Estrategias empresariales fren te a la globalizacin econmica J. ANTONIO LOVOLA ALARCW

El ambiente de globali zac in econmica, acentuado por el TLC con Estados Unidos y Canad, ha modificado significati vamente la fo rma de operar de las industrias y ex ige a las empresas res-puestas di stintas y estrategias cuidadosamente elaboradas. En es te artc ulo se presentan algunos lineamientos para que la em-presa mexicana evale los e fec tos principales de la liberac in econmi ca y se sea lan aspec tos centra les que deben atenderse al defini r las es trateg ias des tinadas a e levar su competit iv idad.

La administracin estratgica en el entorno actual

La globali zac in, la apert ura econm ica y sobre todo e l TLC imponen condic iones que ex ige n cambios en las fo rmas de ope-rar de las empresas de Mxico. El aume nto de la competencia -en los mercados tanto nac ional como intern ac ional- entraa replan teamientos de gran parte de las act itudes de los empresa-rios e n materia de precios, ca lidad , servicio, que caracteri zaron las formas de operar de stos en una economa cerrada.

Por una parte, deben dar ms ag ilidad y eficiencia a los procesos productivos para responder con mayor rapidez y com petiti vi-dad a la din mica de los mercados. Es to supone una coord ina-c in eficaz a lo largo de las cadenas productivas , as como el mej oramiento de las tc ni cas de manu fac tu ra (J IT , producc in flexib le, CA D/CAM , etc.). En es te aspecto, la fa lta de arti cul a-c in entre los sec tores de la ind ustri a mex icana es un obstc ulo importante que debe sa lvarse si ha de elevarse la producti vidad.

* Profesor- in vestigador del Centro de Es tudios Estratg icos dellns-tifllfo Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey, campus San Luis Potos.

Por otra parte, las organizaciones estn obligadas a flexibili zar sus sistemas de adminis traci n para adecuarse a los cambi os constantes y di sponer de mecani smos de pl aneacin, organi za-cin y contro l que hagan operativa a la empresa en un ambiente de ambigedad y mayor competitividad y fac iliten el uso e fi-c iente de nuevas tecnologas, como las de comunicacin y pro-cesamiento de in fo rmac in.

El gran desafo de la direcc in de las empresas es el uso eficien-te de los rec ursos y capac idades . Es menester fo rmar cuadros direc tivos y de admini strac in con un a s lida concepcin de los fe nmenos que afectan la ac ti vidad empresarial, superar la mera preparac in tcnica para desarrollar otro tipo de habilidades que permitan enfre ntar a los re tos de la actualidad .

En el pasado las empresas mex icanas basaron su crec imiento y rentabilidad e n el desarro llo y la protecc in del mercado inter-no en un ambiente econm ico benvolo que les daba seguridad y buenos resultados si n grandes di ficultades. Ahora las cosas han cambiado: e l consumidor nac ional es cada vez ms se lec ti-vo y ti enen la competencia de l ex terior. Es to ex ige desarroll ar em presas ms competiti vas , capaces de crear y cap itali zar opor-tunidades para sati sfacer las neces idades de los mercados na-cional y de exportac in. Por ell o la restructurac in del pas se ha orien tado a formar una estructu ra econmica y product iva ms efic iente y arti c ul ada que se integre de manera ms ac ti va a la economa internacional. De ah el imperativo de sustitui r los patro nes trad ic ionales de di recc in de las empresas por mode-los aco rdes con la nueva rea lidad.

En ese entorn o genera l las em presas mex icanas habrn de fo r-mul ar sus es trategias. En trmi nos ms precisos, se pueden dis -tinguir tres nive les generales para anali zar las es trateg ias em-

comercio exterior, mayo de 1994

presariales: el corporativo, el de negoc io y e l funciona l (vase e l diagrama 1). 1 En el primero se delimita la arena donde la empresa busca participar, esto es, dnde est o desea competir; en e l segundo se determina con mayor precisin cmo se va a competir, y en e l funcional se integran las actividades internas de la empresa orientadas a cumplir los objetivos planteados en los niveles corporativo y de negocio; es decir, se coordinan esas actividades para apoyar la estrategia empresarial en su conjunto.

En los siguientes apartados se comentan algunos e lementos especficos para entender cmo afecta el entorno en cada uno de esos niveles y ubicar las acciones que se podran tomar para lograr una posicin favorable.

Las estrategias corporativas

A fin de ubicar a la empresa en su medio es preciso detectar el inercado y la competencia relevantes para decidir dnde se ha de competir. Segn el alcance demogrfico que defina la em-presa, sus operaciones pueden ser loca les , regiona les, mul -tirregionales, internac ionales y globales. Esta ltima catego-ra se refiere a las empresas que atienden ciertas actividades a lo largo de la cadena del valor en diversos pases. El Boston Consulting Group presenta una clasificacin de cuatro ambien-tes competitivos con base en el potencial de la ventaja del com-petidor y el nmero de medios por los que se puede es tablecer liderazgo en la industria. En el diagrama 2 se representa esa divisin. 2

En un negoc io por volumen la mayor parte de la estructura de costos corresponde a los bs icos y tanto las economas de escala como la experiencia reducen significativamente los costos. Un negocio en es te ambiente competitivo debe formular una estra-tegia que lo convierta en lder de costo y volume n, medios con que se logra una posicin competiti va favorable. Los fabrican -tes de aparatos e lectrodomsticos y automviles populares o las cadenas de comida rpida son ejemplos de este caso.

En un negocio estancado las economas de escala no tienen grandes beneficios en cos tos porque la tecnologa y la experien-cia al estar estancadas a lo largo de la industria son ampliamente compartidas por los competidores. En este caso e l liderazgo depende fundamentalmente de reducir los costos de manufac-tura (mano de obra, insumas, ingen iera) o los financieros. Por esta razn , muchos productores deciden reubicar sus operacio-nes en otros pases cuyo atractivo sean bajos costos de produc-cin . Como ejemplos se pueden mencionar las industrias del acero, de l papel y del aluminio.

l. J.A. Lo yola Al arcn y Macario Schettino Yez. Polticaplblica v estra tegia empresarial en 111w economa global , ITESM , Mxico, 1992.

2. Boston Consulting Group , Segmenta/ion an d Strategv, Boston, 1974.

453

D A G R A M P.

N IV ELES DE LA ESTRA TEG l A EMPRESARIAL

Empresa

T ,---- P- I-.o-du_c_lo_s_'\ T '1 - 1'-ec_n_o_l o-g- as-, Mercado

Competidor A Competidor 8

i 1 1 1 ._.1

1 Personal

7 ' Abas!ecimienlo ~ Produccin \ ----"-----,

~ l Mercadeo

Negocio

Estrategia corporativa

Dnde competi r"

Estralegia de negoc io Cmo

competi r"

Estralegia funcional Cmo

coordinarse"

Un negocio espec iali zado se orienta a un grupo li mitado de consumidores o a un segmento del mercado; ello le pem1ite lograr un premio en el prec io. Los factores de x ito en este tipo de negoc ios son la orientac in del mercado y e l lidera zgo en la segmentacin , por lo que pueden ex istir muchos competidores que dominen di stintos segmentos del mercado. Son ejemplos de esta categora los productos farmacuticos, los cosmticos y las editoria les espec iali zadas.

Por ltimo, e l negoc io fragmentado tiene alcance regional o local y costos ms complejos que le impide n tener economas de esca la . La ve ntaja compet iti va puede lograrse con la innova-cin , la e fi c ienc ia opera ti va y espec ial atenc in en el valor para

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el mercado. En este caso figuran los restaurantes, las empresas de consultora, las artesanas .

Mediante el anlis is an terior una empresa puede determinar el mercado y la competencia relevantes para ella y as definir cmo la afectar el proceso de liberacin econmica, y sobre ~odo el TLC. En trminos generales es ms probable que la apertura tenga repercusiones mayores en los mercados por volumen y estanca-dos que en los fragmentados y espec ializados. La intensidad de la competencia ex terna ser ms sealada en los mercados es-pec iali zados y por volumen que en los fragmentados y estanca-dos. Por su parte el potencial para enfrentar esa mayor compe-tencia es mayor en los fragmentados y espec ializados que en los mercados por vo lumen y estancados. Por ltimo, es de esperar que en los mercados espec iali zados y por volumen reaccionen con ms decisin ante la competencia externa, mientras que los fragmentados y es tancados emprendan acciones ms bien de-fensivas (vase el diagrama 3).

D A G R A M A 2

MBIENTES COMPETITIVOS

Nmero de medios para

obtener ventajas

Muchos

Pocos

Tamao potencial de la ventaja

Pequeo Grande

Fragmentados Especializados

Estancados Por volumen

Fuente : Consuliing Group. Segm entar ion and Srraregr. Bos10n, 1974.

La estruc tura del mercado es otro aspecto para caracterizar el am biente competitivo de una empresa, pues permite distinguir patrones de competencia. Son dos los elementos fundamenta-les , ntimamente relacionados, que diferencian una es tructura de otra : el poder de mercado y las barreras de ingreso . El prime-ro se define como la capacidad de una empresa para dictar po-lticas a sus proveedores, distribuidores o compradores; fijar prec ios , e influir en el desempeo de la industri a (polticas de in versin, rentabilidad, eficiencia, crec imiento). ' El poder de

3. W. Boulding y R. Staelin , "Enviro nment , Market Share and Market Power". Management Science , vol. 36, nm. lO, octubre de 1990.

estrategias empresariales frente a la globalizac in

D A G R A M A

PoSI BLES REPERCUSIONES DEL TLC EN DIFERENTES AMB IENTES COM PETITIVOS

3

Potencial para enfrentar la

competencia

Mayor

l Menor

Reaccin probable frenle a la com petencia

Defensiva- -----+ Agresiva

Fragmentados Especializados

Estancados Por vo lumen

Menor-------+Mayor

Intensidad de la competencia potencial

Mayor Impacto de la apertura y el TLC Mi nar

mercado se suele identificar con el grado de concentracin de una industria; esto es, el nmero y el tamao de las empresas que participan en determinado sector, lo cual abre posibilidades de colusin en esa industria. 4 A su vez, las barreras constituyen un obstculo al ingreso de nuevos productores a un sector por razones de tecnologa, economas de escala, inversin requeri-da, entre otras.

As, hay estructuras de mercado en que pocas empresas tienen mucho poder de mercado y existen altas barreras de entrada (oligopolios concentrados); o bien, en el otro extremo, estruc-turas donde ninguna empresa tiene gran poder de mercado ni hay importantes barreras al ingreso de nuevos competidores (in-dustrias competitivas).

En el sector manufacturero mexicano el liderazgo lo ejercen empresas transnacionales y grandes grupos privados y, en me-nor medida, empresas pblicas , segn se desprende de un es tu-dio realizado por el Instituto Latinoamericano de Estudios Trans-nacionales (ILET). 5 En los oligopolios concentrados hay una fuerte presencia de empresas extranjeras y pblicas y de gran-des empresas de capital privado nacional ; en Jos oligopolios diferenciados de empresas transnacionales tienen una gran par-ticipacin (68%). Ese alto grado de concentracin en la indus-tria mexicana se explica por el propsito de las empresas de mantener una posicin favorabl e en sus mercados relevantes.

4. La co lusin se define como el establecimiento de acuerdos entre diferentes empresas para elevar precios, repartir mercados o limitar de alguna forma la competencia.

5. J. Casar, C. Mrquez, S. Marvan , G. Rodrguez y J. Ros , La organ izacin industrial en Mxico, Edi tori al Siglo XX I Edi tqres- ILET, Mx ico , 1990.

comercio exterior, mayo de 1994

La mayora de las estructuras de mercado en los ramos espec-ficos del sector manufacturero mexicano se caracteriza por su elevada concentracin , esto es, por tratarse de algn tipo de oligopolio. Se calcu la que menos de la tercera parte de dichos sectores se cons ideran industrias competitivas (28.2% del valor de la producc in y slo 19% del nmero de industrias). El resto son sectores con cierto grado de concentracin donde el liderazgo industrial lo ejercen bsicamente las transnacionales (25.4% del valor de la produccin), seguidas por compaas privadas na-cionales (17.3 %) y empresas pblicas (9 .1 %). Aunque en el 20% restante existe cierta concentracin, sta la comparten empre-sas extranjeras , pblicas y privadas nacionales.

Al analizar la presencia especfica de esas empresas en las ra-mas industriales , el ci tado estudio del ILETconcluye que un grupo reducido de empresas transnac ionales y de capital privado na-cional , y unas cuan tas empresas pb licas , ejercen e l liderazgo. Adems, los patrones de participacin en las ramas manufactu-reras sugieren que ms que una verdadera competencia entre empresas transnacionales y privadas, hay una divi s in de fun-ciones o especiali zacin entre e llas. Este anlisi s tiene repercu-siones importantes para caracterizar el tipo de competencia en la industria mexicana.6

En primer lugar, parece haber una tendencia hacia la polari zac in en la producc in de las empresas de distintos tamaos . En bue-na parte de las ramas manufactureras se presenta una dualidad tecnolgica, pues en un mismo sector coex isten empresas con tecnologas avanzadas (normalmente grandes) y otras con gran -des rezagos tecno lgicos (casi siempre pequeas). En estos sec tores predominan empresas de capital nacional y muy pocas de capital forneo. La polarizac in tecnolgica se debe a que las empresas grandes se ubican en reas que tienden a aprovechar economas de escala de todo tipo e imperfecciones de los mer-cados de capital.

En el otro ex tremo, la abundancia de mano de obra y la pos ibi -lidad de pagar salarios ms bajos que el resto de la industri a, o la regionali zac in del mercado , dan lugar a infinidad de peque-as empresas que operan en otro universo tecnolgico . Esta situacin tiende a su vez a nulificar la presencia de las empresas medianas. Por otro lado, en mercados dominados por transna-cionales se requiere conquistar una participac in de mercado muy grande para cues tionar su liderazgo ; an as, es probable que la productividad de las empresas nac ionales seguira siendo inferior.

Asimismo, en muchos casos el liderazgo de las empresas nacio-nales se debe ms bien a que las empresas ex tranjeras no desean inverti r en esos mercados y a las barreras no asoc iadas a la tec-nologa - hbitos de consumo, marcas es tablec idas, barreras le-gales- que a ventaj as de productiv idad y rentabilidad, pues en gran medida las transnacionales son ms producti vas y renta-

6. J. Casar et a l., op. cit. , pp. 25-60.

455

bies. En ese sentido , en parte importante de los sectores donde e l liderazgo lo comparten empresas ex tranjeras y nac ionales es pos ible que en el futuro permanezca s lo e l de las primeras . La persistenc ia de esos patrones - lo que parece probable por la in-tegrac in comerci al con Es tados Unidos y Canad- es de fun-damental importancia en e l tipo de es trateg ia que deben adoptar las empresas mexicanas .

Los sec tores de competenc ia oligoplica son los que tendrn mayor dinamismo. El mayor desarrollo ocurri r en sectores que complementan los procesos producti vos en Amri ca del Norte, lo que apunta a las industri as automov ilsti ca, e lec trnica y tex-ti l, en las que se podran fo rta lecer importantes vinculac iones intraindustriales. Otros sec tores de importanc ia para la integra-c in econmica nac ional, como el alimentari o, no parecen te-ner grandes perspec ti vas.

Se podra esperar un patrn des igual en la configuracin de la industria mexicana: indus tri as con gran presenc ia de multina-cionales y grandes empresas nac ionales con una dinmica pare-c ida a la de 'industri as simil ares de pases avanzados, y una gran variedad de industri as con el predominio de empresas pequeas y medianas nac ionales con un rezago tecnolg ico importante y un pobre desempeo .

Lo anterior sugiere que se confo rmarn c iertos sec tores clave que diri girn el desarroll o industrial y econmico del pas a cuyo alrededor debern ubicarse las dems activ idades industriales. De ser as , al menos en el corto y mediano plazos, las empresas debern buscar integrarse eficien temente a cadenas producti-vas vinculadas co n sectores sustantivos. En el desarrollo de nuevos sectores s lo se puede pensar en e l largo plazo.

Estrategias de negocio

En la defi nic in de cmo competir est imp lcita la decisin del negoc io en que desea estar la empresa; es dec ir, sta debe deter-minar su combi nac in producto/mercado. E l producto, por su parte, se define po r las funciones que ofrece al consumidor y la tecnologa que se usa para ello.

As, para determinar un negoc io hay que considerar tres dime n-siones: i ) funciones que satisface (q u ofrece); ii ) tecnologas empleadas (cmo se ofrece), y iii) clientes atendidos (a quin se ofrece) 7 De esta forma cada empresa define su combinac in de producto/mercado (qu, cmo y a quin) caracterstica del ne-gocio en el que se est o desea estar. Al hacerlo es t determinan-do cmo desea competi r (con qu productos, mediante qu tec-nologas y para cules consumidores) . En funcin de esas com-binaciones de producto/mercado una empresa puede estar en di ferentes negocios, cada uno con una combinacin especfica de fun ciones, tecnolog as y cli entes .

7. D.F. Abell , Defining the Business, Prenti ce Hall , 1980.

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l mayor desarrollo ocurrir

en sectores que

complementan los procesos

productivos en Amrica del

Norte, lo que apunta a las

industrias automovilstica,

electrnica y textil, en las

que se podran fortalecer importantes vinculaciones

in traind us tria les

Ubicacin estratgica

Una de las principales repercusiones de la apert ura es que los cambios drsti cos en la actividad industrial y la estructura mis-ma de los sectores de produccin obligan a las empresas mexi -canas a entender la nueva dinmica para ubicarse adec uadamente en ella . Es bsico que definan su negocio en trminos ms pre-cisos y sin dejar de considerar su medio y sus capacidades.

Se pueden identificar dos patrones del'pasado muy generali za-dos en las empresas mexicanas: uno caracterstico de las media-nas y grandes, que producan una gama amplia de produc tos, en muchos casos para mltiples mercados porque no tenan com-petencia importante; en e l otro, caracterstico de las pequeas, la produccin cambiaba constantemen te de productos para sa-ti sfacer pequeas demandas de una gran diversidad de consu-midores. Las inefic iencias generadas por esas formas de pro-duccin impidieron

comercio exterior, mayo de 1994

e u A D R o

TIPOS DE COMPETENCIAS DISTINTIVAS

Tamao o escala de las operaciones Acceso favorable a recursos o clientes Restricciones a la competencia Posibilidades de obtener:

Economas de escala Economas de alcance Efecto experiencia

Grado de integrac in vertical Contratos con proveedores Prestigio e imagen de marca Costos para el cliente originados

Base tecnolgica en la produccin, la distribucin , etctera

Regulaciones gubernamentales Barreras naturales

por cambio de proveedor Complementariedad entre productos Control de alg n fac tor productivo Dominio de habilidades o conocimientos

Tecnologas patentadas Acceso a canales de distribucin

o

Tamao o escala de las operaciones

Las economas de escala y el factor experiencia , conceptos n-timamente ligados , se refieren a la posibilidad de reduc ir costos por unidad aumentando el volumen de produccin por perodo o incrementando la produccin acumu lada (experiencia) .8

Las economas de alcance se presentan cuando es menos cos-toso producir varios bienes conjuntamente que por separado. Es decir, debido a la habilidad , la experiencia o el domin io en de-terminadas tecnologas o procesos, a una empresa le puede con-venir ms -en trminos de costos de producc in- fabricar un grupo de productos re lac ionados que produci r cada uno de ellos de manera independiente .

Acceso favorable a recursos o clien tes

Es considerable la ventaja que representa para las empresas te-ner un acceso favorable a los recursos y los clientes. Esta com-petencia distintiva puede presentarse mediante la integracin vertical hacia atrs, e n las fases previas de l proceso productivo (para lograr mayor certidumbre en el abasto de materiales o componentes); con vnc ulos ms estrechos en las operac iones con los proveedores; controlando cierto factor productivo cla-ve, o dominando determinadas habilidades o conocimientos de los que carece la competencia.

El acceso preferencial a los cl ientes se adquiere si se tiene pres-ti gio o imagen de marca que haga que e l consumidor prefiera el producto de cierta empresa y que no es t dispuesto a cambiar de marca o quc.t e l costo de hace rlo sea muy grande. O tra opcin es ofrecer una gama mayor de artculos complementarios.

8. La denominada ley de la experiencia postula que el costo unitario de un producto disminuye en un porcentaje constante cada vez que se dupli ca la produccin ac umulada.

Restricciones a la competencia

La creacin o e l aprovechamiento de restricciones a las opera-ciones de los competidores constituye la tercera clase de compe-tencia distintiva. Se trata de barreras de tipo legal (patentes, re-glamentaciones , etc.) o del desarro llo de una base tecnolgica en cierta actividad, como el control de los canales de distribucin . Frente a la apertura y el TLC, la posicin actual de las empresas mexicanas ms comunes no es la de aprovechar ventaj as en ta-mao; ms bien s ienten la amenaza de los competidores poten-ciales que operan con tales ventaj as. En cambio, cabe pensar en mecanismos para aprovechar las otras dos clases de ventajas, lo que puede constituir una gran rea de oportunidad . Se puede sacar provecho del mayor conocimiento del mercado mexicano y de los vnculos con proveedores, cli entes o productores re la-cionados ; convendra formalizar ms esos nexos para asegurar el acceso favorable o formar una barrera frente a la competencia externa.

En cuanto al desarro llo de ventajas competitivas puede ser til comentar algunos elementos que se han identificado en las es-trategias de las corporaciones j aponesas de categora mundial: las kaishas. En trminos ge nerales, la estrategia de las compa-as japonesas ha tenido tres orie ntaciones bsicas :Y

Conoc imientos: la bsqueda de mayor va lor agregado en los productos por ms insumas intensivos en conocimiento (in -formacin, di seo , experiencia), en relac in con otro tipo de in-sumos ms tradicionales (materiales bs icos , energ a, trabajo fsico) .

Alianzas : e l desarro llo de la confi anza mutua con trabajado-res, proveedores, accionistas a fin de crear un ambie nte que

9. N.P. Smothers, 'Pa tterns of Japanese Strategy : Strategy Com-binations ofStrategies", Strateg ic Manage111 ent Journa /, vol. 11, 1990, pp. 52 1-53 3.

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permita invers iones mnimas en sistemas de con trol y se den relaciones de cooperac in en el marco de ganancia mutua (ga-nar-ganar).

Productividad: el movimiento continuo del capital y los re-cursos hum anos hacia un uso de mayor valor (ms provecho-so) en los procesos productivos (o sistemas de entrega y co-merciali zacin) al tiempo que se minimizan las inversiones no productivas. Es to se ha logrado mediante un conjunto de pautas estratgicas secuenciales y combinadas en determinado ciclo , las cuales se describen en los prrafos siguientes. 10

a] Despliegue

1) Seleccin cuidadosa, enfoque y preparacin de los produc-tos/mercados.

2) Ganar la opinin del consumidor, participar en el mercado, fij ar precios de introduccin bajos , ofrecer productos es tan -darizados e imitar inicialmente a los competidores (aprender de ellos).

b] Mejoramiento

3) Crear valor agregado y ganar mercado adicional mediante mejoras al producto o al proceso, como seran mayores funcio-nes, mayor rapidez en el desarro llo de los productos , entrega ms eficiente, etctera .

4) Capitali zar la lealtad del c liente movindose a mercados ms altos (en calidad y prec io) , esto es, a mercados en los que el consumidor sea menos sensible al precio.

e] Redespliegue

5) Exportar a otros mercados o internacionalizarse, inc luyendo la capac idad de manufac tura.

6) Usar de modo global los excedentes financieros , esto es , in-vertir en gran nmero de activos en el ex terior y con esa base repetir el ciclo en otros sec tores.

De estas experiencias se desprenden algunos aspectos que pue-den representar oportunidades para crear ventajas competitivas en las empresas nac ionales: i) generar mayor valor agregado en la produccin de un bien o servicio; ii) buscar un mayor conte-nido tecno lgico que d una mejor posicin competitiva; iii) procurar, en lo posible, una mayor espec iali zac in que permita concentrar recursos , experiencia y capacidades en un so lo fin , y iv) producir bienes de mayor densidad econmica, esto es, que tengan una re lac in prec io/volumen ms favorable. En el co-mercio internac ional no es lo mismo ve nder -y pagar el flete correspondien te- un gran vo lumen de bienes de poco valor, como

10. !bid.

es trategias empresariales frent e a la g loba li zac in

algodn, que transportar y ve nder productos de menor volumen fsico y mayor valor, como semiconductores, por ejemplo .

Estrategias funcionales

El tercer ni vel de la estrategia empresarial, la funcional, se re-fi ere a la forma de coordinar las actividades o func iones de la empresa para apoyar los dos ni ve les anteriores. Una empresa es un conjunto de actividades interre lacionadas que supone un proceso que incluye la concepcin y e l diseo del producto; la implantacin del sistema de manufactura; la obtencin de ma-teri as primas; el uso de mano de obra; la planeac in y la orga-ni zacin de la produccin; la produccin misma, y hacer llegar el artcu lo terminado a los consumidores.

En es te proceso, que puede concebirse como la cadena de valor de una empresa, aparecen ciertas competencias distintivas en determinadas actividades. Es muy difcil que una compaa tenga una posicin ventaj osa en cada una de sus actividades, por lo que al analizar su cadena del valor se pueden detectar las venta-jas competitivas que posee o puede llegar a tener en las ac tivi-dades que lleva a cabo y en las relaciones entre ellas.

Las ventajas competitivas se pueden adquirir con eficacia gra-cias a la forma en que se realizan determinadas actividades den-tro de la empresa. Para ello, en la estrategia funcional es esen-cial identificar las actividades en las que la empresa tiene posi-bilidades de distinguirse, para concentrar esfuerzos y recursos en e l fortalecimiento de aqullas y coordinarl as eficientemente con las dems funciones. Lo principal al formular estrategias en este nivel es aprovechar al mx imo cada una de las actividades de valor en una empresa, de forma que e l encadenamiento efi-ciente de las mismas e leve la productividad y la competitividad .

Como es t cambiando drsticamente e l modo de realizar las funciones en las organizaciones, es fundamental considerar la moderni zacin en las formas de efec tuar las actividades funcio-nales. En el cuadro 2 se comparan los cambios de prioridad en las funciones bsicas de una empresa. La es trategia funcional debe conducir a que la empresa opere en trminos ms semejan-tes a los de sus contrapartes internacionales.

Recapitulando, las empresas mexicanas deben prestar especial atencin al mbito ex terno para comprender sus cambios e in -corporarlos eficientemente a sus actividades . El medio ex terior no es la nica fuerza que conduce a la es trateg ia empresari al, pero se le debe observar de manera sistemtica a fin de prever sus efectos en la ac ti vidad organizac ional.

Por otra parte, es fundamental analizar las capacidades internas para entender la es trateg ia empresarial. El nuevo entorno obli-ga a evaluar esas capacidades, no s lo frente a la competencia local, sino en re lac in con la competencia internaciona l para identifi car forta lezas y debilidades.

comercio exterior, mayo de 1994 '""'

e u A D R o 2

CAM BIOS EN LA S FUNCIONES BS ICAS DE LA EMPRESA

Funcin

Manu fac tura

Mercadotecnia

Finan zas

Recursos humanos

Prioridad tradicional

Mecani zacin, vo lumen, baj os cos tos y eficiencia por encima de la calidad

Mercados masivos, promocin masiva, largo cicl o de vida de productos, respuestas lentas al mercado

Control centrali zado, uso de asesores ex ternos para rev isin y definicin de polticas

Estructuras y tareas rgidas, ad ies tram iento para tareas espec ficas

Prioridad actual

Produccin rpida y en pequeos lotes , cambios en productos, gente y calidad ms importantes

Mercados fragmentados, creacin de mercados , corto ciclo de vida de productos, rapidez en reaccionar.

Cont ro l descent ra li zado, es peciali stas en los grupos del negocio, mayor autoridad de reas para fijar polticas

Estructuras y tareas fl ex ibles , capacitac in ms integral, sistemas ms part icipati vos

Finalmente , este proceso debe ser interacti vo, sin separar de forma tajante formulacin y ejecucin y procurando que la misma actividad diaria y la dinmica de la organizacin promueva la orientacin estratgica de la empresa a partir de sus espec ifi-cidades. Debe aprovecharse e l proceso de anli sis y formu la-cin estratgicos para que la organizacin en su conj unto apren-da y se fortal ezca.

Estrategias de integracin

La globalizac in exige que las empresas vean el mundo entero como mercado potencial , fuente de abas tec imiento e incluso como espacio para locali zar la produccin y di stribucin de sus productos. Este fenmeno resalta el valor de ciertas capacida-des empresariales, di sminuye el valor de otras y genera la nece-sidad de desarro ll ar nuevas . Las capacidades estratgicas que se requieren para enfrentar la competencia global, segn Bartlett y Ghoshal , son crear eficiencias de escala global, lograr apren-dizaje a lo largo del mundo y tener sensibilidad o capacidad de respuesta local. 11

Las empresas deben primero determinar si su posicin compe-titiva es sostenible con sus capacidades estratg icas o qu capa-c idades requieren y cmo adquirirlas . Luego tienen que saber manej ar la incertidumbre competitiva creada por enfrentar nue-vos competidores y una dinmica diferente de interacc iones estratgicas. 12 Estos retos se pueden enfrentar con vinculac io-nes estratgicas entre empresas. Las ali anzas estratgicas es una de las caractersticas principales del mbito industrial del mun-do. Las empresas pueden desarrollar o fo rtalecer capacidades estratgicas c lave vinculndose con empresas de capacidades

11 . C.A. Bart le tt y S. G hosha l, La empresa sin front eras. La solucin transnac ional, Me Graw-H ill , Nueva York, 199 1.

12. N. Nohria y C. Garca-Pont , "Global Strategic L in kages and lndustry S tru cture", St rateg ic Management Joum al, vol. 12, 199 1, pp. 105- 124 .

complementarias o uniendo sus recursos con empresas quepo-sean capacidades simi lares. Las vinculac iones estratgicas tam-bin habilitan a la empresa a manejar la incertidumbre compe-titi va al es tablecer ambientes negociados .

Kenichi Ohmae seala: "Los directivos empresariales estn ape-nas aprendiendo lo que los dirigentes de pases han sabido siem-pre: en un mundo complejo e incierto, lleno de peligrosos opo-nentes , es mej or no ir so lo". 13 La cooperac in estratgica es viable para que las empresas mex icanas se incorporen a la din-mica internacional y fortalezcan y desarrollen capacidades que les permitan una actuacin favorab le en el nuevo entorno.

A las pequeas empresas mexicanas se les atribuyen ve ntajas como fl ex ibilidad operativa, capacidad de adaptacin a nuevas tecnologas y aptitud para integrarse en procesos productivos de grandes unidades. 14 Empero, es muy baj o e l grado de sus operaciones de vincu lacin estratgica con otras empresas. De hecho, se ha observado que para propsitos comerciales mien-tras menor es su tamao la empresa ti ende a operar de manera ms independiente, sin que exis ta algn tipo de agrupamiento con otras empresas. Ello es paradjico, porque quien ms re-querira y ms se beneficiara de alguna forma de asoc iac in comerc ial o productiva, sera justamente la pequea empresa (vase el cuadro 3) .

La mayora de las asoc iaciones comerciales de las empresas se hace con base en la propiedad, como parte de un grupo mayor, no med iante formas que permitan aprovechar las ventajas de la cooperacin interempresarial, sin comprometer la propiedad de cada empresa como seran acc iones de asoc iac in para reali zar compras o ven tas comunes.

13. Kenic hi O hmae, The Borderless World, Harper Business, 1990, p. 11 4.

14. J. Gonzlez y J.A. Lo yo la A ., " La co mpetitividad y e l desarro llo d e l esp ritu elT)prendedor", Memorias de l !// Congreso Latinoam eri -cano sobre espri tu empresarial , ITESM - ICES I, Monterrey, 1989.

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Los ejemplos sealados muestran lo que parece ms bien una resistencia de las empresas mexicanas -mayor en el caso de las pequeas- a cooperar o vincu larse con otras. Es ta situacin, que puede tener exp licaciones histrico-culturales , debe remontar-se para vencer la resistencia y cons iderar de manera positiva la opcin de aliarse estratgicamente con otras empresas, nacio-nales o ex tranjeras , a fin de fortalecer mutuamente sus capaci-dades y competencias .

e u A o R o 3

EMPRESAS AGRUPADAS CON PROPSITOS COMERCIALES (PORCENTAJES)

Independientes Agrupadas

Micro 94.9 5. 1 Peq uea 88.8 11.2 Mediana 74.6 25.4 Grande 61.4 38.6

En la ac tuaiidad las ventajas competitivas de una empresa recaen ms en su hab ilidad para crear, adquirir y coordinar el uso de recursos a lo largo del mundo, que en la posesin de activos indiv iduales. Por ello las ali anzas es tratgicas desempean un papel prominente en el for talecimiento de la competitividad.

En el diagrama 4 se muestran diversos tipos de alianzas estrat-gicas se. tn diversos criterios. En cuanto a sus propsitos , stas pueden orientarse a reali zar esfuerzos compartidos de investi-gacin y desarrollo para comerciali zar un producto o servicio , efec tuar transferencias de tecnologas o producir de manera conjunta. Los ac uerdos pueden ser formales (con tractuales) o informales.

Los vncul os pueden fortalecer las actividades en la cadena pro-ductiva de las empresas participantes, ya sea amplindolas a fases anteriores o posteriores de esa cadena (verticales), permitiendo la operacin en ac tividades relacionadas (horizontales) o incluir un gn.1po de productos. tecnologas o servicios (conglomerados).

Asim ismo, las alianzas pueden entraar alguna forma de pro-piedad , total o parc ia l, entre las empresas participantes o ser un simple ac erdo de cooperacin que no implique ningn tipo de control o propiedad. Finalmente, las vincu laciones pueden ser de ndole loca l -entre empresas de la misma regin-, naciona l, -empresas del mismo pas- o internacional.

Son distintas las formas de cooperac in entre empresas . La ms comn es el modelo de competencia tpico en que cie rto nmero de empresas proveedoras compiten entre s para surtir a una gran eu.presa. El efecto

cumercw exrenor, mayo oe 1 ~~'+

l efecto de la competencia es una disminucin de

precios, pero en cuanto a

calidad y lealtad de los

proveedores el resultado es,

por lo general, el deterioro

des que la integran.15 ste es el caso de la industria italiana, prin-cipalmente en la regin noroeste y central, que ha tenido un xito sorprendente en los mercados internacionales.

Entre las principales ventajas de las alianzas estratgicas figura que las empresas que se vinculan obtienen beneficios que no podran lograr por desarrollo interno, fusiones u otro mecanis-mo. Asimismo, se reduce el riesgo porque ninguno de los par-ticipantes lo asume en su totalidad, sino que es compartido . Esas alianzas permitan trasladar conocimientos o habilidades muy bien desempeados por determinada empresa, o incluso de su propiedad nica, a otras empresas que as elevarn de manera importante su competitividad; a su vez, la empresa que transfie-re se beneficia al ampliar su m bito de operaciones. Un punto esencial en la formaci n de una alianza estratgica es que am-bos asociados deben obtener un beneficio para que la vincula-cin sea fac tible.

Por otra parte, tambin existen costos y riesgos al formar alian-zas estratgicas . Un costo adicional son los rec ursos y el tiempo que han de destinarse al mayor grado de coordinacin que se hace necesario . Un riesgo es la posible eros in de la posicin comp.::titiva, debido a que al cooperar o transferir conocimien-tos a otra empresa, sta puede ganar terreno a costa de la de la propia empresa. En ese sentido , tambin es posible que alguno de los asociados -sobre todo en vinc ulac iones que entraan cierto nive l de integracin vertical- se convierta en un competidor.

15. Clemente Ruiz Durn, "Las empresas micro, pequeas y me-dianas: crecimiento con innovacin tecnolgica", Comercio Exterior, vol. 42, nm. 2, Mxico, febrero de 1992, pp. 163-168.

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Otro riesgo es la reduccin del poder de negociacin de alguna de las partes, ya sea con proveedores o clientes, porque en lugar de tener un inventario de proveedores o compradores para ele-gir, la vinculacin establece un compromiso ms slido con alguno o un puado de ellos, lo que a su vez implica un cierto grado de dependencia .

Algunas de las consideraciones principales para elegir un socio en una alianza estratgica se enumeran a continuacin.

1) El soc io debe poseer la tecnologa, la escala productiva, el acceso a mercados u otro elemento que constituya la fuente de la ventaja competitiva que se busca desarrollar.

2) El asociado no debe ser tan fuerte o tan dbil que la alianza resulte muy desequilibrada o inestable; debe haber cierta com-plementariedad equilibrada.

3) Ambas partes deben compartir una concepcin de estrategia internacional que sea compatib le con las empresas y sustente la coordinacin requerida.

4) El riesgo de que alguno de los socios se convierta en compe-tidor debe ser bajo, esto es, que disuelva la alianza para entrar al mismo negocio que la otra parte.

5) De antemano debe haber una mayor ventaja en ser soc ios que en ser rivales: la ali anza debe proveer una mayor ventaja com-petitiva que si se compite de forma independiente.

6) Los estilos y las normas de organizacin deben ser similares o compatibles para facilitar la colaboracin. 16

As, un punto fundamental que el actual entorno econmico propicia en las empresas es la consideracin explcita -al for-mular la estrategia empresarial- de cooperar estratgicamente con otras empresas; no slo se debe responder dnde competir, cmo lograrlo y cmo coordinarse, sino que cada vez ms se vuelve un imperativo plantearse la interrogante de con qu in se ha de cooperar, de tal manera que se pueda facilitar e l dnde y los cmos .

Una de las implicaciones ms importantes del TLC en las em-presas mexicanas es brindar un ambiente que propicie la cola-boracin entre las empresas de los tres pases , orientndose cada una de ellas a aprovechar las ventajas particulares de cada pas y las capacidades individuales de las empresas . Esto debe ha-cerse sin perder de vista que, en ltima instancia, la elevacin de la competitividad debe reflejarse en un mejoramiento concreto de las condiciones de vida de la poblacin, no slo del bienestar particular de la empresa. G

16. M. Porter y M. Fuller, Coa litions and Global Strategy, en M. Porter (ed.), Competition in Global Industries, Harvard Business School Press, 1986.