guía del trabajo práctico número 2 -...

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Guía del Trabajo Práctico Número 2

Nombre:

Análisis de las Funciones de Administración y Organizaciones

Consignas:

• Seleccionar una organización dentro de lo que denominamos

sector de la Moda (indumentaria, accesorios, textil, nuevos

negocios, artículos de lujo).

• Realizar una entrevista para conocer a la organización, en sus

aspectos vinculados a la Administración.

• Elaborar un pre-diagnóstico basado en la entrevista y en la

bibliografía básica de la Materia.

• A partir de la organización seleccionada, elegida para el trabajo, realizar

una investigación y un informe reflexivo- argumentativo que incluirá:

1. Descripción de la Organización: estructura de decisiones.

2. Presentar un proyecto: Objetivos para el año 2011. Plan para su

consecución.

3. Resolver conflicto a presentar por la cátedra, optimizando y

describiendo la forma de resolución de acuerdo a los pasos de un

proceso decisorio.

• Conclusión reflexiva y analítica.

Objetivos primarios:

• Aplicar los contenidos teóricos vistos en clase utilizando técnicas de

investigación y relevamiento en organizaciones

• Perfeccionar la aptitud de observación y búsqueda de información

• Desarrollar la capacidad de descubrir, reflexionar y analizar una

situación real simulada.

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Objetivos secundarios:

• Utilizar caminos de razonamiento lógico en la tarea organizativa.

• Ejercitar la habilidad de analizar una empresa en un ambiente o

condiciones determinadas. Aprender a fundamentar sus opiniones y

elecciones entrenándose en el manejo y correcto uso de la

información disponible, seleccionando la información adecuada y

trascendente. Elaborar informes.

Fecha de entrega: al comienzo de la clase 7ª.

Materialización

En folio, no anillado: (tamaño A4)

• Carátula. (según modelo estandarizado)

• Breve descripción de la organización a estudiar a modo de introducción.

• Incluir cuestionario de evaluación inicial o material de investigación

utilizado en el caso de no realizarse entrevista presencial.

• Desarrollar e incluir información adicional utilizada para analizar y relevar

tanto la información real de la organización, como la bibliografía

consultada.

• Otra información que considere relevante y valiosa para su análisis.

• Síntesis con observaciones, aportes y conclusiones.

� Bibliografía de consulta (incluir las páginas web que se consulten).

� Versión digital enviar por mail (peso inferior a 2mb) a

[email protected].

Anexo a la carpeta:

• Carátula. (según modelo estandarizado – ver recuadro en esta Guía)

• Información de la organización y modo de contacto y selección de la

misma.

• Otra información obtenida relevante (en tamaño A 4)

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Normas de presentación

• El Trabajo se presentará en una carpeta, no anillada, se realizará en

hojas de papel blanco de tamaño A4, utilizando Microsoft Word, letra

Arial, cuerpo 11, interlineado1 y ½.

• La documentación obtenida que se considere útil incluir, será presentada

en un anexo dentro de la misma carpeta, con todas las referencias

pertinentes.

• Todas las hojas presentarán el rótulo correspondientes a la UP.

Criterios para la Evaluación del Trabajo

• Presentación en tiempo y forma.

• Dedicación y preparación de acuerdo a las consignas.

• Calidad tanto del trabajo como de su presentación.

• Actitud y argumentación en la defensa del trabajo.

Rótulos, Etiquetas y Portadas

Estandarización de las presentaciones de los estudiantes de Diseño y

Comunicación

(ver en: http://www.palermo.edu/dyc/rotulos/)

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DESCRIPCION DE LA ORGANIZACIÓN

HISTORIA

La marca Le Utthe pertenece a la firma CONBRA S.A (Confecciones Bragado).

Se inició en el año 1982, en Bragado, una ciudad de la provincia de Buenos

Aires, a 210 kilómetros de la Ciudad Autónoma. Carlos Bielsa, su fundador,

dueño y principal socio del negocio.

La historia de la marca es la de un emprendedor sin

antecedentes en el rubro industrial que identificó una

oportunidad, y con creatividad y mucho esfuerzo personal

más el acompañamiento de su hermano, construyó una

empresa que hoy se destaca a nivel nacional. A fines de

1970, su fundador comenzó a cortar pantalones de jean

en su departamento de estudiante en Buenos Aires, los

que luego se confeccionaban en pequeños talleres y se

comercializaban al por mayor. Al poco tiempo y debido a

dificultades surgidas con la atención por parte de estos talleristas, deciden

montar el primer taller propio. Entre los años 1982 y 1983, los hermanos dejan

de vender al por mayor y abren el primer local propio de venta minorista,

sostenido con una producción mensual de 300 prendas. En 1988 construyen el

primer galpón de 700 metros cuadrados y en 1989 ya tenían siete locales de

venta por menor.

En el año 1995, modifican el sistema productivo pasando a terciarizar los

procesos de confección.

Carlos Bielsa

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La marca desarrolla una gran variedad de líneas de ropa para bebés, niños,

adolescentes, mujeres y hombres. Se caracteriza por tener un estilo urbano,

informal y activo, ofreciendo prendas simples, básicas y convenientes por

precio, diseño y calidad.

Colección Primavera-Verano 2011

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Cuenta con una fábrica integral, con el equipamiento necesario para

desarrollar todos los procesos de la prenda, partiendo de la tela hasta el

producto terminado, supervisando cuidadosamente cada una de estas áreas.

La planta de más de 10.000 metros cuadrados alberga las oficinas

administrativas, el área de diseño y desarrollo de productos, los talleres de

corte y moldería, bordado, estampería y lavandería, con tecnología de punta.

La central de operaciones está instalada en la ciudad de Bragado.

Actualmente se producen 200 artículos de los que se venden más de 100.000

prendas mensuales. En los últimos diez años, la incorporación de tecnología

de última generación (robot de corte, calesita de estampado, máquinas

bordadoras, el lavadero) han permitido que la empresa esté ubicada a la

vanguardia de las de su tipo a nivel nacional.

Sus productos se comercializan a través de 32 locales propios en el interior

del país. Cuenta con un solo local en ciudades como Bariloche, Comodoro

Rivadavia, Corrientes, General Pico, General Roca, Junín, La Plata, Mendoza,

Olavarría, Posadas, Río Cuarto, San Luis, San Nicolás, Santa Fe, Santa Rosa,

Tandil, Tres Arroyos, Tucumán, Venado Tuerto, Zárate y Nueve de Julio; dos

locales en Neuquén, Resistencia, Bahía Blanca y Bragado; y cuatro locales en

Mar del Plata.

Vista aérea de la fábrica. Bragado.

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Con respecto a sus recursos humanos, cuenta con 12 personas en puestos

de Administración; y un total de 450 empleados entre la fábrica y los locales.

La misión de la empresa hace referencia a la esencia de la misma, a lo que es

en la actualidad. Le Utthe se define como una “marca de indumentaria de estilo

urbano, informal y activa, que ofrece prendas simples, clásicas y convenientes

por precio y calidad; abarcando varios nichos de mercado como bebés, niños,

adolescentes, mujeres y hombres”.

La visión expresa una aspiración por parte de la marca; lo que desea ser en el

futuro; a lo que pretende llegar. De esta manera, “la firma desea seguir

posicionándose en el mercado argentino, y seguir creciendo en el rubro

comercial de locales propios”.

Sus valores son calidad y diferenciación en cuanto a sus productos; y en

relación a su gestión empresarial: trabajo en equipo, unidad, respeto y

valoración.

La empresa reconoce que posee ciertas ventajas competitivas, atributos

diferenciales, que la distingue de otras empresas.

� Relación totalmente proporcional entre calidad y precio. Productos de

buena calidad a un precio accesible.

� Mix de productos, destinados a todos los miembros de la familia. Amplio

target, “lo que supone que en un mismo lugar todos los integrantes

pueden encontrar lo que desean en materia de indumentaria”.

� Fuerte cadena comercial, lo que hace a 32 locales propios de la marca

en todo el país.

� Capacidad emprendedora del dueño.

Y, a su vez, es consciente de ciertas deficiencias que presenta la empresa,

como la falta de inversión en imagen y publicidad; o la poca capacitación que

se le brinda al personal.

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EL PROCESO DECISORIO EN LA EMPRESA

Llevar a cabo una decisión es un verdadero proceso de reflexión y, como tal,

debe ser racional y consciente, deliberado y deliberativo.

El proceso decisorio corresponde a todas aquellas actividades estructuradas en

pasos para llegar a la decisión. En la empresa, se reconoce la importancia de

conformar un fuerte grupo de profesionales encargado de llevar a cabo el

proceso de toma de decisiones, y a que su vez conforman la Dirección. Está

conformada, en primer lugar, por su Gerente General. Es una persona activa,

que conoce perfectamente su negocio, tiene participación en todos los asuntos,

se involucra con todo sus empleados. Conjuntamente, el proceso decisorio

está compuesto por:

Responsable Administrativo.

Responsable de Programación.

Responsable de Producción.

Responsable de Operaciones, Logística y Depósitos.

Responsable del área Comercial y Marketing.

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DEFINICIÓN DE OBJETIVOS

Los objetivos son los fines o resultados hacia los que apunta la organización.

En Le Utthe, cada área es responsable de formular los objetivos de su sector, y

a su vez, es la Dirección quien, en el mes de septiembre, plantea los objetivos

globales que deben llevarse a cabo en el año siguiente.

Existe una jerarquía de objetivos, que se extiende desde el objetivo global de la

empresa, hasta los objetivos específicos.

Para el año 2011, la empresa se plantea los siguientes objetivos generales:

1. Crecimiento de un 20% en la facturación.

2. Apertura de 2 locales.

3. Incursión en el negocio de producto terminado.

Los objetivos de la empresa no se presentan en forma lineal; separados o

desconectados; sino que conforman una red de objetivos, en la que unos con

otras se relacionan conjuntamente con las metas, los planes y los programas

de planeación de la organización.

La propuesta de la empresa para el año 2011 es enfocarse en el cumplimiento

de los objetivos generales a través del trabajo y reconocimiento de los objetivos

específicos que se plantean en cada área de trabajo. Esta metodología de

trabajo será explicada y ampliada durante el informe.

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1º OBJETIVO

CRECIMIENTO DEL 20% DE LA FACTURACION

La empresa se plantea alcanzar un incremento de su facturación, de por lo

menos un 20% con respecto a los índices del año 2009-2010.

FORMULACIÓN DE PREMISAS

“El incremento de la facturación puede llevarse a cabo mediante una nueva

política de promociones los días claves en los que las ventas aumentan; una

política de remuneraciones basada en comisiones por ventas y sistema de

premios; y con la apertura de dos locales en zonas estratégicas de gran

cantidad de población”.

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IDENTIFICACION DE ALTERNATIVAS

ALTERNATIVA 1

Proyecto de apertura de dos locales en grandes ciudades, como Córdoba

Capital y Rosario. Basado en la experiencia de locales en Río Cuarto y Santa

Fe, el proyecto es viable, ya que la marca se ha afianzado de manera

satisfactoria en estas dos provincias.

Factor limitante: Puede presentarse el riesgo que este proyecto no sea

rentable, que las ventas en estos locales no logren superar las expectativas

planteadas.

ALTERNATIVA 2

Implementación de un nuevo sistema de promociones en fechas claves, como

lo son los denominados Días D: el día del padre (considerado el día de más

ventas del año), el día de la madre, el día del niño, Navidad y el día de reyes.

Factor limitante: la empresa ya realizan promociones, descuentos importantes

del casi 30% en estas fechas, lo que resulta imposible, en cuestiones

numéricas, llevar a cabo promociones mayores.

ALTERNATIVA 3

Implementación de una política de pago a las empleadas de local, basada

mayoritariamente en comisiones por ventas; buscando un cambio de

mentalidad y esfuerzo en tratar de vender la mayor cantidad de prendas a

cambio de un importante beneficio. Además se plantea un sistema de premios,

otorgando a la “vendedora del mes” una compensación en dinero por su buen

trabajo.

Factor limitante: Puede presentarse una situación de rivalidad entre empleadas,

lo que puede llevar a discusiones o enfrentamientos que atentarán contra el

buen clima laboral.

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EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS

Para la evaluación de las tres alternativas planteadas para llevar a cabo el

proyecto, se debe llevar a cabo un análisis de los factores cuantitativos que

influyen en los objetivos. Esto incluye un estudio en términos numéricos,

teniendo en cuenta variables como el tiempo (meses destinados a la medición

de resultados, de las ventas esperadas); los costos fijos, (como el monto

destinado a alquiler del locales, sueldos de empleadas, servicios de luz, gas,

teléfono) y costos de operación para llevar a cabo el plan.

Además se debe tener en cuenta los factores cualitativos, aquellos que no se

pueden medir numéricamente, como por ejemplo, la calidad de las relaciones

laborales entre los empleados al aplicar nuevas políticas de remuneraciones.

SELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA

De las tres alternativas planteadas, la más viable y con menos riesgo de no

poder ser cumplida es la Alternativa Número 3. Si el objetivo planteado hace

referencia a aumentar la facturación anual de la empresa, la apertura de dos

locales nuevos y/o un sistema de promociones que reduja marcadamente la

diferencia entre el costo de producción y el costo de venta; no se presentan

como estrategias viables en comparación a la planteada en tercer lugar;

basada en trabajar específicamente en los puntos de venta, sobre sus recursos

humanos que tienen la responsabilidad de vender.

El dinero es considerado una importante forma de compensación a los

empleados de una empresa, considerando también el reconocimiento de sus

pares y de sus autoridades siendo premiada por el título de “vendedora del

mes”.

En la selección de la alternativa se utilizó el método basado en la investigación

y análisis, mediante la comprensión y luego resolución del problema; teniendo

en cuenta varios factores que repercuten directamente en esta acción. Por un

lado, la decisión requirió llevar adelante un proceso de creatividad e

innovación, al desarrollar un nuevo sistema de remuneraciones, basado en un

sueldo fijo; y una metodología de comisión por ventas en un gran porcentaje.

La toma de decisiones se llevó a cabo por un equipo de trabajo, conformado

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para esta oportunidad por el Gerente General, el Responsable de Producción,

el Responsable Comercial y el Responsable de Operaciones.

La Asamblea concretó un plazo de entre 3 y 6 meses para la medición de

resultados y la comprobación de la factibilidad de este proyecto; para luego

llevar a cabo correcciones en posibles fallas estratégicas o para el

planeamiento de nuevas pautas relacionadas directamente con la propuesta

planteada.

FORMULACION DE PLANES DERIVADOS

Con la finalidad de apoyar el plan básico que la comisión ha decidido poner en

práctica, se plantean otros planes que deben llevarse a cabo conjuntamente.

En esta propuesta, además de implementar un nuevo sistema de

remuneraciones basado en comisiones por venta y sistema de premios; se

deberán llevar a cabo otras propuestas directamente relacionadas con la

central, como un programa de capacitación para encargados de local que

pueda trasmitir a las vendedoras; una reformulación del código de convivencia

en los locales; y un manual de procedimientos que respalde la consecución de

este nuevo proyecto.

PRESUPUESTO DEL PLAN

El financiamiento de este proyecto estará a cargo de los recursos personales

de la empresa reflejados en el presupuesto anual. Según el análisis de costos

de implementación, y otros gastos ocasionales previstos; se estima una

Inversión total de $30.000- (treinta mil pesos argentinos).

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2º OBJETIVO

APERTURA DE LOCALES.

Para el proyecto de inaugurar dos nuevos locales en el país se deberá

seleccionar ciudades estratégicas para su ubicación.


“La empresa se encuentra en una situación de expansión geográfica y

crecimiento, para lo que decide abrir dos nuevos locales en puntos estratégicos

del país”.

IDENTIFICACION Y EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS

ALTERNATIVA 1.

Selección de ciudades como Córdoba Capital y Rosario. La marca posee

locales en las provincias de Córdoba y Santa Fe, pero todavía no han

incursionado en estas dos ciudades grandes. Son dos puntos estratégicos, por

su cantidad de habitantes, por su gran convocatoria de ser lugares turísticos;

se supone que serán dos lugares fuertes para incorporar la marca.

Factor limitante: Incertidumbre en la aceptación del público. El alquiler de

locales en estas dos ciudades es de un costo muy elevado con respecto a

alquileres de locales en otras ciudades de las mismas provincias.

ALTERNATIVA 2.

Elección de ciudades ya conocidas con más alto nivel de facturación. Apostar a

ciudades que ya tienen locales de la marca y además cuentan con el alto grado

de facturación, como por ejemplo, Comodoro Rivadavia y Río Cuarto.

Factor limitante: No expansión de la marca a lugares desconocidos.

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Para la evaluación de las dos alternativas planteadas para llevar a cabo el

proyecto, se debe llevar a cabo un análisis de los factores cuantitativos que

influyen en los objetivos. Esto incluye un estudio en términos numéricos,

teniendo en cuenta variables como el tiempo (meses destinados a la medición

de resultados, de las ventas esperadas); los costos fijos, (como el monto

destinado a alquiler del locales, sueldos de empleadas, servicios de luz, gas,

teléfono) y costos de operación para llevar a cabo el plan.

Además se debe tener en cuenta los factores cualitativos, aquellos que no se

pueden medir numéricamente, como por ejemplo, el riesgo de emprender un

nuevo proyecto de ampliación geográfica.


De las opciones planteadas, la alternativa acorde a cumplir el objetivo de

expansión geográfica y crecimiento es la Número 1. La selección de la

alternativa se llevó a cabo mediante el método de experimentación; ya que la

única manera de comprobar si la opción elegida es la correcta debe llevarse a

cabo primero. Es necesario inaugurar los dos locales en las Ciudades de

Córdoba Capital y Rosario para constatar la decisión anterior. Además, se

utilizó el método basado en la investigación y análisis, mediante la comprensión

y luego resolución del problema.

Si bien existe un riesgo en la apertura de locales nuevos en ciudades

desconocidas, la empresa juega con el beneficio de tener locales propios en

otras ciudades de las mismas provincias; y por lo tanto tener un cierto

conocimiento acerca del público que visitará las tiendas. La segunda estrategia

que hace referencia a abrir locales en ciudades conocidas cuenta con menos

riesgo, pero a la vez no cumple con las expectativas de la empresa de llegar a

otras ciudades que aún no tienen locales para lograr afianzar cada vez más la

marca en ciudades grandes y reconocidas.

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En el proceso de toma de decisiones se tuvieron en cuenta varios factores que

repercuten directamente en esta acción. La toma de decisiones se llevó a cabo

por un equipo de trabajo, conformado para esta oportunidad por el Gerente

General, y todos los Responsables reconocidos en el organigrama.


Con la finalidad de apoyar el plan básico que se la comisión ha decidido poner

en práctica, se plantean otras planes que deben llevarse a cabo

conjuntamente. En esta propuesta, además de la apertura de dos nuevos

locales, se deberá trabajar arduamente en la contratación y capacitación del

nuevo personal (incluyendo contratos, seguros); programas y publicidad; nuevo

plan que sustente el incremento de la cantidad de producción; recorrido de

distribución de productos a los nuevos locales (logística).



de la empresa reflejados en el presupuesto anual. Con respecto al

presupuesto, basado en el análisis de costos:

- Costos de producción de las prendas,

- Contrato y alquiler de locales,

- Contratación del personal necesario,

- Armado de local (muebles, percheros, arquitecto, diseño; pintura,

adornos, gráficas),

- Distribución de los productos de la fábrica al local,

- Otros gastos ocasionales,

Se estima una Inversión total de $700.000.- (setenta mil pesos argentinos).

Se plantea una medición de resultados en un período de prueba de entre seis y

doce meses, para comprobar la aceptación y venta de productos de las dos

temporadas, el retorno de inversión y la factibilidad del proyecto.

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3º OBJETIVO

PRODUCTO TERMINADO

Incursión en el negocio de adquirir productos terminados, es decir no

realizados en la fábrica propia de la empresa.


“La compra de productos terminados es una excelente propuesta que trae

muchos beneficios a la empresa, en aspectos económicos, tecnológicos y de

desarrollo e innovación”.


ALTERNATIVA 1.

Se plantea la contratación de dos encargadas con condiciones y estudios de

diseño para realizar las tareas de buscar alternativas de proveedores

nacionales, testear el producto que se ofrece, negociar términos de precios,

entregas; y luego presentar una propuesta de los adecuados. Esta información

será trasmitida al Responsable del área Comercial y Marketing para evaluar las

diferentes propuestas, conjuntamente con el presupuesto de la empresa.

Factor limitante: Resistencia del dueño por tratar de mantener su básica

estructura de producción. La fábrica cuenta con todas las maquinarias para

llevar a cabo la totalidad del proceso de producción.

ALTERNATIVA 2.

Compra de producto terminado en el exterior. Investigación de mercado de

proveedores de distintos países del mundo, comparación de precios,

modalidades de pago, plazos de entrega, y otras cuestiones. Viaje de

encargadas para realizar este trabajo.

Factor limitante: Desconocimiento del mercado internacional de proveedores.

Alto costos en viajes. Costos extras de importación. Resistencia del dueño por

tratar de mantener su básica estructura de producción.

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Para evaluar las alternativas planteadas, ante todo se debe llevar a cabo un

análisis de los factores cuantitativos, teniendo en cuenta variables como los

costos de la mercadería, sueldos de empleadas contratadas para este trabajo,

costos de viajes.

Además se debe tener en cuenta los factores cualitativos, como por ejemplo, el

riesgo de emprender un nuevo proyecto, el mercado de negocios internacional,

políticas de importación argentinas, fidelización y compromiso de proveedores.



incorporar productos terminados es la Número 1. En la selección de la

alternativa se utilizó el método basado en la investigación y análisis, mediante

la comprensión y luego resolución del problema. Al estudiar los factores que

pueden intervenir en este proyecto, se considera como mejor opción la

contratación de proveedores nacional, al comenzar con un nuevo desafío. Al

elegir la alternativa de viajar al exterior y contratar proveedores internacionales,

se ponen en riesgo cuestiones referidas a políticas de importación, tan

cuestionadas en la actualidad.

En el proceso de toma de decisiones se tuvieron en cuenta varios factores que

repercuten directamente en esta acción. La toma de decisiones se llevó a cabo

por un equipo de trabajo, conformado para esta oportunidad por el Gerente

General, y todos los Responsables reconocidos en el organigrama.




conjuntamente. En esta propuesta, además de incursión en el negocio de

compra de productos terminados; se deberán formular planes referidos a

nuevas tareas de financiamiento y contrato con proveedores; contratación de

encargadas del llevar a cabo el proyecto (sueldos, contratos, movilidad).

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Inversión total de $5.000- (cinco mil pesos argentinos); sin incluir los costos

de la compra de los productos terminados.

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CONFLICTO PRESENTADO EN LA EMPRESA

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Las organizaciones y los gerentes tienen múltiples metas que a veces son

incompatibles y pueden provocar algunos conflictos dentro de la empresa,

dentro del grupo e incluso entre los individuos de la misma. En este caso, se

plantea un conflicto dentro del círculo de personas que trabajan en la dirección

y que participan en el proceso decisorio de la empresa. Se basa en una nueva

propuesta de incorporar la compra de productos terminados; que repercutirá

directamente en los dos otros objetivos: por un lado, la apertura de los dos

locales exige un incremento importante en la cantidad de prendas; y por otro

lado, repercutirá favorablemente en el presupuesto anual en el que se propone

aumentar la facturación en un 20%. (disminución de costos, aumento de

ventas).

El Responsable Comercial, luego de cuatro años de experiencia en la empresa

y de un constante trabajo y análisis del presupuesto interno, está convencido

que la incursión de productos terminados al negocio es un beneficio que puede

contribuir a la contabilidad de la empresa en cuestiones de costos y pagos. De

esta manera se consigue disminuir los costos de producción; y manejar de una

mejor manera los plazos de compra y pago.

El Gerente General, dueño y socio de la marca, se encuentra muy arraigado y

conserva sus valores tradicionales del negocio; por lo que le teme al riesgo del

cambio. Prefiere conservar su tradicional metodología de trabajo, lo que lo ha

hecho crecer desde sus comienzos.

El conflicto se presenta en este “enfrentamiento” de posturas: mientras que el

Gerente desea seguir realizando procesos de producción en la fábrica propia,

el Responsable Comercial, respaldado por el Responsable Administrativo

desean convencerlo que la compra de productos terminados podría convertirse

en un buen negocio.

En sus reuniones periódicas; el Responsable Comercial y el Responsable

Administrativo; conjuntamente al Gerente General, lograron identificar la

existencia de la situación de necesidad de un cambio; de plantear nuevos

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objetivos para que le negocio siga creciendo; y poder definirlos a través de

información relevada en presupuestos; casos similares; análisis de ventas y

costos. Juntos han podido elaborar un plan para la consecución de los

objetivos, basado en la formulación de alternativas en busca de tomar la

decisión correcta para llevar a cabo el proyecto.

En este caso, en el que se deben llevar a cabo tres planes conjuntos para la

consecución de los objetivos planteados para el próximo año, se han tomado

decisiones poco estructuradas; es decir que los integrantes del proceso

decisorio se encuentran en un estado intermedio entre la certeza y la

incertidumbre total; ya que cuentan con información suficiente para trabajar con

confianza, pero no tienen la característica de ser rutinarias y cotidianas en la

empresa.


“Los objetivos planteados para el año 2011 podrán ser llevados a cabo

mediante un proceso de reingeniería de producción, integración de procesos y

la toma de decisiones conjuntas de la dirección de la empresa: la nueva

propuesta de incorporar la compra de productos terminados repercute

directamente en los dos otros objetivos: facilita obtener la cantidad de prendas

necesarias para afrontar la apertura de los dos locales a un menor precio de

producción; y repercute favorablemente en el presupuesto para aumentar la

facturación anual en un 20%”.


ALTERNATIVA 1.

Se plantea realizar un proceso de prueba de compra de producto terminado del

50% del total de las prendas que se confeccionan en la fábrica propia.

Factor limitante: Problemas con los proveedores en el incumplimiento de plazos

de entrega de prendas que no puedan cubrir con los stocks necesarios para los

nuevos locales. Que la empresa no pueda adaptarse a esta nueva modalidad

de trabajo. Que el Gerente General no logre comprender este negocio y decida

renunciar al mismo.

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ALTERNATIVA 2.

Se plantea realizar un proceso de prueba de compra de producto terminado,

comenzando por remeras básicas y productos que la empresa no confecciona;

como accesorios, cintos, medias.

Factor limitante: Problemas con los proveedores.

Para evaluar las alternativas planteadas, ante todo se debe llevar a cabo un

análisis de los factores cuantitativos, teniendo en cuenta variables como los

costos de la mercadería, sueldos de empleadas contratadas para este trabajo,

costos de traslado. Además se debe tener en cuenta los factores cualitativos,

como por ejemplo, el riesgo de emprender un nuevo proyecto, fidelización y

compromiso de proveedores.

SELECCION DE UNA ALTERNATIVA


incorporar productos terminados es la Número 2. Al analizar y entender la

situación, se considera como mejor opción la propuesta de comprar productos

terminados comenzando por remeras básicas y otros que la empresa no

confecciona; como accesorios, cintos, medias; con la finalidad de comenzar a

entender esta nueva modalidad; y que la empresa no sufra un cambio tan

drástico en su metodología de trabajo tradicional.

La toma de decisiones se llevó a cabo por un equipo de trabajo, conformado

para esta oportunidad por el Gerente General, y todos los Responsables

reconocidos en el organigrama.




conjuntamente. En esta propuesta, además de incursión en el negocio de

compra de productos terminados; se deberán formular planes referidos a

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nuevas tareas de financiamiento y contrato con proveedores; contratación de

encargadas de llevar a cabo el proyecto (sueldos, contratos, movilidad).





Inversión total de $5.000- (cinco mil pesos argentinos); sin incluir los costos

de la compra de los productos terminados.

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CONCLUSIONES

El perfil de Le Utthe es el elemento esencial para determinar qué es la

compañía, en dónde está y adónde desea dirigirse. La empresa cuenta con una

clara definición de su misión, su visión, sus valores y sus ventajas competitivas.

Así como también, reconoce las deficiencias que se presentan en la misma,

como la falta de inversión en imagen y publicidad; la escasa capacitación que

recibe el personal; o la falta de un análisis más profundo en cuanto a la

situación interna de la empresa y su ambiente externo.

La empresa cuenta con un buen manejo del negocio: llevan adelante un buen

proceso de planeación por parte de todos los responsables de la Dirección, en

donde los objetivos, los cursos de acción y las decisiones son tomadas por

profesionales que tienen un buen nivel en conocimiento del negocio. El Gerente

General, junto a sus colaborados, trabajan permanentemente en la generación

de planes eficaces que se puedan medir en tiempo, dinero y producción; pero a

su vez, y lo más importante, que logren alcanzar un alto grado de satisfacción

individual y del grupo en general. Ellos son quienes crean un buen clima

organizacional y determinan la dirección de la compañía siguiendo sus valores,

sus preferencias y sus actitudes hacia las nuevas oportunidades y sus riesgos.

En el proceso decisorio, es importante rescatar que las decisiones se toman en

conjunto; para lograr un mayor entendimiento del problema a través de la

integración de todas las áreas de la empresa.

El Gerente Comercial y Administrativo, al ser expertos más jóvenes y flexibles y

contar con más experiencia en empresas de diversos rubros, tienen una visión

clara de las nuevas expectativas del mercado actual; lo que les beneficia en

poder reconocer y aprovechar oportunidades que presenta el mercado externo

que pueden ser muy valiosas para la empresa, como lo es uno de los objetivos

planteados consistente en la incursión de productos terminados.

Le Utthe se presenta como una empresa bien posicionada en cuanto a su

negocio, y en el análisis llevado a cabo en este trabajo se comprueba que lleva

a cabo una buena administración en cuanto a la formulación y cumplimiento de

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sus objetivos, lo que significa un importante parámetro para el crecimiento y

desarrollo de la empresa en los próximos años.

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BIBLIOGRAFÍA

Entrevista al Responsable Comercial y de Marketing de Le Utthe: Ignacio

Guerrieri.

Koontz, Harold; Wairich Heinz. Administración. Ed. Mc Graw Hill. México. Caps.

4, 5, 6, 12, 13 y 14.

Sitios de internet consultados

www.leuthhe.com

http://www.bragado.gov.ar/empresas/conbra.html

http://wikimapia.org/8908039/es/F%C3%A1brica-Textil-de-Le-Utthe

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Cuestionario Guía de Trabajo Práctico Nº 2

ENTREVISTADO: Responsable Comercial y de Marketing: Ignacio Guerrieri

DATOS DE LA ORGANIZACIÓN:

� Nombre: Conbra S.A (Confecciones Bragado)

� Tipo societario: S.A

� Año de Fundación: 1982

� Nombre de los Socios: Carlos Bielsa. Araceli Bolognini de Bielsa.

� Casa Central: Bragado

� Sucursales: (cuántas y dónde): 32. Bariloche, Comodoro Rivadavia,

Corrientes, General Pico, General Roca, Junín, La Plata, Mendoza, Olavarría,

Posadas, Río Cuarto, San Luis, San Nicolás, Santa Fe, Santa Rosa, Tandil,

Tres Arroyos, Tucumán, Venado Tuerto, Zárate y Nueve de Julio; dos locales

en Neuquén, Resistencia, Bahía Blanca y Bragado; y cuatro locales en Mar del

Plata.

CUESTIONARIO:

1. ¿Cómo se compone la Dirección de su organización? El Gerente General;

el Responsable Administrativo; el Responsable de programación, el

Responsable de producción; el Responsable de Operaciones, logística y

depósitos y el Responsable del área Comercial y Marketing.

2. ¿La Dirección funciona separada de la Administración? Integradamente. El

Gerente participa en todos los temas d la empresa.

3. ¿Quién toma las decisiones en cuanto a los objetivos o metas a alcanzar?

Las decisiones se toman en cada sector; y luego se lo consulta al Gerente.

4. ¿Cómo se comunican con el resto de la organización? Se realizan

reuniones de 2º línea cada mes. La comunicación se baja línea a línea.

5. ¿Qué tipo de comunicación (publicidad, eventos, etc) tienen con el

entorno? El tipo de comunicación es vía mail y telefónica.

6. ¿Cuál es el monto de ventas anuales? El monto es entre 80 y 100 millones

de pesos anuales.

7. ¿Tienen temporada de ventas más altas? ¿En qué época es? Si, las ventas

aumentan en temporada alta y en liquidaciones; en el mes de enero y julio. La

empresa realiza una importante liquidación. Un factor determinante es el clima;

en algunas zonas se vende más en verano y en otras en invierno.

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Denominamos Día D a aquellos en los que se vende más a nivel numérico: el

día del padre, de la madre, del niño, navidad y reyes. Se realizan muchas

promociones a los clientes que consumen

( con la compra de una prenda, la otra con descuento).

8. En temporada, ¿tienen contrataciones adicionales de personal? Si,

especialmente en verano en los locales de Mar del Plata, y en invierno en los

de Bariloche. Por lo general se contratan empleadas por esos tres meses. En

periodos de liquidación, se contratan empleados para el trabajo en depósitos o

reposición de locales. Se realizan entrevistas de curriculum o referencias

comprobables.

9. ¿Cuánto personal tienen? ¿Y en Administración? Entre la fábrica y los

locales hay un total de 450 empleados; y 12 personas en Administración.

10. ¿Qué tareas de administración realizan en otras áreas? (Ventas,

producción, etc.). En caso positivo, cuáles son? ¿Cómo se los capacita?

El Responsable Contable se encarga ciertas veces de la búsqueda de personal

para los locales. No hay capacitación.

11. ¿Quién compra en la empresa? ¿Cómo está definido el proceso? ¿Qué

pasa cuando hay cambios (de precios, de calidad, nuevo proveedor en el

mercado)? La encargada es la socia Araceli Bolognini conjuntamente con la

Responsable de programación.

12. ¿Qué evaluación hacen del mercado en el que se desenvuelven?

(Periodicidad, metodología, análisis de la información). Se realizan

encuestas en cada una de las sucursales a fin de temporada, buscando llevar a

cabo un análisis cualitativo y cuantitativo. El Responsable Contable o el

Administrativo visitan cada local 1 o 2 veces al año para reunirse con los

encargados. La resolución de conflictos se lleva a cabo hablando a través de

reuniones.

13. Negociación con Clientes. ¿Existe? ¿Quién la lleva a cabo? ¿Hay una

metodología definida? Los clientes minoristas que son pocos compran

directamente en las mismas sucursales. No tienen descuentos especiales.

14. Negociación con Proveedores. Idem anterior. La negociación con

proveedores es llevada a cabo por los diferentes responsables. El rubro

materias primas está a cargo de la Responsable de Planificación, las

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maquinarias están a cargo de Logística, el Responsable de Administración está

encargado de la pintura para las estampas. Los camiones de distribución de

mercadería son propios de la empresa.

15. ¿Realizan contrataciones del tipo outsourcing? Si, en diversos rubros:

Inventarios, realización de bolsas comerciales, realización de etiquetas;

Seguridad, Legales/escribanía, Contabilidad.

16. En el caso de ser una gran organización, qué tipo de información brindan

a los accionistas, y con qué periodicidad. Al Gerente General se lo informa

continuamente.

17. ¿Participan de eventos, desfiles, ferias? ¿cómo se organizan? Por lo

general no; sólo participamos en algunos desfiles de ciudades donde tenemos

locales, por lo general prestando prendas.

18. ¿Cómo seleccionan el personal? ¿Cuáles son los valores que priorizan?

Se selecciona al personal a través de avisos en diarios, base de datos,

entrevistas y algunas veces por recomendaciones. Valoramos la honestidad, la

aptitud para el trabajo y la experiencia para la venta pública.

19. ¿Cuáles son los principales conflictos vinculados con el personal?

¿Cómo los resuelven? En la fábrica se presentan casos de llegadas tardes,

no cumplimiento de normas básicas, robos. Se solucionan con sanciones o

suspensiones. En los locales se presentan robos, ausencia al trabajo, o

problemas de convivencia, y por lo general cada encargado de local es

responsable de la resolución.

20. ¿Qué aspectos de la producción o servicio controlan más a menudo?

¿Cómo realizan los controles? ¿Qué hacen con la información que surge

de los procedimientos de control? Se hace un exhausto control de la calidad

en la producción, relacionado con el atributo principal del producto. Se detectan

fallas en los talleres, en la fábrica y también en las sucursales. La empresa

estableció una estructura de cambio en la que se debe restar un cierto tiempo

para cambiar la prenda, el ticket de cambio, la etiqueta y no haber usado la

prenda.

21. ¿Qué tipos de reuniones internas se realizan? ¿Cómo las estructuran?

¿Cuáles organiza la administración?

Las reuniones se llevan a cabo 1 vez por semana, cada 15 días.

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OTROS DATOS IMPORTANTES.

Misión. “Marca de indumentaria de estilo urbano, informal y activo, que ofrece prendas

simples, clásicas y convenientes por precio y calidad; abarcando varios nichos de

mercado como bebés, niños, adolescentes, mujeres y hombre”.

Visión. “La firma desea posicionarse dentro de un mercado hasta la actualidad

inalcanzable, así como seguir creciendo en el rubro comercial de locales propios”.

Objetivos 2011

Crecer facturación en 20%

Abrir 2 locales nuevos

Incursión de productor terminado.

Ventajas competitivas

Relación totalmente proporcional entre calidad y precio. Productos de buena calidad a

un precio accesible.

Mix de productos, destinados a todos los miembros de la familia. Amplio target, “lo que

supone que en un mismo lugar todos los integrantes pueden encontrar lo que buscan

en materia de indumentaria”.

Fuerte cadena comercial, lo que hace a 32 locales propios de la marca en todo el país.

Capacidad emprendedora del dueño.

Deficiencias

Falta inversión en imagen y publicidad

Capacitación al personal.

Ventas

Dama: 45%

Niña: 20%

Hombre: 13%

Niño: 12% Teens: 10%.

guía del trabajo práctico número 2 -...

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