Investigación y Análisis Financiero

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GESTION DE NEGOCIOS EN LAS INSTITUCIONES FINANCIERAS DE AMERICA LATINA*

Aurelio Reynaldo Susano LuceroPresidente Ejecutivo

Investigación y Análisis Financiero

* Preparado por el equipo de Investigación y Análisis Financiero, para el Curso a Distancia “Estrategias de Mercados en Gerencia de Negocios y de Créditos para Bancos e Instituciones Financieras Latinoamericanas

Investigación y Análisis Financiero

ESTUDIO

GESTION DE NEGOCIOS EN LAS

INSTITUCIONES FINANCIERAS DE AMERICA LATINA

AURELIO REYNALDO SUSANO LUCEROPresidente Ejecutivo

Preámbulo

Introducción

1. Aprender del Mercado

2. Crisis y Resurgimiento de Mercados

3. Identificación de Oportunidades de Mercados

4. El Trabajo del Mercado

5. El Soporte de la Organización

6. La información del Mercado

7. Los Éxitos de Mercado

8. Referencias Bibliográficas

Lima, Mayo de 2008

Preámbulo

El presente estudio es consecuencia de mi desempeño como consultor y asesor en diversos bancos e instituciones financieras no bancarias en diversos países de América Latina, en los últimos diez años. En esta fase de mi trabajo he podido percibir las bondades de disponer de una gerencia de negocios en la institución, ya que se ha conseguido un mejor orden y sistematización en la aplicación de la labor estratégica en cuanto al mercado.

Es así que en cada una de las instituciones visitadas, más de una vez y con periodos de tiempo suficiente; he podido conocer de cerca cuál es el trabajo y el rol que desempeña la gerencia de negocios, así como también de los resultados que vienen consiguiendo. Es decir, este documento es para difundir esta gestión institucional; cuya experiencia es necesario divulgar para que pueda ser reconocida por sus virtudes en la buena práctica de negocios.

Es bueno precisar que las visitas a las instituciones han sido muy cercanas a fases de crisis de mercado o a posteriori con los ajustes. En contados casos han sido en periodos de estabilidad financiera. Las turbulencias de mercado se constituyen en la prueba del fortalecimiento gerencial para ser abordadas y vencer las restricciones de mercado que traen consigo las recesiones. De allí que una buena gestión en una situación crítica de mercado responde a medidas institucionales llevadas a efecto.

Es bien conocido que los asesores se buscan solo en momentos difíciles, porque en otros momentos no hay tiempo para escucharlos. Por fortuna en América Latina las crisis locales, regionales y las globalizadas en conjunto abundan. De allí que la labor de consultoría no se detenga y su demanda se realice de manera constante. En este sentido, la labor de consultoría se constituye en un eje de apoyo al desarrollo institucional para la gestión.

Una gerencia bien conducida es el punto central de este estudio. Ello responde a lo que actualmente acontece en América Latina, donde la gestión de las instituciones, corporaciones y empresas se rige por la aplicación de buenas prácticas de negocios. La gestión es el punto clave del desarrollo institucional para lograr que los negocios en general alcancen la eficiencia, solvencia y manejo de riesgos apropiados al mercado.

La gerencia de negocios aún estaría en una etapa experimental en las IF’s de Latinoamérica que la practican. No hay todavía un patrón de trabajo generalizado, responden por lo general a la necesidad de impulsar las líneas de negocios, productos nuevos o aquellos que se rezagan en la IF. Hay una falta de práctica de lo que constituye este tipo de gerencia para el desarrollo de mercado de la IF.

La experiencia indica que si las gerencias de negocios bien conducidas se introdujeran en todas las IF’s de América Latina - sea cual fuere su actividad - los negocios financieros prosperarían de manera continua y sostenida. Apoyando de esta manera a un mejor desempeño de las economías nacionales, independientemente que estas se encuentren en fases recesivas o de estancamiento.

Es más la experiencia indica que en ciertas IF’s líderes de mercado - en especial las IFD’s - con la adopción de la gerencia de negocios dentro de la actividad gestora institucional ha sido una medida atinada, sobre todo, cuando esta responde a decisiones precisas de las políticas corporativas post crisis. Es decir, cuando los mercados comienzan a recobrar el dinamismo perdido y la economía se encuentra ad - portas de un proceso expansivo.

Por esta razón y en base a lo expuesto, el presente estudio rescata y relieva aquellos factores que hacen de la gerencia de negocios ser bien conducidas, enfatizando la buenas prácticas de negocios. Marcando así un punto más a favor de la eficiente gestión institucional como base del desarrollo del cambio organizacional en cada una de las IFD’s.

Introducción

La Gerencia de Negocios en la industria de servicios financieros se encuentra en auge en América Latina. Este hecho revela uno de los muchos cambios que están ocurriendo en el mercado financiero y cuya trascendencia se visualizará mejor tan pronto se consoliden las nuevas líneas de negocios en las que los bancos y otros intermediarios están impulsando con ahínco. Casos como la banca personal, de consumo, hipotecaria y de microfinanzas por mencionar algunas líneas, son las aristas de la construcción de una nueva estructura financiera en la región.

¿Por qué atribuir esta dinámica de la labor de las instituciones financieras - IF’s a la Gerencia de Negocios?. Bueno es recordar que antes de instituir formalmente esta gerencia dentro de la estructura organizacional del negocio financiero, la actividad de desarrollar negocios existía; pero de manera difusa y encomendada a todas las gerencias del Front Office. En esta tarea todos estaban y no comprometidos con la exploración de mercados y el desarrollo de los negocios. Es así que los resultados eran débiles y sin mayor trascendencia.

En la banca, tradicionalmente la línea de banca corporativa ha sido el principal negocio, sino el único con el cual se operaba en los mercados latinoamericanos. Se entiende entonces que la cobertura de mercado frente a las demandas

existentes de otros servicios financieros era muy pequeña, perdiéndose oportunidades de otros negocios, rentabilidad, posicionamiento de mercado y fortaleza institucional. La predominancia de la banca corporativa desestimaba cualquier otro negocio a incursionar.

Con la desregulación y la liberalización de los mercados financieros hace más de veinticinco años, acompañados por la crisis de la deuda externa latinoamericana; el negocio de la banca corporativa se remeció. En el mundo, los bancos y otros IF’s salieron a la caza de nuevas fórmulas de generación de ingresos, hallando muy buenas oportunidades de mercado; pero se requería de conocimientos y prácticas que las IF’s no disponían. Así se ve y toma a la gerencia de negocios desarrollada e implantada en el mundo de las corporaciones industriales.

La transferencia tecnológica del sector industrial al financiero se hizo primero de manera experimental y luego con rigor técnico; de allí que pasadas dos décadas de trabajo en la industria de servicios financieros, primero a nivel mundial y después latinoamericano; la gerencia de negocios financieros está alcanzando un lugar importante en el desempeño de mercado de las IF’s. A partir de allí, se estaría gestando fuerzas de cambio en el estilo de hacer negocios en el sector financiero, con repercusiones en la evolución de la actividad económica y social.

El lapso que media entre la incorporación de la gerencia de negocios en las IF’s de Latinoamérica, con lo acontecido en el mundo industrial, no fue rápido sino tardío. Es más, hubo mucha cautela al inicio y aún hoy; la gerencia de negocios en muchos países latinoamericanos se está implantando con lentitud, no obstante los beneficios que ella reporta para el crecimiento del negocio financiero. Buena parte de este comportamiento - entre otros factores - se debería a la limitada difusión de las tareas por hacer y de los éxitos alcanzados.

En lo general, la gerencia de negocios es un conjunto de capacidades, habilidades, métodos, tecnologías y prácticas que hacen muy compleja su labor; de allí que quien quiera emplearla deberá cumplir con el requisito previo de su conocimiento y calificación especializada. En el comienzo, algunos bancos se guiaron por el sentido común; bajo el principio que la función hace al órgano, pero muy pronto se percataron que ganar experiencia sin conocimientos previos en este tipo de trabajo podría ser costoso y de pobre rendimiento.

Este trabajo presta atención al entorno y al quehacer de la Gerencia de Negocios en Instituciones Financieras, con particular referencia a Latinoamérica. La idea es presentar de manera global qué es y qué hace esta gerencia dentro y fuera de la IF. Entre los expertos del negocio financiero, esta gerencia corresponde con lo que generalmente se conoce como el Front Office; ya que es la que da la cara al mercado.

Las buenas prácticas de la gerencia de negocios sugieren comenzar con un buen dominio del entorno, a fin de poner al descubierto las oportunidades de mercado. Diseñar y ejecutar el trabajo del front office para tomar las ventajas de mercado y neutralizar las amenazas. Ensamblar apropiadamente con el middle y back office para disponer de un soporte interno eficiente. Armar la información relevante que conduzca a la toma de decisiones y crear los medios que efectivamente conduzcan al éxito de los negocios.

1. Aprender del Mercado

Entre las principales actividades que realizan las empresas, corporaciones y las instituciones financieras (IF’s) en nuestros días, se encuentran el desarrollo de negocios en condiciones de mercados competitivos. Punto vital si se tiene en cuenta que a partir de allí se asegura la permanencia de mercado y el aumento continuo de las ganancias.

El desarrollo de negocios - no obstante ser una actividad que hace buen tiempo esta instituido en las empresas e IF’s del mundo industrializado - no ha merecido la atención de académicos, ni prácticos para su adecuada difusión. Más bien, el tema ha sido tratado como parte de otras materias como administración, marketing, finanzas, planeación, dirección estratégica y otros.

La actividad del desarrollo de negocios al interior de las firmas se ha sistematizado y organizado como labor especializada, cuya práctica ha devenido en trabajo gerencial adscrito a un área de responsabilidad, denominándosele gerencia de negocios. Es así que esta gerencia tiene como campo especifico el tratamiento de los clientes habituales y los nuevos clientes de la entidad.

En realidad, el desenvolvimiento de esta actividad ha alcanzado madurez en los países industriales; porque a decir verdad en ellos existe la profesión de desarrollador de negocios. Evidentemente, esta profesión no la han generado las escuelas de negocios; sino el mercado, tal como ocurre con todas las actividades que surgen en la vida cotidiana de las empresas y los seres humanos.

El desarrollo de negocios comprende todo el ciclo de su éxito: la identificación de oportunidades de mercado, el proceso de elaboración y lanzamiento del negocio, el control y seguimiento por su buena marcha, y finalmente la evaluación de resultados con los ajustes que le aseguren su dinámica de expansión. Este ciclo hace que cada una de sus fases sea importante para el éxito del mercado.

En las Instituciones financieras se sigue la práctica de instituir líneas de negocios o centros de responsabilidad, a cargo de una gerencia de negocios; a la que se le asignan recursos, organización y personal para lograr los objetivos y metas, los que muchas veces están orientadas por el Plan de Negocios. Este es un instrumento de gestión que sirve para orientar el desarrollo de los productos conjuntamente con los clientes.

En consecuencia, todo el amplio espectro vinculado al quehacer del desarrollo de negocios proviene directamente del mercado. Por consiguiente, se trata de aprender del mercado todo cuanto se requiere saber para la generación, formación, crecimiento y madurez de negocios con éxito; sin descuidar la toma de riesgos y la satisfacción del cliente.

Aprender del mercado es un punto fundamental, ya que es allí donde se encuentran las buenas y malas prácticas de negocios. Saber discriminar entre unas y otras, hacen la gran diferencia para alcanzar los éxitos. Diferenciar entre ellas es lo que genera la calidad en los productos que se ofrecen en el mercado para conseguir la satisfacción de los clientes.

En síntesis, perfeccionar y mejorar lo bueno es el reto a tomar y no debe abandonarse. Conseguir un desenvolvimiento de mercado con buenas prácticas es la base de la competitividad para vencer a los adversarios y posicionarse como el mejor. Productos que tengan excelencia en calidad y satisfacción al cliente es lo que espera la colectividad de las empresas e IF’s.

Estas afirmaciones cobran particular importancia para las IF’s donde el desarrollo de negocios responde a la situación y evolución del mercado. Hay momentos de trabajar con las líneas de negocios establecidas y otros en los que se hace menester introducir nuevas líneas de negocios; o mejor aún trabajar con ambas. Lo importante es llevar adelante cada uno de los productos a ofrecer, en condiciones favorables para el consumidor.

En las IF’s el mercado es el origen y fin del desarrollo de negocios, ya que mediante aquel se consiguen, mantienen y renuevan clientes; de cuyas actividades se obtienen los beneficios esperados. Se trata de establecer la práctica de la orientación al cliente, para conseguir la comercialización de los productos. Hay que conseguir el calce apropiado Cliente - Producto.

Ensanchar las actividades comercializadoras de las IF’s en la satisfacción al cliente es una labor de gran alcance a corto y mediano plazo. Se busca que las necesidades del cliente queden satisfechas, a partir del uso de los productos ofrecidos; de tal manera que el cliente sienta que la IF diseña sus productos en base a los requerimientos que el manifiesta en el mercado.

Las IF’s se guían por el principio que todo negocio para generar rentabilidad y otros excedentes, requiere que sus productos o servicios sean vendidos a precios aceptables por la demanda; la misma que atienda en la cantidad requerida y ser sostenida en el tiempo. Los productos de la IF responden a los requerimientos que los clientes expresan en los mercados a los que acuden.

Cumplir con esta regla de oro, lleva a las IF’s a alcanzar un alto rendimiento, acompañando a sus clientes; quienes siguiendo el mismo patrón se destacan en sus resultados dentro del universo de los negocios en general, sea cual fuere su ámbito de operaciones: económico, social, financiero, cultural y sector público.

Acompañar a los clientes dentro de las líneas de negocios, es un trabajo que ha resurgido con gran ímpetu en la gerencia de negocios; de allí que las IF’s ven en la referida gerencia un revitalizador que sirve a otras gerencias de línea del front office, como la gerencia de financiamiento corporativo o fideicomisos; para delinear o acondicionar los productos que ofrecen en los mercados

2. Crisis y Resurgimiento de Mercados

Trabajar con mercados inestables y frágiles obliga a pensar en escenarios posibles de realización. Bajo esta perspectiva lo incierto que gobierna la marcha del mercado se hace perceptible al entendimiento humano y a partir de allí, las exploraciones de negocios se convierten en arreglos de rentabilidad y riesgos. En este sentido la orientación es hacia la toma de mínimo riesgo.

La economía de mercado capitalista es en esencia cíclica. No existe en ella una situación de crecimiento lineal permanente por los años uno a continuación de otro. Mas bien, lo histórico enseña que todos los negocios marcan periodos de auge y caída. Mejor aún, después de cada caída surgen nuevas fuerzas que hacen resurgir el mercado.

Esta aseveración es corroborada fehacientemente en el mundo industrializado. A cada crisis le sucede una expansión con el vigor suficiente que crea escenarios para una profunda etapa de auge. Los negocios actuando de manera proactiva toman las ventajas y oportunidades que se generan con el ajuste de mercado. Estratégicamente los negocios se inclinan a tomar las condiciones favorables que surgen en cada mercado en particular.

Este es el punto vital para todos los países de América Latina, después de la crisis se genera en el interior de los mercados fuerzas que empujan a los mercados a recuperar su salud. Creándose así un ambiente favorable para el

reverdecimiento y próximo florecimiento de los negocios que contribuyan con la actividad económica en general. Se comienza así un nuevo ciclo de la economía.

En la actividad financiera de Latinoamérica, los ciclos de crisis y recuperación están empujando a las IF’s a actuar precautoriamente para evitar deslices de mercado o para tomar oportunidades. Una fórmula es el uso de la gerencia de negocios para atender con financiamiento a la actividad económica nacional, mediante la revitalización de negocios establecidos o para crear negocios que se incorporen al aparato productivo.

Aun cuando haya escépticos que señalan que los negocios en América Latina están en crisis permanente; ello no es así. Ciertamente, la data micro - económica parece indicar que los negocios en general no se recuperan como lo hace la macro - economía. No habría - al parecer - un amplio resurgimiento del mercado a todo nivel, sino en contados y determinados mercados.

En realidad, si se agudiza la observación del mercado; después de cada crisis, se percibe que hay salidas de mercado, sobrevivientes, negocios en buen pie y lo mejor de todo, entrada de nuevos negocios. Estos son los que la crisis les genero una oportunidad para tomar la demanda insatisfecha. Hace ya algunos años que esto sucedió en el Perú en el surgimiento y éxito de la Corporación Wong.

Los nuevos negocios - a menudo por ser incipientes - y los sobrevivientes de una situación de crisis no tienen las fuerzas para echar a andar toda la estructura de empresas e instituciones a nivel nacional. Los impulsos por ellos provocados solo se quedan a nivel de mercado local. Así se da paso a la evolución cíclica, pero sin crear el bienestar esperado para toda la actividad económica. Hecho que estaría ocurriendo con la post crisis del 2008.

Tal situación denotaría que se precisa de desarrolladores de negocios, a fin de que los negocios embrionarios entren en su fase de crecimiento. Con ello se generan factores dinámicos a abrir nuevas puertas de mercado en compensación a las puertas que se cerraron con la crisis, por haber concluido su ciclo.

Estos desarrolladores de negocios, incluyen sin duda a diferentes agentes públicos y privados; entre los que habría de mencionar a los gestores de las gerencias de negocios de las instituciones financieras. Si bien es una labor loable y de gran encomio, es limitada para lo que precisa el mercado.

Por ejemplo, es muy conocida la labor de la gerencia de negocios en cuanto a tomar las ventajas de los programas financieros de gobierno en el rescate de empresas y corporaciones que a resultas de las crisis están golpeadas. Este servicio corporativo repercute favorablemente en la calidad de cartera de las IF’s.

En otros casos, la marcha cíclica de los negocios en empresas y corporaciones han impulsado a las IF’s a la búsqueda de otros mercados; como es el caso de personas y familias o de instituciones privadas vinculadas a la oferta de servicios educativos, salud y entretenimiento. Consiguiendo vetas de ingresos por explotar.

Las gerencias de negocios han estado activas en la identificación y de oportunidades en la banca de servicios, consumo, banca personal e hipotecaria en los cuales se han logrado líneas de negocios con grandes éxitos.

3. Identificación de Oportunidades de Mercado

La tarea de identificar oportunidades de mercado es la que mejor describe el quehacer de la gerencia de negocios, pero no es la única. Los estrategas indican que esta es la acción estratégica que empujan a empresas, corporaciones e IF´s a conseguir el éxito en mercados estables y aun turbulentos. Se trata de visualizar comercialmente los puntos que deben ser acometidos por la IF.

En las IF’s es bien conocido entre la gerencias “que no se hace de todo”, pero tampoco “es bueno hacer lo que todos hacen”; de allí la importancia de contar con gente realista que consiga los clientes, mercados deseados y rentables. Hay que poner el énfasis y el trabajo preciso en aquellos puntos de mercado que están indicados por la demanda

El punto de partida es la política institucional de la IF que precise la cartera de las líneas de negocios con las cuales se participa del mercado. Estas líneas incluyen las que continúan, como las nuevas que se incorporan, así como los lineamientos para buscar próximos negocios. El tema es el cliente a quien le interesen los productos de la IF, para conseguir su atracción e incorporación a la cartera.

En las economías industriales, cuando el ciclo está en la fase de caída no enerva la visión comercial de empresarios, inversionistas, financistas y burócratas gubernamentales. Todos por el contrario apuntan y agudizan su atención a las oportunidades que el mercado está ofreciendo en y después del ajuste. Las condiciones de mercado, una vez que tocó fondo la economía, es el punto de partida para los negocios.

Visión comercial que impulsa el descubrimiento de negocios que se pueden emprender porque en ellos están los beneficios esperados. Esto es hacer empresa para generar excedentes. Visión comercial es hacer o seguir haciendo dinero, sin quebrar la ética necesaria, antes de llegar al mercado salvaje. Así, las

economías industriales ven multiplicar sus negocios y ganancias con la llegada de las nuevas señales del mercado.

En América Latina, en lo común ocurre todo lo contrario; porque el pesimismo y el temor anulan las inquietudes comerciales. Entonces la depresión productiva se profundiza y echa raíces. Solo hay contados casos donde la visión comercial no se pierde y también se actúa como en las economías industriales. Según los expertos, por lo general esto ocurre porque nos falta cultura de éxito. Los pocos que la poseen no tienen ni seguidores, ni acompañantes.

La cultura del éxito es una de las fuerzas motoras en el sector empresarial, que los anima a vencer los retos del mercado; de allí que es menester aprovechar en quienes la tienen, para luego expandirla y esparcirla a todo el universo de quienes están vinculados a cualquier tipo de negocio. Por esta vía, se conseguiría profundizar y afianzar la visión comercial.

Cultura del éxito y visión comercial van de la mano y ambas pueden ser ampliamente impulsadas en América Latina. Esto puede hacerse por medio de factores testimoniales. Vencer el escepticismo a través del ejemplo. No se trata de generar copiadores, sino de actitud consciente por superar las dificultades y arribar a puntos de triunfos capitalistas.

Sin duda, en América Latina hay vivos ejemplos de esta visión comercial de empresas e IF’s, totalmente vinculadas y relacionadas con nuestros mercados, nuestra idiosincrasia y nuestros consumidores. El punto es que son muy pocos por ahora y se requiere replicarlos con celeridad y apropiadamente. Vencer a la recesión es sin duda el aspecto central de las IF’s que son las instituciones líderes del mercado.

Esta labor sin duda recae en los profesionales del desarrollo de negocios de las IF’s. Ellos tienen que aprender lo que el mercado les enseña y a partir de allí, ser transmisores hacia el resto de las actividades; tanto de la cultura como de la visión comercial necesaria entre los empresarios, para tomar las ventajas que ofrece el mercado post crisis. Hay que tomar las ventajas que ofrecen los ajustes de mercado, con las opciones que brindan.

Por regla general, cuando hay escasa o nula visión comercial, el mercado puede estar generando oportunidades y nadie las toma. Este es el caso – por ejemplo - del mercado de diabéticos en el Perú, existen más de dos millones de personas con capacidad de compra; quienes no son atendidos, con todos los productos que requieren para llevar adelante una vida confortable.

Otra situación parecida ocurre en los mercados financieros, según cifras relacionados con el Perú, habría 6 millones de personas por bancarizar en cuanto a la apertura de negocios. Este gran mercado está aguardando por la atención de servicios financieros, los mismos que no llegan. Se trata de personas de bajos ingresos pero con buenos criterios de hacer inversiones, para generar ingresos y riqueza en el país.

4. El Trabajo del Mercado

Una tarea fundamental en quienes se encuentran a cargo de la gerencia de negocios en las IF’s es un apropiado entendimiento del entorno y del mercado en el que se desenvuelven los negocios financieros y no-financieros. La idea es encontrar bajo determinadas condiciones de mercado la demanda de productos financieros, los que responden a las líneas de negocios ofrecidas por estas instituciones.

Es decir, las condiciones del funcionamiento de los mercados es un paso importante para definir la ruta que lleva a los gerentes de negocios a adentrarse en ellos. Esta ruta es flexible y adaptable a las circunstancias de cada mercado, ya que permite indagar por los aspectos favorables hacia la línea de negocios ofrecidas por la IF. Con esta ruta existe el camino hacia el cliente, con el que se lleva a efecto el acercamiento del producto.

La cuestión central en el trabajo del mercado entonces, es precisar al cliente. En muchas IF’s este es un verdadero problema. Puedo estar seguro de la línea de negocios financieros a profundizar o expandir, pero no estar claro a quien se ha de colocar el producto. A menudo no se tiene claro el cliente deseado, se llegaría a él por medio del mercado.

El cliente habitual en las IF’s es aquel que corresponde con la cuentas más importantes para cada uno de los productos de las líneas de negocios que dispone la institución. Este cliente habitual es captado por medio del mercado y se caracteriza por demandar varios productos de la línea de negocios; de tal manera que se siente a satisfacción con ellos.

El mercado en las economías cíclicas - visto desde el lado de los negocios - se expresa por ingresantes, permanencia y salida de clientes. En una crisis, los dos últimos se ven fuertemente afectados; porque se reduce la permanencia y aumenta la salida. En el caso de los ingresantes, si bien estos pueden disminuir notablemente; no se detienen y no llegan a desaparecer.

Los agentes de mercado con visión comercial en una economía que marcha a la crisis, estarán prestos a luchar su permanencia de mercado y más todavía; estarán atentos a diversificarse y tomar las oportunidades, que el mercado brindará una vez que haya tocado fondo la crisis. Estos agentes tienen un poder de espera, a fin de conseguir que el mercado se esclarezca.

Aún más, los agentes que están fuera del mercado y buscan el momento para entrar; lo harán con la finalización de la crisis o con las condiciones que conlleven a su término. Estos ingresantes lo harán por medio de productos nuevos o sustitutos de los que desaparecieron con la crisis. Lo importante es disponer de productos cuya fabricación requieren de financiamiento adecuado y oportuno.

En suma, los ingresantes de mercado muestran de manera directa, elocuente y convincente; a quienes no se amedrentan ante los sacudones del mercado, de allí que sea necesario revisar las razones que estimulan a los agentes a efectuar estas entradas. Este esclarecimiento es vital para entender por qué siempre y en todo lugar, después de una crisis se debe esperar se presenten las entradas.

Los ingresantes al mercado obedecen a las oportunidades que la crisis o los mercados estables han puesto al descubierto; el primero, por los ajustes introducidos a los disloques causantes de los daños al desempeño de los mercados. Por ejemplo, en el caso de productos obsoletos, de baja calidad y de precios altos; empujan al repudio del consumidor y la contracción de la demanda. La crisis los eliminará y a la vez, creará un vacío por llenar con productos sustitutos; para los cuales hay demanda en espera.

Los ingresantes al mercado en otros casos simplemente responden a que después de una crisis, surgen nuevas condiciones y otros escenarios de operación. Unas veces motivadas por facilidades o promovidas por la política pública; y otras por los cambios en el comportamiento del consumidor, debido al surgimiento de nuevas necesidades por satisfacer o por desplazamiento de demanda, que apoya la incursión de nuevos mercados.

En el caso de la política pública, con el retiro de las intervenciones gubernamentales sea como propietario de empresas públicas o accionista de empresas mixtas, o la eliminación de subsidios y privilegios a competidores incompetentes y favorecidos, genera vacíos para la introducción de negocios o productos.

El comportamiento del consumidor como generador de oportunidades, es el puro efecto mercado expresado por demandas insatisfechas. Es el principal motivador que señala la generación de bienes y de negocios por hacer; este actúa en

cualquier posición del ciclo en auge, caída y crisis. Ello explica por qué en el sector financiero, determinados negocios crecen sin detenerse.

Los ingresantes al mercado también ocurren por la acción de quienes están en el partidor, solo esperando el mejor momento para iniciar operaciones o introducir productos bien calificados. Después de la limpieza de mercado realizado por la crisis, el camino está libre y procede la introducción de los productos nuevos y aprovecha las ventajas que le ofrece el entorno y los mercados.

En consecuencia, las entradas al mercado son un dato clave para el desarrollador de negocios; porque así descubre el comportamiento de empresas e instituciones en general, actuando en el mercado para la realización de sus beneficios esperados. Con esta data tendría las orientaciones para comprender bien hacia donde marcha el mercado, generando toda una estela de negocios que son impulsados por el auge del ciclo que comienza.

En América Latina hay severas dificultades para realizar el seguimiento a las oportunidades e ingresantes al mercado, de allí que muchas de ellas pasan desapercibidas para los hombres de negocios e incluso para los expertos. Peor aun, el ingreso puede haberse realizado y este se desplaza por el mercado; siendo inadvertido por los participantes del mismo.

Entonces, el desarrollador de negocios de las IF’s tiene que enfrentar sus problemas y encontrarles soluciones para saber y conocer de todas las entradas de negocios. En especial para detectar como el mercado se reorienta, creando también oportunidades para los vigentes servicios financieros o para la generación de nuevos servicios o productos financieros.

Tal como se ha señalado anteriormente, la gerencia de negocios en su participación a la buena marcha de las IF’s tiene entre manos, dos tareas próximas pero diferenciadas: Una revitalizando los negocios con líneas de negocio establecidas y la otra, abriendo líneas de negocios para las empresas que se inician o reconvierten en el mercado.

Revitalizar los negocios de las IF’s implica trabajar con líneas de negocios en operación, para lo cual se trata a clientes establecidos y se atraen clientes de la competencia; colocando productos establecidos o los recién lanzados. La idea es participar del mercado conjuntamente con los competidores, para no perder la posición; sino más bien para ganarla, logrando metas de crecimiento que respondan a estrategias diseñadas previamente.

En cuanto a la apertura de líneas de negocios en operación, el trabajo concierne con algunos clientes establecidos, pero más está en el lado de atraer y captar nuevos clientes; colocándoles productos recién lanzados al mercado. Es

necesario conseguir que la línea de negocios o el producto de la IF, logre ser atractiva para los nuevos clientes; porque satisfacen sus requerimientos de mercado

En ambos casos hay que estar en conocimiento de todas las entradas de negocios al mercado, sean o no competidores; sin duda, es el punto inicial para todo desarrollador de negocios de los IF’s. Este es un mapa de cómo el mercado se ajusta y hacia donde se dirige su organización. La idea de los ajustes de mercado prevalecerá dentro de las condiciones en las que estos funcionan.

Además, con este mapa es fácil orientarse en cuanto a la evolución de los mercados; sean estables e inestables y saber que terreno se está pisando para el presente y futuro de los servicios financieros. La tarea de construir el mapa de clientes, es un reto para los sistemas de información del mercado en los IF; se trata de establecer la base de datos de clientes y con ello realizar las indagaciones correspondientes.

Si bien es necesario para el desarrollador de negocios de los IF’s tener el cuadro completo de todas las entradas de negocios al mercado, esto no significa que se va a atender a todos. En primer lugar, no todas las entradas necesariamente tienen que ser exitosas; siempre hay margen para fallas. En segundo lugar, la diversificación tiene límites, de allí que solo interesen ciertos segmentos del mercado a los IF’s.

En base a lo expuesto, la atención del desarrollador de negocios de los IF’s debería dirigirla de manera prioritaria a aquellos negocios o específicamente, productos que han pasado la prueba de la fase introductoria. Especialmente aquellos relacionados de alguna manera con el actual mercado de los IF’s y de los potenciales establecidos por las estrategias de los IF’s.

Desde la perspectiva del negocio que entra al mercado, quienes toman bien la oportunidad seleccionada reciben su recompensa en las ganancias realizadas y por realizar. Entonces, el negocio que interesa a los IF’s es aquel exitoso en el corto y mediano plazo, según las condiciones prevalecientes del mercado. En especial se busca aquel a prueba de turbulencias y sacudones de mercado.

5. El Soporte de la Organización

La gerencia de negocios se encuentra incrustada en la organización, con la cual comparte el trabajo de atención a clientes y desarrolla su capacidad de satisfacción a los mismos. Esto significa que atender a los clientes conlleva la responsabilidad institucional de atender a sus problemas mediante soluciones,

que comprometen a otras áreas del negocio mismo para alcanzar la plena satisfacción del cliente.

La labor compartida entre las diversas áreas de la organización implica una precisión de responsabilidades entre ellas; así como de los mecanismos de coordinación y colaboración de unos con otros. Este es un reto, ya que de ello depende el buen servicio al cliente; con el cual aseguramos su permanencia y fidelización. Hay pues unas tareas de soporte de la organización para la buena gestión de las líneas de negocios.

La organización interna son las diversas áreas organizacionales fundamentales para la realización de las operaciones y que no tienen contacto con los clientes. Estas áreas son las de riesgos, marketing, contabilidad, informática, administración, control y otras como comités y comisiones de trabajo que ayudan al mejor desempeño de la organización, a favor de los clientes.

Cada una de estas áreas - dentro de su respectiva especialidad - provee de los servicios indispensables, para que las líneas de negocios sean diseñadas y estén al alcance de los clientes nuevos y habituales de la IF. De esta manera, en conjunto hacen que se reciban los servicios de la IF; empaquetados a cada uno de los clientes en la calidad y a satisfacción plena de ellos.

En América Latina, el soporte interno a la gerencia de negocios tiene mucho trabajo por hacer; ya que buena parte de la calidad del producto y la satisfacción al cliente se encuentra en sus manos. Es una plataforma administrativo-institucional, en donde se fabrican los productos que las líneas de negocios colocan en los mercados, de allí que la eficiencia y calidad requiere ser de clase superior.

Por lo general, en las IF’s las tareas llevadas por las líneas de negocios se hacen con arreglo a la organización funcional; la cual está basada en acciones verticales; de allí que la experiencia de trabajo horizontal sea muy limitada, por ello la gerencia de negocios tiene que tomar la iniciativa en romper trabas e impulsar el apoyo interno, de tal suerte que el soporte sea oportuno y eficaz.

La coordinación y las comunicaciones internas son dos medios que sirven de manera apropiada a los propósitos de conseguir que la gerencia de negocios reciba el máximo apoyo de la organización interna. Mediante las dos se logra afianzar una marcha ensamblada de lo que se hace afuera con lo de adentro. Se trata de establecer un adecuado vínculo del mercado con la organización interna, a fin de que el servicio prestado al cliente sea de calidad superior.

La coordinación es un paso administrativo-tecnológico que está sustentada en buenos procesos internos para el funcionamiento de la IF. Los procesos internos conllevan la participación de todas las áreas de la organización interna, para conseguir una preferente atención con el cliente. Cualquiera sea la falla o el éxito en el mercado, merece ser conocida por toda la organización; de tal suerte que esta retroalimentación sirva para introducir mejoras en los procesos.

Las comunicaciones internas son la fuerza integradora entre la gerencia de negocios y toda la organización. El entendimiento de trabajo mancomunado requiere que fluyan las comunicaciones en ambos sentidos y no de una sola vía. Hay necesidad de un acercamiento de entendimiento mutuo, traído por intereses comunes representados por la satisfacción de los clientes.

Como vemos pues, la organización de la IF brinda un soporte oportuno y eficaz para que las líneas de negocios ofrecidas en el mercado, conlleven la calidad y la satisfacción deseada por los clientes. Es en este sentido, en que se debe visualizar la participación de la organización; para la correcta y apropiada ejecución de las líneas de negocio en el mercado.

6. La información del Mercado

La información del mercado representa la evolución de las líneas de negocio que ocurren en un periodo de tiempo por cada IF. Este periodo de tiempo está dado tanto en el plazo intermedio, como en el final de cada ejercicio. Los datos de las líneas de negocio comercializadas expresan las respuestas de los clientes por cada producto que son ofrecidas en los mercados.

En muchas IF’s no hay tradición de una buena gestión de información del negocio financiero y tampoco de los clientes respectivos. Sin embargo, ello está cambiando con mucha fuerza desde los años 1990’s en cada una de las actividades financieras. Hay un interés individual notorio en las IF’s, pero los progresos se hacen lentos; mientras que el aumento de las necesidades es cada vez mayor, no solo en las operaciones de mercado sino también en las actividades.

El trabajo del desarrollador de negocios de los IF’s comienza por estar en posesión de información relevante de mercado, que le sirva para marcar la pauta en la expansión de los servicios financieros. Información relevante implica conocer el quehacer del mercado a través de aquellas líneas de negocios factibles de ser apoyados por la comercialización de los servicios financieros.

Las líneas de negocios factibles tienen productos cuya innovación ya está actuando para los ingresantes al mercado y los clientes habituales. La condición de factibles, según la información que se tiene, son de aquellos productos seleccionados que reflejan todos los intereses que sobre ellos tenga el IF, para apoyarlos y correr con ellos los riesgos aceptables que conllevan.

El desarrollador de negocios de los IF’s - con el propósito de conocer a los ingresantes exitosos de mercado - requiere disponer de la información tanto los productos nuevos como de los productos que están en crecimiento; los cuales se vienen negociando y transando en los mercados. Los datos son de la observación directa en las plazas en las que operan las IF’s.

Sin embargo, debemos advertir que la información de productos nuevos no es una mera recolección de datos; porque el no tener cuidado para obtener esta información puede llevar al extravío y generar confusiones sobre su potencial aprovechable. Es imprescindible trabajar con una base de datos que organice y le de utilidad a cada uno de los datos que se obtienen del mercado; a fin de aprovecharla al máximo, tanto a nivel de clientes como de producto.

En esta tarea, el gerente de negocios es un artesano de la información; porque ésta es escasa y de limitada difusión. Los pocos datos que se obtienen son por lo general de la cosecha particular de la IF. Superar estas dificultades, requiere que dicho profesional construya su propia base de datos con el aporte de terceros; los consultores especializados o también, ingenieros de la información con experiencia de mercado.

Un buen ejemplo en este punto del análisis es el éxito conseguido por algunos bancos que están incursionando en el financiamiento inmobiliario. El punto de partida ha sido trabajar con base de datos. Es así que en esta línea de negocios se han podido desarrollar diversos productos, que animan a los sin casa o los con casa; a tomar productos de financiación de inmuebles.

Hay pues en las IF’s la necesidad de construir o elaborar la base de datos de negocios o de productos financieros. La construcción de esta base de datos requiere una metodología de trabajo, en la cual se definan las características y orden del producto y del cliente; así como del empleo de técnicas financieras, estadísticas y de información que sirvan para precisar la participación en cada producto de los servicios a ser colocados en ellos.

La información así recogida sirve para la toma de decisiones de mercado, destinados a ampliar o mejorar la cartera de activos; por línea de negocios comercializadas, de cada una de las IF’s. Esta información presenta los procesos, los resultados parciales y los resultados finales de cada una de las líneas de

negocios; enfatizando los datos financieros como los no-financieros de cada producto y por cada cliente.

7. Los Éxitos de Mercado.

Desarrollar un negocio o línea de negocio implica velar por su éxito, máxime si se refiere a los negocios financieros. Conseguir que una determinada actividad genere valor por encima de lo que ofrece el promedio del mercado, dejado a las libres fuerzas de este o a las circunstancias. Hay pues el pre-requisito de trabajar por alcanzar la victoria en la lucha del mercado, venciendo a los rivales.

Velar por el éxito es encontrarse alerta ante las condiciones del mercado; de allí que la gerencia del negocio por medio de sus instrumentos de gestión estando atenta, se percata de los vaivenes y turbulencias que dañan el buen desempeño. También por causas internas de la organización, se ven perjudicadas las actividades y operaciones del negocio.

En opinión de los expertos del mercado de la intermediación financiera latinoamericana, hay descuido en el seguimiento de las líneas de negocios de las IF’s. En este punto el control de gestión es aun débil; se prefiere en principio aguardar por los resultados del ejercicio para conocer la marcha de los negocios. En vez de atender por los resultados parciales que se dan antes del término del ejercicio y que pueden dar las señales de alerta.

Otro tanto ocurre con el crecimiento de la cartera del negocio de la IF, muchas veces se han abierto líneas a las cuales se les da una relativa importancia; pero se sigue operando principalmente con el producto principal. Entonces, hay una atención desigual por las líneas y sus productos; de allí que los avances de mercado son lentos y desproporcionados, perdiéndose todo el esfuerzo inicial por conseguir el crecimiento.

Por consiguiente, los resultados no guardan relación con la cartera de negocios. A menudo no hay un crecimiento equilibrado con cada una de las líneas de negocio; aun cuando se han hecho los mismos esfuerzos por conseguirlos. Todo el potencial de beneficios con que se iniciaron los negocios en el desenvolvimiento de mercado se pierden por falta de seguimiento y control de gestión.

En primer lugar, los resultados de la línea de los negocios entre las IF’s se dividen en resultados parciales y finales y están relacionados con las metas. Un instrumento de gestión que ayuda mucho en este caso es la evaluación presupuestal, ya que este contiene resultado parcial y final; según lo tiene

establecido las metas del presupuesto. Es así que se combinan apropiadamente los resultados vinculados a las líneas de negocios de la IF.

En segundo lugar, los resultados de las líneas de negocios no son solo de naturaleza financiera, sino también no-financiera y merecen ser incluidas en los informes correspondientes. Estos últimos se encuentran relacionados con datos no monetarios, pero que trasmiten información relevante con la línea de negocios y su aplicación por los clientes de la institución.

Los resultados en los IF’s del desarrollo de negocios se verificará, en primer lugar, en la cartera de activos. Por un lado, mediante un incremento de operaciones sea con clientes establecidos o incorporando nuevos clientes. Por otro lado, se propiciará la mejora en la calidad de activos conformantes de la cartera; aumentando por esta vía los beneficios.

En años recientes, esta apreciación de los resultados de la línea de los negocios en los IF’s está siendo duramente cuestionada. Se dice que los progresos de la cartera no significan que el negocio se está consolidando o que su expansión se hace sobre bases sólidas de marcha competitiva. Simplemente, son avances que se logran en función de la cartera en la que están los IF’s.

Se hace necesario entonces sobre las bases de los resultados de las líneas de negocio, realizar una evaluación general que permita conocer como marcha la totalidad de la empresa. Es decir, poder establecer cómo se encuentra el alineamiento de estas líneas con la gestión institucional de la IF; y así establecer como las estrategias de las líneas de negocios han contribuido a la empresa.

Ya en algunas IF’s se está ensayando la construcción de un sistema de resultados, en el cual haya lugar para integrar los resultados financieros y no-financieros a nivel de la empresa; que efectivamente muestre que los negocios se encuentren encausados a logros de corto, mediano y largo plazo.

8. Referencias Bibliográficas

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Richard Handscombe 1997 “El Jefe de Producto – Guía Practica del Product Manager” MacGraw Hill – Interamericana de España

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Derek F. Channon 1990 “Marketing y Dirección Estratégica en la Banca” Madrid. Editorial Díaz de Santos

Janet L. Gray y Thomas W. Harvey 1997 “El Valor de la Calidad en los Servicios Bancarios” México. Limusa Noriega Editores.

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