gestion prevencion riesgo

8/16/2019 Gestion Prevencion Riesgo

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| ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 1 1

GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS

SEMANA 1


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ÍNDICE

VISIÓN HISTÓRICA DE LA GESTIÓN MODERNA ............................................................................. 3Introducción .................................................................................................................................. 3Visión histórica de la Gestión Moderna ........................................................................................ 4Influencias Contemporáneas en la Evolución de la Gestión ......................................................... 4

Peter Drucker ............................................................................................................................ 4Tom Peters ................................................................................................................................ 7Williams Ouchi: Teoría Z............................................................................................................ 9Catorce Puntos de la Gestión de la Calidad Total de Edwards Deming .................................. 10Philip Crosby ............................................................................................................................ 11

Conclusiones ............................................................................................................................... 13BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................................. 14


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VISIÓN HISTÓRICA DE LA GESTIÓN MODERNA

INTRODUCCIÓN

La gestión es considerada una herramienta de administración que permite ejecutar todasaquellas órdenes planificadas por la administración en las diversas organizaciones.

Así, la gestión permite encaminar los objetivos de la alta dirección, mediante la realización deun conjunto de actividades que, ligadas entre sí, deberían traer resultados óptimos de acuerdocon lo planificado inicialmente por la institución.

Para gestionar los objetivos, es indispensable que la organización esté comprometida en ellogro de los objetivos gerenciales. Su compromiso se hace fundamental para lograr el éxito yeste compromiso se refleja en que cada miembro de la empresa sea capaz de entregar lomejor de sí en beneficio del cumplimiento de los objetivos planteados por la gerencia.

Resulta clave que la gestión de las personas, antiguamente llamada recursos humanos, seaconsiderada como un elemento central dentro de toda empresa, ya que sin ella, seríaimposible lograr los objetivos definidos por la alta dirección de una empresa, ya sea una PYMEo gran empresa.

La gestión de las personas debe permitir desarrollar y motivar a los trabajadores dentro de lasactividades definidas para el éxito en lo que la alta dirección ha propuesto hacer.


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VISIÓN HISTÓRICA DE LA GESTIÓN MODERNALa administración es considerada, a lo largo de la historia, como una ciencia social otecnológica social y, también, como una técnica que pretende planificar, organizar, direccionary controlar los recursos disponibles en una organización, tales como las personas, losmateriales, las finanzas, y la tecnología, con el propósito de que, al ser gestionadoscorrectamente, obtengan un óptimo beneficio, el que puede ser económico o de caráctersocial, de acuerdo con la razón de existencia de la organización.

INFLUENCIAS CONTEMPORÁNEAS EN LA EVOLUCIÓN DE LAGESTIÓN

A lo largo de la historia, surgieron una serie de influyentes personas que revolucionaron lasorganizaciones de su tiempo, entre las cuales podemos mencionar a:

- Peter Drucker- Tom Peters- Williams Ouchi- Edwards Deming- Philip Crosby

A continuación, podremos revisar algunos de sus aportes con respecto a la gestión.

PETER DRUCKER

Figura 1: Peter DruckerFuente : www.estrategiaynegocios.net

Su obra pone de relieve la importancia de los gestores en sociedades organizadas. Su enfoquese centra, principalmente, en encontrar la mejor manera de gestionar un negocio para que,con el tiempo, pueda alcanzar el éxito.

Sostiene, además, que el beneficio no constituye el objetivo principal de un negocio:

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Hay una definición válida del objetivo de un negocio: Crear un cliente. Lo que el negocio cree que produce no es de primordial importancia. No lo es, sobre todo, para el futuro del negocio ni para su éxito. Lo que el cliente cree que está adquiriendo, lo que para él significa el término valor es

lo que realmente importa, pues determina lo que un negocio es, lo que produce y siprospera o no.

Peter Drucker propone que la gestión debe desempeñarse en tres ámbitos:1. Mejoramiento Continuo de todo lo que hace la organización.2. Toda organización debe aprender a aprovechar sus conocimientos: aplicar el

conocimiento y desarrollar un producto, a partir del mismo invento, ha sido una de lasprácticas más provechosas de la empresa japonesa.

3. Las empresas deben innovar: Todas las organizaciones pueden poner en marcha estasprácticas, pero solo lo lograrán si se hacen con el recurso más esencial: personalcalificado y bien informado.

Figura 2: Mejoramiento continuo el factor humano.Fuente: www.consultoraproactiva.cl

Drucker en su publicación: “How to Prosper in the New Economy”, Revista Forbes (GlobalBusiness&Finance), anuncia que:

Los supuestos básicos de la gestión son paradigmas de una ciencia social. Lagestión aborda la conducta del hombre y las instituciones humanas. El universo social no posee “leyes naturales”, como ocurre con las ciencias físicas. Esto

significa que las premisas que ayer eran válidas pueden volverse inválidas.

Peter Drucker establece, además, supuestos básicos sobre las organizaciones modernas, estosson que:

Existe una forma correcta de organizar una empresa (división funcional). Los principios de gestión se aplican solo a las organizaciones empresariales. Las tecnologías, mercados y usos finales están determinados y rara vez se superponen

(vale decir, que cada industria tiene una tecnología específica y un mercadoespecífico).

Solo existe una forma correcta de dirigir gente (a través del control vertical: la

centralización). El ámbito del gestor está definido, legalmente, en términos de su acción exclusiva a

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los activos y a los empleados de una organización. El objetivo de los gestores es “dirigir una empresa”, en vez de concentrarse en lo que

sucede fuera de ella (el gestor está enfocado internamente, no externamente). Que los límites nacionales definen el medioambiente y el del gestor.

Sobre los anteriores supuestos básicos de la gestión, Drucker plantea:

La gestión no nació como gestión empresarial. Se aplicó por primera vez en los EEUU en1901.

El primer congreso sobre gestión, se realizó en Praga en 1922. El concepto de gestión vende. El supuesto de que el concepto de gestión es gestión empresarial, aún persiste. Por lo

tanto, es importante afirmar, enfáticamente, que la gestión no es gestión empresarial, en lamisma medida en que, por ejemplo, la medicina no es obstetricia.

Sostiene que la organización de la empresa no es lo absoluto.

Solo existen organizaciones con distintas fortalezas, limitaciones y aplicacionesespecíficas. Tienen una estructura organizativa determinada, cumple ciertos objetivos bajo ciertas

condiciones y en ciertos momentos. La organización debe ser transparente. Los individuos deben conocer y comprender la

estructura organizacional en la que trabajan.

Peter Drucker plantea que existe un principio sensato para todo tipo de organizaciones: Quelos miembros que la integran tengan un solo jefe. Plantea, además, que existe mucha sabiduríaen el antiguo proverbio de la ley romana que decía que un esclavo con tres amos era unhombre libre, aludiendo a que no se debe situar a nadie en un conflicto de lealtades,

señalando con esto que un trabajador que cuente con más de un superior como jefe, seenfrenta a este tipo de conflictos.

Como conclusión a los planteamientos anteriormente señalados, lo ideal para Peter Drucker,es tener una organización lo más plana posible.

Drucker señala que los gestores del futuro deberán aprender a trabajar simultáneamente endiferentes estructuras jerárquicas, en la cual, se deberá trabajar en equipo para la ejecución detareas, como, también, será relevante trabajar en una estructura de mando y control. De estemodo, el mismo individuo que se desempeña como jefe dentro de su organización, es socio enuna alianza e, incluso, un socio minoritario en una operación conjunta.

Finalmente, el gestor deberá contar con una caja de herramientas llena de estructurasorganizacionales. Esto quiere decir que, tendrá que aprender a usar cada una de estasherramientas y comprender cuál funciona mejor para cada tarea. Las tendencias actualessegún Peter Drucker están enfocadas a:

- La existencia de una fuerte tendencia a dejar en el camino, el trabajo de jornadacompleta.

- Irrumpir el trabajo calificado.- No pueden ser dirigidos como subordinados.- Son socios.- Pueden ser seniors o juniors, pero no superiores o subordinados.


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- Los trabajadores calificados deben saber más sobre su trabajo que su jefe: si no es así,¿De qué sirven?

- La definición de trabajador calificado es la de una persona que sabe más sobre sutrabajo que cualquier otra en la organización.

- Persuasión: los socios no pueden recibir órdenes, tienen que ser persuadidos

(convencidos)- El gestor no maneja a las personas, las lidera.- La forma de maximizar el rendimiento de las personas es capitalizando sus fortalezas y

su conocimiento, en vez de forzarles dentro de moldes inflexibles.

La moraleja de este análisis es que, ni la tecnología, ni el uso final son fundamentos de la política del gestor. Los fundamentos deben ser los valores para los clientes.

Los gestores practican la gestión. No practican la economía. No se ejercitan en lacuantificación. No cultivan las ciencias de la conducta. Todas estas son herramientas para elgestor… Como disciplina específica, la gestión tiene sus propios problemas básicos…. Enfoquesespecíficos… Preocupaciones bien definidas.

Una persona que se limite a conocer las capacidades y las técnicas, sin llegar a entender losfundamentos de la gestión, no es un gestor. Será, a lo sumo, un técnico. “How to Prosper inthe New Economy”, Revista Forbes (Global Business&Finance)

TOM PETERS

Figura 3: Tom Peters

Fuente: www.hostelmedia.com

Tom Peters identifica nueve características de las empresas gestionadas con excelencia:

1. Ambigüedad y paradoja de la gestión: Según Peters, el caos es la regla de losnegocios, no la excepción. También, indica que el clima comercial es siempre inciertoy, además, es ambiguo. El enfoque racional, el número, no siempre funciona, ya quevivimos en tiempos irracionales.

2. Un sesgo hacia la acción: Peters promueve que hay que hacer, probar y arreglar. Loimportante es intentar hacer las cosas, sin tener miedo al fracaso. Ejemplo de aquelloes lo vivido por Sochiro Honda,fundador de Honda, comentaba que solamente “una

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de cada cien ideas suyas funcionaban”. Su experiencia indica que continuó probandodespués de 99 fracasos.

3. Cerca el Cliente: Peters indica que las empresas excelentes tienen un sexto sentidopara saber lo que sus clientes desean, debido a que ellos mismos son clientes de su

propio producto o escuchan con atención a sus clientes.4. Autonomía y espíritu empresarial: Las empresas excelentes permiten y fomentan la

autonomía y el espíritu empresarial dentro de la compañía según Peters.

5. Productividad a través del personal: Peters señala que no es de extrañar que la genteactué de acuerdo con la manera en que se les trata. Por ejemplo: si los empleados sontratados con desconfianza, serán desconfiados; sin embargo, si son tratados comosocios comerciales y lo serán. Indica, además, que las empresas excelentes han dado elsalto al vacío que se requiere para confiar en que sus empleados harán bien lo que hande hacer.

6. Personalmente impulsado por el valor: Peters indica que se debe practicar la gestióndándose una vuelta por las instalaciones y instó a preguntar continuamente por elvalor añadido en cada proceso y procedimiento.

7. Aténgase a sus labores: Peters indica mantenerse cerca de la industria básica de suorganización como también indica, relacionado con lo anterior, que las capacidades ola cultura perteneciente a una industria diferente pueden producir una conmociónfatal para la organización.

8. Formato simple, personal de plantilla reducido: Peters indica que las organizacionescon pocos niveles de gestión, sin las trabas de una sede central sobredimensionada,son características de las empresas excelentes.

9. Propiedades holgadas/apretadas: Peters señala que se debe mantener un controlestricto, pero, al mismo tiempo, se permite al personal una flexibilidad mucho mayorde lo que es normativo.


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WILLIAMS OUCHI: TEORÍA Z

Figura 4: Williams OuchiFuente: www.hussus.blogspot.com

A partir de la década de los ochenta, las empresas japonesas obtuvieron un pronunciado éxitoen su gestión, lo que motivó a numerosos investigadores y empresarios a conocer las causasde esos avances.

Williams Ouchi, profesor de gestión de UCLA, presentó un conjunto de recomendaciones paralos empresarios estadounidenses. Introdujo lo que se denominó Teoría Z, una combinación dela gestión estadounidense y la japonesa.El cuadro, a continuación, hace referencia a los puntos más relevantes de la gestión

estadounidense y la japonesa, en los cuales, desde su óptica, rescata lo mejor de ambasgestiones en la organización Tipo Z:

Organización (U.S.A.) Organización Tipo Z Organización (Japón)

Empleo a corto plazo Empleo a largo plazo Empleo para toda la vida

Toma Individual de decisiones Toma colectiva de decisiones Toma de decisiones colectiva

Responsabilidad Individual Responsabilidad Individual Responsabilidad colectiva

Evaluación y promociónrápida

Evaluación y promoción lenta Evaluación y promoción lenta

Mecanismos explícitos decontrol

Control implícito, informal conmedidas explícitasformalizadas

Mecanismos implícitos decontrol

Carrera administrativaespecializada

Carreras administrativasmoderadamenteespecializada

Carrera administrativa noespecializada

Preocupación específica por elempleado en cuanto aempleado

Preocupación holística queincluye a la familia

Preocupación holística por elempleado

Figura 5: Cuadro comparativo

Fuente: “Sistema de Gestión Integrados , Programa Progoa, Universidad de Santiago de Chile” .

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CATORCE PUNTOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL DE EDWARDSDEMING

Figura 6: Edwards DemingFuente www.clubcalidad.cl

Es significativo tener en cuenta lo enunciado por Edwards Deming para comprender, de mejorforma, los puntos que, a continuación, se indican y que son de gran importancia para teneruna visión macro de los proceso de la organización:

1. Crear constancia en el proceso de mejora del producto y servicios: Más que ganardinero, lo que se debe procurar es seguir en el negocio y crear puestos de trabajo através de la innovación, mejora constante y mantenimiento.

2. Adoptar la nueva filosofía: Se debe terminar la tolerancia excesiva con las deficienciasde fabricación y en el servicio. Se necesita de una nueva religión en que los errores y elnegativismo no sean aceptables.

3. Terminar con la dependencia de inspecciones masivas: Lo importante no es verificarel producto o servicio al final del proceso. Se debe estar preocupado durante todo elproceso, lo que implica una mejora importante, incorporando la calidad.

4. Terminar con la práctica de adjudicar contrato de compra, basándoseexclusivamente en el precio: Debe primar la calidad sobre el enfoque economista(precio bajo).

5. Mejorar continuamente el sistema de producción y servicios: La solución de unproceso no es una sola. La gestión está obligada a la búsqueda permanente defórmulas para disminuir los residuos y mejorar la calidad.

6. Implementar la capacitación y el entrenamiento: La capacitación y el entrenamientodeben ser procesos sistemáticos, los cuales deben ser instituidos de manerapermanente en el trabajo.

7. Instituir el liderazgo: El liderazgo consiste en ayudar a los empleados a realizar mejorsu trabajo y conocer, mediante métodos objetivos, quién tiene necesidad de ayudaindividual. Luego, el gestor debe dirigir y no decir lo que deben hacer o castigar.

8. Eliminar el miedo: Siempre se debe preguntar cuando se tenga dudas sobre lasactividades que se realicen, sin temor a ser cuestionado.

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9. Derribar barreras entre los departamentos: Se debe trabajar en equipos, para nosuperponer objetivo y metas.

10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas para la fuerza laboral: Los trabajadoresdeben generar sus propios eslóganes, estos no deben ser impuestos.

11. Eliminar las cuotas numéricas: Los trabajadores quieren cumplir con las cuotas a todacosta, sin tener en cuenta el daño que causan a la empresa (posponen la calidad porcantidad).

12. Derribar las barreras que impiden que los trabajadores hagan su trabajo con orgullo: La empresa debe tener los elementos básicos para otorgar mejor rendimiento ycalidad a los procesos.

13. Establecer un programa vigoroso y de perfeccionamiento: Tanto los gestores comotrabajadores, deben ser instruidos en los métodos nuevos, incluyendo el trabajo en

equipo y las técnicas estadísticas.14. Emprender acciones para lograr transformación: La alta dirección debe implementar

un plan de acción para poner en marcha la misión en pro de la calidad.

PHILIP CROSBY

Figura 7: Philip CrosbyFuente: www.wppl.org

Philip Crosby propone cuatro columnas claves que debe incluir un programa corporativo de lacalidad, entre las cuales destacan:

Participación y la actitud de la administración de la organización: Crosby señala que laadministración debe liderar, dando el ejemplo respecto de una actitud que desea aplicar en laorganización, ya que como indica “las escaleras se barren de arriba hacia abajo” y si el personalno ve que todos los niveles tienen la misma responsabilidad en cuanto a la actitud, este no severá motivado.

Administración profesional de la calidad: Crosby señala que se deberá capacitar a todos losmiembros de la organización, de esta forma, todos se entenderán y podrán comprender de la

misma manera cada programa de calidad.

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Generación de programas originales: A continuación, se presentan los catorce pasos de laadministración de la calidad de Crosby:

1. Compromiso en la dirección.2. Equipos de mejoramiento de la calidad.

3.

Medición de la calidad.4. Evaluación del costo de la calidad.5. Concientización de la calidad.6. Equipos de acción correctiva.7. Comités de acción.8. Capacitación.9. Día cero defecto.10. Establecimiento de metas.11. Eliminación de la causa de error.12. Reconocimiento.13. Consejo de calidad.

14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.

Crosby concluye que “hay que hacer las cosas correctamente la primera vez” ("doing it rightthe first time" DIRFT), como respuesta a la crisis de la calidad de la década de los ‘70 enAmérica del Norte. Incluyó, además, cuatro principios relevantes:

1. La definición de calidad está de acuerdo con las necesidades.2. El sistema de calidad es prevención.3. Un manejo estándar equivale a cero errores.4. La medida de la calidad es el precio de la inconformidad.


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CONCLUSIONES

A lo largo de estos contenidos, se estudió a los propulsores de la evolución de la GestiónModerna en las organizaciones. Sin lugar a dudas, el aporte de cada uno de ellos prevalece en

la actualidad como una excelente guía para las organizaciones modernas.

Peters Drucker se destaca por su obra en la que pone de relieve la importancia de los gestoresen sociedades organizadas. Su enfoque se centra, principalmente, en encontrar la mejormanera de gestionar un negocio para que, con el tiempo, pueda alcanzar el éxito, mientrasque Tom Peters pone su foco en las nueve características de las empresas gestionadas conexcelencia.

También, es importante destacar el aporte de Williams Ouchi que en la década de los ochentafue un propulsor de gestión entre las empresas japonesas y que, como resultado, obtuvo unpronunciado éxito en su gestión, realizando una comparación con la experiencia

norteamericana y desarrollando una teoría de mejora de la gestión con la llamada Teoría Z,mientras que Edwards Deming redacta los Catorce Puntos de la Gestión de la Calidad Total.

Finalizamos esta revisión de la evolución de la Gestión con Philip Crosby, quien enfatiza suconclusión con la frase: “Hay que hacer las cosas correctamente la primera vez” (DIRFT).

La articulación del enfoque de cada uno de ellos sustentará una gestión sana y exitosa, dandoluces importantes con respecto a los temas que se abordarán en las siguientes contenidos.


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