gestión del cambio en instituciones de salud

GESTION DEL CAMBIO EN INSTITUCIONES DE SALUD GESTION EN SALUD

Jontxu Pardo Rodriguez-Gachs 1

GESTION DE CAMBIO

EN INSTITUCIONES DE SALUD



GESTION DEL CAMBIO EN INSTITUCIONES DE SALUD

MG. JONTXU PARDO RODRIGUEZ-GACHS



INTRODUCCION

Las modificaciones del entorno generan transformaciones fundamentales que

ejercen un efecto asombroso en las instituciones de salud, ya que representan

nuevas oportunidades y desafíos de liderazgo; en clínicas y hospitales a menudo

se enfrentan con un entorno caracterizado por rápidos cambios tecnologícos,

Cambiantes exigencias de los usuarios y una intensa competencia contra otras

instituciones, el cambio no solo se trata de transformar estrategias evidentes en

el contexto, si no que resulta aun más complejo modificar actitudes y

comportamiento del personal que labora en la institución de salud.

Pese a esto es de gran importancia resaltar que si se obtiene con éxito el cambio

propuesto crecerá y prosperara el entorno actual y futuro de la institución, para lo

que resulta necesario poder ir de la mano con un líder que dentro de todo el

proceso influya en sus seguidores para que se logren los objetivos

organizacionales de tal forma que pasemos del campo de lo ordinario a lo

extraordinario, uno de los problemas más desconcertantes que se presenta en el

proceso de cambio es la resistencia por parte del personal clínico, para lo cual el

líder deberá persuadir y ver la resistencia como una opción para fortalecer el

proceso; una vez institucionalizado el cambio se deberá dar un nuevo enfoque a

la cultura organizacional remplazar hábitos, tradiciones, actitudes, modo de

pensar y confiar en las nuevas prácticas que harán más productiva la institución

de salud y que beneficiaran no solo a los empleados si no a los pacientes y al

resto del entorno.

Dentro de las siguientes líneas encontraremos de forma clara todo lo

relacionado con el proceso de gestión de cambio en las instituciones de salud,

su origen, sus etapas, la relación entre el líder y el proceso de cambio, el porqué

las personas se resisten al cambio, sus objetivos, comparaciones entre el

modelo de campo de fuerza y el paradigma de las ocho etapas, y demás

información necesaria para poder liderar y apoyar el cambio de tal forma que las

instituciones de salud crezcan en productividad eficiencia y calidad de los

servicios prestados a la comunidad.



OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Identificar la importancia de la participación del recurso humano, dentro del

proceso de gestión de cambio dentro de las instituciones de salud, reconociendo

el liderazgo como un proceso de influir en los demás para lograr los objetivos

organizacionales mediante el cambio.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Profundizar los conocimientos sobre el concepto de cambio, la necesidad

de cambio, y la reacción de los demás ante el cambio.

Identificar y explicar las diferentes etapas en el proceso de cambio,

comparándolas con el modelo de campo de fuerza y el paradigma de las

ocho etapas.

Reconocer los objetivos de la gestión de cambio en las instituciones de

salud.



GESTION DEL CAMBIO EN INSTITUCIONES DE SALUD

El concepto de cambio hace parte de la definición compleja de liderazgo, resulta

difícil poder definirlo sin explicar el papel fundamental que ejerce el líder durante

este proceso, entonces definiremos la gestión del cambio en las instituciones

prestadoras del servicio salud como el proceso de transformación de las

diferentes actividades productivas, que facilitan sobrepasar lo ordinario y entrar

en el campo de lo extraordinario, partiendo del uso de los recursos disponibles

para ello y de tal forma aumentar el desarrollo organizacional, entonces el papel

del líder es influir en todos sus empleados para lograr todos los objetivos

organizacionales mediante la gestión del cambio.

El cambio es una capacidad que las empresas deben desarrollar si quieren

seguir siendo competitivas, es más que una necesidad en un momento de

tiempo puntual Por último hay que decir que el cambio en sí no es

inherentemente bueno, solo a través de la evaluación de sus consecuencias,

después de determinado lapso de tiempo, se puede decir si fue bueno o no,

quedarse quietos tampoco es bueno, el movimiento es necesario, la innovación

es un requerimiento básico para competir y trátese de crear grandes olas o

pequeñas olas, lo fundamental es no anclarse en un punto y ver como los demás

botes pasan y pasan por el lado hasta perderse en el horizonte.

Entendemos la gestión de cambio en el sector salud como el proceso

deliberadamente diseñado que mitigue los efectos no deseados de este mismo

cambio y potencie las posibilidades de crear un futuro en la organización, que

beneficie a sus empleados, de cómo resultado la efectivizacion del servicio

prestado a sus beneficiarios y al contexto en general. Desde esta interpretación

de la gestión de cambio seria:



1. Decimos proceso deliberado porque el cambio es una constante en las

organizaciones; la intencionalidad de direccionar, acelerar o potenciar un tipo de

cambio específico es lo que caracteriza la gestión.

2. Es un proceso porque más allá de los eventos que lo constituyen, el cambio,

su propuesta, instalación y sustentabilidad se implican al tiempo como

componente clave.

3. Todo cambio produce efectos no deseados en tanto ruptura de recurrencias.

4. Todo cambio diseñado incluye la esperanza de un futuro mejor.

OBEJTIVOS DE LA GESTION DEL CAMBIO EN INSTITUCIONES DE SALUD

Una vez definidas las posibles variables causantes de los cambios y teniendo

presente el concepto de innovación como punto de partida, la siguiente cuestión

que se plantea es determinar cuáles son los objetivos que pretendemos lograr

mediante la introducción de cambios o innovaciones dentro de una organización.

En este contexto, los diferentes objetivos que suelen impulsar la introducción de

cambios los podríamos agrupar en dos tipos de conceptos: un enfoque

económico, que busca una mejora rápida de la capacidad competitiva de la

organización y un enfoque orientado a la cultura corporativa, que se centra en el

recurso humano de la organización.

Cada entidad de salud deberá optar, en función de los objetivos concretos de la

institución y de las posibilidades que tenga la misma por fuerte liderazgo, una

estructura flexible, personas acostumbradas y dispuestas al cambio y en su caso

más óptimo disponer de una sistematización de los procesos de cambio a los



nuevos entornos, nuevas variables y nuevas exigencias va a ser un factor

determinante para la consecución de los objetivos, que en general podrían ser:

mejorar la capacidad competitiva en los recursos humanos

Mejorar la calidad en los servicios prestados

Poder desarrollar personal con conciencia y sentido de pertenencia

Mejorar en rentabilidad y productividad

Ampliar los servicios

Mejorar la realización de los procedimientos que favorezca a la institución de

salud y al paciente

Ampliar la estructura física

ORIGEN DEL CAMBIO

Cada hospital y clínica se enfrenta con un entorno caracterizado por las

innovaciones tecnológicas, la exigencia de calidad de los beneficiarios, los altos

niveles de competencia y la internacionalización económica, estos son solo

algunos de los muchos factores que han presionado la gestión del cambio en

las organizaciones prestadoras del servicio salud y los procesos de renovación,

que se basan en la innovación permanente y se han convertido una constante

empresarial, que busca nuevas oportunidades y el aumento de la productividad

del servicio salud.

Día a día el sector salud enfrenta nuevos retos, siempre se presentan procesos

nuevos que inciden en su comportamiento y en su desempeño, que en realidad

resulta de la eficacia y productividad lograda por los trabajadores vistos como un

conjunto.

En estos tiempos de cambios rápidos, los nuevos desafíos atentan seriamente

sobre la supervivencia de las organizaciones, nuevos competidores externos,

movilización de capitales, dificultad para retener al talento humano y tecnologías



cambiantes son elementos que obligan a las personas que llevan las riendas de

las firmas privadas y públicas promotoras y prestadoras del servicio salud a estar

preparadas para el cambio y no solo a eso sino a tener la habilidad de motivar a

su gente para alcanzar la renovación continua.

La gestión del cambio no consiste en implantar nuevos modelos de gestión que

a la postre resultan ser solamente teorías pasajeras, más bien consiste en

aprovechar los cambios del entorno empresarial para el bien de la firma, por ello,

las compañías no solo deben ser flexibles sino que quienes las manejan deben

desarrollar una aguda percepción para anticiparse a los cambios y poder estar

así siempre a la vanguardia.

Se recomienda hacer énfasis en plantear preguntas más que en buscar

respuestas, en orden de obtener procesos de renovación continuos y exitosos1,

las compañías prestadoras del servicio salud deben convertirse en "motores de

indagación e investigación" si quieren obtener provecho de los cambios y de los

conflictos que vienen con ellos2.

Por lo general todo proceso de cambio es antecedido por un mundo de

dificultades que retrasan la productividad de la empresa y logran impedir que el

servicio prestado llegue a los beneficiarios de forma oportuna, es de allí de

donde nace la necesidad de cambio integral, lo ideal sería que el líder con toda

su suspicacia y aguda percepción lograra anticiparse a estas dificultades e

impartiera la gestión de cambio antes de la crisis financiera, pero lo real es que

cada entidad pasa primero por la crisis y es esta la que motiva el cambio.

PLANEACION DE LA GESTION DE CAMBIO

El medio laboral en la mayoría de hospitales y entidades privadas están dirigidas

por personal capacitado, que aunque siempre hablan de grandes cambios no los

llevan a cabo, partiendo de que por lo general entre un 50 y un 75 por ciento de

1 Richard Pascale, cambio continuo, pag 324, 1998.

2 Alton C. Bartlett, cambio de la conducta organizacional, pag 18.



los programas de gestión del cambio organizacional, implementados por las

grandes entidades promotoras de la salud, fracasan3, esto por el mal uso de los

recursos que en vez de servir como impulsadores del cambio son usados con

otras finalidades, la base para lograr el éxito a través del cambio es orientar la

mirada a que las entidades exitosas son las que no solo pudieron adaptarse a la

gestión de cambio, sino las que han desarrollado sus habilidades para

anticiparlo y producirlo, en pocas palabras: la innovación está por todos lados y

la firma que no se renueve difícilmente será capaz de sobrevivir.

Esta mirada del entorno puede generar temor, es lógico, pero más allá del temor,

los directivos tienen que generar dentro de sus empresas la capacidad de

producir el cambio y éste generalmente significa la introducción de nuevos

procedimientos, gente o formas de trabajar que afectan directamente a quienes

rodean la organización: accionistas, empleados, proveedores, clientes. Así, el

directivo tiene dos opciones, amedrentarse ante los cambios y quedarse quieto o

enfrentarlos, franquearlos, entenderlos y moverse aun más rápido. La primera

opción puede resultar viable si la empresa está en una economía cerrada, tiene

recursos abundantes y su mercado se encuentra aislado geográficamente. La

segunda opción es la más acertada y la única válida en la actualidad porque ya

sabemos que los factores mencionados en la primera opción hoy no se

presentan.

EL LIDER Y LA GESTION DE CAMBIO

Debe ser el líder, quien inicie el proceso de cambio, con una visión amplia,

comunicación fluida y más que nada capacidad para inspirar a su gente, porque

debe comprender que aunque es el gerente no tiene consigo todas las

soluciones y es la gente que lo rodea la que puede hacer el cambio.

La mayor parte del tiempo se inician procesos de cambio en los que no se

consultan a los empleados, ni siquiera son informados de lo que se busca con él

3 Estadísticas administrativas, 2009.



y cuáles fueron las motivaciones para emprenderlo, si esto es así ¿por qué

sorprenderse cuando se presenta la resistencia? No sería más fácil si se informa

de manera adecuada y suficiente el por qué, el cuándo, el cómo y se invita a la

gente a formular sus apreciaciones al respecto. Así no solo se puede disminuir la

resistencia en cierto grado sino que se motiva a la participación. Sin resistencia

se corre el peligro de que un mal programa sea implementado y genere grandes

pérdidas, la resistencia genera críticas y es posible que a través de ellas se

encuentren correcciones a aspectos que tenían inconsistencias, así que hay que

verla como una aliada del cambio.

El líder tiene dos opciones, amedrentarse ante la gestión cambios y quedarse

quieto o enfrentarlos, franquearlos, entenderlos y moverse aun más rápido. La

primera opción puede resultar viable si la empresa está en una economía

cerrada, tiene recursos abundantes y sus beneficiarios se encuentran aislados

geográficamente. La segunda opción es la más acertada y la única válida en la

actualidad porque ya sabemos que los factores mencionados en la primera

opción hoy no se presentan.

Por tal lo que el líder debe saber sobre la gestión de cambio es:

El cambio en las organizaciones nos puede tener o nosotros podemos

diseñarlo.

En todo cambio algo se gana y algo se pierde (lugar del duelo como parte del

cambio).

Todo cambio organizacional, especialmente de nivel 2, requiere cierta

transformación personal.

No basta la transformación personal, se necesita una múltiple aproximación

que dé cuenta de las complejidades del escenario organizacional.

Diseñar un proceso de cambio implica planificar la gestión de este

acompañando los cambios sustantivos.

La gente no se resiste a los cambios, se resiste a ser cambiada.



LA CLAVE DE LA GESTION EXITOSA DEL CAMBIO

La clave de la gestión exitosa del cambio está en comprender qué puede pasar

con cada uno de los actores que están involucrados con la empresa, ¿qué

pasará con los pacientes?, ¿cómo se comportarán los administradores?,

¿estarán los empleados(médicos, enfermeros(as) jefes, auxiliares y demás)

dispuestos al cambio o se resistirán?, ¿cómo se moverán mis competidores?,

¿estarán los accionistas dispuestos a mantener su inversión?, ¿cómo se podrá

anticipar y manejar cada una de estas reacciones?. Por ello, es importante la

recomendación que dice que formularse preguntas resulta más efectivo que

buscar respuestas4

4 Katheriene Diaz y Anyela Villa.

• formularse preguntas

resulta mas efectivo

desarticular habitos negativos

mediante la capacitacion

• vender la idea de cambio, mediante la persuacion.

informar al empleado sobre

la idea de cambio y sus beneficios • implementar

las estrategias de cambio

evaluar el impacto de la

nueva estrategia



La gestión del cambio implica cambiar, más allá de la nueva gente o los nuevos

procesos se debe crear un cambio en la mentalidad de la organización y de sus

directivos. El cambio debe venir acompañado de nuevas y más efectivas formas

de participación de los empleados.

Para gestionar el cambio exitosamente hay que inducir una mayor participación

de los empleados, al fin de cuentas son ellos quienes pueden hacer que el

cambio ocurra y aunque se puede presentar resistencia, y de hecho se presenta

casi siempre, ésta puede utilizarse para bien si se logra comprender por qué se

presenta.

NIVELES DE CAMBIO

1. Quiebres como una ruptura en la monotonía, en las que funcionan ciertos

comportamientos, procesos, metodologías o prácticas de acción en la entidad de

salud. La ventaja del término es que no está asociado con ningún juicio de valor,

lo positivo o negativo del quiebre está en la mirada del empleado y su relación

con las actividades sujetas a cambio.

2. Transformación, proceso que nace de un líder, emerge de los trabajadores,

o de la organización en pos de un futuro mejor; los procesos de transformación

implican estructuras profundas de los sistemas, en realidad es un cambio de

sistema5.

No es lo mismo cambiar la estructura física de un laboratorio clínico

Que cambiar una modalidad

De toma de muestras en las enfermeras auxiliares

No es lo mismo cambiar agregando capacidades

5 Watzlawick, Administracion, 1990.



De nuevo personal de salud que transformar la forma de ser de una enfermera

con Violencia y exclusión social.

ETAPAS DE LA GESTION DE CAMBIO6

Etapa I etapa II etapa III

6 Liderazgo, Robert N. Lussier, pag 377.

Descongelamient

o

Cambio Recongelamiento

Establecer

estrategias

Priorizar

Crear una visión

convincente

Comunicar la visión

ampliamente

Facultar a los empleados

para que actúen según la

visión

Implementar acciones

orientadas al cambio,

compromiso incuestionable con

la gestión de cambio

Institucionalizar el

cambio en la cultura

organizacional



ETAPAS EN LA GESTIÓN DEL CAMBIO

Etapa 1 DESCONGELAMIENTO: la implantación de una iniciativa de cambio

probablemente no tendrá éxito si la organización y sus miembros no están

preparados para ello. Los cambios afectan sobre todo a las personas, por

consiguiente, es necesario desarrollar los aspectos humanos que favorezcan la

adaptación de las personas al cambio. Para movilizar efectivamente la institución

y tener éxito en su implantación las personas que integran la organización deben

estar individualmente motivadas.

Para ello, es preciso que la organización fomente una cultura del feedback, es

decir, que los integrantes de la organización dispongan de suficiente información

sobre los efectos que logran las medidas adoptadas. En este contexto, también

es muy importante el hecho de contar con un agente del cambio, como persona

responsable de coordinar los cambios. Por lo general, las organizaciones suelen

contratar como agente del cambio a una persona externa a la organización

(consultor externo) que además les pueda ayudar a identificar e implantar los

cambios. Con objeto de facilitar esta fase de implantación se suelen utilizar toda

una serie de actividades como workshops (talleres), cursos de

perfeccionamiento.

Etapa 2 CAMBIO: durante esta fase se procederá a la fijación de los objetivos

que se pretenden lograr mediante la implantación de una estrategia de cambio.

Para que los objetivos estén claramente definidos deben establecerse para cada

uno de ellos los siguientes aspectos:

prioridad: nivel de importancia asignada al objetivo.

Consolidar ganancias y

crear un cambio mayor



criterios de medición: nunca deben establecerse objetivos que no se puedan

medir, tanto los objetivos cuantitativos como cualitativos.

niveles de consecución: establecer el nivel deseado del objetivo a lograr,

fijando unos estándares o niveles que delimiten el grado de éxito conseguido

o, simplemente, si se ha conseguido o no.

Etapa 3 RECONGELAMIENTO: una vez que se han producido los cambios

deseados es preciso hacerlos permanentes y consolidarlos. Consolidar las

mejoras para producir más y mejores cambios. Al afectar los cambios a las

personas de manera significativa, esto hace que surjan actitudes de rechazo, de

resistencia frente al cambio. Es necesario, por tanto, trabajar sobre los aspectos

humanos que favorezcan la adaptación de las personas. Existen multitud de

modelos y metodologías que pueden ser utilizados para la implantación de una

estrategia de cambio. Pero, por lo general, la mayoría de iniciativas de cambio

suelen desarrollarse a lo largo de diferentes etapas básicas:

Determinar los objetivos del cambio de forma precisa y de la forma más clara

posible.

Crear una estrategia de innovación y cambio

Diseñar el cambio organizacional/de la entidad de salud

Mantener y consolidar el proceso de innovación

COMPONENTES DE UN ESQUEMA DE INTERVENCIÓN EN GESTIÓN DE

CAMBIO PARA LAS ORGANIZACIONES DE SALUD

Comunicación. Toda gestión de cambio tiene una razón de ser, un “para qué”,

cuya consistencia es directamente proporcional a su credibilidad. La

comunicación es un componente de doble vía: la escucha y el hablar: hacia

dentro del equipo impulsor del cambio y hacia el exterior, la audiencia del

cambio. No se trata solo del mensaje, los dispositivos técnicos, sino de las



relaciones por las que circula, la calidad de la palabra, su oportunidad y el

mensajero.

Análisis de impactos. Si toda gestión de cambio implica ruptura de

recurrencias, el conflicto no es un accidente sino un integrante del cambio. Si no

es posible controlar el futuro, sí lo es el ejercicio de imaginación de anticipación

de los impactos que todo cambio va a traer en las personas, los roles, la

estructura, las competencias, y desde allí diseñar dispositivos de mitigación de

los efectos no deseados.

Movilización. ¿Quiénes son los actores involucrados o implicados en el cambio

o transformación?, ¿qué lugar ocupan en la distribución de poderes y

autoridad?, ¿qué intereses se afectan?, ¿qué aceptación, indiferencia o rechazo

sostiene cada uno de estos influenciadores?, ¿cómo llegar a cada uno? Estos

son algunos de los interrogantes que en este componente se propone trabajar,

en la idea de que la escena organizacional también debe leerse como un campo

donde el poder o no poder juegan un papel importante. ¿Quién patrocina el

cambio? No estamos refiriéndonos a organizaciones autogestionadas, sino a un

modelo de estratificación jerárquica.

Contención y despliegue emocional. Desde este componente se trabajan las

emociones, los estados de ánimo, el clima que favorecerá u obstaculizará el

proceso de cambio.

VALORES DE HECHO

Capacitación y entrenamiento. Una de las palancas clave de la confianza es

precisamente la posesión del conocimiento o las competencias que habiliten a

los integrantes del sistema en los nuevos desafíos que puede implicar el nuevo

escenario. La capacitación y el entrenamiento precoz disminuyen sensiblemente

los niveles de ansiedad que se gatillan en los procesos de cambio.7

En el centro de estos componentes está el factor liderazgo: esto es, quién /

quiénes conducen la gestión del cambio, qué tipo de relaciones establecen,

7 La Estrategia Para El Cambio Organizacional, Jane Srygley Mouton.



cómo atraviesan y acompañan la travesía por las incertidumbres, logros y

dificultades que se encuentran en todo proceso de cambio transformación,

desde qué visión parten y cómo asisten el día a día de la gestión. En este

componente incluimos el lugar del grupo gestor como aquel grupo que se

asocia con el liderazgo y con el eventual facilitador externo en el monitoreo y la

direccionalidad del proceso en su conjunto. 8

DESARROLLO DE LA GESTION DE CAMBIO

8 Liderazgo, Robert N. Lussier. Desarrollo De Habilidades.



Todo proceso de cambio tiene tendencia a pasar por diferentes fases que

inciden directamente sobre las conductas de los miembros de la entidad. Se

trata de un proceso en el que poco a poco vamos reajustando nuestra

percepción y nuestra conducta a unos cambios, a una realidad diferente. Es

evidente que nos estamos refiriendo a procesos emocionales o fases

psicológicas y su relación con el desarrollo del proceso de cambio. A

continuación se describen las fases por las que pasan las personas al

enfrentarse a una situación de cambio:

Inmovilización: gran diferencia entre las expectativas propias y las grandes

expectativas de los demás y la nueva realidad (en la fase de shock, las personas

se suelen sentir amenazadas por el cambio que prevén; además se pueden

resistir al cambio debido a que sus expectativas son diferentes de las

expectativas de aquellos que promueven el cambio).

Negación: falso sentimiento de seguridad, percepción exagerada de los

procedimientos y competencias conductuales (en este estadio, la percepción de

la propia competencia para tratar con la realidad es alta, pero distorsionada).

Regateo: Darse cuenta de la necesidad de nuevos procedimientos y

nuevas conductas: en este punto, la idea de correr riesgos se vuelve más

aceptable y las personas empiezan a explorar los pros y los contras de los

cambios.

Prueba: "renuncia de los procedimientos y conductas anteriores” (la fase de

aceptación de la realidad significa renunciar a la vieja situación y una forma de

reconocimiento de la realidad presente).

Aceptación de la realidad: se reconocen las medidas de calidad como

indicadores de éxito tanto de la institución como de los individuos.

Institucionalización, internacionalización: integración de los procedimientos y

conductas exitosos en la forma habitual de actuar (finalmente la etapa de



integración y cambio supone el final del proceso; es una fase creativa en la cual

se integra pasado y presente; a medida que se consolida la integración, el uso

de los procedimientos y conductas requeridos por el cambio no provienen de

fuera, sino que tienen su origen en la iniciativa del propio individuo que los hace

suyos y los interioriza).

PRINCIPIOS DE ALINEACIÓN NATURAL AL CAMBIO

1. La observación, no es una opción, la participación sí.

2. La vida siempre reacciona ante las órdenes, nunca las obedece.

3. Cuando alguien se siente obligado al cambio, rechaza las posibilidades de

mejorar, pero si por el contrario se siente invitado al cambio compensa ese

respeto y confianza con compromiso y responsabilidad.

4. Para crear un sistema más sano, no se debe exigir el cambio, se debe

convencer de que las nuevas estrategias serán de más beneficio que las

antiguas.



Si entendemos que la libertad esencial para crearse uno mismo está

funcionando en las organizaciones, no sólo podemos volver a interpretar

los comportamientos en forma positiva, sino que podemos empezar a

reflexionar sobre cómo trabajar con esta fuerza en lugar de lidiar con las

consecuencias de ignorar su existencia.9

RESISTENCIA AL CAMBIO

Partiendo de la premisa de que la gente no se resiste al cambio, si no a ser

cambiada, concluimos entonces que el cambio significativo y exitoso no viene de

las estrategias externas, aunque sin ellas sería un barco sin timón, en realidad

de lo que se trata es de movilizar recursos internos, con el fin de conseguir el

objetivo deseado mediante la gestión de cambio, entonces tenemos que para

lograr pasar de lo ordinario a lo extraordinario en una entidad de salud

tendríamos mucho antes de modificar las estrategias, modificar maneras de

pensar, actuar, ser, es decir hábitos y culturas, lo cual resulta realmente difícil y

complejo.

El miedo a lo desconocido resulta en la oposición al cambio, el miedo a hacer

algo diferente que de resultados diferentes genera tensión, el buen líder cataliza

esta tensión, responde todas las preguntas e inquietudes y antes de general el

cambio con la nueva estrategia, capacita a sus empleados para recibir el cambio

preparados, dispuestos, con una actitud de éxito, actitud de rinoceronte.

La gestión de cambio nos invita a dejar de estar echados en el pasto, a

dejar de ser una perezosa vaca, a convertirnos en un rinoceronte, de piel

dura, fuerte, con un solo objetivo en mira, lograr el éxito y brindar una

atención con calidad en todos los procesos, RINOCERONTES A LA

CARGA.10

9 La Estrategia Para El Cambio Organizacional, Jane Srygley Moouton. 10 Henry Cook, Rinoceronte La Forma Diferente De Ser Un Duro.



MODELO RINOCERONTE PARA LA GESTION DE CAMBIO EN SALUD

LÍDER

IMPULSADOR DE LA

GESTIÓN DE CAMBIO.

Vaca: siempre en

el pasto, viendo

oportunidades

desaparecer a lo

lejos

Rinoceronte: siempre

inmerso en la espesa

jungla de oportunidades,

con alto olfato para

identificar el éxito detrás

de una gestión de cambio



siempre en oposicion al cambio

siempre encontrando algun motivo para quedarse en el

pasto y no hacer nada

siempre se le ve con otras vacas, jamas con un

rinoceronte,

tipica frase:es que simplemente no se puede, es imposible, yo soy asi.

tipica pregunta: me puedes colaborar(en realidad

piensa hazlo tu)

simpre dispuesto a modificar actitudes

siempre buscando soluciones o alternativas,

no en el pasto, en la jungla

siempre rodeado de rinocerontes, jamas lo vera

con una vaca

tipica frase: esto es para mi, de ganadores, es posible, siempre he sido de exito, entre ser y parecer yo soy

tipica pregunta: y sera que esto no lo puedo hacer

mejor?

hago todo lo necesario, o al menos eso creo

hago todo lo que este a mi alcance, y lo que no

tambien lo hare, de eso estoy seguro

LA PREGUNTA ES....ERES VACA O

RINO??



RAZONES PARA RESISTIRSE AL CAMBIO

Los principales motivos por los cuales los trabajadores de la salud se resisten al

cambio, es por el miedo de practicar e implementar lo desconocido, hemos

habituado nuestro pensamiento con: “es mejor malo conocido que bueno por

conocer”, cuando lo realmente correcto es: “es mejor dejar una mala estrategia

conocida e implementar una buena por conocer”, hemos preferido ajustarnos al

círculo vicioso de los hábitos, la monotonía, la regularidad en los procedimientos,

cuando detrás de una gestión de cambio en salud siempre encontraremos

ÉXITO, excelencia en los procedimientos y CAMBIO.

NO QUERER: el motivo del no quiero, encierra detrás no miedo al cambio, en

realidad es miedo a descubrir errores en el ser, y más allá de eso aceptar que

estoy mal, colaborando con estrategias que impiden que el servicio de salud se

preste de forma adecuada y con CALIDAD, lo que un buen líder debe saber con

respecto a la forma adecuada de superar EL NO QUERER, es conocer el por

qué de las actitudes de sus empleados, porque ellos en su trabajo más que



hacer por lo que se les paga, hacen lo que creen correcto dentro sus

habilidades, manifestando allí su manera de actuar y personalidad.

NO PODER: el motivo del no poder consiste en la incapacidad del empleado en

aceptar la nueva estrategia de producción por temor a no ser capaz de

ejecutarla de la forma en la que se espera, siendo evidenciada en los resultados

alcanzados, en resumen el empleado no cree poder aplicar las nuevas

estrategias, por no saber “como”, frente a esto el buen líder deberá antes de

comunicar el nuevo plan de cambio, preparar a sus empleados para recibirlo,

CAPACITAR es la forma más efectiva de que una gestión de cambio sea

aceptada y vista como una oportunidad de surgir en el amplio mundo de

competitividad.

NO CONOCER: el motivo del no conocer es quizás el más común dentro del

proceso de gestión de cambio, aun que resulte obvio que si quiero que algo

cambie, debo dar a conocer lo que quiero que cambie y como lograrlo, hasta hoy

todavía algunos empleadores quieren mejorar su productividad para conseguir

CALIDAD implementando estrategias que los clientes internos de la institución

de salud NO CONOCEN, lo importante del cambio es que todos lo apliquen,

¿pero cómo aplicarlo cuando nadie lo conoce?, entonces el líder, el impulsador

de la gestión de cambio es el único encargado de asegurarse de que todos los

clientes internos de la institución conozcan las nuevas estrategias y trabajen

conforme a ella.



CONCLUSION

Teniendo en cuenta que la gestión de cambio es un proceso que se basa tanto

en la reflexión como en el análisis crítico permanente, mediante el cual un

individuo y un grupo puede llegar a apropiarse de su realidad al comprender de

manera integral las relaciones que se presentan en su dimensión laboral y social

la importancia está basada en el aporte de conocimientos e información que

faciliten al hombre interpretar el cambio, así como los procesos dinámicos que

ocurren dentro de ellos.

Con lo anterior concluimos que la gestión de cambio contribuye al proceso de

desarrollo social, ha permitido así mismo alternativas para resolver los

problemas de desequilibrio dentro de las instituciones de salud, causado por el

mal uso de los recursos económicos y humanos, con lo que se puede garantizar

una mejor calidad de los servicios prestados.



BIBLIOGRAFIA

Cambio Continuo, Richard Pascale, pag 324, 1998.

Cambio De La Conducta Organizacional, Alton C. Bartlett, pag 18.

Estadísticas Administrativas, 2009.

La Estrategia Para El Cambio Organizacional, Jane Srygley Mouton.

Liderazgo, Desarrollo De Habilidades, Robert N. Lussier. pag 377.

Rinoceronte, La Forma Diferente De Ser Un Duro, Henry Cook.

gestión del cambio en instituciones de salud

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