44 REVISTA DE COMUNICACIÓN

COMUNICACIÓN INTERNAArtículo

Autor: PINTOR, Ángel

Título: La Comunicación Interna pieza estratégica de gestión empre-sarial II.

Fuente: Revista de Comunicación, nº 5, pág. 44. Junio, 2008.

Resumen: Tras un primer artículo introductorio en el que se exponían los valores genéricos de la Comunicación Interna, continuamos desgra-nando sus beneficios como herramienta de gestión del cambio y marke-ting interno, funciones que han alcanzado una gran trascendencia em-presarial gracias a su protagonismo en la consecución de los objetivos anuales.De esta manera la CI se presenta como un apoyo, un elemento más de ayuda para el logro de estos objetivos, aunque no pueda por sí sola con-seguir que se alcancen.

Descriptores: Comunicación Interna / Gestión Empresarial / Gestión del Cambio / Marketing Interno / Clima Laboral.

Fichatécnica

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El fin último de la Comunicación Interna (CI) podría expresarse en términos de ganarse las voluntades de los empleados para con ello inducir unas actitu-

des que acaben por plasmarse en unos comportamientos. Representa, como se ve, un importante salto cualitativo. Ya tenemos un sistema de circulación de la información dentro de la empresa, pues bien, utilicémoslo en su beneficio para lograr algunas metas que nos hayamos fijado, o al menos para acercarnos a ellas.

Desde la perspectiva de CI como mero gestor de la in-formación, decíamos en el número anterior1∗ que a cada momento la empresa genera información que sus emplea-dos y colaboradores precisan para realizar su trabajo, que fuera de la empresa se genera asimismo información que se precisa dentro de ella para que sus miembros puedan realizar su labor. Decíamos también que, yendo un poco más allá, las empresas generan información, que no siendo estrictamente imprescindible para que el grueso de sus trabajadores pueda desempeñar sus funciones, sí resulta conveniente o interesante que les llegue porque aporta un plus, una mayor perspectiva, mayor motivación, etcétera. Pero dejábamos de lado cuestiones tales como la gestión del cambio y otras consideraciones similares que pueden parecer más difíciles de aprehender. Acerquémonos ahora a CI desde esta otra perspectiva, que por cierto ha devenido la de mayor trascendencia de esta función.

Para ello, volvamos a plantearnos los interrogantes iniciales: comunicación interna ¿por qué?, ¿para qué sirve? La respuesta es en esta ocasión contundente: sirve para la obtención de los resultados, para el logro

1 Revista de Comunicación, nº4, pag 52. Abril 2008.

La Comunicación InternapiezaestratégicadegestiónempresarialiiLa Comunicación Interna es un factor que repercute direc-tamente en la imagen de la empresa buscando generar un clima laboral sano, adecuado, y que influya positivamente en la productividad. Algo consustancial al concepto mismo de “empresa”Texto: Ángel Pintor, Licenciado en Derecho por la Universidad Asutónoma de Madrid y experto en comunicación.Fotos: Latinstock

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de los objetivos empresariales. ¿Y cómo? Pues lo hace al menos desde una triple perspectiva. En primer lugar, la comunicación crea valor. Es por tanto un importante activo empresarial, un recurso más. Y como tal hay que gestionarlo orientándolo, como el resto de los recursos, al logro de los objetivos fijados. Establezcamos algunas premisas iniciales:

Hacer públicos y explicar los objetivos de negocio, para que las actuaciones se orienten hacia ellos.Coordinar los esfuerzos de todos hacia los objetivos.Crear el entorno adecuado, motivando, integrando, im-plicando.Facilitar la evolución, los cambios, reduciendo la re-sistencia.Explicitar y fomentar los valores que impregnan la cul-tura de empresa.Impulsar el conocimiento en toda la organización, pro-moviendo la innovación, el reciclaje.Favorecer el desarrollo del talento, generando mayores oportunidades de desarrollo.

Si somos capaces de guiarnos por estas pautas estaremos transmitiendo, sin duda, una buena imagen empresarial. Y es que, y ésta es la segunda forma en que CI colabora para alcanzar los objetivos de empresa, la comunicación es un factor que repercute, en primer término, en la imagen. O dicho de otro modo, su contribución al logro de los objetivos empresariales, a través de las pautas descritas, parte en realidad de la potenciación de la imagen, en este caso interna, de la organización. Con ello lo que se busca es favorecer un clima laboral sano, adecuado, que repercuta positivamente en la productividad. Es algo consustancial al concepto mismo de “empresa”. Veamos cómo se materializa.

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Transparencia y veracidad, para generar credibilidad y confianza.Fomento de la participación (estímulo de la creatividad y la innovación).Creación de un clima ético, de respeto y libertad.

Que quede bien claro, no obstante, que CI es sólo un apoyo, un elemento más de ayuda para el logro de estos objetivos, y que en modo alguno puede por sí sola conseguir que se alcancen. Para ello se necesita mucho más, especialmente por parte de los mandos, sobre los que volveremos en su momento.

En este ámbito pueden resultar muy útiles en ocasiones otra serie de herramientas de CI, como son las actividades extralaborales. Estamos hablando de utilizar los canales de CI con una finalidad de entretenimiento, diversión, etcétera. No es lógicamente un objetivo primordial, pero es una forma de transmitir y obtener afecto, simpatía... en definitiva de estrechar lazos (compañerismo) y promover un buen clima. Puede, además, combinarse con el compromiso social, a través de acciones de Responsabilidad Social Corporativa, que igualmente resultan idóneas para la identificación con los valores de la empresa, el orgullo de pertenencia y, por tanto, la implicación, motivación, participación... a las que veníamos refiriéndonos.

Podemos rematar esta reflexión sobre los objetivos genéri-cos afirmando que CI contribuye a la formación y la difusión de eso que se ha dado en llamar cultura de empresa. Por más que parezca un concepto vago, téngase en cuenta que encierra los valores que la empresa no sólo propugna sino que trata de alcanzar. Cada empresa crea su propia cultura, pero es recurrente la inclusión dentro de ella de valores tales como, por ejemplo, el trabajo en equipo, la actitud permanente de aprendizaje (formación continua), la calidad en la atención al cliente, el compromiso con los resultados de la empresa o la RSC. Estamos hablando de actitudes personales y voluntades individuales, pero que no dejan de ser el reflejo de valores perfectamente susceptibles de ser llevados a la práctica (y por cierto imprescindibles). Desde esta perspectiva, CI adquiere una tremenda importancia como difusor, transmisor, valedor, publicista y si se quiere hasta propagandista de esa cultura de empresa. Esta faceta volverá a aparecer cuando nos detengamos sobre el mar-keting interno. Previamente, veamos otro tipo de objetivos, éstos más concretos o coyunturales.

OBJETIVOS CONCRETOS O COYUNTURALES

Son aquellos relacionados con los objetivos, planes y proyectos empresariales. Por ello, pueden resultar pura-mente coyunturales (responden a proyectos puntuales) o tener un carácter más continuado (responden a objetivos estratégicos a más largo plazo). En cualquier caso, cada empresa debe marcárselos a sí misma, con posibilidad de variar con el tiempo, al compás de los intereses de la propia empresa. Obviamente deben venir fijados por la Dirección (aunque alguno pueda ser a propuesta de CI) y normalmente responderán a necesidades de la enti-

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OBJETIVOS GENÉRICOS O PERMANENTES

Es el momento de introducir una serie de conceptos o valores que podemos considerar objetivos genéricos o permanentes de CI, ya que le son inherentes en cuanto tal, con indepen-dencia de la empresa concreta que estemos considerando, y tienden a ser permanentes porque responden a necesi-dades que lo son, como la motivación de los trabajadores, el impulso de su participación, el desarrollo de una cultura de empresa... Planteémonos, sin ir de momento más allá, lo siguiente: ¿qué conlleva satisfacer las demandas de información dentro de la empresa?

En primer término supone, lógicamente, dotar a los trabajadores de un instrumento básico e imprescindible para desarrollar sus funciones. Pero más allá de esta obviedad, parece al mismo tiem-po un requisito necesario para su bienestar laboral, entendido como seguridad, confianza, tranquilidad, satisfacción, interés... Y ello parece también una premisa previa para estimular su participación e involucración en el proyecto empresarial, para obtener una mayor implicación e identificación con los objetivos de la organización, un mayor compromiso e intervención en los asuntos de la compañía. Y a la vez fomenta el compañerismo, que siempre es importante. Y todo esto no sólo satisface al trabajador, sino en igual o mayor medida a la propia empresa.

En resumen, estamos hablando de motivación, de implica-ción, de participación y del fomento de un entorno, de un clima laboral favorable. Todos ellos son objetivos irrenuncia-bles de CI, que junto a la circulación fluida de la información debe contemplar, entre otros muchos elementos que se pueden valorar, los siguientes:

Construcción de una identidad homogénea, impulsando la cultura corporativa.Integración de los individuos: facilitar su desarrollo profesional y coadyuvar al sentido de pertenencia a la organización.

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Cicontribuyealaformaciónydifusióndeesoquesehadadoenllamarculturadeempresaalencerrarlosvaloresquelaempresanosólopropugnasinoquetratadealcanzar

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dad, relacionadas con proyectos en marcha o de próximo arranque, pero también a carencias o demandas del colectivo de empleados que se hayan detectado a través de encuestas de clima laboral o por cualquier otra vía. ¿Cómo se instrumenta la participación de CI en el logro de todos estos objetivos?

HERRAMIENTA DE GESTIÓN

Al hablar de los objetivos genéricos/permanentes de CI nos preguntábamos, sin querer ir más allá, simplemente qué suponía satisfacer las demandas de información den-tro de la empresa. Es el momento de ir más allá, de darle un sentido finalista a la información que se transmite. No se trata de “lavar el cerebro” o “vender la burra”, sino que estamos hablando de dotar a la organización de un elemento catalizador que favorezca y facilite la evolución empresarial hacia los objetivos planteados. En este punto, se pueden destacar tres facetas de CI: una herramienta para la mejora del rendimiento, una herramienta para la gestión del cambio y el marketing interno. Y representan la tercera vía a través de la cual CI trabaja para el logro de los objetivos de empresa.

HERRAMIENTA PARA LA MEJORA DEL RENDIMIENTO

¿Puede realmente CI ser una herramienta para la mejora del rendimiento? Lo será si le conferimos una serie de funcionalidades, de entre las que cabe destacar las más evidentes.

Debemos, en primer lugar, servirnos de CI como apoyo para la integración en la organización de los elementos innovadores que supongan una mejora competitiva, de cualquier índole. Se trata, en pocas palabras, de utilizar los soportes de CI para dar a conocer a toda la organización

las innovaciones introducidas en la misma, sus ventajas, funcionamiento, etcétera.

Y tenemos, por otra parte, que valernos de CI para el cono-cimiento de la propia organización: cómo estamos, cuáles son nuestras fortalezas y cuáles nuestras debilidades, y desde este conocimiento hacer de CI un instrumento para la cohesión y la coordinación y paralelamente incidir sobre los aspectos que se consideren críticos o más necesarios. Y todo ello orientado siempre hacia la satisfacción de nues-tros empleados. Y es aquí donde se pone de manifiesto la posibilidad de mejora del rendimiento: si mejoramos la satisfacción del cliente interno (nuestro empleado), éste lo trasladará al cliente externo. La representación gráfica de la “ecuación” vendría a ser la Figura 2.

En este punto se ha de tener en cuenta un aspecto muy importante para la satisfacción del trabajador: éste tiene que percibir que se le escucha y se valoran sus ideas... y sus sentimientos. Y aquí, una vez más, el papel del mando aparece como factor decisivo.

HERRAMIENTA PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO

Se trata de apoyarse en la comunicación y los soportes de CI para avanzar en la dirección de la evolución, la

debemosservirnosdelaCicomoapoyoparalaintegraciónenlaorganizacióndeloselementosinnovadoresquesuponganunamejoracompetitiva

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> transformación, el desarrollo... deseados, tratando de infl uir sobre el clima laboral, siguiendo una secuencia similar a ésta:

Con carácter previo, investigando la resistencia al cambio y la cultura preexistentes.Informando de la nueva estrategia empresarial.Ayudando a implantar los cambios organizativos que nueva estrategia exige.Informando de / ayudando a la puesta en marcha de los proyectos.Desarrollando campañas de marketing interno.

NOTA BIBLIOGRÁFICA:

La auditoría de comunicación interna: una aproximación metodológica. Josefa García Mestanza, Antonio Ruiz Molina, Rafael Ventura Fernández. Universidad de Málaga. Publicado en “Revista Latina de Comunicación Social” (junio 1999)

La comunicación interna y externa en la empresa. Esther Puyal. Publicado en “5campus.com” (2001)

Optimizar la comunicación interna. Claire Renaud. Publicado en “Expansión & Empleo” (agosto 2002)

La necesidad de un programa de comunicación interna. María Escat Cortés. Publicado en “degerencia.com” (sep-tiembre 2002)

La comunicación interna en la estrategia empresarial (no-tas síntesis del programa, curso 2003-04). Antonio Ruiz Va. IDEC

Ponencias de las Jornadas de Comunicación y Relaciones Públicas organizadas por PRNoticias y la Clámara de Ma-drid en abril 2005: BBVA, Estudio de Comunicación, Grupo Santander, Iberdrola, IBM y Novartis. l

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Lacomunicacióncreavalorycomotalhayquegestionarloorientándoloallogrodelosobjetivosfijados

Si mejoramos la satisfacción

del cliente interno, éste lo traslada-rá al cliente

externo

FIGURA 2. ECUACIÓN DE SATISFACCIÓN

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