guÍa para presentaciÓn del trabajo final...
TRANSCRIPT
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE INGENIERÍA COMERCIAL
Portada
TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL
TÍTULO DE INGENIERIA COMERCIAL
TEMA:
“PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA
TÉCNICA 5S EN LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN DE LA
EMPRESA MEDICAL BOUTIQUE EN LA CIUDAD DE
GUAYAQUIL”
AUTORES:
AVILES ESTRADA ROBERT LEONEL
BRAVO MACIAS VALERIA EDITH
TUTOR DE TESIS:
ING. INGRID TOALA ROCUANO, MFPC
GUAYAQUIL – 2017
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA FICHA DE REGISTRO DE TESIS/TRABAJO DE GRADUACIÓN
TÍTULO Y SUBTÍTULO: “Propuesta para la implementación de la técnica 5S en los procesos de
producción de la empresa Medical Boutique en la ciudad de Guayaquil”.
AUTOR(ES)
(apellidos/nombres):
Avilés Estrada Robert Leonel Bravo Macías Valeria Edith
REVISOR(ES)/TUTOR(ES)
(apellidos/nombres):
Ing. Toala Rocuano Ingrid Irene, MFPC
INSTITUCIÓN: Universidad de Guayaquil
UNIDAD/FACULTAD: Ciencias Administrativas
MAESTRÍA/ESPECIALIDAD:
GRADO OBTENIDO: Ingeniero Comercial
FECHA DE PUBLICACIÓN: No. DE PÁGINAS: 76
ÁREAS TEMÁTICAS: Mejoramiento Continuo
PALABRAS CLAVES/
KEYWORDS:
Metodología, optimización, recursos, tiempo.
RESUMEN/ABSTRACT (150-250 palabras): Este estudio de caso se genera ya que en la actualidad la empresa
presenta problemas de acumulación de recursos innecesarios, desperdicio de tiempo en búsqueda de
materiales, equipo de trabajo no comprometido con cumplimiento de objetivos, y cada uno de dichos
problemas ha desencadenado el atraso de las entregas de los pedidos y las pérdidas de las ventas y de
clientes. Los problemas mencionados provocaron que la gerencia decida buscar soluciones para evitar que la
empresa pierda competitividad en el mercado, se pretende proponer metodologías que permitan el
cumplimiento de los objetivos organizacionales, optimizando recursos y tiempo en los diversos procesos
productivos que se generan en el área de manufactura.
ADJUNTO PDF: SI NO
CONTACTO CON AUTOR/ES: Teléfono: 0996745092 E-mail: [email protected]
CONTACTO CON LA
INSTITUCIÓN:
Nombre: Ing. Janina Arteaga Cisnero, MAE
Teléfono: 0997745227
E-mail: [email protected]
X
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL
CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD
Habiendo sido nombrada la ING. INGRID TOALA ROCUANO, tutor del trabajo de titulación
certifico que el presente trabajo de titulación ha sido elaborado por AVILES ESTRADA
ROBERT LEONEL Y BRAVO MACIAS VALERIA EDITH, C.C.:_1204941601 Y 0931226187, con
mi respectiva supervisión como requerimiento parcial para la obtención del título de
INGENIERO COMERCIAL.
Se informa que el trabajo de titulación: “Propuesta para la implementación de la técnica
5S en los procesos de producción de la empresa Medical Boutique en la ciudad de
Guayaquil.”, ha sido orientado durante todo el periodo de ejecución en el programa
antiplagio (indicar el nombre del programa antiplagio empleado) quedando el _2__% de
coincidencia.
ING. INGRID TOALA ROCUANO, MFPC
C.I. 0922034541 Guayaquil, 25 de septiembre del 2017
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL
ING. JANINA ARTEAGA CISNEROS, MAE DIRECTORA DE CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
Ciudad.-
De mis consideraciones:
Envío a Ud. el Informe correspondiente a la tutoría realizada al Trabajo de Titulación Propuesta
para la implementación de la técnica 5S en los procesos de producción de la empresa Medical
Boutique en la ciudad de Guayaquil del (los) estudiante (s) AVILES ESTRADA ROBERT LEONEL Y
BRAVO MACIAS VALERIA EDITH, indicando ha (n) cumplido con todos los parámetros establecidos
en la normativa vigente:
El trabajo es el resultado de una investigación.
El estudiante demuestra conocimiento profesional integral.
El trabajo presenta una propuesta en el área de conocimiento.
El nivel de argumentación es coherente con el campo de conocimiento.
Adicionalmente, se adjunta el certificado de porcentaje de similitud y la valoración del trabajo
de titulación con la respectiva calificación.
Dando por concluida esta tutoría de trabajo de titulación, CERTIFICO, para los fines pertinentes,
que el (los) estudiante (s) está (n) apto (s) para continuar con el proceso de revisión final.
Atentamente,
______________________________________
ING. INGRID TOALA ROCUANO, MFPC
C.I. 0922034541
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL
LICENCIA GRATUITA INTRANSFERIBLE Y NO EXCLUSIVA PARA EL USO
NO COMERCIAL DE LA OBRA CON FINES NO ACADÉMICOS
Yo, AVILES ESTRADA ROBERT LEONEL Y BRAVO MACIAS VALERIA EDITH con C.I. No.
1204941601 Y 0931226187, certifico que los contenidos desarrollados en este trabajo de
titulación, cuyo título es “Propuesta para la implementación de la técnica 5S en los procesos
de producción de la empresa Medical Boutique en la ciudad de Guayaquil.” son de mi absoluta
propiedad y responsabilidad Y SEGÚN EL Art. 114 del CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA
SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN*, autorizo el uso de una licencia
gratuita intransferible y no exclusiva para el uso no comercial de la presente obra con fines no
académicos, en favor de la Universidad de Guayaquil, para que haga uso del mismo, como fuera
pertinente
AVILES ESTRADA ROBERT LEONEL BRAVO MACIAS VALERIA EDITH
C.I. 1204941601 C.I. 0931226187
*CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN (Registro Oficial n. 899 -
Dic./2016) Artículo 114.- De los titulares de derechos de obras creadas en las instituciones de educación superior y centros
educativos.- En el caso de las obras creadas en centros educativos, universidades, escuelas politécnicas, institutos superiores
técnicos, tecnológicos, pedagógicos, de artes y los conservatorios superiores, e institutos públicos de investigación como resultado
de su actividad académica o de investigación tales como trabajos de titulación, proyectos de investigación o innovación, artículos
académicos, u otros análogos, sin perjuicio de que pueda existir relación de dependencia, la titularidad de los derechos
patrimoniales corresponderá a los autores. Sin embargo, el establecimiento tendrá una licencia gratuita, intransferible y no
exclusiva para el uso no comercial de la obra con fines académicos.
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL
DEDICATORIAS
Dedico este trabajo a Dios en primer lugar por permitirme cumplir una etapa más en mi vida
profesional, a mi familia en especial a mi madre por ser ese pilar fundamental que me impulsó
día a día para alcanzar mis objetivos, a mi compañera de tesis por la incondicional colaboración
en la realización de este proyecto con visión futurista y ambiciosa para alcanzar los reales
objetivos empresariales en el país.
Sin dejar a un lado a mi tutora de tesis la Ing. Ingrid Toala por su incansable labor como docente
instructora de conocimientos que me ayudaron a culminar esta etapa de mi vida con la
satisfacción del deber cumplido.
Avilés Estrada Robert Leonel
Dedico este trabajo a Dios Todopoderoso por brindarme sabiduría, salud, fortaleza y me permite
lograr cada uno de los objetivos en mi formación profesional.
A mi madre, por estar siempre a mi lado brindándome su protección y apoyo infinito en cada
paso de mi vida.
Bravo Macías Valeria Edith
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL
AGRADECIMIENTOS
Mi agradecimiento especial a mi madre por estar conmigo en cada paso de mi carrera, por ser la
responsable de educarme con los valores necesarios para ser una persona de bien, por estar en
todo momento, agradezco a Dios por siempre estar guiándome en cada paso que doy, en cada
dirección que voy, por hacerme saber que cada cosa llega a su tiempo, y que las cosas más
difíciles de conseguir son las que más se valoran.
Quiero agradecer también a la Universidad de Guayaquil, a la facultad de Ciencias
Administrativas en especial a la Ing. Ingrid Toala y cada uno de los docentes que ayudaron a
formarme como profesional inculcándome en todo momento valores y ética como profesional.
Avilés Estrada Robert Leonel
Agradezco a Dios por iluminarme y permitir que tomara la sabia decisión de iniciar mis estudios
superiores en Ingeniería Comercial, indudablemente agradecer de manera infinita a mi madre
María Macías Macías por ser mi ejemplo de esfuerzo y perseverancia, por cada una de sus
enseñanzas que generaron la directriz correcta en mi formación como persona.
Mi infinito agradecimiento la Facultad de Ciencias Administrativas, a cada uno de mis
profesores a quienes les debo gran parte de mis conocimientos por su paciencia y enseñanzas
muchas gracias, y a la tutora de tesis MSC Ingrid Toala Rocuano por su guía y paciencia.
A mi compañero de tesis por su apoyo y paciencia en todo el proceso, son muchas las personas
que han formado parte de mi vida profesional a las que me encantaría agradecerles su amistad.
Bravo Macías Valeria Edith
Sumario Analítico
Introducción ................................................................................................................................1
Unidad de análisis .......................................................................................................................3
Análisis del área critica ............................................................................................................3
Clasificación de problemas en un proceso de producción .....................................................3
Sistematización del problema ......................................................................................................5
Propósito .....................................................................................................................................5
Planteamiento del problema .....................................................................................................5
Objetivo general ......................................................................................................................5
Objetivos específicos ...............................................................................................................5
Diseño metodológico ..................................................................................................................6
Método de nivel teórico utilizados ...........................................................................................6
Método de nivel empírico utilizados ........................................................................................6
Observación ............................................................................................................................6
Tipo de investigación ...............................................................................................................7
Alcance ...................................................................................................................................7
Población y muestra ....................................................................................................................8
Capítulo 1 ...................................................................................................................................9
Diseño del Estudio de Caso .........................................................................................................9
Antecedentes ...........................................................................................................................9
Fundamentos teóricos ..............................................................................................................9
Estructura legal ecuatoriano ...................................................................................................... 11
Definición de las 5S .................................................................................................................. 15
¿Qué son las 5S?.................................................................................................................... 15
Definición de las 5S ............................................................................................................... 15
Seiri – Clasificar ................................................................................................................ 15
Seiton – Ordenar. ............................................................................................................... 16
Seiso – Limpiar. ................................................................................................................. 16
Seiketsu – Estandarización. ................................................................................................ 17
Shitsuke – Disciplina.......................................................................................................... 18
Comparación de metodologías de manufactura esbelta ........................................................ 19
Capítulo 2 ................................................................................................................................. 20
Diagnóstico de la problemática actual ....................................................................................... 20
Análisis interno ......................................................................................................................... 20
Fortalezas .............................................................................................................................. 20
Debilidades............................................................................................................................ 20
Análisis externo ........................................................................................................................ 21
Amenazas .............................................................................................................................. 21
Oportunidades ....................................................................................................................... 21
Estrategia FO ............................................................................................................................ 22
Estrategias DA .......................................................................................................................... 22
Estrategias FA ........................................................................................................................... 22
Estrategias DO .......................................................................................................................... 23
Matrices EFI ............................................................................................................................. 23
Análisis interno ..................................................................................................................... 23
Matrices EFE ............................................................................................................................ 24
Análisis interno ..................................................................................................................... 24
Análisis de los resultados ....................................................................................................... 25
Estudio de gestión de procesos .................................................................................................. 26
Indicadores de gestión ............................................................................................................... 26
Recursos ................................................................................................................................... 29
Inversión en papelería y señalización ..................................................................................... 29
Costos de reparación de equipos y salarios adicionales por trabajo de mantenimiento ............ 29
Costos por capacitación ......................................................................................................... 30
Capítulo 3 ................................................................................................................................. 31
Propuesta de solución al problema que se investiga ................................................................... 31
Características esenciales de la propuesta............................................................................... 31
Organigrama de la empresa ....................................................................................................... 32
Funcional............................................................................................................................... 32
Departamento de Ventas: ................................................................................................... 32
Departamento de Producción: ............................................................................................ 34
Departamento de Contabilidad: .......................................................................................... 35
Estructural.......................................................................................................................... 38
Recopilación de la información ................................................................................................. 38
Flujo operativo de Medica Boutique ...................................................................................... 38
Diagrama de flujo de la elaboración de las prendas.................................................................... 41
Desarrollo de la propuesta ......................................................................................................... 43
Análisis de la información ..................................................................................................... 43
El funcionamiento ideal ......................................................................................................... 44
Gestión de la calidad total (TQM) ............................................................................................. 44
Mejoramiento continuo (KAIZEN) ........................................................................................... 45
Mantenimiento productivo total (TPM) ..................................................................................... 45
Justo a tiempo (JIT) ................................................................................................................... 45
Kanban...................................................................................................................................... 46
SMED (Single Minute Exchange of Die - Cambios Rápidos) .................................................... 46
A pruebas de errores (Poka Yoke) ............................................................................................. 46
Control: ................................................................................................................................. 46
Advertencia: .......................................................................................................................... 46
Indicadores de gestión ........................................................................................................ 47
Evaluación y factibilidad de la metodología 5S ......................................................................... 47
Cambio en los índices de productividad .................................................................................... 48
Mejoras en la productividad de la empresa con la implementación de la técnica ........................ 49
De los costos de producción................................................................................................... 50
Análisis de los resultados .......................................................................................................... 50
Ventajas de aplicar 5S ............................................................................................................... 50
Elección de las 5S como metodología idónea ........................................................................... 52
Conclusiones ............................................................................................................................. 53
Recomendaciones ..................................................................................................................... 54
Bibliografía ............................................................................................................................... 55
Apéndice ................................................................................................................................... 57
Hoja de auditoria 5S .............................................................................................................. 57
Departamento de producción ................................................................................................. 58
Índice de Tablas
Tabla 1 Problemas de producción ................................................................................................3
Tabla 2 Las 5 S ......................................................................................................................... 15
Tabla 3 Comparación de metodologías de mejoramiento continuo............................................. 19
Tabla 4 Matriz EFI .................................................................................................................... 23
Tabla 5 Matriz EFE ................................................................................................................... 24
Tabla 6 Indicadores de Gestión ................................................................................................. 28
Tabla 7 Inversión en Papelería .................................................................................................. 29
Tabla 8 Costos por mantenimiento de equipos ........................................................................... 29
Tabla 9 Costos por capacitación ................................................................................................ 30
Tabla 10 Factibilidad de la metodología 5S ............................................................................... 47
Tabla 11 Las 5S como metodología idónea ............................................................................... 52
Índice de Figuras
Figura 1 Organigrama estructural de la empresa ........................................................................ 38
Figura 2 Flujo operativo de Medical Boutique ........................................................................... 38
Figura 3 Diagrama de flujo de elaboración de la prenda ............................................................ 41
Figura 4 El funcionamiento ideal ............................................................................................... 44
Figura 5 Mejora de la productividad .......................................................................................... 49
Figura 6 Incremento de la productividad ................................................................................... 49
Figura 7 Los costos de producción ............................................................................................ 50
Figura 8 Hoja de auditoria 5S .................................................................................................... 57
Figura 9 Área operativa ............................................................................................................. 58
Figura 10 Área de corte y confección ........................................................................................ 58
Figura 11 Diseño de la prenda ................................................................................................... 59
Figura 12 Recepción de materia prima ...................................................................................... 59
Figura 13 Producto terminado ................................................................................................... 60
Resumen
Este estudio de caso se genera ya que en la actualidad la empresa presenta problemas de
acumulación de recursos innecesarios, desperdicio de tiempo en búsqueda de materiales, equipo
de trabajo no comprometido con cumplimiento de objetivos, y cada uno de dichos problemas ha
desencadenado el atraso de las entregas de los pedidos y las pérdidas de las ventas y de clientes.
Los problemas mencionados provocaron que la gerencia decida buscar soluciones para
evitar que la empresa pierda competitividad en el mercado, se pretende proponer metodologías
que permitan el cumplimiento de los objetivos organizacionales, optimizando recursos y tiempo
en los diversos procesos productivos que se generan en el área de manufactura.
Se busca además describir cada uno de los procesos que están relacionados con las sub
áreas que son objeto del estudio para entender paso a paso la cadena de productividad
identificando así los desperdicios dentro del área de producción para la posterior determinación
de que metodología de mejoramiento continuo debe aplicarse.
Palabra Claves: metodología, optimización, recursos, tiempo
Asbtract
This study of case generates since in the actuality the company presents problems of
accumulation of unnecessary resources, waste of time in research of materials, team of work no
engaged with fulfillment of aims, and each one of said problems has unchained the retard of the
deliveries of the requests and the losses of the sales and of customers.
The problems mentioned caused that the management decide to look for solutions to
avoid that the company lose competitiveness in the market, pretends propose methodologies that
allow the fulfillment of the aims organizacionales, optimising resources and time in the diverse
productive processes that generate in the area of manufacture.
It looks for besides describe each one of the processes that are related with the sub areas
that are object of the study to understand step by step the chain of productivity identifying like
this the scraps inside the area of production for the back determination that methodology of
mejoramiento continuous has to apply.
Key word: methodology, optimisation, resources, time
1
Introducción
Actualmente uno de los principales factores que le permiten subsistir a las empresas es
que sean competitivas, y son diversas las metodologías que se han adoptado para conseguir dicho
objetivo; entre ellas metodologías que permitan la reducción de costos, debido a que es un tema
que afecta tanto la rentabilidad así como el crecimiento de la empresa; sin embargo, se debe
tener en cuenta que para que surtan efecto deben estar acompañada de estrategia y seguimiento.
Cuando se habla de reducción de costos en las empresas, no se refiere al recorte de
personal o reducción de la calidad del producto, sino de la implementación de sistemas que
permitan la disminución de los mismos y ayuden a optimizar los recursos con los cuales se
cuenta, y así mismo tener estrategias definidas y tener la capacidad de toma de decisiones que
permitan cumplir los objetivos organizacionales.
En la medida en que la organización es el medio que les permite a las personas que
colaboran en ella alcanzar sus objetivos individuales, se constituye en un factor que incide de
forma representativa en el comportamiento de los colaboradores de la organización.
De manera paralela al comportamiento, el rendimiento también se encuentra
estrechamente ligado a las condiciones de trabajo, de manera tal que los objetivos
organizacionales, como resultado de la sumatoria de los esfuerzos individuales, se encuentran al
alcance de un entorno eficiente y productivo.
Para lograr el crecimiento organizacional y mejorar la productividad de la empresa, se
debe buscar metodologías que permita eliminar ineficiencias en los procesos, principalmente
actividades repetitivas, se debe analizar los factores que inciden en dichos procesos, como los
materiales que utilizan, los tiempos empleados, revisar las actividades que realiza cada operario
2
con el fin de evitar errores, reducir riesgos laborales, conservar la calidad del producto y
principalmente aumentar la eficiencia en los procesos y al mismo tiempo reducir costos.
Por lo tanto considerada como uno de los principios básicos en el área de manufactura, la
metodología de las 5S ayuda a mantener procesos de producción esbeltos, lean manufacturing
en inglés definición realizada por el Dr. Cuatrecasas como: Su objetivo básico debe ser, al fin y
al cabo, una gestión altamente eficiente que permita ofrecer a sus clientes los productos y
servicios que más les satisfagan y obtenerlos con la máxima calidad y a un coste y tiempo de
respuesta mínimos. En definitiva, alcanzar el mayor nivel de competitividad posible
(Cuatrecasas, 2010). Aplicar la correcta metodología en los procesos permite aumentar la
productividad de las empresas, abriendo la posibilidad de incluso plantear la diversificación de
líneas de productos, y permitir reducción de costos en desperdicios o mermas, disminuir los
tiempos muertos, aumentar la calidad, etc.
El desarrollo de las diferentes actividades en el presente estudio, permitirá que al final se
muestre la relación que tiene esta metodología con otras técnicas de mejoramiento de proceso
continuo, con lo que finalmente se evaluará los resultados y se presentarán los indicadores que
incidieron para realizar la propuesta de la aplicación de la metodología 5S en el área de
producción de la empresa Medical Boutique de la ciudad de Guayaquil.
3
Unidad de análisis
Análisis del área critica
Clasificación de problemas en un proceso de producción
Tabla 1
Problemas de producción
Jefe de planta Problema de: proceso, cultura,
tecnología
Desperdicios de materia prima Problema de proceso/Problema de cultura
Comunicación no afectiva en el proceso Problema de cultura
Mala distribución de espacios de trabajo Problema de tecnología/ Problema de
proceso
No estandarización del proceso Problema de proceso/ Problema de
tecnología
Tiempos muertos Problema de proceso/ Problema de
tecnología
Agotamiento físico y mental del personal
(seguridad industrial)
Problema de proceso/ Problema de
cultura
Poco espacio para ordenar los elementos
que intervienen en el proceso
Problema de proceso/ Problema de
cultura
Nota 1 Tomado de: Libro "Las 5S Orden y limpieza en el puesto de Trabajo"
La principal función del área de producción de Medical Boutique consiste en el proceso
de elaboración de uniformes para el área médica. Los procedimientos consisten en los siguientes
pasos:
Recepción de materia prima.- Se recibe la tela, botones, hilos los cuales deben ser
inspeccionados antes de almacenarse en bodega.
Limpieza de maquinarias.- Antes de empezar a cortar la tela, los cortadores realizan una
limpieza a las maquinarias para el corte y las costureras a las maquinarias para la costura.
4
Mantenimiento y corrección.- Para mantener un estado óptimo de las maquinarias los operarios
realizan un mantenimiento correctivo y preventivo periódicamente.
Manejo y almacenamiento.- Es de vital importancia el almacenamiento de los uniformes en
estanterías metálicas conocidas como “perchas” las mismas que tienen un número localizar
aunque no tan visible. (Maingon Contreras, DSpace Software, 2013)
El área de producción de Medical Boutique es un área crítica no solamente porque de esta
depende la calidad de los productos terminados (uniformes), sino también por la cantidad de
matrices de análisis estratégico que no se tienen correctamente identificados.
En esta área también se presentan otros problemas de significancia mayor, por ejemplo
acumulación de materia prima innecesaria, desperdicio de materiales, pérdida de tiempo en la
búsqueda de materiales para la elaboración de la prenda (hilos, tijeras, botones, etc.)
La falta la documentación necesaria para el registro de procesos claves, es un factor que influye
bastante en el normal desarrollo de actividades dentro del departamento de producción de la
empresa.
Por esta razón es que para optimizar los materiales, el espacio físico, disminuir la pérdida
de tiempo y organizar el stock de productos, se propone a la gerencia de la empresa implementar
la metodología de 5S, que consiste en el desarrollo de 5 pilares (clasificación, orden, limpieza,
estandarización y mantenimiento) por medio del desarrollo de diversas estrategias.
5
Sistematización del problema
¿En qué medida la implementación de una técnica de mejora continua contribuye al
mejoramiento de los procesos productivos y desempeño en general de una empresa
manufacturera?
¿Qué tan necesario es mantener una técnica de mejoramiento continuo establecido dentro
de una empresa?
¿Cuál es el grado de factibilidad económica que tiene la empresa Medical Boutique para
la implementación de una metodología de mejoramiento continuo?
¿Existen facilidades de aplicación en una metodología de lean manufacturing en una
micro-empresa dentro del país?
Propósito
Planteamiento del problema
Los procesos productivos de la empresa Medical Boutique tienen un alto grado de
deficiencia, por lo que es importante la determinación de los factores que afectan dichos
procesos y la necesidad de una propuesta metódica que ayude a mermar estos inconvenientes.
Objetivo general
Diseñar la implementación de la técnica 5S en los procesos productivos de la empresa
Medical Boutique en la ciudad de Guayaquil que contribuya al mejoramiento de los mismos.
Objetivos específicos
1. Sistematizar los fundamentos teóricos y metodológicos de la técnica 5S que sirvan de
sustento científico al estudio.
2. Determinar el estado actual de los principales procesos de producción que presenta la
empresa Medical Boutique en la ciudad de Guayaquil.
6
3. Proponer la implementación de una metodología que permita el mejoramiento de los
procesos productivos de la empresa Medical Boutique
Diseño metodológico
Método de nivel teórico utilizados
1. El presente trabajo utiliza el método inductivo – deductivo, ya que parte del análisis de la
problemática como particular en los procesos productivos y a través de la síntesis de ésta
se contextualiza en un aspecto mucho más generalizado. Partiendo de los aspectos más
generales de la empresa también se permite sintetizar algún caso en particular del
problema que se analiza. De la lógica empírica sale también la mera comprobación para
establecer correlaciones simétricas y asimétricas en la construcción de la identidad del
problema. (Agüero, 2010)
2. El soporte del presente documento es visual, apoyado principalmente del género
documental y a su vez combina estructuras formativas con imágenes, sonido y oralidad,
es decir un metatexto.
Método de nivel empírico utilizados
La metodología analítica empírica en el presente trabajo es uno de los métodos más convenientes
al momento de construir conocimientos en base a la experiencia. Por tanto en este aspecto cada
uno de los datos extraídos serán tomados de las pruebas acertadas y de los errores, es decir de la
experiencia. (Bradford, 2017)
Observación
Nos permite mediante evidencia palpable reconocer los problemas que presenta el área de
estudio. Para Bunge (1998), Cañal (1997) y Elliot (1996), la observación es la técnica más
importante de toda investigación, por lo que sugiere que se debe desarrollar el gusto y la
7
capacidad de observación, en la que se le ofrezcan a los lectores estímulos para que aprendan a
agudizar todos sus sentidos y registrar sus observaciones. (Matos & Pasek, 2008)
Sabino, (1992:116) dice que la entrevista, desde el punto de vista metódico es una forma en la
que se puede interactuar de manera directa con el entrevistado, siendo así más fácil y confiable la
recolección de datos en la investigación.
El investigador formula preguntas a las personas capaces de aportarle datos de interés,
estableciendo un diálogo peculiar, asimétrico, donde una de las partes busca recoger
informaciones y la otra es la fuente de esas informaciones. (Medina, 2012)
Tipo de investigación
El siguiente trabajo presenta una investigación explicativa a través de la cual se pretende
demostrar las principales causas de la deficiencia en los procesos productivos de la empresa
Medical Boutique, logrando establecer así una relación de causa-efecto que ayude a comprobar
la problemática en principio planteada.
Además el sustento de este trabajo está basado en web sities, revistas, libros, periódicos, etc que
están directamente relacionados con el problema planteado en este caso.
Alcance
La propuesta de la implementación de la técnica 5S pretende alcanzar que los
colaboradores se sientan, en primer lugar comprometidos a mantener las condiciones adecuadas
en cada espacio en las diferentes áreas de producción, con el fin de mermar tiempos de operación
y desperdicios, adicional la planificación en el diseño de una adecuada jornada de trabajo que
permita garantizar las principales características de la calidad del producto final, siendo estas la
durabilidad, y la cantidad adecuada de unidades para satisfacer la demanda.
8
Población y muestra
La empresa Medical Boutique ubicada en el norte de la ciudad de Guayaquil en la
provincia del Guayas, Centro comercial Las Vitrinas local #30 calle H y la décima atrás de la
clínica Kennedy, cuenta con aproximadamente 15 empleados, los cuales tienen accesos a todos
los beneficios de ley, la cantidad de los recursos es bastante limitada en cuanto a la
infraestructura y materiales de trabajos, tales como maquinarias y tecnología vanguardista.
Cuenta con una cartera de clientes de aproximadamente 2000 clientes anuales, este número varía
mucho dependiendo de la demanda en temporadas específicas.
Adicional el presente trabajo tiene un plus muy importante, además de mejorar la calidad en los
procesos productivos, busca también “mejorar la calidad de cultura organizacional” a través
de la última S (disciplina), ya que estudios demuestran que uno los factores más influyentes en la
calidad del servicio de las micro y grandes empresas es la DISCIPLINA.
9
Capítulo 1
Diseño del Estudio de Caso
Antecedentes
MEDICAL BOUTIQUE se inició en nuestro país en la feria Internacional de Duran en
Octubre de 1996 para dar a conocer la distribución de la línea de uniformes Barco y accesorios
para médicos Prestige Medical en el mercado Ecuatoriano a fin de contribuir con su imagen
profesional, creando valor y elegancia a la profesión de Médicos y Enfermeras de tan noble
carrera.
Luego de una venta personalizada puerta a puerta para conocer las necesidades y puntos
de satisfacción de nuestros clientes abrimos nuestro local, en el Centro Comercial las Vitrinas
para atenderlos con la comodidad y la atención que usted se merece. Donde encontrará las
principales marcas de EE.UU sin la necesidad de viajar.
Por estos esfuerzos y dedicación fuimos los primeros en abrir mercado y hacer conocer
los productos importados y hoy contamos con nuestra propia marca en la línea de uniformes
empresariales, de cosmetología y estética y una variedad en uniformes para restaurantes y
hotelería, que ponemos a su disposición, siempre pensando en usted y sus necesidades. Le
ofrecemos por medio de ésta página toda una variedad de novedades que contribuyen a su
imagen en forma integral y personalizada, dándole un toque de distinción y elegancia único en su
trabajo.
Fundamentos teóricos
La excelencia ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora continua. Pero es
necesario mejorar en todos los aspectos, en lo personal, la optimización de los recursos, las
relaciones interpersonales en la empresa, la relación con los clientes, la calidez en la relación del
10
público con los colaboradores, en fin cada aspecto que la empresa considere necesario para el
correcto desenvolvimiento de todas las actividades que implican en cada proceso.
Todo esto debe traducirse en la mejora de la calidad del, o de los productos que la empresa
ofrece o del servicio que brinda.
Una de las principales fortalezas que conlleva esta técnica es que tal y como en la cultura
japonesa los resultados se miden a largo plazo, y es que resultados duraderos no son cosa de un
día, deben llevarse a cabo una serie de procesos que aplicados de la forma correcta conllevan al
cumplimiento de los objetivos reales de la empresa.
Se necesita culturizar a cada uno de los colaboradores, Lao Tse 500 ac decía: que la base
de toda cultura son las costumbres, pero y ¿cómo nace la costumbre?, pues, a través de los
hábitos, partiendo de las cosas repetitivas, debemos crear el habito de limpiar, de hacer las cosas,
NO bien, sino EXCELENTES. Partiendo de este punto la organización será incluso capaz de
predecir de cierta forma los resultados que se esperan obtener. Cuando se detecta un problema, la
respuesta y solución, ha de ser inmediata. No nos podemos demorar, pues podría originar
consecuencias desastrosas.
La mejora continua implica tanto la implantación de un Sistema como el aprendizaje
continuo de la organización, el seguimiento de una filosofía de gestión, es por eso que se
propone implementar las 5S cuya función es concientizar a los colaboradores de la importancia
del cambio de mentalidad y la participación activa de ellos mismos en todos los procesos. Con
esto podemos decir que: “sin mejora continua no se puede garantizar un nivel de gestión”.
(Cryterium., 2017)
11
Estructura legal ecuatoriano
Medical boutique es una empresa creada, bajo personería natural obligado a llevar
contabilidad y con calificación artesanal n. 023978 el 15 de enero de 1997 como consta en la
fecha de inscripción del registro único de contribuyentes, teniendo como representante legal a la
Sra. Yadira Soledad Galarza González con número de Cédula 0701141558 y como contadora a
la Ing. Com. Gladys Doris Sani Sani con ruc 0915417646001 domiciliadas en la ciudad de
Guayaquil.
El negocio tiene por objeto económico la confección de ropa a la medida, y actividades
secundaria venta al por mayor de calzado, accesorios médicos, prendas de vestir, ubicándose el
local comercial en la provincia del Guayas cantón Guayaquil parroquia Tarqui Calle Francisco
Arizaga Luque y Calle Décima Cdla Kennedy C.C. Las Vitrinas local 30-31 frente al C.C.
Policentro.
Tal como consta en el Ruc, el negocio fue creado bajo calificación artesanal ya que la
Sra. Yadira Galarza posee título de artesano en corte y confección, por esa razón el negocio debe
regirse bajo la ley de defensa del artesano, como consta en el Art. 1 el cual indica¨ esta Ley
ampara a los artesanos de cualquiera de las ramas de artes, oficios y servicios, para hacer valer
sus derechos por sí mismos o por medio de las asociaciones gremiales, sindicales e
interprofesionales existentes o que se establecieren posteriormente.¨
La actividad artesanal que se desarrolla dentro del taller, es la transformación de la
materia prima, en este caso tela para la confección de las diferentes prendas de vestir destinado a
los clientes pertenecientes al sector de la salud, como mandiles, equipo de cirugía, tal como lo
indica el artículo 2 de la ley del artesano la cual como considera la actividad artesanal a ¨la
12
practicada manualmente para la transformación de la materia prima destinada a la producción de
bienes y servicios, con o sin auxilio de máquinas, equipos o herramientas¨
La Sra. Yadira Galarza González es considerada artesano autónomo calificado por la
JNDA, la cual desarrolla su actividad artesanal, con operarios y aprendices ya que ha invertido
en el taller implementos, maquinaria y materia prima, una cantidad no superior (25%) del capital
fijado para la pequeña industria, es decir el $87.500.
La conformación de los miembros del taller artesanal deben ser los estipulados dentro de
los incisos b,c,d,e del artículo 2 de la ley del artesano, los cuales los detalla cómo:
Artesano: Al trabajador manual, maestro de taller o artesano autónomo que, debidamente
calificagdo por la Junta Nacional de Defensa del Artesano y registrado en el Ministerio del
Trabajo y Recursos Humanos, desarrolle su actividad y trabajo personalmente y hubiere
invertido en su taller, en implementos de trabajo, maquinarias y materias primas, una cantidad no
superior al veinticinco por ciento (25%) del capital fijado para la pequeña industria. Igualmente
se considera como artesano al trabajador manual aunque no haya invertido cantidad alguna en
implementos de trabajo o carezca de operarios;
Maestro de Taller: Es la persona mayor de edad que, a través de los colegios técnicos de
enseñanza artesanal, establecimientos o centros de formación artesanal y organizaciones
gremiales legalmente constituidas, ha obtenido tal título otorgado por la Junta Nacional de
Defensa del Artesano y refrendado por los Ministerios de Educación y Cultura y del Trabajo y
Recursos Humanos;
13
Operario: Es la persona que sin dominar de manera total los conocimientos teóricos y
prácticos de un arte u oficio y habiendo dejado de ser aprendiz, contribuye a la elaboración de
obras de artesanía o la prestación de servicios, bajo la dirección de un maestro de taller;
Aprendiz: Es la persona que ingresa a un taller artesanal o a un centro de enseñanza Ley
de Defensa del Artesano artesanal, con el objeto de adquirir conocimientos sobre una rama
artesanal a cambio de sus servicios personales por tiempo determinado, de conformidad con lo
dispuesto en el Código del Trabajo.
Respecto al taller artesanal debe cumplir con los requisitos estipulados en el artículo 2 inciso
f el cual indica: el local o establecimiento en el cual el artesano ejerce habitualmente su
profesión, arte u oficio y cumple con los siguientes requisitos:
1. Que la actividad sea eminentemente artesanal;
2. Que el número de operarios no sea mayor de quince y el de aprendices mayor de cinco; 3.
Que el capital invertido no sobrepase el monto establecido en esta Ley;
3. Que la Dirección y responsabilidad del taller estén a cargo del maestro de taller; y,
4. Que el taller se encuentre debidamente calificado por la Junta Nacional de Defensa del
Artesano. 1
La empresa Medical Boutique posee conformado el comité paritario de seguridad y salud
ocupacional, ya que En el artículo 14 del Reglamento de Seguridad y Salud de los Trabajadores
enuncia lo siguiente¨ En todo centro de trabajo en que laboren más de quince trabajadores deberá
organizarse un Comité de Seguridad e Higiene del Trabajo integrado en forma paritaria por tres
representantes de los trabajadores y tres representantes del o los empleadores” 2
1 www.artesanos.gob.ec 2 www.trabajo.gob.ec
14
Ya que la empresa se encuentra conformada en total con menos de 15 empleados, la ley exige la
conformación de dicho comité mediante la delegación de 3 miembros principales y 3 suplentes
de parte del empleador mismos que son nominados por él o por quien o quienes representen la
máxima autoridad en la empresa.
Los 3 miembros principales y 3 suplentes que son elegidos mediante votación simple por
la organización de trabajadores que esté legalmente constituida y mediante una asamblea en
donde está presente un delegado del ministerio del trabajo; si no existiere la organización de los
trabajadores se deberá elegir por mayoría simple.
Se debe registrar en el Ministerio de Relaciones Laborales mediante la presentación de los
siguientes documentos como requisitos para registrar al comité y subcomités de seguridad y
salud.
- Solicitud dirigida al Director Regional del trabajo.
- Datos generales de la empresa y de cada centro de trabajo de la empresa.
- Acta de elección de los representantes de empleador(es) y representantes de los
trabajadores con firmas de titulares y suplentes.
- Acta de conformación con nombre y firma de todos los miembros, Presidente, Secretario,
Responsable de Seguridad y Salud (debidamente registrado en el MRL).
Cronograma de las actividades anuales que se han planificado con los respectivos nombres
de los responsables para la ejecución.
El comité se reunirá mensualmente y se tratarán temas únicamente relacionados con la
Seguridad y Salud. Cada reunión quedará registrada con su respectiva acta con los temas
tratados y los acuerdos a los cuales se han llegado. Adicionalmente ser reunirá si se produjere un
accidente grave o por petición del presidente o la mayoría de los miembros del comité
15
Todos los acuerdos a los que se lleguen deberán ser elegidos por mayoría simple; si hubiese
un empate se convocará hasta dos reuniones en un plazo no mayor a ocho días y si continua el
empate se recurrirá al voto dirimente de los Jefes de Riesgos del Trabajo de las jurisdicciones
respectivas del IESS. 3
Definición de las 5S
Tabla 2
Las 5 S
JAPONÉS ESPAÑOL DEFINICIÓN SEIRI Clasificación Mover todo lo innecesario en el área de
trabajo
SEITON Orden Cada cosa o artículo que este ubicado en
el lugar que le corresponde
SEISO Limpieza Verificar que todo en el área se mantenga
siempre limpio
SEIKETSU Estandarización Mantener los 3 primeros aspectos
SHITSUKE Disciplina Habito de procedimientos correctos
durante todo el tiempo
¿Qué son las 5S?
Consiste en el desarrollo de actividades de orden/limpieza y detección de anomalías en el
puesto de trabajo, por la sencillez de la técnica se permite la partición de todos dentro de la
empresa tanto a nivel grupal como a nivel individual, mejorando así la calidad y seguridad de las
personas y equipos de productividad.
Además la técnica de las 5S se convierte en la base o punto de partida de otras
metodologías de control, como por ejemplo: “Just in Time”
Definición de las 5S
Seiri – Clasificar. Frecuentemente en las fábricas se acumulan de elementos,
herramientas, cajas con productos, carros, útiles y elementos personales y cuesta trabajo pensar
3 www.iess.gob.ec
16
en la posibilidad de realizar el trabajo sin estos elementos. Se busca tener alrededor elementos o
componentes pensando que harán falta para un próximo trabajo. Con este pensamiento se crean
verdaderos inventarios en proceso que molestan, quitan espacio y estorban. Estos elementos
perjudican el control visual del trabajo, impiden la circulación por las áreas de trabajo, inducen a
cometer errores en el manejo de materias primas y en numerosas oportunidades pueden generar
accidentes en el trabajo. La primera S de esta metodología aporta métodos y recomendaciones
para evitar la presencia de elementos innecesarios.
La clasificación consiste en:
- Separar del sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven.
- Mantener lo que se necesita y eliminar lo excesivo.
- Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia
de utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.
- Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden conducir
a averías. (Hirano, 1997)
Seiton – Ordenar. Tiramos lo que no sirve y se debe establecer de algún modo normas para
cada cosa. Adicional, las normas que vamos a establecer se deben colocar en algún lugar visible
para que todos las conozcan y permitan practicar la mejora de forma permanente.
Así pues situamos las cosas/herramientas de trabajo en orden, de tal forma que podamos
fácilmente ubicarlas en el momento que sea requerido bajo el slogan “un lugar para cada cosa y
cada cosa en su lugar”. (Sacristan, 2005)
Seiso – Limpiar. Seiso o limpieza corresponde al tercer pilar e incluye, además de la
actividad de limpiar las áreas de trabajo y los equipos, el diseño de aplicaciones que permitan
evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer más seguros los ambientes de trabajo. Sólo a
través de la limpieza se pueden identificar algunas fallas, por ejemplo, si todo está limpio y sin
17
olores extraños es más probable que se detecte tempranamente un principio de incendio por el
olor a humo o un mal funcionamiento de un equipo por una fuga de fluidos, etc., limpiar es una
excelente forma de inspeccionar. Así mismo, la demarcación de áreas restringidas, de peligro, de
evacuación y de acceso genera mayor seguridad y sensación de seguridad entre los empleados.
En un entorno de operaciones (fabricación, logística y almacenes) la limpieza se relaciona
estrechamente con la habilidad para producir productos de calidad. Seiso también incluye
localizar y reparar focos que producen continuamente suciedad (goteo de aceite, limaduras,
papeles, etc.). Estas tareas de limpieza deben de quedar integradas en las tareas diarias de
mantenimiento de la operación como una tarea más de los trabajadores por conservar en
perfectas condiciones su puesto de trabajo. Recordar que la limpieza es la mejor forma de
realizar una inspección al equipo y al área de trabajo. (Maingon Contreras, 2013)
Ventajas de utilizar Seiso
- Mejora del bienestar de los colaboradores, el ambiente físico, genera tranquilidad
- Incrementa la vida útil de las maquinas
- Reducción del riesgo de accidentes laborales
- Un ambiente limpio hace que el personal sea más eficiente
- Mejora de la calidad de nuestro producto final
Etapas en la limpieza:
- Limpiezas diarias
- Limpieza con inspección
- Limpieza con mantenimiento
Seiketsu – Estandarización. Estandarización es la etapa de conservar lo que se ha logrado
aplicando estándares a la práctica de las tres primeras S. Este cuarto pilar está fuertemente
18
relacionado con la creación de los hábitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas
condiciones. Permite seguidamente eliminar las causas que originan el desorden y el desaseo,
estabiliza la situación y permite la acumulación de conocimiento y experiencia de tal modo que
formaliza el estándar y lo hace visible para todos. (Maingon Contreras, 2013)
Shitsuke – Disciplina. En esta etapa se debe realizar la auto-inspección de manera cotidiana.
En cualquier etapa del proceso es un buen momento para revisar y ver cómo estamos, establecer
hojas que permitan el control y comenzar su aplicación. La disciplina en esta etapa es de vital
importancia porque sin ella, la implantación de las cuatro primeras S se deteriora rápidamente. Si
los beneficios de la implantación de las primeras cuatro S se han mostrado, debe ser algo natural
asumir la implantación de la quinta. (Maingon Contreras, 2013) (Sacristan, 2005)
19
Tabla 3
Comparación de metodologías de mejoramiento continúo
Comparación de metodologías de manufactura esbelta
Factor
Filo
sofí
a d
e tr
abaj
o
Trab
ajo
en
eq
uip
o
Co
mp
rom
iso
en
ger
enci
a
Invo
lucr
a to
da
la e
mpr
esa
Esta
nd
ariz
ar
Del
egac
ión
de
auto
rid
ad
Vis
ión
a la
rgo
p
lazo
Se
fun
dam
enta
en
peq
ueñ
as
mej
ora
s N
o n
eces
ita
fuer
te
inve
rsió
n
Uti
liza
her
ram
ien
tas
de
calid
ad
Fom
enta
ca
pac
itac
ión
Bu
sca
la
sati
sfac
ció
n
del
clie
nte
M
ejo
ra d
e la
p
rod
uct
ivid
ad
Me
jora
la
calid
ad
Me
jora
el
clim
a la
bo
ral
Me
jora
la
segu
rid
ad
Min
imiz
a lo
s in
ven
tari
os
Me
jora
los
pro
ceso
s
Bas
e p
ara
pro
gram
as d
e m
ejo
ras
Pro
ceso
co
nti
nu
o
5S
TQM
KAIZEN
TPM
JIT
Kanban
SMED
PokaYoke
Nota 2 Tomado de http://www.dspace.espol.edu.ec/handle/123456789/25138
20
Capítulo 2
Diagnóstico de la problemática actual
Para determinar el estado actual de la empresa se decide utilizar el análisis DAFO, ya que
esto permite una fácil aplicación de la metodología 5S, pues sabiendo cuales son las debilidades
y fortalezas se podrá aprovechar las ventajas que nos brinda dicha metodología.
Según Thompson (1998) establece que el análisis FODA estima el hecho que una estrategia tiene
que lograr un equilibrio o ajuste entre la capacidad interna de la organización y su situación de
carácter externo; es decir, las oportunidades y amenazas. (Talancón, 2006)
Análisis interno
Fortalezas
- Personal capacitado, que a través de su experiencia le permite realizar su trabajo de
manera innovadora
- Tiene enfoque en cuanto a su actividad principal, es decir, la atención al cliente la cual
prioriza, la importación, confección y comercialización de prendas
- Calidad en la fabricación de sus productos
- Estructura organizacional sólida
- Exclusividad en el diseño y materiales que se utilizan para la elaboración de las prendas
que exigen nuestros clientes
Debilidades
- Estructura operacional NO definida que permita el control de los desperdicios de materia
prima utilizada en la fabricación de las prendas
- No cuenta con un sistema de calidad organizativa que permita el correcto
aprovechamiento del espacio físico
21
- Carece de un sistema de control de tiempo para los colaboradores, por ejemplo no existe
el biométrico, con lo que se reducirían los “tiempos muertos”
- No cuenta con un local propio, lo que hace que el alquiler sea muy costoso ya que para la
fabricación y almacenamiento del producto final se necesita de instalaciones amplias
Análisis externo
Amenazas
La falta de experiencia en el mercado de Medical Boutique representa una desventaja, ya
que en el mercado existen otras compañías con clientes fijos en la línea de prendas de vestir para
el área medica
La velocidad del avance tecnológico lo cual para un empresa de presupuesto medio le obliga a
adaptarse y a renovar sus maquinaria
El poder de negociación de los clientes, los cuales exigen un menor tiempo de entrega, menores
costos y mayor calidad
Riesgos propios de la naturaleza como sismos, derrumbes, catástrofes en general, etc.
Oportunidades
Los diferentes acuerdos y tratados comerciales por parte del gobierno que dan apertura al
crecimiento de la industria textil
Existencia de un amplio mercado laboral con experiencia en confecciones y la industria textil
Existencia de grandes nichos de mercado a nivel nacional que necesitan ser explorados
Medical Boutique cuenta con proveedores nacionales-locales lo cual le permite reducir
costos que causan las importaciones de materia prima (bodegaje, aduana, seguro, etc.)
Las ferias nacionales e internacionales de la industria textil
22
Estrategia FO
- Aprovechar los nuevos mercados potencializando la calidad de servicio al cliente
- Explotar los diversos acuerdos comerciales que existen en el país, brindando la
oportunidad de crecimiento y solidificación de conocimientos de nuestro personal.
- Minimizar costos con base en los sólidos conocimientos de nuestro personal
aprovechando la ventaja de tener proveedores locales.
- Asistir a las diferentes ferias y eventos que tengan que ver con el sector textil, para crear
alianzas estratégicas que permitan el crecimiento de la empresa.
Estrategias DA
- Monitorear constantemente las nuevas estrategias introducidas al mercado por la
competencia, y estar a la vanguardia tecnológica
- Generar estrategias que permitan a la compañía contrarrestar la carencia de un sistema de
control de calidad y proceso
- Estar en constante evaluación de los re-procesos, y así evitar posibles acciones que
impidan el correcto aprovechamiento de los recursos en el futuro
Estrategias FA
- Aprovechar la capacidad de nuestros colaboradores para disminuir las desventajas frente
a otras empresas que cuentan con un sistema innovador de control
- Establecer estrategias de nivel de desempeño en nuestra empresa lo que va a permitir que
nuestros colaboradores se adapten a los avances tecnológicos que surgen el mercado
23
- Aprovechar la estructura organizacional con la que cuenta la empresa para poder
enfrentar los posibles embates de la competencia, diseñando estrategias que permitan la
proactividad de la empresa
Estrategias DO
- Aprovechar los diferentes tratados comerciales que dan apertura al mercado textil en el
país y explotar la calidad que tienen nuestros productos haciendo exposiciones nacionales
- Contratar personal capacitado externo que permita evaluar la situación operativa de la
empresa aportando estrategia de mejora que permitan superar estas falencias
- Captar los nuevos nichos de mercado, de esta manera poder incrementar los ingresos de
la empresa e invertir en un nuevo local
- Mantener relaciones estrechas y estables con nuestros proveedores lo que va a permitir
que se continúe con el proceso de calidad en la elaboración de nuestro producto
Matrices EFI
Análisis interno
Tabla 4
Matriz EFI
Factor crítico para el éxito Ponderado Calificación Resultado
Fortalezas
1 Personal capacitado, que a través de su
experiencia le permite realizar su trabajo de
manera innovadora
0.12 4 0.48
2 Tiene enfoque en cuanto a su actividad principal,
es decir, la atención al cliente la cual prioriza, la
importación, confección y comercialización de
prendas
0.10 3 0.30
3 Calidad en la fabricación de sus productos 0.15 4 0.60
4 Estructura organizacional sólida 0.08 3 0.24
24
5 Exclusividad en el diseño y materiales que se
utilizan para la elaboración de las prendas que
exigen nuestros clientes
0.08 3 0.24
Debilidades
1 Estructura operacional NO definida que permita
el control de los desperdicios de materia prima
utilizada en la fabricación de las prendas
0.15 1 0.15
2 No cuenta con un sistema de calidad organizativa
que permita el correcto aprovechamiento del
espacio físico
0.10 1 0.10
3 Carece de un sistema de control de tiempo para
los colaboradores, por ejemplo no existe el
biométrico, con lo que se reducirían los “tiempos
muertos”
0.10 2 0.20
4 No cuenta con un local propio, lo que hace que el
alquiler sea muy costoso ya que para la
fabricación y almacenamiento del producto final
se necesita de instalaciones amplias
0.12 2 0.24
Total 1.00 2.55
Nota 3 Tomado de Conceptos de Administración Estratégicas 9na Edición
https://books.google.com.ec/books?id=kpj-
H4TukDQC&printsec=frontcover&dq=matriz+efi+efe+libros&hl=es-419&sa=X&ved=0ahUKEwjDkdeI1c7WAhVK6iYKHY7GDZcQ6AEIJDAA#v=onepage&q&f=false
Matrices EFE
Análisis interno
Tabla 5
Matriz EFE
Factor crítico para el éxito Ponderado Calificación Resultado
Amenazas
1 La falta de experiencia en el mercado de Medical
Boutique representa una desventaja, ya que en el
mercado existen otras compañías con clientes
fijos en la línea de prendas de vestir para el área
medica
0.10 3 0.30
2 La velocidad del avance tecnológico lo cual para
un empresa de presupuesto medio le obliga a
adaptarse y a renovar sus maquinaria
0.12 1 0.12
25
3 El poder de negociación de los clientes, los
cuales exigen un menor tiempo de entrega,
menores costos y mayor calidad
0.10 3 0.30
4 Riesgos propios de la naturaleza como sismos,
derrumbes, catástrofes en general, etc.
0.08 3 0.24
Oportunidades
1 Los diferentes acuerdos y tratados comerciales
por parte del gobierno que dan apertura al
crecimiento de la industria textil
0.12 4 0.48
2 Existencia de un amplio mercado laboral con
experiencia en confecciones y la industria textil
0.14 1 0.14
3 Existencia de grandes nichos de mercado a nivel
nacional que necesitan ser explorados
0.11 3 0.33
4 Medical Boutique cuenta con proveedores
nacionales-locales lo cual le permite reducir
costos que causan las importaciones de materia
prima (bodegaje, aduana, seguro, etc.)
0.11 4 0.44
5 Las ferias nacionales e internacionales de la
industria textil
0.12 2 0.24
Total 1.00 2.59
Nota 4 Tomado de Conceptos de Administración Estratégicas 9na Edición https://books.google.com.ec/books?id=kpj-
H4TukDQC&printsec=frontcover&dq=matriz+efi+efe+libros&hl=es-419&sa=X&ved=0ahUKEwjDkdeI1c7WAhVK6iYKHY7GDZcQ6AEIJDAA#v=onepage&q&f=false
Análisis de los resultados
De acuerdo a los resultados obtenidos se puede apreciar que la empresa tanto en la matriz
de evaluación de los factores internos (EFI), como en la matriz de evaluación de factores
externos (EFE) supera la media que es de 2.5, lo cual determina que la empresa es lo
suficientemente estable dentro del mercado, además en EFI podemos apreciar que las fuerzas
internas son favorables para la organización con un peso ponderado de 1.86 contras 0.69 de las
debilidades.
En la matriz EFE las calificaciones indican que tan alto es el nivel de eficacia de las
estrategias de la empresa para responder a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la
respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media, 1 = la respuesta es mala.
26
Nótese que el ponderado total es de 2.59 lo cual se encuentra por arriba de la media de 2.50
Estudio de gestión de procesos
La gestión basada en procesos se puede definir como una serie de actividades
sistemáticas que sirven para identificar y documentar los procesos de una organización aplicando
medicines de su eficiencia, eficacia y estableciendo planes de mejora continua
Las organizaciones que logran implementar esta metodología son aquellas que cuentan con el
compromiso de la alta dirección involucramiento del personal y las prácticas comunes que hacen
de la organización más competitiva.
Controlan la producción y miden las variaciones del proceso y del producto con el propósito de
estandarizarlas retroalimentar los resultados al personal involucrado y minimizar los tiempos y
costos de producción
- Establecen los procesos críticos y de valor con el objetivo de documentarlos y registrar la
información que genere
- Controlan el desempeño de los procesos críticos y de valor utilizan métodos sistemáticos
para identificar variaciones significativas y determinan causas de las deviaciones
- Utilizan equipos de control para verificar el cumplimiento de los requerimientos de
producto en toda la cadena productiva
- Mejoran continuamente los procesos para alcanzar la calidad del producto mejor
desempeño y disminución de los costos y tiempos de ciclo.
Indicadores de gestión
Los indicadores es una relación entre las variables cuantitativas o cualitativas que
permiten observar la situación y las tendencias de cambio generadas con el propósito de evaluar
el desempeño organizacional mediante parámetros establecidos en relación con las metas. Los
27
resultados obtenidos ayudan a retroalimentar, plantear soluciones que contribuyan al
mejoramiento y establecer el logro de la misión objetivos y metas de un determinado proceso.
Al momento de determinar los indicadores de gestión se deben considerar ciertos
parámetros como por ejemplo medir los tiempos de respuesta, determinar qué es lo que espera, la
organización de sus clientes, comparase con la competencia, enfocarse en el cliente interno y
externo crear una cultura de medición, tener los suficientes indicadores para evaluarlos
posteriormente seleccionarlo que el indicador sea definido por la persona que desempeña de
forma directa el trabajo entre otros. (Salgueiro, Indicadores de gestion y cuadro de mando, 2001)
La aplicación de los diferentes indicadores que se detallan a continuación, es de gran
utilidad para la empresa ya que se mide aspectos específicos que infieren en el área de
producción de Medical Boutique y permiten medir las falencias o éxitos de la gestión actual que
se realiza.
28
Tabla 6
Indicadores de Gestión
NOMBRE
DEL
INDICADOR
OBJETIVO
DEL
INDICADOR
INDICE O
FORMULA
META METODO DE
RECOLECCION
FRECUENCIA
DE
MEDICION
PERIODO RESPONSABLE
Rotación de
Inventario
Conocer el
número de
veces que se
ha
renovado las
existencias
Coste mercancías
vendidas/Promedio
inventarios=N veces
Básico: 4
veces
Satisfactorio:
3 veces
Revisión de
estados de
resultados
Anual Anual Jefe de taller
Desempeño
del personal
Evaluar las
competencias
del personal
operativo
Sumatoria de
resultados de
desempeño/total del
personal evaluado
Básico: 70%
Satisfactorio:
90%
Registro de
actividades diarias
Anual Trimestral Jefe de taller
Ausentismo
del Personal
Conocer el
número de días
de ausentismo
del personal
Días de Ausentismos
/ Días Laborados
Básico: 10 %
Satisfactorio:
5 %
Registro de
marcaciones del
personal
Anual Mensual Dept.
Administrativo
Situación del
área de
trabajo
Conocer el
entorno de
desarrollo de
las actividades
laborales
Puntos
obtenidos/puntos
posibles * 100%
Básico: -79%
Satisfactorio:
+ 80%
Recolección de
evidencias
fotográficas
Encuestas al
personal
Anual Bimestral Dept.
Administrativo
Nota 5 Tomado de: Libro Auditoria del mantenimiento e Indicadores de Gestión https://books.google.com.ec/books?id=o0cH7Nwkm3YC&printsec=frontcover&dq=indicadores+de+gestion&hl=es-
419&sa=X&ved=0ahUKEwiam6zc1c7WAhVKMyYKHRPdCr8Q6AEIJDAA#v=onepage&q=indicadores%20
29
Recursos
A continuación se detalla los costos para la implementación de los tres pilares de las 5S
Inversión en papelería y señalización
Tabla 7
Inversión en Papelería
Característica Insumo Costo
Material de capacitación 30 afiches $ 20
Material para estrategias de indicadores y
elaboración de letreros
20 unidades $ 150
Stickers 100 unidades $ 80
Total 150 unidades $ 250
Para la implementación se debe realizar el mantenimiento de máquinas de coser y equipo
de cómputo lo cual se detalla a continuación:
Costos de reparación de equipos y salarios adicionales por trabajo de mantenimiento
Tabla 8
Costos por mantenimiento de equipos
Mantenimiento Costo
Reparación de máquinas de coser y maquinas cortadoras $ 140
Reparación de equipo de computo $ 60
Horas del personal de mantenimiento $ 80
Total $ 280
Es indispensable la reparación de los equipos para su correcto uso ya que tienen tiempo
en el área de proceso. Adicional al costo de reparación de las máquinas se considerará las horas
generadas del personal de mantenimiento que en total generaron 8 horas.
30
También es necesario capacitar al personal sobre la técnica que se pretende implementar en el
departamento de producción, en la tabla a continuación se muestra las horas que fueron
necesarias para la capacitación la metodología y el costo que se requiere para la misma, en este
punto es muy importante resaltar que la empresa no requerirá financiamiento externo para cubrir
dichos costos, puesto que cuenta con la liquidez suficiente para asumirlos, además el espacio
físico para la capacitación no se detalla en la tabla presupuestaria puesto que dichas charlas serán
dictadas dentro de la empresa.
Costos por capacitación
Tabla 9
Costos por capacitación
Rubro Cantidad horas Costo
Clasificación 5 horas $ 217
Orden 5 horas $ 217
Limpieza 5 horas $ 217
Refrigerios y premios (como incentivo al personal
para el aprendizaje de esta metodología)
$ 90
Total 15 horas $ 741
El objetivo de dicha capacitación es dar a conocer las ventajas que tiene implementar la
estrategia de las 5S dentro del departamento de producción en la empresa.
31
Capítulo 3
Propuesta de solución al problema que se investiga
Características esenciales de la propuesta
El propósito de este trabajo busca mejorar a través de una metodología de mejoramiento
continuo (5S), los procesos productivos de la empresa Medical Boutique, además de cambiar el
concepto organizacional en los colaboradores, para que de manera común todos busquen un solo
objetivo.
Lao Tse decía: que para cambiar el credo evangelizador de conformismo por parte de los
trabajadores de una empresa se debe desaprender todo lo que se ha adquirido a través de los
tiempos, hábitos, costumbres, creencias, etc; por ejemplo: estudios recientes demuestran que en
una empresa 9 de cada 10 trabajadores no están conformes con sus trabajos, y esto es, porque
TIENEN que trabajar, más no porque QUIERAN trabajar. Debido a esto es que a través de
nuestra propuesta se busca cambiar esta situación mejorando los incentivos a empleados, donde
se les ofrezca un mejor salario, mejore clima laboral a través de las tercera S, la organización y la
limpieza, se tiene que cambiar el concepto equivoco de TENER que trabajar por QUERER
trabajar.
Adicional a ello a través de la disciplina se busca también que los altos directivos no solo
trabajen con profesionales, también se debe trabajar con apasionados, la gran diferencia entre
una empresa mediocre y una empresa de clase mundial, es que en las empresas mediocres se
tienen muchas veces “estorbos con conocimientos” que no son otra cosa que profesionales que
no disfrutan de su trabajo, pero que sin embargo lo hacen porque les tocó hacerlo, y en una
empresa de clase mundial existen colaboradores apasionados que muchas veces llegan a
32
profesionalizarse por mérito propio, un apasionado jamás le llegará tarde al trabajo, un
profesional muchas veces sí.
Toda empresa que inicia, busca crecer en el mercado, pero sin una correcta definición
estructural a nivel organizativo y de sus objetivos no llegará a ningún lado, en base ello se
propone implementar la metodología de las 5S para la empresa Medical Boutique ya que ésta se
compone de una base importante que es la disciplina, en Japón de donde es originaria la
metodología se dice mucho la frase “la disciplina tarde o temprano vencerá a la inteligencia” y
esto se aplica de manera ambigua en aspectos que uno desee mejorar, en este caso los procesos
productivos de la empresa.
Organigrama de la empresa
Funcional
Departamento de Ventas:
El departamento de ventas es la fuente de ingresos y la carta de presentación del local por
ende debe cumplir lo siguiente:
- Los colaboradores de ventas deben atender al cliente con el mayor respeto y cordialidad
haciéndole sentir que es muy importante para nosotros y que es un placer el servirle.
- Cuando estemos saturados con contratos por entregar por favor no deben rechazar a
ningún cliente, es decir quedan prohibidas las palabras estamos full y que tendrá que
esperar hasta que le confeccionen, sino más bien debemos darle prioridad y llamar a
producción para que le confeccionen.
- Deben estar presionando a producción por las prendas a confeccionar, es decir no dejar
pasar más de los ocho días en producción la confección.
33
- Una vez que producción baje las prendas confeccionadas llamar al cliente para que las
venga a retirar y a su vez las prendas deben salir con la respectiva factura.
- Toda producción solicitada en el día debe ser entregada al siguiente día a la jefa del
departamento de corte y confección llevar un registro de pedidos y así poder indicarle al
cliente el día en que la prenda puede ser retirada.
- Deben de tratar de vender todo lo que tenemos en stock, como puede ser mandiles,
pantalones, zapatos, instrumentos médicos.
- Al realizar las ofertas de nuestros productos debemos también ofrecer lo que es más
económico para el cliente, es decir tratar de ayudarlo según con lo que cuenta en efectivo.
- Al facturar revisar bien los datos del cliente y antes de crear un cliente, revisar bien en el
sistema si esta creado o no para que no se estén duplicando.
- Revisar y contar físicamente las prendas bajadas de producción a stock y firmar el
documento que hace producción.
- Deben poner en la factura todos los datos del cliente y bien detallado.
- Mantener ordenado y clasificado los ítems de confección y de mercadería terminada para
que sea más fácil de buscar y ofrecer al cliente nuestros productos.
- Antes de hacer cierre de caja punto de venta por favor revisar las facturas físicas con el
reporte de caja y si existen algunas anomalías revisar y comunicar a Contabilidad.
- La persona encargada de caja debe firmar la factura que realiza, no puede firmar otro una
factura que no ha emitido.
34
- La administradora debe firmar los reportes de caja, que es señal que revisa lo que ha
pasado con su punto de venta antes de hacer un arqueo.
- Si toman facturas físicas y esta no ha sido registrado en el sistema favor DEJAR una
NOTITA indicando la urgencia de su uso para evitar errores en la facturación.
- Queda prohibido que llamen a los de sistemas para que corrijan errores por mal uso del
mismo, deben informar a Gerencia para la respectiva corrección.
Departamento de Producción:
- Recibir del departamento de ventas la orden de confección del día anterior y organizar
con su gente para cuando está la entrega de dichas prendas y avisar a ventas.
- Bajar las prendas confeccionadas y entregar al jefe del departamento de ventas y contar
físicamente lo que se entrega y lo que ventas recibe más la firma de responsabilidad de
ambos.
- Verificar que contabilidad ingrese las facturas de compras de materia prima para que
luego usted empiece a hacer el registro por producción.
- En cada egreso de producción detallar para que cliente es y de la misma manera en los
ingresos por stock indicar detalladamente de que egreso es.
- En los Contratos como la Junta, Ecuasanitas, Maternidad, etc. cuando uno gana el
contrato favor entregar a contabilidad la orden del contrato convenido y si en el momento
de la entrega existen adicionales a ese contrato favor hacer llegar el adicional a
contabilidad para anexarlo al contrato existente, además se llevara un registro en orden
book de los contratos en contabilidad donde usted debe firmar.
35
- En los Contratos al realizar la entrega de mercadería sea parcial o total, debe físicamente
el auxiliar de contabilidad verificar junto con usted lo que se va a entregar, es decir ni una
prenda sea por muestra o de entrega sale del local sin tener el visto bueno de alguien de
contabilidad.
- De la misma manera se pide que al momento de empaquetar la mercadería este presente o
deje señalado la mercadería que va a ser empaquetada, es decir todo supervisado por
contabilidad.
- Registrar en las facturas la mercadería a que contrato pertenece e indicando si existe un
adicional o no.
- Cumplir con las fechas de entrega de los contratos y de la confección, no esperar a última
hora para realizar compras.
- Llevar el inventario de toda la materia prima, es decir no descuadrarse e indicar con
exactitud lo que se tiene versus lo que se necesita para no realizar compras innecesarias.
Departamento de Contabilidad:
- Contabilización de Facturas de gastos y compras
- Elaboración de cheques y Comprobantes de Egreso
- Pago a Proveedores
- Análisis de cuentas contables
- Elaboración y contabilización de Roles de Pagos
- Ingreso de horas extras al IESS, Avisos de Entrada, Salida
- Ingreso de Débitos bancarios en el sistema
- Control de Ingresos y Egresos de Bodega
36
- Conciliación Bancaria
- Conciliación de tarjetas de crédito
- Reporte de Retenciones por liquidaciones
- Elaboración de Contrato de Trabajo
- Reporte para Declaraciones de Impuestos SRI
- Liquidación de Importaciones.
- Auditar una vez a la semana a Caja Chica - Caja General sin previo aviso
- Auditar cada tres meses al Departamento de Bodega
- Supervisar la Toma Física de inventario (cada 3 meses pedir inventario)
- Alimentación de Todos los Bancos
- Aprobación de pedidos (depósitos).
- Verificar que el depósito esté en la cuenta y que sea en efectivo, si el depósito es con
cheque autorizar los pedidos cuando el cheque esté efectivizado, esto será cuando el
cliente desee mercadería que le despachen y antes de que ventas proceda ustedes
primeros deben tomar en cuenta los depósitos.
- Auditoria de las notas de crédito emitidas por ventas
- Recaudación y verificación de retenciones de clientes
- Archivos y actualizaciones de Solicitudes de Créditos, con sus respectivos cupos
ingresados en el sistema.
- Ingreso de depósitos de ventas con cheques dando de baja la cuenta por cobrar de cada
cliente.
- Análisis de Cuentas de Clientes.
37
- Enviar por correo al cliente estado de cuenta para que verifique su pago según la
Empresa.
- Hacer gestión de cobranza Tarjeta de Crédito, Cheques protestados, cheques post-
fechados postergados, es decir cancelar en el sistema a medida en que se reciben los
comprobantes de pago de los bancos por las cancelaciones de tarjetas de crédito.
- Recuperación total de créditos otorgados siempre soportados con cheques.
- Validar las fechas de los cheques a fechas recibidos según el plazo otorgado al cliente.
- Elaboración de Notas de Débito por cheques protestados y otros.
- Aplicación de pagos (cheques y recaudaciones), con copias dadas por caja de venta.
- Entrega de Balances a Gerencia los 10 de cada mes con sus respectivos anexos.
- Declaraciones de Impuestos al SRI
- Mantener al día en el SRI cualquier información que soliciten como Anexos
Transaccionales, Rdep, gastos personales, etc.
- Mantener al día los impuestos municipales, permisos, etc.
- Generar cada 5 o 6 de los primeros días del mes los comprobantes de pago del IESS
- Presentar los 12 de cada mes los valores a pagar del IVA, Retención en la Fuente
- Liquidaciones de empleados
- Registros de Anticipos y préstamos de los empleados
- Estar al día en las presentaciones de Formularios y de los archivos al Ministerio de
Relaciones Laborales (MRL) 4
4 www.medicalboutique.com.ec
38
Estructural
5
Figura 1 Organigrama estructural de la empresa
Nota 6 Tomado de: www.medicalboutique.com.ec
Recopilación de la información
Flujo operativo de Medica Boutique
Figura 2 Flujo operativo de Medical Boutique
Nota 7 Tomado de: www.medicalboutique.com.ec
5 www.medicalboutique.com.ec
Gerente General
Depto. Contable
Contador
Asistente Contable
Depto. Operativo
Cortadores
Costureros
Depto. Administrativo
Vendedor
39
El objetivo de este flujo es mostrar el funcionamiento de los procesos productivos que
actualmente se realizan en la empresa, las labores del personal así como la entrada y salida de
insumos.
Como insumos de entrada se tiene materia prima la cual se encuentra conformada por los
diferentes tipos de tela que se utilizan para la confección de los uniformes como tela jacket, tela
bramante, tela bermuda entre otras, y los materiales que complementan el producto a
confeccionar están hilo, elástico, botones, faya entre otros.
Los recursos que se necesitan para realizar el proceso de transformación de la materia prima
dentro del departamento de producción son los recursos humanos que lo conforman los
cortadores, costureras, auxiliares de taller, los recursos tecnológicos y materiales están máquinas
de coser, cortadoras, planchas y el recurso financiero se necesita para poder realizar la compra de
la materia prima y materiales y realizar el pago de sueldos y salarios de cada persona que
conforma el taller.
Los controles que se utilizaran son el manual de procedimientos, que cada integrante del
departamento debe conocer plenamente y la metodología 5s la cual se pretende implementar para
complementar el correcto manejo de los diferentes procesos que se deben realizar.
Una vez que se tienen los recursos y controles necesarios se procede a realizar el proceso,
el cual consta de diferentes procesos que se deben realizar para la transformación de la materia
prima y al final obtener el producto terminado listo para la venta al público o la entrega directa
según el tipo de cliente final sea cliente varios, o clientes mediante contrato
Se utilizaran diferentes indicadores de gestión para medir diferentes variables que
influyen para el correcto desenvolvimiento del área productiva.
40
El proceso de retroalimentación se realiza al momento de la entrega del producto terminado la
cual consta de retroalimentación interna y externa, de los cuales la retroalimentación interna es
capacitación del personal, y controlar la rotación de inventario, y la externa esta la innovación
diaria dentro del mercado textil, los factores económicos como el incremento o decremento de
los precios, la calidad de producto final, la satisfacción del cliente y presentación de los
diferentes productos puesto a la venta.
41
Diagrama de flujo de la elaboración de las prendas
Figura 3 Diagrama de flujo de elaboración de la prenda
Nota. Flujograma para elaboración de prendas en Medical Boutique
42
Se detalla el proceso de transformación de la materia prima desde la idea inicial del
modelo de la prenda hasta la terminacion de. la prenda lista para la venta directa u entrega del
pedido realizado por los clientes.
El inicio del flujo empieza una vez que se escoge el modelo de uniforme por parte del
jefe de taller en conjunto con la gerente del negocio, se realiza la presentacion del modelo al
operario de maquina y cortador para proceder a preparar el material y molde a utilizar .
Una vez confeccionada la muestra de equis talla, se debe examinar el producto terminado
por parte del jefe de taller, si la muestra se encuentra mal confeccionada o no satisface la
necesidad para los clientes ,por diferentes factores como tela utilizada, color , u otro factor que
impida que dicha muestra sea aprobada para iniciar produccion se procede a nuevamente escoger
un modelo de prenda o uniforme a confeccionar, caso contario una vez aprobada la prenda se
inicia la orden de produccion.
Iniciada la orden, se debe verificar en inventario la disponibilidad de materiales a utilizar,
si no exisitiese suficiente materia prima u materiales se debe realizar pedido a los diferentes
proveedores, consultando la disponiblidad en su inventario y tiempo de entrega del pedido, casi
contrario si existe suficiente material para satisfacer la demanda se procede a enviar la orden de
produccion al taller.
Realizada la produccion de las prendas para cubrir determinado stock, se debe examinar
el producto terminado antes de ser puesto a la venta, los puntos a evaluar en la prenda son:
acabado, revisar que toda la prenda esté en perfectas condiciones sin fallas en la tela como
rasgaduras o suciedad, y la presentacion que consta que la prenda este planchada doblada y
empacada respectivente, realizada esta validación se puede dar por terminado el proceso de
produccion y se procede a exponer la mercaderia en las perchas, caso contrario si en prenda
finalizada se encuentra alguna falla significativa para la presentacion del producto se debe
43
realizar el proceso respectivo, tomando en cuenta el tiempo y material necesario para la
correción.
Se debe considerar que el flujo presentado está detallado el proceso de produccion para
productos finales puesto a la venta a clientes al por menor, pero la empresa tambien realiza venta
bajo pedido a diferentes instituciones privadas o públicas en la cual cambia el proceso ya que se
debe realizar la toma de medidas de cada persona y realizar adecuaciones una vez entregada la
prenda al consumidor final.
Desarrollo de la propuesta
Las 5S provienen de términos japoneses que diariamente todos los seres humanos
ponemos en práctica, aunque no estemos consciente de ello por los mismo no son parte
exclusiva de “una cultura japonesa”. La esencia de las 5S se refiere al mantenimiento de las áreas
de trabajo dentro de la organización buscando que las mismas permanezcan limpias, organizadas
y seguras, en otras palabras se trata de “calidad y ambiente laboral” dentro de la empresa, debido
a que es una herramienta realizada por la gente para la gente. (Sacristan, 2005)
Análisis de la información
Las tres primeras fases de las 5S, Organización, Orden y Limpieza corresponden a
procesos operativos. La cuarta fase Estandarización a través del control visual cotidiano ayuda a
mantener lo alcanzado en las tres fases anteriores, mediante la aplicación de normas. La quinta
fase Disciplina permite adquirir buenos hábitos para alcanzar buenas costumbres y aplicar la
mejora continua en el trabajo diario.
En general, esta etapa se desarrolla en cada una de las S. En el siguiente grafico se muestra un
resumen de lo que significa un “taller ideal”. (Sacristan, 2005)
44
El funcionamiento ideal
Figura 4 El funcionamiento ideal
Nota 8 Tomado de: Libro Las 5S Orden y Limpieza en el puesto de trabajo
A continuación se detalla brevemente cada una de las diferentes metodologías de
mejoramiento continuo con el objeto de determinar el por qué funcionan mejor las 5S.
Gestión de la calidad total (TQM)
Se enfoca en la satisfacción total del cliente, una de las principales características es que
se enfoca en prevenir los problemas mucho antes de que estos aparezcan. Busca crear en la
empresa una ambiente de respuesta rápida a los problemas en caso de presentarse alguno por
medio de la mejora continua, es una filosofía que plante a las empresas a mirar hacia el exterior,
son flexibles en sus planteamientos, nutren a sus clientes y proveedores. Se inicia con la decisión
de la directiva que se orienta por la calidad total para lo cual debe presentar un programa propio
para hacer de la calidad una estrategia. (Roberto Carro Paz)
45
Mejoramiento continuo (KAIZEN)
Masaaki Kai, su creador dice que se divide en “kai” que significa cambio y “zen” que
quiere decir para mejorar. En contexto de la organización lo que esto significa es que todos,
empleados, directivos, jefes, supervisores estén comprometidos con el proceso e mejora
constante. El concepto evolutivo Kaizen implica una administración más preocupada por el
proceso que por los resultados. Asimismo, centra su atención en las personas y está dirigida a
mejorar sus esfuerzos. (Maingon Contreras, 2013)
Mantenimiento productivo total (TPM)
Es el mantenimiento productivo realizado por todos los empleados a través de actividades
de pequeños grupos como el TQC, que es un control de la calidad total de toda la compañía, el
TPM es el mantenimiento del equipo realizado sobre una base de toda la compañía. (Nakajima,
1991)
Busca incrementar la productividad al y al mismo tiempo levantar la moral de los
colaboradores haciendo que se sientan satisfechos por el trabajo realizado. Se emplea mucho en
la actualidad, como por ejemplo en la delegación de funciones, al permitir que los colaboradores
tengan cada vez más altas responsabilidades dentro de la empresa.
Justo a tiempo (JIT)
Es un medio poderoso para mejorar la producción, es algo muy distinto a una simple
herramienta para reducir costos. Taiichi Ohno su creador, desarrolló esta técnica luego de ver
como los supermercados modernos operan prácticamente sin inventarios gracias a que los
proveedores se encargan de surtir las perchas para que los productos estén a disposición del
público todo el tiempo. El Just in Time se traduce como “lo necesario, en el momento
necesario”. (HAY, 1987)
46
Kanban
El trabajo en curso (Work In Progress, WIP) debería limitarse, y sólo deberíamos
empezar con algo nuevo cuando un bloque de trabajo anterior haya sido entregado o ha pasado a
otra función posterior de la cadena. El Kanban (o tarjeta señalizadora) implica que se genera una
señal visual para indicar que hay nuevos bloques de trabajo que pueden ser comenzados porque
el trabajo en curso actual no alcanza el máximo acordado. (Skarin, 2010)
SMED (Single Minute Exchange of Die - Cambios Rápidos)
SMED es el acrónimo de “Single Minute Exchange of Die” y significa que cualquier
cambio de herramienta es posible realizarlo en menos de 10 minutos. También recibe el nombre
de quick changeover.
Por cambio de herramienta se entiende el tiempo transcurrido desde la fabricación de la
última pieza válida de un lote, hasta la producción de la primera pieza buena del lote siguiente.
(S.L., 2012)
A pruebas de errores (Poka Yoke)
Lo que se busca con esta forma de diseñar los procesos es eliminar o evitar
equivocaciones ya sean de ámbito humano o automatizado. Este sistema se puede implantar
también para facilitar la detección de errores. Tiene dos etapas:
Control:
En esta etapa funciona como un sistema para impedir que el error ocurra.
Advertencia:
En este caso se asume que el error ya ha ocurrido, pero se tiene diseñada una propuesta
que reaccione en el momento y contrarrestar las posibles consecuencias. (Gonzalez, 2012)6
6 https://www.pdcahome.com/poka-yoke/
47
Indicadores de gestión
Los indicadores es una relación entre las variables cuantitativas o cualitativas que
permiten observar la situación y las tendencias de cambio generadas con el propósito de evaluar
el desempeño organizacional mediante parámetros establecidos en relación con las metas. Los
resultados obtenidos ayudan a retroalimentar, plantear soluciones que contribuyan al
mejoramiento y establecer el logro de la misión objetivos y metas de un determinado proceso.
Al momento de determinar los indicadores de gestión se deben considerar ciertos parámetros
como por ejemplo medir los tiempos de respuesta, determinar qué es lo que espera, la
organización de sus clientes, comparase con la competencia, enfocarse en el cliente interno y
externo crear una cultura de medición, tener los suficientes indicadores para evaluarlos
posteriormente seleccionarlo que el indicador sea definido por la persona que desempeña de
forma directa el trabajo entre otros. (Salgueiro, 2011)7
Evaluación y factibilidad de la metodología 5S
Tabla 10
Factibilidad de la metodología 5S
Factor
5S
TQ
M
KA
ISE
N
TP
M
JIT
Kan
ban
SM
ED
Pok
aY
ok
e
Eliminación de desperdicios
Orden en los procesos
Estandarización
Resultados en corto tiempo
Mínima inversión
Mejor clima laboral
Mejor productividad
Seguimiento laboral
7 Libro: Indicadores de Gestión y Cuadro de Mando
48
Medición del desempeño
Bases para un sistema de calidad
Nota 9 Tomado de http://www.dspace.espol.edu.ec/handle/123456789/25138
Con los datos que se han obtenido en la tabla anterior donde se muestran los principales
factores a estudiar en el área de producción, la técnica 5S ha cubierto en un 90% los requisitos
necesarios para la corrección de los problemas que presenta esta área, seguido por el Kaizen con
un 80%. La gestión de la calidad total con un 70% en el cumplimiento de los factores y las
demás técnicas con 50% o menos, ya que los factores descritos en el tabla se basan
específicamente en la implementación de orden, estandarización y disciplina dentro de las áreas.
Cambio en los índices de productividad
Los índices de Productividad nos ayudan a identificar los defectos e imperfecciones que
existan en la empresa por los productos o servicios que ofrecen para de este modo reflejar la
eficiencia en el uso de los recursos.
La empresa Medical Boutique cuenta con el departamento de taller el cual está conformado por
6 personas.
¯ 2 cortadores
¯ 3 costureras
¯ 1 ayudante de taller
Cada uno trabaja las ocho horas estipuladas en el Código de trabajo Ecuatoriano.
49
Mejoras en la productividad de la empresa con la implementación de la técnica
Figura 5 Mejora de la productividad
Figura 6 Incremento de la productividad
INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD=𝑰𝑵𝑪 𝑨𝑪𝑻𝑼𝑨𝑳 −𝑰𝑵𝑪 𝑨𝑵𝑻𝑬𝑹𝑰𝑶𝑹
𝑰𝑵𝑪 𝑨𝑵𝑻𝑬𝑹𝑰𝑶𝑹
INCREMENTO/PRODUCTIVIDAD-COSTURERA=𝟐𝒑𝒓𝒆𝒏𝒅𝒂𝒔
𝒉−𝒉−𝟏.𝟓
𝒑𝒓𝒆𝒏𝒅𝒂𝒔
𝒉−𝒉
𝟏.𝟓𝒑𝒓𝒆𝒏𝒅𝒂𝒔
𝒉−𝒉
= 0.3333 x 100 =
33.33%
INCREMENTO/PRODUCTIVIDAD-CORTADORA=𝟒𝒑𝒓𝒆𝒏𝒅𝒂𝒔
𝒉−𝒉− 𝟑
𝒑𝒓𝒆𝒏𝒅𝒂𝒔
𝒉−𝒉
𝟑𝒑𝒓𝒆𝒏𝒅𝒂𝒔
𝒉−𝒉
= 0.3333 x 100 _
33.33%
INCREMENTO/PRODUCTIVIDAD-AUXILIAR=𝟕𝒑𝒓𝒆𝒏𝒅𝒂𝒔
𝒉−𝒉−𝟓
𝒑𝒓𝒆𝒏𝒅𝒂𝒔
𝒉−𝒉
𝟓𝒑𝒓𝒆𝒏𝒅𝒂𝒔
𝒉−𝒉
= 0,4 x100 = 40.00%
50
De los costos de producción
Figura 7 Los costos de producción
Análisis de los resultados
Según los resultados arrojados la empresa puede conseguir una mayor producción
implementando la estrategia 5S en el departamento de producción.
El índice de producción aumentó gracias a la mayor cantidad de prendas que cada empleado
genera al día, esto a través de la eliminación de los tiempos muertos.
El costo de producción de cada prenda disminuyó, debido a la optimización de la materia
prima, la cual antes de la implementación de la estrategia no tenía un uso eficiente.
La productividad de trabajo por día aumenta porcentualmente gracias al aumento de la
producción por cada empleado.
Además de esto por el cumplimiento de los objetivos a nivel departamental se va a
establecer una tabla de incentivos para los colaboradores que lleguen a la meta.
Ventajas de aplicar 5S
De entre las múltiples ventajas se pueden destacar las siguientes:
- Las 5S se basan en el trabajo en equipo lo cual permite que se involucre todo el personal
en el proceso de mejora
51
- Permite que los colaboradores se sientan comprometidos con el cambio
- Se valora la aportación de cada colaborador
- La mejora continua se hace una tarea de todos
Una vez que se haya implementado la estrategia dentro del departamento de producción de la
empresa Medical Boutique, será necesario contratar a un perito evaluador y experto en el área de
marco estratégico lo cual cubrirá la falta de alcance de la metodología 5S, al ser una técnica que
ayuda a la parte interna de las organizaciones, Medical Boutique se quedaría sin reacción para
cubrir los factores externos, es decir, mitigar las amenazas, aprovechar y potenciar las
oportunidades, es por esto la necesidad de contratar a una persona experta en el tema estratégico.
Como se mencionó al inicio del estudio daremos a conocer las ventajas que tiene el sistema
5S frente a otras técnicas de mejoramiento continuo de los procesos de producción esbeltos, la
implementación de ésta técnica se da debido a:
- Es una técnica sencilla de aplicar, no requiere mayores costos.
- Se ajusta a las necesidades que tiene la empresa por cubrir los problemas que tiene en la
actualidad.
- Puede entrar en acción en un menor tiempo.
Luego de determinar cómo influye en cada factor de calificación cada una de las técnicas, a
continuación se presenta el por qué se eligió 5S.
52
Elección de las 5S como metodología idónea
Tabla 11
Las 5S como metodología idónea
Factor
Ger
enci
a
Dp
to.
con
tab
le
Dp
to.
op
erat
ivo
Dp
to.
adm
inis
trat
ivo
Eliminación de desperdicio de la materia prima
Estandarización
Resultados a corto plazo
Mínima inversión (costos)
Mejoramiento de clima laboral
Aumento de la productividad
Medición de desempeño
Establecer una base para un sistema de calidad
Nota 10 Tomado de http://www.dspace.espol.edu.ec/handle/123456789/25138
53
Conclusiones
Una vez realizada la propuesta para la implementación de la metodología 5s en el área de
manufactura, la empresa puede alcanzar un entorno laboral con eficiencia, seguridad y confort,
permitiendo que los uniformes se elaboren generando menos desperdicios de los recursos y
cumpliendo el tiempo de entrega para los clientes.
A su vez se identifican los problemas que indicen en el atraso del producto terminado,
seleccionando y priorizando los que generan el mayor impacto con el fin de corregirlos
definitivamente o minimizar su incidencia.
Con la puesta en marcha de la metodología, se debe contar con el personal comprometido
para el cumplimiento de los objetivos, ya que sin su aporte, los cambios que se realicen
paulatinamente no surtirán efecto, se debe trabajar en equipo desde la alta gerencia hasta el
último en la línea jerárquica, todos juegan un papel importante en el correcto funcionamiento del
departamento de producción.
El tiempo destinado a la implementación del proyecto debe ser constante y metódico, si
por alguna razón no se pudiera cumplir con lo programado se debe de volver a planificar sobre la
marcha para no disminuir el entusiasmo de los trabajadores y hacerles caer en cuenta que lo que
se planifica es importante
54
Recomendaciones
Las recomendaciones están orientadas para dar continuidad y complementar los procesos
de la Empresa Medical Boutique, provienen después de realizar un análisis profundo de este
caso de manera minuciosa, asegurándose de revisar cada opción de forma detenida, verificando
cada proceso y volviendo a revisar estos para estar seguros de haber depurado las causantes en el
problema.
- Capacitar a la alta dirección en el programa 5S, explicando los beneficios que se obtienen
y la importancia de todos los pasos necesarios para la implementación. De esta manera se
busca involucrar totalmente a la dirección no solamente con la asignación de recursos
sino más bien con su seguimiento y presencia en las fases de implementación.
- Se recomienda la motivación permanente para que no decaiga el ánimo ni el entusiasmo
de los trabajadores, proveyendo charlas y oportunidades para la interacción social entre
los trabajadores.
- Para este caso se debe tener a una persona que se dedique a tiempo completo en la
implementación del programa 5S no solo en producción sino también en las demás áreas
de la empresa.
55
Bibliografía
Agüero, P. M. (2010). EL ROMBO DE LAS INVESTIGACIONES DE LAS CIENCIAS SOCIALES. España: [Place of
publication not identified] : Eumed.net, [2010].
Bradford, A. (27 de Julio de 2017). Empirical Evidence: A Definition. Obtenido de
https://www.livescience.com/21456-empirical-evidence-a-definition.html
Cryterium., D. p. (2017). Guia de la Calidad . Obtenido de http://www.guiadelacalidad.com/modelo-
efqm/mejora-continua
Gonzalez, R. G. (mayo de 2012). PDCAHome. Obtenido de https://www.pdcahome.com/poka-yoke/
HAY, E. J. (1987). Justo a Tiempo. Greenwich: Norma.
Hirano, H. (1997). Pilares de la Fábrica Visual. España: TGP-Hoshin.
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social. (2016). Seguro Riesgo de Trabajo. Obtenido de
https://www.iess.gob.ec/es/web/guest/quienes-somos1
Junta Nacional de Defensa del Artesano. (2008). Ley de Defensa del Artesano. Obtenido de
www.artesanos.gob.ec
Maingon Contreras, L. J. (2013). DSpace Software. Obtenido de
http://www.dspace.espol.edu.ec/handle/123456789/25138
Maingon Contreras, L. J. (2013). TECNICA 5S OPERATIVIDAD PLANTA PROCESADORA DE POLLO
MEJORAMIENTO CONTINUO. Obtenido de
http://www.dspace.espol.edu.ec/xmlui/handle/123456789/25138
Matos, Y., & Pasek, E. (27 de Agosto de 2008). LA OBSERVACIÓN, DISCUSIÓN Y DEMOSTRACIÓN:
TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN EN EL. Obtenido de
http://www.redalyc.org/pdf/761/76111892003.pdf
Medina, M. I. (2012). eumed.net. Obtenido de http://www.eumed.net/tesis-
doctorales/2012/mirm/tecnicas_instrumentos.html
Ministerio de Relaciones Laborales. (2016). Reglamento de Seguridad y Salud de los Trabajadores.
Obtenido de http://www.trabajo.gob.ec/wp-
content/uploads/downloads/2012/12/Reglamento-de-Seguridad-y-Salud-de-los-Trabajadores-y-
Mejoramiento-del-Medio-Ambiente-de-Trabajo-Decreto-Ejecutivo-2393.pdf
Nakajima, S. (1991). Introduccion al TPM. Madrid : Productivity Press.
Roberto Carro Paz, D. G. (s.f.). ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL .
S.L., C. L. (2012). CDI Lean. Obtenido de http://www.cdiconsultoria.es/lean-smed-herramienta-reduce-
tiempos-cambios-produccion
Sacristan, F. R. (2005). Las 5S Orden y Limpieza en el puesto de trabajo . España: Fundacion Confemetal .
56
Salgueiro, A. (2001). Indicadores de gestion y cuadro de mando. Madrid: Ediciones Diaz de Santos S.A.
Salgueiro, A. (2001). Indicadores de Gestion y Cuadro de mando . España: Ediciones Diaz de Santos S.A.
Salgueiro, A. (2011). Indicadores de Gestion y Cuadro de Mando . Madrid : Ediciones Diaz de Santos S.A.
Skarin, H. K. (2010). Kanban y Scrum. Impreso en los Estados Unidos de América : C4Media Inc.
Talancón, H. P. (Septiembre de 2006). Escuela Superior de Comercio y Administración Unidad Santo
Tomás. Obtenido de https://eco.mdp.edu.ar/cendocu/repositorio/00290.pdf
57
Apéndice
Hoja de auditoria 5S
Figura 8 Hoja de auditoria 5S
Nota 11 Tomado de Libro 5S y calidad en el puesto de trabajo
58
Departamento de producción
Figura 9 Área operativa
Figura 10 Área de corte y confección
59
Figura 11 Diseño de la prenda
Figura 12 Recepción de materia prima
60
Figura 13 Producto terminado