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Gestión y Política PúblicaCentro de Investigación y Docencia Económicas, [email protected] ISSN (Versión impresa): 1405-1079MÉXICO

2002 Marc Uhalde

LAS TRANSFORMACIONES SOCIALES DE LA EMPRESA FRANCESA EN LOS AÑOS 1980-1990: LOS “MUNDOS SOCIALES DE LA EMPRESA”

Gestión y Política Pública, primer semestre, año/vol. XI, número 001 Centro de Investigación y Docencia Económicas, A.C.

D.F., México pp. 85-114

Red de Revistas Científicas de América Latina y el Caribe, España y Portugal

Universidad Autónoma del Estado de México

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VOLUMEN XI ■ NÚMERO 1 ■ I SEMESTRE DE 2002 Gestión y Política Pública 85

* Marc Uhalde presenta este trabajo a nombre del equipo de investigación de LSCI-CNRS integrado por I.Francfort, F. Osty, R. Sainsaulieu y M. Uhalde. Traducción del francés de Esther Sada. Este trabajo se presentódurante el Primer Encuentro Franco-mexicano para la Modernización de las Empresas y la Administración, Cen-tro de Investigación y Docencia Económicas, México, octubre de 2000.

Marc Uhalde*

Las transformaciones socialesde la empresa francesa en los

años 1980-1990:los “mundos sociales de la empresa”

En Francia, como en la mayor parte de los países occidentales, los años ochentafueron el escenario de una profunda transformación del modelo socioeconómicode desarrollo de las empresas, conocido como el periodo “Crecimiento”. En un pla-no microeconómico, la mayoría de los sectores de actividad sufrió un incrementoen la competencia y complejidad de las demandas de los clientes. La capacidad deescuchar del cliente, las producciones variadas e innovadoras, la capacidad de reac-ción con respecto al mercado y el control de los precios de venta, se convirtieronen los temas de actualidad de una economía decididamente posfordiana. En el pla-no de la gestión, el decenio de 1980 fue una época de intensa investigación de al-ternativas para el modelo jerárquico-burocrático, desarrollado particularmente enFrancia. Siguieron los grupos de expresión, los círculos de calidad, la gerencia parti-cipativa, la comunicación interna, los proyectos de empresa, la descentralización delas decisiones y la invención de la gestión de recursos humanos, centrada en la ges-tión de competencias y de carreras y en la evaluación del desempeño. En segundotérmino, estos últimos veinte años fueron los de la descomposición progresiva del“compromiso social fordiano”, que había garantizado, durante más de treinta años,una cierta previsibilidad de las relaciones entre empleadores y asalariados, median-

te el intercambio de la carga del trabajo a cambio de un aumento constante de losingresos asalariados. El fin del movimiento obrero, que había constituido la estruc-tura de acción colectiva fundamental de este periodo histórico, fue atestiguado portodos los observadores sin que se hicieran realmente recomposiciones visibles cla-ras para otra estructura de relación social.

UNA INVESTIGACIÓN NECESARIA

SOBRE LAS EVOLUCIONES SOCIALES DE LA EMPRESA

¿Se trata de rupturas completas, “verticales”, que atraviesan los diferentes nivelesde funcionamientos de la empresa (desde su posicionamiento económico hasta laidentidad profesional de los asalariados) o de rupturas parciales? ¿Se generalizanverdaderamente a todos los sectores de actividad o, por el contrario, se polarizanen ciertos mercados? Es decir, ¿dan lugar a dinámicas emergentes, a innovacionessocioadministrativas que permitirían presagiar regulaciones alternativas al término,o bien se deja a las empresas entregadas a la incertidumbre y a las relaciones socialestácticas, contingentes y oportunistas? Frente a la hipótesis de un decenio eje en lahistoria socioeconómica francesa, resulta necesario hacer una evaluación detalladay extensa de la realidad de los funcionamientos socioeconómicos de las empresas.

A instigación de Renaud Sainsaulieu, el LSCI llevó a cabo este proyecto con baseen las experiencias de la sociología de la organización y de la empresa. Consistió enla realización de un gran número de encuestas cualitativas realizadas en empresas,luego se compararon sistemáticamente para elaborar una tipología inédita que ar-ticulara las estructuras formales de organización y las estructuras sociales de pro-ducción. Antes de presentar sus principales resultados, es necesario hacer algunasprecisiones con respecto al método de investigación utilizado.

La sociología francesa de la empresa permite analizar los funcionamientos pro-ductivos a partir de tres dimensiones (R. Sainsaulieu, 1987; R. Sainsaulieu y F. Pio-tet, 1994):

• la estructura formal de organización y de gestión (Mintzberg, 1982);• la estructura de las relaciones entre actores (M. Crozier y E. Friedberg, 1977);

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E X P E R I E N C I A S R E L E V A N T E S

• la estructura de las identidades colectivas y de la cultura de la empresa(R. Sainsaulieu, 1976, 1987).

Cada una de estas dimensiones remite a teorías específicas, desarrolladas enFrancia o en el extranjero, durante los últimos cincuenta años y cuyas virtudes heu-rísticas son reconocidas hoy día. Estas teorías podrían manejarse conjuntamente enla medida en que no presentan ningún carácter de exclusividad y, por el contrario,desarrollan conceptos eje que permiten considerar sociológicamente a la empresacomo la resultante de tres regulaciones. Una regulación “estratégica”, que vinculelos parámetros de la organización con la dinámica de las relaciones entre actores através del concepto de incertidumbre organizacional. Una regulación de identidad,que establezca una vinculación entre las posiciones de poder organizacional de losactores y el desarrollo de referencias culturales que orientan su acción. Y una regu-lación de legitimación (o institucional), que ponga en evidencia los vínculos entrelas opciones estratégicas tomadas por los dirigentes de empresa y las culturas detrabajo de los asalariados.

Con este marco teórico, entre 1987 y 1994, se analizaron 81 organizaciones pro-ductivas francesas. La muestra cubre la mayoría de los sectores de actividad, el sec-tor público y el privado, empresas de gran tamaño y de tamaño “mediano” (véaseel anexo 1). Cada una esas organizaciones fue objeto de una encuesta cualitativamediante entrevistas individuales de una muestra de 40 a 60 personas, distribuidasen diferentes funciones y niveles jerárquicos de la empresa (en total, más de 4 000entrevistas). Cada caso de empresa dio lugar a un “diagnóstico sociológico” (R.Sainsaulieu y F. Piotet, 1994), que establece, por una parte, testimonios de encues-ta en las distintas dimensiones del funcionamiento y, por la otra, una interpretaciónde las dinámicas sociales a partir de los conceptos de la sociología de la organiza-ción y de la empresa (incertidumbres, recursos de poder, sistema de acción con-creto, sociabilidades, identidades colectivas, culturas de trabajo, procesos de socia-lización, regulación...).

Estas monografías detalladas se descompusieron, entonces, con ayuda de unatabla de 400 indicadores, construida especialmente para esta investigación (véaseel recuadro siguiente). Este procedimiento permitió una comparación escrupulosa



de los casos a partir de análisis factoriales. Cada una de las dimensiones retenidas(medio ambiente, estructura de organización, organización de las células producti-vas, gestiones humanas, posición de poder, estructura de relación, identidades co-lectivas y cultura de empresa) dieron lugar a una tipología cuyos resultados se con-trolaron mediante un análisis de verosimilitud que consistió en compararcualitativamente los casos de empresas reunidos mediante la clasificación. Una vezvalidadas esas tipologías intermedias, cada monografía se volvió a codificar sobrela base de su modalidad cualitativa en cada una de las ocho dimensiones, para darlugar a un análisis multifactorial sintético.

Esta última tipología presenta combinaciones específicas de modalidades orga-nizacionales y sociales de funcionamiento, llamadas “mundos sociales de empresa”.Este punto de vista más sintético lo presentaremos en una primera parte1 para, en lasegunda, cuestionar la hipótesis de la transformación de las regulaciones socialesde empresa en la Francia de los años 1980-1995.

Tabla de comparación de los diagnósticos sociológicos de empresa

El dispositivo metodológico central de esta investigación se basa en la conversión de

análisis cualitativos de empresas en indicadores cuantitativos que permitan tratamien-

tos estadísticos de los datos. Este dispositivo se basa en dos pasos: la construcción de

una tabla de indicadores descriptivos de la vida económica y social de las empresas, y la

codificación de las monografías.

La tabla de indicadores

Las teorías de referencia (contingencia estructural, sistemas de acción concretos e

identidades en el trabajo) se descompusieron primero en ocho dimensiones descrip-

tivas:



1 Para los resultados detallados por dimensiones del funcionamiento de las empresas, consulte la obra Losmundos sociales de la empresa, op. cit.

• Medio ambiente,

• Estructura de organización,

• Organización de las células productivas,

• Gestión humana,

• Posición de poder,

• Estructura de relación,

• Identidades colectivas,

• Cultura de empresa.

Cada una de esas dimensiones se descompuso en variables, después en indicadores

lo más factuales posible, a partir de los conceptos y dimensiones de las teorías de refe-

rencia. Por ejemplo, la noción de obligaciones medio ambientales, propuesta por la teo-

ría de la contingencia estructural (Lawrence y Lorsh, 1969), se objetivó a través de cin-

co variables (“obligaciones de mercado”, “obligaciones científicas y técnicas”,

“obligaciones sociopolíticas”, “obligaciones de empleo” y “obligaciones tutelares”) defi-

nidas, a su vez, por varios indicadores (por ejemplo, la variable “obligaciones de mer-

cado” se estimó con cuatro indicadores: “grado de previsibilidad de la demanda”, “gra-

do de sustituibilidad de productos”, “grado de competencia”, “grado de exposición a

riesgos externos”). Cada indicador se construyó en una escala continua de cuatro pun-

tos, en los que cada modalidad proviene de una definición precisa, a fin de racionalizar

las evaluaciones llevadas de una monografía a la otra. Así, por ejemplo, el “grado de pre-

visibilidad de la demanda” se apoyaba en la escala siguiente:

1. Producto perfectamente no sustituible en el mercado;

2. Producto que en algunos casos es posible reemplazar, pero en detrimento de cri-

terios primordiales (calidad, capacidad técnica, duración de vida, precio...);

3. Producto que se puede reemplazar, pero en detrimento de criterios secundarios

(ciertas opciones, diseño...);

4. Producto fácilmente sustituible.

Estas definiciones precisas se elaboraron a través de debates en el seno del equipo

y sobre la base de una treintena de diagnósticos de empresas en los sectores de activi-



dad más diversificados. Este procedimiento permitió, por una parte, asegurarse de la

precisión de las escalas ordinales y, por la otra, de la aplicación de indicadores en dife-

rentes contextos de organizaciones. Al final, la tabla incluye 400 indicadores.

La codificación de las monografías

Al principio, la codificación de los diagnósticos de empresa en indicadores se realizó, “a

decir de los expertos”, según el método de los jueces. Se garantizó el control de la cali-

dad y de la orientación de este juicio con tres procedimientos. El primero consistió en

elaborar colectivamente los indicadores y sus modalidades cualitativas. De esta manera,

se neutralizaría el carácter potencialmente polisémico de los indicadores. En segundo

lugar, cada monografía fue codificada por uno de los cuatro investigadores del equipo;

esta operación nunca se delegó. Por último, la codificación se realizó sistemáticamente

a través de intercambios con los autores de los diagnósticos sociológicos (los cuales po-

dían ser o no, según los casos, miembros del equipo).

Además, este trabajo tan detallado permitió aislar, en algunos casos, elementos que

faltaban en las monografías. Cuando estos elementos eran de naturaleza formal y factual

(por ejemplo: la política de remuneración salarial de tal población de la empresa), se es-

tablecieron contactos con las empresas para completarlos.

UNA PLURALIDAD DE “MUNDOS SOCIALES” DE EMPRESA

Considerada como un sistema complejo que combina un conjunto de factoresorganizacionales, de gestión, estratégicos y culturales, la empresa de los años no-venta se muestra como cinco “mundos sociales” de empresa originales.

LA EMPRESA DUAL

El mundo de la empresa dual se distingue principalmente por sus actividades deconsumo de mano de obra poco calificada y porque propone productos simples amercados de masas (agroalimentario, ensamblado, comida rápida...). Del universotayloriano, adopta su principio de división técnica y social del trabajo, pero lo abar-



ca en una forma más amplia de dualización. La búsqueda conjunta de una mejorproductividad y de una mayor flexibilidad de las estructuras de producción lleva amuchas empresas a reforzar una segmentación de las actividades y de la mano deobra: un personal calificado y valorizado dentro de una organización flexible, juntocon una mano de obra poco calificada, con un estatus a menudo precario, afectadapor un trabajo fragmentado y repetitivo de una producción masiva.

Ejemplo: Una fábrica de ensamblado de componentes electrónicos, situada enun emplazamiento de empleo deprimido, está obligada a reforzar sus exigenciasde productividad para hacer frente a la competencia internacional. Modifica losritmos de trabajo, reestructura los equipos de obreros, establece tasas de pro-ductividad individual y concede poder de sanción a los agentes de control. Apa-recen tensiones en el seno de la colectividad obrera: los más jóvenes, estimula-dos por la posibilidad de primas, siguen el juego de la producción, mientras quelos de mayor edad le dan preferencia a la calidad y se rebelan contra las caden-cias. También se observan tensiones entre la fabricación y el servicio de los mé-todos a propósito de nuevas normas de trabajo. El paso en 3/8 y la rotación obli-gada entre los puestos fracturan las bases de una solidaridad de afinidad, ya depor sí frágil. Por último, la estructura social se vuelve dual: los ejecutivos y téc-nicos imponen al grupo obrero una intensificación del trabajo, y controlan el úl-timo recurso de motivación que constituye el empleo.

La dualización constituye así la respuesta recurrente de esas empresas al impera-tivo de adaptación al mercado. La permanencia de las regulaciones sociales basadasen la dominación actualiza nuevamente una figura clásica de la división social deltrabajo.



LA EMPRESA BUROCRÁTICA

Este otro modelo se refiere a organizaciones de servicio público, públicas o priva-das, mercantiles o no mercantiles. La regla formal sigue siendo preponderante enla definición del contenido de las tareas, en el manejo del personal por estratos, enlos modos de control y de coordinación, pero la empresa burocrática es testigo deuna evolución del modelo de la burocracia a la francesa descrito por M. Crozier enlos años sesenta. Según las actividades, se distinguen dos vías de evolución.

La primera muestra una evidente pacificación de las relaciones para los aspec-tos de la administración dedicados a la producción administrativa, donde predomi-nan los procedimientos de masas y el trabajo rutinario (darles forma de estadísticas



EMPRESACOMUNIDAD

EMPRESAMODERNI-

ZADAEMPRESA

DUAL

EMPRESA

BUROCRÁTICA

EMPRESA

EN CRISIS

Integracióna través de la REGLA

Modelo deTRANSFOR-

MACIÓN

Integración a través de laCULTURA COMÚN

FIGURA 1. TIPOLOGÍA DE LOS MUNDOS SOCIALES DE LA EMPRESA

Modelo enREPRODUCCIÓN



CUADRO 1. VARIABLES DESCRIPTIVAS DE LOS MUNDOS SOCIALES DE LA EMPRESA

Dimensionesde análisis

Obligacionesexternas

Estructura de laorganización

Gestión humana

Identidades

Cultura

Estructura de lasrelaciones

PRINCIPIO

DE REGULACIÓN

Ejemplos

Empresa dual

Productividady flexibilidad

Diferenciaciónorganizacional

(racionalización/oficio)

Diferenciación: GRH

individualizada/gestión mínima

Diferenciación:reglamentaria/

movilidad u oficio

Fragmentada

Dominación socialy profesional

DUALIZACIÓN

Hospital, comidarápida, fábrica

de montaje

Empresaburocrática

Apertura al usuario.Complejidad de lasreglamentaciones

Descentralización.Ampliacióndel trabajo

Gestiónde estatutos

Diferenciación:profesional de

servicio público/movilidad

Moral de serviciopúblico

Ayuda mutuainstrumental en la

base y modificaciónjerárquica

PROFESIONALIZACIÓN

Y NEGOCIACIÓN

JERÁRQUICA

Servicios públicosde contacto

con el usuario

Empresacomunidad

Competencia, flexi-bilidad, capacidad

de reacción

Flexible y abiertaal ambiente

Integraciónprofesional y social

Identidad colectivaoficio-empresa-

mercado

Culturacomunitaria

Consenso, rela-ciones individuales

HIPERSOCIALIZACIÓN

DE EMPRESA

Construcción,agroalimentaria,terciaria superior,

comercio

Empresaen crisis

Competencia ymodernización

tecnología-producto-oficio

Diferenciaciónorganizacional

(nuevos oficios/antiguos oficios

Hibridación:gestión del

estatuto/GRH

individualizada

Confrontación deprofesiones

antiguasy novedosas

Desintegracióncultural

Antagonismoprofesional

INCERTIDUMBRES

Y CONFLICTOS

INSTITUCIONALES

Siderurgia, agenciacomercial, agroali-

mentaria

Empresamodernizada

Competencia ymodernización

tecnología-producto-oficio

Descentralización.Ampliacióndel trabajo.

Grupos transversos

GRH* individual,colectiva, iniciativa

y formativa

Recomposiciónde las identidades

de oficio

En recomposiciónoficio-gestión

Negociacióngeneralizada

MODERNIZACIÓN

ACUMULATIVA

Química, minas,siderurgia,mecánica

* GRH = gestión de recursos humanos.

periódicas sobre la vida económica y social, registro de operaciones contables, li-quidación de asuntos de derechos sociales...). La alta satisfacción de los agentescontrasta con una gran especialización del trabajo y con la obligación de cuotas deproducción. De hecho, se establece un compromiso jerárquico en torno a las con-diciones de trabajo en el que la movilización para la producción se intercambia conposibilidades concretas para articular mejor la vida en el trabajo y la vida fuera deltrabajo. Una evolución cultural de fondo apoya este modelo de relaciones: losagentes dejan cada vez más de lado un modelo de integración a través de la pro-moción social en beneficio de una identidad local de control de la vida global. Untrabajo poco interesante en su contenido, la ausencia de perspectivas de carrera yla responsabilidad de la producción, encuentran así un punto de equilibrio a travésde la autonomía concedida, una calidad de vida global y una buena convivencia enlas relaciones de trabajo.

La segunda vía de evolución de la burocracia es la de la apertura para el usuarioy el surgimiento de una lógica social “profesional”. Observada en las partes de la ad-ministración que tienen relación estrecha con el usuario, postora de una gama deservicios diferenciados, a la medida y complejos (actividades del sector social comolas cajas de subsidios familiares o las Asedic (Asociación para el Empleo en la Indus-tria y el Comercio), actividades de aplicación de procedimientos interministerialesen las oficinas de gobierno locales o procesamiento de las reclamaciones en mate-ria de impuestos), la burocracia abierta establece la interacción con el usuario enel núcleo de un modelo social más profesional que burocrático. Ahí se puede verel surgimiento de una cultura colectiva basada en una moral de la acción pública yen una dinámica de intercambios de competencias profesionales entre colegas. Elcontrol del servicio al usuario se vuelve un desafío clave para todos los actores. Losagentes de ejecución toman de ahí los fundamentos para una justificación profesio-nal y política de su trabajo, y la jerarquía superior, la prueba de una institución con-trolada. Un compromiso implícito estabiliza las relaciones jerárquicas: autonomíaconcedida a los agentes en la realización de sus tareas frente a confiabilidad del tra-bajo y respeto de las obligaciones de desempeño. La jerarquía operacional se pre-senta como el pivote esencial de la regulación social.



LA EMPRESA MODERNIZADA

Este tercer mundo social se define decididamente mediante la transformación desus regulaciones socio-organizacionales. Comprometido en un proceso de moder-nización, fija sus raíces en los universos de las tradiciones industriales (química,metalurgia, automóvil...), símbolos de la modernidad del principio del inicio del si-glo. Amenazada con la desaparición, la empresa modernizada plantea, ante todo,un proyecto alternativo de desarrollo que justifique la aplicación de toda una seriede cambios (técnicos, organizacionales y de gestión). La particularidad de esta mo-dernización reside en una inversión en las personas y en sus capacidades de adap-tación. El desarrollo de la formación, la introducción de prácticas más participativasy la recomposición de los oficios mediante la disgregación de una regulación anti-gua basada en las discrepancias entre profesiones y categorías para dar lugar alaprendizaje de relaciones más negociadas.

Ejemplo: Muy deficitaria, esta fábrica de química de base se ve obligada a efec-tuar una recuperación económica y a introducirse en una dinámica de enormemodernización (automatización, formación de competencias laborales, reorga-nización del mantenimiento, creación de funciones de apoyo...). El sistema an-tiguo, dominado por el mantenimiento y estructurado en torno a culturas de ta-lleres, se sustituye de manera progresiva por un sistema social más rico enactores, que se caracteriza por relaciones de negociación entre grupos sociales(fabricación, mantenimiento, ejecutivos) más equilibradas y orientadas hacia eléxito de la modernización. El control de los recursos de poder por la mayoríafavorece las reestructuraciones de identidad en las que se conserva la referen-cia al “oficio”, pero se enriquece con referencias que valoran las relaciones ne-gociadas que integran las obligaciones de gestión.



LA EMPRESA EN CRISIS

Otra versión de los universos que se modernizan, la empresa en crisis, representael caso de una modernización parcial y bloqueada. Parcial, en la medida en que loscambios sólo afectan las actividades estratégicas o rentables de la empresa y blo-queada, porque un riesgo de fractura social amenaza el resultado de la moderniza-ción. La introducción de los cambios se lleva a cabo en detrimento de los antiguosactores fuertes (profesionales y sindicatos), que emprenden una estrategia defensi-va de conservación de su supremacía simbólica. Con la promesa de carreras rápidas,se designa como punta de lanza de la modernización a una nueva población, másjoven y más preparada. La antigua comunidad familiar termina destrozada entre losdefensores de una tradición pasada y los partidarios del cambio. Los ganadores deeste combate son los nuevos actores fuertes y legitimados, mientras que los anti-guos profesionales, debilitados, se convierten en víctimas de la modernización. Elresultado es una crisis en las relaciones de producción, donde surgen diferentesformas de bloqueos y, fundamentalmente, una crisis de sentido en la que ni los an-tiguos ni los nuevos logran estabilizar su identidad profesional.

Ejemplo: En esta fábrica siderúrgica amenazada con el cierre, la regulación an-tigua mediante una cultura casera se disloca bajo la presión de diferentes cho-ques económicos, estructurales y organizacionales. Se atomiza y desestabilizaen gran medida el universo social. La fragmentación de los colectivos se mani-fiesta con fuertes tensiones entre los nuevos actores de la modernización, atraí-dos por las perspectivas de carreras rápidas; y los antiguos profesionales, plan-tados en defensa del empleo. Este statu quo es protegido por un nuevo actorfuerte, la sede social, de la que depende la permanencia del emplazamiento, pe-ro cuya estrategia sigue siendo imprecisa. Lejos de suscitar la movilización co-lectiva, este tipo de modernización tiene como efectos la intensificación de lacompartimentación, la reducción de las esferas de solidaridad y la inmersión delos grupos sociales en una crisis de referencias.



LA EMPRESA COMUNIDAD

Este último mundo de empresa se refiere más bien a empresas innovadoras del co-mercio, de la construcción o de la industria ligera, cuyo desarrollo se basa en pro-ductos complejos. Su funcionamiento interno se distingue por la importancia deuna regulación cultural que genera normas colectivas, pero también relaciones ne-gociadas. La empresa comunidad transmite valores de éxito económico, de respe-to humano, de calidad en el trabajo y de progreso social en sus modos de gestiónhumana. Si los asalariados se movilizan en torno al proyecto de desarrollo de la em-presa, no podemos reducir su comportamiento a una integración mecánica y nocrítica en un colectivo gregario. Por el contrario, el individuo negocia ahí su lugar através de un contrato tácito en el que se intercambia el acceso a un reconocimien-to individual por el respeto a las normas profesionales de la empresa. Logra una in-tegración durable y un reconocimiento como persona, en un sistema que valora elautodidactismo y la promoción interna como motor de la expansión.

Ejemplo: Esta empresa distribuidora de ropa de confección, creada a principiosdel siglo y con 70 tiendas, desarrolla desde hace unos diez años una estrategiaofensiva de apertura de puntos de venta en todo el territorio nacional. El respe-to del cliente, el apego al producto y la exigencia de una calidad de servicio vande la mano con las posibilidades de progreso profesional, cuyo pivote es el di-rector del almacén. La muy buena convivencia en las relaciones no basta paradar cuenta de una cultura sumamente integradora. En esta empresa, cada quienencuentra las bases de una identidad profesional de oficio, vinculada con situa-ciones de trabajo ampliadas y abiertas a la clientela y un manejo de los trayec-tos que favorece competencias reales.



EL REGRESO A LAS TRANSFORMACIONES

DE LA EMPRESA CONTEMPORÁNEA

Este panorama, que sobresale por lo menos entre las empresas francesas, invita avolver a tres grandes representaciones de la evolución de las empresas que apare-cen abundantemente en la literatura de la administración de empresas, con fre-cuencia en la prensa económica y, sin duda alguna, en el sentido común de la ma-yoría de los conciudadanos. Se trata aquí de los discursos unificadores sobre laempresa contemporánea, la explicación de su evolución a través de sus obligacio-nes de medio ambiente, y en particular de mercado, y el asunto de su transforma-ción socioeconómica.

LA EMPRESA NO ES UNA, ES PLURAL

El primer testimonio de evidencia lo constituyen las irreductibles diferencias entrelas empresas, en el plano de su modelo socio-organizacional de desarrollo. Los cin-co “mundos sociales” muestran distintas lógicas de regulación social que tienen, ca-da una, su coherencia y su originalidad. Dicho testimonio prolonga los trabajos rea-lizados por las ciencias de gestión desde hace unos cincuenta años, las cuales haninsistido en la existencia de diferentes tipos de estructuras de organización comorespuesta a la hegemonía del modelo que defendió Taylor (Burn y Stalker, Wood-ward, Perrow, Mintzberg...). Aquí se muestra que también existen diferencias defondo entre las empresas cuando nos interesamos, no sólo en sus estructuras for-males de organización, sino también en sus estructuras sociales. La tipología de losmundos sociales muestra, en realidad, tres diferencias principales entre las organi-zaciones.

La primera opone las organizaciones que realizan su integración social medianteprocesos de socialización y de integración cultural a las organizaciones cuyas rela-ciones sociales están más reguladas a través de relaciones de intereses y de nego-ciación entre grupos. Por un lado, aparece la empresa comunidad y, por el otro,la empresa burocrática, la empresa dual y la empresa en crisis. Aquí volvemos aencontrar la distinción propuesta desde los años sesenta por Burns y Stalker entre



modelos “orgánicos” y modelos “mecánicos”, pero a partir de un análisis más am-plio de sus procesos de regulación social. La fluidez de las relaciones sociales queparece presentar el mundo de la empresa comunidad sólo es, en realidad, aparen-te. Sin duda, este tipo de funcionamiento favorece la flexibilidad de los conocimien-tos y la adaptación a ambientes inestables; sin embargo, estas características debenincluirse en respuesta a la gran estructuración de normas culturales internas que ri-gen las acciones individuales y las cooperaciones entre actores. En realidad, ante laflexibilidad organizacional, surge un modo de gestión humana muy estable y es-tructurado que da prioridad al desarrollo de las competencias individuales, a la eva-luación de los desempeños y al progreso jerárquico. Una estructuración igual semanifiesta en el aspecto del compromiso social, que se basa en la pareja “inversiónen el trabajo – movilidad de los conocimientos / reconocimiento individual – pro-greso estatutario y perpetuidad del empleo”. En cierto modo, la empresa perma-nentemente innovadora fundamenta su desarrollo en una estabilidad de contratosocial inversamente proporcional a su flexibilidad con respecto al mercado. En opo-sición a este modelo, la regulación social se basa, ante todo, en procesos de nego-ciación entre grupos sociales, de lo que el paradigma de interés (o de acción estra-tégica) da muy bien cuenta. Existen subculturas de trabajo, pero éstas explicanesencialmente la regulación de las relaciones sociales dentro de los grupos de ac-tores (oficio, estrato, función...). En el nivel del sistema de relaciones, el equilibriode las relaciones sociales se opera a través de procesos de mediación entre actorescon intereses o con lógicas sociales diferentes. Esto es lo que sucede en el caso dela empresa burocrática y en el de la empresa modernizada, donde la función dela jerarquía intermedia parece determinante. Para estos actores, se establecen com-promisos mínimos entre los dirigentes y los empleados. Son los actores de la regu-lación conjunta (J.D. Reynauld, 1989). Las otras dos configuraciones, la empresadual y la empresa en crisis, se distinguen en ese plano por la ausencia de mecanis-mos de mediación, en un contexto de gran diferenciación cultural y estratégica dela empresa. Los grupos sociales persiguen objetivos específicos, transmiten normasculturales diferentes que ningún proceso de integración permite articular realmen-te. La regulación se opera por defecto; en un caso, a través de la dominación (em-presa dual), es decir, mediante el control de los recursos de poder por parte de



uno de los actores, que es quien “dirige el juego” de la producción y, en otro caso,mediante la incertidumbre respecto al futuro que genera una situación de preven-ción generalizada (empresa en crisis).

Una segunda distinción compara las organizaciones en el aspecto de la legiti-mación de la empresa y de sus diferencias sociales. Aparta los dos últimos mode-los (la empresa dual y la empresa en crisis) de los otros tres. Este hecho provocaun debate en torno a dos elementos: el concepto de la cultura de empresa y la hi-pótesis de la empresa como institución.

La legitimación de la empresa supone un acuerdo de los distintos actores sobrelos fines de la organización y sobre sus grandes principios de gobierno. Este con-cepto en el cruce entre la sociología y las ciencias políticas permite calificar la rela-ción subjetiva que mantiene a los individuos en el “orden de dominación” (Weber,1971) en el que se sitúan, independientemente de si éste es microeconómico (laempresa) o político (el Estado). Se dirige así a un análisis del sistema de acción dela empresa más que al de sus actores y se coloca en el cruce entre el análisis estra-tégico y el análisis cultural de la empresa. En este sentido, abre el camino hacia unanálisis institucional (y no sólo socio-organizacional) de la empresa (Sainsaulieu ySegrestin, 1987). La otra particularidad del concepto de legitimación es que insis-te más en un análisis de los procesos de formación de una legitimidad común queen el de un estado estabilizado. Los resultados de los mundos sociales permiten es-tablecer un lazo entre la legitimación y la dinámica cultural de las empresas. Los tres“mundos” legítimos (empresa comunidad, empresa modernizada y empresa bu-rocrática) invitan a considerar como variables independientes a la homogeneidadde las culturas de trabajo (en el nivel de los grupos sociales) y a la existencia de unacultura compartida. La empresa comunidad se opone claramente en este aspectoa la empresa burocrática. La primera presenta todos los rasgos de subculturas po-co diferenciadas, hasta el punto incluso de que los individuos asocian subjetiva-mente su identidad profesional con la identidad de la empresa en el mercado (frentea los competidores, en el mercado del trabajo...). Por el contrario, el segundo casomuestra una diferenciación social mucho más importante, sobre todo entre la iden-tidad “profesional” de los actores operacionales y la identidad de “movilidad” de losestratos superiores. Por consiguiente, resulta muy difícil inferir una cultura común



débil. Si la socialización normativa de la empresa (en particular sus modos de ges-tión) explica, en el primer caso, la formación de una cultura común, en el segundocaso hay que buscar la explicación en el efecto cultural de procesos de mediaciónentre subculturas. Tanto en la empresa burocrática como en la empresa moderni-zada (tercer modelo legítimo), la construcción de una legitimidad de la instituciónse realiza a través de procesos de regulación conjunta entre grupos sociales, don-de el objetivo de control organizacional y normativo del trabajo encuentra una ar-ticulación posible con las prácticas autónomas de los actores (Reynauld, 1989). Co-mo ya se dijo, estos procesos pasan a menudo por actores de relevo, posicionadosen el punto de cruce de varios sistemas de obligaciones y que tienen los recursossuficientes para establecer transacciones con cada uno de ellos. En realidad, la exis-tencia de tales actores y de tales márgenes de mediación lleva a la mayoría de losactores a mostrar comportamientos de negociación y a aprender el valor operacio-nal y social de los compromisos. Este valor se vuelve central en la cultura colectivaa causa de las circunstancias. Se puede, entonces, plantear la hipótesis de un efec-to cultural a escala de la institución de los procesos de regulación conjunta, que ex-plique su legitimación. Esas dos figuras vuelven relativo el concepto de cultura deempresa en torno a dos configuraciones: culturas homogéneas y culturas diferen-ciadas, integradas a través del valor de la negociación entre grupos sociales.

De hecho, la carencia de tales procesos de mediación explica que otros mun-dos sociales sean ilegítimos a los ojos de los actores y que no lleguen a producir re-ferencias culturales compartidas. Su integración social se basa, entonces, esencial-mente en relaciones de intereses contingentes.

Finalmente, la pluralidad de la empresa francesa se manifiesta en el plano máscontingente del cambio de regulación social. Los mundos de la empresa en crisisy de la empresa modernizada definen no sólo un estado de regulación social, si-no también procesos de cambio particulares. De hecho, las monografías muestranque las empresas posicionadas en esos modelos pueden provenir, indistintamente,de otros tres modelos (burocrático, dual y comunidad). También es probable quea estos tres modelos tipo pueda agregárseles, en beneficio de encuestas adiciona-les, un modelo de “comunidad profesional de colaboración” que tome del mode-lo de la empresa comunidad sus grandes culturas de trabajo y, de la empresa bu-



rocrática, su componente de negociación institucional.2 Lo que diferencia actual-mente a las empresas francesas es, en tercer lugar, la separación entre las que secomprometen con una transformación muy radical de su modo de regulación in-terna y las demás. Entre las que se transforman, se manifiestan dos trayectorias decambio.

La primera aporta un contenido empírico a la distinción entre cambio adaptati-vo y cambio transformador. De hecho, la encuesta muestra que la gran mayoría delas organizaciones estudiadas (75%) enfrentan obligaciones de adaptación a am-bientes evolutivos. Ahora bien, los modelos calificados por el eje Reproducción (cf.tipología) no presentan, en ningún caso, rasgos de universos productivos inertes.En los aspectos de productos, métodos de trabajo o de gestión, se introducen cam-bios que a menudo resultan significativos, pero que no cuestionan la estructura de lasrelaciones sociales, es decir, el reparto de poderes, la estructura de las cooperacio-nes ni la naturaleza de las culturas de trabajo. Por el contrario, los dos modelos ins-critos en la Transformación se definen mediante una ruptura en sus regulacionesanteriores. Las coaliciones de actores y las culturas de trabajo se ven afectadas porcambios más sistemáticos, que atraviesan tanto el nivel formal del funcionamiento(producto, gestión, administración) como el nivel social. La diferencia de fondocon las demás situaciones de empresa es, por lo tanto, el carácter irreversible de loscambios emprendidos. Tanto en la empresa en crisis como en la empresa moder-nizada, el desafío de las relaciones sociales resulta ser la investigación de nuevosmecanismos de regulación, basados en rupturas profundas con el orden anterior.

La segunda distinción se refiere, precisamente, al asunto de la reestructuraciónde un modelo de regulación alternativo. La diferencia esencial entre la empresa



2 En las décadas precedentes, este modelo calificaba probablemente a muchas empresas de sectores “fuer-tes” (minas, acero, cemento, banca...), tal como sugieren varios trabajos como los de H. Mintzberg sobre la bu-rocracia profesional o los de D. Segrestin sobre los oficios cerrados. Estos modelos han podido reconstruirseen ciertas monografías consideradas en esta investigación, pero a manera de análisis retrospectivos, basándoseen la memoria de los actores. Estas reconstrucciones analíticas no se tuvieron en cuenta en los mundos socia-les, en beneficio de análisis más objetivos del presente. Ahora bien, se encuentra que todas las organizacionesde la muestra que remiten a ese modelo anterior experimentaban, en el momento de las encuestas, transfor-maciones profundas de su funcionamiento, aun cuando no fueron clasificadas dentro de los modelos de em-presa modernizada o de empresa en crisis. Muy evidentemente, los propios límites de nuestra muestra no nospermiten afirmar, en ningún caso, que el modelo de “la empresa profesional” ya no existe actualmente en Francia.

modernizada y la empresa en crisis se debe a la existencia o no de procesos demediación suficientes para que se puedan emprender los aprendizajes socialesnuevos. Los actores de la empresa en crisis hacen un aprendizaje “negativo” de latransformación, en la medida en que viven, sobre todo, el desmoronamiento de lasregulaciones conjuntas anteriores y la experiencia de la crisis de sentido en el tra-bajo. La opacidad de la estrategia de la empresa, la ausencia de dispositivos de de-bate entre los “antiguos” y los “nuevos” y el control social a través de la incertidum-bre respecto al empleo, constituyen los términos principales. En cambio, laempresa modernizada presenta situaciones donde la experiencia de la ruptura seprolonga a través de la experiencia de nuevas transacciones entre los actores. Estemodelo muestra la existencia de una vía posible de reestructuración de las regula-ciones sociales. En una palabra, la encuesta muestra en estos dos casos una situa-ción indeterminada en cuanto al resultado de los cambios transformadores. Dispo-nemos, de hecho, de pocos elementos para prever los procesos de salida de unaregulación de crisis. Lo que muestra este modelo es simplemente que ese tipo deregulación socioeconómica puede ser relativamente durable (más de cinco años se-gún ciertas encuestas), siempre que sus diferentes componentes se inscriban en unesquema sistémico de autorreproducción. Por consiguiente, es imposible definircon seguridad si se trata de un modelo de transición o de un modelo social estabi-lizado. Asimismo, si la empresa modernizada se involucra en una dinámica de rup-tura-recomposición de las relaciones sociales, no permite en absoluto suponer unmodelo social de empresa alternativo. En particular, las formas establecidas de esosaprendizajes todavía son poco perceptibles en el nivel de las políticas de empresay de las relaciones profesionales. Por consiguiente, mínimamente se puede dedu-cir de esta encuesta que las empresas pueden pasar por periodos de transforma-ción consecuente de su regulación social, según dos vías distintas, pero sigue sien-do difícil señalar sus resultados. Este testimonio invita a la elaboración de análisislongitudinales que puedan plantear como objetivo las trayectorias sociales de lasempresas.



LA EMPRESA NO ESTÁ TOTALMENTE DETERMINADA POR SU MERCADO,

TAMBIÉN SIGUE SU PROPIA TRAYECTORIA SOCIAL

En el momento del gran regreso del discurso sobre “la adaptación necesaria” de lasempresas a las obligaciones de la economía de mercado y de la globalización, la en-cuesta sobre los mundos sociales vuelve relativas las tesis de la teoría de la contin-gencia. De hecho, resulta que, sin duda, esos modelos socio-organizacionalescorresponden, de manera global, a contextos de mercado y de tecnología particu-lares, pero que, por lo mismo, en mercado y tecnología comparables, las empresaspueden construir modelos de regulación social diferentes. Este hecho plantea lasbases de una teoría relativista de la contingencia, que podría dar cuenta de la au-tonomía de las decisiones de gerencia y de las construcciones culturales de las em-presas con respecto al medio ambiente.

La investigación valida, en primer lugar, la hipótesis de un vínculo entre las obli-gaciones externas de las empresas y sus funcionamientos internos. Si se consideranen retrospectiva los cinco mundos sociales, el peso del posicionamiento económi-co de las empresas, analizable a través de la pareja productos-mercado, parece, enefecto, determinante. La economía “fordiana”, definida por productos simples, ca-lificaciones modestas, mercados de masas y una ventaja competitiva respecto alprecio y a la capacidad de reacción, delimita márgenes de organización industrialbastante estrechos. El modelo más operatorio sigue siendo el de la organizacióntayloriana, que permite dejar en reserva economías de escala y un recurso con unaflexibilidad externa del empleo que permita asegurar una capacidad de reacción envolúmenes. Por consiguiente, es comprensible que, en estos contextos, surja el mo-delo social de la empresa dual, que responde puntualmente a las obligaciones dela economía fordiana o de sus nuevas formas, como el “taylorismo flexible” (Boyery Durand, 1994). En cambio, el modelo de la empresa comunidad se localiza enuna economía radicalmente diferente, la economía de la calidad. Aquí, los produc-tos son complejos, únicos o en series cortas e integran un alto grado de pericia nosustituible por tecnologías de producción (sectores de la construcción, de la inge-niería o de la consultoría, por ejemplo) y la ventaja competitiva de las empresas sebasa en la innovación o adaptación de los productos a demandas específicas. En un



contexto así, un análisis formal de las empresas infiere la superioridad de un mode-lo de racionalización flexible (Piore y Sabel, 1984) que concede una importanciaprimordial a la gestión humana, a sus competencias, a su confiabilidad en el traba-jo y a su motivación, a causa del fuerte componente inmaterial y social de ese po-sicionamiento económico. Entonces, no resulta nada sorprendente comprobar quela empresa comunidad se define mediante una calidad particular de integraciónsocial y de contractualización entre los asalariados y los patrones. En medio, hayuna tercera posición económica del tipo “economía flexible de masas”, que en-cuentra su coherencia en la alianza de las características de los dos primeros casosconsiderados: productos bastante complejos, que requieren pericia, elaborados, asu vez, para responder a mercados en los que la variedad es un argumento de ven-ta tanto como lo es el precio. Esas empresas funcionan necesariamente con unadescentralización de las estructuras, debido a la existencia contingente de un po-der de peritaje en sus bases operacionales. Por lo tanto, no es sorprendente com-probar que esos contextos productivos generan mundos sociales que se distinguenmás bien por la presencia de actores fuertes y por una obligación de calidad de in-teracción entre esos grupos (el caso de las empresas modernizada, burocrática yen crisis). Por consiguiente, en ese nivel de generalidad del análisis, parece valida-da la teoría “clásica” de la contingencia.

Sin embargo, sin contar las excepciones notorias, los resultados sobre los mun-dos sociales se oponen a ella, de ahí que se consideren no sólo las estructuras deorganización de las empresas, sino también su modo de regulación social. En losestudios empíricos aparecen dos casos de “deslizamiento” entre las obligacionesdel medio ambiente y la estructura social de la empresa. El primero, el más eviden-te en la tipología, se refiere a los mundos modernizado y en crisis. La mayoría delas empresas de esos dos modelos presentan las mismas características de produc-tos y de mercado, y la misma obligación de adaptación de la producción al merca-do. Ahora bien, esas empresas no utilizan las mismas vías de cambio. Una de las va-riables explicativas de esta diferencia mantiene, sin duda alguna, la estrategia degestión del cambio adoptada por las direcciones de las empresas. Lo que está bienidentificado sobre este punto de la comparación es la existencia de dos teorías deuso a propósito del cambio: una teoría de la percolación (empresa en crisis), que



introduce un proceso de evolución cultural a través de la integración de nuevosperfiles socioprofesionales al lado de los antiguos; y una teoría sistémica y reflexi-va (empresa modernizada), que introduce aprendizajes sociales a través de la es-tructuración de nuevos espacios de interacción, del cambio de las situaciones detrabajo y de un manejo del tipo prueba-error. En cambio, la encuesta aporta pocasexplicaciones sociológicas sobre el surgimiento de estas dos teorías de acción, quenecesitarían desarrollar una sociología real de la acción dirigente en términos de re-corridos socioprofesionales, de socialización y de obligaciones de acción. Falta pro-fundizar este campo de investigación, es necesario que por lo menos esos dos ca-sos demuestren empíricamente la autonomía entre las regulaciones sociales de laempresa en relación con las obligaciones del medio ambiente. Puede formularseuna conclusión igual en el caso de empresas posicionadas en la economía de la ca-lidad y que desarrollen una regulación dual o de crisis, más bien que una regula-ción comunitaria. Con frecuencia, debido a un cambio de patrón o de dirección, va-rios procesos pueden ser motivo de discusión: la búsqueda de una racionalizacióndel contenido del trabajo que reduzca la autonomía productiva de los actores, eldebilitamiento del relevo de socialización que constituya la jerarquía intermedia, oincluso, la implantación de una gestión humana con los estándares vigentes (una“verdadera” GRH con su cortejo de técnicas formales).

Lo que se infiere de estos casos es que cualquier forma de regulación social esuna construcción sistémica en equilibrio dinámico. Este equilibrio sólo es dictado,en parte, por las obligaciones del medio ambiente. La diferencia, sin duda, tiene pa-rámetros múltiples y complejos que hacen que un conjunto humano llegue a esta-bilizar sus reglas de funcionamiento. Fallas de percepción, cambios anodinos apriori en la estructura formal o renovaciones de personas en funciones clave pue-den, a veces, ser suficientes para que el sistema social emprenda otra forma de re-gulación.



EL ASPECTO DE LA ESTABILIZACIÓN DE LOS COMPROMISOS SOCIALES

AFECTA A TODAS LAS EMPRESAS

En un segundo plano de esta diversidad de modelos sociales de empresa, ¿qué de-cir de la reestructuración de los compromisos sociales después de la desapariciónprogresiva del compromiso fordiano de los Gloriosos Treinta?

Para responder a esta pregunta, pueden considerarse tres variables:

• la naturaleza de los objetos en torno a los cuales se plantea la problemáticade la integración social en las empresas,

• la calidad de los compromisos directos entre actores a los que dan lugar(equilibrio/desequilibrio, negociación/oposición...),

• y, por último, la existencia de formas establecidas de esos compromisos (re-levos sindicales, relaciones profesionales, negociación colectiva...).

Los resultados de la investigación muestran que todas las organizaciones pro-ductivas están, a su manera, buscando mecanismos de regulación social alternati-vos al modelo del compromiso fordiano. La cuestión de la reestructuración de loscompromisos sociales se plantea, nos parece, a partir de cuatro grandes dinámicas.

El regreso de las relaciones de dominación

El caso de la empresa dual sigue siendo, probablemente, el que está más en fasecon el sistema social fordiano por la fuerte dualización organizacional y social queestablece entre los actores de control y los asalariados. Sin embargo, la diferenciade tamaño con el periodo de Crecimiento reside en el deterioro manifiesto de lasregulaciones conjuntas, es decir, de los compromisos sobre el equilibrio entre con-tribución y retribución de la participación en la empresa. Tres factores intervienen:el debilitamiento de las regulaciones sindicales y, por consiguiente, de las formastradicionales de negociación institucional respecto a los salarios o las condicionesde trabajo, la crisis del empleo para los niveles bajos de calificación que estableceuna relación de fuerza desequilibrada entre gerentes y obreros, y la sofisticación de



los modos de gestión de la flexibilidad (mediante la logística y el marketing) queaumenta las obligaciones del trabajo. La cuestión central que plantean estos univer-sos es la elaboración de mecanismos de contrapoder real, más allá de las disposi-ciones previstas por la ley, en contextos donde el modelo tayloriano de organiza-ción constituye la vía más evidente para asegurar el desarrollo económico de esasempresas.

La recomposición y el reconocimiento de los oficios en la empresa

En contextos de producción más complejos, muchas empresas han suscitado, en eltranscurso de los últimos quince años y a menudo sin preverlo, nuevos profesiona-lismos a causa de reorganizaciones internas y de la automatización de las herra-mientas de producción. La paradoja que enfrentan hoy día es la del crecimientoconjunto de las reglas de racionalización del trabajo (definición de puestos, siste-mas de evaluación de la producción, trazado de las operaciones productivas...) yprácticas productivas “autónomas”, desarrolladas por los operadores con la inten-ción de facilitar la producción. Esta cuestión, planteada en el centro de la empresamodernizada y de la empresa burocrática, no se limita a la búsqueda de compro-misos tácticos entre control y autonomía. Como lo sugieren varios trabajos (Zari-fian, Coriat, de Terssac...), el problema de regulación social se plantea a propósitode la articulación entre una lógica de gestión de las competencias que busca sobre-pasar el reconocimiento de categorías del trabajo, y una lógica social de oficio.F. Osty (2000) muestra, para este fin, toda la densidad de esta lógica social. En elplano de las relaciones de grupo, se basa en una dinámica individual y colectiva deconstrucción de pericia que no podría reducirse a los criterios formales de compe-tencia que establecen las empresas en su gestión. En el plano de la identidad, creareferencias simbólicas para la noción de oficio, a cambio de las de función o califi-cación, donde predomina la parte de inversión subjetiva en la actividad. Por último,en el plano institucional, la lógica de oficio genera tensiones entre el grado justo deautonomía y de control del trabajo y, más fundamentalmente, en las formas de re-conocimiento del trabajo. Se cuestionan, de nueva cuenta, no sólo las políticas deGRH y las formas de organización del trabajo, sino también la función de los repre-



sentantes del personal que deben integrar en su acción objetos de negociación cua-litativos e inmateriales. Por ello, las trayectorias sociales de la empresa moderniza-da y de la empresa burocrática siguen totalmente abiertas. Los conflictos recien-tes en ciertas organizaciones parecen mostrar que el compromiso social de “laempresa profesional”, cuyas primeras señales veía S. Mallet en los años sesenta, es-tá lejos de estabilizarse; probablemente porque cuestiona fundamentalmente unenfoque tecnócrata de la gestión de personal, particularmente vivaz en Francia, pe-ro también el posicionamiento de los relevos sociales de los asalariados. Las pers-pectivas de crisis o de dualización no parecen nunca muy alejadas de esos mode-los sociales.

Las rupturas de proyección en el futuro

Un tercer proceso de inestabilidad social proviene, sin duda alguna, de los hábitosque manifiestan muchas empresas respecto a su propia estrategia de desarrollo.Aparentemente, lo más determinante en esos casos no es tanto la investigación deregulaciones sociales en torno a nuevas formas de organización del trabajo o degestión de personal, como la ausencia de proyección de la empresa en el futuro.Esta ruptura del horizonte temporal se observa, hoy día, en los medios y en los díasmás variados: debilitamiento de los discursos institucionales sobre la definición delas misiones del Servicio Público, introducción constante en el discurso institucio-nal del imperativo de movilización en el corto plazo, pérdida de la visibilidad de lospoderes reales de decisión de la dirección, discurso motivador sobre el riesgo demuerte de la empresa... Todas estas orientaciones institucionales traducen, sobretodo, un debilitamiento considerable de la estrategia de la organización. De ciertamanera, esas organizaciones anuncian claramente a sus miembros una pérdida delcontrol de su propio futuro, remitiendo el tema principal de su supervivencia a laexistencia de fuerzas externas determinantes, como el mercado, la globalización oel Estado, tan abstractas como inaccesibles para los asalariados. El modelo de la em-presa en crisis muestra hasta qué punto esa pérdida de proyección temporal minalas propias bases de la elaboración de nuevos compromisos sociales. La hipótesisde ese mundo social como sistema autosostenido y no sólo como modelo de paso



entre dos mundos parece del todo realista en ciertos casos. Existe, de hecho, todoun conjunto de efectos en cadena a partir de esta incertidumbre fundamental so-bre el futuro de la empresa que conduce a una forma “retraída” de regulación so-cial, donde coexisten prácticas para eludir la exacerbación de luchas de poder y lacrisis de identidades en el trabajo, es decir, de movilización para la empresa.

La difícil institucionalización de los compromisos locales

Por último, los modelos de la empresa modernizada y de la empresa comunidadtestifican el carácter débilmente establecido de los compromisos y de las regulacio-nes elaboradas entre los actores de la empresa. En ambos modelos surgen arreglosrelativamente virtuosos y equilibrados, pero basados en prácticas íntimamente liga-das a los efectos de socialización en la empresa. Corresponden, en realidad, más ausos que a dispositivos establecidos que puedan asegurar su permanencia más alláde los hombres empleados. En el caso de la empresa comunidad, por ejemplo, na-da garantiza a los asalariados la preservación del sistema de retribución promocio-nal y profesional, fuera de la creencia de los dirigentes en las virtudes de una ges-tión como ésta. La contractualización jerárquica permanece tácita e inscrita en lasnormas locales, cuya perpetuidad podemos cuestionar. Contrariamente al funcio-namiento de ciertos distritos industriales, como los del norte de Italia (F. Vidal),que presentan los mismos rasgos de cultura empresarial, esas empresas no cuen-tan con una inscripción en las reglas culturales y políticas locales que puedan“afianzar” ese modelo de gestión. La pobre institucionalización de su regulación so-cial presenta, entonces, un carácter de fragilidad. Se plantea una cuestión análogaen el modelo de la empresa modernizada, donde los actores sociales intervienena medias tintas, solicitados por las direcciones para un papel de negociación decambios, pero con dificultades, por otra parte, para representar fielmente las aspi-raciones cada vez más complejas y cualitativas de los agentes. En ese caso, las ins-tituciones y los mecanismos de representación existen, pero el contenido de las ne-gociaciones colectivas sólo traduce de manera imperfecta las evoluciones culturalesde los operadores. Una de las condiciones para mantener a las empresas en la tra-yectoria de la modernización se basa, muy ciertamente, en la adecuación entre sus



sistemas de regulación institucional y los compromisos de uso establecidos en laesfera operacional.

CONCLUSIÓN: ALGUNAS PISTAS DE INVESTIGACIÓN

COMPLEMENTARIAS

La investigación sobre los mundos sociales ratifica, así, que una gran parte de las or-ganizaciones económicas francesas están, de ahora en adelante, inmersas en una fa-se de transformación socioproductiva. Sin embargo, esta transformación está lejosde ser uniforme. Según sus obligaciones de actividad y sus herencias sociales, lasempresas toman diferentes trayectorias de desarrollo, que ponen de manifiesto as-pectos particulares de la reestructuración de su regulación social. En este panora-ma, la investigación muestra con bastante claridad que el periodo contemporáneoda lugar, tanto a dinámicas regresivas en la historia de los compromisos sociales deltrabajo como a dinámicas emergentes o innovadoras.

Un periodo de transformación socioeconómica como éste invita, por consi-guiente, a proseguir con investigaciones empíricas para tratar de identificar los lu-gares, los sectores, los tipos de organización y los tipos de actores que aportan in-novación social. La continuación de esta investigación en el espacio francés nosparece útil, al igual que el compromiso de comparaciones internacionales basadosen una misma metodología. De estos primeros trabajos, se deducen dos perspecti-vas de profundización. La primera consiste en extender las encuestas a sectores po-co representados en la muestra inicial y a propósito de los cuales podrían formu-larse hipótesis de innovación social. Pensamos, en particular, en el amplio sectorde la economía social, que hoy día, a 150 años de su estructuración, enfrenta gra-ves cuestionamientos respecto a su integración en una economía cada vez másmercantil; en el sector asociativo, que ocupa un lugar sumamente importante enFrancia en términos de actividad social, pero también en términos de empleos y depeso económico; en el sector de la nueva economía, que permite prever, quizá,nuevas formas de compromisos sociales de empresa. La segunda vía se abre con elanálisis longitudinal de los procesos de transformación de las regulaciones socialesde la empresa. Se trataría de estudiar específicamente los posibles progresos de las



empresas entre las diversas configuraciones de los mundos sociales y de reconsti-tuir los factores que intervienen en esas evoluciones. Esta perspectiva de investiga-ción pondría el acento en la noción de trayectoria socioeconómica de la empresay no sólo en el análisis de los modos de regulación social. Desde un punto de vis-ta práctico, un programa como éste supone el desarrollo de metodologías de aná-lisis longitudinal de los sistemas sociales, sabiendo que la sociología de la empresaha concebido, hasta ahora, más bien métodos de análisis diacrónico. ¿Cómo garan-tizarse, por otra parte, el acceso continuo a campos de la encuesta, cuando la ex-periencia muestra que la aceptación de una investigación empírica en la empresadepende de un conjunto contingente de factores que el investigador no controla(los problemas de gestión que enfrenta la empresa en un momento dado, la exis-tencia o no de otras aportaciones externas, los responsable empleados...)? Sin em-bargo, esta sociología de los procesos de evolución de las regulaciones sociales dela empresa nos parece necesaria para captar las transformaciones actuales del espa-cio socioeconómico de las empresas que, por hipótesis, no dejarán de evolucionarconstantemente durante la próxima década.



G PP

ANEXO 1. MUESTRA DE LA ENCUESTA

Sectores de actividad



Industria

Serviciosno comerciales

Total

Consumo corriente

Productos de equipamiento

/construcción

Productos intermedios

Banca/aseguradoras

Transporte y telecomunicaciones

Comercio y diversos

– Agroalimentario

– Mecánico (4)

– Electrónico (3)

– Construcción (3)

– Automóvil (3)

– Plásticos (2)

– Vidrio (1)

– Textil industrial (1)

–Química (4)

– Electricidad (2)

– Extracción (2)

– Cemento (1)

–Papel (1)

– Banca (4)

– Aseguradora (1)

– Puesto (2)

–Transporte público (2)

– Flete (2)

– Telecomunicaciones (3)

– Consejo de Formación (5)

– Limpieza industrial (2)

– Salud (1)

– Electricidad (1)

– Servicios a particulares (7)

– Social (5)

– Empleo (2)

– Estadísticas (2)

– Finanzas (2)

– Medio ambiente (2)

7

19

12

5

9

16

13

38

30

13

81

Efectivos(en número

de establecimientos)

Servicioscomerciales



REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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