diplomado en gestión de calidad en instituciones de...

Área Dirección de Instituciones de Salud

Diplomado en Gestión de Calidad en Instituciones de Salud

Gestión del Cambio

Profesora. Rubi Valenzuela

DIPLOMADO EN GESTIÓN DE CALIDAD EN INSTITUCIONES DE SALUD Área Dirección de Instituciones de Salud

Organización del curso

Sesión 1. Test: Control lectura. Qué es Gestión del Cambio. Modelo Integral de Liderazgo y Gestión del Cambio. Modelo de Kotter. Ejercicios.

Sesión 2. Distinciones complementarias: emociones, lenguaje y conversaciones, comunicación y escucha, conservación y cambio. Proceso y visión. Otras. Ejercicios.

Sesión 3. Liderazgo y Cambio. Modelo de Harvard. Liderazgo vs gestión. Ejercicios.

Sesión 4. Cultura organizacional, poder, integración de aprendizajes, presentación de trabajos grupales y Prueba Final.


Organización

Requisitos aprobación: Nota final:

•  Test: Control lectura: 15% •  Nota participación en clases: 50% (*) •  Nota prueba final: 35%

(*) Realización de los ejercicios en clases, incluyendo presentación del trabajo grupal sobre un caso real.

Asistencia mínima 85% horas. Requisito asistir al Módulo 4.


De qué hablamos cuando hablamos de cambio


Hablamos de …

Evolución

Cambio decidido o planeado

Devenir, natural

PROYECTO DE CAMBIO


Fuerzas del Cambio

FUERZAS EXTERNAS

Normativas

Competencia Tecnología

Política Tendencias sociales Shocks económicos

Globalización Cambios

medioambientales

FUERZAS INTERNAS

Crecimiento

Procesos Prácticas

Sueño Rediseño

Mejoramiento Fusiones

Nuevos mercados

CAMBIO organizacional

•  Pasar de A a B •  Capacidad de

adaptación •  Capacidad de

aprendizaje


Ejercicio

Identifica casos de cambio fallidos.

¿Dónde estuvo el problema?

¿Qué proceso de cambio están viviendo

ustedes?


Algunos proyectos de cambio…

•  Se alargan.

•  No cumplen metas ni resultados.

•  Requieren más recursos que los inicialmente presupuestados.

•  Puede que funcione la tecnología y las aplicaciones pero fallan los procesos.

•  Personas con desconcierto, temor y resistencia.

•  Personas con frustración, resentimiento y enojo.

•  Equipos desmotivados.

•  Jefaturas desconfiadas y decepción en individuos y equipos.

•  Directivos decepcionados de su organización.


Las personas

La principal dificultad para conducir

organizaciones y proyectos está en lidiar

con y movilizar a las personas


Los procesos de cambio pasan en, con y por las personas…

Aparecen: •  las fragilidades •  los temores •  las incompetencias •  las resistencias •  los intereses •  las ambiciones

“Ninguna decisión es tan importante como las decisiones sobre las personas, porque determinan la capacidad de desempeño de las organizaciones.” Drucker. Cómo tomar decisiones sobre las personas, HBR, 1985.


“Gestionar el proceso de cambio tiene que ver con hacer un diseño estratégico, generar un contexto que permita producir los cambios y

acompañar el proceso. Esto es, definir y producir dirección, sentido y

camino.”

Olguín. Sobre liderazgo y gestión del cambio, p.3


“Para que se produzca el cambio en cualquier organización, todos sus miembros tienen que

empezar a pensar, sentir o hacer algo de una manera diferente.”

Jeanie Daniel Duck - Senior VP BCG


Teoría de Kurt Lewin

Descongelamiento Lograr que la gente se sienta incómoda con la situación actual y que abrace el cambio. Debilitar Fuerzas Limitantes; fortalecer las Fuerza Impulsoras.

Movimiento Llevar adelante el proceso de cambio, comunicar visión, estrategia, plan de acción.

Recongelamiento Incorporar las innovaciones en la cultura de la organización a través del aprendizaje de nuevos comportamientos.


Raineri. Administración del cambio organizacional en empresas chilenas. Estudios de Administración, vol 8, Ne 2, 2001, pg. 15.

Comparación Modelos de Cambio Organizacional


Tipos de procesos de cambios

•  Lineal •  Continuo •  Incremental

•  Multidimensional •  Multinivel •  Radical •  Disruptivo •  Cultural

•  Cambio de primer orden

•  Cambio de segundo orden


Tipos de procesos de cambios

•  Entrenamiento •  Capacitación •  Cambiar un

procedimiento

•  Cambios en las personas y los equipos (actitudes, conciencia, habilidades, formas de trabajo, etc.)

•  Cambio de primer orden

•  Cambio de segundo orden


Aprendizaje en las personas

Cultura -‐ Sistema – Paradigma

A R

Aprendizaje Primer Orden Técnico

Aprendizaje Segundo Orden AdaptaNvo

R


Todo proceso de cambio es un proceso de aprendizaje.

Un cambio de cultura o de paradigma pasa por un

cambio paradigmático personal, del equipo y organizacional.

Desde el actual paradigma es difícil identificar el cambio

requerido.


APRENDIZAJE •  TÉCNICO •  ADAPTATIVO

APRENDIZAJE •  TÉCNICO •  ADAPTATIVO


(Enfoque Tradicional)

Adquirir conocimiento de una cosa, por medio del estudio.

Tener información acerca de algo.

- Manuales - Textos

-  Documentos -  Libros - Videos - Web

Qué es aprender


Expandir capacidad de acción efectiva. Ejecutar hoy tareas que ayer no sabía o no

podía hacer.

¿Qué tuvo que hacer este niño para aprender?

Qué es aprender


Zona de Confort

Zona de Expansión

Estoy bien con lo que

sé

Con el “piloto automáNco” puedo

hacer mi trabajo a ojos cerrados

Confusión

Ignorancia

Preguntas

Miedos

Expandir capacidad de acción

DIPLOMADO EN GESTIÓN DE CALIDAD EN INSTITUCIONES DE SALUD Área Dirección de Instituciones de Salud “YO YA LO SE”

Incapacidad de admiNr que no sabemos, porque creemos que al hacerlo perdemos autoridad o

revelamos una debilidad.

“NO HAY NADA MAS QUE SABER”

Ceguera cogniNva. No imaginamos otros dominios, sabemos todo lo que hay que

saber, para hacer lo que hacemos.

“YO NO PUEDO APRENDER ESO” Dado como soy, no puedo

aprender eso. Rendirse ante el aprendizaje, negarse a aprender

otras cosas.

“YO CONTROLO TODO” Querer tenerlo todo claro todo el Nempo. Incapacidad de soltar el

control. Creer que nada funcionará si no estoy a cargo.

“YO NO TENGO TIEMPO” No asignarle prioridad al

aprendizaje. Echarle la culpa al mundo que no nos deja Nempo para aprender. “Tengo mucho trabajo y no tengo Nempo para

eso.”

“YO SOY MUY IMPORTANTE” La gravedad. Yo soy una persona seria y todo en mi vida es serio. No río porque “la risa abunda en la boca del tonto.” Me siento

poderoso.

“YO ME BURLO DE TODO” La trivialidad. Incapacidad de

hacer nada seriamente. Se ríe de todo excepto de sí mismo. Ridiculiza a los demás,

especialmente cuando se comportan emocionalmente.

“ YO ME AFERRO A LO CONOCIDO”

Incapacidad de desaprender. Si funcionó antes todo bien, para que vamos a cambiar ahora.

“SOLO LA MENTE ES IMPORTANTE”

El olvido del cuerpo. Desconocimiento del rol del cuerpo en el aprendizaje.

Creencia de que el aprendizaje se produce solo en la mente.

“YO NO CONFÍO EN NADIE” Negar la existencia de personas que pueden saber más que yo y que

pueden orientar mi proceso. No doy autoridad para que me guíen.

CONFUNDIR APRENDER CON ADQUIRIR INFORMACION

Valorar algo por su contenido teórico no por su experiencia.

FALTA DE CONTEXTO EMOCIONAL

Incapacidad de encontrar o crear atmósferas emocionales adecuadas para el proceso de aprendizaje.


Peter Senge La organización que no aprende, no cambia

•  Las organizaciones son producto de la manera como la gente piensa e interactúa.

•  Para cambiar una organización, es necesario que las personas cambien su manera de pensar e interactuar. Esto no se logra aumentando el entrenamiento ni por órdenes.

•  En el cambio profundo hay aprendizaje.

Peter Senge. La quinta disciplina, 2004.


Las antiguas habilidades, los

viejos paradigmas y

las viejas prácticas y

procesos son los principales

obstáculos

Se requiere •  Entrenamiento en la acción •  Ampliación del observador •  Instalación de prácticas y

hábitos

Para que personas y equipos cambien sus acciones de modo de ser coherentes con el cambio buscado


Modelo de Gestión del Cambio

John Kotter


Errores que hacen fracasar los proyectos de cambio

1.  Permitir un exceso de complacencia 2.  No crear una coalición conductora

lo suficientemente poderosa 3.  Subestimar el poder de la visión 4.  Falta de comunicación de lo que es

la visión 5.  Permitir que los obstáculos

bloqueen la nueva visión 6.  No dar lugar a triunfos de corto

plazo 7.  Cantar victoria demasiado pronto

8.  Olvidarse de arraigar firmemente los cambios en la cultura corporativa

Fuente: Kotter. El líder del cambio. 1997

1.  Infundir sentido de urgencia 2.  Formar una poderosa coalición

directiva 3.  Crear una visión 4.  Comunicar la visión

5.  Potenciar a otros para poner en práctica la visión

6.  Planificar la obtención de éxitos a corto plazo

7.  Consolidar las mejorías y producir más cambios todavía

8.  Arraigar los nuevos métodos y enfoques en la cultura

Fuente: Kotter. Liderar el cambio. Por qué fracasan los intentos de transformación, HBR, 1995.

Las etapas del proceso de cambio


1. Infundir un sentido de urgencia

Generar crisis: exponer a gerentes a debilidades frente

a competencia Establecer objetivos

desafiantes: no se pueden alcanzar

haciendo las cosas como siempre

Eliminar demostraciones de

lujo: comedores especiales para

ejecutivos

Mostrar oportunidades

futuras: constantemente

Atender quejas y reclamos: escuchar a

stakeholders con regularidad

Informar: a más empleados sobre

satisfacción clientes y

desempeño empresa

Medir desempeño

global de empresa:

Involucrar a más personas

Difundir problemas de la

empresa: eliminar expresiones felices en comunicación

interna

Contratar consultores:

asegurar prioridad a los temas relevantes


“Nunca menosprecie la magnitud de las fuerzas que refuerzan la complacencia y ayudan a mantener el estatus

quo.”

Kotter. El líder del cambio, 1997, p. 45


2. Crear la coalición conductora Fuerte, con confianza y objetivo compartidos, con participación de ejecutivos de niveles superiores; que cuente con credibilidad.

Busque integrantes con: •  Poder (posición de poder) •  Experiencia •  Credibilidad •  Liderazgo

Evite integrantes: •  Egocéntricos •  Desestabilizadores •  Renuentes a participar y

con poder


3. Desarrollo de una visión y una estrategia

La visión se refiere a una imagen del futuro con algún comentario implícito o explícito sobre el motivo por el que la gente debe luchar para crear ese futuro. Ofrece orientación acerca de lo que se debe conservar y lo que se debe cambiar. Visiones efectivas se caracterizan por (Kotter):

–  Imaginable –  Deseable –  Factible –  Centrada –  Flexible –  Comunicable

La visión •  Toma Nempo

•  Es una excelente inversión


4. Comunicar la visión de cambio

•  Sencillez

•  Metáfora

•  Foros múltiples

•  Repetición

•  Liderazgo a través del ejemplo

•  Explicación de aparentes inconsistencias

•  Escuchar y ser escuchado


5. Potenciar a otros para poner en práctica la visión (empoderar)

Barreras que dificultan la acción de los empleados:

•  Las estructuras formales (eliminar barreras)

•  Falta de aptitudes (capacitar)

•  RRHH y Sistemas desalineados con visión (alinear)

•  Jefes desalientan acciones orientadas a implementar

nueva visión (confrontar)


6. Generar logros a corto plazo

Características de los logros:

–  Visibles

–  Inequívocos

–  Clara relación con el esfuerzo del cambio


6. Generar logros a corto plazo

Función que cumplen: •  Entregar evidencia •  Recompensar •  Entregar información estratégica •  Debilitar resistencias y derribar obstáculos •  Mantener apoyo de jefes/niveles superiores •  Sumar partidarios


Planificar los resultados

•  Planifique, no rece •  Planifique el corto plazo alineando con la visión •  Identifique los “pequeños cambios” con mayor efecto

sistémico •  Asegure compromiso de directivos clave •  Ejerza la justa dosis de liderazgo para asegurar

participación de muchos


Función de la gesNón:

•  Seleccionar y presupuestar objeNvos

•  Elaborar planes para alcanzar los objeNvos

•  Poner en prácNca los planes

•  Controlar

Planificar los resultados

En un proceso de

transformación se requiere gesNón y liderazgo


7. Consolidar las ganancias

Siempre que uno afloja el paso antes de concluir una tarea, se puede perder el ímpetu crítico lo

cual dará lugar a un retroceso.

Kotter. El camino del líder, 1997.


No cante victoria antes de tiempo.

Celebre los logros en el corto plazo pero sin correr el riesgo de que las personas crean que el trabajo

arduo quedó atrás.

Recuerde: la resistencia siempre está a la espera de volver a la carga.

7. Consolidar las ganancias


8. Arraigar los cambios en la cultura

Para contrarrestar la resistencia de la vieja cultura:

•  Dar a conocer la relación entre los resultados obtenidos y las nuevas prácticas

•  Reconocer el valor de la cultura que queda atrás y mostrar porqué ya no es útil

•  Ofrecer planes de retiro a los empleados que no calcen con la nueva cultura y planes de retención a los ejecutivos en pro del cambio

•  Establecer un nuevo plan de contrataciones •  No promover a quienes no acepten las nuevas prácticas



“Cuando las nuevas prácticas originadas en un esfuerzo de

transformación no son compatibles con las culturas pertinentes, siempre estarán

sujetas a las regresión.” Kotter.


Qué se requiere para arraigar el cambio: •  Demostrar que el nuevo enfoque funciona mejor los

viejos métodos: resultados •  Mucha comunicación constante •  Cambio de personas clave: a veces implica rotación de

personal •  Nuevos procesos de promoción acordes con las

nuevas prácticas



•  Para producir un cambio de cierta significancia no busque atajos y prepárese para alterar algunos pasos según las circunstancias de cada caso.

•  La mayor parte de las transformaciones de normas y valores ocurre al final del proceso, no al comienzo.



Modelo Integral de Gestión del Cambio

Eduardo Olguín Macaya


Tipos de Cambio

•  Cambio natural –  Hacer las cosas de diferente manera

•  Cambio Planeado –  AcNvidades de cambio con una intención y orientación parNcular.

–  Cambio de Primer Orden -‐ Técnico •  Lineal y conNnuo.

–  Cambio de Segundo Orden -‐ AdaptaNvo •  Cambio mulNdimensional, mulNnivel, disconNnuo, radical, disrupNvo o cultural.


Proceso de Cambio Cultural

Acompañamiento, rediseño e innovación continua

Generación de hábitos

Instalación de prácticas

Movilización de roles

Entrenamiento

Rediseño de Procesos

Interpretaciones

Habilidades

Costumbres

Emociones

Valores

Observación de la cultura

Interpretaciones

Habilidades

Costumbres

Emociones

Valores

Generación de nueva cultura

Movilización


Estilos tradicionales de gestión cambio

Camino de la exigencia y la amenaza

Foco en las metas y el resultado

Camino de la seducción

Foco en lo que se desea y en las personas


Estrategia del modelo integral de liderazgo y gestión del cambio Seducir. Al mostrar el desafío, el sueño, la apuesta

y el camino. Conservar. Identificar lo que se desea y es

necesario conservar

Compromiso y motivación. Generar compromiso y motivación

Aprendizaje y participación. Generar los espacios de participación y aprendizaje

Movilizar. Hacer seguimiento y hacerse cargo del devenir, agitar con sentido

Juegar a lo nuevo. Generar conciencia y apropiación y rearticular el juego

Preocuparse. Identificar y cuidar continuamente las preocupaciones de las personas en la organización

Multifoco en el

proceso (CAMINO),

en las personas,

en el sueño, en las

metas y en los

resultados.


El proyecto y su contexto

•  Un proyecto de cambio aumenta su probabilidad de éxito si se le dota de una estructura y una organización apropiadas.

•  La estructura y organización del proyecto debe estar sintonizada con la organización/empresa en la cual se inserta.

•  Las probabilidades de éxito mejoran al incluir miradas no involucradas, ni comprometidas, que permitan “mirar desde el balcón” y hacer aportes desde fuera de la cultura.


• Visión, misión, valores

• Estructura • Planificación Estratégica (objetivos, metas, plazos, responsables)

• Relaciones internas y externas (proveedores, clientes, competencia, autoridades, etc.)

Identidad propia • Propósito • Estructura • Programa de gestión del cambio (objetivos, metas, plazos, responsables)

• Implementación (monitoreo, ajustes)

• Evaluación y cierre


El diseño del proceso de cambio siempre está sujeto a re-diseño

(dejar muy claro esto al principio).

Las extrañezas, rarezas, quejas, problemas y dificultades que siempre surgen son aportes al diseño. No las oculte ni las elimine. Atiéndalas e incorpórelas al

proceso.

Principio Básico de Diseño


1.  Estrategia y sentido 2.  Cambio y conservación 3.  Liderazgo y gestión del proyecto de cambio 4.  Estructura y organización del proyecto de cambio 5.  Gestión de estados de ánimo 6.  Comunicaciones 7.  Desarrollo de las habilidades 8.  Gestión del poder 9.  Alerta y conciencia del proceso 10.  Evaluación y cierre Y puede haber otros dominios que te invitamos a descubrir y proponer.

Dominios de Diseño e Intervención


•  Dar sentido al proceso de cambio

•  Claridad general en: hacia dónde se quiere ir y la forma en que se quiere avanzar (que sea fácil de comprender)

•  Establecer una dirección del cambio

Preocupaciones

•  Narrativa que de sentido al proceso

•  Reuniones para escuchar, sintonizar y gestionar las expectativas y el propósito

Acciones

1. Dominio: Estrategia y Sentido


Visión •  Ofrece orientación acerca de lo que se debe

conservar y lo que se debe cambiar.

Su estructura incluye •  Los valores •  El propósito esencial •  Futuro imaginado: ObjeNvos grandes, audaces y

retadores con una descripción vívida Lecturas recomendadas: Collins y Porras. Construir la visión de su empresa, 1996. Blanchar y Stone. ¡A todo vapor! Como liberar el poder de la visión en su empresa y en su vida, 2004.

1. Dominio: Estrategia y Sentido


2. Dominio: Cambio y Conservación

•  Cuidar lo valorado y lo que se desea conservar

•  Cuidar valores y principios de la organización

•  Disminuir resistencias y obstáculos

•  Hacerse cargo de lo que NO va a cambiar

•  Identificar y declarar lo valorado y lo que se quiere conservar

•  Comunicar con claridad lo que se conservará y cuidará en el proceso

•  Diseñar considerando lo que no va a cambiar

Preocupaciones Acciones


3. Dominio: Liderazgo y Gestión del Proyecto de Cambio

•  Construir el compromiso del liderazgo del equipo u organización con el proyecto de cambio

•  Constituir el liderazgo del proyecto

•  Liderar proceso durante todo el proyecto

•  Sintonizar a todos los actores del proyecto contínuamente

•  Definir los procesos de coordinación

•  Definir inicio y fin del proyecto

•  Declaración de inicio por parte del liderazgo de la organización

•  Definir las ideas fuerza y las orientaciones del proyecto

•  Definir fases y etapas

•  Establecer reuniones de coordinación

•  Diseño e instalación de prácticas de coordinación.



Acción efecKva con SenKdo

Liderazgo GesKón

SenKdo Acción

Interpretaciones Coordinación



4. Dominio: Estructura y Organización del Proyecto

•  Dotar de una estructura y organización al proyecto capaz de movilizar los distintos actores

•  Coordinar y gestionar a los distintos actores

•  Organizar temporalmente el proyecto.

•  Nombrar líder y Coalición Conductora

•  Construir el “organigrama” del proyecto.

•  Organizar los equipos

•  Establecer fuerzas de tarea

•  Construir roles para cada actor

•  Definir reuniones de observación, análisis y diseño del proceso


Organización y distribución de roles en el proceso de cambio (ejemplo)

Líder del Proyecto

Coalición Conductora

Equipo de Diseño

Asesoría u observación externa de Cambio

Fuerzas de Tarea

Equipo de movilizadores



5. Dominio: Gestión de Estados de Ánimo

•  Gestionar los estados de ánimo disponibles y su influencia en el proceso de cambio

•  Generar confianza, apropiación y compromiso con el proceso

•  Generar sensación de avance y de logro en el proceso

•  Identificar y mostrar avances y éxitos de corto plazo

•  Investigar lo que cada uno quiere y espera del proyecto

•  Establecer mecanismos de feedback y escuchar a las personas

•  Hacer que cada actor sepa lo que se espera de ellos

•  Articular narrativas seductoras y de apropiación


Preocupaciones Acciones 6. Dominio: Comunicaciones

•  Que todas las personas sepan lo que tienen que saber para que puedan actuar en coherencia con el proceso de cambio

•  Poder nombrar e identificar el proceso, sus hitos, prácticas, etc.

•  Escuchar las resistencias y obstáculos

•  Reuniones participativas de diseño del proyecto

•  Informativos del proyecto •  Ritos y celebraciones •  Focus Group •  Comunicaciones de los

logros y avances •  Tecnologías para escuchar a

los actores y equipos



7. Dominio: Desarrollo de las Habilidades

•  Desarrollar y entrenar las habilidades para conducir el proceso de cambio

•  Desarrollar habilidades en las personas y equipos que permitan actuar en los nuevos escenarios luego de realizado el proceso

•  Hacerse cargo de las debilidades

•  Coaching y entrenamiento al líder y la coalición conductora

•  Programas de entrenamiento para las personas y equipos

•  Incorporar personas con habilidades complementarias



8. Dominio: Gestión del Poder

•  Articular el poder para realizar y hacer pasar el proyecto

•  Distribuir poder involucrado en el proceso

•  Identificar y gestionar manifestaciones y señales de lucha de poderes en el proceso de cambio.

•  Empoderar a los equipos del proceso

•  Establecer los roles, la autoridad y el poder de cada actor

•  Hacer el mapa de poder

•  Construir el mapa de redes del proyecto

•  Identificar el capital que se crea en el proceso


Preocupaciones Acciones 9. Dominio: Alerta y Conciencia del Proceso

•  Acompañar y generar conciencia del proceso y el camino que se está siguiendo

•  Dar seguimiento y evaluar las distintas fases

•  Identificar costos y beneficios del proceso de cambio y sus distintas acciones

•  Definir indicadores y estándares que permitan seguir el proceso como un todo y en sus detalles

•  Jardines de cultivo, pilotos y espacios de aprendizaje

•  Identificar logros y avances

•  Monitorear, supervisar y cuidar el proceso

•  Establecer la primera semana, los 100 días.

•  En forma periódica evaluar críticamente el proceso


Preocupaciones Acciones •  Acompañar y hacer que los clientes

y actores evalúen el proceso y queden satisfechos

•  Que el equipo conductor siempre tenga una evaluación del proceso

•  Usar la evaluación como aporte al liderazgo y gestión del proyecto

•  Generar claridad sobre el cierre del proyecto.

•  Cerrar la red de compromisos

•  Dar agradecimiento y reconocer aportes

•  Declarar inicio y fin

•  Estado de avance y resultados por fases

•  Agradecer y retroalimentar por etapas y al final

•  Establecer un panel de control

•  Identificar el aprendizaje organizacional generado

•  Rito de cierre

10. Dominio: Evaluación y cierre


Momentos (mínimos) de un proceso de cambio planificado

•  Diagnóstico de la situación. •  Determinación de la situación deseada. •  Determinación de la estrategia y acciones a seguir. •  Ejecución de las acciones. •  Monitoreo, seguimiento y ajustes. •  Evaluación de los resultados.


Elementos (mínimos) del Programa de Gestión del Cambio

•  Levantamiento de procesos •  Elaboración de flujos y procedimientos •  Pruebas de funcionamiento •  Fases de implementación piloto •  Acciones de capacitación y desarrollo de habilidades •  Acciones de comunicación, incluyendo avances y retrasos •  Acciones de monitoreo, retroalimentación y evaluación El Programa variará dependiendo del cambio a implementar y las características de la organización. Considera: carta Gantt, hitos, duración de actividades, responsables y recursos.


PROGRAMA DE GESTIÓN DE CAMBIO

Acciones Ámbito Público ObjeNvo

Medios, Herrramientas, Metodología

Responsable Ejecutor Inversión Fecha de Ejecución Verificador Estado

AcNvidades que se ejecutarán.

Ámbito según Modelo Integral Integral de GesNón del Cambio.

Pueden ser personas específicas, cargos, grupos de cargos u otra agrupación relevante para el proyecto.

Medios, herramientas o metodología que se uNlizará para la acción definida. Esto depende en gran medida de la acción y de la organización en parNcular.

Cargo responsable de ejecutar la acNvidad

Dependiendo de la acción, puede ser una o varias personas, un equipo, una fuerza de tarea (equipo transitorio creado para el efecto), etc.

Recursos monerarios esNmados para la implementación de la acNvidad descrita

Fecha de ejecución. En algunas acciones podremos indicar fecha exacta, en otras semana o mes esNmados.

Evidencia que dará cuenta del cumplimiento de la acción. ¿Cómo sabremos que se cumplió?

Estado de ejecución de la acNvidad, respecto de lo programado


EJEMPLOS

Acciones Ámbito Público ObjeNvo Medios, Herrramientas, Metodología

Responsable Ejecutor Inversión Fecha de

Ejecución Verificador Estado

DiagnósNco 1, 2, 5, 6

Jefaturas, gerentes y personal clave para Proyecto (15 p)

Focus groups, entrevistas con actores clave, encuestas, etc

Líder/Gerente Proyecto y líder consultores

Equipo Consultores

UF 50 Del 1 al 13 de julio (semanas 1 y 2)

Presentación informe con apoyo en ppt a Equipo Conductor.

Ejecutada

Lanzamiento del Proyecto de Cambio

1, 2, 3, 5, 6, 9, 10

Toda la Organización

Jornada lanzamiento en hotel, cocktail al cierre. 2 horas.

Líder del Proyecto de Cambio

Equipo consultores y equipo conductor.

UF 120 22 de julio 2015 (semana 4)

Video y fotogranas de Ejecución de Evento. Reunión evaluación Jornada.

Ejecutada

Aprendizaje: Programa Desarrollo Habilidades DirecNvas (adaptaNvo)

7, 4, 6, 5, 8

Gerentes y Jefaturas directamente involucradas en el proyecto de cambio (7 p)

Programa Desarrollo Habilidades DirecNvas, en la empresa, 42 hrs distribuidas como sigue: 3 jornadas de 8 hrs (mes 2, 4, 6); sesiones de seguimiento de 2 hrs.c/u, 3 después de cada jornada, 9 sesiones en total. Metodología experiencial, parNcipaNva y aterrizada al contexto del proyecto. ParNcipantes aplican nuevas prácNcas en su trabajo diario.

Jefe de Desarrollo de Personas y líder del proyecto

Consultores del Proyecto.

UF 250 Entre las semanas 5 y 27.

Registros de Asistencia de la capacitación. Retroalimentación Líder del proyecto.

En Proceso


Para reflexionar •  Conversa con amigos/pareja/compañeros de trabajo

sobre proyectos de cambio y las dificultades que encontraron.

Lee para la próxima sesión: •  Drucker. Gestionarse a sí mismo •  VOSS, R. Valenzuela. Modelo del Observador y

Escucha. •  VOSS, R. Valenzuela. Actos del habla y tipos de

conversaciones organizacionales. •  VOSS, R. Valenzuela. Resumen emociones y estados de

ánimo.


Área Dirección de Instituciones de Salud

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