuestra voluntad y nos gobiernan.Aunque por nuestra natural imperfeccin humana no podamos comportarnos totalmente de acuerdo con ellos, igualmente desearamos vivir y sertratadosde acuerdo con ellos. Cuando ms en sintona estn nuestros valores con estos principios, mayor felicidad y significado tendrn nuestras vidas. Contrastando esta afirmacin con el absurdo, podemos formarnos juicio sobre su validez. Pensemos lo que sera de una organizacin gobernada por valores como la injusticia, lamentira, la bajeza, la inutilidad, el engao o la mediocridad.Administracin: el modelo tradicional se ocupa de la administracin,no delliderazgo. La administracin es til cuando no debemos salirnos del camino trazado. Pero muchas veces losproblemasno son de administracin, sino de liderazgo y no es suficiente con mantener firme el rumbo. En realidad mantener firme el rumbo slo empeora las cosas. A veces hay que buscar otros rumbos y esto significa liderar.Mtodos: El modelo habitual de manejar el tiempo, nos provee mtodos. Nos dice como hacer "bien" las cosas. Si bien esto nos ayuda a limitar la ansiedad que experimentamos, tambin limita nuestralibertadde accin adormeciendo nuestros centros delpensamientocreativo. Al renunciar a lainnovacinquedamos esclavos de nuestros paradigmas, en lugar de hacer que los paradigmas estn a nuestro servicio."Muchas veces en vez de tener paradigmas, los paradigmas nos tienen a nosotros"A esto ltimo, lo llamamos el "efectoparadigma". Sobretodo si se trata de un paradigma exitoso, es probable que nos enamoremos de la solucin que nos proporcion.4. Un enfoque de efectividad para el manejo del tiempoEl presente enfoque es uno de efectividad (o sostenibilidad) para el manejo del tiempo, superador de laeficaciaque slo se preocupa por el logro de objetivos sin evaluar la relacincosto beneficio y tambin de la eficiencia, que se ocupa de optimizar el uso de los recursos sin tener en cuenta a veces el recurso fundamental: las necesidades de las personas involucradas en el proceso.La efectividad puede hacer la diferencia en la calidad delclimarelacional superando el malestar emocional que padecemos cuando tenemos la sensacin de correr a los problemas siempre desde atrs, atender slo lo urgente, vivir de crisis en crisis, etc.Veamos entonces ahora, las premisas y componentes de una administracin del tiempo efectiva:5. La visin de futuroLlamaremos visin de futuro a nuestra aptitud para ver ms all de la realidad actual y convertirnos en algo que todava no somos. La existencia de una visin de futuro es un elemento indispensable para que exista la posibilidad de superacin personal y colectiva. Nadie puede encontrarmotivacinpara superarse teniendo en cuenta slo su situacin actual. Por lo tanto, sin visin de futuro no haymotivaciny sin motivacin tampoco hay nadie que pueda mejorar su manejo del tiempo. Por lo que si no existe una visin de futuro o ni siquiera un modelo aproximado que nos impulse a imitar es indispensable crearlo."Tener una visin de futuro nos permite aventurarnos a ejercer nuestro pensamiento creativo y no simplemente responder a las circunstancias actuales"La visin es la certeza de haber encontrado el destino correcto. Puede asimilarse a labrjulaque nosmarcael norte que necesitamos sincronizar con nuestro reloj para privilegiar las actividades que nos mantengan dentro de ladireccinadecuada.Cuando nuestra visin es limitada por ejemplo un horizonte de tiempo de semanas o a lo sumo de un par de meses-, basamos nuestras elecciones en lo inmediato. Tambin si nuestra visin esta sesgada a una sola esfera -social o econmica, por ejemplo- estas opciones nos pueden llevar al desequilibrio y a la frustracin por olvidar otras necesidades (mentales, espirituales, etc.) La visin que sirve de base a un cambio sostenible debe integrar todos los roles de nuestra vida en un equilibrio adecuado.No se trata de triunfar en un rol a expensas de los dems. La sostenibilidad es equilibrio y el equilibrio es conjuncin (y), de ninguna manera disyuncin (o).Podemos afirmar que si la posibilidad de cambiar distingue a las personas inteligentes de las que no lo son, entonces la posibilidad de lograr cambios efectivos, diferencia a su vez a las personas inteligentes de las que se destacan por poseer rasgos de sabidura.

4. De acuerdo a la lectura del presente modulo y de acuerdo a los ejercicio propuesto en el ltimo en el ltimo captulo, Que ha rescatado como observaciones valiosas sobre su persona(en relacin al tema)? Cmo podra superarse?Que ha rescatado como observaciones valiosas sobre su persona (en relacin al tema)? Despus de haber analizado varios aspectos importantes sobre lo que definimos que es la administracin del tiempos podemos concluir que es una herramienta muy importante en la vida de todas las personas y que debemos usar correctamente para no desperdiciarlo, pues el tiempo es irrecuperable y debe drsele el mejor uso; por lo que se recomienda establecer prioridades, el tiempo est sujeto a modificaciones en nuestra vida diaria, a su vez est clasificado en dos categoras; lo importante y lo urgente por esto es recomendable decidir cul actividad va a realizar durante el da para as dar el uso necesario al mismo sin descuidar los objetivos.Cmo podra superarse?Controlar y aprender cmo darle al tiempo buen uso es facultad de los que desean entrar en la historia de los triunfadores si nos concentramos de una manera organizada a establecer e ingeniar programas para la administracin del tiempo no existira tanto incumplimiento y la palabra pero no fui aclasehoy, porque me levant tarde!, pero maana voy nunca hay que dejar que esas debilidades nos dominen, no habr otro momento como ese presente da.

GESTION DE RECURSOS HUMANOS | Mdulo IV: Reclutamiento y Seleccin del personal1