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Gestión Estratégica Marco conceptual y metodológico, paso a paso1 y

Aplicación a un caso práctico de Empresa Familiar PYME.

AutorBasilio Ernesto Torres Becerra2

.

Formular la Estrategia y el Plan de Negocios, así como definir el tipo de Gestión y el Plan Anualde una PYME dentro de un marco conceptual y metodológico es una posibilidad cierta para los socios y ejecutivos de las micro, pequeñas y medianas empresas.

En las líneas siguientes se entregará un avance, que permite lograrlo paso a paso. Se incluye un casoreal con información y datos numéricos modificados, con el fin de mantener la privacidad de la empresa3.

ESTRATEGIA y Plan de NegociosPara implementarla requiere de Diagnóstico previo, de una formulación de la misma y de un Plan de Negocios desde la fecha base hasta el año final de duración (horizonte de planeamiento).

Primer paso. REALIZAR EL DIAGNÓSTICO.

Las etapas para realizar el Diagnóstico, y obtener un estado actual y potencial de la empresa son:

1. Análisis del Entorno directo y del enfoque empresario frente a la Creación de Valor.2. Análisis de la situación actual de la empresa (levantamiento de sus Fortalezas y Debilidades)3. Análisis de la situación futura de la empresa (levantamiento de Oportunidades y Amenazas).4. Definición de los temas Trascendentes e Importantes a incluir en el diseño de la Estrategia.

Un breve detalle de las etapas se presenta a continuación:

1era. Etapa para realizar el Diagnóstico:Análisis del Entorno directo y del enfoque empresario frente a la creación de valor.

Busca determinar cuál es la situación hoy, y lo que se espera ocurra en el futuro, en los diferentes mercados con los que la empresa se relaciona, separándolos en:

o Mercados esenciales. Aquellos sin los cuales la empresa no puede existir: Mercado Consumidor, destinatario de sus productos y servicios.

1 Documento preparado para charla realizada el 10 de Septiembre de 2008 en Encuentro del Diario PYME con sus lectores.2

Contador Público y Auditor USACH (1975), Magíster en Ciencias Administrativas UdeChile - OEA (1980), Diploma para Directivos. Fonds León Bekaert. Bélgica (1987). Empresario, Asesor y Consultor de Empresas Privadas, Públicas y Familiares. Académico de Pre y Postgrado en cursos de Gestión y Estrategia de: Empresas, Finanzas y Personas.

3 Es recomendable leer rápidamente todo el artículo en sus aspectos conceptuales (texto en letras negras), luego seguir el desarrollo del caso de PRELECTRIC (letras azules oscuras inclinadas y cuadros) y finalmente leerlo completamente de principio a fin.

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Mercado de Capitales, proveedor del financiamiento vía créditos y préstamos Mercado del Trabajo, proveedor de las personas que prestan servicios.

o El o los mercados vitales, que son los que proveen la materia prima (Ej. los materiales eléctricos para una PYME de Ingeniería y Proyectos eléctricos).

o Los mercados restantes con los que se relaciona.

Caso breve de la empresa de gestión familiar PRELECTRIC4. Fundada en 1983 por Lucas Inostroza, de profesión técnico universitario eléctrico. Trabaja en alta y baja tensión, cuenta con un equipo estable de 14 técnicos, todos formados en CFT y capacitados permanentemente en la empresa. Está domiciliada desde casi sus inicios en una antigua propiedadarrendada de Santiago centro. La Sra. Marlene, esposa del Sr. Inostroza realiza por las mañanas las funciones de Administración y Finanzas. Don Lucas atiende los aspectos comerciales y dirige con sus tres supervisores el área operacional. Marcia realiza todas las tareas de Secretaría y Bancos y don Juanito es el comprador y bodeguero jefe. PRELECTRIC ha desarrollado más de 25 Proyectos eléctricos en Edificios de Santiago, con dos de las más importantes constructoras de la plaza y 3 de segunda línea. Acostumbra a ganar sus proyectos por la seguridad en la entrega y la calidad de sus servicios. No siendo la empresa contratista con los menores precios. Contó desde sus inicios con dos importantes Instituciones privada como cliente. Éstas teníaninstalaciones en todo el país y en ellas realizó más de 20 grandes proyectos y la mantención de todos ellos hasta el año 2005 en que concentró su actividad en el desarrollo inmobiliario de Santiago y decidió no postular a renovar los contratos. Además trabajó en unos 250 clientes con los que realizó proyectos habitacionales individuales, en asociación con varias constructoras pequeñas. Cuenta entre sus proveedores con las principales casas del ramo y aplica la política de buscar en cada oportunidad la mejor cotización y realiza en algunas oportunidades importaciones directas de materiales de alto consumo.

Conocer las señales de:o La relación entre las Grandes y Medianas empresas y de éstas con las PYMEs menores en su

industria (Clauster, Alianzas o Mercado libre).o Las Políticas Gubernamentales para PYMEs y su velocidad de implementación.

Conocer la decisión del o de los socios de la PYME frente a tres enfoques de Creación de Valor publicados por el autor en www.creandovalor.cl5:

o 4

Caso con datos reales y supuestos, además de cambio de razón social y nombres de las personas.5

Artículo sobre Tres enfoques de la Creación de Valor de las Organizaciones empresariales y no empresariales, escrito por BasilioTorres .

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2da. Etapa para realizar el Diagnóstico:Análisis profundo de la situación actual de la empresa PYME.

Levantando las Fortalezas y Debilidades actuales, cuidando relacionarlas con cada ObjetivoEstratégico. Teniendo presente que:

Son producto de una historia de aciertos y errores: Somos porque fuimos. Son fortalezas o debilidades, dependiendo del Objetivo con el que se las relacione (Ej. El

dominio del balón es una fortaleza y el participar en fiestas es una debilidad para un Futbolista que busca destacar en Francia. Para un diplomático en el mismo sitio, debieran ser al revés).

Caso PRELECTRIC S.A.

1. Fortalezas.Capacidad de organización, que le permite atender en simultáneo hasta 8 Proyectosinmobiliarios anuales. Equipamiento completo y los respectivos equipos de trabajo.Autofinanciación para mantener sus operaciones normalmente .Inmueble con bodega de materiales, equipos y amplio garage para estacionar vehículos. Permanente capacitación de su personal estable.Remuneraciones de mercado y existencia de remuneraciones variables por cumplimiento de metas. Supervisores y Jefes son la fuente de reclutamiento de personal transitorio, el que debe ser totalmente competente para el cargo para el que se le selecciona. Apoyo de un Ingeniero part-time altamente calificado para preparar Propuestas.Personal estable con una permanencia promedio de 12 años en la empresa. Polivalencia de todo el personal.Capitalizar todas las utilidades de cada período.Empresa de Gestión familiar.

2. Debilidades.Ausencia de profesionales universitarios en las jefaturas, existentes hoy en todas las empresas de la competencia. Carencia de un monitoreo central para acompañar gestión y control habitual en terreno.

3era. Etapa para realizar el Diagnóstico:.Análisis detenido de la situación futura de la PYME.

Levantando Oportunidades y Amenazas, cuidando también relacionarlas con los Objetivos. Teniendo presente que: Son producto de escenarios futuros que se espera sean inmovilizados, evolutivos o

revolucionarios (grandes cambios). También dependen del Objetivo Estratégico (Ej. Dominar con excelencia el balón frente

a las cámaras de una televisora durante las mañanas brindará oportunidades a un futbolista profesional. Se constituirá en una amenaza para el gerente de una Corredora de la Bolsa de Comercio).

Caso PRELECTRIC S.A.

3. Oportunidades.Recuperar y desarrollar el mercado institucional en el cual tienen una larga experiencia. Utilizar el endeudamiento bancario más intensivamente, terminando con el leasing comofuente de financiamiento, profesionalizando el apoyo a su área financiera.Vender el terreno o construir las nuevas instalaciones con un crédito hipotecario cuyo plazo permita el pago de un dividendo inferior al alto arriendo que hoy se paga.

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4. Amenazas.La incorporación de un nuevo tipo de propietarios en las empresas contratistas eléctricas queson su competencia directa hasta la presente fecha.

4ta. Etapa para realizar el Diagnóstico:Definición de los temas Trascendentes e Importantes a incluir en la Estrategia.

Ellos se definen libremente por los socios o gerentes, especialmente en las PYMEs en donde lo Estratégico no tiene norma. Por ello, se pueden trabajar como una mezcla total o parcial de los mismos, con la sola excepción de los Objetivos y las Metas anuales. Se aplican los temas al caso PRELECTRIC S.A.

Aspectos Trascendentes.

Visión: El sueño.Constituirse en líder en Proyectos eléctricos inmobiliarios.

Misión: El deber ser.Desarrollar su liderazgo en Proyectos eléctricos inmobiliarios desarrollados por sus clientes en Santiago centro, sobre la base de la seriedad, experiencia y eficiencia de sus servicios.

Los Valores : Creencias profundas. Aspectos culturales reconocidos.Transparencia, Lealtad, Eficiencia y Trabajo en equipo.

Aspectos Importantes.

1. Objetivos Estratégicos: Definidos a tres años.1. Contar con 10 Proyectos eléctricos anuales en Edificios de Santiago centro.2. Mantener el equipo estable de Supervisores y Jefes de Obra.3. Mantener el autofinanciamiento de las operaciones.4. Exigir un 10% de rentabilidad a todas sus inversiones.

2. Políticas : Cursos de Acción para transitar lo actual hacia los Objetivos. 1. Atender todas las demandas de sus clientes en preventa y postventa.2. Realizar permanente capacitación de su personal estable y atender a que sus

remuneraciones sean de mercado y perciban remuneraciones variables por cumplimiento de metas.

3. Seleccionar personal transitorio totalmente competente para su cargo y elegido entre los recomendados por sus Supervisores y Jefes.

4. Capitalizar todas las utilidades y depreciaciones del período.

3. Proyectos : De inversión y de Gestión (ordenadores)1. Cada proyecto eléctrico debe ser considerado como Proyecto de Gestión.

4. Factores Claves de Éxito: Aspectos que hacen posible alcanzar los Objetivos.1. Contar con el apoyo de un Ingeniero part-time altamente calificado y un personal estable con

una permanencia promedio de 15 años en la empresa.2. Polivalencia de todo el personal.3. Empresa de Gestión familiar.

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Segundo paso : DEFINIR EL CRITERIO DE CREACIÓN DE VALOR A APLICAR.

El tema de la Creación de Valor ha entrado con fuerza en esta década, básicamente como consecuencia del enfoque proactivo con que ha sido incorporado en las organizaciones, generando la atención de muchos profesionales, cuya formación de base no esta basada en la economía, en las finanzas o en la contraloría de empresas. En la década anterior, vino de la mano del Costeo ABC,y sólo se desarrolló para la externalización de procesos, colocando el acento en la destrucción de valor.

Que duda cabe que en cada decisión, cada actividad, cada negocio o proyecto esta presente la creación o deterioro (destrucción) de valor. En términos cuantitativos, se produce en un punto que separa la rentabilidad de la no rentabilidad en los mismos. Ese punto se transforma en un área, mayor o menor, cuando se agregan conceptos cualitativos imposibles de ser cuantificados (Por ej. Una familia que no acepta fusionar o vender la empresa original, creada por el patriarca -sea éste padre, abuelo o bisabuelo- aún cuando la misma no entregue la rentabilidad exigida a los negocios o empresas en las cuales son propietarios o accionistas)6.

A continuación veremos dos criterios de medición de la Creación de Valor: Maximización de Utilidades y Maximización del Patrimonio.

o Maximización de Utilidades.Su importancia, a pesar de sus múltiples limitaciones, se encuentra en que es un dato objetivo por su carácter contable. Su enfoque es atender exclusivamente el interés de los propietarios y accionistas, sin consideraciones de otro tipo. No tiene ningún tipo de techo, es coyuntural y de corto plazo, por lo que normalmente genera una carrera permanente e interminable, que no permite ver el futuro de la empresa, condenándola a una tensión permanente y a no saber cuándo se crea o se deteriora valor.

o Maximización del PatrimonioEstablece como rentabilidad económica mínima, una tasa de interés del capital después de impuesto anual a la renta, establecida por los propietarios.

Para el caso de la Empresa PRELECTRIC el propietario ha definido una tasa de 10% real anual (después de inflación) como el mínimo exigido para obtener la rentabilidad exigida y a partir de allí crear valor.

Esa tasa mínima es la que determina que sólo se crea valor cuando la misma es superada, por lo que se constituye en un piso obligatorio de cumplir, que en términos operacionales es exigible sobre toda la organización, o sobre sus unidades de negocios o proyectos. Su perspectiva es de futuro y de largo plazo, por ello requiere de un Cash Flow (Flujo Neto de Fondos), constituido por:

o Flujos de fondos preinversionales e inversionales, que constituyen la inversión inicial.o Flujos de fondos futuros, generados desde la partida de la operación, producto de la puesta

en marcha, hasta el horizonte de planeamiento en que se sitúan los Objetivos Estratégicos finales.

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Libro Éxitos y Riesgos de las Empresas de Gestión Familiar. Autor Basilio Ernesto Torres. Editorial Financiera de Chile

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Prelectric S.A.Cuadro de Inversión Inicial (sólo incluye Flujos preinversionales)

Fechas. 31.12.2006 31.12.20077 Año 2008 Año 2009 Año 20108

KAPITAL DE TRABAJODisponible. Cobrar. Exist M$ 136.36410% Interés s-Inversión 13.637 150.000.000KAPITAL FIJO INMOVIL.Terreno M$ 90.91010% Interés s-Inversión 9.090 100.000.000INVERSIÒN INICIAL 250.000.0009

3er paso: APLICACIÓN DE LOS DATOS RELEVANTES PARA LA CONSTRUCCIÓN DEL PLAN DE NEGOCIOS.

Cuando la estrategia busca ser operacionalizada en el largo plazo, se procede a generar el Plan de Negocios, el cual abarca desde la apertura (fecha de la inversión inicial) hasta el tiempo de duración de ésta última. Se aplicará el Criterio de Maximización de Utilidades. En este caso se debe tener presente que.

Con este criterio hay Creación de valor, cuando:

o Constituida la Inversión Inicial, con los flujos preinversionales e inversionales (Por ej. Construida una planta productiva, comprados los camiones, instalada la maquinaria, compradas las existencias, fabricados los primeros productos, se está OK para iniciar la producción y emitir la primera factura de venta).En todo ese periodo previo a la factura los gastos y las inversiones se consideran parte de la inversión inicial que se declara al SII con la Iniciación de Actividades.

o Estimados todos los Flujos futuros de Ingresos Netos, que se generan al operar la empresa, y el Flujo Final por la venta de la empresa o negocio, o por su incorporación como parte de un proyecto mayor al cual se traslada la empresa como un todo.

El Valor Actualizado de los Flujos Futuros es mayor que el monto de la Inversión Inicial, generándose como consecuencia de ello un Valor Actual Neto positivo (Flujos futuros mayores que la Inversión Inicial).

Con este criterio, hay deterioro de valor, cuando:

El Valor Actual de los Flujos Futuros es menor que la Inversión Inicial, generándose un Valor Actual Neto menor que cero.

En el caso de Prelectric S.A. los datos serían los siguientes:

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La evaluación del Plan de Negocios 2007 al 2010 se realiza en 31.12.2007, en el cual se establece que este Plan crea.8 Es el horizonte de planeamiento que en este Plan de Negocios se ha definido. 9 Se ha estimado que la Inversión es sólo producto de Flujos Preinversionales

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Prelectric S.A. Datos RelevantesAño 2007 y Visión 2008

ENFOQUE FINANCIERO DEL PROBLEMA

DATOS REALES AÑO 2007 Encargado

Número de propuestas anuales presentadas 70 Ingeniería

Valor promedio de cada propuesta:60.millones MM$ 60 Ingeniería

Valor total de propuestas presentadas: MM$ 420013% Vta.Total 6 NegociosGanados en el año 2007. $ 560,826.000 Propietario

Costo en Materiales,MObra y Gtos.Grales en 2007 459.877.000

Ut. Antes de Intereses e Impuesto Renta $99.950.000 Ineto Adm y Fzas.

VISION 2008 Mayor monto en Ventas por 2 negocios nuevos estimadosM$ 120.000 Propietario

Vta.total en negocios`esperados: $ 680.826.000 Propietario

Ut. antes de Intereses e impuesto ( Ut. a d i e i ) $ 21.600.000 Ineto Adm.y Fzas

b) Negociación Reajustes estimados en 8 Negocios Base:

Reaj de 10% en el 40% Negocios base$ 224.330.400 $ 22.433.040 Propietario

Reaj de 7% en el 25% Negocios Base$ 140.206.500 $ 9.814.450$32.247.490 Propietario

Ut. antes de Intereses e Impuesto ( Ut. a de i e i ) $ 5.804.548 Inetoc) Menor Utilidad por+CostoMObra+Pda.Mater+GGrales en NegBase2007

2% Mayor costo MObra 35% deM$459.878 Monto afecto $160.957.000 3.219.140 Propietario

3% Mayor Pda Material 50% deM$459.878 Monto afecto$229.939.000 6.898.170 Propietario

4% MayorGto, SSocios 15% deM$459.878 Monto afecto$ 68.982.000 2.759.260 Adm.y Fzas

Pda. Antes de intereses de impuesto por Mayores Costos $ -12.876.570 Eneto Adm. Fzas

Utilidad adicional 2 Negocios año 2008 $ 14.527.978Total 8 Negocios. Utilidad a de i e i $114.477.978 Ineto Final Adm.Fzas

Cuarto paso: PRESENTAR CUADRO RESUMEN DEL PLAN DE NEGOCIOS A TRAVÉS DE UN FLUJO NETO DE FONDOS

Cuando la estrategia busca ser operacionalizada en el largo plazo, se procede a generar el Plan de Negocios, el cual abarca desde la apertura (fecha de la inversión inicial) hasta el tiempo de duración de ésta última. En la metodología usada los datos del mismo se organizan en un Flujo Neto de Fondos (Cash Flor) par calcular de inmediato la Rentbilidad. .

En el caso de PRELECTRIC S.A. además de los datos relevantes incorporados anteriormente se agregan datos que se obtienen del Plan Anual de Gestión, por la forma en que el caso se desarrolla.

Prelectric S.A.Cuadro Resumen del PLAN DE NEGOCIOS 2007 - 2010

Flujo Neto de FondosCuantifica Plan de Negocios y se va completando en la medida que se van calculando sus componentes, lo que se hace en el paso siguiente.

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Fechas. 31.12.2006 31.12.200710 Año 2008 Año 2009 Año 201011

KAPITAL DE TRABAJODisponible. Cobrar. Exist M$ 136.36410% Interés s-Inversión 13.637 150.000.000KAPITAL FIJO INMOVIL.Terreno M$ 90.91010% Interés s-Inversión 9.090 100.000.000INVERSIÒN INICIAL 250.000.00012

Utilidad Antes de Intereses e Impuestos 114.477.978Menos: Egresos por Intereses de Corto y Largo Plazo 29.200.000Utilidad Después de Intereses e Impuestos 85.277.978Menos: Egresos por 17% de Impuesto a la Renta 14.701.256Utilidad Final después de Impto (Considerada Flujo de Ingresos y obtenida de cuadro anterior con Datos Relevantes 2008)

$ 71.766.72213 $ 71.766.722 $ 71.766.722

Flujo por Venta de Empresa Después de Impto 300.000.000

10% de Interés como tasa mínima de rentabilidad exigida. 7.176.672 12.455.382 103.331.670CALCULO DE VALOR ACTUAL NETO

Inversión por Flujos Preinversionales -250.000.000 Flujos Netos actualizados 65.242.474 59.311.340 279.083.052

ValorActual Ingresos por Flujos.Futuros 403.636.87614

CR CREACIÓN DE VALOR PREELECTRIC al 31.12.07$163.636.87615

Significa que si el Plan de Negocios se cumple la empresa pagará un 10% anual de interés sobre la inversión inicial y creará valor, que es un adicional a la rentabilidad exigida, por un monto de $ 163.636.876. Sobre ellos se pueden realizar retiros del propietario por el capital aportado (similar ocurre cuando las Juntas de Accionistas aprueban los dividendos) y pagar alguna participación al personal para estimularlos y asegurar mejores resultados a los previstos en el presente Flujo Neto.

Para lograr que el Plan de Negocios cuantificado en un Flujo de Neto de Fondos, sea percibido positivamente, es necesario que:

o Integre el interés de los propietarios sobre la creación de valor (rentabilidad), la participación en los diferentes mercados, el clima organizacional, el servicio a los clientes, etc., y el interés de los ejecutivos y el personal.

o Se definan y apliquen sistemáticamente indicadores sobre la medición de la eficiencia de las personas a nivel de la Empresa o eventualmente a nivel de las Unidades de Negocios, que le hagan sentido a los Ejecutivos y personal destinatario.

o Es imprescindible asegurarse que no existan incongruencias, entre lo que se declara y se hace, ya que ello perjudica más que si no se dice nada y solo se actúa. Especial interés siempre despiertan: Los valores, Los Objetivos declarados y las Metas y, las Políticas.

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La evaluación del Plan de Negocios 2007 al 2010 se realiza en 31.12.2007, en el cual se establece que este Plan crea.11 Es el horizonte de planeamiento que en este Plan de Negocios se ha definido. 12 Se ha estimado que la Inversión es sólo producto de Flujos Preinversionales13 Se ha estimado que el Flujo de Ingresos por las Operaciones será constante para los tres años.14 El Valor Actual corresponde a la sumatoria de todos los Flujos Futuros, los que incluyen el Valor Residual 15

La creación de valor en la Empresa Prelectric S.A. alcanza a $ 163.636.876 luego de restar la Inversión al Valor Actual.

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GESTION y Plan Anual.

Es importante señalar que en una PYME el éxito o fracaso de la misma se encuentra en un 60% a 70% bajo la responsabilidad de los socios y los ejecutivos.

Como la gestión se realiza año por año y producto de ello es necesario formular un Plan Anual de Gestión, que ordena el quehacer de cada período, permitiendo que el mismo se realice de manera organizada. Entre sus aspectos vitales se encuentran:

Quinto paso: CONSTRUCCIÓN DEL PLAN ANUAL DE GESTIÓN.

El nivel de sus ventas.

Las ventas tienen su piso en los objetivos estratégicos y metas, ya que cumpliéndolas se asegura el lograr la creación de valor prevista, producto de ello normalmente las que se consideran en el Plan Anual son superiores a las que se incluyeron en el Plan de Negocios para el periodo respectivo.

Para lograrlo se debe atender esencialmente a que:o Su mercado consumidor real y potencial ( nicho, norte y velocidad esperada de sus

negocios ),o Los productos y servicios de post venta, reales y potenciales (Precio y cantidad esperada )

sean los previstos.o Una cercanía con sus clientes y consumidores reales y potenciales (ventas, marketing,

canales).Para el caso de PRELECTRIC S.A. se supondrá el siguiente Plan Anual 2008, a partir de lo que el Plan de Negocios marcó como mínimo a obtener para este período

Prelectric S.A. Ventas PLAN ANUAL DE GESTIÓN 2008.

Ventas2007

Año BaseNuevos

Negocios ReajusteNegocioBase

Aumento Total

EsperadoAño 2008

Año2007 560.828.000 120.000.000Reaj NegBse 32.247.490Año 2008 152.247.490 713.075.490

El margen primo .

Este depende esencialmente del costo que se haya cancelado por las materias primas y mano de obra directa, las que forman parte del costo primo. En el caso de Prelectric S.A. ellos son:

MaterialesAñoBase

2007Costo

Negoc.NvosReaj. CostoNegoc.Base

Mayores.Costo.NBase

Disminución Total Año 2008

Año2007 229.939.000 49.200.000

Reaj.NegBse 13.221.471

My.CostoNBase 6.898.170

Año 2008 229.939.000 69.319.641 299.258.641

Mano de Obra

Año 2007 160.957.300 34.440.000

Reaj.Neg.Base 9.255.030

My.Costo Nbase 3.219.140

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Año 2008 160.957.300 46.914.170 207.871.470

COSTO PRIMO 390.896.300 83.640.000

22.476.501 10.117.310 116.233.811 507.130.111

MARGEN PRIMO 169.931.700 36.360.000

9.770.989 (10.117.310)

36.013.679 205.945.379

Los gastos operacionales.

o Dependen del monto de la mano de obra no productiva, la cual se encuentra influida por el mercado del trabajo general, ya que el mercado laboral de proyectos eléctricos de baja y alta tensión se encuentra incluido en la Mano de Obra anterior y tiene un comportamiento diferente.

o Del monto al que alcancen los sueldos de los socios, sea que estos se paguen o no se paguen. Corresponden a lo que ganan por su trabajo. La ganancia por el capital que aportan se encuentra cobrada en la tasa del 10% de interés definida anteriormente para PRELECTRIC S.A.

o De los otros mercados, entre ellos el logístico (bodegas, transportes), el Mercado Tecnológico (comunicaciones, sistemas comprados y desarrollados). Otros mercados (Outsorcing y servicios de terceros). Los datos para el caso de PRELECRIC S.A son:.

GastosGenerales

2007Año Base

CostoNegoc.Nvos

Reaj. CostoNegoc. Base

Mayor CostoNegocio Base

Mayor Costo Total

Año Nuevo 2008

Margen Primo 169.931.700 36.360.000 9.770.989 (10.117.310) 36.013.679 205.945.379GtosGrales 2007 (69.981.700) (14.760.000)Reaj.Neg.Base (3.966.441)My.Costo Nbase (2.759.260)

GastosGrales 2008 (21.485.701) (91.467.401)

Utilidad a de i e i. 99.950.000 21.600.000 5.804.548 (12.876.570) 14.527.978 114.477.978

De los egresos financieros de corto y largo plazo.

Las tasas de interés que se deben pagar por los fondos recibidos de terceros, particularmente de la banca dependen de la situación:

Patrimonial, del capital de trabajo, y de los test de tesorería, que los analistas aplican. Esperada a nivel de inversiones de corto y largo plazo y de la estructura de financiamiento:

Financiera en el corto plazo y de la Estructura de capital en el largo plazo (deuda y capital). Esperada de la economía (Inflación, tipo de cambio, tasa de interés del Banco Central,

Circulante, otros) . Los datos para el caso PRELECTRIC S.A. son.

Intereses del Endeudamiento

2007AñoBase

Costo Neg.Nvos

ReajusteNegoc.Base

Mayor.Cto.NBase Incremento

Año Nvo 2008

Utilidad a de i e i. 99.950.000 21.600.000 5.804.548 12.876.570 14.527.978 114.477.978Int. De Corto.Plazo 12%Año 2007 100.000.000 (12.000.000)Año 2008 110.000.000 (13.200.000)Int. De Largo. Plazo 8%.Año 2007 200.000.000 (16.000.000)Año 2008 200.000.000 (16.000.000)Utilidades d de i a i 71.950.000 21.600.000 5.804.548 12.876.570 14.527.978 85.277.978

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De los egresos por impuestos:

o Aquí se encuentra básicamente el impto. a la renta 17%. Incorporar al análisis el Impuesto Global complementario de los socios genera un complejidad alta. Los datos para el caso de PRELECTRIC S.A. son

oEgreso NetoPor Impuestos

2007AñoBase

Costo Neg.Nvos

Reajuste.Neg.Base

MayorCosto.NBas

Incremento Neto

Año Nvo 2008

UTILIDADES d de i a i 71.950.000 21.600.000 5.804.548 (12.876.570) 14.527.978 85.477.978IMPTO RENTA 17% 12.231.500 2.469.756 14.701.256UTILIDAD d d i e i 59.718.500 12.058.222 71.776.722

6to. Paso. Determinar el otorgamiento de incentivos (Opcional)No incluido en el Flujo Neto de Fondos calculado para PRELECTRIC S.A. por su complejidad, pero importante de conocer, ya que es una de las formas de mejorar la Creación de Valor determinada.

Normalmente el Plan Anual de Gestión considera un retorno superior al que se ha establecido para el período en el Plan de Negocios.

Ello se debe a que este último es formulado para dos o tres períodos en el caso de una PYME, en cambio el Plan Anual de Gestión esta preparado para un solo período y, en el mismo hay mayor proximidad a los sucesos, lo que genera un mayor conocimiento de la situación.

En todo caso, el mayor volumen de la Gestión es necesaria de considerar para asegurar los resultados previstos en el Plan de Negocios. Uno de los recursos con que se cuenta para ello son los incentivos. Ello se traducen en premios para estimular a los ejecutivos , jefaturas y personal a mejorar resultados, por la vía de participar en la riqueza prevista, siempre que ella haya sido generada, salvo en los casos en que exista aplicación de métodos Tayloristas.

o En términos de aplicación práctica se pueden razonar combinaciones de remuneraciones variables para las personas, según su nivel jerárquico en la organización:

o Comisiones para el personal de ventas y una comisión parcial promedio para el equipo del área comercial. Modelo Taylorista ajustado.

o Bono por producción de cada operador de Máquina y Bono promedio más alto para los Supervisores y menor para los Movilizadores. Modelo Taylorista.

o Participación en los beneficios obtenidos para los Ejecutivos y Jefaturas. (Gaingsharing), o

o Participación en la creación de valor económico a nivel de los Socios o Gerencias.

Para continuar con el caso de PRELECTRIC S.A, se ha definido la presencia de un Bono alpersonal del área Productiva. El mismo sería de un 11% sobre las economías que se logren al reducir el mayor costo del período 2008 al 2010. El mismo descuenta impuestos, ya que es un gasto. Adicionalmente se ha agregado el pago de un Bono por participación en la creación de valor al Propietario, ascendente a un 10% sobre las Utilidades después de Intereses e Impuestos, el que no es deducible de Impuestos ya que se asume como un retiro de Utilidades.

FLUJO NETO DE FONDOS. Participaciones

2007AñoBase

Costo Neg.Nvos

Reajuste.Neg.Base

MayorCosto.NBas

Incremento Neto

Año Nvo 2008

UTILIDADES d de i a i 71.950.000 21.600.000 5.804.548 (12.876.570) 14.527.978 85.477.978IMPTO RENTA 17% (12.231.500) (2.469.756) (14.701.256)

12

UTILIDAD d d i e i 59.718.500 12.058.222 71.776.722

ParticipacionesSobre Utilidades(iguales a flujos de Ingresos)

Economía de Gastos 2.320.000 1.200.000 3.520.000 3.520.00011% Partic.Personal (256.000) (132.000) ( 388.000) (388.000)Utilidad Incremental 2.064.000 1.068.000 3.132.000 3.132.000Impto. Renta 17% (350.880) (181.560) (532.440) (532.440)Utilidad después Partic 1.713.120 886.440 2.599.560 2.599.560Retiro Propietario10% Partic. Social sobre Utilidad final (5.971.850) (1.205.822) (7.177.672)

Flujo Neto de Ingresos 53.746.650 13.451.960 67.198.610

Si se aplicarán las participaciones, en términos reales, antes de los valores actualizados, el Flujo Neto de Fondos final sería inferior al que se encuentra registrado actualmente y con el que se cuantificó el Plan de Negocios. Ello habría disminuido la Creación de Valor en PRELECTRIC S.A., producto de que el retiro patronal sería mayor que las economías de egreso de fondos que generaría el Bono Productivo. Así se pasaría de un Retorno por las Operaciones de $ 71.776.722 a un retorno de $ 67.198.610.

Santiago de Chile, 12 de Septiembre de 2008