COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS

Nº 220 • Abril • 2008Capital Humano 142

Desde hace unos años se ha gene-ralizado el uso de estructuras retri-butivas para la gestión salarial de la retribución en compañías españolas. El diseño y el establecimiento de una estructura retributiva no es algo está-tico en el tiempo. En la medida en que una compañía evoluciona es necesario revisar y adaptar la estructura retribu-tiva a la realidad de la compañía. En este sentido, las estructuras retribu-tivas requerirán de un seguimiento y actualización en el tiempo.

Se recomienda que este proceso de revisión se acometa anualmente te-niendo en cuenta al menos la inflación interanual y el establecimiento de un proceso de revisión en mayor profun-didad cada tres años. En este senti-do, por ejemplo, deberíamos tener en cuenta que modificaciones en la estrategia de la compañía podrían lle-var aparejadas la creación de nuevos puestos y, consecuentemente, nuevos empleados que deberían incorporarse a la estructura retributiva, que conlle-varían la modificación de los paráme-tros de cálculo de las bandas salariales incluidas en la estructura.

El criterio habitual de revisión salarial es anual y en una fecha determinada para toda la compañía. En este sentido, un 86% de las compañías participantes en nuestro Estudio General de Remunera-ciones 2007 utilizan este criterio para realizar la revisión salarial anual.

Tal como se puede observar en el gráfi-co, los meses más habituales para reali-zar la revisión salarial anual, son los me-ses de Enero y de Abril. Por otro lado, el criterio más común para establecer los incrementos sala riales anuales es un criterio mixto que tiene en cuenta tan-to los incrementos generales derivados del convenio colectivo o de la inflación

como los incrementos en función del desempeño anual en la compañía y la distancia con la banda de referencia a la que pertenezca el empleado.

En lo relativo a la gestión de los pun-tos verdes y rojos dentro de una es-tructura salarial, es conveniente pla-nificar su incorporación a la banda de forma sostenida en el tiempo. En este sentido, es necesario gestionar en

el tiempo la retribución fija, estable-ciéndose un calendario de revisiones e incrementos salariales.

Los salarios que se encuentren por debajo de la banda, puntos verdes, deberían incrementar su masa salarial de forma progresiva en función de las evaluaciones recibidas. Las compañías, normalmente, no suelen posicionar todos los puntos verdes dentro de sus

Gestión de la Retribución FijaJON LASA, Consultor de Watson Wyatt

MES DE REVISIÓN SALARIAL ANUAL

FUENTE > Watson Wyatt, 2008.

0 10 20 30 40 50

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto

Septiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre

ESTRUCTURA FAMILIAR

FUENTE > Watson Wyatt, 2008.

Puntos Rojos

Puntos Verdes

0

25.000

50.000

75.000

100.000

125.000

150.000

175.000

200.000

1 2 3 4 5 6 7 8

Bandas

SBA

(€)

Puntos Rojos

Puntos Verdes

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correspondientes bandas en el primer ejercicio de implantación de la nueva política y estructura salarial. El proceso más generalizado consiste en la reali-zación de un análisis de la importancia relativa del puesto para la organización, utilizando una valoración de puestos. Una vez identificados los puestos clave se posicionarían dentro de la banda co-rrespondiente de modo prioritario.

El siguiente paso es posicionar a los denominados puntos verdes progre-sivamente en su banda retributiva mediante el establecimiento de ma-trices de incrementos. El criterio para diseñar las matrices de incrementos busca posicionar de forma acelerada en la banda retributiva a aquellos em-pleados con mejores desempeños y mayor distancia con su banda y, de este modo, controlar de forma cohe-rente los incrementos salariales.

Normalmente, los puntos rojos, siem-pre que estén justificados, tienen un tratamiento individualizado en base a las referencias del mercado. Es decir, la compañía ha realizado una gestión retributiva diferencia de estos emplea-dos por motivos de mercado u otros conocidos. Estos puestos no suelen gestionarse por la banda salarial a la que pertenecen sino por el cuartil del mercado respecto al que el puesto se esté comparando.

En ocasiones puede ocurrir que la compañía no es consciente de que algunos puestos están muy por enci-ma de mercado y de su banda salarial. En este caso, podría operar la matriz de incrementos diseñada justo a la inversa, buscando incrementos míni-mos. Aquellos puestos que estuviesen más distanciados de su banda y con un mal desempeño no deberían tener

incrementos retributivos hasta su po-sicionamiento en banda.

Si hubiese un incremento sistemático de la retribución derivado del convenio colectivo, como es habitual, la compa-ñía dispondría de poca capacidad de gestión. No obstante, para aquellos empleados que estén por encima del salario de convenio será más sencillo gestionar su retribución fija, ya que en estos puestos es posible limitar sus incrementos retributivos anuales.

Finalmente, otro criterio para gestio-nar la retribución de los puntos rojos es la concesión de una “lump sum” o cuantía no consolidable anualmente.

Con todo esto, se transmite la impor-tancia que tiene tener un adecuado diseño de la retribución fija y gestio-narlo en el tiempo según evolución la compañía.

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