gestión económica de la i+d+i empresarial

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Cubierta OK:Maquetación 1 20/5/11 17:12 Página 1

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ISBN 978-84-92933-11-2

La gestion economica:Maquetación 1 24/5/11 08:38 Página 1

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© Copyright:Fundación Cotec para la Innovación TecnológicaPlaza del Marqués de Salamanca, 11 - 2.º izqda.28006 MadridTeléfono: (+34) 91 436 47 74. Fax: (+34) 91 431 12 39http://www.cotec.es

Supervisión de la publicación:Jesús Esteban Barranco

Diseño de Cubierta:La Fábrica de Diseño

Preimpresión e impresión:Anzos, S. L.

ISBN: 978-84-92933-11-2Depósito Legal: M. 22622-2011

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Índice

Presentación • 11

1 Introducción • 13

2 Modelo de la gestión económica de la I+D empresarial y la innovación • 172.1 Objetivos de la gestión económica de la I+D y la innovación • 182.2 Aportación de empresas de referencia • 22

3 Ideas clave y lecciones aprendidas • 27

4 Gestión económica de un proyecto de I+D e innovación • 354.1 El proyecto como unidad de gestión económica • 354.2 Selección del método de valoración • 36

4.2.1 Valor Actualizado Neto • 394.2.2 Una alternativa al VAN, la Tasa Interna de Retorno (TIR) • 424.2.3 Opciones Reales • 47

4.3 Criterios financieros en la metodología de gestión de proyectos • 574.3.1 Metodología Stage Gate • 584.3.2 Sistema de gestión y seguimiento de proyectos de I+D e innovación • 65

5 Gestión del portafolio de I+D e innovación • 755.1 Objetivo del portafolio de proyectos • 765.2 Valoración y seguimiento del portafolio • 79

5.2.1 Métodos de valoración económica de un portafolio • 795.2.2 Seguimiento y cierre • 87

6 Gestión presupuestaria y financiación de la I+D y la innovación • 916.1 Gestión presupuestaria de la I+D y la innovación • 92

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6.1.1 Proceso de definición del presupuesto • 926.1.2 Otros aspectos que hay que considerar • 98

6.2 Mecanismos de financiación del presupuesto • 1026.2.1 Financiación mediante fondos propios • 1036.2.2 Programas de ayuda a la I+D y la innovación • 1066.2.3 Deducciones fiscales a la I+D y a la innovación • 1156.2.4 Préstamos con aval público • 1186.2.5 Capital Riesgo • 1186.2.6 Mercado Alternativo Bursátil (MAB) • 1266.2.7 Ingresos directos • 127

6.3 Tratamiento contable de la I+D y la innovación • 130

7 Sistema de medición de la I+D y la innovación • 1337.1 Situación actual de la medición en las empresas • 1367.2 Ámbitos del modelo de medición de la actividad de I+D e innovación • 138

Bibliografía • 147

Anexo: Empresas participantes • 149

ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro 1.1 Nivel de complejidad de la gestión económica según área de la empresa • 14Cuadro 1.2 Impacto de la crisis en la inversión en I+D empresarial e innovación • 15Cuadro 2.1 Ámbitos de la gestión económica de la I+D y la innovación • 17Cuadro 2.2 Ventajas de una correcta gestión económica de la I+D y la innovación • 19Cuadro 2.3 Niveles de un sistema de medición de I+D e innovación • 21Cuadro 2.4 Tipología de empresas • 22Cuadro 2.5 Principales cifras de las empresas participantes (datos orientativos 2009) • 23Cuadro 2.6 Listado de Buenas Prácticas de participantes • 24Cuadro 4.1 Utilización de método de valoración según fase de la I+D y la innovación • 37Cuadro 4.2 Cálculo del Valor Actualizado Neto • 39Cuadro 4.3 Representación del Flujo de Caja Libre (FCL) • 40Cuadro 4.4 Determinación del WACC • 43Cuadro 4.5 Determinación de la Tasa Interna de Retorno • 44Cuadro 4.6 Beneficio en función de precio de acción • 48Cuadro 4.7 Valor de las Opciones Reales • 49

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Cuadro 4.8 Ejemplo simplificado de aplicación de Opciones Reales • 50Cuadro 4.9. Fórmula de Black-Scholes y paralelismo con las Opciones Reales • 52Cuadro 4.10 Opciones Financieras frente a Opciones Reales • 53Cuadro 4.11 Ejemplo de la aplicación de un modelo binomial • 53Cuadro 5.1 Ejemplo de técnicas de puntuación • 80Cuadro 5.2 Gráfico de burbujas • 82Cuadro 5.3 Gráfico de burbujas: Líneas de indiferencia • 83Cuadro 5.4 Matriz Esfuerzo-Beneficio • 84Cuadro 6.1 Factores que dificultan la innovación • 91Cuadro 6.2 Métodos para definir la cuantía de la inversión en I+D e innovaciónCuadro 6.2 (porcentaje de empresas) • 96Cuadro 6.3 Cuantificación del presupuesto de I+D e innovación en Xerox • 97Cuadro 6.4 Ventajas según el nivel de centralización de la financiación • 101Cuadro 6.5 Fuentes externas de financiación de la I+D y la innovación • 103Cuadro 6.6 Mecanismos de control de la financiación interna de la I+DCuadro 6.6 y la innovación • 104Cuadro 6.7 Ejemplo práctico: Diferencia entre subvención y anticipo reembolsable • 108Cuadro 6.8 Herramientas y organismos de financiación al servicio de las empresas • 111Cuadro 6.9 Comparativa de los incentivos fiscales con otro tipo de ayudas • 115Cuadro 6.10 Resumen deducciones fiscales por I+D y por innovación • 117Cuadro 6.11 La iniciativa Neotec del CDTI • 120Cuadro 6.12 Impacto de la participación del Capital Riesgo en la gestiónCuadro 6.12 de la empresa • 122Cuadro 6.13 Principales objetivos de los programas de Capital Riesgo Corporativo • 124Cuadro 6.14 Soporte que se proporciona a las empresas participadas por CRC (%) • 124Cuadro 6.15 Actualidad del Mercado Alternativo Bursátil • 127Cuadro 6.16 El mercado online de patentes de yet2.com • 129Cuadro 7.1 Ejemplo de indicador: ROII (Retorno de la inversión en innovación) • 134Cuadro 7.2 Trazabilidad de los indicadores • 135Cuadro 7.3 Medición rigurosa de las actividades de innovación • 136Cuadro 7.4 Motivos para la ausencia de rigurosidad en la medición de I+DCuadro 7.4 y la innovación • 137Cuadro 7.5 Satisfacción con los sistemas de medición de I+D e innovación • 137Cuadro 7.6 Importancia de los indicadores • 138Cuadro 7.7 Modelo de medición de la I+D e innovación • 139

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ÍNDICE DE BUENAS PRÁCTICAS

Buena Práctica 4.1 Métodos de valoración en Boeing • 38Buena Práctica 4.2 Valoración económica de los proyectos de I+D e innovaciónBuena Práctica 4.2 de Boeing • 41Buena Práctica 4.3 Estudio de rentabilidad del Grupo Saica • 44Buena Práctica 4.4 Estudio de rentabilidad de Nestlé Helados • 46Buena Práctica 4.5 Las opciones reales en EniTecnologie • 55Buena Práctica 4.6 El modelo Stage Gate de Arteche • 60Buena Práctica 4.7 Metodología Agile de Telefónica I+D • 63Buena Práctica 4.8 Ficha de apertura de proyecto de Grupo Antolín • 66Buena Práctica 4.9 Seguimiento de los proyectos de I+D e innovaciónBuena Práctica 4.9 en Telefónica I+D • 68Buena Práctica 4.10 El nuevo sistema de imputación de horas en Gasunie • 70Buena Práctica 4.11 Portal de la innovación del Grupo Saica • 72Buena Práctica 5.1 La gestión del portafolio de I+D e innovación de Arteche • 75Buena Práctica 5.2 La gestión del portafolio de I+D e innovación de Unilever • 77Buena Práctica 5.3 La selección de portafolios de I+D e innovación en Lucent BellBuena Práctica 5.3 Laboratories • 85Buena Práctica 5.4 El seguimiento del portafolio de I+D e innovaciónBuena Práctica 5.4 de Telefónica I+D • 88Buena Práctica 6.1 Definición del presupuesto anual en Telefónica I+D • 94Buena Práctica 6.2 Involucración de la dirección en la financiación de I+DBuena Práctica 6.2 y la innovación en GA • 95Buena Práctica 6.3 Transformación de Gasunie E&T en un centro de beneficio • 99Buena Práctica 6.4 El modelo de financiación de Telefónica I+D • 105Buena Práctica 6.5 El éxito en el acceso de Ramem a programas de I+DBuena Práctica 6.5 e innovación • 114Buena Práctica 6.6 Fondo Perseo de Iberdrola • 125Buena Práctica 7.1 El cuadro de mando de la innovación de Saica • 142Buena Práctica 7.2 Indicador de impacto de Nestlé Helados • 143Buena Práctica 7.3 Incorporación de indicadores económicos de I+D e innovaciónBuena Práctica 7.3 en Dow • 145

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Presentación

La gestión de la I+D y la innovación ha sido uno de los temas a los que Cotec ha dedicadoun esfuerzo continuado, que ha quedado reflejado en buen número de sus documentos yactuaciones. Entre los primeros destaca el conocido como «Temaguide» o «Pautas meto-

dológicas para la gestión de la tecnología y la innovación en las empresas», que ha tenido un im-pacto importante en el tejido empresarial y es citado como referencia en distintos foros sobreestos temas. Entre las actuaciones, una de las más significativas es el mantenimiento de un grupode debate sobre los aspectos fundamentales de la gestión de la I+D y la innovación en las em-presas.

En parte de estos trabajos se han tratado cuestiones económicas, como, por ejemplo,la importancia de la financiación y de la gestión de ayudas públicas, así como la necesidad decaptar el valor económico de la innovación; pero lo que en ellos primaba era conseguir des-pertar el interés de la empresa por procesos y herramientas de gestión de la tecnología, de la vi-gilancia tecnológica o de la estrategia, quedando los aspectos económicos en segundo plano,tratados de manera parcial y sin una visión integradora que diera cuenta de su variedad e im-portancia.

Las consecuencias que está teniendo la actual crisis económica y el nuevo concepto de in-novación a la que ha conducido —un concepto basado en la búsqueda del valor económico pormedio de la aplicación de todo tipo de conocimiento y no solo de conocimiento tecnológico—han animado a Cotec a profundizar más en la eficiencia de la gestión de la I+D y de la innova-ción tanto tecnológica como comercial u organizativa, y tanto en empresas industriales como deservicios, por lo que se pone en evidencia la importancia de su faceta económica y de sus princi-pales aspectos.

A esta inquietud responde el presente documento, en el que, mediante el análisis de me-todologías y herramientas utilizadas por seis empresas de distintos sectores, tamaños y caracte-rísticas, seleccionadas con criterios de representatividad en cuanto a diferentes enfoques deI+D+i, se conforma un marco amplio para el análisis y mejora del sistema de gestión económicade la actividad de I+D e innovación. Se presentan de manera general aspectos económicos y he-rramientas de la gestión presupuestaria y de la financiación de la I+D+i, así como del portafoliode los proyectos, de los proyectos individuales como unidad de gestión económica y de la medi-ción de recursos, progreso y resultado de las actividades. El principal objetivo que Cotec persiguecon este libro es llamar la atención de las empresas sobre los aspectos más fundamentales de lagestión económica de la I+D empresarial y la innovación, y despertar su interés por la aplicación,

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en la medida de sus necesidades, de herramientas de gestión que ayuden a la operación y valori-zación de sus estrategias de innovación.

Cotec quiere dejar constancia de su agradecimiento a las empresas Grupo Antolín, Gru-po Arteche, Nestlé Helados y Postres, Ramen, Grupo Saica y Telefónica I+D por su participacióndesinteresada en este proyecto.

Cotec, mayo de 2011

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1 Introducción

La incorporación de criterios económicos en la gestión de las empresas ha seguido un pro-ceso lógico por el que aquellas funciones más tradicionales y con mayor peso en el día adía de la actividad, han sido las primeras en desarrollar herramientas que permitieran va-

lorar de manera adecuada la rentabilidad de sus inversiones, la adecuación de sus presupuestosanuales, su generación o los requerimientos de tesorería, entre otros aspectos.

En la actualidad son pocas las empresas que, antes de acometer una determinada inver-sión, por ejemplo, para aumentar su capacidad productiva, no llevan a cabo un estudio de factibi-lidad en el que se analiza cuál va a ser el importe de la inversión, cómo pueden variar los ingre-sos y costes asociados, qué riesgos existen, etc.

Esta realidad, habitual en áreas como producción, logística o comercial, ha contado conun escaso rigor en el caso de la actividad de I+D e innovación. El origen de esta situación sedebe a un doble motivo.

Primero, siendo realistas, se trata de una actividad que en muchas empresas todavía no seconsidera prioritaria y se visualiza como un centro de coste, una especie de «caja negra» en laque se decide invertir una serie de recursos de la empresa, esperando que produzcan resulta-dos, pero sin tener claro qué se le puede llegar a exigir. Curiosamente, esta concepción de «cajanegra» está también bastante extendida incluso en empresas que realizan una apuesta real por laI+D y la innovación, al tener muchas de ellas la percepción de estar ante un área que no es facti-ble gestionar de manera económica más allá de la definición de un presupuesto anual de gasto.

Esta realidad tan extendida está muy vinculada con el segundo motivo. La gestión econó-mica de la I+D y la innovación es probablemente el área de la empresa en la que la introducciónde criterios económicos es más compleja. Las causas son numerosas y diversas:

• Mayor peso de intangibles, ya que en ocasiones la objetivización de los resultados de laI+D y la innovación es una tarea extremadamente complicada: ¿cómo es posible anali-zar la rentabilidad del conocimiento generado en un proyecto de investigación aplica-da o el incremento de la satisfacción del cliente ante una nueva funcionalidad de unproducto?

• Menor relación directa entre actuación e impacto, por ejemplo, ¿cómo identificar qué«parte» de la satisfacción de los clientes se debe a la actividad de I+D e innovación?, o¿qué «parte» del incremento de facturación de una nueva generación de un productose debe a la I+D y la innovación o, por ejemplo, a la campaña de marketing?

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CUADRO 1.1Nivel de complejidad de la gestión económica según área de la empresa

Fuente: Elaboración propia, EuroPraxis.

A pesar de que esta ha sido la realidad durante los últimos años, el actual escenario eco-nómico está suponiendo un mayor interés por promover una adecuada gestión económica de laI+D y la innovación al exigir progresivamente mayores niveles de eficiencia y rentabilidad. Porejemplo, las empresas son cada vez más conscientes de la necesidad de profesionalizar este ámbi-to de gestión para facilitar el acceso a las fuentes de financiación de la actividad, ya sean internasa la empresa (p. ej., «competir» por obtener una parte del presupuesto frente a otras funciones)o externas (p. ej., obtener financiación de un programa de ayuda a la I+D y la innovación o de undeterminado capital riesgo para poder afrontar un proyecto de envergadura).

En un contexto marcado por la crisis económica y con la inversión en I+D empresarial yen innovación en proceso de retracción (un proceso más acusado en España que en el resto depaíses, como se observa en el cuadro adjunto), resulta fundamental que los recursos dedicados aesta actividad se orienten adecuadamente y que se consiga el impacto en los términos socioeco-

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• Mayor distancia en el tiempo entre la finalización de un proyecto y la visibilidad de susresultados: ¿cómo tener en cuenta el impacto de proyectos que se realizaron hace va-rios años?

• Mayor complejidad en la medición del impacto de un proyecto: ¿cómo cuantificar elimpacto de un proyecto de investigación aplicada en los resultados de la empresa?


CUADRO 1.2Impacto de la crisis en la inversión en I+D empresarial e innovación

Fuente: Innobarometer, Comisión Europea (2009).

Empresas que han reducido su inversión en innovación como consecuencia de la crisis por país.(Porcentaje en 2008)

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nómicos esperados. Y, lo que a veces resulta más complejo, es crítico demostrar que el impactoque se ha conseguido se ha debido a la actividad de I+D e innovación.

Como es lógico, los responsables de las empresas difícilmente invertirán en I+D e innova-ción si no disponen de los enfoques e instrumentos que les permitan tomar decisiones sobre estaactividad, análogamente a como lo hacen en el resto de las actividades de inversión: retorno es-perado, período de maduración, riesgo de fracaso, etc. En caso contrario seguirán considerándoloun gasto, prescindible en un contexto de dificultades económicas.

Se requiere por tanto dotar a los gestores de la I+D e innovación de los métodos y técni-cas que les permitan asimilar su actividad a la gestión de otros responsables de inversión: direc-tores de sistemas de información, directores de producción, etc., que, al invertir en activos mástangibles, tienen instrumentos desarrollados de gestión y cálculo de rentabilidades.

Es necesario que los responsables de I+D e innovación se involucren directamente nosolo en la elaboración del presupuesto, sino también en la forma en que este se financia, ya seamediante fondos propios, financiación externa o incentivos fiscales; un ámbito que tradicional-mente es afrontado prácticamente en exclusiva por la dirección financiera.

Por lo demás, las empresas con alto contenido en I+D e innovación se enfrentan a lacomplejidad de transmitir al mercado financiero el potencial de su actividad en este campo, loque dificulta y encarece el acceso a financiación externa.

En resumen, en este nuevo entorno, es necesario que la función de I+D e innovación uti-lice herramientas de gestión económica similares a las de otras áreas de la empresa.


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En este sentido el objetivo de este documento ha sido precisamente proponer un marcopara el análisis y mejora del sistema de gestión económica de la actividad de I+D e innovaciónen la empresa. El marco y conclusiones obtenidas han de entenderse no como un tratado siste-mático, sino como un documento de aproximación que permita al responsable correspondientecomenzar a considerar la gestión económica de la I+D y la innovación como un proceso globalque requiere esfuerzos en distintos ámbitos concretos de gestión.


CUADRO 2.1Ámbitos de la gestión económica de la I+D y la innovación


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2 Modelo de gestión económica2 de la I+D empresarial y la innovación

La gestión económica de la I+D empresarial y la innovación consiste en incorporar crite-rios o herramientas económicos en los procesos de toma de decisiones, seguimiento, con-trol y medición de la actividad de I+D e innovación. En ocasiones son herramientas espe-

cíficas de I+D e innovación, aunque a menudo se trata de criterios o indicadores que sonutilizados en otros departamentos de la empresa y adaptados al caso para su uso por los respon-sables de la actividad de I+D e innovación.

La gestión económica de la I+D y la innovación abarca distintos niveles de esta actividad.En concreto, se pueden aplicar herramientas económicas principalmente en cuatro ámbitos:

• Proyectos individuales de I+D e innovación: La gestión económica se centra en deter-minar aspectos, como el valor esperado del proyecto, su rentabilidad o el período deretorno, en ocasiones mediante metodologías capaces de estimar el valor inherente a laflexibilidad e incertidumbre, características de estas actividades.


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• Portafolio de proyectos: Se busca una cartera de proyectos equilibrada y acorde con laestrategia definida (según el riesgo de cada proyecto, su potencial, la unidad de nego-cio a la que afecta, etc.).

• Gestión presupuestaria y financiación de I+D e innovación: Se introducen conceptoscomo el proceso de definición del presupuesto, el origen de la financiación, el controlde costes y uso de recursos, etc.

• Medición de I+D e innovación: La gestión económica desempeña un papel clave enmuchos de los objetivos que persigue la implantación de un sistema de medición,como proporcionar visibilidad a los resultados, controlar y facilitar la asignación de re-cursos o detectar de manera precoz desviaciones respecto a los objetivos planteados,entre otros.

Estos cuatro ámbitos conforman el marco de análisis.Es importante señalar que una correcta gestión económica de la I+D y la innovación im-

plica también la existencia previa de facilitadores que permitan poner en marcha las herramientaseconómicas pertinentes. Por ejemplo, para poder obtener la máxima aplicación de deduccionesfiscales será necesario contar con una contabilidad asociada a proyectos, o para poder obtener unavaloración adecuada de un proyecto concreto será necesario disponer de un proceso de desarrolloexplícito que facilite la identificación de los puntos clave en la toma de decisiones (expansión,abandono, comienzo de la industrialización, etc.).

2.1 Objetivos de la gestión económica de la I+D y la innovación

Los objetivos que persigue la implantación de criterios económicos en el área de I+D einnovación son básicamente tres:

• Poner en valor la actividad de I+D e innovación, que se puede traducir en una serie deobjetivos secundarios:— Conseguir que la actividad de I+D e innovación gane visibilidad dentro de la orga-

nización, explicitando los resultados que consiga.— Cambiar su imagen como «centro de coste» a un departamento más de la empresa,

al que se le exige una rentabilidad.— Lograr un mayor control y visualización de su impacto en los resultados del nego-

cio, y además poder comparar los retornos de la actividad con el de otras áreas dela empresa.

— Facilitar el acceso a fuentes de financiación internas.


CUADRO 2.2Ventajas de una correcta gestión económica de la I+D y la innovación


• Aprendizaje de experienciaspasadas

• Optimizar la asignación derecursos

• Seleccionar oportunidades oproyectos de mayor rentabilidad

• Ganar visibilidad• Cambiar la imagen

de la I+D+i como“centro de coste”

• Controlar el impacto• Comparar sus retornos

con el de otras áreasde la empresa

• Facilitar el accesoa financiación interna

• Identificar el alcance delriesgo que se asume

• Definir el perfil de riesgo• Gestionar el riesgo en

su conjunto• Facilitar el acceso

a financiación externa

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• Reducir la incertidumbre de la I+D y de la innovación, que consiste en la identifica-ción del alcance del riesgo que se asume, del perfil del riesgo de la empresa y de la ges-tión del riesgo en su conjunto, lo que entre otras ventajas facilitará el acceso a financia-ción externa.

• Mejorar los resultados obtenidos, aprendiendo de experiencias pasadas, optimizandola asignación de recursos y seleccionando las oportunidades o proyectos de mayor ren-tabilidad.

Uno de los aspectos clave de la gestión económica de la I+D y la innovación es su papelcomo facilitador de financiación tanto de fuentes internas como externas. De hecho, el acceso aprogramas y ventajas fiscales por I+D e innovación ha sido sin duda uno de los factores impulso-res de la gestión económica en los últimos años en aspectos como la implantación de sistemas decontabilidad por proyectos o la adecuación de estos a las distintas categorías de investigación,desarrollo tecnológico o innovación en la que se clasifican los proyectos de I+D e innovación.

La relación entre la implantación de la gestión económica de la I+D y la innovación y elacceso a las distintas fuentes de financiación es diversa:

• Financiación mediante fondos propios: La gestión económica de la I+D y la innova-ción permite conocer el retorno esperado de las inversiones en I+D e innovación, ade-más de poder compararlos con los de otras inversiones de otras áreas de la empresa, loque permite poner en valor los resultados de esta actividad.


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• Programas de ayuda a la I+D y la innovación: Los programas públicos exigen valora-ciones de mercado y de retorno esperado de los proyectos de I+D y de innovaciónpara su aprobación.

• Deducciones fiscales a la I+D y a la innovación: La gestión económica de la I+D y lainnovación va vinculada a la gestión por proyectos y por tipo de actividad en I+D e in-novación, aspecto indispensable para acceder a las deducciones.

• Préstamos con aval público: La identificación y caracterización de los riesgos permitereducir la incertidumbre de la I+D y la innovación y facilitar el acceso a financiaciónde deuda por entidades financieras, principalmente mediante el uso de avales públicos.

• Capital riesgo: La gestión económica de la I+D y la innovación implica un mayor con-trol de riesgos y una mejor valoración de la empresa, aspecto fundamental para acce-der a financiación de fondos o empresas de capital riesgo.

• Nuevos inversores: La visibilidad del valor de la cartera de proyectos puede incre-mentar el interés de potenciales inversores, por ejemplo, en el mercado alternativobursátil.

• Ingresos directos: La gestión económica de la I+D y la innovación incluye la comercia-lización de la tecnología desarrollada mediante la venta de propiedad intelectual (pa-tentes, licencias).

En resumen, la gestión económica redunda en el propio éxito del área de I+D+i al ponerde relieve su aportación y facilitar la comprensión de los riesgos que se afrontan. Además, pro-porciona una primera estimación del impacto final de la I+D y la innovación mediante la utiliza-ción de un sistema de medición.

Encaje con el sistema de medición

Un sistema de medición de I+D e innovación ha de entenderse como una herramientacomplementaria a la propia gestión económica de la I+D y la innovación, ya que resume en uncuadro de mando el conjunto de indicadores que ponen de relieve los resultados perseguidos enlos distintos objetivos de puesta en valor, mejora de resultados y reducción de incertidumbre.

Es importante diseñar el cuadro de mando, de manera que incluya indicadores que refle-jen cuatro niveles diferenciados que comprenden todo el ciclo de vida de la I+D y la innovaciónen la empresa:

• Input: Está constituido por todos los recursos que destina la empresa para la actividadde I+D e innovación. Se definen las capacidades internas en términos de recursos hu-manos, infraestructuras, financiación, etc.


CUADRO 2.3Niveles de un sistema de medición de I+D e innovación


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• Proceso: Comprende el propio desarrollo de la actividad de I+D e innovación, desde lageneración de ideas y la formulación de proyectos hasta la gestión de la cartera y latecnología, incluyendo la gestión del cliente tanto interno como externo.

• Output: Se refiere al proceso de transformación de la actividad de I+D e innovación enresultados directos, tanto en términos económicos (ingresos directos) como de conoci-miento (prototipos, patentes, etc.).

• Impacto: Incluye los indicadores que miden el impacto final de la actividad de I+D einnovación en la empresa, por ejemplo, incremento de ingresos o reducción de costesderivados de la actividad de I+D e innovación, minimización del impacto medioam-biental o capacidad para lograr una imagen innovadora de la empresa.

Estos indicadores se pueden clasificar en dos grandes categorías. En un primer grupo seencontrarían aquellos indicadores que son gestionables, es decir, sobre los que los responsablesde la I+D y la innovación pueden actuar de manera prácticamente directa, como, por ejemplo,los recursos dedicados, el número de proyectos en marcha o su evolución dentro del proceso dedesarrollo de producto. En el segundo grupo están aquellos indicadores que son observables,pero sobre los que solo se puede actuar de manera indirecta, como, por ejemplo, el número depatentes registradas o el porcentaje de ventas de nuevos productos desarrollados en los últimostres años.

En un escenario ideal, el análisis de las relaciones y el comportamiento histórico de losindicadores de I+D e innovación debería permitir a la Dirección profundizar en cuál será, porejemplo, el impacto futuro de un incremento en los recursos humanos dedicados a la I+D y la in-novación.


CUADRO 2.4Tipología de empresas


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Aunque más adelante se entrará en mayor profundidad en el papel que desempeña el sis-tema de medición en la gestión económica de la I+D y la innovación, cabe mencionar en estepunto que, por lo general, entre los distintos niveles de indicadores (input, proceso, output e im-pacto), son especialmente relevantes aquellos relacionados con el impacto, ya que es la parte dela actividad de I+D e innovación más compleja de visualizar y su objetivo último.

2.2 Aportación de empresas de referencia

Uno de los principales valores de este documento es que el marco de análisis definido seha completado en todo momento con ejemplos y Buenas Prácticas reales de empresas en cadauno de los ámbitos analizados.

Para ello se ha contado con la colaboración de un grupo de seis entidades de referenciaen el campo de la gestión económica de la I+D y la innovación, seleccionadas con un doble crite-rio que permitiera contar con aportaciones de empresas con distintos enfoques de la actividad deI+D e innovación.


CUADRO 2.5Principales cifras de las empresas participantes (datos orientativos 2009)

I+DSede Facturación Empleo (% sobre

Empresa Sector Actividad principal central (M€) (personas) ventas)

Grupo Automoción Componentes y Burgos 1.600 10.700 3,6Antolín módulos del interior

del vehículo

Grupo Eléctrico Bienes de equipo Vizcaya 230 2.000 3Arteche eléctrico

Nestlé Consumo Helados Valencia 300 1.000 –Heladosy Postres

Ramem Maquinaria Mecanismos de Madrid 2 50 5industrial precisión, estructuras,

equipos y útiles

Grupo Papel Papel para cartón Zaragoza 2.000 8.500 1Saica ondulado

Telefónica Telecom Empresa de I+D Madrid 200 1.200 1I+D e innovación del

Grupo Telefónica

Nota: Las cifras de esfuerzo en I+D y porcentaje sobre ventas de Telefónica I+D corresponden al Grupo Telefónica.El empleo corresponde a todas las personas involucradas en toda la actividad de I+D de Telefónica. La plantilla deTelefónica I+D es de 650 personas.

Estos dos criterios han sido:

• La madurez de sus tecnologías, relacionada con la intensidad en I+D e innovación delas empresas, diferenciando entre sectores maduros y emergentes.

• El objeto principal de la I+D y la innovación, distinguiendo entre empresas que se cen-tran en el desarrollo de productos o de procesos.

Las empresas que han participado han sido Telefónica I+D, Grupo Antolín, Grupo Arte-che, Nestlé Helados y Postres, Grupo Saica y Ramem que, como se ve en el cuadro 2.4, constitu-yen una muestra diversa respecto de los dos ejes definidos.

Cabe destacar que en la selección también se ha perseguido un equilibrio en términos deempresas de distintos tamaños, como se observa en los datos que se muestran a continuación.

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CUADRO 2.6Listado de Buenas Prácticas de participantes

Proyecto individual de I+D e innovación

Estudio de rentabilidad Grupo SaicaEstudio de rentabilidad Nestlé HeladosModelo Stage Gate ArtecheMetodología Agile Telefónica I+DFicha de apertura de proyecto Grupo AntolínSeguimiento de los proyectos de I+D e innovación Telefónica I+DPortal de la innovación Grupo Saica

Portafolio de proyectos de I+D e inovación

Gestión de portafolio de I+D e innovación ArtecheSeguimiento del portafolio de I+D e innovación Telefónica I+D

Gestión presupuestaria y financiación de I+D+I

Definición del presupuesto anual Telefónica I+DInvolucración de la dirección en la financiación Grupo AntolínModelo de financiación Telefónica I+DÉxito en el acceso a programas de I+D e innovación Ramem

Medición de I+D e innovación

Cuadro de mando e innovación Grupo SaicaIndicador de impacto Nestlé Helados


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Identificación de Buenas Prácticas

Como se ha mencionado anteriormente, uno de los objetivos de la participación de estasempresas ha sido recoger el grado de implantación de herramientas económicas dentro de susorganizaciones de acuerdo con el marco de análisis desarrollado.

El resultado de este ejercicio se plasma en el documento principalmente mediante unconjunto de Buenas Prácticas, que reflejan la actividad de las empresas en este ámbito y queresponden a los cuatro niveles de la gestión económica de la I+D y la innovación considerados:Proyectos individuales de I+D e innovación, Portafolio de proyectos, Financiación de I+D e in-novación y Medición de I+D e innovación.

A continuación se muestra un listado de las Buenas Prácticas identificadas, así como sucorrespondencia con la empresa de la que procede y el ámbito de I+D y la innovación en el quese encuadra.


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Estas Buenas Prácticas son una de las principales aportaciones del informe, ya que per-miten presentar ejemplos reales de cómo las empresas participantes están afrontando los retosde la gestión económica de la I+D y la innovación en cada uno de los ámbitos planteados en elmodelo. Los casos de las empresas participantes se han completado además con ejemplos de em-presas internacionales referentes en sus respectivos sectores en I+D e innovación.


La naturaleza de la actividad de I+D e innovación supone que sea uno de los ámbitosdonde resulta más complejo introducir herramientas de gestión económica.

• Aspectos como la naturaleza intangible de la I+D y la innovación, la larga duración de losproyectos o la menor relación directa entre actuación y resultado final incrementan la di-ficultad en su gestión desde un punto de vista económico.

En cualquier caso, la incorporación de criterios económicos es clave en el proceso de me-jora de la gestión del área de I+D e innovación.

• En un período de escasez de recursos como el actual, el área de I+D e innovación ha dedotarse de herramientas económicas de valoración que le permitan competir de maneraefectiva con otras áreas en la asignación de fondos internos, faciliten el acceso a fuentesde financiación externas o, directamente, sirvan para mejorar el proceso y los resultadosde la gestión de la I+D y la innovación.

• Estas herramientas han de facilitar un triple objetivo: Dotar de visibilidad al impacto dela I+D y la innovación en la empresa, mejorar los resultados obtenidos y reducir el nivelde incertidumbre asociado a la actividad.

• Esta labor es responsabilidad clave de la Dirección de I+D e innovación, que ha de invo-lucrarse no solo en la elaboración del presupuesto, sino también en la forma en que estese financia tanto desde el punto de vista interno como externo (mediante programas pú-blicos de ayuda o deducciones fiscales, entre otros).

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3 Ideas clave y lecciones aprendidas

Acontinuación, a modo de resumen del informe se presentan las principales ideas claveque se extraen del análisis realizado, así como las lecciones aprendidas de las BuenasPrácticas identificadas en los participantes en el proyecto.

Introducción a la gestión económica de la I+D y la innovación


Se ha desarrollado un modelo que abarca los cuatro ámbitos clave en la gestión económi-ca de la I+D y la innovación, validado durante el desarrollo del presente estudio.

• En el trabajo se ha definido un marco de análisis validado mediante la participación deempresas de referencia que identifica cuatro ámbitos clave en la gestión económica de laI+D y la innovación: Proyectos, Portafolio, Financiación y Sistema de Medición.

La valoración económica del proyecto es la base sobre la que gira el sistema de gestióneconómica de I+D e innovación.

• La estimación del resultado económico esperado de un proyecto de I+D e innovacióndesde sus fases más iniciales es fundamental para optimizar su gestión en aspectos comoel reparto interno de recursos, el acceso a fuentes externas o la optimización de los resul-tados, entre otros.

Cada organización debe estimar y saber seleccionar en cada caso cuál de los métodos devaloración existentes es el más apropiado, en función de distintas circunstancias, talescomo el equilibrio entre esfuerzo y utilidad, la calidad del resultado, la existencia de op-ciones que otorguen cierto grado de incertidumbre, etc.

• Existen distintos métodos de análisis con diferentes ventanas de aplicación, desde evalua-ciones cualitativas en la fase de generación de ideas hasta estudios exhaustivos de renta-bilidad en casos de innovaciones más cercanas al mercado.

• Los métodos más tradicionales de valoración económica de proyectos, como Valor Actua-lizado Neto (VAN), Tasa Interna de Retorno (TIR) y Payback, son generalmente adecuadosy suficientes. Una versión mejorada de estos métodos es la TIR modificada, que facilita laoperación con flujos de caja alternos (positivos y negativos).

• Existen métodos más sofisticados que pueden ser más apropiados en función del proyec-to, como, por ejemplo, las Opciones Reales, que permiten una evaluación más exacta alincorporar el valor inherente a la flexibilidad e incertidumbre del proyecto.

• La estimación de rentabilidades y, en definitiva, la propia valoración es más sencilla enproyectos de innovación que en aquellos centrados en la investigación y desarrollo, al sermás fácil la estimación de costes, por tratarse de productos más cercanos al mercado ypara los que normalmente existen experiencias previas que facilitan el proceso.

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Gestión económica de un proyecto de I+D e innovación


Es fundamental contar con un proceso de desarrollo que imponga una rutina de análisiseconómico en diferentes momentos de los proyectos de I+D e innovación.

• Es necesario contar con una metodología específica de gestión de proyectos de I+D e in-novación que imponga una rutina de evaluación económica en las distintos etapas delproyecto y que tenga en cuenta la perspectiva de comercialización desde su inicio.

• La metodología Stage Gate, una de las más utilizadas en el proceso de desarrollo de pro-ducto, es un buen punto de partida ya que facilita la incorporación de criterios económi-cos en sus hitos entre fases.

• Otras propuestas más recientes, como las metodologías ágiles, son también interesantes,porque se centran en incrementar la eficiencia de los recursos destinados mediante el fo-mento de una cultura de comunicación y de implicación del cliente.

Una correcta gestión económica también exige dotar de un papel más relevante a las per-sonas y, por tanto, en ocasiones, cambios organizacionales.

• Encauzar la participación del personal, promover un cambio cultural, dar soporte a nue-vos procesos de organización (más agiles, con mejor visibilidad, etc.) son algunos de losingredientes adicionales también necesarios, para cuya implantación es muy útil contarcon aplicaciones informáticas de soporte adecuadas.

• Trabajar contra proyectos exige el control de una serie de variables (horas, cargabili-dad, etc.), que en muchas organizaciones puede requerir un claro cambio de mentalidad yforma de trabajar.

El propio proceso de valoración es en sí mismo útil para la empresa.

• Tan importante como el resultado de la valoración económica es el proceso en sí mismo,que obliga a considerar en cada etapa del proyecto las distintas variables y riesgos conimpacto en su éxito o fracaso final (mercado potencial, evolución de costes, barreras deentrada, etc.).

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La gestión de cartera es una herramienta tradicional del mundo financiero, cuyas ventajasson trasladables al ámbito de la I+D y la innovación.

• Un portafolio es una colección de activos relacionados que tienen algún tipo de interés ovalor económico para la compañía. Tradicionalmente este concepto se ha aplicado a car-teras de inversiones de tipo financiero; sin embargo, también puede aplicarse a un con-junto de proyectos de I+D e innovación.

• La gestión del portafolio de I+D e innovación se define como el análisis conjunto de losproyectos de I+D e innovación de la empresa, lo que permite conseguir una visión máscompleta de aspectos que un enfoque individual no puede dar, como el riesgo global, elgrado de diversificación o el nivel de esfuerzo requerido.

La gestión del portafolio permite equilibrar la cartera de proyectos de I+D e innovación,reducir su riesgo global y medir mejor coste y esfuerzo dedicados.

• La valoración individual de los proyectos debe completarse con un análisis de la carteraen su conjunto que permita conseguir un portafolio equilibrado, por ejemplo, entre uni-dades de negocio, entre actividades a corto y a largo plazo o en su correspondencia conlos objetivos estratégicos de la empresa.

Existen distintas herramientas y metodologías de gestión del portafolio de I+D e innova-ción, cuya idoneidad dependerá del objetivo último que se persiga con cada análisis.

• La valoración económica de portafolios se basa en técnicas de puntuación y métodos fi-nancieros, y utiliza técnicas gráficas para facilitar la visualización conjunta de tres o másvariables.

• Se trata de herramientas generalmente sencillas de implantar y que evitan la asunción deriesgos innecesarios debidos al desequilibrio de la cartera de proyectos.

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Gestión del portafolio de I+D e innovación


El proceso que se sigue para elaborar el presupuesto tiene un impacto crítico en el tipo deactividad de I+D e innovación que se va a llevar a cabo posteriormente.

• El proceso de elaboración del presupuesto (quién lo decide, cuánto se dedica y cómo sefinancia) define el tipo de actividad que se va a llevar a cabo en su ejecución (más o me-nos próxima al negocio, más centrada en investigación, en desarrollo tecnológico o en in-novación, etc.).

• Un aspecto crítico en todo el proceso es la implicación continua y al más alto nivel posi-ble de la Dirección, ya que es la única manera de conseguir una correcta alineación delpresupuesto con la estrategia corporativa y de dotar de la importancia debida a los obje-tivos financieros dentro de la I+D y la innovación.

• Existen distintos métodos para definir el importe global; los más habituales son una com-posición en función de los proyectos disponibles o una línea continuista respecto del añoanterior según nuevos objetivos u oportunidades.

• La idoneidad de cada método dependerá de las circunstancias y de la estrategia de cadaempresa, pero los mencionados anteriormente son los más adecuados en la mayoría delas ocasiones.

La estructura organizativa de la I+D y la innovación en la empresa es otro aspecto claveque puede condicionar el tipo de actividad de I+D e innovación que hay que desarrollar.

• La consideración de la I+D y la innovación como centro de coste (enfoque tradicional)permite un mayor grado de libertad y creatividad en los proyectos. En el caso de los cen-tros de beneficio, se favorece la proximidad a las necesidades de los clientes y una mayoreficiencia en los resultados.

• La centralización de la actividad de I+D e innovación resulta más positiva de cara a acti-vidades con un mayor horizonte temporal o que responden a los intereses de la corpora-ción, mientras que una estructura más descentralizada permite una mayor cercanía conlas unidades de negocio.

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Gestión presupuestaria y financiación de la I+D y la innovación


El modelo de financiación de la I+D y la innovación ha de considerar desde el principiotanto los fondos propios como la optimización del acceso a fuentes de financiación externa.

• En el caso de fondos propios, la financiación directa por las unidades de negocio favorecela cercanía al mercado, mientras que la financiación mediante fondos corporativos optimizael acceso a tecnologías más ajenas al negocio tradicional. El caso mixto es el más comple-jo de poner en marcha, pero el más adecuado en caso de actividades con distintos hori-zontes temporales.

• Las vías más tradicionales y de mayor peso relativo en el caso de acceso a fuentes de fi-nanciación externas son los programas públicos de ayuda a la I+D empresarial y a la in-novación y las deducciones fiscales.

• En cualquier caso existen muchas otras opciones de financiación externa, generalmentemenos utilizadas y cuyas características parecen ser más adecuadas en ocasiones puntua-les. Algunos ejemplos son la consecución de avales públicos para préstamos de terceros,el capital riesgo o la optimización de los ingresos generados directamente por la I+D y lainnovación como la concesión de licencias o la venta de servicios.

En ocasiones no se valora en su justa medida la importancia de una estrategia proactivaen el acceso a programas públicos y deducciones, que puede suponer una importante me-jora en los resultados conseguidos.

• La definición de una estrategia adecuada es clave para la optimización del acceso a ayu-das públicas. La estrategia ha de tener en cuenta aspectos como qué programas son másadecuados según el tipo y tamaño de los proyectos de la empresa, el nivel de colabora-ción deseado, la utilización de asesoramiento externo o el acceso a financiación para laelaboración de propuestas.

• Los programas públicos de I+D e innovación suelen conceder ayudas en términos de sub-vención a fondo perdido y de anticipos reembolsables. Es preciso llevar a cabo un estudioespecífico para poder comparar de manera adecuada cuál es la opción óptima.

• El acceso a deducciones fiscales por I+D y por innovación es una de las opciones más se-guras de financiación, al ser accesibles independientemente del tamaño de la empresa ydel sector en el que se opere, y no estar sujetas a la aprobación de proyectos específicos.

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Una herramienta estratégica en la I+D y la innovación es el sistema que permite visuali-zar resultados y tomar decisiones sobre el resto de elementos de gestión económica.

• Un buen sistema debe ir más allá de medir actuaciones de forma individual y así debepermitir, entre otras cosas, visualizar el impacto de la labor de I+D e innovación en la em-presa o los resultados finales que cada proyecto tiene en la facturación final de la organi-zación.

• El sistema de indicadores se puede dividir en cuatro grandes grupos: input (recursosdestinados, como horas/persona o inversiones requeridas), proceso (desarrollo de la acti-vidad, como número de proyectos en marcha o fase en la que se encuentran), output (re-sultados directos, como generación de patentes o venta de servicios) e impacto (efecto enla actividad de la empresa, como peso de los nuevos productos en los ingresos o en losbeneficios de los últimos tres años).

• Aunque todos ellos desempeñan un papel en la gestión económica de la I+D y la innova-ción, tienen especial relevancia aquellos relacionados con el impacto, ya que generalmen-te son los más complejos de medir y los más críticos al poner en valor la actividad.

• Un sistema de medición adecuado ha de ser específico, equilibrado, sencillo, útil y multi-disciplinar. Además ha de facilitar el establecimiento de relaciones causa/efecto entre losdistintos indicadores, permitiendo prever el futuro con las decisiones del presente y los da-tos del pasado. Por ejemplo, el dominio del sistema de medición llevaría a poder estimarel impacto en el incremento de ventas de la decisión de incrementar el presupuesto deI+D e innovación en un determinado porcentaje.

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Sistema de medición de la I+D y la innovación


4 Gestión económica de un proyecto4 de I+D e innovación

La gestión económica de proyectos constituye el primer paso en la implantación de unagestión económica efectiva del conjunto de la I+D y la innovación, ya que el proyecto re-presenta el núcleo en la gestión de esta actividad. Existen diferentes métodos de valora-

ción económica de proyectos, cuya adecuación varía en función de la complejidad en el esfuerzode valoración o el nivel de incertidumbre asociado al proyecto. También cabe destacar la necesi-dad de contar con metodologías de gestión de proyectos que faciliten la introducción de esta va-loración económica, estableciendo cuándo y cómo se ha de evaluar la estimación de cada uno deellos.

4.1 El proyecto como unidad de gestión económica

El proyecto constituye prácticamente en todas las empresas el eje de la gestión del áreade I+D e innovación. El seguimiento de la actividad de I+D e innovación, ya sea en el conjun-to de la empresa, en la función de I+D e innovación (centralizada o descentralizada) o en lo quese refiere al portafolio, está íntimamente ligado a su estructura de proyectos y al control que selleve a cabo de la misma. Por este motivo es lógico que, si se pretende instaurar una gestión eco-nómica eficiente de esta actividad, uno de los primeros pasos que hay que acometer es valorarcon criterios económicos los proyectos que se van a emprender o que ya están en marcha.

Parece razonable pensar que la decisión de abordar un proyecto de I+D e innovación nova a depender únicamente de criterios económicos. Por ejemplo, puede tratarse de un movimien-to defensivo para incorporar paulatinamente tecnologías que pueden llegar a ser sustitutivas deaquellas que componen el núcleo de la empresa; pero casi siempre sería la rentabilidad previstala que influirá en la decisión final de afrontar o no el proyecto. Esta rentabilidad puede procederde distintas fuentes:

• Incremento de ingresos por el desarrollo de un nuevo producto, la puesta en marchade un nuevo servicio o el lanzamiento de un nuevo negocio.

• Sustitución o mantenimiento de ingresos, si el proyecto tiene como objetivo reempla-zar productos actuales en riesgo.

• Reducción de costes, si se trata de un proyecto orientado a la puesta en marcha de unproceso más eficiente o a la reducción en el uso de materias primas.

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Es interesante comprobar que, aunque la rentabilidad suele ser el criterio último a lahora de afrontar un proyecto, son muy pocas las empresas que realizan el ejercicio de valoraciónde la rentabilidad esperada antes de acometer el proyecto. Incluso entre los participantes en esteanálisis son varias las organizaciones que manifestaban no disponer de estimaciones concretas deeste concepto en la definición inicial de sus proyectos. Esta es una tendencia más acusada, a me-dida que el proyecto tenía un carácter de menos innovación y de más desarrollo tecnológico o deinvestigación.

Si bien es cierto que la rentabilidad siempre está en la mente del gestor, su explicitaciónno se lleva a cabo porque muchas veces se entiende como un «ejercicio de bola de cristal», en lu-gar de una forma de anticipar problemas y permitir una comparativa objetiva del valor de losdistintos proyectos que conforman el portafolio de la empresa. Las barreras al valorar económi-camente un proyecto pueden ser muy diversas:

• Incertidumbre en los resultados del proyecto.• Incertidumbre sobre los flujos de caja que se pueden llegar a generar.• Falta de referencias válidas sobre las que establecer comparaciones (sobre todo cuan-

do se trata de proyectos con un carácter más disruptivo).• Escepticismo por parte de los miembros más técnicos del equipo.• Complejidad de las metodologías de valoración o utilización de metodologías que no

se adaptan a las características del proyecto.• Etcétera.

Por su propia naturaleza, los proyectos de I+D e innovación implican un cierto grado decomplejidad e imprecisión en su valoración; pero dedicar un tiempo a este ejercicio permitecomo mínimo establecer un cierto orden de magnitud que oriente las decisiones económicas a lolargo de la vida del proyecto, además de que, como en muchas ocasiones, el proceso tiene tambiénel valor añadido de permitir a los miembros del equipo profundizar en cuáles serán las grandescuestiones que van a influir en el éxito o fracaso del proyecto y en los aspectos que habrá que va-lorar o actualizar periódicamente para decidir la continuidad o abandono del proyecto.

4.2 Selección del método de valoración

Un primer aspecto en el que hay que profundizar es la idoneidad del método de valora-ción en función del tipo de proyecto. La complejidad del esfuerzo de valoración o el nivel de in-certidumbre asociado al proyecto implica que la metodología más adecuada para cada caso notenga que ser la misma. Por ejemplo, no tiene sentido realizar estimaciones de flujos de caja paracada idea aportada en un sistema de generación de ideas de una empresa, ni considerar el métodode Opciones Reales en un proyecto cuyos resultados no plantean ningún tipo de decisión futura.


CUADRO 4.1Utilización de método de valoración según fase de la I+D y la innovación


Como se observa en el gráfico adjunto, las Opciones Reales, un método que se explicamás adelante, es uno de los que más campo de actuación tiene, ya que permite poner en valor laincertidumbre, o lo que es lo mismo, la flexibilidad del proyecto. Como contrapunto, es uno delos métodos que más esfuerzo requiere.

Un ejemplo de empresa internacional de referencia que define de forma explícita el mo-mento en el que es preciso utilizar cada metodología es Boeing, cuyo esquema de análisis se pre-senta a continuación.

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Los cuatro métodos de valoración que se proponen en este estudio tienen distinta aplica-ción en función de los criterios mencionados anteriormente:

• Simple intuición o matrices de valoración cualitativa de criterios, cuando se necesita unejercicio de valoración rápido, sobre todo en la generación de ideas.

• Opciones Reales, cuando el proyecto presenta grados de incertidumbre o la posibili-dad de cambiar el rumbo del proyecto en el futuro en función de acontecimientos quetodavía no han sucedido.

• Valor Actualizado Neto (VAN), en el caso de que el proyecto cuente con flujos de cajadefinidos, o también como la forma inicial de introducir en la empresa métodos de valo-ración económica. Un método paralelo es el cálculo de la Tasa Interna de Retorno (TIR).

• Estudios de factibilidad, en el desarrollo de proyectos en los que se analizan en detallecostes e ingresos.


BUENA PRÁCTICA 4.1Métodos de valoración en Boeing

Fuente: EIRMA Roundtable 2009 «Financial Controlling in R&D», Boeing (reprinted by permission of EIRMA whosepermission is required for further use).

Boeing estructura su proceso de I+D e innovación ennueve niveles para los que define distintos métodos devaloración.

Como es lógico, las Opciones Reales son las que más posibilidades de aplicación tienen,mientras que el análisis de deciciones (una versión simplificada de las Opciones, como severá más adelante) y el uso del Valor Actualizado Neto se utilizan a medida que se reduce laincertidumbre del proyecto.

• Observaciónde principiosbásicos.

Nivel 1

• Conceptotecnológico y/o aplicaciónformulada.

• Aplicacionesprácticasinventadaso definidas.

Nivel 2

• Funcióncríticaanalítica yexperimental.

• I+D activoiniciado.

Nivel 3

• Validación enlaboratoriode compo-nentes.

Nivel 4

• Validaciónen entornoreal de com-ponentes.

• Integracióncon ele-mentosreales.

Nivel 5

• Modelizacióno prototipadoen entornoreal.

Nivel 6

• Pruebade modeloo prototipoen entornoreal.

Nivel 7

• Sistemacompletadoy testeado.

Nivel 8

• Sistemaen funciona-miento encondicionesde trabajo.

• Aplicaciónde lastecnologías.

Nivel 9

Investigación básica

Descubrimiento

Laboratoriosde investigación

¿Promesas?

Opciones reales

Análisis de decisiones

VAN, TIR

ImpulsoGrupos operativos para la

implementación de la tecnologíaActivación

Viabiliad AplicabilidadFase práctica

Ideas Fase de maduración Uso efectivo

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Una primera conclusión clave que se refleja en el caso expuesto en Boeing, es la impor-tancia de disponer de un abanico de métodos de valoración y saber seleccionar en cada caso cuáles el más apropiado en función de aspectos tales como el esfuerzo necesario para realizar la va-loración, la calidad del resultado que se puede esperar de dicho esfuerzo o la existencia de op-ciones que otorguen valor a la incertidumbre futura del proyecto.


CUADRO 4.2Cálculo del Valor Actualizado Neto

Para calcular el Valor Actualizado Neto de un proyecto se deben, primeramente,calcular los flujos de caja que se espera que el proyecto requiera y genere cada año. Son losdenominados Flujos de Caja Libres (FCL).

Los flujos anuales estimados se actualizan mediante el tipo de descuento correspon-diente (generalmente estimado mediante la metodología WACC, que se explica más adelan-te) y se suman para obtener el VAN del proyecto.

donde«FCLn» son los flujos de caja libres esperados para cada año«r» es el tipo de descuento aplicadoTeniendo el proyecto una duración de «t» años

La Tasa Interna de Retorno es una medida de la rentabilidad del proyecto. Es el va-lor de «r» que hace nulo el VAN del proyecto.

tFCLnVAN = ∑

(1 + r)nn = 1

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4.2.1 Valor Actualizado Neto

La técnica del Valor Actualizado Neto (VAN o NPV, según sus siglas en inglés, Net Pre-sent Value) de un proyecto es una de las más sencillas y utilizadas en la valoración de proyectosde inversión. Es un procedimiento que permite calcular el valor presente de un determinado nú-mero de flujos de caja futuros a partir de una tasa de descuento que refleje la rentabilidad espe-rada por la empresa para un proyecto del nivel de riesgo considerado. Su principal ventaja resideen que permite comparar la creación de valor de los proyectos de I+D e innovación indepen-dientemente de su marco temporal.


CUADRO 4.3Representación del Flujo de Caja Libre (FCL)

Fuente: «La Creación de Valor para el Accionista», A. Rappaport (1998).

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El VAN es una estimación de la generación de valor del proyecto, de tal manera que:

• Si el resultado es superior a cero, el proyecto crea valor para la empresa y debe llevarsea cabo.

• Si el resultado es inferior a cero, el nivel de riesgo no justifica el desarrollo del proyec-to, existiendo probablemente otras alternativas más adecuadas para realizar una inver-sión similar.

En el caso de que existiera un amplio número de proyectos con VAN positivo y recursoslimitados, se debería afrontar aquellos con valores de VAN superiores, ya que serían los que su-pondrían una mayor creación de valor para la empresa.

Un aspecto crítico y que suele ser fuente de errores en la aplicación de esta metodologíaes la correcta determinación de los flujos de caja generados en el proyecto, que no deben de con-fundirse con los ingresos o gastos del proyecto. El flujo de caja se calcula a partir de las entradasy salidas de caja o efectivo en un período dado.

Pueden existir numerosos factores que influyen en la determinación de los flujos de cajade un proyecto de inversión en I+D e innovación. En el cuadro siguiente se representan las prin-cipales partidas.

Algunos aspectos que es preciso tener en cuenta al determinar de manera apropiada losflujos de caja son los siguientes:

• Se deben incluir aquellos flujos de caja diferenciales entre la decisión de invertir o noinvertir en el proyecto.

• Todos los flujos han de ser considerados después de impuestos.


BUENA PRÁCTICA 4.2Valoración económica de los proyectos de I+D e innovación de Boeing

Las labores de I+D e innovación son una pieza clave en lasostenibilidad de Boeing, en las que invierte grandes canti-dades de dinero, necesitando, por tanto, un método eficaz

para saber si un determinado proyecto es interesante o no, desde un punto de vista económico.

Con el fín de obtener el VAN de sus principales proyectos de I+D e innovación, Boeing par-te de diagramas de influencia que relacionan las diferentes variables que intervienen en losingresos y costes potenciales de un proyecto de I+D e innovación. Estos diagramas son pos-teriormente modelizados mediante complejas hojas de cálculo que se basan en las hipótesisdefinidas para cada variable en tres escenarios (optimista, base y pesimista).

Los factores intervinientes en dichos modelos son tan dispares como inflación de riesgos,porcentaje de vuelos de cargo, pasajeros sobre el total, duración del proyecto de I+D, inver-sión en equipo, etc.

Estos modelos matemáticos permiten obtener no solo el VAN del proyecto, sino tambiénestimar las probabilidades de diferentes resultados del proyecto o realizar análisis de sensi-bilidad a cambios de determinadas variables.

Fuente: EIRMA Roundtable 2009 «Financial Controlling in R&D», Boeing (reprinted by permission of EIRMA whosepermission is required for further use).

• Si en el proyecto existen costes de oportunidad derivados, también se deberán tener encuenta.

• Es preciso prestar una especial atención a la forma y cantidad en la que se asignan loscostes generales al proyecto.

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Cabe mencionar que el esfuerzo para el cálculo del VAN puede diferir notablemente enfunción de cada caso. Por ejemplo, en la Buena Práctica que se explica a continuación, Boeinghace uso de gráficos de relaciones y análisis de escenarios y sensibilidades para llegar a un resul-tado lo más correcto posible. Más adelante se presenta otro ejemplo del estudio de rentabilidadde Saica, en el que se puede ver otro caso diferente del nivel de complejidad al que puede llegaruna aplicación adecuada de esta técnica.

El caso que se presenta de Boeing es uno de los ejemplos más complejos de aplicación devaloración VAN con un número muy elevado de variables, como corresponde a los niveles de in-versión que este tipo de empresa afronta en cada proyecto. En este sentido, cada compañía ha desaber valorar qué nivel de esfuerzo es el adecuado para ella, sin simplificar el proceso hasta queeste carezca de valor, pero tampoco buscando un nivel excesivo de detalle sin sentido en una es-timación preliminar.

Estimación de la tasa de descuento

La tasa de descuento es a la vez el coste del capital (es decir, el coste de obtener finan-ciación tanto propia, por ejemplo, acciones ordinarias o preferentes, como ajena, como deudabancaria), y la retribución exigida al proyecto. La selección de la tasa de descuento presenta suspropias dificultades.

La tasa de descuento se suele calcular como el interés libre de riesgo (generalmente aso-ciado a un Bono del Tesoro) más el diferencial por riesgo que espera obtener el inversor en elproyecto en concreto. El método más utilizado es el denominado WACC (Weighted Average Costof Capital), que se expone a continuación.

Aunque se trata de un método específico para la valoración de empresas y es, en ciertomodo, inexacto para su aplicación en proyectos (debido a aspectos como la estructura específicade financiación del proyecto de I+D e innovación o la mayor incertidumbre asociada a los flu-jos de caja generados en actividades de investigación o desarrollo tecnológico), se trata de la op-ción más sencilla para la puesta en marcha de este tipo de técnicas, siendo el error inducido des-preciable en la mayoría de las ocasiones.

4.2.2 Una alternativa al VAN, la Tasa Interna de Retorno (TIR)

La Tasa Interna de Retorno es el valor de la tasa de descuento que hace que el VAN delproyecto sea cero. De manera simple, el valor de la TIR sería el tipo de interés que proporciona-ría un depósito bancario con flujos de caja idénticos a los del proyecto (inversión y retornos).


CUADRO 4.4Determinación del WACC

El WACC (Weighted Average Cost of Capital), denominado en castellano Promedio Ponde-rado del Coste de Capital o Coste Medio Ponderado de Capital (CMPC), es la tasa que sue-le utilizarse para descontar los flujos de fondos operativos. Proporciona una idea del valorque se crea (rentabilidad del capital invertido). El valor que arroja el WACC debe interpre-tarse como un porcentaje. Se considerará interesante cualquier inversión que esté por enci-ma de este valor.

La necesidad de utilización de este método se basa en que los flujos de fondos operativosobtenidos se financian tanto con capital propio como con capital ajeno. El WACC ponderalos costes de cada una de las fuentes de capital. Se calcula según la siguiente fórmula:

siendo

«Ke» el coste de los fondos propios exigidos por los accionistas«Ki» el coste de los fondos ajenos exigidos por los acreedores (normalmente defini-dos en el contrato de préstamo bancario)«FP» los fondos propios aportados por los accionistas«FA» los fondos ajenos aportados por entidades financieras«T» el tipo impositivo sobre beneficios

FP aKi (1 – T)FAaWACC = Ke +

FP + FA FP + FA

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El proyecto creará valor para la empresa cuando la TIR sea superior a la rentabilidadexigida al proyecto según el nivel de riesgo que suponga, es decir, cuando sea superior al WACC.

El uso de la TIR respecto del VAN tiene algunas ventajas:

• Hace innecesario definir la tasa de descuento de antemano.• Es una medida de rentabilidad mucho más intuitiva que el VAN, ya que se trata de un

porcentaje en lugar de un valor absoluto.

Pero también presenta puntos negativos:

• Es una medida relativa que no aporta información sobre la creación de valor en térmi-nos absolutos.

• Si el proyecto tiene flujos positivos y negativos alternos, se obtiene más de un valor dela TIR, no debiéndose utilizar esta metodología.


CUADRO 4.5Determinación de la Tasa Interna de Retorno


VAN (€)

0 €TIR Tasa de descuento (%)

BUENA PRÁCTICA 4.3Estudio de rentabilidad del Grupo Saica

Durante el proceso de desarrollo del proyecto, Saica realiza un estudiodetallado de rentabilidad que debe justificar adecuadamente la inver-sión que se quiere acometer. Además, en el caso concreto de proyectosde innovación, la rentabilidad exigida es superior a la media de la em-

presa en proyectos de desarrollo de producto más tradicionales.

El análisis tiene en cuenta los ingresos, ahorros y costes operativos del proyecto, e incorporaotros aspectos relevantes para el cálculo de los flujos de caja como amortizaciones, subven-ciones recibidas, impuestos o valor residual. Mediante la aplicación de las correspondientestasas de descuento se obtienen los valores de VAN, TIR y Payback descontado para el pro-yecto que se quiere afrontar.

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• Cuando el proyecto tiene un coste de oportunidad variable en el tiempo, no está clarocon qué comparar la TIR asociada.

• VAN es una técnica más clara en la decisión de afrontar o no un proyecto, ya que úni-camente depende de si este es positivo o negativo.

Finalmente, otra técnica relacionada con el descuento de flujos es el Payback, que es el plazoque tarda en recuperarse la inversión inicial según los flujos de caja y la tasa de descuento estimados.

A continuación se presenta un ejemplo de un completo estudio de rentabilidad de uno delos participantes en el análisis, Saica, que incorpora las tres técnicas mencionadas: VAN, TIR yPayback descontado.


Estudio de rentabilidad de Saica

Fuente: Grupo Saica.

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Del mismo modo, Nestlé Helados también lleva a cabo un estudio de rentabilidad de lasinversiones que realiza en su actividad de desarrollo de productos. Un nuevo concepto que apor-ta este caso es la utilización de una TIR Modificada para poder trabajar con flujos de caja alter-nos (positivos y negativos).


BUENA PRÁCTICA 4.4Estudio de rentabilidad de Nestlé Helados

En el proceso de desarrollo de productos (nuevos o renovados) NestléHelados realiza un estudio de rentabilidad de las inversiones que va aacometer. En este análisis se consideran diferentes indicadores (VAN,TIR, Payback descontado) entre los que destaca, por su carácter diferen-

cial, el indicador Modified Internal Rate of Return o Tasa Interna de Retorno Modificada.

Con este indicador se busca eliminar los sucesivos cambios de signo en los flujos de un de-terminado proyecto que imposibilitan el cálculo de una única TIR. Esta metodología elabo-ra un nuevo flujo con dos únicos valores: un valor inicial de signo negativo, y un valor finalcuyo signo será positivo. El método consiste en llevar todos aquellos flujos originales de sig-no positivo al último período, utilizando la tasa de reinversión (tasa de interés recibida porla reinversión de efectivo), mientras que los flujos intermedios negativos se llevan al mo-mento cero, descontándolos a la tasa de financiamiento (coste de la inversión).

Simplificación de flujos de caja (TIR Modificada)

Por último se aplica la técnica tradicional de cálculo de la TIR para obtener su valor.

donde

“FCPj” flujos de caja positivos en el período j“Ij” inversiones en el período j“TR” es la tasa de reinversión“TF” es la tasa de financiamiento

Σnj=1 FCPj * (1 + TR)n - j

TIRm = – 1

(1 + TF)jΣn=-1

j=0Ij

1n

46


La TIR Modificada se completa con otros métodos más tradicionales (VAN, TIR, Paybackdescontado) como se muestra a continuación.

Estudio de rentabilidad de Nestlé Helados

Fuente: Nestlé Helados y Postres.

47

Tanto el caso que se presenta de Saica como el de Nestlé Helados y Postres tienen en co-mún que se trata de la estimación de rentabilidad de proyectos de innovación (frente a proyectosde investigación o desarrollo tecnológico), lo que facilita la elaboración de estimaciones de cos-tes e ingresos al tratarse de productos más cercanos al mercado y en los que existen experienciasprevias en las que basarse.

4.2.3 Opciones Reales

El principal problema de los métodos tradicionales explicados en el apartado anterior esque presuponen una hoja de ruta para el proyecto ante la que la empresa no tiene capacidad de


reacción. Precisamente este problema es al que se pretende dar solución mediante la aplicaciónde la metodología de Opciones Reales.

Una opción es el derecho (pero no la obligación) a comprar o vender un activo a un pre-cio fijado en una fecha o dentro de un plazo señalados previamente. Generalmente las opcionesse utilizan en el mundo financiero como el derecho a comprar o vender una acción en un deter-minado período.

Por ejemplo, se puede comprar el derecho a adquirir una acción concreta del Ibex 35dentro de un año a 15 €. Si el coste de la opción es de 1 €, habrá dos opciones:

• Si la acción dentro de un año vale más de 15 € (supongamos 18 €), se ejecutará la op-ción de compra y se recogerán unos beneficios que serán la diferencia entre el preciode la acción y el precio de ejercicio (en este caso 3 €, a los que habrá que restar el pre-cio de la opción de 1 €, resultando en un beneficio final de 2 €).

• Si la acción dentro de un año vale menos de 15 €, no se ejecutará la opción de compra, li-mitando las pérdidas a 1 €, precio que pagamos en su momento por la opción de compra.

Por Opciones Reales se entiende el intento de aplicar la metodología de opciones finan-cieras a gestión de activos reales y, en concreto, a la gestión de proyectos de I+D e innovación.En este caso, por ejemplo, la opción podría ser el propio proyecto de desarrollo de un nuevo pro-

48

CUADRO 4.6Beneficio en función de precio de acción



ducto (coste de la opción), que supondría el derecho a poder invertir en las instalaciones para sufabricación (precio de ejercicio), si el mercado fuera lo suficientemente favorable en su momen-to (precio de la acción a final del primer año).

Debido a que la metodología de Opciones Reales reconoce que los riesgos pueden sergestionados en el futuro, bien para evitar amenazas o para aprovechar oportunidades a medidaque estas se vayan materializando, su uso conduce a valores más positivos que otros métodosmás simples como VAN o TIR. Por ejemplo, un gestor puede decidir finalizar un proyecto si losresultados no son los esperados o si el mercado no acaba de despegar, limitando las pérdidas deesta manera al costo realizado hasta ese momento (sin concluir en su caso la actividad de I+D einnovación o desarrollado su comercialización); o, al contrario, puede decidir expandir la capaci-dad de la empresa si los resultados son positivos, posibilidades que no incorporan los métodostradicionales de valoración. Las Opciones Reales permiten explicitar el valor inherente a la flexi-bilidad de un proyecto, lo que supone que las expectativas de generación de valor se incremen-ten cuanto mayor sea el nivel de riesgo del proyecto.

49

En este sentido, las Opciones Reales son un método especialmente adecuado para pro-yectos de I+D e innovación, ya que, por su propia naturaleza, tiene un mayor nivel de incerti-dumbre y flexibilidad (es el caso, por ejemplo, de proyectos de inversiones en nuevas instalacio-nes productivas, cuyo coste inicial y ahorros esperados respecto del proceso anterior presentanniveles de desviaciones mucho menores).

CUADRO 4.7Valor de las Opciones Reales



Tipo de Opciones Reales

Las opciones reales se pueden dividir principalmente en tres tipos:

• La opción de diferir, que permite conocer la evolución de parámetros que influyen enel resultado del proyecto (por ejemplo, evolución del mercado de un determinado pro-ducto o del precio de una determinada materia prima), antes de tomar una decisión.

• La opción de aumentar la inversión, si, por ejemplo, tras llevar a cabo una inversióninicial, los resultados inducen a incrementar el nivel de exposición a un determinadomercado.

• La opción de abandonar, si los resultados son peores de lo esperado, ya sea reduciendoel nivel de inversión, mediante un cierre temporal o mediante el abandono definitivodel proyecto.

Un ejemplo sencillo

Se presenta a continuación un ejemplo sencillo de valoración por Opciones Reales y susdiferencias con el método VAN. El caso se basa en una empresa que tiene que tomar la decisiónde si acometer o no un proyecto de desarrollo de un nuevo producto. Tras una fase de análisispreliminar llega a las siguientes estimaciones:

• El coste previsto de la actividad de I+D e innovación es de 1M€.• Las inversiones para el lanzamiento del nuevo producto serán de 10M€.• Tras el lanzamiento del nuevo producto, se esperan unos beneficios de 14M€ si el mer-

cado está en alza, o de 6M€ si está a la baja (50 % probabilidades).

50

CUADRO 4.8Ejemplo simplificado de aplicación de Opciones Reales


Antes que nada es preciso aclarar que se trata de un ejemplo simplificado, en el que no setienen en cuenta muchos aspectos como el descuento de los flujos en el tiempo, el impactode impuestos, escudo fiscal, subvenciones, etc.

Los resultados según cada método serían los siguientes:

• El VAN del proyecto es, considerando unos ingresos medios de +10M€:

VAN = -1 - 10 + 50% * 14 + 50% * 6 = -1M€

• Si se tiene en cuenta la opción de no lanzar el producto en un entorno de merca-do débil (algo que se conocerá al finalizar el proyecto de I+D e innovación), solose tendrá en cuenta el 50% de posibilidades del entorno de mercado fuerte:

OR = -1 + 50% * (-10 + 14) = +1M€

Es decir, se trata de un proyecto que sería descartado según el método VAN, pero que po-dría considerarse si se tienen en cuenta la flexibilidad que contiene mediante las OpcionesReales. En este caso, esta flexibilidad consiste en la posibilidad de no abordar las inversio-nes de lanzamiento, entendiendo que, cuando se ha de tomar esta decisión, ya se conoce siel mercado va a estar al alza o a la baja. En el ejemplo es obvio que no es lógico realizar unainversión de -10M€ si el mercado esperado es tan solo de 1M€.

Es importante señalar que, como se ha mencionado anteriormente, el valor adicional de laopcionalidad del proyecto es mayor cuanto mayor sea la incertidumbre. Si el mercado hu-biera oscilado entre +2 M€ y +18 M€ (mismo valor medio que en el caso anterior), las valo-raciones habrían sido:

VAN = -1 - 10 + 50% * 18 + 50% * (+2) = -1M€OR = -1 + 50% * (-10+18) = +3M€

Es decir, a mayor riesgo, el valor del proyecto según la técnica VAN es la misma, pero au-menta notablemente si se consideran las Opciones Reales.

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Métodos de cálculo

El caso presentado es una simplificación de la utilización de Opciones Reales. En la prác-tica, existen tres formas de aplicar las Opciones Reales a un proyecto.

• Fórmula de Black-Scholes, que responde a la aplicación de la formulación financiera acasos reales de inversión.


CUADRO 4.9Fórmula de «Black-Scholes» y paralelismo con las Opciones Reales

La fórmula de Black-Scholes está concebida para las opciones financieras y es excesivamen-te compleja de aplicar, salvo en casos muy puntuales, en los que existe información estadís-tica sobre precios y desviaciones, como en el caso de la industria petrolífera o el sector far-macéutico.

donde

siendoC el precio de la opción callS el precio del activo subyacenteE el precio de ejercicior la tasa de interés en tiempo continuo r = Ln (1 + rp)t el tiempo hasta la expiración de la opción (expresada en años)σ la variabilidad del precio del subyacente (expresada por la desviaciónestándar anual)N(i) los valores de la función de distribución normal estandarizada para i

d1 = d2 = d1 – σ√t(r + σ2 / 2)t

σ√t

Ln +SE

C = S - N(d1) – E • e–r-t • N(d2)

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• Modelo binomial, que es el método más sencillo, presentado en el ejemplo anterior.• Método de Monte Carlo, similar al modelo binomial, pero incorporando distribuciones

de probabilidades en lugar de un árbol de decisión.

Cabe destacar que la selección de la tasa de descuento en el método de las Opciones Re-ales varía respecto del VAN. En el caso del VAN, la incertidumbre del proyecto se incorpora enla tasa de descuento (de manera sencilla, utilizando el WACC de la empresa), mientras que en elcaso de las Opciones Reales la incertidumbre se incorpora mediante la utilización de probabili-dades en que se produzca un determinado evento o se obtenga un determinado flujo de caja, porlo que la tasa de descuento que se aplica es el interés libre de riesgo.


CUADRO 4.10Opciones Financieras frente a Opciones Reales

Opción Financiera Opción Real

Precio del activo subyacente Valores esperados de los flujos de caja

Precio del ejercicio Inversión inicial

Variabilidad del subyacente Incertidumbre sobre los precios delproyecto

Fecha de ejercicio Plazo hasta que la oportunidaddesaparece

Dividendos y otros rendimientos Mantenimiento de la opción

Su valor depende de la revalorización Su valor depende de la revalorización esperada del subyacente esperada de los flujos de caja

Tasa de interés sin riesgo Tasa de interés sin riesgo

Fuente: “Opciones Reales en la Valoración de Proyectos de Inversión”, J. Mascareñas (1999).

CUADRO 4.11Ejemplo de la aplicación de un modelo binomial

Una empresa pretende desarrollar un nuevo producto con mejores prestaciones y que además permitaobtener un importante ahorro de material. Para ello, se estima que el proyecto de I+D tendrá un costede 1 millón de euros y una duración aproximada de un año. Una vez finalizado, la implementacióndel proyecto puede costar 2 o 5 millones de euros (se ha asignado un 40 % de posibilidades de queocurra algún problema y esto se traduzca en un encarecimiento de la implantación del proyecto) yuna duración de un año adicional. Una vez realizada la inversión, el proyecto puede reportar 2, 4 o 6millones de euros, a cada uno de los cuales se ha asignado una probabilidad determinada.

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Un método más sencillo y aplicable a proyectos de I+D e innovación es el modelo bino-mial. Mediante esta técnica, se reflejan en un árbol de decisión las distintas opciones o caminosque puede seguir el proyecto, junto con las probabilidades de que cada evento ocurra. Una vezdefinido el árbol, teniendo en cuenta la tasa de descuento, se va estimando el valor de cada ramahasta obtener el valor final del proyecto. A continuación se presenta otro ejemplo de la aplica-ción de este método.


Así visto, el proyecto tendría una rentabilidad según el método VAN, asumiendo un tipo dedescuento del 5%, de:

Es decir, se obtendría un valor actualizado de -0,24 millones de euros: el proyecto no seríainteresante, pues, desde el punto de vista del VAN.

Ahora bien, la utilización del método de Opciones Reales permite tener en cuenta que, se-gún se van concluyendo etapas, existe la opción de decidir si se quiere o no invertir en lapróxima. Por ejemplo, si se tiene que incurrir en una inversión de 5M€, solo interesará pro-seguir con el proyecto si el negocio que se espera generar va a crear valor, es decir, va a sersuperior a los 5 millones de euros invertidos.

Operativamente, esto implica que en esta rama del árbol planteado según la metodología deOpciones Reales se sustituyan los valores de los casos C, E y F por cero, ya que no tendríasentido económico poner en marcha la inversión.

– 2 +0,2 * 6 + 0,7 * 4 + 0,1 * 2

(1 + 0,05)VAN = –1 + 0,6 * + 0,4 * = – 0,24 M €

(1 + 0,05)

– 5 *0,2 * 6 + 0,7 * 4 + 0,1 * 2

(1 + 0,05)

(1 + 0,05)

54


El resultado del valor del proyecto según la metodología de opciones reales sería, por tanto:

Según el modelo de Opciones Reales en el momento inicial se afrontaría el proyecto.La diferencia entre ambos valores estriba en que con Opciones Reales al final del año 1, aldecidir si afrontar la inversión, habrá más información disponible acerca del estado del mer-cado y se podrá decidir no afrontar el proyecto en función de la rentabilidad esperada a par-tir de la información del comportamiento real de los mercados.

0,2 * (– 2 + ) + 0,7 * (– 2 + )61,05

41,05

OR = –1 + 0,6 * = 0,24 M €1,05

0,2 * (– 5 + )61,05

+ 0,4 * 1,05

BUENA PRÁCTICA 4.5Las opciones reales en EniTecnologie

El proyecto DAM (De-hydro-Aromatization ofMethane) de EniTecnologie tenía como objetivodesarrollar un proceso que permitiera obtener hi-

drocarburos líquidos (benceno) e hidrógeno a partir del metano.

Al decidir si abordar el proyecto de I+D, EniTecnologie llevó a cabo una valoración del pro-yecto que consideraba tres aspectos:

• Estimación del coste de proyecto de I+D (3M€).• Estimación de la inversión necesaria para poner en marcha una planta DAM

(70M€).• Estimación de los ingresos derivados de la explotación de la planta por la comer-

cialización del benceno e hidrógeno producidos.

La planta podría producir 20.000 toneladas anuales de hidrógeno y 25.000 toneladas anua-les de benceno. Para calcular los ingresos potenciales se utilizaron estimaciones del precioen función de históricos según:

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Finalmente, la valoración de Opciones Reales mediante el método de Monte Carlo es si-milar al modelo binomial, pero introduciendo distribuciones de probabilidades en cada punto dedecisión en lugar de posibilidades discretas. Un ejemplo de la aplicación de esta técnica se pre-senta en la Buena Práctica de EniTecnologie.


• Hidrógeno: Distribución lognormal con media de 1050€/ton y desviación de150€/ton.

• Benceno: Distribución lognormal con media de 300€/ton y desviación de 90€/ton.

Estos datos permitieron llevar a cabo un análisis de Monte Carlo de las probabilidades deobtener distintos niveles de ingresos de la planta, como se muestra a continuación.

Estimación de ingresos según probabilidad

El resultado fue una serie de ingresos actualizados a fecha de inversión que oscilaban entreun mínimo de 45M€ y un máximo de 209M€. En un análisis tradicional VAN, todos estos ni-veles de ingresos hubieran sido tenidos en cuenta, pero dado que se trata de una informa-ción que se conocería al decidir si afrontar la inversión, se eliminaron todos aquellos resul-tados por debajo de los niveles de inversión necesarios (70M€).

Este enfoque permitió valorar el proyecto en 39,7M€ mediante el método de opciones rea-les, una cifra un 57 % superior al total de 25,2M€ obtenidos con el método VAN tradicional.Se trata de un ejemplo muy ilustrativo del potencial de diferencia existente entre las distin-tas metodologías, aunque en este caso en particular la decisión de abordar el proyecto deI+D se hubiera tomado indistintamente, ya que ambas cifras superaban ampliamente el cos-te de puesta en marcha de la I+D.

Fuente: EIRMA Roundtable 2005 “Risk & Uncertainty Management in R&D, Real Options”, EniTecnologie (reprin-ted by permission of EIRMA whose permission is required for further use).

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57

El método de Monte Carlo que se ha presentado con el ejemplo de EniTecnologie es másexacto que un árbol de distribuciones, pero presenta la desventaja de que es necesario basarseen inputs en forma de distribuciones probabilísticas que no siempre es fácil concretar.

Dificultad y ventajas de las Opciones Reales

Quedando claro que la metodología de las Opciones Reales es frecuentemente superior aotros métodos de valoración, cabe preguntarse por qué todavía no se aplica de forma generaliza-da en la industria. Los motivos para esta situación son múltiples:

• Se trata de un método conceptual y matemáticamente más complejo.• La inercia habitual de las organizaciones a la introducción de nuevas metodologías.• El debate sobre la aplicación de la técnica ha permanecido hasta el momento en el

mundo académico con una escasa publicación de casos prácticos.

En todo caso, como corolario de este apartado cabe recordar que, muchas veces, tan im-portante como el resultado es el proceso, y que la aplicación de Opciones Reales en la valoraciónde un proyecto tiene otros aspectos positivos como:

• Analizar y conocer en detalle las características del proyecto.• Reconocer cualquier opción o alternativa existente para evitar potenciales resultados

negativos.• Explorar y evaluar caminos alternativos para el desarrollo del proyecto.• Poner en valor la gestión activa del proyecto.• Descubrir sinergias existentes entre distintos proyectos de I+D e innovación.• Gestionar el portafolio de la empresa con un enfoque de valor.

4.3 Criterios financieros en la metodología de gestión de proyectos

Uno de los facilitadores clave para la introducción efectiva de la valoración económica delos proyectos es la puesta en marcha de una metodología común que identifique claramente conqué herramientas y en qué momentos se va a evaluar o revisar la estimación económica esperadade cada proyecto.

La planificación de la fase de comercialización de los resultados del proyecto ha de lle-varse a cabo ya en sus primeras etapas y nunca debe ser postergada a su finalización. La expe-riencia ha demostrado de manera repetida que uno de los principales motivos para que la I+D yla innovación no consigan el impacto esperado en los resultados de la empresa es descuidar losfactores de mercado, de negocio o financieros en sus etapas iniciales.


Por otra parte, un proceso que estructure e identifique de manera clara sus principalesetapas, en las que se puedan tomar decisiones que afecten a su futuro, como abandonar el pro-yecto o ampliar su alcance, facilita enormemente la introducción de la metodología de Opcio-nes Reales.

A menudo el proceso tiene tanta importancia o más que los recursos empleados, tanto fi-nancieros como humanos. Valga como ejemplo el caso de Apple, que en 2004 dedicó un esfuerzoa I+D e innovación de 5,9 % de gasto sobre ventas, por debajo del 7,6 % de media del sector, ycon un total de 489 millones de dólares, solo una fracción del presupuesto de sus principalescompetidores. Aun así, ha cosechado un gran éxito en el mercado logrando un gran impacto en ellanzamiento de productos conocidos por todos y que han supuesto una revolución en sus respec-tivas categorías, como son los casos de ipod, iphone o ipad.

4.3.1 Metodología “Stage Gate”

No es casualidad que la metodología más utilizada para el desarrollo de nuevos productosy tecnologías por las principales empresas con una fuerte actividad en I+D e innovación, la cono-cida como Stage Gate, cumpla con los criterios mencionados en la introducción de este apartado.Empresas como 3M, DuPont, Microsoft, IBM o Visa, por citar solo unos ejemplos, se encuentranentre aquellas que han adoptado procesos de I+D e innovación basados en este esquema.

El proceso cuenta con un número de etapas predeterminadas, que van desde la fase de ge-neración de idea hasta la fase de lanzamiento o acceso al mercado. Cada una ellas consta de unaserie de actividades que se deben terminar con éxito antes de avanzar a la siguiente etapa (stage).

Aunque lógicamente varía en función de cada sector y cada empresa, algunas de las prin-cipales etapas en las que se suele estructurar el proyecto son:

• Sistema de generación de ideas: Identificación de conceptos preliminares para la pues-ta en marcha de proyectos.

• Análisis e investigación preliminar: Estudios para identificar los objetivos y la factibili-dad del proyecto, tanto desde un punto de vista técnico como de negocio.

• Construcción del caso de negocio: Estudios de mercado, análisis de competidores, de-finición conceptual, análisis técnico y operativo, identificación de posibles alianzas,etcétera.

• Desarrollo: Investigación en detalle, definición de prototipos, planificación de la fabri-cación, actualización del análisis económico, definición del plan de ensayos, definicióndel plan de lanzamiento.

• Ensayo y validación: Implementación del plan de ensayos, demostración conceptual,pruebas de mercado, definición en detalle del plan de lanzamiento, actualización delanálisis económico.

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• Lanzamiento: implantación del plan operativo, de calidad, de marketing, de seguimien-to, de ciclo de vida del producto, etc.

Para avanzar de etapa, es necesario superar una puerta (gate), que normalmente consisteen una reunión multifuncional, en la que participa personal de I+D e innovación, marketing, pro-ducción, comercial, financiero, etc. El alcance de cada reunión varía en función de la etapa de laque se trate, pero generalmente se revisan aspectos como:

• Comprobación de resultados de la etapa anterior.• Evaluación del grado de avance tecnológico.• Revisión de las estimaciones de mercado.• Evaluación financiera de costes e ingresos esperados.• Objetivos para el plan de acción de la siguiente fase.

En estas reuniones se lleva a cabo un análisis crítico de la evolución y expectativas delproyecto, pudiendo llegar a su abandono, temporal o definitivo, si se considerara conveniente.

Desde el punto de vista financiero, estas puertas permiten “forzar” al equipo de I+D e in-novación a realizar una estimación del valor del proyecto en su comienzo, es decir, a evaluar bajocriterios de negocio el interés del proyecto. También son el medio para revisar esta estimación amedida que transcurre el tiempo, contrastando que el mayor conocimiento del mercado objetivoy de las inversiones y costes de lanzamiento van refrendando la estimación inicial.

Las puertas permiten controlar en hitos muy concretos que los costes reales del proyectode I+D e innovación son los inicialmente planificados. Un aspecto inherente a la I+D y la inno-vación es que se trata de proyectos con un alto nivel de riesgo y en los que solo un pequeñoporcentaje de las ideas iniciales tendrá finalmente un impacto comercial. Por este motivo, las de-dicaciones de fondos a los proyectos son menores al principio, incrementándose en etapas poste-riores, por lo que es clave identificar lo antes posible qué proyectos no tienen interés para la em-presa y no merecen una dedicación específica de fondos.

Un caso de implantación relativamente reciente del modelo Stage Gate entre las empre-sas participantes es el de Arteche, que decidió apostar por este modelo para mejorar la eficaciade su proceso de I+D corporativo.

La adopción de una metodología específica de proyectos de I+D e innovación, como laque se ha mostrado en el caso de Arteche, es una de las piedras angulares de una correcta ges-tión de la I+D y la innovación (no solo desde un punto de vista económico) y, aunque requiereun esfuerzo de adaptación considerable por parte de la empresa, es un paso crítico para una lamejora de la gestión de esta actividad en la misma.

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BUENA PRÁCTICA 4.6El modelo Stage Gate de Arteche

El proceso de innovación y gestión de proyectos corporati-vos de I+D de Arteche define y difunde las directrices aseguir para seleccionar y madurar las ideas sobre nuevas

oportunidades de negocio y gestionar los proyectos de interés general para el Grupo.

Se basa en un concepto o visión integral del proyecto, abarcando desde la generación deideas sobre nuevas líneas de producto u oportunidades hasta la transferencia de resultados alas unidades encargadas de su explotación: las unidades de negocio o el propio ACT segúnel tipo de proyecto y los resultados conseguidos.

El proceso es aplicable a todos los proyectos de interés corporativo en sus diferentes tipologías(investigación exploratoria; investigación aplicada y desarrollo tecnológico; y desarrollo deproductos y procesos), aunque el enfoque y las fases concretas a contemplar dependerán decada caso. Un proyecto será considerado de interés corporativo cuando, además de pertenecera una de las categorías anteriores, tiene carácter estratégico o es de naturaleza horizontal, conresultados que pueden impactar en productos o procesos de varias unidades de negocio.

Siguiendo los planteamientos estratégicos de la metodología Stage Gate se establecen hitosal final de cada fase del proceso, en los que se evalúa el progreso de la propuesta o el pro-yecto, y el cumplimiento de las condiciones necesarias para pasar a la siguiente fase.

La definición de cada fase del proceso incluye cuatro elementos: Tareas que hay que reali-zar, responsables y participantes, inputs del elemento anterior y resultados. A continuaciónse representa de forma esquemática, a modo de ejemplo, la secuencia de fases para el casode los proyectos de investigación aplicada y desarrollo tecnológico:

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Las tareas o actividades que se deben realizar dentro de cada una de las fases del proceso sepodrán adaptar en función del tipo, dimensión y características particulares de cada proyecto:

Fuente: Arteche.

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Ventajas, riesgos y otras opciones

Entre los beneficios de esta metodología destacan los siguientes:

• Optimiza al máximo los costes involucrados en el proceso de I+D e innovación.• Incrementa la velocidad en el lanzamiento de nuevos productos, reduciendo el time-

to-market.• Incrementa el grado de éxito de los nuevos productos, servicios o tecnologías.• Ayuda a realizar un seguimiento continuado de los proyectos, detectando de manera

temprana aquellos inviables o que necesitan ser reenfocados.• Facilita la orientación al negocio de los proyectos de I+D e innovación desde su lan-

zamiento.• Fomenta la participación de todas las áreas de la empresa.

Sin embargo, también presenta algunos riesgos que han de ser tenidos en cuenta ensu implantación:

• Aunque dentro de una etapa las actividades se pueden conducir en paralelo, la me-todología Stage-Gate es básicamente secuencial, lo que puede suponer ineficienciasdel proceso.

• Se trata de una metodología en la que la estructuración en etapas y puertas puede de-rivar en un exceso de burocratización del proceso; para evitarlo es conveniente definirdistintos proceso alternativos, más cortos o menos estrictos, que determinados proyec-to puedan seguir en función de su menor tamaño o complejidad.

• Es necesaria una dedicación real de las personas que no suelen intervenir tan directa-mente en la actividad de I+D e innovación, por lo que se corre el riesgo de no conse-guir una implicación adecuada.

En ocasiones, las empresas optan por metodologías alternativas que se adaptan de mane-ra más eficiente a sus procesos de desarrollo y que agilizan la toma de decisiones. Un ejemplo deestas alternativas es la metodología Agile, que Telefónica I+D comenzó a implantar hace pocosaños y que está dando resultados muy positivos.

El éxito que está obteniendo Telefónica I+D en la aplicación de esta metodología en tér-minos de maximización de resultados de proyectos está suponiendo que no solo se apliquen a losproyectos de Telefónica I+D, sino que estas prácticas se hayan expandido a otras empresas delGrupo y que se haya creado la Comunidad abierta Agile (agile.telefonica.com).


BUENA PRÁCTICA 4.7Metodología Agile de Telefónica I+D

Telefónica I+D, con el objetivo de lograr una mayor eficiencia en la ges-tión de procesos, comenzó a implantar metodologías ágiles de desarro-llo a principios de 2008 para los proyectos enmarcados dentro del Pro-grama de Innovación Corporativa (PIC) y actualmente está siendo

utilizada por un 90 % de los proyectos de innovación.

Los procesos ágiles son procesos iterativos que utilizan prácticas específicas de gestión de pro-yectos y software de alto nivel. Se trata de una manera diferente de trabajar orientada a propor-cionar un mayor valor a los negocios y basada en nuevas prácticas de ingeniería, nuevos proce-sos de organización y la promoción de un cambio cultural con nuevos roles para las personas.

Objetivos de la cultura Agile

Los objetivos de esta metodología son principalmente tres:

• Business Value: Crea valor para el negocio en menor tiempo (reducción del time-to-market). Engloba conceptos como la satisfacción del cliente, la transparencia, etc.

• People: Promueve un cambio cultural fomentando la motivación y permitiendo la libreorganización de equipos. Se apuesta por la colaboración en equipos de trabajo trans-versales. En resumen, es una metodología muy participativa, que en el caso de TID setraduce en reuniones diarias del equipo de proyecto y semanales con el cliente.

• Processes: Proporciona una mayor visibilidad y control sobre el progreso del pro-yecto, mejora la calidad, las entregas, reduce la carga documental de los proyectos,etcétera. Todo ello con un claro impulso de la innovación.

En TID se está llevando a cabo cambios organizacionales para la adopción de la metodolo-gía Agile, con dos objetivos principales: aumentar la importancia de las personas e incre-mentar la calidad y el impacto de sus productos y desarrollos.

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Nueva organización funcional

Para ello, se ha definido una nueva manera de trabajar basada en cuatro pilares:

• Innovation Initiatives: Creación de un grupo autónomo Agile, con la responsabilidadde gestionar el producto durante todo el proceso de innovación, desde la investi-gación hasta la comercialización. El objetivo es que las iniciativas de innovaciónse conviertan en las principales unidades organizacionales.

• Knowledge Groups: Grupos donde se comparte el conocimiento y las buenasprácticas, con el objetivo de crear sinergias entre las iniciativas y mejorar la for-mación de las personas.

• Strategic Functions: Supervisión de las iniciativas de innovación a medida queevolucionan, para evitar desviaciones de la estrategia corporativa e impulsar lassinergias técnicas y comerciales entre las diferentes iniciativas.

• Common Services: Conjunto de servicios para dar apoyo a las iniciativas y aumen-tar la eficiencia.

En concreto, en TID están utilizando dos tipos de métodos ágiles:

• SCRUM, nuevas prácticas de gestión de proyectos.• eXtreme Programming, prácticas de desarrollo software para obtener un código

de alta calidad y adaptable a los cambios en los requerimientos y tecnologías.


El éxito que está obteniendo Telefónica I+D en la aplicación de esta metodología en tér-minos de maximización de resultados de proyectos está suponiendo que esté empezando a valorarsu extensión a proyectos más allá del Programa de Innovación Corporativa.

4.3.2 Sistema de gestión y seguimiento de proyectos de I+D e innovación

Otro elemento operativo fundamental para optimizar la eficiencia de la I+D empresarialy la innovación es la creación de un sistema de gestión y seguimiento que permita controlar loscostes asociados de cada proyecto en conceptos como recursos humanos, fungibles, viajes, forma-ción, subcontratación, etc.

Se trata además de un requisito fundamental, tanto desde un punto de vista interno, porejemplo, soporte en la presupuestación y control de los gastos de I+D y de innovación, como ex-

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Flujo de trabajo y principales componentes de la metodología Agile de Telefónica I+D

Entre sus ventajas, destaca el alto nivel de comunicación dentro del equipo de trabajo, unalto nivel de implicación del cliente, que además permite maximizar el resultado del proyec-to con un presupuesto prefijado (enfoque diferente de las metodologías tradicionales en lasque el objetivo suele ser minimizar el coste con un resultado fijo).

Fuente: Telefónica I+D.


BUENA PRÁCTICA 4.8Ficha de apertura de proyecto del Grupo Antolín

El área de I+D e innovación del Grupo Antolín trabaja en base a pro-yectos, como el resto de los departamentos. Cada proyecto tiene unaplanificación económica multianual, cuyo punto de partida son las fi-chas de apertura. Todo el proceso es gestionado por una controller

que tiene entre una de sus tareas principales el seguimiento de los proyectos.

La ficha de apertura recoge aspectos como:

• Breve descripción.• Modo en qué se ha generado el proyecto (proyecto interno o bajo petición de

cliente).• Alineación con las líneas estratégicas del Grupo.• Riesgos asociados.• Conocimientos implicados (con la actualización del mapa tecnológico).• Validación.• Consorcio.• Presupuesto.• Planificación.

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terno, ya que las distintas ayudas públicas en forma de programas de I+D e innovación o deduc-ciones fiscales exigen la justificación de los gastos incurridos.

Uno de los participantes del proyecto, el Grupo Antolín, inicia este proceso mediante laapertura de fichas específicas por cada proyecto que recogen sus principales características, loque le facilita el seguimiento de los distintos aspectos del proyecto a lo largo de toda su vida.


Cabe destacar que ya desde el inicio del proyecto se tienen en cuenta criterios económicospara su seguimiento, como volumen de negocio estimado, presupuesto necesario o riesgoseconómicos implícitos al desarrollo del proyecto.

Fuente: Grupo Antolín.

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BUENA PRÁCTICA 4.9Seguimiento de los proyectos de I+D e innovación en Telefónica I+D

Telefónica I+D a través de sus áreas de Estrategia, Operaciones yControl de Gestión realiza un seguimiento de cada proyecto de I+Dque lleva a cabo.

La experiencia de veinte años gestionando proyectos de I+D ha per-mitido, en 2010, reorientar el seguimiento de las actividades, buscando ser más eficientes enla gestión de los recursos y facilitando a los equipos de trabajo, un espacio en el que se fo-mente la generación de ideas y el desarrollo de soluciones innovadoras.

La forma tradicional de ejecutar proyectos en los que la gestión de los recursos económicos yde los objetivos que se persiguen eran primordiales, congestionaban excesivamente al equipode trabajo y se oponían al espíritu innovador de una empresa en la que deben primar la ge-neración de ideas y la buena comunicación con el cliente del proyecto desde el inicio. Poresto se ha definido en Telefónica I+D una organización orientada hacia áreas estratégicas, se-leccionadas en consonancia con la estrategia de innovación de todo el Grupo Telefónica.

Dentro de dichas áreas estratégicas se ha establecido un conjunto de iniciativas en las que seenmarcan los proyectos de I+D. Esta estructura facilita la comunicación entre proyectos quedeben compartir conocimiento por pertenecer al mismo ámbito de I+D y aprovecha al má-ximo el potencial innovador y especializado de los miembros del equipo. Además esta formade organización por iniciativas favorece la generación de resultados de I+D con un enfoquepráctico para el Grupo Telefónica, ya que en la misma iniciativa se encontrarán proyectospromocionados por las Unidades del Negocio del Grupo junto con otros proyectos de ca-rácter más disruptivo como son los promocionados por las áreas de Innovación de la Corpo-ración, así como proyectos de investigación a medio-largo, plazo como son los fomentadospor las instituciones públicas mediante subvención o aquellos en los que participa el equipocientífico de investigación de Telefónica I+D. Esta combinación de tipos de proyectos condiferentes ámbitos enriquece enormemente la actividad de desarrollo de ideas innovadorasgenerando productos y servicios de telecomunicación para el Grupo Telefónica de formaágil y eficiente.

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Otro ejemplo de cómo llevar a cabo el seguimiento de proyectos de I+D e innovación esel caso de Telefónica I+D, que cuenta con una organización de los proyectos estructurada, poruna parte, en la gestión de las actividades agrupadas en iniciativas estratégicas y, por otra, es lagestión de los recursos (los ingenieros básicamente) mediante la Gestión de Grupos de Conoci-miento con asignación variable a los proyectos de I+D.


Estructuración del seguimiento de proyectos en Telefónica I+D

Esta estructura de la actividad de Telefónica I+D se combina con una forma de organizar losequipos de trabajo en Grupos de Conocimiento, que de forma flexible asignan ingenieros es-pecializados en diversas materias a las diferentes iniciativas en función de las necesidades decada momento. Así cada miembro especializado en cada grupo podrá participar en varias ini-ciativas a lo largo del año, lo cual de nuevo enriquece el carácter innovador de los resultados.

De forma periódica se revisa detalladamente el avance de cada una de las nueve áreas tec-nológicas en las que, en este momento, se estructura la actividad. A partir de esta reunión sedefinen puntos de acción para analizar con más detalle algunos aspectos, reorientar la inno-vación tecnológica, limitar el enfoque, parar algunas iniciativas, lanzar otras nuevas con po-tencial en el mercado, dotar de más presupuesto a otras, etc.

En la misma dirección, Telefónica I+D está analizando cómo medir la rentabilidad (en térmi-nos cuantitativos y cualitativos) de los proyectos en marcha, aunque se trata de una tarea com-pleja, ya que está compuesto por proyectos multianuales que producen resultados al cabo devarios años, lo que significa que son difíciles de cuantificar utilizando indicadores tradicionales.

Es destacable en esta nueva forma de organización la gestión de subvenciones, ámbito en elque Telefónica ha de realizar un importante esfuerzo, ya que cuenta con cerca de cien proyec-tos europeos y otros tantos proyectos nacionales con financiación pública, que exigen una ges-tión económica específica con objeto de atender a requisitos como las justificaciones de gastos.


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BUENA PRÁCTICA 4.10El nuevo sistema de imputación de horas en Gasunie

Con 1800 empleados y una facturación superior a los 1500 mi-llones de euros (2008), Gasunie es una empresa pública holan-desa dedicada al mantenimiento y desarrollo de la red de

transporte de gas, así como a servicios asociados, como I+D e ingeniería en este ámbito.

A raíz de su separación en 2005 de la división de comercialización, Gasunie pasó por unproceso en el que se replanteó la forma de operar de varios de sus departamentos. Uno delos principales cambios fue el de Gasunie Engineering & Technology (GET), su departa-mento de I+D e innovación, que entonces contaba con una plantilla de noventa a cien per-sonas dedicadas a tiempo completo a la I+D y la innovación e ingresos por 15 millones deeuros. GET había operado hasta entonces como un centro de coste y comenzaría a hacerlocomo un centro de beneficio, es decir, como un departamento en el que el objetivo últimofuera la optimización de sus resultados y no tanto la minimización de sus costes.

Dado que el principal “producto” que “vende” un centro de I+D e innovación es el tiempode sus empleados, la implantación de un nuevo sistema de imputación de horas fue uno delos primeros pasos que GET identificó como necesario para la adaptación del sistema degestión de proyectos. El sistema que se implantó para poder dar este paso contaba con algu-nas características particulares:

• Para llevar a cabo el control de horas, cada dos semanas se remite un email a to-dos los empleados (salvo a la Dirección), donde se detallan las personas que nohan registrado sus horas todavía.

• Las horas de todas las actividades se registran en SAP y mensualmente se envíaun informe a la plantilla con el cómputo global de las horas imputadas, de tal ma-nera que todas las personas pueden acceder al reporte de horas de los demás.

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La implantación de este tipo de herramientas de soporte a la gestión ha de tener en cuentaque los proyectos de I+D e innovación tienen elementos diferenciales con respecto a otro tipo deproyectos que caracterizan su desarrollo y ejecución desde la concepción del proyecto, como la in-certidumbre asociada a la planificación o la mayor relevancia relativa de los recursos humanos.

Un ejemplo de la relevancia de la gestión de los recursos humanos es el caso del área deingeniería y tecnología de Gasunie, cuyo proceso de transformación de centro de coste en centrode beneficio tuvo como uno de sus principales escollos la necesidad de implantar un sistema deimputación de horas por parte de sus investigadores, una práctica a la que no estaban acostum-brados anteriormente.


Es interesante ver cómo el cambio de modelo en otros aspectos fue relativamente sencillo,comparado con la necesidad de modificar los hábitos de trabajo de la plantilla de GET, quehasta el momento contaba con un alto grado de libertad al seleccionar los proyectos a losque dedicaría su tiempo y ahora estaba obligada a imputar horas en categorías diversas (fac-turables internas, facturables externas, formación, etc.).

Fuente: EIRMA Roundtable 2009 “Financial Controlling in R&D”, Gasunie (reprinted by permission of EIRMA whosepermission is required for further use).

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Generalmente, la manera óptima de implantar estos sistemas de gestión es mediante pro-gramas establecidos, que son soluciones que integran la gestión de agendas, recursos, documen-tación, costes y presupuestos.

Entre sus principales funciones, destacan:

• La gestión del sistema de generación de ideas.• La gestión estratégica del portafolio de proyectos.• La gestión de recursos y tiempos.• La planificación de proyectos.• La ejecución de proyectos.

En todo caso, dado el carácter particular de los proyectos de I+D e innovación, no es ex-traño encontrar casos de empresas que deciden desarrollar directamente una aplicación que seadapte a sus necesidades. Este es el caso, por ejemplo, del Grupo Saica, que cuenta con un portalespecífico para la innovación desde el que se gestionan todos sus proyectos de I+D e innovación.


BUENA PRÁCTICA 4.11Portal de la innovación del Grupo Saica

Saica cuenta con una estructura de I+D e innovación con un alto gra-do de descentralización con menos de una decena de personas en suunidad corporativa, quince personas en el laboratorio y cerca de cien-to veinte repartidas por las oficinas técnicas de las distintas fábricas.

Dada la complejidad de gestionar recursos que no están situados en el mismo lugar, Saicadecidió diseñar su propio portal de innovación que facilitara la gestión de los proyectos en-tre equipos situados en varias sedes.

El portal se estructura en tres áreas:

• Innovation Projects• Knowledge Base• Zona de reuniones

En el apartado de proyectos existe un espacio para cada proyecto de innovación y uno máspara reducción de costes (que se trata como un proyecto adicional). El acceso al proyectoestá generalmente reservado a los miembros del equipo y se estructura así:

• Ficha del proyecto, que incluye un presupuesto para las distintas fases del proyec-to, además de inversiones, costes y precios objetivos. Mediante un código de colo-res se puede identificar rápidamente y en todo momento el grado de adecuaciónrespecto de la planificación original.

• Documentos• Tareas• Planificación• Riesgos• Reuniones• Lecciones aprendidas

En la base de conocimiento se estructura la información en TIC, materiales, normativa, etc.En la zona de reuniones se llevan a cabo las reuniones de coordinación de las oficinas técni-cas, en las que participan todas las personas de las oficinas técnicas de un determinado paísademás de los tres coordinadores. Se lleva a cabo una mensual por cada región.

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Aunque existen aplicaciones de gestión de la información diseñadas para el conjunto dela empresa, la definición de una herramienta específica para I+D e innovación, como en el casode Saica, puede compensar el esfuerzo requerido, dadas las necesidades particulares que suelerequerir esta área en relación con el núcleo de la actividad de la mayoría de las empresas.


BUENA PRÁCTICA 5.1La gestión del portafolio de I+D e innovación de Arteche

Entre los objetivos del centro de I+D Arteche Centro de Tecno-logía se encuentra el de realizar un seguimiento de las actividadesde I+D e innovación del Grupo desde un punto de vista global.

Con este fin, Arteche puso en marcha un sistema de control económico de la actividad téc-nica (incluyendo la I+D y la innovación) que permite obtener cruces entre distintos aspec-tos, tales como:

• Tipo de proyecto de I+D e innovación: Investigación aplicada, desarrollo tecnoló-gico, innovación tecnológica, ingeniería, asistencia técnica y difusión.

• Unidad de negocio: UN Transformadores de medida de alta tensión, UN Transfor-madores de medida de media tensión, UN Automatización y distribución, UN Ca-lidad de energía y UN Sistemas llave en mano.

• Concepto de gasto: Gasto de personal, compras, viajes, gastos externos y otros.• Inversiones: Inversiones en infraestructuras y en nuevos equipamientos.• Ingresos: Financiación propia y financiación pública (administraciones locales,

Administración General del Estado y organismos internacionales).

Finalmente estas matrices se traducen en diversos gráficos que facilitan el análisis conjuntode diferentes variables.

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5 Gestión del portafolio de I+D e innovación

Un portafolio es una colección de activos relacionados que tienen algún tipo de interés ovalor económico para la compañía. Tradicionalmente este concepto se ha aplicado a car-teras de inversiones de tipo financiero; sin embargo, también puede aplicarse a un con-

junto de proyectos de investigación, desarrollo e innovación.La gestión del portafolio de I+D e innovación se define como el análisis conjunto de los

proyectos de I+D e innovación de la empresa, lo que permite conseguir una visión más completade aspectos que un enfoque individual no puede dar, como el riesgo global, el grado de diversifi-cación o el nivel de esfuerzo requerido.

Esta visión global es la que consigue Arteche en el análisis conjunto que realiza de losgastos e ingresos por unidad de negocio, empresa y actividad de I+D e innovación.


Ejemplo del porcentaje de gasto por tipo de actividad técnica y línea de negocio

Fuente: Arteche.

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El nivel de detalle del análisis del gasto en I+D e innovación que se propone en el casode Arteche permite caracterizar los distintos negocios, detectar rápidamente desequilibrios en elesfuerzo técnico y de I+D e innovación en diversos ejes como unidades de negocio o mercados,así como la alineación con la estrategia global de la empresa.

5.1 Objetivo del portafolio de proyectos

Los objetivos de un portafolio de proyectos son ayudar a la consecución de los objetivosestratégicos de la compañía y minimizar el riesgo que supone realizar una inversión en proyectosde I+D e innovación. Esto requiere de una visión más global de los proyectos de I+D e innova-ción según la cual estos no se contemplan como fines en sí mismos.

El objetivo del portafolio de proyectos no es, pues, la maximización de la riqueza generadapara la empresa por cada uno de los proyectos de manera individual, sino la maximización de suaportación a la rentabilidad global de la compañía, contribuyendo a la consecución de sus objetivosestratégicos y reduciendo el riesgo global al aumentar la diversificación de la cartera de proyectos.

Al igual que en las carteras de inversión, cada uno de los proyectos presenta un riesgo implí-cito. Sin embargo, al abordar el riesgo de manera conjunta mediante el análisis de la cartera o porta-folio, el riesgo global puede reducirse si, por ejemplo, se seleccionan proyectos de desarrollo en dostecnologías competidoras (en contraposición a considerar varios proyectos en solo una de ellas).

La diversificación puede hacerse de maneras muy diferentes, como por ejemplo distribu-yendo las inversiones entre diferentes unidades de negocio o segmentos de mercado, de tal for-ma que, si un mercado obtiene resultados inferiores a los esperados, solo parte de la inversiónhabría ido a parar a dicho segmento, mientras que, si se ha optado por seleccionar los proyectos


BUENA PRÁCTICA 5.2La gestión del portafolio de I+D e innovación de Unilever

El área de I+D e innovación de Unilever cuenta con más de 6.000 emplea-dos y un presupuesto superior a los 900M€, divididos entre 6 Centros de In-vestigación y 15 Centros de Desarrollo de Producto. Unilever utiliza tantosistemas financieros como sistemas gráficos para evaluar el interés de sus

proyectos de I+D e innovación.

Un ejemplo concreto es el gráfico adjunto que permite relacionar las probabilidades de éxi-to de mercado con las de éxito tecnológico, mientras que el tamaño de las burbujas refleja elVAN esperado. Con ello consigue una visión clara que relaciona el beneficio esperado fren-te al riesgo de afrontar dicho proyecto.

Evaluación del riesgo de la cartera de proyectos

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más interesantes sin realizar un estudio por portafolios y todos resultan ser del segmento de mer-cado que ofrece pobres resultados, el coste para la empresa podría ser mucho mayor, aun habien-do elegido los proyectos que a priori parecían más interesantes.

Un ejemplo de diversificación por áreas de negocio buscando minimizar el riesgo es elsofisticado sistema de gestión de portafolios que se lleva a cabo en Unilever:


Otro caso es la matriz que se presenta a continuación (datos no reales) que le permite reali-zar un seguimiento de su cartera de proyectos según los ejes de percepción de valor porconsumidor frente al salto tecnológico implícito en el cambio.

Distribución de los proyectos por grado de novedad tecnológica y de cliente

Fuente: EIRMA Roundtable 2009 “Financial Controlling in R&D”, Unilever (reprinted by permission of EIRMAwhose permission is required for further use).

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Así pues, la gestión del portafolio de proyectos se configura como una herramienta muyútil que permite mejorar los resultados de las inversiones en proyectos de I+D e innovación e in-cluye las siguientes funciones:

• Determinación del mix de proyectos.• Equilibrio y diversificación del portafolio.• Control y seguimiento de los proyectos en el portafolio.• Evaluación de nuevas oportunidades surgidas teniendo en cuenta las capacidades de

conocimiento y de inversión.• Aportar información para quienes toman decisiones.

Una forma práctica de abordar la gestión de portafolio es definir un conjunto preliminarde carteras que cumplan con los objetivos estratégicos por diferentes vías. Con esta metodologíaes factible que suceda que, al seleccionar los proyectos que hay que incluir en un portafolio de-terminado, se prescinda de algunos de los más interesantes (desde el punto de vista financiero)mientras que se consideren otros que a priori parecen menos interesantes. Sin embargo, desde unpunto de vista global, el objetivo de dichos proyectos es la consecución del objetivo estratégicode la compañía, así como la reducción del riesgo y, por tanto, no necesariamente serán más inte-resantes los que ofrezcan un mayor VAN, sino los que se aproximen mejor a dichos objetivos.


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5.2 Valoración y seguimiento del portafolio

La valoración del portafolio en su conjunto va más allá de la suma de las valoraciones decada uno de sus proyectos de manera aislada, y en él toman un papel relevante factores de muydiversa índole que dificultan, si no impiden, dar un resultado en términos de VAN, TIR u otrosmétodos de valoración convencionales. En efecto, solo proporcionar el valor de uno de estos in-dicadores como medida del desempeño de un portafolio de proyectos supone tener una visiónmuy limitada de su comportamiento en conjunto.

Aunque la valoración económica es clave para dar viabilidad a la I+D y la innovación, es-coger proyectos basándose únicamente en indicadores de tipo financiero encierra el riesgo deperder el enfoque estratégico que nos proporciona el agruparlos en portafolios. Es necesario te-ner en cuenta otros factores al repartir unos recursos que, por lo general, están limitados respec-to de las oportunidades observables. Conceptos como el reparto entre innovaciones más incre-mentales o más radicales, el equilibrio de proyecto por unidad de negocio o segmento demercado, o el período de maduración, entre otros, son fundamentales para evitar caer en una car-tera de proyectos desequilibrada y, por tanto, con una peor relación entre riesgo y beneficio.

5.2.1 Métodos de valoración económica de un portafolio

La evaluación económica de un portafolio es de crucial importancia para una óptimaasignación de recursos. Sin embargo, a diferencia del caso de una cartera de inversión, la valora-ción económica de un portafolio de proyectos de I+D e innovación es algo estudiado solo recien-temente y que no puede hacerse de manera análoga debido a una serie de diferencias fundamen-tales: la información disponible en el mercado de valores, previsiones, ratios, etc., no estándisponibles al afrontar un proyecto de I+D e innovación, en el que la incertidumbre es elevada.Además, a diferencia de las inversiones bursátiles, los proyectos de I+D e innovación no puedenvenderse en un mercado si las perspectivas son negativas, una vez comenzado el proyecto solocabe seguir adelante o abandonarlo; tampoco se puede dividir la inversión como se hace en elmercado financiero: una cartera está formada por multitud de valores con un coste individualmuy reducido, mientras que un proyecto de I+D e innovación es un todo indivisible del que noes posible, en general, deshacerse de una parte; etc.

Partiendo de estas diferencias existen diversas herramientas de valoración económica quepretenden dar una visión más precisa del interés de un portafolio de proyectos para el caso delámbito de la I+D y la innovación. Algunas de estas técnicas son de alta complejidad matemática yen la actualidad son poco utilizadas por lo que no se profundizará en su explicación. Este es elcaso, por ejemplo, de los métodos heurísticos que a través de complejos algoritmos agregan losbeneficios esperados por los diferentes proyectos pertenecientes a un portafolio para dar un valor


CUADRO 5.1Ejemplo de técnicas de puntuación


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único de la rentabilidad que cabe esperar de ellos, pero que prestan poca atención al riesgo y a loútiles que resultan los portafolios para la consecución de los objetivos estratégicos de la empresa.

A continuación se muestra un conjunto de técnicas más usuales tanto cuantitativas comocualitativas para la valoración económica del portafolio.

Técnicas de puntuación

Una opción comúnmente utilizada para la selección de portafolios son las técnicas depuntuación o scoring. Estas se basan en puntuar diferentes aspectos, como necesidades de inver-sión, beneficio esperado, riesgo o contribución al objetivo estratégico, y ponderarlos para obte-ner una puntuación global del portafolio.

Los responsables del departamento de I+D e innovación establecen las característicasque se han de evaluar y su peso relativo, después cada uno de los miembros del equipo de des-arrollo de proyectos las evalúan y puntúan para cada portafolio. Una vez sumados estos valoresse obtiene una puntuación global del portafolio que permite comparar unos con otros.


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El problema que presentan estos métodos es que el peso asignado a cada uno de losapartados es subjetivo y puede llegar a distorsionar los verdaderos beneficios que el portafoliopuede aportar, tendiéndose, en general, a sobrevalorar aspectos económicos frente a otros, comopueden ser el tiempo de desarrollo, el período de maduración, las necesidades de personal, etc.

Métodos financieros

Muchas veces se puede tender a crear un portafolio seleccionando los proyectos conVAN más altos con la esperanza de maximizar el valor generado por el departamento de I+D einnovación para la empresa. Sin embargo, esto no es interesante en la práctica.

A pesar de ello y como una primera aproximación para decantarse entre varios portafo-lios, se puede calcular el VAN del portafolio como suma de los VAN de los proyectos que lo in-tegran, pero no utilizando el VAN como una herramienta para seleccionar los proyectos que sehan de incluir en cada portafolio, sino como herramienta para calcular el valor esperado de unportafolio dado. Esto puede dar una idea del beneficio que cabe esperar del portafolio, sin em-bargo no tiene en cuenta otros factores fundamentales como pueden ser el riesgo o la contribu-ción a la estrategia de la compañía. Es recomendable, por tanto, usar este tipo de indicadores nocomo una herramienta de selección, sino de valoración una vez que se han escogido los proyec-tos que se quieren afrontar.

Técnicas visuales

Se trata de herramientas complementarias que facilitan el análisis conjunto de variasvariables. Permiten visualizar de manera muy sencilla el trade-off entre dos factores, como pue-den ser beneficio y riesgo, tiempo de desarrollo y período de maduración o probabilidad deéxito y VAN.

Son muy útiles porque permiten una visualización sencilla y rápida, además de hacer unanálisis cualitativo; sin embargo presentan el principal inconveniente de no priorizar de maneradirecta, ya que, por ejemplo, si un proyecto tiene más riesgo pero su VAN es mayor que el deotro, no permite a priori descartar ninguno de ellos.

Existen multitud de estas técnicas. Dos de las más utilizadas son el gráfico de burbujas yla matriz de esfuerzo beneficio.

El gráfico de burbujas es un gráfico en el que se pueden visualizar de manera sencilla va-rias magnitudes a la vez. Un ejemplo es el caso anterior de la empresa Unilever.


CUADRO 5.2Gráfico de burbujas


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En el gráfico mostrado se observa en seguida que las cuatro burbujas en color gris claroson claramente descartables; sin embargo, no podemos desechar a priori ninguna de las más os-curas, ya que una ofrece más VAN a costa de aumentar el riesgo. En este caso, los proyectos se-rán más interesantes en cuanto más arriba a la derecha se encuentren.

En base a esto podría configurarse un mapa de curvas de indiferencia que sería distintoen función de la aversión al riesgo que tenga cada empresa en concreto: habrá empresas que es-tén dispuestas a embarcarse en proyectos con muy buenas perspectivas de rentabilidad aunquesean bastante arriesgados, mientras que otras, más conservadoras, preferirán optar por proyectoscon menos riesgo aun cuando los beneficios esperados sean menores. En cualquier caso existiráese mapa de curvas de indiferencia en el que, al situarnos sobre una curva concreta, los proyectosserán asimilables en su relación entre riesgo y beneficio.


CUADRO 5.3Gráfico de burbujas: líneas de indiferencia


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Los portafolios con un VAN negativo no son interesantes, y de manera ilustrativa los pro-yectos con menos de un 40 % de probabilidad de éxito tampoco. Así pues, con el mapa de curvasde indiferencia elegido el proyecto más interesante sería el representado por la burbuja superiorizquierda, puesto que por su centro pasa una curva de indiferencia mayor.

El tamaño de las burbujas es proporcional al tamaño de la inversión requerida paraafrontar el proyecto, factor que se ha de tener en cuenta si los recursos son limitados.

La matriz esfuerzo-beneficio divide los proyectos en cuatro tipos en función de su interésa corto plazo. Al igual que el gráfico de burbujas, permite tener una visión sencilla de los proyec-tos que facilite su análisis comparativo.


CUADRO 5.4Matriz Esfuerzo-Beneficio


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Los proyectos del cuadrante A serán a priori los más interesantes junto con, tal vez, aque-llos del cuadrante D. Este método puede complicarse tanto como se quiera, incluyendo en “Be-neficio” tantos factores como sea oportuno: adecuación a la estrategia de la compañía, know-how adquirido, tiempo dedicado, etc. Sin embargo, a medida que se incluyen más variables, sibien más útil, el modelo se complica notablemente y pierde su principal ventaja: su sencillez.

En resumen, la gestión del portafolio es una actividad compleja que requiere de un mixde herramientas adecuado. Un ejemplo histórico de una manera distinta de afrontarlo es el casode los laboratorios Lucent Bell, que se expone a continuación.


BUENA PRÁCTICA 5.3La selección de portafolios de I+D e innovación en Lucent Bell Laboratories

Lucent Bell Laboratories contaba en 1996 con más de 500 pro-yectos en su división de AT (Advanced Technologies). Los ejecu-tivos de Lucent Bell sospechaban que evaluar el desempeño delos proyectos solo en términos financieros a corto plazo podíaconducir a desechar muchos proyectos con un ciclo de vida ma-yor, pero que resultasen más interesantes para la compañía. Con

ánimo de gestionarlos de manera más eficiente crearon el VCM (Value Creation Model),una herramienta que permitiese medir el interés de un portafolio de proyectos de manerasencilla y eficaz.

El VCM pretende maximizar el valor corporativo creado por las inversiones en la divisiónde AT. Para ello se plantearon una serie de requisitos que la gestión de I+D debía de tenerpara ellos:

• Una especial atención a la financiación de los proyectos de I+D y su retorno enfo-cado desde la perspectiva de la creación de valor.

• Ofrecer información que permitiese fijar objetivos.• Fácil de entender por todos los miembros de la organización.• Unir I+D a los objetivos estratégicos y financieros de la compañía.• Incluir la creación de valor corporativo asociado con los objetivos de comerciali-

zación tecnológica.

Para conseguirlo se planteó un sistema que evaluaría cuatro factores (coste, ingresos, tiempoy riesgo) resumidos en dos medidas cuantitativas (VAN del portafolio y riesgo) y seis atri-butos cualitativos encuadrados en cuatro categorías (iniciativas estratégicas, categoría demercado, tipos de propiedad intelectual y unidades de negocio).

Las dos medidas cuantitativas se asimilan en un indicador del valor del portafolio (VP).Este valor incorpora el concepto de riesgo asumiendo tres posibles situaciones esperadas:un escenario optimista, uno moderado y otro pesimista. En torno a estos tres valores se esta-blecería una distribución de probabilidad triangular que ofrecería un valor esperado (la es-peranza matemática) y un valor de riesgo (representado mediante la desviación típica). Paracada portafolio se calcularía el valor esperado como:

VAN(Σ [E (flujos de caja))]E(VP) =

VAN( Inversión en I + D + i)

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siendo E (flujos de caja) la esperanza matemática de los flujos de caja de cada uno de losproyectos.

Los atributos cualitativos incluyen:

• Iniciativas estratégicas: Se identificaron ocho iniciativas estratégicas en las cualesse encajaban los proyectos, si bien cada proyecto podía estar en más de una encuyo caso se asignaba un porcentaje a cada una.

• Categorías de mercado, divididas en:— Categoría del mercado: Compuesta por una lista de los mercados actuales y

futuros de Lucent Bell.— Etapa del ciclo de vida del mercado: Se divide en cuatro etapas: futuro, emer-

gente, maduro o declive.• Propiedad intelectual dividida en:

— Categoría de propiedad intelectual: Dividida en nueve segmentos o áreas tec-nológicas.

— Etapa del ciclo de vida: Al igual que del mercado se divide en futuro, emer-gente, maduro o declive.

• Unidad de negocio: Refleja la organización interna de Lucent-Bell y su estructura.Los proyectos son asignados a alguna de las unidades de negocio de la empresa.

Para hacerlo fácilmente comprensible por todos se desarrollaron dos métodos de represen-tación gráfica: un gráfico 3D y otro de nodos y desviaciones.

El primero de ellos representa tres variables cualesquiera. A modo de ejemplo se presentael que relaciona la inversión con la propiedad intelectual (tanto su categoría como su ciclode vida).


El caso presentado de Lucent Bell es un ejemplo de una dedicación de recursos considera-ble a la gestión del portafolio de I+D e innovación. En cualquier caso, es preciso recordar que aun-que la gestión de la cartera de proyectos es una herramienta útil para cualquier empresa con unvolumen significativo de I+D e innovación, la forma de abordarlo dependerá de cada compañía,siendo necesario llegar a un equilibrio adecuado entre esfuerzo dedicado y beneficio obtenido.

5.2.2 Seguimiento y cierre

Una vez decidido qué portafolio va a desarrollarse es importante no desentenderse delmismo: la gestión del portafolio no solo implica una buena selección de los proyectos que locomponen, sino que acompaña a este a lo largo de toda su vida. Este es, por ejemplo, el caso deTelefónica I+D, que realiza un seguimiento constante del estado y evolución de sus proyectos.

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El otro gráfico, de nodos y derivaciones, se utiliza para tener una visión global de a qué ca-tegoría se asigna un proyecto. A modo de ejemplo se presenta uno que describe a qué de-partamento se asigna cada proyecto, representado por los nodos, y cada desviación es unproyecto. La longitud representa el porcentaje de peso que dicho proyecto tiene en cada de-partamento y cada línea tiene un color en función de su interés económico e incluye un có-digo que identifica el proyecto (estos datos no se incluyen por motivos de confidencialidad).

Fuente: Lucent Bell Laboratories.


BUENA PRÁCTICA 5.4El seguimiento del portafolio de I+D e innovación de Telefónica I+D

En Telefónica I+D se lleva a cabo una valoración constante de lasactividades que se van desarrollando en las diferentes etapas me-diante la Gestión del Portfolio de I+D e innovación.

Dentro de cada iniciativa se realizan tanto la ideación de nuevosusos de las telecomunicaciones como la conceptualización de dichos usos en productos oaplicaciones que son testados por el usuario para buscar en él una experiencia excepcio-nal y una innovación tecnológica que le diferencie de los productos utilizados hasta elmomento. Los conceptos más prometedores son seleccionados, asignándoles suficientesrecursos económicos y de personal especializado que mediante las metodologías ágilesvan desarrollando una serie de prototipos o pilotos que puedan ser probados por las Uni-dades de Negocio de Telefónica para una futura explotación comercial.

Se ha establecido una serie de comités de seguimiento en los que participan no solo losresponsables de las Áreas Estratégicas y los responsables de la Estrategia Tecnológica deTelefónica I+D, sino también las partes interesadas en el Grupo Telefónica, como son lasáreas de Innovación de la Corporación y las Unidades de Negocio.

En cada momento se evalúan no solo la dedicación de esfuerzo en cada una de las etapas(ideación, conceptualización, desarrollo y transferencia tecnológica), sino también el paso yvelocidad con que las diferentes ideas y conceptos van creciendo y desarrollándose hastaconvertirse en un producto y servicio que las Unidades de Negocio puedan poner en explota-ción y que generen nuevos usos de comunicación en la era digital en la que nos encontramos.


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Los beneficios de realizar un buen seguimiento del portafolio pueden repercutir tanto enel desarrollo de posteriores proyectos del mismo portafolio como en el proceso de definición defuturos portafolios. Algunos ejemplos son:

• Nuevos avances tecnológicos pueden facilitar el desarrollo del portafolio o hacer queeste deje de ser interesante.

• Descubrimientos pueden permitir abordar portafolios o proyectos que fueron desesti-mados.

• Los datos y experiencias recogidas pueden ser beneficiosos para otros departamentosde la empresa.

• Etcétera.

Estar atento a este tipo de factores, tanto internos como externos, puede suponer la dife-rencia entre aprovechar nuevas ventajas o seguir invirtiendo en un conjunto de proyectos quehan perdido su interés.


6 Gestión presupuestaria y financiación de la I+D6 y la innovación

LLa relevancia que están adquiriendo los factores financieros en la innovación, que consti-tuyen el mayor obstáculo para las empresas españolas a la hora de innovar, se puede ob-servar en el cuadro adjunto procedente de datos de la encuesta de innovación del INE de

2008. Entre todos los factores considerados que pueden dificultar la innovación, los tres de carác-ter financiero son los que lideran la estadística.

Destaca el elevado coste que se asocia con la innovación como primer factor que im-pulsa a no innovar, lo que refrenda la necesidad de poner en valor la actividad de I+D e inno-vación. La falta de fondos de financiación internos y externos es el siguiente factor según or-den de relevancia.

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CUADRO 6.1Factores que dificultan la innovación

Fuente: “Encuesta sobre innovación en las empresas”, INE (2008).


En este estudio, el acceso a financiación para el desarrollo de la actividad de I+D e inno-vación se ha analizado desde una doble perspectiva:

• Gestión presupuestaria de la I+D y la innovación, en la que se explican los factores quehay que tener en cuenta al definir el presupuesto anual de I+D e innovación, destacandoalgunos aspectos específicos con especial influencia como el nivel de centralización de lafinanciación, o el carácter de centro de coste o de beneficio de la I+D e innovación.

• Financiación de la I+D y la innovación, en la que se detallan las distintas fuentes de fi-nanciación externa a las que puede optar la I+D y la innovación, así como sus ventajasy desventajas relativas.

6.1 Gestión presupuestaria de la I+D y la innovación

Quizás el punto más relevante del modelo de financiación es el proceso interno que siguela empresa para la definición del presupuesto anual de la I+D y la innovación. Más que en cual-quier otra área de la empresa, aspectos como cuál es el proceso que se sigue, cómo se articula lafinanciación o cómo se decide el importe global, tienen un impacto definitivo en el tipo de activi-dad que se llevará a cabo y en cómo se va a desarrollar esta a lo largo del año.

6.1.1 Proceso de definición del presupuesto

Los presupuestos de I+D e innovación se articulan principalmente mediante tres me-canismos:

• Financiación de capacidad, en la que el ente financiador paga por el acceso a una de-terminada capacidad en forma de recursos humanos y materiales.

• Financiación de programas o áreas tecnológicas, en la que se pone a disposición del de-partamento de I+D e innovación una cierta cantidad de dinero para la solución de undeterminado problema o el avance en un determinado campo tecnológico, mientrasque el propio departamento de I+D e innovación decide a qué proyectos destinar es-tos fondos.

• Financiación de proyectos, similar a la contratación a una empresa externos de servi-cios de I+D e innovación. En este procedimiento la financiación se concede a cadaproyecto en función de las horas dedicadas.

Como es lógico, la forma óptima de realizar la designación de fondos suele ser una com-binación de los mecanismos mencionados y dependerá de la naturaleza del trabajo que se quierallevar a cabo. Por ejemplo, para las actividades de desarrollo de productos, Telefónica I+D com-

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pite por los proyectos de innovación de Telefónica como si fuera una empresa externa, mientrasque los proyectos de investigación o desarrollo tecnológico siguen un cauce distinto, con un pre-supuesto asignado.

En cualquier caso, es preciso llamar la atención sobre el hecho de que la forma en que sedesignan los fondos es independiente de aquella en que estos se gestionan posteriormente. Porejemplo, las unidades de negocio pueden financiar la I+D y la innovación vía capacidad, peroluego la actividad se puede llevar a cabo mediante proyectos.

Proceso e implicación de la dirección

El proceso de definición del presupuesto varía también drásticamente en función de siel área de I+D e innovación puede decidir la asignación de recursos o trabaja directamentebajo contratación de las unidades de negocio. En este último caso, el presupuesto se fijará engran medida según los patrones habituales, al ser el área de I+D e innovación una especie deunidad con clientes internos por cuyos proyectos deberá competir a menudo en condicionesde mercado.

En general se trata de un proceso iterativo que debe iniciarse cerca de seis meses antesde que comience el año fiscal de la empresa. Algunos aspectos que debería cumplir son:

• Los puntos de partida para la definición del presupuesto serán la propuesta de horqui-lla de dedicación de fondos del Comité de Dirección, la estrategia tecnológica corpora-tiva y el programa de I+D e innovación para el año en cuestión.

• La dirección corporativa de I+D e innovación deberá establecer un diálogo con los la-boratorios y oficinas técnicas para resolver las diferencias entre los fondos asignados ylos solicitados.

• En este punto se deberá canalizar también la participación de las unidades de negocioque plantearán sus necesidades de I+D y de innovación a medio y largo plazo.

• Una vez llegado a un acuerdo, se propondrá un presupuesto consolidado que detalleámbitos de investigación, objetivos, dedicación de recursos y origen de los fondos parala financiación.

• Este presupuesto deberá ser aceptado por el área de I+D e innovación, la dirección fi-nanciera y, en último término, por el Comité de Dirección.

En Telefónica I+D la planificación de la dedicación de recursos a I+D e innovación es unproceso que se lleva a cabo en sucesivas etapas a lo largo de todo el año.

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Un aspecto crítico en todo el proceso es la implicación continua y al más alto nivel delComité de Dirección, que es fundamental para conseguir una correcta alineación del presupues-to con la estrategia corporativa y para la determinación y el seguimiento de los objetivos finan-cieros de la I+D y la innovación. Un ejemplo de este tipo de implicación se puede encontrar enuno de los participantes en el proyecto, el Grupo Antolín (GA).

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BUENA PRÁCTICA 6.1Definición del presupuesto anual en Telefónica I+D

Telefónica es la primera empresa española en esfuerzo en I+D se-gún datos de la Unión Europea. En 2009, su inversión en I+D e in-novación ascendió a 4291M€, divididos en 3598M€ de innovacióntecnológica, 623M€ en desarrollo de productos y servicios, y 70M€en investigación aplicada.

Conviene recordar que Telefónica en los últimos años ha venido teniendo un balanceequilibrado en los esfuerzos de I+D e innovación. Por cada euro invertido en investiga-ción aplicada para definir nuevos conceptos tecnológicos, ha destinado 10 al desarrollo deproductos y servicios basados en estos conceptos, y 50 a su implantación.

Telefónica I+D es la principal responsable de los proyectos de investigación aplicada ydel desarrollo de los productos y servicios que se considera conveniente desarrollar in-house, mientras que participa en parte de los proyectos de desarrollo de productos y ser-vicios, encargándose del resto empresas ajenas a Telefónica, en lo que dentro del Grupose entiende como un modelo de innovación abierta.

El presupuesto anual de Telefónica I+D se estructura dentro del proceso global de defini-ción del Marco Inversor Global de Telefónica. Las actividades más enfocadas a medio ylargo plazo son financiadas por el plan de innovación corporativo. Para el reparto de estepresupuesto entre las distintas áreas tecnológicas se consideran criterios basados en lasoportunidades de negocio, en la diferenciación tecnológica, en el estado del arte de la tec-nología asociada, etc.

El objetivo es centrar el presupuesto en las apuestas más destacadas y revisar, medianteun proceso de tall gates a lo largo del año, los resultados parciales de cada iniciativa parareducir o incrementar los recursos asociados.



Cómo se decide el importe del presupuesto

Al decidir la cantidad global de fondos internos que se van a destinar a la I+D y la inno-vación, las empresas suelen optar por una combinación de cuatro prácticas comunes a todos lossectores:

• Límites financieros de la corporación, en los que el importe del presupuesto se decide apartir del proceso corporativo de planificación. Generalmente suelen tener un carácter

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BUENA PRÁCTICA 6.2Implicación de la dirección en la financiación de I+D y la innovación en GA

Un proceso de renovación en la Dirección de Grupo Antolín supusoque en junio de 2009 se comenzara a implantar una nueva organiza-ción. Este cambio tuvo como eje la revisión del conjunto de procesosde la compañía, finalizando en la selección de nueve procesos clave,uno de los cuales fue el de innovación.

Con el cambio la I+D y la innovación pasan a ser un proceso mucho más integrado dentrodel flujo operativo de la empresa. Con la nueva organización, se plantean tres niveles de co-mités implicados en la definición y seguimiento de la estrategia de innovación:

• Comité de Dirección, órgano de mayor nivel de decisión ejecutiva de la empresa,en el que participa el director general.

• Comité General de Innovación, donde participan directores técnicos de todas lasunidades de negocio, así como los responsables de diseño, marketing e innovación,y el propio director de I+D e innovación.

• Comités de Estrategia, para cada línea de producto, en el que participan los direc-tores técnicos implicados en cada caso.

Los aspectos económicos de la decisión de afrontar proyectos del Plan de Innovación seanalizan en el Comité de Dirección, aunque en el segundo nivel también se pueden adoptardecisiones financieras, en caso de que un director general o director técnico decida financiaruna determinada iniciativa o equipo en el ámbito de la I+D y la innovación.

Cada proyecto del área de I+D e innovación tiene una planificación económica multianual,como ocurre con el resto de actividades de la empresa, pero los presupuestos se apruebananualmente, salvo en el caso de proyectos con financiación pública, para los que la aproba-ción puede comprender varios años.

Fuente: Grupo Antolín.


CUADRO 6.2Métodos para definir la cuantía de la inversión en I+D e innovación (porcentaje de empresas)

Fuente: “Assessing innovation metrics”, McKinsey (2008).

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continuista, pero en ocasiones, como al reposicionar un negocio, pueden incorporar ele-mentos que rompan la tendencia tradicional. Suelen finalizar en una horquilla de gastoen la que se encajarán las actividades de I+D e innovación que se decidan abordar.

• Benchmarking de I+D e innovación, identificando el esfuerzo que en este terreno estállevando a cabo la competencia y utilizando como parámetro comparativo para la de-dicación interna.

• Portafolio de proyectos, en contraposición con el enfoque top-down de las lógicas ante-riores, en este caso se plantea un análisis bottom-up, en el que se identifican las inver-siones necesarias para competir en nuevos productos o servicios. El gasto en I+D e in-novación se construye como la suma de proyectos buscando un equilibrio entrecrecimiento, riesgo, cantidad invertida y tiempo de retorno.

• Fondo para innovaciones disruptivas, que suele darse en casos muy particulares de em-presas que deciden dedicar una dotación específica de fondos a actividades de I+D einnovación (0,2 %-0,5 % de los ingresos) con un horizonte temporal a largo plazo (su-perior a los cinco años).

En la práctica, como se muestra en el cuadro adjunto, el método preferido por las empre-sas es la composición de su presupuesto a partir del atractivo relativo de los proyectos o bien unalínea continuista respecto del presupuesto del año anterior en función de los nuevos objetivos ylas oportunidades disponibles.


Fuente: “Planning your Firm’s R&D Investment”, Research Technology Management (2006).

CUADRO 6.3Cuantificación del presupuesto de I+D e innovación en Xerox

En la década de los años noventa, en Xerox el nivel de gasto en I+D e innovación era consi-derado, con carácter anual, como parte del proceso de planificación que se extendía a todala corporación. El proceso comenzaba en marzo con un diálogo estratégico entre los depar-tamentos de marketing, desarrollo de producto y los equipos de investigación, y se prologa-ba hasta diciembre, cuando el presupuesto era aprobado directamente por el CEO de la em-presa. El presupuesto de I+D e innovación se formaba como la suma de las necesidades dedesarrollo de producto de las unidades, con plazos de uno a tres años, y las peticiones delcentro corporativo de I+D para tecnologías de próxima generación, que tendrían un plazode desarrollo de tres a siete años.

Basado en las condiciones de negocio tanto presentes como futuras, a mitad de año el direc-tor financiero y el departamento estratégico proponían las estimaciones de pérdidas y ga-nancias para el año siguiente. Entonces los costes asignados a marketing, ventas, producción,indirectos e I+D e innovación eran ajustados para conseguir los objetivos financieros plan-teados. No obstante, una vez comenzaba el ejercicio, el presupuesto de I+D e innovaciónpodía ser modificado, dependiendo nuevamente de los beneficios y cifras de negocios cua-trimestrales. Este ajuste de costes era de carácter táctico y en él se tenían en cuenta conside-raciones estratégicas para el inicio de la planificación del próximo ciclo.

Un indicador de planificación clave en Xerox era la intensidad de I+D e innovación para elejercicio siguiente, calculada dividiendo la inversión en I+D e innovación planificada por lafacturación anticipada. La intensidad en I+D e innovación se comparaba periódicamentecon la de los competidores y se observaba que se mantuviera más o menos constante a lolargo de los años. La decisión de incrementar el gasto en I+D e innovación iba a menudounida a la facturación esperada para el ejercicio próximo, pero de una manera flexible, conrevisiones en función de coyunturas cortoplacistas. Esta aproximación asumía implícitamen-te que el presupuesto en I+D seguía, más que dirigía, tanto a la facturación como al creci-miento del beneficio.

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Un ejemplo clásico de cómo plantear la cuantificación del presupuesto de I+D es el casode Xerox, que se expone a continuación.


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6.1.2 Otros aspectos que hay que considerar

Centro de coste o centro de beneficio

Uno de los parámetros que más incidencia tienen en la definición del presupuesto y la fi-nanciación de la I+D y la innovación es su consideración como centro de coste o como centro debeneficio.

La experiencia señala que, en la mayoría de las ocasiones, la actividad de I+D e innova-ción se entiende como un centro de coste, es decir, no se espera que genere ningún tipo de bene-ficio directo, por lo que su financiación se lleva a cabo mediante un presupuesto de gasto anual(que posteriormente se podrá repartir de diversas maneras en función principalmente de quiénsea el financiador del gasto, si la corporación o las unidades de negocio).

Son pocas las empresas que optan por un enfoque de la I+D y la innovación como centrode beneficio, lo que generalmente se lleva a cabo mediante la definición de precios de transfe-rencia internos y, en ocasiones, mediante el fomento de los servicios al exterior.

Aunque a simple vista la consideración como centro de coste o de beneficio puede enten-derse como meramente burocrática, el hecho es que existen grandes diferencias que han de sertenidas en cuenta, como por ejemplo:

• Los centros de coste suelen tener un mayor grado de libertad al escoger sus proyectosde I+D e innovación, mientras que los centros de beneficio están más ligados a las ne-cesidades del día a día de sus clientes. En este sentido, es más complicado que un cen-tro de beneficio se oriente a actividades de investigación o desarrollo tecnológico, cen-trándose en mejoras e innovaciones de producto y de proceso.

• El rendimiento o eficiencia suele ser mayor en un centro de beneficio al tener la nece-sidad de cumplir unos objetivos de ingresos.

• Es más fácil fomentar un ambiente de creatividad en un centro de coste, ya que laspersonas que lo componen suelen estar menos condicionadas por los criterios que es-tablece la dirección.

• Un centro de beneficio exige una mayor carga de gestión al ser necesario estableceracuerdos de servicio o precios de transferencia entre el centro de I+D e innovación ylas unidades de negocio que soliciten sus servicios.

Además, en contra de lo que pueda parecer en una primera impresión, se ha observadoque poner en marcha un modelo intermedio suele ser la opción más compleja de gestionar, yaque el centro de I+D e innovación ha de contar con disponibilidad permanente para satisfacerlas solicitudes de las unidades de negocio, mientras que su libertad para cobrar un precio de mer-cado se ve limitada o tienen dificultades para conseguir clientes externos cuyos proyectos no co-lisionen con los intereses de la corporación.


BUENA PRÁCTICA 6.3Transformación de Gasunie E&T en un centro de beneficio

En 2006 se decidió que Gasunie Engineering & Technology(GET), área de I+D e innovación de la multinacional holan-desa con una plantilla de noventa a cien personas, comenza-

ra a funcionar como un centro de beneficio, es decir, como un departamento en el que el ob-jetivo último fuera la optimización de sus resultados y no tanto la minimización de sus costes.Este cambio de concepto supuso una transformación completa en su forma de trabajar.

Por ejemplo, el funcionamiento previo como centro de coste de GET implicaba un alto gra-do de libertad de sus miembros al decidir qué proyectos afrontar, lo que a menudo derivabaen proyectos con escasa vinculación con la estrategia corporativa o de relativo valor añadi-do. A partir de este año se introduce la figura del cliente interno y se incorpora una serie decambios que modificarán de manera radical la forma de actuar de GET:

• Las unidades de negocio son las que tienen la decisión última sobre qué proyectosinternos se abordarán (más del 80 %), por lo que aquellas nuevas ideas que sequieran acometer y no estén encargadas por un cliente externo deben ser “vendi-das” internamente, un proceso en el que han de estar perfectamente definidos al-cance, objetivos, riesgos, costes y beneficios potenciales del proyecto. Además, losclientes internos son siempre prioritarios.

• Los proyectos externos que se acepten han de concordar obligatoriamente con laestrategia corporativa de Gasunie. Por ejemplo, tienen que estar relacionados conel negocio del gas o de la energía, y tratarse de proyectos para clientes situados enel noroeste de Europa.

Otros aspectos más operativos del nuevo sistema son los siguientes:

• Firma de Acuerdos de Nivel de Servicio (ANS) con cada una de las tres unidadesde negocio de Gasunie (Construcción y Mantenimiento, Medición y Desarrollo deNegocio), donde se fijan las tarifas que se pagarán internamente (a precio de cos-

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Entre los participantes, únicamente Telefónica I+D ha optado por la alternativa de centrode beneficio, compitiendo la empresa en condiciones de mercado por los proyectos de las unida-des de negocio de Telefónica. El resto de participantes cuenta con presupuestos de gasto asigna-dos a sus departamentos de I+D e innovación.

Un ejemplo de cómo la transformación de centro de coste a centro de beneficio puedeconllevar un cambio radical en la forma de pensar de la unidad es el caso de la utility holandesaGasunie, que se describe a continuación.


En todo caso, más allá de la problemática inherente a la transformación de un centro decoste en un centro de beneficio, es importante señalar que no existe un modelo óptimo para to-dos los casos, sino que la mejor opción dependerá del enfoque que la empresa quiera dar a estaactividad y, sobre todo, del grado de libertad que se quiera otorgar al área.

Modelos centralizados y descentralizados

El nivel de centralización o descentralización de la actividad de I+D e innovación se pue-de entender desde tres puntos de vista:

• Organización o ejecución: ¿Quién y dónde realiza esta actividad?• Financiación: ¿Quién financia esta actividad?• Toma de decisiones: ¿Quién decide qué se hace?

Desde un punto de vista organizativo, las corporaciones pueden disponer de una unidad deI+D e innovación central, que se encarga de toda la actividad del grupo, o pueden repartir esta la-

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te, mientras que las externas son a precio de mercado, y el origen del margen debeneficio de GET).

• Definición de un cuadro de objetivos específicos para GET, con el fin último deconseguir la excelencia operacional (resultado financiero positivo, objetivos dehoras imputables, nivel de cumplimiento de los ANS, etc.).

• Establecer una gestión por proyectos más estricta, con control de inversiones,cuenta de pérdidas y ganancias, etc.

• Comenzar a utilizar un sistema transparente de imputación de horas que permitarealizar un seguimiento en tiempo real de la actividad.

Gasunie lleva ya varios años utilizando este nuevo modelo, lo que le ha permitido aprenderalgunas lecciones sobre el reto que supone este tipo de cambios. Quizás la principal fue queel cambio operativo fue simple, pero el cambio en el comportamiento de las personas fuemucho más complejo. GET está compuesto por personal técnico para los que la “venta” desus ideas, o la utilización de criterios financieros, se hizo difícil de abordar. Además uno delos problemas que afronta en la actualidad es que los clientes internos suelen tener un hori-zonte temporal mucho más corto, por lo que la puesta en marcha de proyectos de caráctermás disruptivo ahora es más complicada.

Fuente: EIRMA Roundtable 2009 “Financial Controlling in R&D”, Gasunie (reprinted by permission of EIRMA who-se permission is required for further use).


bor entre sus unidades de negocio. La experiencia dice que las unidades centralizadas tienden a fo-calizar su actividad en desarrollos a medio y largo plazo, sujetos a un mayor nivel de riesgo, mien-tras que, cuando los recursos se encuentran repartidos, el punto focal suele estar en desarrollos acorto plazo o mejoras incrementales. Obviamente también existe el modelo mixto, en el que elcentro de I+D corporativo se encarga de los proyectos más disruptivos y a largo plazo, mientrasque la actividad de desarrollo de producto o mejora de procesos recae en los departamentos de lasunidades de negocio. Este es el caso, por ejemplo, de Saica, uno de los participantes en el proyecto.

Pero más allá de donde se ejecute la actividad, otro factor clave en la estrategia tecnoló-gica de la empresa es el origen de la financiación. El hecho es que la entidad encargada de finan-ciar la actividad de I+D e innovación suele ser la que finalmente toma la decisión sobre su orien-tación, con las lógicas implicaciones sobre su alcance temporal o su cercanía con el negocio.

En todo caso, no existe un modelo de financiación óptimo, sino que este dependerá delenfoque que la empresa quiera dar a su I+D e innovación. En el cuadro adjunto se presentan lasventajas y desventajas de cada uno de los tres modelos por los que se puede optar (centralizado,mixto y descentralizado).

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CUADRO 6.4Ventajas según el nivel de centralización de la financiación

Fuente: EIRMA Roundtable 2009 “Financial Controlling in R&D”, Swisscom (reprinted by permission of EIRMAwhose permission is required for further use).


La diferencia más crítica respecto del origen de la financiación es probablemente la mis-ma que se mencionaba en el ámbito organizativo. Una financiación centralizada favorece el des-arrollo de proyectos más disruptivos, lejanos del negocio tradicional, o que supongan la incorpo-ración de tecnologías ajenas a la cartera actual. Por otro lado, la descentralización favorece eldesarrollo de productos con mejoras incrementales que responden a las necesidades del mercadoy, probablemente, de manera más efectiva.

Otros aspectos relevantes más operativos miran al hecho de que la centralización de la fi-nanciación facilita la gestión del presupuesto, mientras que en el caso de descentralización esapropiado establecer un sistema de tarificación interna de cara a que cada unidad pueda justifi-car la eficiencia de su I+D e innovación.

6.2 Mecanismos de financiación del presupuesto

Más allá de la dotación de fondos propios para actividades de I+D e innovación, general-mente mediante el presupuesto anual, los gestores de I+D e innovación cada vez han de preocu-parse más por mejorar el retorno de las inversiones en innovación que llevan a cabo, así como deincrementar los recursos disponibles para el desarrollo de su actividad, esto es, han de maximizaren la medida de lo posible el acceso a la financiación externa.

Es importante recordar en este punto que precisamente uno de los objetivos del infor-me es establecer una metodología que permita a los directores de I+D e innovación proporcio-nar una visión económica de su área que la equipare con inversiones en otros ámbitos de la em-presa (producción, comercial, etc.). Es decir, se trata de huir del concepto, en cierto modoextendido, de que la I+D y la innovación no tienen que costar nada a la empresa y han de finan-ciarse casi exclusivamente mediante ayudas externas a la I+D y la innovación como programaspúblicos o deducciones.

Con todo, la identificación y el acceso a fuentes de financiación externa ha de ser una delas responsabilidades del director de I+D e innovación. Existen alternativas muy variadas, cuyaadecuación suele depender del tipo de proyecto que se quiera abordar y de su carácter estratégi-co dentro de la empresa. Por ejemplo, un proyecto tradicional de desarrollo tecnológico puedeutilizar las vías más tradicionales de deducciones y programas de ayuda a la I+D y la innovación,un nuevo proyecto de carácter más disruptivo puede separarse mediante una spin-off de la cor-poración y optar a capital riesgo, o una organización de tamaño mediano con una importanteapuesta tecnológica puede decidir incorporarse al Mercado Alternativo Bursátil para obtener losfondos con los que iniciar un nuevo proyecto de empresa.

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CUADRO 6.5Fuentes externas de financiación de la I+D y la innovación


6.2.1 Financiación mediante fondos propios

La financiación mediante fondos propios es generalmente la principal fuente en la que sebasa el presupuesto de I+D e innovación. Existen principalmente cuatro formas de asignar fon-dos internamente a la empresa:

• Los fondos proceden de la corporación.• La I+D y la innovación son financiadas bajo contratación de proyectos por las distintas

unidades de negocio.• La I+D y la innovación son financiadas proporcionalmente (a ingresos o beneficios)

por las unidades de negocio, pero sin una vinculación a proyectos.• La I+D y la innovación se financian a través de un modelo mixto, entre la corporación

y unidades de negocio.

Generalmente las unidades serán la principal fuente de financiación cuando tengan ple-nas responsabilidades sobre el desarrollo de sus distintos negocios. El centro corporativo deberádesempeñar un papel más relevante en determinadas circunstancias:

• Cuando el grupo tenga una fuerte base tecnológica que exija la apuesta por activida-des de investigación y desarrollo a medio y largo plazo, más alejadas de la actividadtradicional de las unidades.

• Cuando la estrategia corporativa sea algo más que la suma de las estrategias de las uni-dades de negocio.

• Cuando exista potencial para el desarrollo de nuevos negocios más allá del ámbito deinterés tradicional de las unidades.

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• Cuando exista un cierto grado de solapamiento entre la cartera de tecnologías de lasunidades de negocio.

En prácticamente todas las empresas existe un amplio grado de asociación entre el ori-gen de los fondos y la toma de decisiones sobre la aplicación de estos. Tradicionalmente la deci-sión sobre la utilización de los fondos se produce en tres cauces diferenciados, como muestra elcuadro 6.6.

La vía 1 es probablemente la más usual para la financiación de un centro corporativo. Losfondos para I+D e innovación son asignados directamente por el Comité de Dirección, delegan-do generalmente su formulación en programas en la Unidad de I+D e innovación. Este métodosuele funcionar en entornos en los que la función de I+D e innovación está centralizada en uncentro o departamento y se especializa en actividades de desarrollo de tecnología.

En el extremo opuesto se encuentra la vía 3, en la que las unidades de negocio financiana la Unidad de I+D e innovación mediante la contratación directa de proyectos. Este caso es elmás eficiente para la alineación de la estrategia de I+D e innovación con las necesidades delmercado; pero puede convertirse en un problema si no se articulan mecanismos complementa-rios para tener en cuenta también una visión a más medio y largo plazo.

Una vía intermedia es la puesta en marcha de comités de I+D e innovación que dirijan ladefinición y el tamaño del portafolio de proyectos. Estos grupos permiten asegurar que los pro-gramas den cobertura a las necesidades de las unidades de negocio, a la vez que están alineadoscon la estrategia corporativa. También permiten materializar sinergias entre las distintas unida-des de negocio, como, por ejemplo, mejoras de procesos utilizados en más de una unidad pueden

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CUADRO 6.6Mecanismos de control de la financiación interna de la I+D y la innovación



ser gestionadas desde estos comités para evitar duplicidades de esfuerzos. Se trata de una herra-mienta muy útil si están bien enfocados; pero también pueden resultar demasiado burocráticos olentos en su reacción si no se definen de manera adecuada.

Un ejemplo de funcionamiento mixto entre contratación por las unidades de negocio yasignación directa de fondos es el caso de Telefónica I+D, que compite con otras empresas porlos proyectos de desarrollo que realiza para las unidades de negocio, mientras que cuenta confondos asignados directamente para los proyectos de investigación y desarrollo tecnológico com-prendidos en su Programa de Innovación Corporativa.

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BUENA PRÁCTICA 6.4El modelo de financiación de Telefónica I+D

La financiación de la actividad de Telefónica I+D se obtiene a partirde cinco fuentes diferentes, agrupadas en Licencias y Proyectos (quese divide, a su vez, en Plan de Innovación Corporativa, SubvencionesPúblicas, Innovación Global Corporativa y Unidades de Negocio).

Las directrices estratégicas definidas por el Grupo Telefónica en los primeros meses del añoconstituyen el marco de inversión global, donde se incluyen las actividades de I+D y el enfo-que de la innovación tecnológica. Por tanto, es el Plan Estratégico del Grupo el que deter-mina el tamaño de la inversión.

En función de dichas expectativas estratégicas se diseñan los presupuestos de actividad enproyectos que pueden ser financiados tanto por el Plan de Innovación Corporativo (presu-puesto para el desarrollo de productos innovadores de interés general y global para todo elGrupo), como por la corporación en sus presupuestos de desarrollo de productos globalesde innovación, así como por las unidades de negocio en la búsqueda de incrementar su ne-gocio mediante productos y servicios innovadores, y todo esto complementado por los pro-gramas de subvención pública tanto nacionales y regionales como europeos, en los que Tele-fónica I+D es un destacado participante.

Desde 2010 se incorpora a la estrategia de financiación el concepto de licenciamiento quepermite generar ingresos por las licencias de los productos desarrollados por Telefónica I+Dy que en algunos casos son explotados por terceras partes.

La financiación de los proyectos de investigación aplicada y la de los proyectos de desarro-llo de productos y servicios siguen pautas completamente diferentes.

Los proyectos de investigación aplicada se financian directamente por la corporación en elmarco del “Programa de Innovación Corporativa” (PIC). Este modelo permite un mayor


El modelo mixto es probablemente el más adecuado para entidades como Telefónica, yaque es el único que permite compensar la necesidad de dar servicio a unidades de negocio, conun enfoque más a corto plazo, a la vez que se dedican recursos para actividades más alejadas delnegocio tradicional.

6.2.2 Programas de ayuda a la I+D y la innovación

En los últimos tiempos tanto las administraciones públicas como diversos organismos deapoyo a la innovación han manifestado un creciente interés por impulsar políticas de apoyo a larealización de actividades de I+D e innovación. Entre estas medidas destacan especialmente losdiferentes programas puestos en marcha para impulsar la actividad de I+D e innovación por par-te de las empresas.

La mayor parte de estos programas de apoyo impulsados por las administraciones sonayudas financieras, bien en forma de subvenciones a fondo perdido o bien en forma de créditosblandos o anticipos reembolsables. La concesión de una ayuda u otra, en general, se decide enfunción del tipo de proyecto. Para proyectos más alejados del mercado (investigación básica) laayuda suele ser una subvención; en cambio, para proyectos más cercanos al mercado (investiga-ción aplicada y desarrollo industrial) la ayuda suele ser un crédito reembolsable.

Si se analizan los mecanismos de financiación con mayor detalle, se distinguen los si-guientes instrumentos financieros dirigidos a apoyar las actividades de I+D e innovación delas empresas:

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grado de libertad en proyectos que, por su propia naturaleza, se encuentran más alejados delmercado que los proyectos de desarrollo de producto. Esta libertad se traduce en enfoquese hitos menos estrictos, mayor asunción de riesgos o mayor libertad al analizar nuevos con-ceptos, ideas o tecnologías. Estos proyectos tienen también una importante fuente de finan-ciación en programas públicos de ayuda a la I+D como el Séptimo Programa Marco Euro-peo o el programa CENIT en España.

Por otro lado, los proyectos de desarrollo son ejecutados por TID bajo contrato con las uni-dades de negocio de Telefónica. En este sentido TID funciona principalmente bajo un mo-delo de mercado en el que compite con otras empresas externas por los proyectos de des-arrollo de producto, proceso o servicio que quieran llevar a cabo los distintos negocios deTelefónica; aunque en el caso de TID no acude a proyectos de otras empresas, trabaja exclu-sivamente con Telefónica como cliente.



• Subvención: Ayuda destinada a financiar total o parcialmente una determinada activi-dad de I+D e innovación.

• Subvención concurrente: Ayuda destinada a cubrir parcialmente los costes de un pro-yecto de I+D e innovación, junto con la existencia de créditos de diferentes tipos.

• Anticipo reembolsable: Préstamos a interés cero o con bajo interés, con períodos de ca-rencia y compromisos de devolución modulables en función de las características delproyecto.

• Préstamos con aval público: Garantías de terceros de administraciones públicas delriesgo técnico derivado de la concesión de un crédito comercial por entidades financie-ras para actividades de innovación tecnológica.

• Participación de capital: Ayuda asociada a la creación de empresas de base científicotecnológica a través de la participación en el accionariado de la misma durante untiempo limitado.

• Fondos de coinversión: Ayuda destinada a la consolidación de empresas de base cientí-fico-tecnológica a través de aumentos de capital en fondos de coinversión.

Diferencia entre crédito y subvención desde un punto de vista financiero

Uno de los aspectos en los que no se profundiza al definir una estrategia de financiaciónpública de la I+D y la innovación es la evaluación del valor de un crédito blando o anticipo reem-bolsable (aquel con un tipo de interés bajo o nulo) frente al de una subvención a fondo perdido.

Entre los factores que han de tenerse en cuenta al comparar ambas opciones están:

• El efecto fiscal de las subvenciones, que suponen un ingreso fiscal que tributa al tipocorrespondiente a la empresa del impuesto de sociedades, y que además minoran labase de las deducciones en un 65 % de su importe.

• Las tasas de descuento que se van a considerar para actualizar los flujos de caja futu-ros. Partiendo de un caso sencillo en el que la estructura financiera de la empresa novaría con la ejecución del proyecto:— en el caso de la subvención, el Coste Medio Ponderado de Capital, que refleja los

costes de capital internos y externos de la empresa;— en el caso del crédito, el coste de la deuda, ya que se entiende que el anticipo re-

embolsable sustituye a uno tradicional pero en mejores condiciones.• El valor actualizado del anticipo reembolsable concedido, así como del coste de su

aval.• El valor actualizado del “escudo fiscal” que supone el gasto generado por los intereses

pagados por la financiación adicional que hay que solicitar en el caso de la subvenciónpara poder hacer la comparación con el crédito.

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CUADRO 6.7Ejemplo práctico: Diferencia entre subvención y anticipo reembolsable

Supóngase un proyecto de I+D que va a implicar un gasto de 100.000 € y que, al solicitarayuda a un programa público de I+D e innovación, puede escoger entre una subvención afondo perdido del 25 % y un anticipo reembolsable del 60 % a tipo nulo con dos años de ca-rencia y diez de devolución: ¿cuál es la opción más interesante?

Para conocer la respuesta, es preciso conocer y tener en cuenta cuáles son las diferenciasclave entre ambas posibilidades:

• Obviamente la subvención es un flujo directo, mientras que en el caso del anticiposerá necesario llevar a cabo un descuento de flujos a una tasa equivalente al costede la deuda para la empresa.

• La subvención por su parte implica un incremento de los ingresos totales de laempresa, por lo que debe ser gravado según el tipo real del impuesto de socie-dades.

• La subvención por I+D e innovación minorará en un 65 % de su valor las deduc-ciones por I+D e innovación que obtenga la empresa.

• Si se opta por la subvención, será necesario recurrir a financiación adicional, cuyosintereses generarán un escudo fiscal que se descontará según el coste de capital.

• El anticipo conlleva gastos de formalización y mantenimiento del aval durante va-rios años, que también será necesario descontar al coste de la deuda.

En el ejemplo cuantitativo que se presenta a continuación, estas diferencias se han reflejadomediante una serie de parámetros para los que se ha escogido una serie de valores medios,intentando reflejar en la medida de lo posible un caso típico, aunque cada empresa deberíautilizar sus propios valores para poder llevar a cabo una comparativa útil para su situaciónparticular. En este caso, los valores utilizados han sido:

• Tipo real del impuesto de sociedades: 25 %• Deducción media por I+D: 30 %• Coste Medio Ponderado de Capital: 13 %• Coste de la deuda: 7 %• Para el “escudo fiscal” generado en la subvención se ha asumido que la financia-

ción adicional se devuelve en cuotas del 25 % a partir del tercer año.• Gastos de aval: 1 % (formalización) y 2 % (mantenimiento)

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A continuación se presenta un ejemplo práctico de cómo llevar a cabo esta comparación.


Posteriormente es necesario obtener los valores actuales netos del anticipo reembolsable,del coste de los avales y del escudo fiscal generado por el pago de los intereses (el préstamodiferencial se descontaría al coste de la deuda y su valor actualizado siempre sería cero). Es-tos cálculos se incluyen a continuación.

Una vez introducidos estos valores, el resultado es que el anticipo reembolsable es una me-jor opción para la empresa que la subvención, como se muestra en el siguiente cuadro.

Manteniendo el resto de valores constantes, es posible calcular cuál sería el porcentaje deanticipo reembolsable equivalente a cada subvención a fondo perdido. Para las condicionesde entorno definidas anteriormente, el importe del crédito ha de ser un 119 % superior al dela subvención para que sean equivalentes. En el caso de la subvención del 25 %, el créditoequivalente sería del 55 %.

Por último cabe señalar que la tasa de descuento que se utilice para actualizar el anticipo re-embolsable (coste de la deuda) es un factor con un elevado impacto en los resultados, comose ilustra en el siguiente gráfico en el que se representa la variación del valor de la subven-ción y del anticipo reembolsable originales en función de dicha tasa.

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Coste de la deuda y VAN en subvenciones y anticipos reembolsables

Como es lógico, como la devolución del crédito se da varios ejercicios en el futuro, su valoractualizado se incrementa rápidamente con la tasa de descuento utilizada. Por ejemplo, elVAN del crédito más que se duplica al pasar de una tasa del 4 % al 7 %.


110

Una primera conclusión de este análisis es que el anticipo reembolsable suele ser, encontra de la opinión generalizada, una opción tan válida de financiación como la subvención,sobre todo teniendo en cuenta que su cuantía suele ser bastante superior y los problemas ac-tuales para obtener financiación de entidades financieras. En todo caso, se trata de un análisisparticular que cada empresa ha de aplicar a sus propias condiciones para saber qué opción es laque más le conviene.

Principales programas de ayuda

En el panorama actual de apoyo a las actividades de I+D e innovación coexisten diferen-tes ayudas públicas en tres ámbitos: autonómico, nacional y europeo. Se trata de subvencionescompatibles entre sí. La idoneidad de estas a la hora de financiar un determinado proyecto deI+D e innovación deberá ser analizada para cada caso en particular, contemplando diversos fac-tores que afectan a la toma de decisión (presupuesto, temática, duración, tipo de actividad, si seacomete de forma individual o en cooperación, etc.).


CUADRO 6.8Herramientas y organismos de financiación al servicio de las empresas


111

En el ámbito europeo actualmente las empresas pueden obtener ayuda a través de tresprincipales fuentes de financiación comunitarias: VII Programa Marco (FP7), el Programa Marcopara la Innovación y la Competitividad (CIP) y los Fondos Estructurales. Estos programas, ade-más de conceder financiación a las actividades de I+D e innovación, ofrecen también la posibili-dad de trabajar en red, obtener información específica y otros servicios adicionales.

En el contexto nacional, el CDTI, como organismo dependiente del Ministerio de Cien-cia e Innovación, gestiona los principales instrumentos de las políticas de I+D e innovación delEstado. En 2009 concedió 1157 millones de euros para la financiación de 1425 proyectos de I+De innovación nacionales. Todos los instrumentos de ayuda gestionados por el CDTI y otros adi-cionales se enmarcan dentro del Plan Nacional de I+D e innovación, que es el instrumento quecoordina y establece los objetivos y prioridades de la política de I+D+i del sistema de ciencia ytecnología español.

Las comunidades autónomas desempeñan un papel cada vez más importante en el fo-mento de la inversión de I+D empresarial y la innovación. Los gobiernos regionales conocenmejor las problemáticas y las necesidades de las empresas de su entorno, por lo que resulta lógi-co que las políticas de apoyo impulsadas por las comunidades autónomas estén desempeñandocada vez un papel más destacado. Estas políticas han tenido muy buena acogida, especialmenteentre las pymes, por tratarse de ayudas de más fácil acceso y por responder mejor a la realidad


del tejido empresarial. Sin embargo, el contexto económico ha provocado una reducción signifi-cativa de los fondos destinados a las ayudas públicas de I+D e innovación de las CC. AA.

Optimización del acceso a las ayudas

La optimización del acceso a las ayudas públicas de I+D+i requiere como primer paso ladefinición de una estrategia específica para cada empresa.

Esta estrategia de acceso deberá tener en cuenta diferentes aspectos:

• El tipo de actividad de I+D e innovación se está llevando a cabo (mayores subvencio-nes para I+D, menores para innovación).

• Si se quiere optar por proyectos en colaboración o, por el contrario, se fija como condi-ción que se trate de proyectos individuales.

• El nivel de carga burocrática que se está dispuesto a afrontar para poder optar a la fi-nanciación pública.

• La necesidad de mantener la confidencialidad del proyecto.

Solo cuando estén definidos apropiadamente estos criterios estratégicos, será posible de-cidir qué programas de ayuda a la I+D e innovación son los más adecuados para maximizar elacceso a financiación externa.

De manera adicional se pueden tener en cuenta dos aspectos que tienen un elevado im-pacto en el nivel de éxito de todo el proceso: una adecuada orientación en la elaboración de pro-puestas y la posibilidad de contar con asesores externos que conozcan la maquinaria de financia-ción pública y aconsejen a la empresa respecto del enfoque de sus proyectos.

Preparar una propuesta para un programa de ayuda a la I+D e innovación requiere cono-cer el proceso completo de la convocatoria, los requisitos asociados y los criterios de evaluaciónpor los que se va a regir la calidad de la misma y, obviamente, tenerlos en consideración en suelaboración. Es necesario también seleccionar el programa más adecuado en función del tipo deactividad (investigación, desarrollo tecnológico o innovación) que se lleve a cabo.

Al preparar una propuesta, se deben tener claros los siguientes aspectos:

• Conocer el calendario de las convocatorias de ayudas regionales, nacionales y europeas.En este contexto, puede tener sentido asignar a una persona a tiempo completo o par-cial dentro de la organización encargada de estar al tanto de toda la información nece-saria para conocer el mapa completo de ayudas.

• Cumplir con los requisitos establecidos en la convocatoria correspondiente de un de-terminado programa de financiación.

• Identificar la actividad que se debe abordar en el proyecto: investigación, desarrollo oinnovación.

• Establecer el marco temporal.

112


• Decidir el tipo de instrumento financiero más conveniente para ejecutar el proyecto(subvención o crédito).

• Decidir si el proyecto se va a llevar a cabo de manera individual o en colaboración y,en su caso, identificar a los posibles colaboradores o participantes del consorcio.

• Dado que las ayudas en el ámbito regional, nacional y europeo en general son compa-tibles entre sí, analizar la posibilidad de solicitar más de una ayuda de financiación.

• Otro aspecto que se ha de tener en cuenta es la manera de acceder a proyectos inter-nacionales (cada vez más frecuentes entre las empresa españolas). Existen diferentesmecanismos o vías para abordar este tema, pero la más clara es la participación en fo-ros tecnológicos internacionales tales como redes, comités, grupos de trabajo o plata-formas tecnológicas.

La preparación de una propuesta requiere invertir recursos humanos y económicos consi-derables por parte de la empresa, por lo que existen mecanismos tanto regionales como naciona-les a disposición de las empresas destinados a cubrir esta necesidad.

Una opción es acudir a consultorías que apoyan a las empresas en la gestión de las activi-dades de I+D e innovación. Ofrecen asesoramiento y gestión integral de ayudas y subvencionesde I+D e innovación, reduciendo considerablemente la carga administrativa asociada al proyec-to. También constituyen una vía para acceder a contactos institucionales y añaden una visión ex-terna a la I+D y la innovación de la organización, lo que aporta un mayor grado de objetividad alclasificar las actividades.

Se trata de organizaciones que se apoyan en una metodología contrastada y adaptan lasideas de proyecto a las exigencias concretas de los diferentes programas de ayuda en los ámbitosregional, nacional y europeo.

También existen ayudas financieras destinadas a la elaboración de propuestas de proyec-tos de I+D e innovación. Una de las más destacadas es la Ayuda a la Preparación de Propuestas(APC) del CDTI, que está dirigida a proyectos de I+D del VII Programa Marco.

El objeto de esta financiación, enmarcada dentro del programa TECNOEUROPA, es lapreparación y presentación de propuestas de proyecto de I+D en el VII Programa Marco. Se con-ceden en forma de crédito sin interés, reembolsable solamente en el caso de que la empresa hayaobtenido financiación por la Comisión Europea o no cumpla con los mínimos de elegibilidad.

En el ámbito regional también existe una oferta de ayudas financieras a la preparaciónde propuestas para el Programa Marco. Existen además otros servicios de apoyo a las empresas,como, por ejemplo, la Red Pymera. Esta red, con un nodo en cada comunidad autónoma, prestaservicios para facilitar la participación de empresas españolas en programas comunitarios e inter-nacionales de I+D e innovación, especialmente, en el VII Programa Marco.

Un ejemplo de éxito en el acceso programas de ayuda a I+D e innovación es el caso Ra-mem, que cuenta con un alto porcentaje de propuestas aceptadas en las diferentes convocatoriasa las que acude.

113


Ramem e Ioner son un ejemplo de cómo una adecuada estrategia de optimización en elacceso a ayudas públicas puede permitir a una empresa de reducido tamaño realizar una impor-tante apuesta por un determinado ámbito de la I+D y la innovación, llegando prácticamente aniveles de autofinanciación.

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BUENA PRÁCTICA 6.5El éxito en el acceso de Ramem a programas de I+D e innovación

Ramem es una empresa de pequeño tamaño dedicada a mecanizados deprecisión que está llevando a cabo una importante apuesta por desarrollarun producto con un alto contenido tecnológico, un equipo de análisis dife-rencial de movilidad, cuyo origen se remonta a una colaboración directacon la Universidad de Yale y que desarrolla bajo la marca Ioner.

Al carácter rupturista de la tecnología desarrollada por Ioner hay que añadir una cultura deinnovación en cooperación (cuenta con colaboraciones con centros de referencia en investi-gación como CIEMAT, INIA, UAM, CENIM o CSIC), que hace que la riqueza investigado-ra de sus proyectos sea muy elevada, lo que garantiza la calidad de las propuestas para elcumplimiento de los criterios de evaluación de los distintos programas.

Esta riqueza, unida a la dedicación de una persona dentro de la organización a tareas de se-guimiento de los programas y un conocimiento de los criterios clave en la evaluación de laspropuestas, ha llevado a Ioner a tener en determinados años un porcentaje de éxito en el ac-ceso a los programas próximo al 100 %.

La participación de Ioner en programas públicos de I+D+i se encuentra muy por encimade lo que se puede esperar de una empresa de su tamaño. Los programas a los que hanaccedido son tanto regionales como estatales e incluso europeos (como, por ejemplo,CM DG Innovación Tecnológica, IMADE, Avanza, Torres Quevedo, CENIT o VII Progra-ma Marco).

Este nivel de éxito permite financiar más del 50 % de su actividad anual en I+D e innova-ción mediante programas públicos, lo que, unido a las deducciones fiscales por I+D+i y losingresos directos por venta de módulos desarrollados internamente, supone que la actividadde Ioner prácticamente se autofinancie.

Fuente: Ramen.


6.2.3 Deducciones fiscales a la I+D y a la innovación

Una de las alternativas de financiación más seguras y a la que en ocasiones no se le con-cede la relevancia necesaria, es la utilización de deducciones fiscales a la I+D y a la innovación.No en vano se trata de una de las financiaciones más accesibles (por ser aplicable con indepen-dencia del tamaño de la empresa y de la rama de actividad en la que opere).

Si bien es cierto que España cuenta con uno de los sistemas fiscales más favorables delentorno económico europeo, su uso no ha llegado a generalizarse por completo entre las empre-sas españolas. Esto se puede deber a que las empresas en general y especialmente las pymes, seencuentran con dificultades prácticas, no cuentan con la información necesaria o simplementetienen cierta inseguridad sobre el cumplimiento de los requisitos necesarios para beneficiarse deestos incentivos fiscales.

Con el objetivo de solventar estas inseguridades, en 2004 la normativa fiscal introdujoel sistema de Informes Motivados para aportar seguridad jurídica a las empresas en la aplica-ción de los incentivos fiscales. Gracias a esta herramienta, el importe de las deducciones fisca-les por actividades de I+D e innovación se ha visto incrementado progresivamente, según da-tos de los Presupuestos Generales del Estado, a un ritmo de crecimiento del 21 % entre 2005y 2008.

115

CUADRO 6.9Comparativa de los incentivos fiscales con otro tipo de ayudas



116

Esta evolución positiva es lógica una vez superada la inseguridad burocrática, ya que lasdeducciones fiscales a la I+D y a la innovación son probablemente el mejor elemento para la fi-nanciación externa de esta actividad. Comparándolo, por ejemplo, con los programas de ayuda ala I+D y a la innovación, las deducciones son una fuente más segura (no ha de pasar por un pro-ceso competitivo), con menor carga burocrática anual y no sujeta a tributación fiscal.

Para poder acceder a las ventajas fiscales que ofrece la Administración, las actividades deI+D e innovación deben cumplir una serie de requisitos que regula la actual normativa fiscal. Eneste sentido, es importante que las empresas conozcan el tratamiento que reciben las actividadesde I+D e innovación, así como las últimas modificaciones acontecidas en el marco legal.

Porcentajes de deducción de las actividades de I+D e innovación

Los porcentajes de deducción son los parámetros que determinan cuánto se puede dedu-cir por la realización de actividades de I+D e innovación y se aplican sobre la base correspon-diente.

La legislación fiscal se ha visto actualizada en los últimos años en este apartado. En con-creto, con efecto desde 2008, se ha suprimido la posibilidad de aplicar una deducción adicional del20 % sobre los gastos de I+D e innovación por los proyectos contratados con universidades, or-ganismos públicos de investigación o centros tecnológicos. Actualmente solo se podrá obtener unincremento en el porcentaje de deducción a través de los gastos de personal de investigación queestén dirigidos en exclusiva a las actividades de I+D. Asímismo, en ese ejercicio se comenzó aaplicar a todos los porcentajes de deducción una reducción, multiplicándolos por un coeficientefijado en el 85 %.

Considerando estas modificaciones, en el caso de actividades de Investigación y Desarro-llo se pueden deducir los siguientes porcentajes:

• 25 % sobre el total de gastos efectuados en el período impositivo.• Cuando los gastos en los que se ha incurrido son superiores a la media de los dos años

anteriores, se aplica el 25 % a la media y el 42 % al exceso de dicha media.• También se puede aplicar una deducción adicional del 17 % al importe de los gastos de

personal correspondiente a investigadores adscritos en exclusiva a actividades de I+D.

Para las inversiones en elementos de inmovilizado material, excluidos inmuebles y terre-nos, se aplica el 8 % sobre el total de las inversiones, siempre que estén dirigidas exclusivamentea la realización de actividades de I+D.

En el caso de las actividades de innovación tecnológica se puede deducir el 8 % del gastototal efectuado durante el ejercicio.


CUADRO 6.10Resumen de las deducciones fiscales por I+D y por innovación

Fuente: Ministerio de Ciencia e Innovación (2011).

117

Más recientemente, la Ley de Economía Sostenible de 2011 ha introducido una nuevamodificación significativa, con efecto desde 2012, elevando la deducción por innovación del 8 %actual hasta el 12 %.

Ventajas asociadas a las deducciones de I+D e innovación

Las deducciones fiscales por actividades de I+D e innovación son una herramienta de fi-nanciación atractiva; sin embargo, requiere por parte de la empresa una gestión de los gastos in-dividualizada por proyecto de I+D e innovación y una documentación detallada que justifiquedicha actividad.

Las ventajas más destacables en la aplicación de las deducciones fiscales por I+D e inno-vación son las siguientes:

• Son compatibles con otro tipo de financiación (subvenciones, anticipos reembolsables,etcétera).


• Son aplicables con independencia del tamaño de la empresa, su sector de actividad osu ubicación.

• No dependen de un calendario de convocatoria determinado, ni se conceden en uncontexto competitivo con un presupuesto predefinido.

• No están sujetas a tributación fiscal.• La deducción es proporcional a las actividades de I+D e innovación, es decir, cuanto

mayor sea el gasto en I+D e innovación mayor será la deducción.• Tienen un efecto financiero inmediato para la empresa.

6.2.4 Préstamos con aval público

El préstamo con aval público o reafianzamiento es uno de los sistemas utilizados por laAdministración Pública para apoyar a las medianas y pequeñas empresas. Se trata de un instru-mento de financiación empresarial que, mediante la prestación de garantías por aval ante las en-tidades de crédito, facilita el acceso de la pyme a la financiación en condiciones óptimas de tipode interés y plazo de amortización.

El sistema español de garantías se organiza en torno a las Sociedades de Garantía Recí-proca (SGR). Estas sociedades son entidades financieras que prestan apoyo a las pymes me-diante la concesión de avales ante bancos, cajas de ahorros, cooperativas, administraciones pú-blicas, clientes y proveedores. Beneficia tanto a la pyme, por facilitar su acceso a financiación,como a la entidad de crédito, ya que esta invierte prácticamente sin riesgo, al ser la SGR la queresponde como avalista en caso de que la operación sea fallida. Además, con la intervención delas SGR, la entidad de crédito, al ver minimizado el riesgo, presta la financiación a tipos bajosy plazo largo.

El modelo de reafianzamiento en España se gestiona a través de CERSA (Compañía Es-pañola de Reafianzamiento), empresa mayoritariamente pública perteneciente al Instituto deCrédito Oficial y a la Dirección General de Patrimonio del Estado. Esta reavala las operacionesfinancieras formalizadas por las SGR, lo que implica que el Estado asuma, con fondos públicos,una parte de los riesgos avalados por estas sociedades.

6.2.5 Capital Riesgo

El Capital Riesgo está formado por fondos o sociedades gestoras que invierten recursosde terceros en la adquisición temporal de parte del capital de empresas, generalmente pequeñasy medianas, que tienen importantes expectativas de crecimiento, con el objetivo de vender suparticipación en un período de tres a cinco años con importantes plusvalías.

118


Aunque resulta común usar el término de capital riesgo de manera general, en un primernivel pueden distinguirse dos tipos de entidades con un enfoque de inversión muy diferente: lasque centran su actividad en el desarrollo de proyectos empresariales que se encuentran en eta-pas tempranas (venture capital), y aquellas cuya actividad consiste en invertir en empresas yaconsolidadas (private equity). Lógicamente son las primeras las que tienen un mayor tipo de inte-rés desde el punto de vista de financiación de la I+D e innovación, ya que permiten a empresasjóvenes el acceso a fuentes externas mediante fondos propios sin la obligación del pago de los in-tereses de una deuda bancaria.

Con un mayor nivel de detalle se puede diferenciar entre varios tipos de inversores segúnla etapa de la empresa en la que se involucran y el origen de los fondos que gestionan:

• Business Angels: Son inversores privados que aportan fondos propios para el lanza-miento de start-ups, generalmente entre 40.000 € y 50.000 €. Suele tratarse de personasde negocios que además contribuyen asesorando a los emprendedores y poniendo a sudisposición su red de contactos.

• Redes de Business Angels: Son agrupaciones de Business Angels que se unen paracompartir esfuerzos y aglutinar sus capitales de inversión. En Europa existen más dedoscientas redes. Su aportación puede llegar al millón de euros.

• Capital Riesgo Corporativo: Es el capital que las grandes corporaciones dotan para laparticipación accionarial en nuevas empresas de carácter estratégico para ellas. Sus in-versiones suelen oscilar entre 1 y 10 millones de euros.

• Capital Riesgo Público: Son entidades generalmente integradas en sociedades dedesarrollo industrial, con aportaciones entre 50.000 € y 5.000.000 €. Algunos ejemplosson Seed Capital de Bizkaia, Start Up Capital Navarra o MurciaEmprende. En el ám-bito nacional destaca la iniciativa Neotec del CDTI.

• Capital Riesgo Independiente: Son inversores profesionales que recogen fondos dedistintos inversores particulares e institucionales y los invierten en empresas (aporta-ciones generalmente superiores al millón de euros).

En España, apenas ha existido tradición de sociedades de venture capital. De las másde doscientas sociedades clasificadas como Capital Riesgo, tan solo 43 se dedican a la inver-sión en capital semilla o de arranque de empresas, y más de la mitad de ellas se ha fundado enlos últimos cinco años, por lo que muchas todavía no han pasado por etapas de desinversión esus participadas.

119


CUADRO 6.11La iniciativa Neotec del CDTI

Con el objetivo de ayudar al desarrollo de Nuevas Empresas de Base Tecnológica (NEBT),el CDTI lanzó en 2006 la iniciativa Neotec, con la que pretende fomentar la generación deproyectos empresariales tecnológicos y ayudar a su transformación en empresas profesiona-les, viables y con perspectivas de crecimiento, cubriendo las tres fases del ciclo de vida de laempresa de base tecnológica: “Idea Empresarial”, “Creación Empresa” y “Capital Riesgo”.

En la primera de ellas el CDTI ofrece asesoramiento general, prestando atención a cual-quier tipo de consulta relacionada con la creación de empresas de base tecnológica; abar-cando la formación en gestión empresarial y la preparación de planes de negocio. Poniendoademás en contacto a los emprendedores con entidades de apoyo a proyectos empresariales.

La segunda fase va dirigida a empresas tecnológicas de reciente creación con necesidades definanciación para conseguir demostrar la viabilidad de su proyecto. El CDTI puede conce-der un crédito “semilla” de un máximo de 300.000 € con el que financiar hasta el 70 % delpresupuesto del proyecto, a tipo de interés cero y cuya devolución se hará mediante cuotasanuales de hasta el 20 % del cash-flow si este es positivo. Para 2009 se estableció un límitede 14 millones de euros para este concepto.

En la última fase las iniciativas van encaminadas a animar a entidades de Capital Riesgo ainvertir en las fases iniciales de las nuevas empresas. En ella participan tanto el CDTI comoel FEI (Fondo Europeo de Inversiones), que constituyeron dos fondos de Capital Riesgo:un fondo de fondos y un fondo de coinversión. Para el primer caso, a mediados de 2010 sehabían creado ya dos fondos: el primero de ellos es francés y a él se destinan 15 millones,con el compromiso adquirido de que el fondo dedique al menos 45 millones a inversionesen empresas tecnológicas españolas; el segundo de ellos es español y también a él se dedi-can 15 millones. El CDTI no decide los proyectos empresariales en los que los fondos conque se hayan firmado acuerdos deben invertir. De hecho, los fondos son soberanos en latoma de decisiones, cuyo único requisito exigible por parte de Neotec es el cumplimiento delas cláusulas contractuales, que tratan de garantizar la disponibilidad de capital para finan-ciar proyectos tecnológicos en sus primeras fases de desarrollo. En 2009 se han concedido75 ayudas, con una aportación de 29 millones de euros por parte del CDTI y un presupuestototal de 49 millones.

Desde su fundación, Neotec ha concedido 405 ayudas a empresas de base tecnológicas, contandocon una aportación del CDTI de 135 millones de euros y un presupuesto total de 268 millones.

Fuente: CDTI.

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121

El Capital Riesgo supone una alternativa interesante para la financiación de proyectos deI+D e innovación, principalmente en la forma de nuevas empresas, porque cuenta con ventajasque no pueden aportar otros métodos de financiación:

• Es una vía accesible para empresas que no cuentan con los recursos necesarios, peroque tienen claras expectativas de crecimiento.

• No son necesarias garantías, avales o rendimientos a corto plazo, el Capital Riesgoaporta directamente fondos propios a la empresa y asume niveles similares de riesgo alde los otros propietarios.

• Es una aportación a medio o largo plazo.• No demanda el pago de cuotas o intereses, como en el caso de créditos o préstamos

bancarios.• Aporta asesoramiento, experiencia, conocimientos, gestión y contactos. Puede involu-

crarse en la gestión de la empresa.• Aporta credibilidad financiera.

También es cierto que supone una serie de desventajas frente a otras alternativas:

• Obliga a la elaboración de un plan de negocio detallado.• Supone la entrada en el accionariado de un inversor externo y, por lo tanto, en ocasio-

nes su participación en la toma de decisiones que afectan al futuro de la empresa.• Una vez finalice el período de inversión, el Capital Riesgo puede llegar a vender su

participación a un tercero no deseado.

En cualquier caso, más allá de la mera financiación, cabe destacar entre las ventajas deincluir a un Capital Riesgo en el proyecto empresarial, que generalmente se trata de gestoresexperimentados en las fases iniciales de desarrollo de nuevas empresas y que pueden suponerla diferencia entre su éxito o su fracaso. Valga como dato un estudio reciente sobre la aporta-ción del Capital Riesgo en la gestión de las nuevas empresas, que obtuvo como resultado quelas empresas participadas tenían niveles de crecimiento en empleo y facturación en torno al 40-50 % en los tres primeros años frente al 10-20 % del grupo de control. Más aún, el nivel demortandad entre las empresas participadas después de tres años era de tan solo el 6 %, frenteal 62 % usual.


CUADRO 6.12Impacto de la participación del Capital Riesgo en la gestión de la empresa

Fuente: “Impacto Económico y Social del Capital Riesgo en España”, ASCRI (2010).

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Un aspecto que hay que tener en cuenta en el acceso a fondos de Capital Riesgo es quees necesaria una actitud más proactiva y seguir una serie de pasos para la materialización delacuerdo. El proceso se podría resumir en las siguientes fases:

1) El emprendedor contacta con la sociedad de capital riesgo.2) El emprendedor elabora un plan de negocio detallado.3) Tras un compromiso de confidencialidad, el capital riesgo lleva a cabo una fase de Due

Diligence en la que se realiza una evaluación en detalle del plan de negocio presentado.4) Tras un proceso de negociación, se fijan las condiciones de la operación. En este pun-

to, es importante aclarar que los fondos rara vez se quedan con un paquete del accio-nariado que les aporte el control de la empresa.

5) Si se cierra el acuerdo, comenzará la fase de inversión y seguimiento que durará entreuno y cinco años, y en la que puede haber nuevas rondas de financiación.

6) Finalmente el fondo desinvertirá para materializar sus plusvalías, vendiendo su parti-cipación a los propietarios o a un tercero.

Es interesante mencionar que, aunque se trata de un proceso todavía muy ad hoc, existenya iniciativas que pretenden mejorar la relación entre los distintos agentes, como es el caso deHit Barcelona, un congreso en el que durante dos días se invita a emprendedores a presentar susproyectos a los principales fondos de capital riesgo del mundo y a las grandes compañías intere-sadas en potenciar su innovación.


123

Capital Riesgo Corporativo

Un caso especialmente interesante de entre los que se han explicado en el apartado esel Capital Riesgo Corporativo (CRC). Para empresas de gran tamaño, una forma alternativa deabordar la actividad de I+D e innovación es la puesta en marcha de un programa de CRC. Me-diante este tipo de programas, las grandes corporaciones dedican una dotación anual de fon-dos a la inversión en nuevas empresas de base tecnológica a cambio de una participación en suaccionariado. Estas inversiones pueden ir desde decenas de miles de euros hasta varios millo-nes, en función de cada caso. El beneficio que se obtiene a cambio de esta financiación a terce-ros es doble:

• Permite la pronta identificación de nuevas tendencias tecnológicas y un acceso más rá-pido al conocimiento de nuevas tecnologías complementarias o sustitutivas de la carte-ra tecnológica actual de la corporación.

• Facilita el establecimiento de una primera colaboración con socios que pueden llegar adesempeñar un papel estratégico en su sector.

Los programas de CRC están gestionados por equipos específicamente dedicados a estaactividad, generalmente encuadrados en una sociedad con figura jurídica propia que forma partedel grupo corporativo, y que actúan como intermediarios entre la corporación y las entidades enlas que se quiere invertir. Esta separación del equipo de CRC de la unidad de I+D e innovaciónno es estrictamente necesaria, pero favorece su independencia en la búsqueda y selección denuevas tecnologías disruptivas y en su relación con las start-ups, ya que son mucho más ágiles ensu día a día que las grandes corporaciones.

Debido a esta independencia, el programa de CRC tiene que tener un enfoque tantoexterno como interno. De cara al exterior han de ser capaces de establecer una red de contac-tos que les permita acceder a los emprendedores y a sus ideas, estar al tanto de nuevas tecno-logías y tendencias, y llevar a cabo inversiones que creen nuevas oportunidades estratégicaspara su corporación. De cara al interior han de ser capaces de interactuar con las unidades denegocio y el departamento de I+D e innovación, para poder comprender e identificar sus ne-cesidades y prioridades.


CUADRO 6.13Principales objetivos de los programas de Capital Riesgo Corporativo

Fuente: “Seeking Innovation and Strategic Growth”, Corporate Venture Capital (2007).

CUADRO 6.14Soporte que se proporciona a las empresas participadas por CRC (%)

Fuente: “Seeking Innovation and Strategic Growth”, Corporate Venture Capital (2007).

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Una vez identificada una oportunidad de inversión, el equipo de CRC se apoya en el cono-cimiento técnico y de negocio de las unidades corporativas. Incluso en ocasiones puede ser un requi-sito interno conseguir que bien el área de I+D e innovación o bien una unidad de negocio patroci-nen directamente la inversión. Las empresas que formen parte del portafolio del CRC se podránbeneficiar a posteriori del soporte técnico y de la red de contactos de las unidades de la corporación.


BUENA PRÁCTICA 6.6Fondo Perseo de Iberdrola

El fondo Perseo de Iberdrola es una iniciativa de capital riesgo dedicada a la inversión entecnologías de generación eléctrica renovables disruptivas y en tecnologías de reducción deimpacto ambiental de los sistemas de generación existentes.

El 100 % de su capital pertenece al Grupo Iberdrola y su principal objetivo es asegurar lapresencia y acceso de Iberdrola a las tecnologías de generación eléctrica del futuro, ademásde favorecer la creación de un tejido empresarial innovador en esas áreas. En esta línea secentra la búsqueda de iniciativas y compañías que planteen nuevas formas de aprovechar lasfuentes de energía renovable, de maximizar su rendimiento y de optimizar su coste.

Entre sus líneas tecnológicas se encuentran:

• Energías marinas (mareomotriz y undimotriz).• Energía eólica.• Energía solar (fotovoltaica y termoeléctrica).• Biocombustibles y captación de CO2.• Otros: Carbón limpio, almacenamiento de energía, transporte limpio, hidrógeno y

pila de combustible, geotérmica, etc.

En la actualidad, el fondo cuenta con una cartera de cinco participaciones.

Para Iberdrola la innovación es un eje estratégico en el desarrollo de sus actividades, como sepone de manifiesto en el Plan Estratégico 2008-2010, que contempla una inversión de 225M€

125

El uso del Capital Riesgo Corporativo tuvo su apogeo antes de la burbuja tecnológica engrandes corporaciones tecnológicas (p.ej., Intel, Sony y Motorola), gigantes farmacéuticos (p.ej.,J&J), y medios de comunicación (p.ej., News Corp.). Solo durante el año 2000, en EE. UU. se in-virtieron más de 16.000 millones de dólares por parte de 300 grandes corporaciones, represen-tando el 15 % del mercado global de capital riesgo. Aunque los niveles se redujeron sensible-mente tras la crisis y no han remontado hasta esas cifras en la actualidad, siguen siendo muchaslas empresas que optan por esta forma de incorporar tecnología, como son los casos de Nokia,mediante su programa Nokia Growth Partners, o de GE Energy Financial Services, que cuentacon una cartera con más de 15 participadas.

En España este tipo de instrumentos todavía no ha calado entre las grandes corporacio-nes, pero ya hay algunas que comienzan a hacer una apuesta significativa por esta manera de in-corporar tecnologías más disruptivas a su cartera. Estos son los casos de Telefónica Capital o delfondo de capital riesgo Perseo de Iberdrola.


Un aspecto clave para el éxito de un programa de Capital Riesgo Corporativo es la nece-sidad de entender el CRC como una herramienta complementaria de la actividad de I+D e inno-vación tradicional. El CRC permite acceder a tecnologías disruptivas, cuyo desarrollo en un es-quema organizativo tradicional es más complejo. Además, para una correcta incorporación deeste conocimiento en la actividad diaria de la empresa, es necesario contar con un equipo de I+De innovación que sea capaz de comprender e integrar el conocimiento proporcionado por la nue-va empresa.

Por último, cabe mencionar que el proceso de inversión mediante CRC suele ser máscomplejo que en el caso de las sociedades de capital riesgo independientes, ya que las start-upspueden mostrarse reticentes a “abrir las puertas” al fondo de CRC ante el temor a que la corpo-ración pueda copiar sus ideas, lo que dificulta la valoración de su tecnología por parte del CRC.

6.2.6 Mercado Alternativo Bursátil (MAB)

Una de las alternativas de financiación externa más novedosas es el conocido como Mer-cado Alternativo Bursátil (MAB), que surge en el año 2006 siguiendo el ejemplo de mercados si-milares en Reino Unido (AIM) y Francia (Alternext). La normativa del MAB facilita el acceso aempresas de reducida capitalización con una regulación a medida diseñada específicamente paraellas y con unos costes y procesos adaptados a sus características. Promovida por BME y supervi-

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en esta área durante el trienio. El fondo Perseo, con un presupuesto de 18M€, completa laestrategia en innovación de la Compañía, cubriendo iniciativas a largo plazo y de un altoriesgo tecnológico.

Fuente: Iberdrola.


sada por la CNMV, es una herramienta de financiación que puede aportar liquidez y notoriedada empresas de cualquier ámbito que deseen crecer y desarrollar su negocio, pudiendo acceder aél sociedades, tanto españolas como extranjeras, que comercialicen bienes o servicios.

6.2.7 Ingresos directos

Una de las fuentes de financiación que en ocasiones recibe una menor consideracióndentro del área de I+D e innovación, es precisamente utilizar su conocimiento y su capital inte-lectual para la generación directa de ingresos. Generalmente esto se da mediante dos vías: laventa de servicios a clientes externos y la concesión de licencias o venta de patentes.

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Fuente: Expansión (2010).

CUADRO 6.15Actualidad del Mercado Alternativo Bursátil

En febrero de 2011 la empresa gallega de biomedicina Euro espes, dedicada principalmentea la investigación, diagnóstico y prevención de enfermedades del sistema nervioso central,se convertía en la decimotercera empresa que cotiza en este segmento bursátil.

Zinkia, la productora de la serie de animación Pocoyó, estre-nó el MAB para pymes el 15 de julio de 2009; desde entoncesse han sumado a él más de una decena de empresas, comoImaginarium, Bodaclick, Medcomtech y el diario Negocio.

Aunque en teoría existen en España cerca de cinco mil empre-sas que podrían incorporarse al MAB, lo cierto es que los ex-pertos reducen considerablemente esta cifra. Así, el banco deinversión One to One Capital Partners considera que solo 540de las más de cinco mil pymes españolas están preparadas parasalir a cotizar al Mercado Alternativo Bursátil.

La ampliación de capital, coincidiendo con su salida al merca-do o en un período posterior, es una forma idónea de obtenerfondos para sostener la expansión de una empresa o desarro-llar un proyecto con base tecnológica. Más allá de la financiación directa, el MAB tambiénpuede suponer un importante impulso al sistema de financiación de la I+D e innovación enel sentido de que facilita la desinversión de sociedades de Capital Riesgo, lo que a menudoes uno de los motivos que pueden frenar la inversión de estas sociedades en empresas paralas que no cuentan con una estrategia de salida clara


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En lo que se refiere a la venta de servicios, las empresas han de tener en cuenta cómo en-cajar la externalización de la actividad con su estrategia global. Entre algunos de los aspectosque son necesarios prever destacan:

• A qué clientes externos se puede dar servicio; por ejemplo, una determinada corporaciónpuede fijar que su centro de I+D e innovación no dé servicio a su competencia directa.

• Las prerrogativas que puede tener el cliente interno respecto del externo, o viceversa,como, por ejemplo, la prioridad en el servicio.

• El tipo de proyectos que se pueden llevar a cabo, por ejemplo, proyectos que tenganque ver con la cartera de tecnologías o el negocio actual de la empresa.

• Las tarifas de servicio que se van a cobrar al exterior y cómo se armonizan con las in-ternas.

• La manera en la que el área de I+D e innovación va a hacer conocer sus servicios aclientes externos, sin perjuicio del negocio original.

Un ejemplo interesante de la generación de ingresos directos es el de Ioner (marca querecoge la actividad de I+D e innovación de Ramem), que, aunque se encuentra en fase de des-arrollo tecnológico de su equipo DMA (para el análisis diferencial de movilidad), está comercia-lizando ya a universidades y centros tecnológicos desarrollos específicos de módulos que compo-nen este equipo, como cargadores, electrosprays, reguladores de caudal, etc. Desde Ioner estehecho se considera fundamental para avanzar en la curva de aprendizaje de ingeniería de pro-ducto, fabricación y actividad comercial, ya que entiende que es ilusorio para una nueva empresade base tecnológica pensar que se puede pasar de ser una mera estructura de investigación avender un producto de alto valor añadido, sin pasar por etapas intermedias que permitan des-arrollar los procesos y conocimiento internos que lo posibilitan.

En el caso de la generación de ingresos a partir del capital intelectual, la empresa puedeutilizar principalmente dos opciones:

• La concesión de una licencia de una patente, que supone conceder los derechos de ex-plotación de la misma a un tercero para un determinado mercado.

• La cesión de la patente, que entraña la venta y la transferencia de la propiedad de lapatente por el cedente al cesionario de manera irrevocable.

Mientras que la cesión de patentes es una solución más definitiva dado su carácter deirrevocabilidad, la concesión de licencias tiene una serie de ventajas para el licenciante, que lapueden convertir en un negocio atractivo, ya que permite la delegación de la fabricación mien-tras se mantiene la titularidad de la propiedad intelectual, con la posibilidad de acceder a nuevosmercados sin perder un cierto control sobre las innovaciones que se han desarrollado.

Un aspecto que se debe tener en cuenta en la explotación de patentes es la posibilidad deobtener deducciones fiscales específicas asociadas a esta actividad. Este incentivo fiscal, denomina-


CUADRO 6.16El mercado online de patentes de yet2.com

Fundado en 1999, Yet2.com es un mercado on-line de patentes e innovaciones tecnológicasque tiene acceso a más del 25 % de la capacidad de desarrollo de I+D a nivel mundial ycuyo objetivo es ayudar a las empresas a comprender el valor de su Propiedad Intelectual através de licencias y transferencias de tecnología. Yet2.com es el mercado on-line de paten-tes e innovaciones tecnológicas más grande del mundo y ofrece a sus clientes asesoramientoy búsqueda personalizada de las patentes e innovaciones tecnológicas que mejor se ajustena sus necesidades. De esta manera, tanto el licenciatario como el adquiriente se benefician:el primero porque se le ofrece un mercado de gran tamaño en el que dar a conocer sus pro-ductos; el segundo porque se le ofrece un producto a la medida de sus necesidades.

Fuente: Yet2.com.

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do Patent Box, permite que los ingresos asociados a la cesión de licencias se consideren únicamenteen un 50 % de su valor.

A la hora de conseguir clientes para la cartera de patentes de la empresa, el método másfácil es el marketing directo a clientes o competidores que no se encuentren en el mismo ámbitogeográfico. Otra manera de encontrar potenciales licenciatarios son los portales de mercado depropiedad intelectual, como es el caso de www.yet2.com que se expone a continuación.


Por último no hay que olvidar que otra forma de obtención de ingresos casi directos parala Unidad de I+D e innovación es la puesta en marcha de spin-offs a partir de la propiedad inte-lectual que se genere, ya que la separación de la actividad en entidades creadas al efecto facilitaenormemente la asignación de sus éxitos al área de I+D e innovación.

En cualquier caso, la generación de ingresos vía propiedad intelectual requiere de unacierta dedicación que a día de hoy es coto prácticamente de las grandes empresas. Entre los par-ticipantes en el estudio, cabe mencionar el caso de Telefónica I+D, que cuenta con un equipo decinco personas encargado de la gestión de la propiedad intelectual de TID y, por delegación, departe de la del grupo Telefónica; se trata de una Oficina de Patentes que hace un filtro de las ide-as generadas y asesora en el ciclo de vida de la patente. Telefónica I+D tiene unas sesenta paten-tes internacionales, lejos de los estándares de otros países, pero que suponen una gran parte delas patentes de este tipo que se hacen en España.

6.3 Tratamiento contable de la I+D y la innovación

En el tratamiento contable de la actividad de I+D e innovación, el Plan General Conta-ble define los gastos de I+D como inmovilizado intangible, incluyendo una definición de cadaconcepto (cabe destacar que no se define la innovación tecnológica ni su tratamiento contable).

La investigación es “la indagación original y planificada, que persigue descubrir nuevosconocimientos y superior comprensión de los existentes, en los terrenos científico y técnico”, y eldesarrollo se define como “la aplicación concreta de los logros obtenidos en la investigación, ode cualquier otro tipo de conocimiento científico, a un plan o diseño en particular para la pro-ducción de materiales, productos, métodos, procesos o sistemas nuevos, hasta que se inicia la pro-ducción comercial”.

Los gastos de I+D forman parte de los gastos del ejercicio en que se producen; aun así sepueden activar en el inmovilizado intangible de la empresa, siempre y cuando se cumplan unascondiciones concretas:

• Estar específicamente individualizados por proyectos y su coste claramente estableci-do para que pueda ser distribuido en el tiempo.

• Tener motivos fundados del éxito técnico del proyecto, tanto para el caso en que laempresa tenga la intención de su explotación directa, como para el de la venta a un ter-cero del resultado del proyecto una vez concluido.

• La rentabilidad económico-comercial del proyecto debe estar razonablemente asegurada.

Obviamente para la activación de dichos gastos se debe realizar una valoración de losmismos que variará en función de que dicho proceso se haya realizado de forma interna o exter-na. Si se trata de gastos de I+D encargados a terceros, se valoran al precio de adquisición. En

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cambio, si se trata de gastos de I+D realizados internamente, se valoran al coste de producción,el cual está compuesto tanto por el coste de los elementos directamente implicados en el desarrollodel nuevo producto o servicio, como por los costes indirectos en los que se ha incurrido para laejecución de dicho desarrollo. En concreto los conceptos son los siguientes:

• Costes del personal afecto directamente a las actividades del proyecto de I+D.• Costes de materias primas, materias consumibles y servicios utilizados directamente en

el proyecto.• Amortizaciones del inmovilizado afecto directamente al proyecto.• La parte de costes indirectos que afectan a las actividades del proyecto de I+D.

Una vez activados los gastos de I+D se amortizarán atendiendo a los siguientes criterios:

• Los gastos de investigación que han sido activados deben amortizarse durante su vidaútil desde su puesta en explotación en un período máximo de cinco años. En el casode que existan dudas razonables sobre el éxito técnico o la rentabilidad económico-comercial del proyecto, los importes registrados en el activo, deberán imputarse direc-tamente a pérdidas del ejercicio.

• Los gastos de desarrollo que han sido activados deben amortizarse durante su vida útildesde su puesta en explotación, que, en principio, salvo prueba de lo contrario, se pre-sume no es superior a cinco años.

Cabe señalar que, cuando del proyecto de I+D se obtenga una patente o similar, los gastosde desarrollo y obtención de dicha patente se imputarán también en la cuenta de pérdidas y ga-nancias (cuenta de Propiedad Industrial). Se incluirá el coste de registro de la propiedad industrialy, si es el caso, el de los importes por razón de adquisición a terceros de los derechos correspon-dientes. En cuanto a la amortización se aplicará lo especificado para el inmovilizado intangible.

Inquietudes sobre el tratamiento contable de los activos intangibles

En la práctica existen ciertas inquietudes sobre el tratamiento contable de las actividadesde I+D. La referencia es la Norma Internacional de Contabilidad (NIC) 38, que tiene por objetoprescribir el tratamiento contable de los activos intangibles. Esta norma requiere que las entida-des reconozcan un activo intangible si, y solo si, se cumplen ciertos criterios. La norma especificatambién cómo determinar el importe contable de estos activos intangibles.

Se consideran activos intangibles, entre otros:

• Patentes, marcas o comercio, dibujo, planos o fórmulas.• Programas informáticos.• Informaciones relativas a experiencias industriales, comerciales o científicas.

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Los activos intangibles de que dispone una empresa pueden proceder de actividades deI+D, haber sido adquiridos o generados de forma no sistemática.

El coste de un activo intangible generado internamente comprende todos los costes di-rectamente atribuibles necesarios para crear y producir el activo. Por otra parte, el valor razona-ble de un activo intangible vendrá determinado por los precios del mercado.

Si nos centramos en las actividades de I+D, desde esta perspectiva contable, se considerainvestigación todo “estudio original y planificado, emprendido con la finalidad de obtener nue-vos conocimientos científicos o tecnológicos”. El esfuerzo asociado a la investigación es conside-rado un gasto y, por lo tanto, no puede activarse.

Por lo demás, la norma contable considera desarrollo “la puesta a punto de la investiga-ción o de cualquier otro tipo de conocimiento científico, por medio de un plan para la produc-ción de materiales, productos, métodos, procesos o sistemas nuevos, o sustancialmente mejorados,antes del comienzo de su producción o uso comercial”. Las actividades de desarrollo solo se pue-den activar si, entre otros criterios, se pueden identificar de manera diferencial resultados intan-gibles que pueden generar probables beneficios económicos en el futuro.

Por lo tanto, ninguna de las actividades de investigación y solo una parte de las de desarro-llo pueden considerarse actividades como si se tratase de una inversión. Además, al contrario de loque existe en el caso de las deducciones fiscales, no hay una normativa específica para contabilizarla innovación tecnológica de forma específica y complementaria a la que existe para la I+D.

Existe cierta dificultad a la hora de la aplicación de la norma en cuanto a la identificación yvaloración de los activos intangibles. Esto implica que las inversiones de las distintas fases de I+D ylos costes en los que se ha incurrido en el proceso no se puedan repercutir en el verdadero valor dela empresa. En general, cuando hablamos de empresas tecnológicas, es posible que estos activos in-tangibles no identificados contablemente sean un aspecto fundamental a la hora de determinar elvalor de la empresa en los mercados de capitales o de cara a una transacción. Por ello se recurre aanálisis societarios más completos, tipo Due Diligence, que la propia auditoría contable.

Este aspecto de la identificación de activos intangibles también está cobrando importan-cia cuando se plantea la aplicación de las deducciones fiscales asociadas al artículo 23 de la Leydel Impuesto de Sociedades. Según esta normativa, denominada Patent Box, es posible un aho-rro fiscal del 50 % de los ingresos procedentes de la cesión de uso o explotación de determina-dos activos intangibles, como patentes, modelos, planos o, incluso, el know-how en general. Parala aplicación de la deducción no se requiere que los intangibles creados y cedidos estén activa-dos contablemente; pero si es preciso conocer los ingresos, gastos y valor razonable asociados acada activo.

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7 Sistema de medición de la I+D7 y la innovación

Los directores de I+D e innovación están asumiendo cada vez más la necesidad de traduciren términos económicos su gestión, intentando transmitir el valor generado por la activi-dad de I+D e innovación. Para ello resulta imprescindible introducir cambios en la mane-

ra en que han llevado a cabo la medición tradicionalmente, pasando de una medición basada enla propia actividad (calcula lo que se realiza en el proceso) a otra centrada en los resultados(evalúa el efecto o el impacto de lo que se realiza).

Es importante tener en cuenta que, dado que la I+D y la innovación por su propia na-turaleza son intangibles, su medición es más compleja que otras áreas dentro de la organiza-ción. El impacto de la actividad es además la parte más difícil de visualizar, por lo que, al im-plantar el sistema de medición, será necesario prestar especial atención a los indicadoresrelacionados con este ámbito, que deben considerar tanto el impacto pasado (por ejemplo, in-gresos debidos a nuevos productos, retorno de la inversión en innovación, etc.) como las ex-pectativas futuras (por ejemplo, valor actualizado neto de la cartera de proyectos, opcionesreales, etc.).

El objetivo final es convertir lo intangible en tangible, de manera que se pueda compararla actividad de I+D e innovación con otras áreas de la empresa, así como reforzar la idea de quela inversión en I+D e innovación es una vía para el incremento de los ingresos de la empresa yno una inversión sin retorno o un “gasto innecesario”.

Aunque se detecta un creciente movimiento hacia prácticas de gestión más estructura-das y formalizadas, la gran mayoría de las empresas todavía hoy se encuentran ante la necesidadde establecer sistemas de medición bien definidos para una gestión eficaz de la actividad deI+D e innovación. Según datos de una encuesta reciente (Product Development Metric Survey,realizada por la consultora estadounidense Goldense Group, Inc. [GGI]), solamente un terciode las empresas cuenta con un sistema de medición claramente definido, con un número mediode 6,4 indicadores.

Otras tendencias identificadas en torno a la implantación de indicadores de I+D e inno-vación entre las empresas son las siguientes:

• Ingresos:— Cada vez se utiliza más el indicador más habitual para el seguimiento de los ingre-

sos asociados a nuevos productos (“Ventas del año en curso asociadas a nuevosproductos lanzados en los n últimos años”), con una penetración del 56 % entrelas empresas.

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• Rentabilidad:— El 28 % de las empresas utilizan el indicador “Beneficios del año en curso asocia-

dos a productos lanzados en los últimos años”.— Muchas empresas han comenzado a calcular los retornos asociados a los proyectos

de desarrollo de productos comercializables.— Se detecta un incremento en el uso de métricas como “Porcentaje de ingresos y/o

beneficios asociados a licencias” y “Porcentaje de ingresos y/o beneficios asocia-dos a venta de tecnología”. También existe un claro incremento en la utilizaciónde indicadores de seguimiento asociados a la propiedad intelectual (patentes, mar-cas y copyrigths).

— Muchas compañías están introduciendo nuevas métricas en sus sistemas de indica-dores que no habían utilizado anteriormente. El 20 % de las empresas encuesta-das ha introducido el ROII (Return On Innovation Investment) como indicador enel desarrollo de nuevos productos y procesos.

• Eficiencia:— Algunas empresas han comenzado a realizar mediciones sobre la productividad a

través de indicadores, tales como “Productos lanzados por ingeniero o desarrolla-dor” e “Ingresos y/o beneficios por ingeniero o desarrollador”.

Fuente: Elaboración propia EuroPraxis.

CUADRO 7.1Ejemplo de indicador: ROII (Retorno de la inversión en innovación)

El Retorno de la Inversión en Innovación (ROII) permite evaluar la eficiencia globalde la actividad de I+D e innovación de la empresa en el desarrollo de nuevos productosy procesos.

Se calcula comparando los beneficios debidos a nuevos productos (o la reducción de costesdebida a nuevos procesos) con el gasto total en I+D e innovación, incluyendo el derivadodel lanzamiento y puesta en marcha de productos y procesos.

Este indicador permite controlar la eficiencia global de la I+D y la innovación y compararsu retorno con el de otras áreas de la empresa.

(Δ Márgenes por I + D + i) – (Gastos por I + D + i)ROII =

(Gastos por I + D + i)

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En este contexto, es importante tener en cuenta varios aspectos relevantes que se debenconsiderar al implantar un sistema de medición de I+D e innovación que pretenda traducir la ac-tividad en términos económicos. Como primer paso el sistema ha de cumplir unos requisitos bá-sicos que se presentan a continuación:

• Específico: Sistema orientado a la realidad concreta de la empresa, teniendo en cuentaaspectos como: sector de actividad, estrategia de I+D e innovación, tipo de actividadque se va a medir, etc.

• Equilibrado: Sistema que mantiene el equilibrio entre distintos ejes (pasado/futuro,corto plazo/largo plazo, cuantitativo/cualitativo, etc.).

• Sencillo: Sistema basado en la medida de lo posible en información ya existente dentrode la organización.

• Útil: Sistema diseñado para los diferentes perfiles existentes dentro de la empresa (em-pleados, dirección, consejo, etc.).

• Multidisciplinar: Sistema que abarca distintos ámbitos (input/proceso/output/impacto,proyecto/portafolio, etc.).

Otro aspecto al que se debe prestar especial atención es la trazabilidad entre los distintosindicadores seleccionados.

El sistema ha de permitir, en la medida de lo posible, establecer relaciones causa-efectoentre ellos. En cierto modo, ha de permitir “prever el futuro con las decisiones del presente y losdatos del pasado”. De esta manera, será más fácil identificar las causas de posibles ineficiencias oerrores estratégicos en la actividad de I+D e innovación.

CUADRO 7.2Trazabilidad de los indicadores

Fuente: Elaboración propia EuroPraxis.

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7.1 Situación actual de la medición en las empresas

La fuerte apuesta por la innovación que se ha llevado a cabo en los últimos años, tantodesde los gobiernos como desde las empresas, que tiene un punto de inflexión en la Unión Euro-pea en la Cumbre de Lisboa de 2000, ha llevado a un alto grado de consenso entre los directivoscon relación a que la actividad de I+D e innovación ha de gestionarse de manera similar al restode actividades de la empresa. Sin embargo, lo cierto es que existe discrepancia entre opinión yrealidad, ya que todavía son pocas las empresas que incorporan y utilizan criterios económicosen los distintos niveles de su actividad de I+D e innovación.

En una encuesta internacional realizada entre 170 de las principales empresas mundiales,hasta un 73 % de los participantes consideraba que las iniciativas de innovación tendrían que es-tar sujetas a los mismos estándares de control que el resto de proyectos, pero tan solo un 46 %manifestaba que en su organización esto fuera realmente así. Esta discrepancia, que refleja engran medida lo observado entre las empresas participantes en el proyecto, es aún más crítica si setiene en cuenta que se trata de datos sobre una muestra de empresas no representativa del sec-tor, ya que son empresas referentes en I+D e innovación. Se trata por tanto de datos que seránmás acusados en la medida que se extiendan al conjunto del tejido empresarial.

Los motivos para que exista esta disensión entre objetivos y realidad son variados, desta-cando la complejidad inherente a la puesta en marcha de un sistema de estas características, de-bido a la naturaleza de la I+D y la innovación, cuya intangibilidad y distancia en el tiempo conlos resultados hace que su objetivización sea mucho más compleja que en otras áreas de la em-presa. Otros motivos que también se citan frecuentemente son su baja prioridad relativa, la au-sencia de apoyo por parte de la dirección o el esfuerzo relativo que supone su puesta en marcha.

CUADRO 7.3Medición rigurosa de las actividades de innovación

Fuente: “Measuring Innovation 2009”, BCG (2009).

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Un aspecto en concreto que se da entre las empresas es que, incluso persiguiendo activa-mente la innovación (producto, servicio, proceso o modelo de negocio), en general las compañíasno llevan a cabo una medición o evaluación formal de dichas innovaciones.

Otro aspecto que se pone de manifiesto es que todavía los indicadores económicos sonlos menos empleados entre las empresas, aunque en algunos casos son los más relevantes dentrodel sistema de medición.

CUADRO 7.4Motivos para la ausencia de rigurosidad en la medición de I+D y la innovación

Fuente: “Measuring Innovation 2009”, BCG (2009).

CUADRO 7.5Satisfacción con los sistemas de medición de I+D e innovación


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En resumen, existe un interés creciente por introducir cada vez más criterios económicosen la actividad de I+D e innovación, pero hasta ahora las empresas han profundizado poco eneste aspecto, lo que avala el interés del desarrollo del actual estudio, ya que puede suponer unafuente de pautas para una correcta gestión económica de la I+D empresarial y de la innovación.

7.2 Ámbitos del modelo de medición de la actividad de I+D e innovación

En un sistema de medición se pueden definir cuatro niveles diferentes (input, proceso, out-put, impacto), dando lugar a un modelo global de medición de la I+D e innovación, que consideratanto recursos destinados como datos del propio proceso de I+D e innovación hasta sus resultadose impacto final en la empresa.

A continuación se representa un modelo general que contempla aspectos económicos, so-ciales y tecnológicos comprendidos en 25 ámbitos. Dentro de este conjunto de segmentos en los quese puede dividir la actividad de I+D e innovación de la empresa, existen algunos que están más re-lacionados con su gestión económica-financiera y, por tanto, son de mayor interés para este estudio.

CUADRO 7.6Importancia de los indicadores


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En los ámbitos de input se encuentran los relacionados con la financiación y el controlpresupuestario de la actividad de I+D e innovación:

• Financiación externa: Trata de la identificación de las fuentes de financiación destina-das a las actividades de I+D e innovación. Para ello, es preciso tener una perspectivaactualizada de las posibilidades de financiación externa de los proyectos de I+D e in-novación. El principal objetivo es, por tanto, optimizar la financiación vía contrataciónexterna y/o vía subvención pública.

• Aquellas empresas que realizan una correcta aplicación de este ámbito, conocen y ex-plotan los distintos programas de financiación pública a su alcance. Además gestionanadecuadamente las necesidades particulares de los proyectos que reciben ayudas pú-blicas (memoria, seguimiento, justificación de gastos, etc.).

• Ejemplos de indicadores: Número de proyectos que cuentan con financiación pública,porcentaje de financiación externa sobre el gasto total de I+D e innovación.

• Gestión del presupuesto: En este ámbito se lleva a cabo la previsión/planificación deingresos y gastos para optimizar y controlar el gasto de I+D e innovación. Los objeti-vos se centran fundamentalmente en comparar los resultados obtenidos con el presu-puesto estimado inicialmente y optimizar los recursos utilizados para alcanzar los obje-tivos de I+D e innovación.

CUADRO 7.7Modelo de medición de la I+D e innovación

Fuente: Elaboración propia, EuroPraxis (basado en “Assessing R&D Effectiveness”, Working Group 62 EIRMA).

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• Una gestión óptima del control presupuestario implica realizar un seguimiento regularde los gastos en los que se incurre, teniendo en cuenta el presupuesto estimado o plan-teado inicialmente. Del mismo modo se lleva a cabo una priorización de gastos basadaen criterios críticos para el negocio.

• Ejemplos de indicadores: Gasto total de I+D e innovación, porcentaje de gasto externode I+D e innovación sobre gasto total, recursos utilizados sobre los estimados.

En cuanto al proceso se encuentran los siguientes ámbitos relacionados con la gestióneconómica de la I+D y la innovación:

• Gestión de tecnología: Se basa en la identificación, desarrollo, adquisición y explota-ción de tecnologías alineadas con la estrategia y que dan respuesta a los requerimien-tos del portafolio. En este caso los objetivos se centran en mejorar y adaptar las tecno-logías existentes para mantener el liderazgo, e identificar nuevas tecnologías quepermitan reducir tiempos, costes e introduzcan mejoras en la calidad y la eficiencia.

• Las empresas que llevan a cabo una gestión óptima de la tecnología disponen de pro-cedimientos internos para explotar la información relacionada con las tecnologías, demodo que se mantenga el liderazgo en las tecnologías actuales y/o se desarrollen o ad-quieran nuevas tecnologías que den respuesta a necesidades futuras.

• Ejemplos de indicadores: Número de productos con tecnologías embebidas, reducciónde costes asociada a la mejora tecnológica.

• Gestión de proyectos: Engloba, entre otras cosas, identificación de personas, definicióndel plan de trabajo, designación del líder, creación de los grupos de trabajo y seguimien-to del proceso, para lograr gestionar el proyecto de una manera óptima. Todo ello con elobjetivo de definir, gestionar y realizar el seguimiento de proyectos estratégicos, optimi-zando la utilización de recursos, los costes y el tiempo dedicado para su desarrollo.

• Para realizar una correcta gestión de proyectos es conveniente contar con un procesoexplicito que permita optimizar los recursos de los proyectos durante su desarrollo.

• Ejemplos de indicadores: Seguimiento/desviaciones de los costes del proyecto.

• Gestión de portafolio: Se trata de llevar a cabo la gestión del portafolio de proyectosde I+D e innovación de la empresa en función de distintos criterios: riesgo, novedad dela tecnología, segmento de clientes, etc., con el objetivo de llevar a cabo una gestióncoordinada del portafolio de la empresa, utilizando eficientemente los recursos y lle-vando a cabo revisiones y actualizaciones regulares.

• Las empresas que llevan a cabo una adecuada gestión del portafolio suelen disponerde comités específicos multidisciplinares para la revisión y actualización del mismo.

• Ejemplos de indicadores: VAN esperado del portafolio, presupuesto por tipo de proyectos.

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• Gestión de la propiedad intelectual: Se basa en la gestión de las medidas legales para laprotección de la propiedad intelectual (patentes, copyright, ideas, descubrimientos, marcas,etc.) y la obtención de ingresos mediante licencias. Tiene como objetivo gestionar los acti-vos intelectuales de la empresa para aumentar la ventaja competitiva, optimizando el cos-te y el tiempo dedicado y maximizar los ingresos originados por la propiedad intelectual.

• Ejemplos de indicadores: Número de patentes en el portafolio en comparación con elnúmero de patentes explotadas, ROI de las patentes explotadas, número de licenciasconcedidas.

En relación con el output se encuentran los siguientes ámbitos relacionados con la ges-tión económica de la I+D y la innovación:

• Ingresos directos: Se trata de ingresos procedentes de la venta de tecnología, patentes,licencias, etc., que se han desarrollado a través de la actividad de I+D e innovación.También se incluye los beneficios asociados a los servicios ofrecidos por las actividadesde I+D e innovación. El objetivo se centra en mejorar la rentabilidad de las activida-des de I+D e innovación utilizando las tecnologías, el conocimiento y el know-howcomo instrumento.

• Ejemplos de indicadores: Ingresos directos basados en licencias de I+D, ingresos direc-tos procedentes del servicio técnico.

• Nuevos productos y procesos: Este ámbito se centra en el desarrollo de nuevos proce-sos y productos/servicios a través de la incorporación de nuevas tecnologías a la activi-dad de I+D e innovación. La innovación tecnológica puede ser incremental o radical.En definitiva, el objetivo es desarrollar nuevos procesos y productos, con el fin de in-crementar la competitividad de la empresa.

• Ejemplos de indicadores: Número de mejoras de proceso, número de nuevos procesos,número de mejoras de producto, número de productos creados para responder a lasamenazas competitivas, porcentaje de nuevos desarrollos implementados con éxito, nú-mero de patentes utilizadas internamente.

Como ámbitos que miden el impacto de la actividad de I+D e innovación y que están re-lacionados con la gestión económica, se encuentran:

• Resultados económicos: Este ámbito se basa en materializar en ingresos adicionales oahorros de costes la actividad de I+D e innovación en mejora de procesos, desarrollode nuevos productos, automatización, logística, etc., con el objetivo de maximizar tantolos ingresos adicionales derivados de nuevos productos o mejora de los actuales, asícomo los ahorros de costes derivados de nuevos procesos o mejoras de los actuales.

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• Ejemplos de indicadores: Ingresos debidos al aumento de la venta de nuevos productos(datos en tanto por ciento y en valores absolutos), ingresos debidos al aumento de lacartera de clientes, mejora de la productividad, reducción en inversiones de capital debi-do a la I+D, reducción de mano de obra.

Un ejemplo de cuadro de mando que incluye indicadores que ponen de relieve el im-pacto de la labor de I+D e innovación en la empresa es el caso de Saica, que, entre otras cosas,realiza un seguimiento de los resultados finales que cada proyecto tiene en la facturación finaldel grupo.

BUENA PRÁCTICA 7.1El cuadro de mando de la innovación de Saica

Los Comités Ejecutivos de Innovación (CEI), uno por cada una de lastres unidades de negocio de Saica, son el principal órgano de gestiónde la I+D y la innovación. Entre sus funciones se encuentra la selec-ción de los proyectos que avanzan en el proceso, la aprobación de los

planes de negocio y de inversión o la promoción de la innovación en sus respectivas unida-des de negocio.

Estos CEI están compuestos por cerca de una decena de miembros fijos (presidencia, direc-tor general y subdirector de la unidad de negocio, tres directores regionales, director técnico,director comercial, director I+D e innovación, entre otros) y cinco o seis miembros rotato-rios (jefes de fábrica, dos de cada región, intentando que durante el año todos asistan a unareunión al menos).

Desde 2009 en las reuniones de los CEI se utiliza un cuadro de mando de indicadores es-tructurado en cuatro categorías:

• Generación, que recoge información sobre ideas generadas interna o externamen-te, patentes e innovaciones conjuntas con clientes.

• Análisis, que recoge la evolución de los indicadores de la fase anterior que progre-san según el proceso por etapas de la empresa.

• Comercialización, con indicadores que reflejan el impacto real de la I+D y la in-novación en la actividad diaria de la empresa.

• General, que proporciona una serie de indicadores relacionados con el propioproceso de I+D e innovación.

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Otro ejemplo de cómo medir el impacto de la actividad de I+D e innovación en la em-presa es el indicador que utiliza Nestlé Helados, a través del cual es capaz de visualizar el pesode su innovación o renovación de productos sobre la facturación global.

BUENA PRÁCTICA 7.2Indicador de impacto de Nestlé Helados

Nestlé Helados ha hecho de la innovación uno de los pilares de su activi-dad. Esta actividad de I+D e innovación abarca desde la optimización nu-tricional de los productos, desarrollo de nuevos procesos de fabricación yconservación hasta la investigación de nuevos sabores, texturas, etc.

Para medir el impacto real de su innovación en su facturación, Nestlé Helados utiliza un in-dicador que muestra el peso de los productos desarrollados (innovación + renovación) enlos últimos tres años en su facturación global. Como se observa en el gráfico adjunto, la rele-vancia de la innovación es fundamental en su negocio, con cerca de dos tercios de su oferta,que se renueva constantemente.


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El indicador de Nestlé Helados y Postres permite además visualizar la relevancia del pa-pel de la innovación en la actividad general de la empresa.

En el caso de otro participante, Telefónica I+D, cabe destacar que, en la gestión de susiniciativas y proyectos de innovación tecnológica, realiza un esfuerzo adicional orientado a la pa-rametrización de los outputs en conceptos como pilotos, patentes, estándares, prototipos, concep-tos, informes, etc., como forma de ayudar a visualizar mejor sus resultados. Los resultados de lasiniciativas de I+D se estructuran en cinco tipos (pre-productos, pilotos, prototipos, patentes y es-tudios tecnológicos).

Por otra parte, desde 2003, Telefónica I+D mide una serie de indicadores estratégicos,algunos de los cuales forman parte de los objetivos de la empresa y son revisados por la Cor-poración Telefónica. Tanto los indicadores como los objetivos son revisados al menos anual-mente y han experimentado grandes variaciones desde las primeras definiciones hasta el díade hoy. Los indicadores que se miden en 2010 están clasificados en un conjunto relativo a se-guimiento económico, aunque los objetivos de la empresa no son de altos beneficios moneta-rios; otro grupo de indicadores, el más importante, mide el desarrollo de productos innovado-res; un tercer bloque mide la gestión de los equipos y la satisfacción de los empleados; porultimo están los indicadores del impacto de sus servicios y productos en el cliente, que es fun-damentalmente el Grupo Telefónica.

Otro ejemplo de cómo se puede modificar un cuadro de indicadores para que proporcio-ne una visión más relacionada con el impacto en la empresa es el caso del grupo internacionalDOW que se presenta a continuación.

Innovación/Renovación en los últimos tres años sobre la facturación (%)

Fuente: Nestlé Helados y Postres.

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El nuevo cuadro de indicadores de DOW, aunque sencillo en su definición, proporcionasin duda una visión más adecuada del impacto de su actividad de I+D e innovación, sustituyendoconceptos como gasto o ventas por otros más relevantes como productividad o márgenes.

Fuente: DOW.

BUENA PRÁCTICA 7.3Incorporación de indicadores económicos de I+D e innovación en Dow

DOW es una empresa química que cuenta con una factura-ción de 42.000M€ y un gasto en I+D de aproximadamente750M€ anuales.

El sistema de medición de DOW se ha visto actualizado en los últimos años con el objetivode realizar una mejor medición del impacto de la actividad de I+D e innovación en términoseconómicos en los resultados de negocio de la empresa.

Evolución de los indicadores clave de DOW

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Bibliografía

«Assessing innovation metrics», McKinsey (2008).

«Assessing R&D Effectiveness», Working Group 62 EIRMA (2004).

«Encuesta sobre innovación en las empresas», INE (2008).

«Financial Controlling in R&D», EIRMA Roundtable (2009).

«Impacto Económico y Social del Capital Riesgo en España», ASCRI (2010).

«Innobarometer 2009», Comisión Europea (2009).

«La Creación de Valor para el Accionista», A. Rappaport (1998).

«Measuring Innovation 2009», BCG (2009).

«Opciones Reales en la Valoración de Proyectos de Inversión», J. Mascareñas (1999).

«Planning your Firm’s R&D Investment», Research Technology Management (2006).

«Risk & Uncertainty Management in R&D, Real Options», EIRMA Roundtable (2005).

«Seeking Innovation and Strategic Growth», Corporate Venture Capital (2007).

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Anexo: Empresas participantes

A continuación se presenta una breve descripción de las empresas participantes en el es-tudio, destacando su especial carácter innovador.

Grupo Antolín

Grupo Antolín es una multinacional española líder en el diseño, desarrollo y fabricaciónde componentes y módulos de interior del automóvil. Sus productos se centran en tres ámbitos:

• Función Techo: guarnecidos de techos, parasoles, accesorios, pilares, bandejas, insonori-zación, seguridad, ocultación y electrónica.

• Función Asiento: asientos, armaduras, fundas y mecanismos de asientos.• Función Puerta: paneles de puerta, elevalunas, accesorios, seguridad, acústica, electrónica.

El origen de Grupo Antolín se encuentra en el taller que la familia Antolín abrió en losaños cincuenta, especializado en rótulas de dirección y suspensión. En 1985 se crea dicho Grupocon el objetivo de gestionar la actividad de la empresa, en constante crecimiento.

En 1994 centra su estrategia exclusivamente en el diseño y fabricación de productos parael interior del vehículo, al tiempo que inicia su expansión internacional.

Con un volumen de negocio de 1600 millones de euros y una plantilla de 10.700 emplea-dos, Grupo Antolín está presente en 22 países, con 86 plantas y 20 oficinas técnico/comerciales.

El Grupo cuenta con los equipos humanos y las más avanzadas tecnologías capaces de in-tegrarse en las estructuras de sus clientes, a los que acompaña en sus proyectos por todo el mun-do, suministrándoles in situ productos y servicios de la máxima calidad. Entre sus principalesclientes se encuentran el Grupo Volkswagen, Renault-Nissan, Ford y PSA.

Grupo Antolín ha apostado desde siempre por la innovación, siendo este un claro distin-tivo de la empresa:

• Más de 700 personas trabajan en esta actividad distribuidas por todo el mundo, de lascuales más de la mitad está en el centro de I+D e innovación de Burgos, referente tec-nológico del Grupo.

• La inversión en investigación y desarrollo tecnológico con respecto a las ventas totalesha sido históricamente de un 4 %.

• Participa de ayudas públicas para financiar proyectos en áreas tecnológicas estratégi-cas: CENIT, CDTI, Profit, Ade CyL, etc.

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Grupo Arteche

El Grupo Arteche es una referencia internacional en el diseño, la fabricación y comercia-lización de equipos eléctricos y soluciones en las áreas de generación, transmisión y distribuciónde electricidad, así como en aplicaciones eléctricas industriales.

Arteche está compuesto por trece empresas (entre ellas siete plantas industriales ytres entidades de servicios, ingeniería e I+D), participa en cinco joint-ventures internacionalesy cuenta con una plantilla que supera los 2000 profesionales. Con más de 230 millones de eu-ros de facturación en 2009, su proceso de internacionalización le ha llevado a que casi el 70 %de las ventas se realice fuera de Europa, contando en la actualidad con producto instalado en130 países.

Su independencia tecnológica y financiera, la experiencia de 65 años e inversiones cons-tantes en I+D e innovación, tecnología, calidad y formación, han hecho que sus productos alcan-cen los niveles de fiabilidad y seguridad más exigentes en los campos de la medida, protección,automatización y control eléctricos. En el exclusivo mercado de los transformadores de medidade muy alta tensión (cientos de miles de voltios), Arteche compite con los grandes fabricantesmultinacionales en un mercado global en el que ocupa el tercer puesto por ventas.

El Grupo Arteche ha incluido la actitud innovadora entre sus valores corporativos. Seconsidera que la capacidad de innovar es un activo más de la empresa y se percibe la incorpora-ción de nuevas tecnologías y el desarrollo de nuevos productos y líneas de negocio como un as-pecto estratégico y fuente de ventajas competitivas. Con este tipo de planteamientos estratégicosse halla inmersa en un mercado crecientemente competitivo al que aportan sus conocimientos yexperiencia casi un centenar de ingenieros de I+D e innovación en una doble vertiente:

• Las actividades centradas en la reingeniería de procesos y en el rediseño para la mejo-ra y adaptación de los productos tradicionales. Estas tareas se focalizan en las tecnolo-gías y líneas de producto más maduras y se llevan a cabo por las unidades de negocio.

• El esfuerzo corporativo de I+D liderado desde Arteche Centro de Tecnología (ACT),que está orientado a las necesidades futuras de las redes eléctricas mediante la identi-ficación, adquisición y difusión interna de nuevas tecnologías, así como al desarrollo delíneas de producto novedosas y la exploración de oportunidades que favorezcan el cre-cimiento del Grupo y su rentabilidad futura.

Estas labores se encaminan a la concepción de equipos y soluciones que son fiables, com-petitivos y medioambientalmente atractivos. Para llevar adelante este esfuerzo innovador, Arte-che necesita complementar las capacidades propias con nuevos conocimientos y áreas de expe-riencia, por lo que, además de ser miembro activo en grupos de trabajo y organismos denormalización, colabora activamente con universidades, centros tecnológicos y empresas de inge-niería internacionales.

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Grupo Saica

El Grupo Saica (Sociedad Anónima Industrias Celulosa Aragonesa) es uno de los mayo-res fabricantes de papel para cartón ondulado y de embalajes en cartón ondulado de Europa.

Actualmente la compañía cuenta con cerca de 8500 empleados y una facturación de 2000millones de euros. El Grupo está presente en el ciclo integrado del papel mediante tres activida-des principales:

• La división de papel, PAPER, dispone de tres fábricas en España y Francia con seismáquinas de papel.

• La división de Medio Ambiente, NATUR, tiene 40 centros de recuperación de papelen España, Portugal y Francia.

• La división de embalaje, PACK, tiene 56 plantas de cartón ondulado en España, Fran-cia, Portugal, Italia, Irlanda y el Reino Unido.

La cultura del Grupo Saica gira principalmente en torno a tres valores: seguridad, sos-tenibilidad e innovación. La actividad de I+D e innovación en Saica cuenta con más de 150personas que se reparten entre la Dirección Corporativa, el laboratorio de I+D y las oficinastécnicas.

La innovación ha sido uno de los pilares sobre los que se ha asentado el crecimiento delGrupo en la última década, tanto en el caso de la división de embalaje con productos como SaicaFish, “U” Pack, Smart o Twin Pack, como en la división de papel con productos como DuoSaica,HidroplusSaica y Saikraft, y en la división de medio ambiente con innovación en procesos degestión integral de residuos.

Nestlé Helados y Postres

Nestlé Helados y Postres es la compañía que gestiona el negocio de helados de Nestlé enEspaña. La empresa, cuya propiedad corresponde íntegramente al Grupo Nestlé, surge a partirde la adquisición por parte de la compañía suiza primero de Helados Camy en 1965 y, posterior-mente, en 1995, de Miko y Avidesa. En 2004, el grupo se fusiona bajo el nombre de Nestlé Hela-dos y Postres, en lo que fue el origen de su estructura actual, con oficinas centrales en Valencia yuna única planta de producción en Araia (Álava). A esta estructura hay que añadir la parte cor-porativa situada en Barcelona.

Nestlé Helados y Postres es líder del mercado en España, con una amplia oferta de pro-ductos con familias ampliamente conocidas como Nestlé Gold, Maxibon, Extreme y Pirulo.Cuenta con una plantilla de alrededor de 1000 personas, una facturación próxima a 300 millonesde euros y niveles de exportación superiores al 25 % en 2009.

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Dentro de la división internacional de helados, Nestlé Helados y Postres es centro decompetencia de productos de moldeo, y conos de impulso con variedades que alcanzan cifras en-tre 60 y 80 productos nuevos cada año. En su actividad diaria de I+D e innovación trabaja en es-trecha relación con el Product Technology Center de Nestlé en Beauvais (Francia), especializadoen helados.

Ramem

Fundada en 1958, Ramem es una empresa dedicada al diseño y fabricación de equiposmecánicos. Cuenta con una capacidad de suministro de más de 1000 equipos al año, diseñando yfabricando desde pequeñas matrices erosionadas y perfiladas, a grandes estructuras y bancadaspara reparar y verificar los motores EJ 200 del EF-2000 (avión de combate europeo).

Su cartera de productos cubre más de 40.000 referencias en mecanismos de precisión, es-tructuras mecano-soldadas, equipos y útiles para la industria de automoción y aeronáutica, pro-yectos y máquinas especiales, etc.

A pesar de ser una empresa de menos de 50 empleados, Ramem ha participado en el di-seño y construcción de equipos de alta tecnología para el Gran Telescopio Canarias, la instala-ción científica más importante desarrollada en España, y forma parte de los principales consor-cios para la investigación y desarrollo de pilas de combustible, de hidrógeno y de metanoldirecto.

A partir de una colaboración con Yale en 2000, Ramem lleva una década realizando unaimportante apuesta en I+D e innovación en el campo de la nanotecnología, en el análisis de mo-vilidad iónica DMA (Analizadores Diferenciales de Movimiento). Este esfuerzo le ha permitidodiseñar y fabricar el equipo DMA para análisis de nanopartículas con mejor resolución mundialhasta la fecha, habiendo sido documentado en publicaciones científicas, y que comercializa bajosu marca Ioner.

Ioner cuenta con una línea completa de equipos para la clasificación y detección de iones,volátiles y partículas nanométricas y subnanométricas. Entre sus clientes cabe destacar el Institu-to Max Planck alemán, el CIEMAT y el INTA, entre otros.

Telefónica I+D

Telefónica I+D es la empresa dedicada a I+D innovación del Grupo Telefónica. Creadaen 1988, su misión es contribuir a la competitividad y modernidad del Grupo mediante la innova-ción tecnológica. Para ello aplica nuevas ideas, conceptos y prácticas, a la vez que desarrolla pro-ductos y servicios avanzados de telecomunicaciones en el actual mundo digital.


Constituye el primer centro privado de I+D de España por actividad y recursos, siendo laprimera empresa del continente en participación en proyectos europeos de investigación en elsector de las TIC (Tecnologías de la Información y la Comunicación).

Actualmente colabora con los líderes tecnológicos y con numerosas organizaciones de 42países distintos; entre ellas, con más de 150 universidades de todo mundo. También participa enlos principales foros internacionales de conocimiento tecnológico, por lo que está creando a sualrededor uno de los mayores ecosistemas de innovación del sector TIC.

Productos como el teléfono público modular de las cabinas actuales de Telefónica (1990),los grandes sistemas de gestión de las redes fija y móvil (1990), los conmutadores de datos(1991), los servicios de acceso a Internet (1996), los desarrollos para el hogar digital y el cocheconectado (2000), el sistema prepago de telefonía móvil (2004), la televisión digital interactiva ala carta (Imagenio) (2004), los nuevos servicios para TV y los modelos nuevos de negocio sobreInternet (2006), entre otros, son algunos de sus muchos resultados.

Algunos de los productos más innovadores lanzados al mercado por Telefónica en 2010han sido ideados y desarrollados en Telefónica I+D. Entre estos servicios se incluyen servicios devídeo (Mediabox, TvApps en Imagenio) como otros relacionados con la publicidad en el móvil(TocAd) o con aplicaciones de ocio y música (Priority) lanzada en el operador británico O2 per-teneciente al Grupo

Desde su creación, además de numerosos galardones de carácter técnico, fue reconocidaen 2002 con el premio Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial.

Durante 2010 Telefónica I+D ha cambiado su modelo de organización con el objetivo deinnovar de manera más eficiente en el nuevo entorno digital.

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Lista de asistentes al debate sobre la gestióneconómica de la I + D empresarial y la innovación

José Luis Angoso (Indra)

Eladio Montoya (Ramen)

Juan Mulet (Fundación Cotec)

Fernando del Rey (EADS Astrium - CRISA)

Macarena Victoria Rodríguez (en representación de Milagros Rivas) (Acciona)

Javier Ruiz (EuroPraxis)

Adelaida Sacristán (Fundación Cotec)

Marcos Suárez (EuroPraxis)

Luis Ignacio Vicente (Telefónica I+D)

Manuel Zahera (Fundación Cotec)


gestión económica de la i+d+i empresarial

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