Hoja1PRUEBA DE HABILIDAD GERENCIALDesarrollada por J.M. Llobet, Ph.D., & W.P. Korbin, M.S.INDICACIONESEsta es una prueba para ver cmo maneja usted diferentes tipos de situaciones relacionadas con el trabajo. Cada individuo tiene su propio estilo de enfrentar diferentes situaciones. Por tanto, no hay respuestas correctas o incorrectas. Su respuesta a cada pregunta en esta prueba depender de su estilo individual. Usted debe poner una marca delante de la contestacin que mejor lo describe o lo que usted hara al enfrentarse con esa situacin. Un ejemplo similar a los que encontrar en la prueba se presenta a continuacin.Una nueva empleada ha demostrado la habilidad de realizar la mayora de las tareas bsicas que le asignaron. Usted decide que ella est lista para otras asignaciones ms difciles; sin embargo, usted sabe que ella necesitar algunos conocimiento acerca de la nueva y ms difcil tarea.Qu hara usted?[ ] Asignarle la nueva tarea y permitirle aprender de sus errores. Luego dar seguimiento a su progreso.[ ] Asignarle la nueva tarea y pedir a uno de su compaeros que le ayude cuando ella lo necesite. Luego hacer chequeos rutinarios sobre su desempeo.[ ] Asignarle la nueva tarea y al mismo tiempo obtener su apreciacin de cmo ella cree que debe hacerse. Luego, chequearla cada cierto tiempo.[ ] Asignarle la nueva tarea y al mismo tiempo decirle cmo debe hacerse. Luego, chequearla peridicamente.Hasta este momento Tiene alguna pregunta?Esta prueba contiene 30 preguntas similares a la presentada anteriormente. No hay ningn lmite de tiempo para completarla, as que por favor tome su tiempo y conteste cada pregunta cuidadosa y honestamente. Usted puede usar un bolgrafo o un lpiz al tomar la prueba. Si usted comete un error, no BORRE su marca. Dibuje un crculo alrededor del check; entonces ponga un nuevo check delante de la contestacin deseada. Por favor asegrese que usted contesta cada pregunta.Esta versin en excel est lista para ser usada solo marque con X la opcin que considera es la respuesta ms cercana a sus convicciones.El examinador no contestar ninguna pregunta una vez la prueba haya empezado.NO DE VUELTA A ESTA PGINA HASTA QUE SE LE INDIQUE.OJO!!!: MARQUE CON X MAYUSCULA NADA MAS1En que medida est usted de acuerdo con la afirmacin siguiente? La comunicacin es un proceso simple.Fuertemente de acuerdoDe acuerdoEn desacuerdoFuertemente en desacuerdo2Usted puede ser un supervisor eficaz an cuando los requisitos del trabajo o las tareas laborales de un empleado no estn claras para usted. En que medida est usted est de acuerdo con esta afirmacin.Fuertemente de acuerdoDe acuerdoEn desacuerdoFuertemente en desacuerdo3El gerente de recursos humanos de una compaa, le respondi a un empleado que haba solicitado internamente un trabajo de mayor categora, que el puesto haba sido ocupado por otra persona. El empleado realmente qued defraudado. Qu le dira usted?La compaa consider su solicitud cuidadosamente. Sin embargo, se decidi asignar a un empleado ms experimentado en dicha posicin.Usted es un empleado bueno y yo creo personalmente que usted puede hacer el trabajo. Pero en este caso, la direccin decidi que quera una persona ms experimentada.Est usted seguro que estaba tan calificado como la persona que ellos contrataron?No se preocupe. Habrn suficientes oportunidades para su desarrollo.4En qu medida est usted de acuerdo con la siguiente afirmacin? Yo siento que premiar a mis empleados con alabanzas y reconocimientos es ms eficaz que recompensas monetarias, para mantenerlos productivos.Fuertemente de acuerdoDe acuerdoEn desacuerdoFuertemente en desacuerdo55. En qu medida est usted de acuerdo con la siguiente afirmacin? Un buen supervisor es aquel que pone a sus empleados antes que a la compaa.Fuertemente de acuerdoDe acuerdoEn desacuerdoFuertemente en desacuerdo6Usted ha sido contratado recientemente en un nuevo departamento. Los miembros del personal de su nuevo grupo tiene una gran reputacin por equilibrar las entradas y salidas del inventario. Usted tiene una importante reunin de supervisores y sabe que no estar a tiempo para firmar la salida del embarque del da. Qu hara usted?Designar a una persona como responsable para el ltimo balance. Decirle que ella tendr la responsabilidad de verificar la exactitud del informe.Decir al grupo que todos sern responsables de la exactitud del balance. Despus que ellos tengan un informe final, debern llamarme para que yo puedo dar el OK para mandar el embarque.Decir al grupo que ellos debern asumir esta asignacin juntos y que si tienen alguna pregunta o preocupacin, deberan llamarme inmediatamente. De lo contrario, proceder como de costumbre y enviar el embarque.Detener el envo del embarque hasta la maana siguiente cuando yo tenga tiempo para revisarlo. No se pueden permitir errores durante las primeras semanas de trabajo.7Usted tiene que hacer un proyecto importante pero sabe que uno de sus empleados puede manejarlo. Qu hara usted?Le dice qu hacer e inspecciona a la persona peridicamente.Le dice qu hacer y evala su desempeo cuando sta tiene completo el proyecto.Le dice qu hacer y trabaja con ella cada paso.Dada la importancia del proyecto, lo hara probablemente usted mismo.8En qu medida est usted de acuerdo con la siguiente afirmacin? Es difcil mantener a todos los empleados contentos al mismo tiempo.Fuertemente de acuerdoDe acuerdoEn desacuerdoFuertemente en desacuerdo9En qu medida est usted de acuerdo con la siguiente afirmacin? La supervisin al comienzo del trabajo debera se ms frecuente, y a medida que el empleado progresa ste debera tener la opcin de solicitarla cuando la necesite.Fuertemente de acuerdoDe acuerdoEn desacuerdoFuertemente en desacuerdo10Su jefe le da un proyecto que deber ser entregado a finales del mes. Qu acciones tomara?Dada la importancia del proyecto, lo hara yo mismo y simplemente trabajara tan tarde como fuera necesario.Delego el proyecto a mis empleados y los guo segn sea necesario.Divido el trabajo uniformemente entre mis empleados y yo.Lo hago yo mismo con un poco de ayuda por parte de mis empleados en las tareas bsicas.11Usted est trabajando en un proyecto importante que necesita ser completado en el tiempo establecido. Uno de sus empleados se acerca a usted y comienza a hablar sobre su o sus actividades del fin de semana. Qu hara usted?Escucha uno o dos minutos, luego dice al empleado(a) que tendr que continuar la conversacin ms tarde.Inmediatamente le dice al empleado que no puede hablar en ese instante; el / ella tendr que regresar ms tarde.Escucha la historia del empleado. Probablemente tomar slo unos minutos de mi tiempo.Le pide al empleado que regrese durante su receso de la tarde.12Usted oye a uno de sus mejores empleados ofender a un cliente por telfono y luego cuelga. Qu hara usted?Ignorarlo. El empleado tena probablemente una buena razn para hacerlo.Le dice al empleado que no debi de haberse comportado de tal manera y le hace llamar al cliente para disculparse.Obtiene el nmero de telfono del cliente y llama para disculparse en nombre del empleado.Enva por correo una disculpa al cliente firmada por usted.13En qu medida est usted de acuerdo con la siguiente afirmacin? Una persona no debera ser promovido nicamente porque l o ella tiene habilidad en una destreza en su ocupacin.Fuertemente de acuerdoDe acuerdoEn desacuerdoFuertemente en desacuerdo14Usted se entrena para buscar las soluciones perfectas a los problemas especficos. Como supervisor usted debe encontrar soluciones aceptables a muchos tipos de problemas. Cul considera usted es la mejor forma de encontrar soluciones?Lluvia de ideas con otros supervisores y gerentes.Le pregunto a los miembros de mi personal cmo ellos resolveran el problema.Investiga para averiguar cmo el problema ha sido resuelto antes en otras compaas.Uso mi intuicin y lgica para proponer una solucin viable.15En qu medida est usted de acuerdo con la siguiente afirmacin? Los supervisores de alto nivel escuchan ms de lo que hablan.Fuertemente de acuerdoDe acuerdoEn desacuerdoFuertemente en desacuerdo16Varios de sus empleados estn trabajando juntos en una lnea de ensamble. Usted observa a un empleado que comete un serio error y arruina una parte. Su error afectar la evaluacin de desempeo del equipo. Cul de todas las declaraciones siguientes es ms tpico de lo qu usted dira?Por favor detngase antes que otras unidades sean arruinadas. Permtame mostrarle cmo debe hacerse.Por favor sea un poco ms cuidadoso. Su descuido nos afecta a todos nosotros.PARE! No comprende lo que est haciendo? As no es cmo se hace."Hgame un favor, si usted no est seguro de cmo hacer algo, slo pregunte a alguien la prxima vez.17Debido a una reestructuracin en su departamento, algunos de sus empleados ya no estarn trabajando en los equipos. Uno de los equipos que usted est separando consiste en dos empleados que han sido grandes amigos durante mucho tiempo. A uno de ellos le est dando responsabilidades extras, pero est disgustado porque no continuar trabajando con su amigo. Usted tiene adems una preocupacin acerca de qu habilidad pueda estarle faltando para realizar sus tareas. Qu hara usted?Le dice que con mayores responsabilidades existen ms cambios; l podr ver a su amigo, pero no con la frecuencia con la que estaba acostumbrado.Discuto mi preocupacin, respecto a que quiero que l asuma estos nuevas responsabilidades, pero que necesita dar mayor esfuerzo para cumplir con las metas de desempeo requeridas. Decirle que su amigo tiene tambin nuevas responsabilidades o tareas que realizar.Decirle que necesita crecer; l est en Amrica Corporativa y tiene que separar su vida personal de su vida laboral. Explicarle cmo tiene que hacer el trabajo bien hecho.Se asegura que l tenga la informacin necesaria para realizar el trabajo. Le ofrece ayudarlo durante el perodo de transicin inicial.18En qu medida est usted de acuerdo con la siguiente afirmacin? Un mdico eficaz har su diagnstico basado estrictamente en los hechos, obtenidos a travs del uso de sofisticadas y objetivas herramientas de la investigacin mdicas. El doctor o doctora aceptar informacin limitada del paciente cuyo conocimiento limitado y opiniones subjetivas pudieron llevar a recoger informacin irrelevante.Fuertemente de acuerdoDe acuerdoEn desacuerdoFuertemente en desacuerdo19En qu medida est usted de acuerdo con la siguiente afirmacin? Aquellos que tienen autoridad toman las mejores decisiones.Fuertemente de acuerdoDe acuerdoEn desacuerdoFuertemente en desacuerdo20Su compaa ha ampliado una parte del edificio, lo que ha proporcionado una oficina extra. Usted tiene tres personas en su departamento que actualmente no tienen oficina.Qu hara usted?Dar la oficina al empleado con mayor antigedad.Dar la oficina al empleado con mayor responsabilidad.Le pregunta a los empleados si no les molesta no tener la nueva oficina y decidir basndose en sus respuestas.No dar la oficina a ninguno hasta tener ms espacio disponible.21En qu medida est usted de acuerdo con la siguiente afirmacin? La habilidad de tratar efectivamente con empleados requiere mucho trabajo y prctica.Fuertemente de acuerdoDe acuerdoEn desacuerdoFuertemente en desacuerdo22Usted est introduciendo una nueva estrategia de mercado para sus productos. Uno de sus productos es comprado por un vendedor externo. Usted le ha pedido el apoyo financiero repetidamente al vendedor con esta aventura, pero sin resultados. Qu hara?Reforzar, al vendedor, el hecho que su ayuda financiera le beneficiar a la larga. La nueva estrategia probablemente le doble su ganancia.Le dice que si l no proporciona el dinero, probablemente dejaremos de transportarle su producto a finales del ao.Le pide que proporcione por lo menos algo de dinero para cubrir algunos de los gastos, y le dice que puede dar el resto despus que vea que las ventas han subido.Le dice que prometemos darle un informe del cambio de las ventas debido a su apoyo; si no hay aumento significativo en las ventas entonces le devolveramos parte del dinero.23En qu medida est usted de acuerdo con la siguiente afirmacin? A veces parece que distribuir las tareas a otros empleados es ms difcil que hacerlas yo.Fuertemente de acuerdoDe acuerdoEn desacuerdoFuertemente en desacuerdo24Usted recibe una llamada de alguien con un acento fuertemente extranjero. Apenas puede entender a esta persona, pero percibe que est hablando de uno de sus empleados. Qu hara usted?Le dice a la persona que no puede entenderle y que debera intentar volver a llamar con un intrprete.Hace lo posible de comunicarse con la persona, aun cuando implique estar el doble de tiempo al telfono con l.Tratar de entender al cliente durante un tiempo corto. Luego decirle que llame con un intrprete.Intentar encontrar a alguien que yo sepa conoce el idioma de la persona que est llamando.25Cunto esfuerzo se requiere para permanecer con calma y centrado al tratar con un empleado problemtico?Mucho esfuerzoAlgn esfuerzoPoco esfuerzoNingn esfuerzo en absoluto26Un supervisor despidi a un empleado por robar a la compaa. La decisin estuvo basada en informacin proporcionada por otro empleado. La historia del empleado despedido no pareca tan convincente como la del otro empleado. En que medida est de acuerdo de cmo la situacin fue manejada?Fuertemente de acuerdoDe acuerdoEn desacuerdoFuertemente en desacuerdo27Usted averigua que uno de sus empleados de alto nivel, recientemente promovido, no tiene el grado acadmico que siempre promulg tener. Qu hara usted?No mencionar nada a nadie. La actuacin del empleado es excelente y el tener un grado acadmico no representara una diferencia.Le comentara a mi superior la situacin y le dara la recomendacin de regresarlo a su posicin original. El minti una vez as que qu podra detenerlo de hacerlo de nuevo.Le hago saber que conozco la situacin. Le digo que no se preocupe sobre ello. l ha sido, desde el principio, un buen elemento y si l tiene un grado acadmico o no, no afectar su desempeo.Le hago saber la situacin. Le digo que tiene una semana para proporcionar evidencia de su grado acadmico o sino tendr que renunciar a su actual posicin.28En qu medida est usted de acuerdo con la siguiente afirmacin? En general, las personas del trabajo me describiran como impulsivo en lugar de un pensador.Fuertemente de acuerdoDe acuerdoEn desacuerdoFuertemente en desacuerdo29Su compaa est pasando por un proceso de reestructuracin y la productividad de su grupo de trabajo se ha estancado. El gerente no est feliz con este giro de eventos. Usted se da cuenta que su grupo de trabajo est angustiado sobre cmo esta reestructuracin va a afectarlos. Qu hara usted?Les dice que ellos se enterarn si la reestructuracin los afectar en el mismo instante que usted sepa. Mientras tanto, ellos deben volver a trabajar como de costumbre porque la direccin est mirando.Averiguar cules son las razones reales que estn detrs de la falta de un buen desempeo. Obtenga su impresin acerca de sus preocupaciones sobre el proceso de reestructuracin y discute las posibilidades.Explicar a mis empleados que, desgraciadamente, el cambio simplemente es algo por lo que todas las compaas pasan y ellos tendrn que aprender a vivir con ello. Yo necesito que ellos empiecen a producir de nuevo.Discuta el cambio de la compaa con el grupo. Luego obtenga retroalimentacin de cada empleado, uno a la vez, e intente encontrar una solucin a sus preocupaciones.30En qu medida est usted de acuerdo con la siguiente afirmacin? El objetivo ms importante de las evaluaciones de desempeo es mejorar la productividad.Fuertemente de acuerdoDe acuerdoEn desacuerdoFuertemente en desacuerdoNombre :Puntaje Total0Recomendacin:Posee una baja habilidad gerencial (de supervisin). Es alguien que necesita mejorar la habilidad de trato con los empleados, manejo del tiempo, motivacin, solucin de problemas, toma de decisiones y delego de tareas.TABLAS DE RESULTADOSDe 90 a 100Posee una alta habilidad gerencial (de supervisin). Es alguien que posee una adecuada habilidad de trato con los empleados, manejo del tiempo, motivacin, solucin de problemas, toma de decisiones y delego de tareas.De 80 a 89Posee una moderada habilidad gerencial (de supervisin). Es alguien que necesita mejorar la habilidad de trato con los empleados, manejo del tiempo, motivacin, solucin de problemas, toma de decisiones y delego de tareas.Menor a 79Posee una baja habilidad gerencial (de supervisin). Es alguien que necesita mejorar la habilidad de trato con los empleados, manejo del tiempo, motivacin, solucin de problemas, toma de decisiones y delego de tareas.

no borrar1En que medida est usted de acuerdo con la afirmacin siguiente? La comunicacin es un proceso simple.12340Fuertemente de acuerdo0De acuerdo0En desacuerdo0Fuertemente en desacuerdo2Usted puede ser un supervisor eficaz an cuando los requisitos del trabajo o las tareas laborales de un empleado no estn claras para usted. En que medida est usted est de acuerdo con esta afirmacin.12340Fuertemente de acuerdo0De acuerdo0En desacuerdo0Fuertemente en desacuerdo3El gerente de recursos humanos de una compaa, le respondi a un empleado que haba solicitado internamente un trabajo de mayor categora, que el puesto haba sido ocupado por otra persona. El empleado realmente qued defraudado. Qu le dira usted?40La compaa consider su solicitud cuidadosamente. Sin embargo, se decidi asignar a un empleado ms experimentado en dicha posicin.30Usted es un empleado bueno y yo creo personalmente que usted puede hacer el trabajo. Pero en este caso, la direccin decidi que quera una persona ms experimentada.20Est usted seguro que estaba tan calificado como la persona que ellos contrataron?10No se preocupe. Habrn suficientes oportunidades para su desarrollo.4En qu medida est usted de acuerdo con la siguiente afirmacin? Yo siento que premiar a mis empleados con alabanzas y reconocimientos es ms eficaz que recompensas monetarias, para mantenerlos productivos.43210Fuertemente de acuerdo0De acuerdo0En desacuerdo0Fuertemente en desacuerdo55. En qu medida est usted de acuerdo con la siguiente afirmacin? Un buen supervisor es aquel que pone a sus empleados antes que a la compaa.12430Fuertemente de acuerdo0De acuerdo0En desacuerdo0Fuertemente en desacuerdo6Usted ha sido contratado recientemente en un nuevo departamento. Los miembros del personal de su nuevo grupo tiene una gran reputacin por equilibrar las entradas y salidas del inventario. Usted tiene una importante reunin de supervisores y sabe que no e30Designar a una persona como responsable para el ltimo balance. Decirle que ella tendr la responsabilidad de verificar la exactitud del informe.20Decir al grupo que todos sern responsables de la exactitud del balance. Despus que ellos tengan un informe final, debern llamarme para que yo puedo dar el OK para mandar el embarque.40Decir al grupo que ellos debern asumir esta asignacin juntos y que si tienen alguna pregunta o preocupacin, deberan llamarme inmediatamente. De lo contrario, proceder como de costumbre y enviar el embarque.10Detener el envo del embarque hasta la maana siguiente cuando yo tenga tiempo para revisarlo. No se pueden permitir errores durante las primeras semanas de trabajo.7Usted tiene que hacer un proyecto importante pero sabe que uno de sus empleados puede manejarlo. Qu hara usted?40Le dice qu hacer e inspecciona a la persona peridicamente.30Le dice qu hacer y evala su desempeo cuando sta tiene completo el proyecto.20Le dice qu hacer y trabaja con ella cada paso.10Dada la importancia del proyecto, lo hara probablemente usted mismo.8En qu medida est usted de acuerdo con la siguiente afirmacin? Es difcil mantener a todos los empleados contentos al mismo tiempo.34210Fuertemente de acuerdo0De acuerdo0En desacuerdo0Fuertemente en desacuerdo9En qu medida est usted de acuerdo con la siguiente afirmacin? La supervisin al comienzo del trabajo debera se ms frecuente, y a medida que el empleado progresa ste debera tener la opcin de solicitarla cuando la necesite.43210Fuertemente de acuerdo0De acuerdo0En desacuerdo0Fuertemente en desacuerdo10Su jefe le da un proyecto que deber ser entregado a finales del mes. Qu acciones tomara?10Dada la importancia del proyecto, lo hara yo mismo y simplemente trabajara tan tarde como fuera necesario.40Delego el proyecto a mis empleados y los guo segn sea necesario.30Divido el trabajo uniformemente entre mis empleados y yo.20Lo hago yo mismo con un poco de ayuda por parte de mis empleados en las tareas bsicas.11Usted est trabajando en un proyecto importante que necesita ser completado en el tiempo establecido. Uno de sus empleados se acerca a usted y comienza a hablar sobre su o sus actividades del fin de semana. Qu hara usted?40Escucha uno o dos minutos, luego dice al empleado(a) que tendr que continuar la conversacin ms tarde.30Inmediatamente le dice al empleado que no puede hablar en ese instante; el / ella tendr que regresar ms tarde.10Escucha la historia del empleado. Probablemente tomar slo unos minutos de mi tiempo.20Le pide al empleado que regrese durante su receso de la tarde.12Usted oye a uno de sus mejores empleados ofender a un cliente por telfono y luego cuelga. Qu hara usted?10Ignorarlo. El empleado tena probablemente una buena razn para hacerlo.40Le dice al empleado que no debi de haberse comportado de tal manera y le hace llamar al cliente para disculparse.30Obtiene el nmero de telfono del cliente y llama para disculparse en nombre del empleado.20Enva por correo una disculpa al cliente firmada por usted.13En qu medida est usted de acuerdo con la siguiente afirmacin? Una persona no debera ser promovido nicamente porque l o ella tiene habilidad en una destreza en su ocupacin.43210Fuertemente de acuerdo0De acuerdo0En desacuerdo0Fuertemente en desacuerdo14Usted se entrena para buscar las soluciones perfectas a los problemas especficos. Como supervisor usted debe encontrar soluciones aceptables a muchos tipos de problemas. Cul considera usted es la mejor forma de encontrar soluciones?30Lluvia de ideas con otros supervisores y gerentes.40Le pregunto a los miembros de mi personal cmo ellos resolveran el problema.20Investiga para averiguar cmo el problema ha sido resuelto antes en otras compaas.10Uso mi intuicin y lgica para proponer una solucin viable.15En qu medida est usted de acuerdo con la siguiente afirmacin? Los supervisores de alto nivel escuchan ms de lo que hablan.43210Fuertemente de acuerdo0De acuerdo0En desacuerdo0Fuertemente en desacuerdo16Varios de sus empleados estn trabajando juntos en una lnea de ensamble. Usted observa a un empleado que comete un serio error y arruina una parte. Su error afectar la evaluacin de desempeo del equipo. Cul de todas las declaraciones siguientes es m40Por favor detngase antes que otras unidades sean arruinadas. Permtame mostrarle cmo debe hacerse.30Por favor sea un poco ms cuidadoso. Su descuido nos afecta a todos nosotros.10PARE! No comprende lo que est haciendo? As no es cmo se hace.20"Hgame un favor, si usted no est seguro de cmo hacer algo, slo pregunte a alguien la prxima vez.17Debido a una reestructuracin en su departamento, algunos de sus empleados ya no estarn trabajando en los equipos. Uno de los equipos que usted est separando consiste en dos empleados que han sido grandes amigos durante mucho tiempo. A uno de ellos le e30Le dice que con mayores responsabilidades existen ms cambios; l podr ver a su amigo, pero no con la frecuencia con la que estaba acostumbrado.20Discuto mi preocupacin, respecto a que quiero que l asuma estos nuevas responsabilidades, pero que necesita dar mayor esfuerzo para cumplir con las metas de desempeo requeridas. Decirle que su amigo tiene tambin nuevas responsabilidades o tareas que r10Decirle que necesita crecer; l est en Amrica Corporativa y tiene que separar su vida personal de su vida laboral. Explicarle cmo tiene que hacer el trabajo bien hecho.40Se asegura que l tenga la informacin necesaria para realizar el trabajo. Le ofrece ayudarlo durante el perodo de transicin inicial.18En qu medida est usted de acuerdo con la siguiente afirmacin? Un mdico eficaz har su diagnstico basado estrictamente en los hechos, obtenidos a travs del uso de sofisticadas y objetivas herramientas de la investigacin mdicas. El doctor o doctor12340Fuertemente de acuerdo0De acuerdo0En desacuerdo0Fuertemente en desacuerdo19En qu medida est usted de acuerdo con la siguiente afirmacin? Aquellos que tienen autoridad toman las mejores decisiones.12430Fuertemente de acuerdo0De acuerdo0En desacuerdo0Fuertemente en desacuerdo20Su compaa ha ampliado una parte del edificio, lo que ha proporcionado una oficina extra. Usted tiene tres personas en su departamento que actualmente no tienen oficina.Qu hara usted?40Dar la oficina al empleado con mayor antigedad.10Dar la oficina al empleado con mayor responsabilidad.20Le pregunta a los empleados si no les molesta no tener la nueva oficina y decidir basndose en sus respuestas.30No dar la oficina a ninguno hasta tener ms espacio disponible.21En qu medida est usted de acuerdo con la siguiente afirmacin? La habilidad de tratar efectivamente con empleados requiere mucho trabajo y prctica.43210Fuertemente de acuerdo0De acuerdo0En desacuerdo0Fuertemente en desacuerdo22Usted est introduciendo una nueva estrategia de mercado para sus productos. Uno de sus productos es comprado por un vendedor externo. Usted le ha pedido el apoyo financiero repetidamente al vendedor con esta aventura, pero sin resultados. Qu hara?40Reforzar, al vendedor, el hecho que su ayuda financiera le beneficiar a la larga. La nueva estrategia probablemente le doble su ganancia.10Le dice que si l no proporciona el dinero, probablemente dejaremos de transportarle su producto a finales del ao.20Le pide que proporcione por lo menos algo de dinero para cubrir algunos de los gastos, y le dice que puede dar el resto despus que vea que las ventas han subido.30Le dice que prometemos darle un informe del cambio de las ventas debido a su apoyo; si no hay aumento significativo en las ventas entonces le devolveramos parte del dinero.23En qu medida est usted de acuerdo con la siguiente afirmacin? A veces parece que distribuir las tareas a otros empleados es ms difcil que hacerlas yo.12430Fuertemente de acuerdo0De acuerdo0En desacuerdo0Fuertemente en desacuerdo24Usted recibe una llamada de alguien con un acento fuertemente extranjero. Apenas puede entender a esta persona, pero percibe que est hablando de uno de sus empleados. Qu hara usted?10Le dice a la persona que no puede entenderle y que debera intentar volver a llamar con un intrprete.40Hace lo posible de comunicarse con la persona, aun cuando implique estar el doble de tiempo al telfono con l.20Tratar de entender al cliente durante un tiempo corto. Luego decirle que llame con un intrprete.30Intentar encontrar a alguien que yo sepa conoce el idioma de la persona que est llamando.25Cunto esfuerzo se requiere para permanecer con calma y centrado al tratar con un empleado problemtico?24310Fuertemente de acuerdo0De acuerdo0En desacuerdo0Fuertemente en desacuerdo26Un supervisor despidi a un empleado por robar a la compaa. La decisin estuvo basada en informacin proporcionada por otro empleado. La historia del empleado despedido no pareca tan convincente como la del otro empleado. En que medida est de acuerdo12340Fuertemente de acuerdo0De acuerdo0En desacuerdo0Fuertemente en desacuerdo27Usted averigua que uno de sus empleados de alto nivel, recientemente promovido, no tiene el grado acadmico que siempre promulg tener. Qu hara usted?10No mencionar nada a nadie. La actuacin del empleado es excelente y el tener un grado acadmico no representara una diferencia.30Le comentara a mi superior la situacin y le dara la recomendacin de regresarlo a su posicin original. El minti una vez as que qu podra detenerlo de hacerlo de nuevo.20Le hago saber que conozco la situacin. Le digo que no se preocupe sobre ello. l ha sido, desde el principio, un buen elemento y si l tiene un grado acadmico o no, no afectar su desempeo.40Le hago saber la situacin. Le digo que tiene una semana para proporcionar evidencia de su grado acadmico o sino tendr que renunciar a su actual posicin.28En qu medida est usted de acuerdo con la siguiente afirmacin? En general, las personas del trabajo me describiran como impulsivo en lugar de un pensador.12430Fuertemente de acuerdo0De acuerdo0En desacuerdo0Fuertemente en desacuerdo29Su compaa est pasando por un proceso de reestructuracin y la productividad de su grupo de trabajo se ha estancado. El gerente no est feliz con este giro de eventos. Usted se da cuenta que su grupo de trabajo est angustiado sobre cmo esta reestructu10Les dice que ellos averiguarn cmo cualquier reestructuracin los afectar en el mismo instante que usted sepa. Mientras tanto, ellos deben volver a trabajar como de costumbre porque la direccin est mirando.40Averiguar cules son las razones reales que estn detrs de la falta de un buen desempeo. Obtenga su impresin acerca de sus preocupaciones sobre el proceso de reestructuracin y discute las posibilidades.20Explicar a mis empleados que, desgraciadamente, el cambio simplemente es algo por lo que todas las compaas pasan y ellos tendrn que aprender a vivir con ello. Yo necesito que ellos empiecen a producir de nuevo.30Discuta el cambio de la compaa con el grupo. Luego obtenga retroalimentacin de cada empleado, uno a la vez, e intente encontrar una solucin a sus preocupaciones.30En qu medida est usted de acuerdo con la siguiente afirmacin? El objetivo ms importante de apreciaciones y evaluaciones es mejorar la productividad.12430Fuertemente de acuerdo0De acuerdo0En desacuerdo0Fuertemente en desacuerdoPUNTAJEPOTENCIAL DE HABILIDAD GERENCIAL (O DE SUPERVISION)90 - 99Posee una alta habilidad gerencial (de supervisin). Es alguien que posee una adecuada habilidad de trato con los empleados, manejo del tiempo, motivacin, solucin de problemas, toma de decisiones y delego de tareas.80 - 89Posee una moderada habilidad gerencial (de supervisin). Es alguien que necesita mejorar la habilidad de trato con los empleados, manejo del tiempo, motivacin, solucin de problemas, toma de decisiones y delego de tareas.70 - 79Posee una baja habilidad gerencial (de supervisin). Es alguien que necesita mejorar la habilidad de trato con los empleados, manejo del tiempo, motivacin, solucin de problemas, toma de decisiones y delego de tareas.0000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000