UNIDAD 1 “FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD”

1.- Conceptos básicos y epistemología de la calidad:

Calidad:

Es el grado de aceptación o satisfacción que proporciona un producto o servicio a las necesidades y expectativas del cliente.

Enfoque al cliente:

Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.

Liderazgo:

Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.

Participación del personal:

El personal, a todos los niveles, es la esencia de la organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.

Enfoque basado en procesos:

Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

Enfoque de sistema para la gestión:

Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.

Mejora continua:

La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de esta.

Enfoque basado en hechos para la toma de decisión:

Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.

Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor:

Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

Costos de la calidad:

Satisfacer al cliente y reducir costos.

Calidad significa:

Cero defectos, cumplir exactamente con lo que pide el cliente, hacer bien las cosas desde la primera vez, no quejas, rechazos o devoluciones.

Enfoque de procesos:

Proveedor, insumo, procedimiento, producto, cliente.

Ciclo de calidad:

Planificar, hacer, verificar y mejorar

Causad de la baja calidad:

Errores humanos, imperfecciones en insumos y errores técnicos,

Factor de la calidad:

Las exigencias del cliente, los insumos o materiales, los recursos humanos, el equipo y la maquinaria, otros requisitos, el tipo de administración, los recursos financieros, los métodos de trabajo, el medio ambiente.

2.- Filosofía de la calidad:

Edward Deming:

Calidad no quiere decir lujo. La calidad es un grado de uniformidad y fiabilidad predecible, de bajo coste y adaptado al mercado. En otras palabras, la calidad es todo lo que el consumidor necesita y anhela. En vista de que las necesidades y deseos del consumidor son siempre cambiantes, el modo de definir la calidad con referencia al consumidor consiste en redefinir constantemente los requerimientos.La productividad aumenta mientras la variabilidad disminuye. El control de calidad es necesario, ya que todas las cosas varían. El control estadístico no significa la ausencia de productos o servicios defectuosos, sino que más bien permite predecir los límites de las variaciones. Hay dos tipos de variación: fortuitas e imputables.

LOS 14 PUNTOS DE CALIDAD SEGÚN DEMING:

1. Cree una constancia del propósito para el mejoramiento del producto y del servicio. La visión debe orientar la cultura empresarial y proporcionar un objetivo a la organización. Esta visión le da a la organización una perspectiva a largo plazo. Evalúe el compromiso de la dirección, y determine cómo está actuando la organización en relación con otras empresas.

2. Adopte la nueva filosofía. El sector directivo de Occidente debe despertar el desafío, y asumir un nuevo papel en el liderazgo. La revolución de la calidad es comparable en importancia económica a la Revolución industrial. Es concurrente con la globalización de la economía.

3. Deje de depender de la inspección para lograr calidad. Introduzco herramientas modernas de calidad, como el control estadístico de procesos, las operaciones evolutivas, el diseño de experiencias y el despliegue de la función de la calidad. La inspección sólo sirve para evaluar un problema, y no permite ninguna corrección. A menudo se dice que no se puede “inspeccionar la calidad”.

4. Minimice el coste total operando con un solo proveedor; termine con la práctica de asignar operaciones sólo sobre la base del precio. No haga acuerdos comerciales a tontas y a ciegas con el más bajo oferente. En lugar de eso, reduzca al mínimo el coste total. Opte por un solo proveedor para cada artículo, estableciendo una relación a largo plazo sobre la base de la lealtad y la confianza. Los programas de certificación del vendedor y los análisis de los costes totales (del ciclo completo) juegan un importante papel en este sentido.

5. Mejore constantemente y para siempre cada proceso. Yo no basta simplemente con resolver los problemas. El mejoramiento continuo de la calidad y de la productividad reduce constantemente los costes. Prevenga los

defectos y mejore el proceso. Para lograr un mejoramiento es imprescindible conocer la respuesta de los consumidores y de los vendedores o proveedores.

6. Instituya la capacitación en la función. La capacitación se aplica a todos los niveles de la organización, desde el más bajo hasta el más alto. No desestime la posibilidad de que los mejores instructores puedan ser sus propios empleados.

7. Adopte e instituya el liderazgo. El liderazgo surge de los conocimientos, la pericia y las habilidades interpersonales, no de la autoridad. Todos pueden y deberían ser líderes. Las cualidades del liderazgo ya no se consideran innatas y enigmáticas; pueden ser adquiridas. Los líderes son capaces de eliminar las barreras que impiden al personal y a las máquinas alcanzar su nivel óptimo de rendimiento.

8. Elimine el temor. El temor nace del liderazgo inseguro que se respalda en las normas laborales, en la autoridad, en el castigo y en una cultura empresarial que promueve la competencia interna fuera de lugar en una empresa eficiente. También puede originarse en el abuso emocional y físico por parte de los colegas y superiores. El temor extingue la creatividad, que es el motor del mejoramiento de la calidad. Ese temor puede ser vencido al identificar y cubrir las brechas en la comunicación, la cultura y la capacitación. Los factores inherentes al sistema también pueden generar temor, como las evaluaciones de performance, los programas de bonificaciones y las cuotas de trabajo.

9. Derribe las barreras entre las áreas del personal. Todos deben trabajar como un equipo, en pos de una meta común. El trabajo en equipo es un imperativo en la administración moderna. Pueden ser necesarias nuevas estructuras organizativas. Transformar el organigrama es una experiencia que atemoriza, sin embargo, resulta necesaria para lograr el adecuado equilibrio y perspectiva.

10.Elimine los eslóganes, las exhortaciones y los objetivos para la plantilla. Los programas o campañas que imponen una tarea pero dejan al trabajador sin poder como para lograr un objetivo representan una administración por medio del temor.

11.Elimine las cuotas numéricas para los trabajadores y las metas numéricas para la dirección. Deje de lado la administración por objetivos o, más precisamente, la administración por números. Substituya el liderazgo. Las cuotas numéricas no tienen en cuenta los factores estadísticos que afectan a todos los trabajadores. No todos los trabajadores pueden estar por encima del promedio; tampoco todos por debajo del mismo. La práctica tradicional en la ingeniería industrial es la “administración por números” y a esto alude precisamente Deming.

12.Elimine las barreras que impiden que el personal experimente orgullo por la tarea. Elimine el sistema de calificación anual. Elimine todo aquello que prive al trabajador del orgullo por su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe pasar del volumen y el resultado final a la calidad. Elimine las barreras que impiden a la gente de dirección e ingeniería la posibilidad de estar orgullosos de su tarea. Esto significa suprimir las calificaciones anuales o por mérito y la administración por objetivos.

13. Instituya un vigoroso programa de capacitación y auto superación para todo el personal. La capacitación produce un cambio inmediato de conducta. Los resultados de la formación pueden no manifestarse de inmediato, pero suelen tener efectos importantes en el largo plazo. La autosuperación es una tarea progresiva de educación y desarrollo de uno mismo. Esto puede significar la implementación de cursos de administración del tiempo, la reducción del estrés, permitir al personal que utilice su tiempo de trabajo para practicar una actividad física en caso de que desarrolle una tarea sedentaria o permitir a los empleados que tienen trabajos más activos participar en tareas intelectuales o cursos.

14.Haga trabajar a todo el personal de la compañía para lograr la transformación. Es necesario un compromiso de los altos niveles directivos a fin de lograr el esfuerzo necesario para la transformación. La transformación es tarea de todos.

LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES DE LA CALIDAD SEGÚN DEMING:

1. Falta de constancia en el propósito. La falta de visión da por resultado una ausencia de objetivos y una falta de disciplina que puede conducir al deterioro del ambiente laboral y de la organización.

2. Énfasis sobre las ganancias a corto plazo; un pensamiento de corto alcance. Esto es lo mismo que se ha dicho arriba, pero se ve con tanta frecuencia en las empresas norteamericanas que merece una mención especial. Que el informe trimestral sea la única finalidad de la empresa es un suicidio empresarial. Desafortunadamente, existen muchos mecanismos institucionales que actúan en contra de este aspecto de la transformación.

3. Evaluaciones anuales de performance. Los efectos de las evaluaciones de performance son devastadores. La administración por objetivos inconsistente es lo mismo. Una administración por el temor para manejar al personal puede ser mejor que estas herramientas sumamente desmotivadoras.

4. Movilidad de los puestos ejecutivos; cambio de empleo. En la sociedad occidental se asigna poca importancia al hecho de permanecer en el empleo durante años y de rendir al máximo.

5. Utilice cifras tangibles sólo para los ejecutivos. Si la información fuera relevante para su trabajo, ellos necesitan estar informados.

6. Los excesivos costes por salud. Los libros sobre el estrés abundan. La razón es la gran insatisfacción que se experimenta en el ámbito laboral de las empresas actuales; un corolario de esto es el auge de los trabajadores independientes. Dicho en términos más simples, la gente que disfruta con su trabajo es más saludable. Los planes de salud que incluyen medidas preventivas deben ser seleccionados entre aquellos que simplemente ofrecen una respuesta a los problemas.

7. Los excesivos costes por responsabilidad civil. Esto es alentado por los abogados que trabajan sobre la base de honorarios eventuales, en una sociedad que cotiza muy alto una profesión que brinda escaso o ningún valor agregado.

LOS OBSTACULOS DE LA CALIDAD SEGÚN DEMING:

1.      Descuidar la planificación y la transformación de largo plazo.2.      La idea de que los problemas se resuelven con la automatización,

dispositivos y otros “elementos”.3.      Adoptar una variedad de recetas para implementar el mejoramiento de la

calidad sin seguir los principios básicos resultará desastroso.4.      La actitud “nuestros problemas son diferentes” lleva a ignorar los

principios básicos.5.      La desactualización en la enseñanza, tanto en los colegios como en las

escuelas para graduados, tiene que ser superada.6.      Basarse en los departamentos de control de calidad para “resolver todos

nuestros problemas de calidad”. La calidad debe llegar a ser parte de la tarea de todos.

7.      Responsabilizar al personal por los problemas. Debe haber un mejoramiento del sistema así como del producto. Un producto libre de defectos no significa nada si se fabrica el producto inadecuado.

8.      Calidad por inspección. La calidad no se puede “inspeccionar”. Responder a las especificaciones no significa lograr calidad; eso no es todo.

9.      Los fracasos pueden ser el resultado de la capacitación masiva con escasa orientación a la implementación. Otros fracasos ocurren cuando la idea a ser implementada requerirá años de transformación cultural. Deming remite al ejemplo de los círculos de control de calidad que han sido escasamente implementados en Estados Unidos, a causa de la falta de comprensión y de acción por parte de la dirección.

10.  Las computadoras sin personal. Las computadoras pueden eliminar lo tedioso de los cálculos, pero no la necesidad de interpretación. Los sistemas no han evolucionado hasta el punto de una fábrica de robots, y es bastante probable que esto no ocurra por un largo tiempo.

11.  Las pruebas inadecuadas. Los prototipos son mucho menos costosos que un fracaso masivo en la producción. La fabricación asistida por la computación permite producir prototipos “simples” que son fáciles de modificar y hacen un buen trabajo a la hora de imitar la realidad. Un modelo “complejo” se puede construir después de experimentar con diferentes prototipos simples.

12.  “Cualquiera que venga a asesorarnos debe comprender todo acerca de nuestra empresa”, esta es una actitud arrogante que conduce al fracaso. Las respuestas se pueden encontrar dentro de la organización, provenir de los consultores externos y de otras fuentes.

Philip B. Crosby:

Philip B. Crosby está más estrechamente asociado con la idea de “cero defectos” que él creó en 1961. Para Crosby, la calidad es conformidad con los requerimientos, lo cual se mide por el coste de la no conformidad. Esto quiere decir que al utilizar este enfoque se llega a una meta de performance de “cero defectos”. Crosby equipara la gestión de calidad con la prevención. En consecuencia, la inspección, la experimentación, la supervisión y otras técnicas no preventivas no tienen cabida en éste proceso. Los niveles estadísticos de conformidad con estándares específicos inducen al personal al fracaso. Crosby sostiene que no hay absolutamente ningún motivo para cometer errores o defectos en ningún producto o servicio. Las compañías deberían adoptar una “vacuna” de calidad a fin de prevenir la no conformidad. Los tres ingredientes de esta vacuna son: la determinación, la capacitación y la implementación. El mejoramiento de la calidad es un proceso, no un programa; debería ser estable y permanente. Las auditorías de calidad al proveedor son casi innecesarias, a no ser que el vendedor sea totalmente incompetente. Es imposible saber si el sistema de calidad del proveedor proporcionará la calidad requerida simplemente con auditar su plan.

LOS 14 PASOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD SEGÚN CROSBY:

1. Asegúrese de que la dirección esté comprometida con la calidad2. Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada

departamento.3. Determine como analizar dónde se presentan los problemas de calidad actual y

potencial.4. Evalúe el coste de la calidad y explique su utilización como una herramienta de

administración.5. Incremente la información acerca de la calidad y el interés personal de todos

los empleados.

6. Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los pasos previos.

7. Instituya una comisión para el programa “cero defectos”.8.  Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el programa

de mejoramiento de la calidad.9. Organice una “jornada de los cero defectos” para que todos los empleados se

den cuenta de que ha habido un cambio.10.Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para sí

mismos y para sus grupos.11.Aliente al personal para que comunique a la dirección los obstáculos que

enfrenta en la prosecución de sus metas de mejoramiento.12.Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa.13.Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal en

forma regular.14.Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no

finaliza jamás.

LOS ABSOLUTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD SEGÚN CROSBY: 

Calidad significa conformidad con los requerimientos. Si usted pretende hacerlo bien la primera vez, todos deben saber de qué se trata.

  La calidad surge de la prevención. La “vacunación” es el método para prevenir

la enfermedad empresarial. La prevención se logra a través de la capacitación, la disciplina, el ejemplo y el liderazgo, entre otras cosas.

  El estándar de calidad son los “cero defectos” (o sin defectos). Los errores no

se deberían tolerar. Los errores no se toleran en la administración financiera, ¿por qué habrían de tolerarse en la producción?

  La medición de la calidad es el precio de la no conformidad.

Joseph M. Juram:

Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados entre sí:

- Una forma de calidad está orientada a los ingresos, y consiste en aquellas características del producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta más.

- Una segunda forma de calidad estaría orientada a los costes y consistiría en la ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta menos.

El enfoque de Juran sobre la administración de calidad se basa en lo que él llamó trilogía de Juran, que divide el proceso de administración de calidad en tres

etapas: planeación de la calidad, control de la calidad y mejora de la calidad.

PLANEACION DE LA CALIDAD SEGÚN JURAN:

Independientemente del tipo de organización, producto o proceso, la planeación de la calidad se puede generalizar en una serie universal de pasos de entrada-salida, llamada mapa de planeación de la calidad, y son los siguientes:

Identificar a los clientes.

Determinar sus necesidades.

Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.

Desarrollar productos con características que respondan de manera óptima a las necesidades de los clientes.

Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las características del producto.

Transferir el proceso de la operación.

CONTROL DE LA CALIDAD SEGÚN JURAN:

La alta administración debe utilizar un proceso universal a fin de controlar las operaciones. Para controlar un proceso se debe establecer un vínculo de retroalimentación en todos los niveles y para todos los procesos; asegurarse de que cada empleado se encuentre en estado de autocontrol; establecer objetivos de calidad y una unidad de medición para ellos.

Proporcionar a las fuerzas operativas medios para ajustar los procesos de conformidad con los objetivos. Los principios de control son la esencia del control de calidad, antes y ahora, pues si se quiere que un proceso permita entregar al cliente lo que lo que éste necesita.

MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD SEGÚN JURAN:

Esta etapa se basa en la realización de todas las mejoras “proyecto por proyecto”. Para ello es necesario establecer un consejo o comité de calidad que diseñe, coordine e institucionalice la mejora de calidad anual. El comité deberá definir la forma de seleccionar cada proyecto, que deberá incluir nominación, selección, declaraciones de misión y publicación del proyecto. Conforme las prácticas de calidad evolucionan, las organizaciones encuentran diferentes formas de realizar el mejoramiento de la calidad.

Kaoru Ishikawa:

Para Ishikawa el control de calidad consiste en "desarrollar, diseñar, elaborar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor".

Su filosofía está basada en el control de calidad en el que es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitación en Calidad (para lograr el objetivo es preciso repetir la educación una y otra vez), destinados a todos los niveles de la organización, cuyos objetivos deben de guardar correspondencia con los objetivos estratégicos de la organización.

APORTACIONES DE ISHIKAWA:

Creación del diagrama causa-efecto, o espina de Ishikawa.

Demostró la importancia de las herramientas de calidad.

Círculos de calidad.

Enfoque del mejoramiento continuo de los procesos.

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO SEGÚN ISHIKAWA: El Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto, se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pez, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una

línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha.

Es un método grafico que refleja la relación entre una característica de calidad y los factores que contribuyan a que exista. Es útil para localizar la causa de los problemas.

LAS 7 HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD SEGÚN ISHIKAWA:

El proceso (es un diagrama de los pasos o puntos del proceso, identificados de la manera más simplificada posible, utilizando varios códigos necesarios para el entendimiento de éste).Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, así como las variables y los defectos que atribuyen).

Histogramas (visión gráfica de las variables).

Análisis Pareto (clasificación de problemas, identificación y resolución).

Análisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal de los problemas a analizar).

Diagramas de dispersión (definición de relaciones).

Gráficas de control (medición y control de la variación).

Análisis de Estratificación

CIRCULOS DE CALIDAD SEGÚN ISHIKAWA:

El círculo de calidad es una práctica o técnica utilizada en la gestión de organizaciones en la que un grupo de trabajo voluntario, se reúne para buscar soluciones a problemas detectados en sus respectivas áreas de desempeño laboral, o para mejorar algún aspecto que caracteriza su puesto de trabajo.

Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con responsabilidad y capacidad de decisión sobre su implantación, quienes las analizan y estudian, decidiendo su aprobación y dotándolas de recursos para llevarlas a cabo.

Impulsó con fuerza la idea de que el mejoramiento  de las operaciones de la empresa puede provenir  de los trabajadores, quienes, bien entrenados para trabajar en equipo y mediante el uso de procedimientos y técnicas apropiados para solución de problemas, podrían  contribuir bastante  a mejorar la calidad, así como incrementar la productividad.

El principal beneficio, como se ha descrito con anterioridad, es el de la solución de los problemas detectados o el de la mejora de algún área funcional que en la mayor parte de las ocasiones repercute positivamente sobre los puestos de trabajo de los propios integrantes.

Peter Senge:

Peter M. Senge, expresa que una empresa logra crecer y ser competitiva en el mercado cuando aprende de sus experiencias, Ya que a través de estas experiencias podrá detectar y corregir los errores y trampas que puedan afectar el crecimiento de la organización.

DISCIPLINAS DE UNA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE SEGÚN SENGE:

Las organizaciones abiertas al aprendizaje, ayudan al crecimiento potencial de su personal, profesional y considerando las aportaciones y opiniones de sus miembros.

Las organizaciones que aprenden a crecer son aquellas que capacitan a su personal continuamente, para actualizar sus conocimientos en pro de mejoramiento del funcionamiento de la empresa.

El aprendizaje debe de ser de acuerdo a los cambios culturales que existen día con día en la sociedad. Así mismo todos los miembros deberán compartir toda información de trabajo para lograr que todo el personal aprenda y se actualice y adapte a los cambios de la sociedad y de la competitividad.

DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN INTELIGENTE SEGÚN SENGE:

Son aquellas en la cual los miembros de una organización aprenden continuamente a pensar positivamente, posicionando aptitudes positivas para generar los resultados deseados, si una empresa logra que su personal adopte aptitudes positivas lograría generar mayor competitividad sostenible.

PROPUESTA DE SENGE:

Expresa que para construir organizaciones inteligentes es necesario que estas tomen y practiquen cinco disciplinas, que unas ves practicándolas lograran que su personal mejore sus conocimientos y habilidades.

Dominio Personal:Con esta disciplina se busca que el personal logre dominarse así mismo, a tener paciencia y ver la realidad como tal,  de manera positiva y objetiva, adaptando conductas positivas que le ayuden a crecer y a obtener los resultados esperados.

Modelos mentales:Esta disciplina se enfoca en desarrollar conciencia de las actitudes y percepciones que influyen en el pensamiento y la interacción.

Construcción de una visión compartida:Esta disciplina colectiva enseña a nutrir un sentido de compromiso grupal, desarrollando imágenes compartidas del futuro que se desea crear y de los principios y lineamientos con los cuales se espera lograrlo.

Aprendizaje en equipo:Transformación de las aptitudes colectivas para el pensamiento y la comunicación, de modo que los grupos de personas puedan desarrollar una inteligencia y una capacidad mayor que la equivalente a la suma del talento individual de sus miembros.

Gemichi Taguchi:

La filosofía de Taguchi abarca toda la función de producción, desde el diseño hasta la fabricación. Su metodología se concentra en el consumidor, valiéndose de la “función de pérdida”. Taguchi define la calidad en términos de la pérdida generada por el producto a la sociedad. Esta pérdida puede ser estimada desde el momento en que un producto es despachado hasta el final de su vida útil. La pérdida se calcula en dólares, y eso permite a los ingenieros comunicar su magnitud en un valor común, reconocible. Eso a veces se comunica de un modo bilingüe, lo cual significa que se puede hablar a los gerentes de alto nivel en términos de dólares, y a los ingenieros y quienes trabajan con el producto o servicio en términos de objetos, horas, kilogramos, etcétera. Con la “función de pérdida”, el ingeniero está en condiciones de comunicarse en el lenguaje del dinero y en el lenguaje de las cosas.

LA FILOSOFIA DE LA CALIDAD SEGÚN TAGUCHI:1.      Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la

pérdida total generada por ese producto a la sociedad.2.      En una economía competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la

reducción de los costes son imprescindibles para subsistir en la industria.3.      Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una incesante

reducción en la variación de las características de performance del producto con respecto a sus valores objetivo.

4.      La pérdida del consumidor originada en una variación de la performance del producto es casi siempre proporcional al cuadrado de la desviación de las características de performance con respecto a su valor objetivo. Por eso, la medida de la calidad se reduce rápidamente con una gran desviación del objetivo.

5.      La calidad y el coste final de un producto manufacturado están determinados en gran medida por el diseño industrial del producto y su proceso de fabricación.

6.      Una variación de la performance se puede reducir aprovechando los efectos no lineales/conjuntos de los parámetros del producto (o proceso) sobre las características de performance.

7.      Los experimentos estadísticamente planificados se pueden utilizar para determinar los parámetros del producto (o proceso) que reducen la variación de la performance.

Control de la Calidad “en la línea” y “fuera de la linea” (on-line y off-line):

Los métodos de Taguchi para el control de la calidad dentro y fuera de la línea representan una propuesta original para reducir la variación del producto. Los métodos “on-line” comprenden diferentes técnicas para mantener los valores-objetivo y la variación con respecto al objetivo en una planta industrial. En estas técnicas se utilizan cuadros de control estadístico. No obstante, han sido las técnicas del control de calidad “off-line” las que han distinguido los métodos de Taguchi. El control de calidad “off-line” involucra a la función de diseño o de ingeniería de calidad y consiste de tres componentes:

- Diseño del sistema. El diseño del sistema es la selección y diseño de un producto que satisfaga los requerimientos del consumidor. El diseño debe ser funcional y estable* frente a los cambios en las condiciones ambientales durante el servicio. El producto debe tener una variación mínima y proporcionar el mayor valor para el precio. Asimismo, debería experimentar una variación funcional mínima, a causa de factores como el uso. En ese sentido, se emplean diferentes métodos para determinar los requerimientos del consumidor y traducirlos en términos técnicos. Los métodos del “despliegue de la función de calidad” así como la “función de pérdida” se utilizan a menudo en la planificación del sistema.

- Identificación de los parámetros. Es la identificación de las variables clave del proceso que afectan la variación del producto, y la definición de los niveles

parámetro que producirán la menor cantidad de variación en el funcionamiento del producto. Eso se logra mediante el uso de diseños estadísticos experimentales. Los métodos de Taguchi se diferencian del diseño experimental clásico por el hecho de que Taguchi utiliza sólo una pequeña parte de todas las combinaciones experimentales posibles, y selecciona las condiciones “adecuadas” de una manera muy eficiente.

- Determinación de la tolerancia. Consiste en la determinación de cuáles son los factores que más contribuyen a eliminar la variación del producto, y en la determinación de los niveles de tolerancia apropiados en el producto final, a fin de cumplir con las especificaciones. La determinación de la tolerancia se utiliza solamente cuando la variabilidad del producto no está limitada a un cierto nivel “de tolerancia”. La ventaja de estos métodos es la eficiencia; en lugar de ajustar las tolerancias en general, sólo se ajustan aquellas que tendrán el mayor impacto.

 Estas tres funciones pueden ser consideradas como una definición de la calidad, de la ingeniería del diseño de calidad y de la ingeniería del proceso de producción. El enfoque tradicional ha sido diseñar un producto en forma más o menos independiente de los procesos industriales, y luego intentar reducir la variabilidad en dichos procesos a fin de mejorar la calidad del producto. Los métodos de Taguchi procuran diseñar productos que sean estables frente a las variaciones en el proceso de fabricación. Eso hace necesario analizar dos variables que pueden afectar la performance del producto o del proceso: los parámetros de diseño y la perturbación. Los parámetros de diseño pueden ser seleccionados por el ingeniero. Tales parámetros conforman una especificación de diseño. La perturbación consiste en todas esas variables que hacen que el parámetro de diseño se desvíe de su valor objetivo. Poco importa que esas causas de falla sean imputables. La perturbación que puede ser identificada debería incluirse como un elemento en el experimento. Las perturbaciones externas son causadas por factores como la variación en las condiciones operativas y los errores humanos. Las perturbaciones internas se originan en factores como el deterioro. Las fallas “intermedias” (o inherentes al producto) son consecuencias de imperfecciones en el proceso de fabricación. Las fallas externas e internas se pueden controlar a través de métodos “off-line”, como la identificación de parámetros. Las fallas inherentes al producto, mediante técnicas “on-line” y “off-line”. El propósito del experimento es identificar los parámetros en los cuales los efectos de las fallas sean mínimos. La determinación óptima de los parámetros de diseño se puede efectuar a través del desarrollo de una matriz de parámetros de diseño y una matriz de perturbaciones o fallas. Se sugieren los ordenamientos ortogonales para construir dichas matrices. Esos ordenamientos se utilizan circunstancialmente para determinar ratios como elementos estadísticos de performance.Si bien estas técnicas han dado resultado (consultar el trabajo de Schmidt y casi todas las publicaciones de Technometrics), su aplicación ha sido algo controvertida, y exige la intervención de un especialista en estadística. A pesar de la aparente

complejidad técnica, la metodología del diseño de experimentos proporciona una firme estructura sobre la cual basar la calidad y las determinaciones de la posibilidad de producción. De acuerdo con Raghu Kachar (un defensor y divulgador del método Taguchi), los cuatro principales motivos para utilizar los experimentos industriales estadísticamente planificados son:

1. Identificar los parámetros de diseño con los cuales el efecto de fuente de perturbación sobre las características de performance se reduce al mínimo.

2. Identificar los parámetros de diseño que reducen el coste sin afectar la calidad.3. Identificar los parámetros que tienen una gran influencia sobre el valor medio

de la característica de performance, pero no tienen ningún efecto sobre su variación.

4. Identificar los parámetros que tienen influencia detectable sobre las características de la performance y sobre los cuales se pueden rebajar los niveles de tolerancia.

 

3.- Filosofía y objetivos del círculo de calidad:

Es un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un área de trabajo común, y que trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen voluntaria y periódicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar

soluciones y presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba, llevar a cabo su implantación.

Los círculos de calidad son un instrumento que utiliza la Dirección cuando su filosofía es participativa y cree en el concepto de “calidad total”, es decir, en la idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo, son grupos que se reúnen voluntariamente de modo regular, con el fin de identificar y resolver los problemas relacionados con el trabajo y llevar a la práctica las soluciones oportunas, con el debido consentimiento de la dirección, funcionan en un contexto cultural en el cual el concepto de Empresa obedezca a intereses económicos y sociales que tengan en cuenta la capacidad creativa humana, la posibilidad del hombre para participar en objetivos comunes de grupo. Los Círculos de Calidad nacieron en Japón después de la II Guerra Mundial, al final de la cual este país se encontró con que sus productos se conocían en el mundo con el sello de bajo precio, pero también de muy baja calidad; y entre 1955-60 empiezan a aplicar de forma sistemática el control de la calidad en dos líneas diferentes de investigación y trabajo:

- La gestión de calidad en el ámbito de Empresa

CARACTERÍSTICAS DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD:

Algunas de las características más sobresalientes de los círculos de calidad son las siguientes:

La participación en el Círculo de Calidad es voluntaria.

Son grupos pequeños, de 4 a 6 personas en talleres pequeños, de 6 a 10 en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes.

Los miembros del Círculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos relacionados lógicamente, es decir, suelen formar parte de un equipo que tiene objetivos comunes.

Los Círculos de Calidad se reúnen periódicamente para analizar y resolver problemas que ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe.

Cada Círculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento del Círculo. Dicho jefe es, por lo general, un supervisor que recibe formación especial relativa a las actividades del Círculo.

La junta de gobierno de la dirección establece los objetivos, política y pautas de las actividades de los Círculos de Calidad, y sustenta el sistema de los Círculos mediante los recursos adecuados y el interés de la dirección.

Todo aquel que participa en un programa de Círculos de Calidad recibe formación o información acorde con el grado de participación que tenga en el sistema.

Deben participar diversas categorías laborales.

El círculo de calidad no tiene relación jerárquica de autoridad y dependencia, los miembros son igualitarios.

El objetivo es el deseo común de mejorar la técnica del trabajo, resolviendo los problemas comunes.

El líder es elegido por los miembros y puede ir cambiando según el grupo.

PROPOSITO DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD:

Sus propósitos pueden ser resumidos en los siguientes puntos:

Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata únicamente de aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovación, productividad y servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es la única forma de asentar el futuro de la empresa sobre bases sólidas.

Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido. Los Círculos aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea más apto para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad del trabajador.

Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo. El factor humano es el activo más importante y decisivo con que cuenta la empresa. Su potenciación constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen sobrepasar los cálculos y estimaciones más optimistas.

Es conveniente que el grupo se reúna cada 2 o 3 semanas.

La duración de cada sesión debe oscilar entre los 45 y 90 minutos aproximadamente. Es conveniente establecer un programa de reuniones.

PRINCIPIOS DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD:

Así pues, en la filosofía de los Círculos de Calidad se encuentran estos principios:

La participación de las personas a todos los niveles.

Voluntariedad en la participación.

Interés y espíritu de superación constante que hace sensibilizarse de las cosas que no van bien, que podrían ir mejor, o que crean problemas.

Capacidad para analizar los problemas e identificar sus causas (formando al personal para ello).

Formación para resolver los problemas poniendo los remedios oportunos.

Mantener los resultados obtenidos. Reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente.

Respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.

Potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en grupo.

4.- Filosofía y técnica: Cero defectos:

Cero defectos,  se enfoca a elevar las expectativas de la administración y motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad. 

Crosby no creía que los empleados debían ser los primeros responsables por los errores que ocasiona una calidad débil. La acción ideal es el control preventivo de la calidad. 

El fundamento anterior se resume en una de sus frases más famosas “hacer las cosas correctamente la primera vez”. Por ello, la alta gerencia debe comprometerse a: educar y motivar a los empleados hacia el logro de este objetivo.

¿QUÉ ES CALIDAD PARA FHILIP CROSBY?

Hacerlo bien a la primera vez.  Hacer que la gente haga mejor todas las cosas importantes que de cualquier forma

tiene que hacer. Promover un constante y consciente deseo de hacer el trabajo bien a la primera vez.

CERO DEFECTOS:

“Cero defectos” no es un eslogan, constituye un estándar de performance., es decir:

Calidad como conformidad con las especificaciones.

Las empresas despilfarran recursos realizando incorrectamente procesos y repitiéndolos.

Crosby estima que en los años sesenta varias compañías japonesas aplicaron adecuadamente el principio de “cero defectos”, utilizándolo como una herramienta técnica, mientras la responsabilidad de su debida implementación se asignó a la dirección. Por el contrario, en Estados Unidos este principio se utilizó como un instrumento motivador, y la responsabilidad en caso de registrarse defectos recaía en el trabajador. Esta estrategia requiere una orientación técnica además del compromiso de la dirección. A continuación, se transcriben los 14 pasos para el mejoramiento de la calidad de Crosby y sus cuatro fundamentos.

Para conseguir trabajar sin defectos es preciso:  Una decisión fuerte de implantación. Cambio de cultura o del entorno de trabajo.   Actitud de apoyo de la dirección. La calidad lo resume en cuatro principios absolutos y fundamentales:

1. Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.2. El sistema de calidad es la prevención.3. El estándar de desempeño es cero defectos.4. La medición de la calidad es el precio del incumplimiento.

LOS 14 PASOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE CROSBY:

1. Asegúrese de que la dirección esté comprometida con la calidad2. Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada

departamento.3. Determine como analizar dónde se presentan los problemas de calidad, actuales y

potenciales.

4. Evalúe el coste de la calidad y explique su utilización como una herramienta de administración.

5. Incremente la información acerca de la calidad y el interés personal de todos los empleados.

6. Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los pasos previos.

7. Instituya una comisión para el programa “cero defectos”.8. Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el programa de

mejoramiento de la calidad.9. Organice una “jornada de los cero defectos” para que todos los empleados se den

cuenta de que ha habido un cambio.10.Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para sí mismos y

para sus grupos.11.Aliente al personal para que comunique a la dirección los obstáculos que enfrenta en

la prosecución de sus metas de mejoramiento.12.Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa.13.Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal en forma

regular.14.Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no finaliza

jamás.

5.- Ingeniería de calidad:

La Ingeniería de la Calidad está diseñada para generar procesos de calidad.  Basado en los fines de la Ingeniería de la calidad, Taguchi desarrolló una aproximación al diseño de experimentos con el objetivo de reducir los costos emanados de la experimentación, esta aproximación es más práctica que teórica y se interesa más por la productividad y los costos de producción que por las reglas estadísticas. Los conceptos de estas técnicas están basados en las relaciones de costos y ahorros y existen algunos factores de ruido que afectan los procesos, y son aquellos que causan que una característica funcional se desvíe de un valor objetivo, estos son

causantes de variabilidad y pérdida de calidad.  De acuerdo con Taguchi esta pérdida de calidad constituye a largo plazo, una pérdida de tiempo y dinero tanto para el consumidor como para el fabricante, dentro de las actividades del control de la calidad, la Ingeniería de la calidad consta de las actividades dirigidas a la reducción de la variabilidad y de las pérdidas.

Variabilidad funcional y problemas de calidad:

El problema con las fuentes naturales de energía es su variabilidad.  El mismo problema ocurre a un mayor o menor grado en los productos y servicios proporcionados por el hombre.  Las máquinas se estropean, fallas de poder eléctrico, los trenes llegan tarde, goteras de los tejados.  Las razones especificadas están puestas para prevenir muchos de estos problemas, empezaremos considerando la pérdida causada por la variabilidad.  Nos enfocaremos en la variabilidad del producto, las mismas consideraciones se aplican a la variabilidad en servicios, determinando la calidad subjetiva del valor de mercadeo y producto planeando el problema de vital importancia para una compañía, pero no es un problema de ingeniería.  Es un problema de clasificación humana, un problema del tamaño del segmento en segmentación del mercado.  Esto es porque el autor se opone a tratar las cuestiones de calidad como preguntas de valor, otro problema es el significado de pérdida.  En el contexto de la definición de calidad, la pérdida debe restringirse en dos categorías: 

1.- Pérdida causada por la variabilidad de la función.  2.- Pérdida causada por defectos de tipos dañinos.

Un artículo con buena calidad realiza sus funciones intencionales sin variabilidad, y causa pequeñas pérdidas a través de los defectos de tipo dañinos, incluso el costo de usarlo.  Si el control de costo se preocupa por reducir las diferentes pérdidas antes de que el producto sea enviado, el control de calidad se preocupa por reducir los dos tipos de pérdidas que puede causar a la sociedad después de que se envía, el control de calidad no es, sin embargo, interesado en reducir la pérdida del producto que puede infligir en la sociedad a través de sus funciones intrínsecas, la pregunta sobre las funciones de la sociedad sobre los productos que deberían permitir tener, es un problema cultural ilegal. 

6.-Filosofía de la calidad total y sus antecedentes:

Debido al proceso de cambio acelerado y de competitividad global que vive el mundo, en que la liberalización de las economías y la libre competencia vienen a caracterizar el entorno empresarial, es precisamente donde surge la filosofía de  la Calidad Total que se proyecta como un nuevo sistema de gestión empresarial y factor de primer orden para la competitividad de las empresas.

La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente. El concepto de calidad, tradicionalmente

relacionado con la calidad del producto, se identifica ahora como aplicable a toda la actividad empresarial.

La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional; donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el empleado del más bajo nivel jerárquico está comprometido con los objetivos empresariales.

El organismo internacional de normalización, ISO, ha definido a la calidad como la totalidad de características de una entidad que le confiere la capacidad para satisfacer necesidades explicitas e implícitas.  Complementando esta definición, diremos que las necesidades explicitas se definen mediante una relación contractual entre Clientes y Proveedores; mientras las necesidades implícitas se definen según las condiciones que imperan en el mercado.La Calidad es total porque comprende todos y cada uno, de los aspectos de la organización, porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas de la organización. La calidad tradicional trataba de arreglar la calidad después de cometer errores, pero la C. T. se centra en conseguir que las cosas se hagan bien a la primera.

Es reunir los requisitos convenidos con el cliente y superarlos, ahora y en el futuro, con lo que se supera la imprecisión del pasado, ya que no solo tiende a ser exacta sino además medible. Otro cambio que se obtiene es que los Clientes ya no son sólo los Usuarios últimos de los bienes y servicios que vendemos, ahora el termino se amplia para incluir la idea de Cliente Interno, las

personas de la organización a quienes pasamos nuestro trabajo.

En el proveedor se inicia la calidad, él es parte de nuestro proceso, debe ser considerado como parte de la organización.  La calidad se inicia en la demanda (de nuestros clientes) y culminará con su satisfacción, pero el proceso de elaboración se inicia en el proveedor; por lo que este debe ser considerado como parte de nuestro proceso de producción.

7.-Explicar la metodología para establecer un sistema de calidad:

Un sistema de calidad es un método planificado, para que los clientes reciban lo que esperan (y lo que promete tu negocio) es necesario implementar sistemas de calidad. Y sistemático para asegurar que tus productos o servicios se ajusten a lo planeado y logren la satisfacción de tus clientes. Seguí los pasos detallados a continuación para poner en marcha tu propio sistema:

Lograr el compromiso de la alta dirección y de los recursos humanos. No se puede  implementar un sistema de calidad sin un real compromiso de todos. Asegúrate de comunicar lo que se busca hacer y sumar al equipo de trabajo "para lograr una calidad sobresaliente se requiere un  liderazgo de calidad por parte de la alta gerencia, un enfoque en el cliente, una participación total de la fuerza laboral y una mejora continua basada en el análisis de los procesos".

Identificar las expectativas de los clientes. ¿Qué esperan los clientes? ¿Cómo les damos lo que requieren? Una vez detectado el mercado al que nos dirigimos, es importante determinar las necesidades de los compradores y traducirlas en términos de los productos o servicios que brinda la empresa.

Determinar el tipo de sistema a seguir. Existen numerosas opciones para gestionar la calidad: normas, modelos o manuales, gratuitas o pagas. Algunas son  internacionales (por ejemplo, las normas ISO), otras regionales y hasta se han desarrollado estándares que pueden ser exclusivamente locales (por ejemplo, certificaciones de origen de una determinada localidad). Algunas se diferencian por el sector empresarial, tipo de productos o servicios. Explorar, hacer benchmarking y consultar con especialistas puede ayudar en esta etapa.

Designar un responsable. Pocas cosas ocurren si no existe alguien a cargo. Dependiendo de las características propias de la organización, en este caso podrá ser una persona, un comité o un departamento de calidad.

Realizar el diagnóstico inicial. Para entender el punto de partida es necesario realizar mediciones de la situación actual de la empresa en materia de calidad. Se pueden analizar las fortalezas y debilidades actuales para definir el mejor camino. El diagnóstico puede realizarse mediante entrevistas o cuestionarios, observación de los procesos o revisión de registros.

Redactar el manual de procedimiento. En este documento se detalla cómo se van a llevar a cabo los compromisos registrados en el manual de calidad. Al estar escrito, sea quien sea que realice la tarea, puede ajustarse al procedimiento. Se describen desde los procedimientos generales de la organización, hasta los específicos de cada puesto.

Establecer los registros de calidad. Esta etapa implica sistematizar los registros de los diversos procesos y sectores para poder realizar diagnósticos posteriores. Por ejemplo, la cantidad de unidades que pasaron las pruebas o las que fueron devueltas, o los reclamos y observaciones de clientes.

Ejecutar auditorías o autoevaluaciones periódicas. La medición del cumplimiento es parte del mismo sistema. Es necesario realizar diagnósticos permanentes para detectar dónde la empresa está fracasando y dónde debe

realizar correcciones o poner mayores esfuerzos para alcanzar la calidad deseada.