guia ddi-iii-parte a y b

8/2/2019 Guia Ddi-III-parte a y b

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Departamento de Ciencia y Tecnologa del Comportamiento

Desarrollo de Destrezas

Intelectuales III

(CC-0103)

Universidad SimnBolvar

Abril-Julio 2012


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UNIVERSIDAD SIM N BOL VARVicerrectorado Acadmico

1 .Departamento: Ciencia y Tecnologa del Comportamiento

3. Cdigo de la asignatura: 0103

No. de unidades-crdito: 3

No. de horas semanales: Teora 3 Prctica Laboratorio

4. Fecha de entrada en vigencia de este programa: Abril 2012

2. Asignatura: Desarrollo de Destrezas Intelectuales III

5. OBJETIVOS GENERALES: Facilitar en el estudiante la consolidacin de estrategias para resolver problemas, as

como manejar conflictos interpersonales y desarrollar capacidades para la reflexin tica y moral sobre

situaciones sociales cotidianas, que contribuyan con el xito en su carrera universitaria.

6. OBJETIVOS ESPECFICOS: al finalizar el curso el estudiante tendr competencias para:

1. Aplicar diferentes estrategias y heursticos generales para la solucin de problemas.

2. Aplicar estrategias para el manejo de conflictos interpersonales en el contexto acadmico y socio-familiar.

3. Analizar dilemas morales cotidianos de su vida personal, reflexionando sobre su responsabilidad social

como estudiante universitario.

7. CONTENIDOS:

Unidad 1: Resolucin de problemas

Definicin de problemasPasos en la resolucin de problemasResolucin de problemas y metacognicinEstrategias de resolucin de problemas

Unidad 2: Gestin de conflictos

La dinmica del conflictoCausas y aparicin de conflictosLa prevencin del conflictoResolucin constructiva del conflicto

Unidad 3: Reflexin moral

Dilemas moralesNiveles de reflexin moral

Unidad 1: semanas 1 a 5




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10. FUENTES DE INFORMACIN:

Barr, E. (1987). El desarrollo moral: una introduccin a la teora de Kohlberg. Revista Latinoamericana de

Psicologa 19(1), 7-18.,

Benfari, R. (1995). Changing your Management Style. London: Lexington BooksCardona, P. Garca-Lombardia, P. (2005). Cmo desarrollar las competencias de liderazgo,

Mxico: EUNSA.

Gabarro, J. (1987). The development of working relationships. Handbook of Organizational

Behaviour. , Englewood Cliffs: Prentice-Hall..

Hersh, R.; Paolitto, D. y Reimer, J. (1997). El crecimiento moral. De Piaget a Kohlberg.

Kindler, H. S. (1998). Cmo gestionar los conflictos. Madrid: Editorial Centro de Estudios Ramn

Areces.

Mel, D. (2005). Races ticas del liderazgo. Mxico: EUNSA.

Rodrguez, J. M. (2005). Relaciones humanas en la empresa. Mxico: Ediciones Internacionales

Universitarias.

Perlow, L. A. (2003). When You Say Yes But Mean No. New York: Crown Business Book.

Ros C., P. (1999). La Aventura de Aprender. Cap. 5. Caracas: Cognitus.

Schwartz, R. M. (1994). The Skilled Facilitator. New York: Jossey-Bass.

Ware, J.; y Bames, L. B. (1978). Managing Interpersonal Conflict. Boston: Harvard

Business School.

Wetthen, D. A. y Cameron, K. S. (2005). Desarrollo de habilidades directivas. Madrid: Pearson Educacin.

9. ESTRATEGIAS DE EVALUACIN:

La asignatura contempla una prueba escrita individual de solucin de problemas (40%); trabajo deidentificacin y anlisis de dilemas morales personales (30%); trabajo de gestin de

conflictos (30%).

8. ESTRATEGIAS METODOLGICAS, DIDACTICAS O DE DESARROLLO DE LA ASIGNATURA:

La asignatura comprende 36 horas de actividades, distribuidas en 3 horas semanales durante 12 semanas. Las

estrategias en clase sern la revisin del material asignado y la exposicin participativa durante las sesiones, lo

cual requiere de la asistencia y participacin en clase, ya que es parte importante de la evaluacin, debido al

carcter terico-prctico de la asignatura. En cada sesin se estimular la bsqueda, revisin, discusin y

procesamiento de la informacin. Se promover el proceso de meta-cognicin, la toma de conciencia acerca

de los procesos de aprendizaje utilizados y la aplicacin de las diferentes estrategias de aprendizaje. Las

actividades se centrarn en las sesiones tipo taller, seminarios, trabajos individuales y en grupo y sesiones de

ejercicios y problemas.


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11. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES:

Semana Fecha Actividades y contenido

1 23/04/12 Integracin grupal; Presentacin del programa2 30/04/2012 Unidad 1: Resolucin de Problemas

Definicin de problemasPasos para la resolucin de problemas

3 07-05-12 Estrategias de resolucin de problemas

4 14-05-12 Resolucin de problemas y metacognicin

5 21-05-12 Actividad evaluativa

6 28-05-12 Unidad 2: Gestin de Conflictos La dinmica del conflictoCausas y aparicin de conflictos

7 04-06-12 La prevencin de conflictos Resolucin constructiva del conflicto

8 11-06-12 Simulacin de manejo de conflictosActividad evaluativa (trabajo colaborativo en aula)

9 18-06-12 Unidad 3: Reflexin Moral Niveles de reflexin moral

10 25-06-12 Dilemas morales11 02-07-2012 Actividad evaluativa

12 09-07-2012 Integracin y cierre de la asignatura


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Unidad 1

Resolucin de Problemas

Definicin de problemas

Pasos en la resolucin de problemas

Resolucin de problemas y metacognicin

Estrategias de resolucin de problemas


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Unidad 2

Gestin de conflictos La dinmica del conflicto

Causas y aparicin de conflictos

La prevencin del conflicto

Resolucin constructiva del conflicto racional y emocional


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Gestin de conflictos

El conflicto como realidad

Introduccin. La dinmica del conflicto

Todos tenemos la experiencia de que el conflicto forma parte de la vida. Ya sea en el trabajo, en la

familia, en las relaciones de vecindad o de amistad, el conflicto siempre acaba surgiendo. La naturaleza

humana parece estar abocada al conflicto. Todos tememos sus posibles consecuencias: compaeros de

trabajo que apenas soportan verse, miembros de una misma familia que no se hablan, vecinos que se

insultan, amigos que dejan de serlo. Es el conflicto entonces algo negativo?

El conflicto puede hacer aumentar el autoconocimiento, la motivacin intrnseca de las personas y su

capacidad de aprendizaje. Socilogos como Max Weber o George Simmel sostienen que la diferencia es

fundamental en el desarrollo de la cultura, que la expresin de las diferencias conduce a la creatividad y

es esencial en el correcto funcionamiento de las relaciones interpersonales. Otros socilogos de

nuestros das, como Lewis Coser, defienden la necesidad de un cierto grado de conflicto para el buen

funcionamiento de los grupos, que requieren tanto la armona como la falta de armona. Es el conflicto

entonces algo positivo?

El conflicto puede ser positivo siempre que tenga una base real y se mantenga dentro de ciertos cauces.

No es positivo el conflicto gratuito e innecesario. Las discrepancias pueden ser enriquecedoras, pero hay

que evitar que desemboquen en confrontacin o en conformidad. El conflicto es una realidad, pero no

es una realidadesttica, sino dinmica. Pasa por diferentes fases. Segn cmo gestionemos el conflicto,se derivarn efectos positivos o negativos. Si la situacin se descontrola, los efectos negativos del

conflicto tendrn mucho ms peso que los positivos, si es que stos llegan a aflorar.

Siendo el conflicto una realidad dinmica, es importante comprender cmo funciona tal dinmica. Para

empezar, habra que distinguir dos dimensiones en el conflicto: la racional y la emocional. El conflicto

racional se basa en el desacuerdo sobre algn tema objetivo y suele ser explcito. En cambio, el conflicto

emocional se caracteriza por afectar al plano personal. Las partes implicadas, al sentirse heridas en su

fuero interno, rompen su relacin (aunque sigan vindose). La interaccin de los dos planos, racional y

emocional, nos da las siguientes posibilidades:

Racional

Desacuerdo Acuerdo

Emocional Acuerdo Discrepancia Unidad

Desacuerdo Confrontacin Conformidad


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La unidad, esto es, el acuerdo racional y emocional, no plantea problemas en principio. Parece lgico

buscar la unidad en todos los equipos de trabajo. Ahora bien, la discrepancia; esto es, el desacuerdo

racional sobre un tema concreto que mantiene la sintona emocional entre las partes, es deseable,

porque suele ser productiva y enriquecedora. Las discrepancias pueden favorecer la capacidad para

resolver problemas, la creatividad, la motivacin y el esfuerzo integrador. Pero la discrepancia slo es

efectiva si nos lleva a generar nuevos puntos de unidad. As pues, la dinmica unidad-discrepancia-

unidad es positiva y no debe bloquearse.

El problema aparece cuando la discrepancia no se resuelve y se daa la sintona emocional, entrando en

una confrontacin. Al personalizar las diferencias, las partes implicadas se colocan en posiciones

contrincantes. Esta situacin de desacuerdo racional y emocional es muy estresante y, por ello, no es

estable: o se rompe la relacin, o se reconduce la discrepancia, o se pacta una situacin de conformidad.

Es decir, para evitar la ruptura de la relacin, o se consigue despersonalizar el conflicto y encauzar de

nuevo el tema desde un punto de vista exclusivamente de desacuerdo racional (discrepancia), o se

pasar a un aparente acuerdo racional que busca tapar -por hiriente- el desacuerdo emocional entre las

partes (conformidad).

Es importante, por tanto, tratar de colocar una barrera entre la discrepancia y la confrontacin, procurar

no pasar de una a otra, y si se ha pasado, reconducir rpidamente la situacin a discrepancia. Nos

quedara por analizar cmo se puede salir de una situacin de conformidad. Debido a que la

conformidad esconde en realidad una confrontacin, no puede salirse de ella sin hacerse explcita esa

situacin de confrontacin, de ruptura de la relacin. Se ha de pasar a reconocer la ruptura, que sigue

existiendo un desacuerdo racional y emocional, para poder entonces tratar de cerrar las heridas

emocionales y derivar el tema hacia la discrepancia racional.

No parece posible pasar directamente de una situacin de conformidad a una de unidad. En suma, el

conflicto es una realidad dinmica que se mueve entre dos planos: racional y emocional. La bsqueda

del acuerdo sigue tambin, por tanto, una dinmica. Debido a ello, para dar con las claves de la gestin

del conflicto nos ha parecido importante seguir la siguiente estructura: en primer lugar, ahondar en las

causas potenciales de la aparicin de conflictos y prevenir, en la medida de lo posible, la aparicin de

conflictos intiles; en segundo lugar, ofrecer algunas sugerencias de resolucin constructiva del conflicto

racional y, en tercer lugar, detenemos en la resolucin constructiva del conflicto emocional.

Causas potenciales de la aparicin de conflictos

Entender cules son las fuentes potenciales de la aparicin de conflictos es importante a la hora de

gestionar conflictos. Hemos diferenciado tres grandes bloques de causas de aparicin de conflictos:


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diferencias personales, tendencias humanas conflictivas y causas contextuales. Tras el diagnstico,

propondremos unas sugerencias para el tratamiento o prevencin de conflictos intiles y algunas

sugerencias de actitud interna hacia cualquier tipo de conflicto.

A) Diferencias personales

Los conflictos interpersonales hunden frecuentemente su raz en las diferencias entre individuos,

diferencias de todo tipo que hemos englobado en cuatro grandes grupos y que vamos a analizar con un

mnimo detalle.

1) Variedad de gnero, creencias, valores, culturas y gustos.

En primer lugar, el gnero, masculino o femenino, ya condiciona nuestra manera de percibir la realidad

y, en consecuencia, de enfrentamos a ella. Hombre y mujer perciben la realidad de distinta forma. El

simptico libro Los hombres vienen de Marte, las mujeres de Venus, ilustra con ejemplos de la vida

cotidiana las diferencias psicolgicas hombre-mujer, que hunden sus races en diferencias

antropolgicas.

En segundo lugar, las creencias, los valores y la cultura condicionan fuertemente nuestra percepcin de

la realidad al ser esenciales en la formacin de la personalidad. Suelen anclarse en la educacin y

experiencias de los primeros aos de vida. Precisamente porque estn anclados en nuestra

personalidad, nos puede ser muy difcil el entendimiento con otras personas de diferentes creencias,

valores y culturas.

Por ltimo, los gustos no son tan determinantes como el gnero, las creencias, los valores o la cultura,pero la diferencia de gustos puede originar gran irritabilidad entre las personas al hacer referencia

normalmente a alguna prctica cotidiana y, por cotidiana, repetidamente fastidiosa para las partes

implicadas.

2) Diferente personalidad

Hay cuatro grandes tendencias humanas que afectan al enfoque de la realidad y de las relaciones

interpersonales, sealadas por la psicologa social: racional, conceptual, sensitiva y emocional.

El siguiente grfico nos ayudar a visualizarlo:

Sentidos Intuicin

Pensamiento Racional Conceptual

Sentimiento Sensitivo Emocional


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Vamos a pasar a comentar el grfico:

El hombre racional}} tiende a fijarse en los datos, en el qu, en la informacin objetiva que le llega

procedente de los sentidos. Para tomar una decisin sigue un proceso estrictamente lgico basado en

dicha informacin objetiva. El hombre conceptual}} se gua por la intuicin y el pensamiento. Se

preocupa por el por qu de las cosas, por la razn ltima, para tomar determinada decisin o accin.

Necesita ver el cuadro general, adnde va. El hombre sensitivo se fija en la informacin que le llega

procedente de los sentidos y toma sus decisiones en relacin a sentimientos o emociones relacionadas

con el entorno. Le preocupa el cmo de las cosas, los detalles y la organizacin. Su sensibilidad le

permite apreciar incluso sentimientos ocultos que los dems no ven. El hombre emocional}} intuye y

siente, se centra en las personas, en el quin. Es muy comunicativo y poltico.

Estas cuatro tendencias no han de llevamos a la simplificacin: nadie se identifica por completo con una

sola tendencia, sino que generalmente todos tenemos algo de cada una de ellas y una predominante.

No obstante, es fcil deducir que estas diferentes tendencias pueden ser fuente de conflicto. A modo de

ejemplo, una persona sensitiva puede llegar a sentirse herida y-no soportar a otra raciona}} porque

sus enfoques de la realidad y su modo de relacionarse con el entorno divergen mucho.

3) Diferente formacin y experiencia

Una diferente formacin y experiencia pueden ser la causa de que dos personas tengan problemas de

comunicacin. Cuando uno habla, o incluso trata de transmitir un mensaje no verbal, da por supuesto

que la otra persona capta su sentido, pero es relativamente sencillo que alguien de diferente formacin

y experiencia entienda algo distinto. Basta con recordar la habitual falta de entendimiento en la

empresa entre el departamento comercial y el de produccin para comprender hasta qu punto estas

diferencias en formacin y experiencia pueden llegar a constituir una importante causa de aparicin de

conflictos.

4) Diferentes necesidades y recursos

Todos tenemos unos determinados objetivos y tareas que cumplir y unas presiones de tiempo,

presupuesto y rango. Nuestras necesidades son grandes y nuestros recursos limitados, y en ocasiones

tales necesidades y recursos pueden chocar con los de los dems. Siguiendo con el ejemplo anterior, el

departamento comercial tiene unas prioridades muy diferentes de las del departamento de produccin,

necesitndose mutuamente ambos departamentos, por lo que resulta relativamente fcil que se

produzcan algunos enfrentamientos entre ellos.

B) Tendencias humanas conflictivas

Con este titulo queremos hacer referencia a una serie de importantes limitaciones, comunes entre seres

humanos, que entorpecen enormemente la buena comunicacin interpersonal, elemento esencial a la

hora de gestionar bien los conflictos y evitar que degeneren en confrontacin. Pasamos a enunciarlos:


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1) El orgullo. Es el exceso de estimacin de los propios mritos, que conduce a que uno se crea superior

a los dems. Esta limitacin conlleva que, en ocasiones, nos cerremos a entender los puntos de vista de

otra persona, al pensar que tenemos la razn. Adems, el orgullo nos puede impedir ser capaces de

ceder, al no estar dispuestos a perder.

2) La envidia. Es la tendencia a sentir tristeza por lo bien que le va a otra persona en contraste con cmo

nos va a nosotros. La envidia tiene una inmediata repercusin en las percepciones de justicia/injusticia

que podamos tener en nuestras relaciones interpersonales.

3) La pereza. Es la repugnancia al trabajo, la lentitud en los actos acompaada de falta de inters. Si no

hacemos lo que debemos cuando hay que hacerlo, la repercusin negativa de la no accin o del retraso

de la accin puede originar importantes conflictos.

4) La indiferencia. Es el desinters por los dems y puede tener varias explicaciones, como el egosmo

personal o una educacin y experiencias en la infancia que conducen a la insensibilidad.

5) La propensin a juzgar. Es la tendencia a etiquetar a una persona conforme a unos cuantos

parmetros estticos fijados en nuestro juicio. Los juicios crticas hacia alguien forman una barrera

invisible entre esa persona y nosotros. Incluso aunque no le dijramos nunca lo que pensamos, con toda

probabilidad lo habr sentido.

Al etiquetar a esa persona, obstaculizamos enormemente nuestra capacidad de entendimiento y

comunicacin futura con ella. Unida a nuestra propensin a juzgar est tambin nuestra tendencia a la

bsqueda de un culpable y a realizar agravios comparativos.

6) El miedo a enfrentarse al conflicto. Es el miedo a enfrentarse a la realidad, por temor a sus

consecuencias. Al ser testigos de lo mal que terminan muchos conflictos o haberlo experimentado

personalmente, preferimos silenciarlos o/y fingir, incluso interiormente, que no existen o que no son

importantes. Adems, podemos sentir aversin a la sensacin de quedar al descubierto si

comunicamos nuestros sentimientos, a parecer dbiles o frgiles. Esto hace que no estn todas las

cartas sobre la mesa, lo que facilita el incumplimiento de las expectativas mutuas.

C) Causas contextuales

Vamos a detenemos ahora en algunas causas de la aparicin de conflictos que hunden su raz en las

diferentes circunstancias con textuales:

1) La estructura del lugar de trabajo. En la empresa hay diseos estructurales que facilitan el

surgimiento de conflictos. La interdependencia entre los diferentes departamentos sera un buen

ejemplo.

2) La duracin y diseo de las reuniones. Las reuniones maratonianas, sin pausas, facilitan la aparicin

de fatiga e irritabilidad. Del mismo modo, no fijar un orden del da de la reunin o no establecer un

sistema claro de exposicin de los asuntos a tratar son factores que favorecen la dispersin y laconfusin y, con ello, la posible emergencia de conflictos.


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3) La asignacin de tareas y objetivos. Ciertamente, definir con absoluta precisin y nitidez dnde

empieza una tarea y dnde termina, y quin es el encargado, puede ser ilusorio. En una empresa, todos

los trabajos se relacionan y, en cierta medida, se superponen. Pero hay lmites claros, y cuando no se

establecen, es muy difcil obviar el conflicto. La asignacin de tareas y objetivos debera seguir las

condiciones MARES, esto es, medibles, asequibles, relevantes, especficas y seguibles.

4) Los estados de nimo. Todos padecemos altibajos psicolgicos, consecuencia del cansancio, el estrs,

e las buenas y malas noticias o de frustraciones o xitos personales. Nuestros estados de nimo irradian

lujos afectivos alrededor, positivos o negativos. Cuando son negativos, la mecha del conflicto puede

arder ms fcilmente.

En suma, hay mltiples causas de posible aparicin de conflictos. Conocerlas nos permite prevenir, en la

medida de lo posible, el surgimiento de conflictos intiles o gratuitos. Pasaremos ahora a analizarlo.

Prevencin de conflictos intiles

Las discrepancias son buenas, pero slo si tienen su sentido, no si son gratuitas e intiles. No sera

sensato minusvalorar el peligro de la confrontacin. Cundo aparecen las discrepancias intiles?

Cuando no se comparten uno o ms elementos de la toma de decisiones:

- Los hechos relevantes.

- El problema y/o sus causas.

- Los criterios de decisin.

- Las posibles alternativas.

Es importante poner de relieve que estas discrepancias son muy difciles de resolver, porque las partes

implicadas no discuten sobre lo mismo, sino que cada uno discute algo distinto. En consecuencia, es ms

complejo llegar a un consenso o acuerdo coherente. En orden a disminuir las ocasiones de conflicto

innecesario, vamos a proponer una serie de sugerencias:

1) Contar con las diferencias. Hay que asumir que somos diferentes y que vemos las cosas de modo

distinto.

2) Escuchar. Slo a travs de una atenta escucha podremos entender por qu los dems piensan y

reaccionan como lo hacen.

3) Preguntar. Las preguntas ayudan a la otra parte a definir con mayor precisin sus ideas, lo que

redunda asimismo en beneficio del interlocutor.

4) Parafrasear. Es importante repetir en voz alta la exposicin de la otra parte, para asegurarse de que

eso es exactamente lo que ha querido comunicar.

5) Adoptar actitudes interiores constructivas. En orden a reaccionar constructivamente ante cualquier

conflicto, nos ser de gran utilidad contar con determinadas actitudes interiores:


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a) Humildad. La humildad te ayudar a tratar de entender a los dems y a no juzgarles tan critica y

rpidamente, a aceptar las limitaciones propias y las ajenas.

b) Inters genuino por las personas. Preocpate realmente por ellas, por su desarrollo profesional y

humano.

c) Diligencia. Haz lo que debes hacer cuando toca y as los dems no se vern perjudicados por lo que

has dejado de hacer.

d) Bsqueda de perspectiva. En ocasiones es necesario abstraerse, estar a solas con uno mismo, para

poner en orden nuestros pensamientos y sentimientos y as recuperar la perspectiva, la visin de

conjunto.

e) Bsqueda de la mejora continua, no de la primaca. Con ello, nos desprenderemos de buena parte del

estrs laboral que, por cierto, agarrota la mente y la capacidad de reaccin, y seremos ms capaces de

reaccionar constructivamente ante el conflicto.

Tras examinar las causas de aparicin de conflictos y ver algunas sugerencias de prevencin de

conflictos intiles, vamos a pasar ahora a conocer las claves de la resolucin del conflicto.

Primero nos detendremos en la resolucin del conflicto racional, y a continuacin veremos la resolucin

del conflicto emocional.

Resolucin constructiva del conflicto racional

Hay discrepancias que tienen base real y deben aceptarse como oportunidades para encontrar mejores

soluciones a los problemas. Cuando nos encontremos en dicha situacin, habremos de buscar una va de

acuerdo de forma constructiva, de manera que la discrepancia pueda resolverse en el plano racional y

no se dae el plano emocional. Ofrecemos aqu una pequea gua.

1) Comunicar constructivamente las diferencias y, en su caso, los sentimientos. Las diferencias deben

exponerse a partir de informacin y datos objetivos y para buscar finalmente el entendimiento, no la

confrontacin. Los sentimientos han de expresarse con serenidad, en lugar de dar que stos afloren en

forma de actitud hostil. Puede que contemos con una serie de barreras interiores que nos impidan

comunicar constructivamente diferencias y sentimientos: la excesiva rigidez, indecisin, intrusin o

frialdad. Es conveniente analizar las posibles barreras dominantes para procurar corregirlas.

2) Abrir un espacio entre deseable y aceptable. Nuestra tendencia natural es pensar en trminos de

deseable. Sin embargo, ante cualquier discrepancia, deberamos analizar qu nos podra resultar

aceptable, aunque no fuese para nosotros lo ptimo o deseable. Es importante saber explicar tanto

nuestra opcin deseable como qu nos resultara aceptable y qu no, y por qu no.

Si la otra parte hace lo mismo, posiblemente pueda encontrarse un terreno comn de aceptabilidad. Si

tras hacer dicho esfuerzo no se encuentra tal terreno, deber pasarse a la negociacin. La Figura 1 nos

ayudar a visualizar lo comentado:


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3) Negociar. La negociacin consiste bsicamente en buscar conjuntamente acuerdos a travs de

cesiones mutuas. Hay diferentes combinaciones:

a) Ganar/ganar. Esta combinacin trata de encontrar una manera creativa de resolver el problema en el

que ambas partes salen beneficiadas. Por ello, es la tendencia nata hacia la que se dirige la negociacin.

No obstante, no siempre es fcil o posible encontrar esta solucin creativa.

b) Ganar/perder. Esta combinacin tiene sentido cuando tu posicin de autoridad te obliga a asumir la

responsabilidad de una decisin, pensando incluso en el bien de la otra parte. La combinacin ganar-

perder es propia de las relaciones jefe-subordinado, ya que, en ocasiones, la opinin del jefe debe

prevalecer.

c) Perder/ganar. Esta combinacin lleva a considerar el sacrificio como una ganancia a largo plazo que

refuerza la relacin. En el fondo, es un sntoma de madurez y calidad en la relacin.

d) Perder/perder. Esta combinacin es claramente la opcin a evitar. Si en la negociacin no se

vislumbran caminos de salida, es conveniente acordar una mediacin o un arbitraje, tema que ms

adelante abordaremos.

No puede sacarse la conclusin de que slo una o dos de estas combinaciones son las ptimas. En la

negociacin, no siempre ganares ganar y no siempre perderesperder.

Resolucin constructiva del conflicto emocional

Qu es lo que, en ltimo trmino, desencadena una confrontacin? El desacuerdo emocional. Se

produce algo en la discrepancia: malas caras, palabras hirientes, gestos destemplados, juicios crticos

que aunque no se digan se notan, comparaciones humillantes... que llevan a las partes a tomar la

discrepancia como una afrenta personal y a perder la perspectiva del problema racional.

Se desencadena un.: dinmica corrosiva, que lleva a un proceso de feedback emocionalmente

destructivo. En este proceso pueden darse una o ms de las siguientes reacciones emocionales:


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Negativo Positivo

Proactivo No es mi culpa Te la guardo

Reactivo Eres un @ *!! Ya era hora

Por ejemplo, si alguien, al sentirse herido, comienza a verter descalificaciones personales y a soltar

improperios como eres un @ *! !, favorece que la otra parte adopte una actitud defensiva y, en lugar

de decir lo siento, se excuse con un no es culpa ma, no es para tanto. Asimismo, sin disculpa

sincera es posible que la persona herida guarde un cierto rencor, el te la guardo, al causante de dicha

herida. Por ltimo, si finalmente llega una disculpa, en lugar de gracias surgir un ya era hora.

Resulta fcil adivinar las consecuencias negativas de entrar en una dinmica de feedback

emocionalmente destructivo. Cmo tratar entonces constructivamente una confrontacin?

1) Dar un feedback emocionalmente constructivo. Si al producirse una confrontacin fusemos

capaces de dar un feedback emocionalmente constructivo, la cantidad y el nivel de virulencia de los

conflictos bajara considerablemente. Las formas bsicas de feedback emocionalmente constructivo

son las siguientes:

Negativo Positivo

Proactivo Lo siento No importa

Reactivo Estoy dolido Gracias

Un proceso de reconciliacin utilizara una o ms de las formas antes enumeradas de feedback

constructivo. Por ejemplo, es importante ser capaz de decir, estoy dolido, en lugar de dejar que la

herida emocional se transforme en agresividad hacia el otro. Una reaccin madura sera entonces ser

capaz de decir lo siento. Una disculpa sincera implica varios elementos:

Una aceptacin del error en que puedes haber incurrido.Una reflexin sobre sus causas.Una disposicin interior real hacia el cambio para no volver a herir a la otra persona.El decir propiamente lo siento.Reparar el dao si fuera posible.Reforzar la relacin que se haba daado con algn gesto.

Siguiendo con la dinmica, la otra parte ha de ser capaz de decir no importa. Puede costar mucho

este no importa, sobre todo cuando no se perciben algunos de los elementos de una disculpa

realmente sincera. En ese caso, puede pedirse, sin perder la serenidad, mayor sinceridad a la otra parte.

Finalmente, la reconciliacin debe llegar al no importa. En caso contrario el conflicto puede

estancarse, cristalizarse, lo cual es garanta de herida emocional constante para las dos partes. Por


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ltimo, tras el no importa ha de venir el gracias de corazn. Qu ocurre si se interrumpe en algn

momento esta secuencia de feedback emocionalmente constructivo y se produce el silencio?

El silencio no es emocionalmente indiferente. Hay un silencio maduro y necesario en toda relacin. Pero

tambin un silencio que esconde una actitud inmadura y destructiva. A este tipo de silencio es al que

llamamos silencio emocional. Contemplemos en el siguiente esquema cules son las causas y las

consecuencias del silencio emocional en la gestin del conflicto.

Silencio emocional

CausasConsecuencias

OrgulloDesconfianza

Insensibilidad Venganza/insensibilidad

Evitar conflictoSe agrava el conflicto

VenganzaInsensibilidad/venganza

En consecuencia, hay que evitar el silencio emocional si se quiere reconducir una situacin de conflicto.

En caso contrario, es posible que nunca lleguemos al final del proceso de feedback emocionalmente

constructivo, que no lleguemos al gracias y al no importa. Si se consigue llegar al final del proceso,

se habrn puesto las bases para reconducir la confrontacin a discrepancia. No obstante, no siempre es

posible lograrlo. Si este proceso fracasa, hay que buscar ayuda externa para reconducir el conflicto.

2) Ayuda externa. Si las partes no han conseguido llegar a una reconciliacin entre ellas, hay que buscar

ayuda externa. La herida provocada por el conflicto no cicatriza, por lo que hay que tomar medidas para

controlar el dao emocional que causa el conflicto. Podemos diferenciar los siguientes tipos de ayuda

externa:

a) Mediacin. La mediacin consiste en buscar el consenso a travs de un tercero. Ese tercero debe ser

alguien de autoridad y prestigio para ambas partes. El mediador puede transmitir mensajes de una parte

a otra y finalmente facilitar un encuentro cara a cara (una confrontacin) entre ambas. En cualquier

caso, el tercero que interviene como mediador no debe olvidar estas reglas bsicas:

-Recoger informacin sobre el inicio del conflicto: los asuntos clave y las fuentes de desacuerdo.-Or a las dos partes.-Comprender con claridad las percepciones y sentimientos de cada una de las partes.-Examinar cules son las condiciones y circunstancias que rodean el conflicto y facilitan suenquistamiento.-No tomar partido.

b) Arbitraje. El arbitraje podra definirse como una mediacin tcnica. Las partes se comprometen adecidir de acuerdo al reglamento, de acuerdo a reglas de juego objetivas aplicadas por un tercero


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neutral: el rbitro. De ah la diferencia con la mediacin, en la que el mediador puede ser un amigo

comn.

c) Consejo. El consejo al que aqu nos referimos sera el diagnstico y tratamiento de las repercusiones

interiores del conflicto por un especialista. Cada vez hay ms parejas que acuden a un especialista para

que les aconseje sobre el modo de comportarse en relacin al otro. Se puede asimismo acudir a un

especialista para aprender a vivir con conflictos interpersonales en el trabajo.

d) Alejamiento. Alejamiento entendido como separacin fsica. En ocasiones puede ser conveniente

tratar de evitar en lo posible el contacto fsico con la persona con la que se mantiene el conflicto y, en su

lugar, hacer uso por ejemplo del correo interno. Si se es el superior de las dos partes en conflicto, se las

puede separar fsicamente o separar sus funciones, de manera que no se vean obligadas a relacionarse

con tanta frecuencia. En ms de una ocasin, el alejamiento se revela como el mal menor necesario para

volver a conseguir cierto sosiego y libertad interior.

e) Tribunales. Acudir al juzgado es el caso extremo que hay que evitar, pero que puede llegar como

nica forma de solventar el conflicto cuando todas las dems alternativas han fallado.

3) Terminacin. Con la terminacin se da por finalizada y se evita toda relacin con la otra parte. En

ocasiones, esto no resulta sencillo: si no se deja la empresa, es difcil dejar de ver a alguien que trabaja

en ella.

En resumen, hemos analizado distintas formas de reaccionar cuando nos encontramos ante un conflictoemocional. Si se busca una reconciliacin emocional mente madura, deben seguirse algunas de las

reglas bsicas de un proceso de feedback emocionalmente constructivo. Si este proceso falla, se har

necesario buscar ayuda externa. En ltimo trmino, puede que demos por finalizada nuestra relacin.

En cualquiera de estos casos, siempre deberamos mantener el respeto hacia la otra parte y la justicia en

nuestras relaciones con ella.

Definitivamente, los conflictos formarn siempre parte de la vida. Los seres humanos somos complejos y

tendemos al conflicto. La clave radica, entonces, en cmo gestionar conflictos. Hemos pretendido

esbozar en estas lneas algunas ideas sobre las causas del conflicto, su posible prevencin y algunas

formas de reaccin constructiva ante el conflicto en los planos racional y emocional. La realidad siempre

desbordar cualquier intento de anlisis y diseccin. Pero creemos que los anlisis pueden servir de gua

de bolsillo ante la realidad.


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Mtodo Objetivo Base pensamiento ResultadosProbables

Dominante(Ganar Perder)

Salirse con la suya. Es mejor ocasionar algnsentimiento molesto queabandonar el asunto con el que

ests comprometido.

A: JustificadoB: Derrotado posiblemente humillado.

Evitativo(Perder Perder)

Evita tener relacincon el conflicto.

Desacuerdos son malos ya quegeneran tensin.

Problema no resuelto.Frustracin. Deterioro derelaciones.

Comprometido Alcanzar rpido unacuerdo.

Los conflictos distraen apersonas y generansentimientos.

A + B: Buscan solucionesrpidas probablementeefectivas.

Complaciente(Perder Ganar)

No molestar a losotros.

Armona en relaciones. A: complaceB: puede aprovecharse deA.

Colaborativo Integrador

(Ganar

Ganar)

Solucionar juntos el

problema

Las posiciones son similares

entre las partes.

A + B: unen esfuerzo en

buscar solucin.


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guia ddi-iii-parte a y b

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