LAGERENCIASOCIALY SUCOMPROMISOCONLA GENERACINDEIMPACTO SOCIAL

JACQUELINEGARCIAGOMEZ TATIANASANCHEZTIRADO JOSANDRSRODRGUEZMONSALVE

UNIVERSIDADDEANTIOQUIA FACULTADDEECONOMA ESPECIALIZACIONENGERENCIASOCIAL MEDELLN 2004 LAGERENCIASOCIALYSUCOMPROMISOCONLAGENERACIN DEIMPACTOSOCIAL

JACQUELINEGARCIAGOMEZ TATIANASANCHEZTIRADO JOSANDRSRODRGUEZMONSALVE

Monografiaparaoptaraltitulode EspecialistasenGerenciaSocial

Asesor:FranciscoMneraDuque Socilogo,EspecialistaenInvestigacinenCiencias Sociales

UNIVERSIDADDEANTIOQUIA FACULTADDEECONOMA ESPECIALIZACIONENGERENCIASOCIAL MEDELLN 2004

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DEDICATORIA

Aesteencuentro,alaposibilidaddeque pudieranconvergernuestrosinteresesylas palabrassealiaranaellos,alacapacidad creativaygeneradoraquesurgientrelos tres.AloshijosdeJaque(IsabelayMateo), anuestrospadresymadres,anuestras parejas,anuestrosamigosycompaeros,a ellosquesupieronqueestetiempoerauna ausenciareflejadaennuestrodeseode producir.Atodoslosqueestetrabajoles permitaaportaralgo,pormnimoquesea,ala transformacinqueestamospendientesde generar.

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AGRADECIMIENTOS Anuestroasesor,DoctorFranciscoMnera porcreerennuestraapuestaygeneraren nosotrosesacapacidadytranquilidadde producir.

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TABLADECONTENIDO pg. INTRODUCCIN.....................................................................................................................................11 1.LAGERENCIASOCIALYLATICA.............................................................................................14 1.1GERENCIASOCIAL ...............................................................................14 1.2SENTIDOTICODELAGERENCIASOCIAL .......................................16 1.3 GERENCIAR NO ES LO MISMO QUE ADMINISTRAR Y GESTIONAR.................................................................................................18 1.4MODELOSREFERENCIALESPARALAGERENCIASOCIAL.............19 1.5HERRAMIENTASGERENCIALES .........................................................20 1.5.1PlaneacinEstratgica ........................................................................20 1.5.2DesarrolloaEscalaHumana...............................................................21 1.5.3KaizenMejoramientoContinuo ......................................................23 1.5.4Benchmarking ......................................................................................24 1.5.5EmpoderamientoEmpowerment .................................................24 1.5.6OutsourcingSubcontratacin,TercerizacinoExternalizacin....25 1.5.7HoshinKanriAdministracinporPolticas .....................................26 1.5.8Prospectiva ..........................................................................................27 1.5.9GerenciadelConocimiento..................................................................27 1.6MODELOSDEGERENCIASOCIAL ......................................................28 2.ELGERENTESOCIAL.......................................................................................................................32 3.UNAAPUESTAAL DESARROLLODESDELA GERENCIASOCIAL:EQUIDAD SOSTENIBILIDAD....................................................................................................................................38 3.1NOCIONESDEDESARROLLO.............................................................38 3.2 VISINDEL DESARROLLO DESDE EL MODELO DE GERENCIA SOCIALPROPUESTO .................................................................................42 3.3 FACTORES RELEVANTES PARA LOGRAR EL DESARROLLO HUMANO,PARTICIPATIVO,EQUITATIVOYSOSTENIBLE......................43 4.LAGENERACINDE VALORPBLICO:UNRETODELAGERENCIASOCIAL.........45 5. UN MODELO DE GERENCIA SOCIAL COMPROMETIDO CON LA GENERACINDEIMPACTOSOCIAL.............................................................................................47 5.1IDENTIFICACINDEREQUERIMIENTOS............................................49 5.2ANLISISDEREQUERIMIENTOVSCAPACIDADINSTALADA ..........50 5.3 GESTIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL: UN RETO DE LA GERENCIASOCIAL .....................................................................................52 5.3.1Laimportanciadegestionarelcambio.................................................53 5.3.2Elcambio:grandesafodelasorganizaciones....................................54

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pg. 5.3.3Lagestindelcambiovamsalldelaretricadeloslderes ...........55 5.4DISEOINICIALDELPROYECTO........................................................56 5.5RECONOCIMIENTODELENTORNO ....................................................59 5.6ANLISISDELASPOLTICASPBLICAS............................................61 5.7REALIZACINDELNEABASEEVALUACINEXANTE .................64 5.7.1Descripcindelametodologadelneadebase .................................70 5.7.2Dimensincualitativadelamedicindeimpacto.................................71 6.DEFINICINDELVALORPBLICOAGENERARDESDEELPROYECTO..................73 7.CONCRECINDELPROYECTO..................................................................................................78 8.IMPLEMENTACINDELPROYECTO.........................................................................................81 9.GENERACINDEALIANZASYREDES.....................................................................................83 10.MANEJODELCONFLICTOYDELACOMPLEJIDAD..........................................................85 11. SISTEMA DE SEGUIMIENTO, MONITOREO Y EVALUACIN: UNA HERRAMIENTAPARAEL GERENTESOCIAL.............................................................................87 11.1MEDIDADEINDICADORES ................................................................90 11.2 CONSIDERACIONES A TENER EN CUENTA EN LA EVALUACINDELOSPROYECTOSSOCIALES......................................92 11.3 VISUALIZACIN DE UN ESQUEMA OPERATIVO DE EVALUACIN,MONITOREOYSEGUIMIENTO .........................................93 12.EVALUACINDEIMPACTO.........................................................................................................97 13. GESTINDELCONOCIMIENTO.............................................................................................100 14.GESTINDELAPARTICIPACINPARALA CONSTRUCCINDECAPITAL SOCIAL.....................................................................................................................................................102 15.GESTINDELACOMUNICACIN.........................................................................................107 16. RETOS DE LA GERENCIA SOCIAL: NUESTRAVISIN PARA GENERAR IMPACTOSOCIALENAMRICALATINA............................................................................... 11410 BIBLIOGRAFIA.......................................................................................................................................116 ANEXO.MANUALDELMODELODEGERENCIASOCIALCOMPROMETIDO CONLAGENERACINDEIMPACTOSOCIAL.116

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LISTADODEGRFICOS

GrficoN1 GrficoN2 GrficoN3. GrficoN4. GrficoN5 GrficoN6 GrficoN7 GrficonN8 GrficoN9 GrficoN10 GrficoN11 GrficoN12

VisindelaGerenciasocial reasdederechoshumanosygerenciasocial ModelosdeGerenciasocial.ModeloLaswell ModelosdeGerenciasocial.ModelodeMerileeGrindle yJhon Modelodegerenciasocialcomprometidoconla generacindeimpactosocial. Anlisisderequerimientoy/onecesidadVscapacidad instalada Elretodelcambio Rutapreviaparalaimplementacindeunproyecto. Visualizacindeactoresyescenariosdeencuentropara lasalianzas Ciclodelatomadedecisiones Visualizacindeunsistemadeseguimiento,monitoreoy evaluacin Visualizacinoperativadelfuncionamientodelequipo responsabledelaevaluacinymecanismosde retroalimentacin Modelopropuestoparalasistemazacindeprcticas sociales Modelodecomunicacionesparalagerenciasocial

GrficoN13 GrficoN14

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LISTADODETABLAS

TablaN1

ParadigmaclsicodeldesarrollohumanoVsDesarrolloaescala humana. TablaN2 Causasdelfracasoenlosprocesosdecambio TablaN3 Unidadesdeanlisisyvariables TablaN4 Diseosbsicosparalaevaluacin TablaN5 Variables,indicadoresycomponentesparalamedicindecapital social TablaN6 Variables,indicadoresycomponentesparalamedicindecapital humano TablaN7 Variables,indicadoresycomponentesparalamedicindecapital institucional TablaN8 Elementosconstitutivosdeunproyecto TablaN9 Comparativoentreelmonitoreoylaevaluacin TablaN10 Indicadoresbsicospropuestosdeunsistemadeseguimiento, monitoreoyevaluacindeproyectossociales TablaN11 Estrategiascomunicacionales

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RESUMEN

Inicialmente el documento aborda elementos conceptuales que permitan una panormica sobre la gerencia social y una reflexin tica, proponiendo los cimientos iniciales de una propuesta tanto en concepcin como en su visin operativa sobre el tema, que concibe que la gerencia social debe contar con metodologas y enfoques de anlisis multidimensional de los problemas, para lograrunavisinycompresinholsticadelarealidad. Luego se abordan diferentes herramientas gerenciales (Planeacin estratgica, Desarrollo a escala humana, Kaizen, Benchmarking, Empoderamiento, Outsourcing,HoshinKanri,AdministracinporPolticas,Prospectiva,Gerenciadel Conocimiento)quehantenidoresultadosatravsdelostiempos,yquesirvende referencia para llegar comprender una propuesta sobre la gerencia social comprometidaconlageneracindeimpactossociales. Se plantea como tema a seguir abordar las condiciones que deben rodear a la personaquehagaposiblelagerenciasocial,quenoesotroqueelgerentesocial, serecogenelementossobrelosobjetivosconquedebecomprometerseelgerente social, las competencias (valoricas, cognitivas, sociales, estructurales). A continuacin se hace fundamental optar por analizar el contexto que rodea la intervencin de la gerencia social y es conocer cual la apuesta al desarrollo, incluyendo unas cuantas nociones sobre el tema y logrando articularlo a un desarrollohumano,participativo,equitativoysostenible. Parafinalizarestaprimeraparteseabordaloconcernientealtemadegeneracin de valor pblico como un reto de la gerencia social, ya que como uno de sus principalesretosdebelograrlainteraccinentrelaspolticas,lagerenciapblicay el desarrollo social, entendiendo la complejidad para que este ltimo se de con equidad,inclusinydemocracia. Una segunda parte del documento propone un modelo de gerencia social comprometido con la generacin de impactos social, que se define como un modeloticoytransformadorque,conunamentalidadestratgica,programticay operativa,yteniendoencuentalasnecesidadesdelentorno,buscagenerarcapital social,valorpblicoycontribuiraundesarrolloequitativoysostenible. Lo que se aborda de aqu en adelante se desarrolla en el contexto de los proyectos sociales, su formulacin, ajuste e implementacin. Resaltando como elementos de vital importancia: la gestin del cambio, el sistema de evaluacin, monitoreo y seguimientos como elementos transversales, as como la sistematizacinogeneracindeconocimientoylamismavisindegeneracinde impacto.ix

Parafinalizarseproponecontarconunaherramientapedaggicaquelepermitaal gerentesocialacercarseaellacomomaterialdeconsulta,dichaherramientaesun manual,quecomosemencionabuscaaportaralaaplicabilidadeimplementacin delmodelopropuesto.

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INTRODUCCIN

El incremento de la pobreza y desigualdad de los pases de Amrica Latina durantelosltimoscincuenta(50)aosnohapodidosercontrarrestadoapesar de los grandes esfuerzos en reformas econmicas y sociales de los diferentes gobiernos. Esta crisis de desigualdad y exclusin, es producto de los desequilibrios macroeconmicos, donde los pases gastan ms de lo que producengenerndosealtastasasdeInflacin,yadems,lariquezaseconcentra enunaporcinmnimadelapoblacin. La Pobreza ha aumentado desde 1950 1970 de 80 millones a ms de 110 millonesdepobresenAmricaLatina(38%),ylacadadelosnivelesdetrabajo productivonohapermitidolareduccinsostenibledelosnivelesdepobreza. Laproporcindepersonasquevivenensituacindeextremapobreza(menosde US$1 al da) en los pases en desarrollo se redujo casi a la mitad entre 1981 y 2001,pasandodel40%al21%delapoblacinmundial,segnlascifrasdadasa conocerhoyporelBancoMundial.Pero,sibienelrpidocrecimientoeconmico deAsiaorientalymeridionalhaliberadoamsde500millonesdepersonasdela pobreza en esas dos regiones, la proporcin de los pobres ha aumentado, o disminuidosloligeramente,enmuchospasesdefrica,AmricaLatinayEuropa 1 orientalyAsiacentral. EnAmricaLatinayelCaribe,elcrecimientoeconmicoaumentligeramentea lolargodel decenio de 1990, yla pobreza disminuy slo de forma marginal.La proporcin de personas pobres de la regin en 2001, incluyendo los que vivan con menos de US$1 y US$2 al da el 10% y el 25%, respectivamente era comparableagrandesrasgosconelde1981,enquerepresentabanel10%yel 2 27%. Uno de los grandes retos de la Gerencia Social es disminuir al mximo los impactos irreversibles de la pobreza y romper con el crculo perverso de la exclusinperosurgelapreguntadecmohacerloenuncontextodondeexisten graves problemas de ineficiencia e ineficacia de las instituciones y funcionarios pblicos, y se presenta uninadecuado direccionamiento dela inversin en el capital humano, debido a que se continua trabajando con modelos son tradicionales, donde las polticas y programas son poco flexibles, tienen mnima consultaconlosinteresados,sedandearribahaciaabajo,estnalejadosdela

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BANCOMUNDIAL.ComunicadodeprensaNo.2004/309/s.Washington,23deabrilde2004. Ibid. 11

realidad que se enfrenta y sus acciones responden a decisiones tomadas polticamentedemaneraunilateral. Esto hace pensar que las actuales polticas y programas sociales tienen que responderanuevosmodelosdegerenciamiento,queseanflexibles,participativos, con acciones que se emprendan luego de una exploracin del problema y sus necesidades,conopcionesdiversasdelasolucinyacordesconlarealidadque seenfrenta. En la actualidad pensar en estos nuevos modelos y en los procesos de intervencinsocial,generaunniveldereflexinligadoaquemsallderesolver problemas de forma benefactora, debe incidirse en generacin de sociedades autoreflexivas, empoderadas no slo en su manutencin, si no en un nivel de compromiso con el otro, con los otros, de conciencia por un recurso explotable peroqueseextingue,porunterritorioqueexigelaparticipacinyposturadecada unodelosquehacenpartedelcolectivo,quegeneranpermanentereflexinsobre las competencia ciudadanas y posibilitan como valor agregado fundamental mejoresnivelesdeconvivencia,igualdadeinclusin. Envistadequenoesunsupuestolaurgentedemandadedichosrequerimientos, sehacadoenelerrordequeelimpactoenlosocialnosepuedemedir,esdecir, grandes niveles de inversin y pensamientoacadmico no encuentran un rumbo queevidenciesuaporterealalcambiodelosfenmenossociales,msan,nose concretan visiones, herramientas y procedimientos que permitan entender el camino:qusenecesita,porqusenecesita,qusehace,concuntosehace,y lomsimportante,qusevahacambiar. En este sentido y con el fin de comenzar adar respuesta a dichaspreguntasLa Gerencia Social debe dar cuenta de una manera intencionada de los impactos sociales, es decir del logro de los resultados y las transformaciones sociales esperadas desde el diseo y la implementacin de las polticas publicas o privadas,atravsdeproyectosquemejorenlascondicionesdelacalidaddevida delapoblacin,enformaintegralyparticipativa. Para esto es necesario el diseo y la implementacin de un modelo de gerenciamiento que facilite el uso de informacin confiable y oportuna para verificar las transformaciones logradas por efecto de la intervencin, la toma de decisiones,ladestinacindelpresupuestocomo medioparaverificarlaeficiencia yeficienciadelosproyectos,laidentificacinycombinacindelosrecursosenel proceso de intervencin, la articulacin de esfuerzos con otras entidades de la sociedad civil y del Estado que persiguen fines similares y la adecuacin permanente de las fases y estrategias para responder a las potencialidades y amenazasdelentorno.

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La Gerencia Social debe contar con metodologas y enfoques de anlisis multidimensional de los problemas, para lograr una visin y compresin holstica de la realidad. Adems debe incluir instrumentos especficos para analizar y canalizar adecuadamente los niveles de conflicto, complejidad, incertidumbre e innovacin que caracterizan el manejo de las polticas, programas y proyectos sociales.Unadeestasherramientaseselseguimientoyevaluacin,cuyosentido debesereducareinformaralgerentesocialsobrelasdecisionesnecesariaspara entender y priorizar problemas sociales y proponer y gestionar cambios conducentesasolucionardichosproblemas. De igual manera, elgran desafo dela Gerencia Social es generarimpactos que dencuentadelosverdaderosalcancesdelosproyectosyqueposibiliteneldiseo de nuevas estrategias y polticas sociales logrando entender, como se dijo anteriormente,qusenecesita,porqusenecesita,qusehace,concuntose hace,yqusevahacambiar. Es hora de pasar del discurso en lo social a la generacin de impactos contundentes, que produzcan confianza y credibilidad en las comunidades ms vulnerables y enlos diferentes actores paraque estos se involucren y participen enlacreacindeunmejorfuturo.

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1.LAGERENCIASOCIALYLATICA

1.1GERENCIASOCIAL LaGerenciaSocialesuntemarecientequesurgecomorespuestaaloscambios sociales,polticos,culturalesyeconmicosdelasltimasdosdcadas,talescomo laprivatizacindelestado,elpasodeunasociedadindustrialaunasociedaddel servicio, la globalizacin de la economa, la descentralizacin de la poltica y lo msimportante,elcrecimientodelapobrezaylosaltosnivelesdeinequidad. Frente a este panorama, surge la necesidad de una gerencia que vaya ms all delusodeherramientasgerencialesyadministrativasenprodelarentabilidad,es decir, una gerencia ms humana, con conciencia social, comprometida con el cambio y que pueda conciliar entrelosintereses econmicos ylosintereses que demandalasociedaddehoy. Peroascomolagerenciarequieredeunsentidomssocial,losocialrequierede un sentido ms gerencial que a partir de estrategias de planeacin, implementacinyevaluacindecuentadelosimpactossocialesquesegeneran, coneficienciayeficacia,yquecontribuyaaquelainstitucionalidadseconviertaen uninstrumentoyactorparaeldesarrolloglobaldelasociedad. Es as como surge la gerencia social, que no es otra cosa que un modelo

gerencial tico y transformador que, con una mentalidad estratgica, programtica,operativa y evaluativa, yteniendo en cuenta lasnecesidades del entorno, busca generar capital social, valor pblico y contribuir a un desarrolloequitativoysostenible.

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GrficoN1.VisindelaGerenciasocial

MENTALIDAD ESTRATEGICA DESARROLLO EQUITATIVOY SOSTENIBLE

MENTALIDAD PROGRAMATICA

GERENCIA SOCIALGENERACION DEVALOR PBLICO

MENTALIDAD OPERATIVA

MENTALIDAD EVALUATIVA

En este sentido, el reto ms grande de la gerencia social en Latinoamrica es contribuir a eliminar los impactos irreversibles de la pobreza y romper el crculo perverso de la exclusin, mejorarlos ndicesde desarrollo humano, losndicesdecalidaddevidaylosndicesdegestinpblica.Noesunreto fcil ni sencillo, puesto que requiere de un cambio de mentalidad donde el paternalismo en lo social se debe transformar en una construccin participativa entrelosdiferentesactores,comolosonlaempresa,elestado,eltercersectory lacomunidad.Esdecir,serequieredeuntrabajoimportanteenred. Adems,esnecesarioeldiseoylaimplementacindeestrategiasquefacilitenel uso de informacin confiable y oportuna para verificar las transformaciones logradas por efecto de la intervencin, la toma de decisiones, la destinacin del presupuestocomomedioparaverificarlaeficienciayeficaciadelosproyectos,la identificacin y combinacin de los recursos en el proceso de intervencin, la articulacindeesfuerzosconotrasentidadesdelasociedadcivilydelEstadoque persiguenfinessimilaresylaadecuacinpermanentedelasfasesyaccionespara responderalaspotencialidadesyamenazasdelentorno. La Gerencia Social debe contar con metodologas y enfoques de anlisis multidimensionaldelosproblemas,paralograrunavisinycomprensinholstica de la realidad. Adems, debe incluir instrumentos especficos para analizar y canalizar adecuadamente los niveles de conflicto, complejidad, incertidumbre e innovacin que caracterizan el manejo de las polticas, programas y proyectos sociales.15

Es hora de pasar del discurso en lo social a la generacin de impactos contundentes, que produzcan confianza y credibilidad en las comunidades ms vulnerablesyenlosdiferentesactores,paraqueestosseinvolucrenyparticipen enlacreacindeunmejorfuturo.

1.2SENTIDOTICODELAGERENCIASOCIAL Ms all de la responsabilidad, la gerencia social tiene un sentido tico en su esencia que le hace un llamado a actuar con coherencia, transparencia y compromiso,encuantointervieneeimpactademaneradirectaaungruposocial quesiente,tienederechos,necesidades,expectativasymerecerespeto. Sin embargo, es todo un reto hablar de tica y de comportamientos ticos en contextos institucionales invadidos por la corrupcin y por el ansia de dinero y poder.Encontextosdondeactuarconticayenprodeladignidadpuedecostarle aunserhumanosutrabajo,sufamiliayhastasupropiavida. Es por esto que se hace importante reflexionar sobre el significado de la tica, para lo cual se han tomado como referencia algunos planteamientos de Adela Cortina 3, quien afirma que la tica individual, se refiere alos deberes y virtudes queunindividuodebeasumirparaalcanzarsuperfeccin,yquelaticasocial,se preocupaporlasrelacionesqueloshombresentablanentresenlafamilia,enel trabajoyenlavidapoltica.Esto,fundadoenlaconstruccindeunaticacvica queexigealassociedadesmodernasunosmnimoscomportamientosmorales. La tica cvica, entendida como ese mnimo de valores y normas que los miembros de una sociedad moderna comparten, sean cuales fueren sus cosmovisiones religiosas, agnsticas, o ateas, filosficas, polticas o culturales mnimoquelellevaacomprenderquelaconvivenciadeconcepcionesdiversases fecunda y que cada quien tiene perfecto derecho a intentar llevar a cabo sus proyectosdefelicidad,siemprequenoimposibilitealosdemsllevarlostambina 4 cabo. Los contenidos mnimos de una tica cvica estn basados en los valores de libertad, igualdad y solidaridad, enfocados a la autonoma de los hombres para decidir por si mismos cmo desean ser felices, a ciudadanos capaces de tomar decisiones de manera autnoma, teniendo conciencia de sus decisiones. La igualdadentendidacomolasoportunidadesparaquetodoslosindividuosdeuna sociedaddesarrollensuscapacidadesparaserunciudadano.

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Cortina,A.ticadelaempresa.MadrideditorialTrotta,1994. Ibid. 16

Asumiendo dichas condiciones, no se puede dejar de lado este tema, todo lo contrario, es compromiso tico de la gerencia social procurar transformaciones quegenerencambiosprofundosyambientespropiciosparaactuarconconciencia tica.Yestoesposible,cuandoalahoradeconcebirunprogramaounproyecto socialsetienenencuentaaspectostrascendentalescomo: Ladefinicindelanecesidad. El empoderamiento de los sujetos en funcin de sus derechos y responsabilidades. Elconocimientoprofundodelgrupoaintervenirydesuentorno. Laconcienciadelvalorpblicoquesequieregenerar. Lasinceridadparareconocersisecuentaonoconlacapacidadinstaladapara atenderlanecesidadespecfica. La aplicacin de estrategias de comunicacin, participacin y aprendizaje que permitantenerencuantaalotrocomounserintegral,ciudadanoylegtimo. La implementacin de sistemas de seguimiento, monitoreo y evaluacin que permitandarcuentadelosimpactosydelageneracindevalorpblico.GrficoN2reasdederechoshumanosygerenciasocial

A R E A S D E

SUJETOSCOMUNIDADESCONTEXTOS

PROTECCION

VIDAY SUPERVIVENCIA

D E REDUCACINY EDESARROLLO C H OPARTICIPACIN S

Si bien, la tica va ms all del compromiso y de la responsabilidad social, est estrechamente relacionada con estos dos factores y requiere de ellos en todo momento,comotambinrequieredeunavisinsistmicaparatenerlacapacidad de enfrentar un problema dentro su contexto y conociendo sus causas y consecuencias.

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Entonces, es preciso reconocer que la tica en la gerencia socialimplica mucho msqueunaideaapromulgaroquebuenasintenciones,stasevereflejadacon actitudes y acciones concretas de quienes movilizan el desarrollo de un grupo social. 1.3GERENCIARNOESLOMISMOQUEADMINISTRARYGESTIONAR Parahablardelagerenciasocialesnecesarioentenderelconceptodegerenciar, as como sus diferencias y similitudes con los conceptos de administrar y gestionar,puestoqueenmuchasocasionesseconfundenhaciendoquesepierda lavisinenlasactuacionesqueseemprenden. No es lo mismo ser un gerente que un administrador o un gestor, tanto el perfil como su quehacer tienen particularidades complementarias pero no iguales que esimportanteconocer. Paragerenciaresnecesariotomardecisionesestratgicasfrenteauncontextoy a toda la organizacin, que sean efectivas al largo plazo. Mientras que para administrar se deben tomar decisiones tcticas y a mediano plazo, y para gestionar es preciso tomar decisiones frente a los procesos y a las tareas operativas, a corto plazo. Desde esta perspectiva, esposibleasegurarquepara gerenciar es relevante tener una visin ms sistmica y visionaria que para administrar o gestionar. Pero desde cualquiera de los tres roles el norte sern siempre la visin y la misin tanto del proyecto como de la institucin que lo impulsa. Sin embargo, se presentan mltiples visiones de diferentes autores frente a este 5 tema. Porejemplo,laautoraJuliaReynadeZuluaga consideraquelagerencia esunconceptodelaadministracinqueevoluciondesdelosaossetentadebido aldesarrollotecnolgicoyaloscambiosdelasociedad,yqueseconvirtienun sinnimo de administracin dirigida no slo a las cosas sino a la gestin y coordinacin de procesos de grupos humanos cuyas instituciones tienen como objetivoeldesarrollosocial.Comosepuedeobservar,estaposturanomarcauna diferenciaentrelagerenciaylaadministracin,yporelcontrariolasasimilacomo unamismacosa.6 Otra visin, es la del profesor Carlos Alberto Valencia quien significa que gerenciar es renovar, transformar, cambiar, mejorar, innovar soluciones empresarialeshacerusodeherramientasparalarenovacinyelcambiodeuna

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DE ZULUAGA, Julia Reyna. Gerencia social: nuevo paradigma en la formacin profesional. Colombia:UniversidaddeAntioquia,FacultaddeCienciasHumanas.1997,p.16 6 VALENCIA RESTREPO, Carlos Alberto. Estrategia por Proyectos: Planeacin estratgica y gerenciadeproyectos.Colombia.1998,p.17. 18

compaa,esdecir,paralasolucindeproblemasnuevosyhorizontales,queson aquellos cuya solucin necesita la participacin de muchas reas de la organizacin. Por el contrario, postula que administrar es hacer uso de un conjunto de instrumentos para el manejo de los problemas verticales, es decirlos existentes, aquellosquesepuedenresolverporpartedeunapersonaounreaysonpoco complejos.Desdedichaperspectivadelautor,paragerenciarserequieredeun mayor liderazgo y creatividad en la solucin de los problemas que para administrar.7 As mismo, Henry Fayol , pionero de la teora administrativa, entiende a la administracincomounadelasfuncionesparagerenciarogobernar,yconsidera que esta ltima consiste en conducir ala empresa hacia su objetivo, tratando de sacar el mejor partido de todos los recursos de que dispone, y manejando operaciones tcnicas, comerciales, financieras, de contabilidad, de seguridad y administrativas. Asegura que en ambas, es necesario planear, coordinar, dirigir, organizarycontrolar.

AunquelosconceptosdeHenryFayolhanevolucionado,esnotorioquedesdeel sigloXIXsepercibaunadiferenciaentregerenciaryadministrar,entendiendoala segundacomofuncindelaprimera. Con el concepto de gestionar, no se presenta tanta confusin y si bien es mal utilizadoconfrecuencia,lamayoradelaspersonaslorelacionanconeldesarrollo efectivodeprocesosyprocedimientosparalograrlosobjetivosdeseadosapartir deresultadostangibles. Luegodeestosplanteamientos,podradeducirsequeparagerenciarconeficacia y eficiencia se hace necesario saber administrar y gestionar, pero no viceversa. Tambin, se puede concluir que en los tres conceptos es importante el manejo ptimodelosrecursosparaellogrodeunosobjetivos.Lagrandiferenciaradica enelalcancedelasdecisionesyaccionesdecadauno.

1.4MODELOSREFERENCIALESPARALAGERENCIASOCIAL Con el fin entender dentro de un marco referencial al modelo de gerencia social comprometido conla generacin de impacto social como el que se propone ms adelante, es importante conocer diferentes modelos gerenciales que han tenido resultados a travs de los tiempos. Cada modelo tiene sus caractersticas y

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DVILA L. DE GUEVARA, Carlos. Teoras organizacionales y administracin: enfoque crtico. Colombia:UniversidaddelosAndes,FacultaddeAdministracin.2001,p.8,46 19

enfoques, que aportan a la concepcin de uno nuevo que puede ofrecer respuestasinstitucionalesalarealidadsocial,poltica,culturalyeconmica. Por lo tanto, a continuacin se abordan brevemente algunas herramientas gerenciales,teniendoencuentaqueningunaseformulacomounaverdadnicay reveladora, y que es posible retomar elementos de varias de ellas para ser aplicadosenlagerenciadeorganizacionesy/oproyectossociales.

1.5HERRAMIENTASGERENCIALES8 Acontinuacinsedescribenalgunasherramientasgerenciales .

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Planeacinestratgica Desarrolloaescalahumana Kaizen Benchmarking Empoderamiento Outsourcing HoshinKanri,AdministracinporPolticas Prospectiva GerenciadelConocimiento

1.5.1PlaneacinEstratgica Eslaestrategiaporexcelenciadecualquierempresa,lacualformalizaelproceso administrativo integral y organiza las lneas de accin enfocadas al logro de los objetivos organizacionales, cuyos resultados garantizan su permanencia, crecimiento y rentabilidad esperada. Este modelo se constituye en un referente importanteparalagerenciasocial,enlamedidaquebrindaelementosclavespara laplaneacindeproyectossocialesquegenerenimpactosocial. La Planeacin Estrategia implica un adecuado anlisis del entorno, un concienzudoestudiodelmercado,ylaformulacinydiseodelasestrategiasque direccionanalaempresaalaconsecucindesusobjetivosdenegocio. Puede decirse que es el modelo de gestin ms popular, a tal punto que el procesodeformulacindelavisin,lamisin,losvaloresyobjetivoshacen partedeldireccionamientoestratgicodetodaslasorganizaciones.8

Http://sabanet.unisabana.edu.co/postgrados/gerencia_servicio/Ciclo_I/modelos.html. VILLACRS CRDENAS,Guillermo. Catedrtico, EspecializacinGerencia Estratgica, Facultad de Ciencias Econmicas y Administrativas, Universidad de La Sabana. Bogot, Colombia. Septiembre de 2004. 20

1.5.2DesarrolloaEscalaHumana El Desarrollo a Escala Humana es un modelo originado en la sociologa del desarrollo y en la economa denominada descalza, ambas promovidas por le premio Nobel de Economa alternativo 1983, Doctor Manfred Max Neef. El presupuesto fundamental se basa en un cambio radical del concepto de la participacin de las personas en el proceso productivo de las empresas, que tradicionalmente ha tenido denominaciones como recursos humanos, talento humanoobien,capitalhumano.Bajoesteconceptolaspersonassonmedioso factoresdeproduccin(manodeobra).Puesbien,bajoelmodelodeDesarrolloo Administracin a Escala Humana el hombre no es medio sino fin , y esto cambia fundamentalmente el paradigma tradicional. Significa entonces, que la economadebeestardemaneraconscientealserviciodelhombreydeesta manera cambia drsticamente los indicadores de productividad de las organizaciones, dando paso a la prevalencia de la calidad de vida como elementoesencialparalageneracinderiqueza. Estemodelopromuevelaautodependenciaylaautosostenibilidadcomoprincipios generadoresdecalidaddevidafamiliarylaboral. El desarrollo a escala humana implica entonces, el reenfoque de cuatro paradigmas tradicionales: El concepto de riqueza ( ser en vez de tener ) el concepto de progreso de los seres humanos ( solidaridad y colaboracin en vezde competenciaambiciosa )laformacomovemosel mundo( holismo en vez de mecanicismo ) y finalmente la manera como se hace ciencia y se llega a verdades fundamentales ( pensamiento sistmico en vez de pensamientolineal ). Eldesarrolloaescalahumanapermitetenerunaclaradiferenciaentreelconcepto de progreso (crecimiento indiscriminado) y desarrollo (crecimiento sostenibleconcalidaddevida).Aunqueaparentementesevecomounautopa, sirvecomopuntodereferenciaparaeldiseodeprocesosdedesarrollohumano confiablesyalcanzables,sindescuidarladimensinderentabilidad,crecimientoy productividad. Sedebentenerencuentatrespostuladosbsicos: Queeldesarrolloserefierealaspersonasynoalosobjetos. Que las necesidades humanas son universales, solo se diferencia la manera como se satisfacen a estas maneras de satisfacer las necesidades se les denominasatisfactores. No se debe gastar o malgastar ms all de lo que se est en capacidad de reponeraestoselellamasostenibilidad. Con base en esos tres postulados se disea una nueva ingeniera humana a partirdelacualsecreaunataxonomanovedosaqueseaplicaenformamatricial:21

CondicionesExistenciales(ejedelaX)enelSER,TENER,HACERYESTAR,y las Condiciones Axiolgicas (eje de la Y) en SUBSISTENCIA, PROTECCIN, AFECTO, ENTENDIMIENTO, PARTICIPACIN, OCIO, CREACIN, IDENTIDAD YLIBERTAD. Una vez diligenciada la Matriz para una Administracin a Escala Humana se procedeadisearunmapaestratgicodelasintervencionesorganizacionalesque sellevarnacabo.TablaN1ParadigmaclsicodeldesarrollohumanoVsDesarrolloaescalahumana.9 PARADIGMACLSICO

DESARROLLOAESCALAHUMANA

Las personas deben ajustarse al perfil Laspersonasencuentranensutrabajo desuspuestosdetrabajo. una oportunidad de autorrealizacin segnsuvocacin. Los objetivos del negocio se formulan Los objetivos del negocio se y se disean desde las altas esferas compatibilizan con los objetivos y delaempresa. metaspersonalesdelagente. Seprivilegialaespecializacin. La interdisciplinariedad tiene valor en lagestinproductiva. Se promueve el competitivismo y el Se privilegia el reconocimiento, la individualismo como alternativa de solidaridadylainterdependenciacomo progreso. alternativadeeficiencia. El trabajo es un medio para lograr El trabajo es un medio de ingresos. autorrealizacin. Manipulacin, dominio y explotacin Sepromueveunaculturadeecologay indiscriminadadelanaturaleza. preservacindemedioambiente. Se da ms prevalencia al anlisis de Se integra lo cualitativo a lo tipocuantitativo. cuantitativo. Anclas de carrera basadas en Anclas de carrera originadas en motivacioneseconmicas. desarrolloycrecimientopersonal. Prcticas de polticas de supervisin, Generacin de condiciones para la auditajeyseguimientoycontrol. autonoma de gestin, creatividad e innovacin. Estructurasjerarquizadasyverticales. Organizaciones planas y empoderadas. Mediciones basadas exclusivamente Valoracindeldesempeoenbasadas enlosresultados. enelesfuerzoindividualygrupal. Dictaduradelatecnologa. La tecnologa como herramienta de la inteligenciaydelconocimiento.9

Opt.cit. 22

9 PARADIGMACLSICO

DESARROLLOAESCALAHUMANA

Medicionesfinalesdeproductividad.

Creacin y administracin de condiciones para el logro de la productividadenlosprocesos. Soluciones de carcter aloptico y Administracindecarctersistmicoy generalmenteinmediatistas. preventivo. Liderazgo de empuje(push) don Liderazgo de arrastre (pull) demandoyautoridad. ejemplo,testimonioyconocimiento.

El principal beneficio se obtiene en el sentido de darle al ser humano el reconocimiento de fin y no de medio. Aunque existen organizaciones, que no habiendo aplicado integralmente el modelo se orientan hacia una cultura de gestinhumanaatravsdelacualseledarelevanciaaldesarrolloycrecimiento de las personas. En estos casos, se hacen evidentes los beneficios y los resultadospositivosdelmodeloodelasaproximacionesal. La gerencia social no slo seidentifica de manera plena conel modelo a escala humana sino que lo incorpora dentro de su filosofa y lo retoma al momento de actuar.

1.5.3KaizenMejoramientoContinuo Proviene dela gerencia Japonesa tambin semejante a la Calidad. Sediferencia de sta en la manera como se implanta la Calidad se lleva a cabo como un procesodechoque,mientrasqueelKaizensellevaacabodemaneragradualy conungrannfasisenlaparticipacindelagente.Trabajaespecficamentetres nivelesdelacalidad:Elmantenimientodeprocesos,loscualesfueronprobados comoptimos,elmejoramientodeaquelloscuyodiagnsticoaslodefini,yen tercer lugar la innovacin de toda clase y en todos los puntos del proceso productivo. Se caracteriza por una gran participacin por parte de la gente en todos los estamentos de la empresa, de quienes se reciben toda clase de sugerenciasyaportesqueafectanpositivamentelaproductividadyladisminucin deloscostos. Definitivamenteelmayorimpactoconsisteenlacreacinymantenimientodeuna cultura basada en la exigencia por sostener altos estndares de gestin y produccin.Losnegociosquedecidenadoptarestosmodelos,siperseveranensu prcticaymantenimiento,tienengarantizadaslageneracindevaloryporende sucompetitividad,ademsdecumplirunafuncinsocialcomoeslademejorar lacalidaddevidadesusempleados.

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El Kaizen aporta a la gerencia social porque garantiza la estandarizacin de procesosparagenerarvalorysercompetitivos,puessehaasumidoquelosocial se puede llevar a cabo de cualquier manera y por cualquier persona, y este modelo ratifica todolo contrario y brinda elementos estructurantes para lograr un mejoramientocontinuo.

1.5.4Benchmarking Esunprocesosistemtico,estructurado,formal,analtico,organizado,continuoy alargoplazo,quesirveparaevaluar,comprender,diagnosticar,medirycomparar las mejores prcticas comerciales, productos, servicios, procesos de trabajo, operaciones y funciones de aquellas organizaciones que se consideran lderes y quedealgunamaneraseconstituyenenlacompetencia. ElBenchmarkingconstituyeunaestrategiadeinteligenciaempresarialquesirve paracompararseconlacompetenciayconaquellasempresasqueseconsideran lderesdelmercadoporsudemostradaexcelenciaentodassusprcticas. Hoy en da el Benchmarking se considera la antesala de las alianzas estratgicas y de las decisiones de negocio para trabajar como clusters (agrupamientos) en aras de lograr una mayor competitividad. Sirve tambin, comoautoanlisisparasabercmoseestfrentealacompetenciaodecaraa aquellas empresas que han eficientizado su inversin de manera tal, que su participacin en el mercado y su crecimiento demuestran un acertado direccionamientoestratgico. La gerencia social, en su necesidad de analizar el entorno, debe retomar el benchmarking para estudiar prcticas exitosas que a nivel mundial y local han contribuido al desarrollo de las sociedades, y que pueden ser adoptadas y adaptadas a las condiciones propias de cada entorno. Adems, de esta herramienta es importante retomar su capacidad para generar alianzas estratgicas, tan necesarias para la construccin de capital social, humano e institucional. A partir de las alianzas se aportan fortalezas de unos y otros y se generanrelacionesdemocrticasenfuncindeunpropsitocomn.

1.5.5Empoderamiento Empowerment Serefiereauncomportamientogerencial(habilidadgerencialodedireccin)cuya prctica y ejercicio implican un estilo de liderazgo que desarrolle en el individuo unacapacidaddeautonomaensudesempeoyadems,habilidadparaasumir riesgoscalculadosytomardecisionessinnecesidaddequemedielapresenciade una autoridad o la presin de una supervisin. Se sabe que una persona est empoderada cuando sus acciones y comportamientos se caracterizan por24

capacidad de decisin, automotivacin, creatividad, asuncin de riesgos y orientacinallogro. El empoderamiento tiene como propsito el desarrollo integral de las competenciasdelossereshumanos,demaneratalqueestnencapacidadpara desempearse con autonoma, asumir riesgos de manera calculada y desempearse con motivacin sin que medie necesariamente presencia de autoridadosupervisin. Elresultadomsdestacadodelempoderamientoeslapercepcinyconviccinde que las personas vuelan solitas . Eso significa que los jefes pueden dedicar ms tiempo al verdadero objetivo de sus cargos gerenciar, planear, crecer el negocio,venderytodoaquelloquemejoreelcrecimiento.Lasfuncionesdecontrol disminuyen, generando en la empresa un clima laboral y una cultura de confianza y apertura. Se evoluciona de una administracin basada en tareas, funciones, manuales y delegaciones, a una administracin por procesos. La estructura orgnica cambia radicalmente de vertical a aplanada, al no requerirse lneasdemandoyautoridadquevigilenlosprocedimientosylasatribucionesque a la gente se le ha asignado en el cumplimiento de los objetivos de sus responsabilidadesadscritasalospuestosdetrabajo. Para quela gerencia social comience a darresultados bien sea desde el mbito pblico o privado, es necesario que cuente con equipos y agentes sociales empoderados, que evidencien las competencias arriba mencionadas como la capacidad de decisin, automotivacin, creatividad, asuncin de riesgos y orientacinallogro. 1.5.6 Outsourcing Subcontratacin,TercerizacinoExternalizacin Eloutsourcingesunprocesoplanificadodetransferenciadeactividadesparaque stas sean realizadas por subcontratistas o terceros. Opera a travs de la asociacin entre una compaa principal y un tercero, a quien se le delega procesosquenogeneranvaloragregadoalnegocioprincipaldelaempresa. Hayunadagiopopularquedicezapateroasuszapatos,queriendosignificarque la empresa debe dedicarse al desarrollo y ejercicio de sus competencias centrales. De esta manera, se optimiza integralmente el proceso productivo cuando se toma la decisin de dedicarse de manera exclusiva al negocio de la empresatransfiriendotodoaquelloquenolegeneravaloragregado. En la gerencia social, el outsourcing retoma importancia tanto para desarrollar temasestrechamenterelacionadosconlarazndeserdelainstitucincomootros complementariosquesoportanlageneracindevalor.Esteesimportanteparala gerenciasocial,enlamedidaquepermitetenerunsoportedeotrosquetienenlas25

competencias para apuntar a los objetivos propuestos. Vale la pena tener en cuenta que en el campo de lo social,los recursos son limitados y el outsourcing permitetenerinstitucionespequeas,queenmomentosespecficosydeacuerdo alasnecesidadespuedanrecurriraotrosrecursosparaeldesarrollodeproyectos oprogramas.

1.5.7HoshinKanriAdministracinporPolticas SonretomadasdelidiomaChinolaspalabrasHOquesignificamtodooformade hacerlas cosas, SHINque significa brjulao sistema de orientacin yla palabra KANRI que quiere decir control. Por lo tanto en su conjunto HOSHIN KANRI se traduce como un hacer las cosas bien en el camino correcto, con la orientacinadecuada,yaplicandoelcontrolapropiado . En Ingls se conoce el mtodo como Policy Deployment o Management by Policies en ambos casos se traduce como Administracin por Polticas lo que implicaeladecuadodesplieguedelasdecisionesestratgicasquelaempresava a ejecutar. En conclusin, el Hoshin Kanri se reconoce como una filosofa gerencial que busca el despliegue estratgico de sus decisiones (efecto de cascada), mediante la participacin de todos los miembros de la organizacin desde la alta direccin hasta la base operativa, con un adecuado nivel de empoderamiento en la gente, para lograr los objetivos organizacionales conladebidadivulgacinyapropiacindelaspolticasestratgicas. El logro principal del Hoshin tiene que ver con la capacidad organizacional para formular,disearyejecutarestrategiasatravsdeladivulgacin(comunicacin)y el despliegue (publicidad) escalonados. Una de las crticas que tradicionalmente se le hace a la Planeacin Estratgica es que la formulacin la hace la alta gerenciayquesolosecomunican(sindespliegue)lasmetasyobjetivosdelao. Significa esto queno hay apropiacin por parte delagenteen cuanto a sentirse copartcipes de la implantacin de las acciones estratgicas. Luego el Hoshin, sirve exactamente para involucrar a las personas en todas las reas de la empresaasegurandodeestamanerasuparticipacinactivaeidentificacinconel procesodeejecucindelasdecisionesestratgicas(entindasepolticas)dela empresa.LoquesignificaqueelHoshinKanrigarantizadeunamanerauotraque selogreunniveldeempoderamientoenlagente,comopartedesuprocesode implantacin. El Hoshin Kanri o la Administracin por Polticas tiene que ver con la Gerencia Socialenlamedidaenquedalugarpreponderantealaspolticascomobrjulade actuacinyalaadopcindemtodosytcnicasparahacerlascosasbienycon el control adecuado. Adems, el Hoshin Kanri da especial importancia a la comunicacin,participacinyempoderamientocomoelementosprimordialespara

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el logro de los objetivos estratgicos, lo cual tambin es esencial en la gerencia social. 1.5.8 Prospectiva EsunaherramientadiseadaporfrancesesyenespecialporMichelGodetquien ensulibroDelaAnticipacinalaAccinpresentaelmarcoconceptualdeesta ciencia.Sedefineentonces,comolaidentificacindeunfuturoprobableyde un futuro deseable, diferente de la fatalidad, y que depende nicamente del conocimiento que se tiene sobre las acciones que el hombre quiere emprenderenelpresente. Se basa enque el futuro eslaraznde ser del presente y que su comprensin debeentendersecomounarealidadmltiplesusceptibledesermodificadaporel hombre. Existendosprincipiosquedeterminanelfuturoeldeinercia,entendidostecomo la fuerza de permanencia de un cuerpo en estado de reposo o en estado de movimientorectilneoouniformeyelprincipiodecambiocomoaquellafuerza generadoradetransformacin. En el mbito de la gerencia se utiliza como complemento de la Planeacin Estratgica.LaPlaneacinEstratgicaeslainstantneaquepermitetrabajarel estado actual de una empresa (anlisis situacional)la Prospectiva esla foto en movimiento (variable dinmica modificable) que acta sobre las modificaciones quesehacenaldireccionamientoestratgicodelaempresa. El beneficio principal es eliminar el concepto mgico del futuro como algo que est bajo las fuerzas desconocidas del destino. Con la Prospectiva se consigue verelfuturocomoalgoquesepuedeconstruiryhastaciertopuntocontrolar. La gerencia social retoma la prospectiva como una herramienta gerencial que procuravisionarunfuturodeseado,entendiendodemaneraprofundaelpresentey asumiendoqueestesepuedetransformar.

1.5.9GerenciadelConocimiento Es la capacidad de recolectar datos del entorno, transformar esos datos en informacin y, a su vez, transformar esa informacin en conocimiento. Eso significa que existen dos factoresimportantes que toda empresa debe gestionar: 10 El conocimiento y la experiencia acumulados de su gente y de su know how10

Terminoutilizadoparanombrarelconocimientoylaexperienciaadquirida 27

tcnico, tecnolgico, de produccin, comercial, financiero, administrativo y/o de gestin humana. El propsito ms importante de la gestin del conocimiento es entoncessucompetenciaparasistematizarsuconocimientoysuexperiencia. Lagerenciadelconocimientosirveparaanalizarlosdatosbrutosacumuladospor las empresas y extraer informacin til de ellos. La gestin del Conocimiento tambinconocidacomoKM(KnowledgeManagement)complementalatomade decisiones dentro de la empresa con informacin confiable, til, en el momento justoyapropiado,enellugaradecuado,dndolelaoportunidaddetomarmejores decisionesdenegocios. Lagerenciadelconocimientoesimportanteparalagerenciasocialporqueretoma el elemento del aprendizaje como motor de cualquier cambio o transformacin, puesto que a partir de este es posible tomar decisiones ms acertadas que se ajustenalosobjetivosdelagerenciasocialyalasnuevascondicionespolticas, sociales,culturalesyeconmicasdelasociedad. 1.6MODELOSDEGERENCIASOCIAL Los modelos de gerencia social han sufrido modificaciones a travs del tiempo, muyespecialmenteenloquerespectaalosnfasisenlosdiversoscomponentes comosonladefinicindelproblema,lageneracinyseleccindealternativas,la gestin de proyectos, el monitoreo y la evaluacin muchos de ellos han tenido prioridades diferentes, algunos de estos componentes ni se presentaban en los aos setenta las polticas y el desarrollo de los modelos estaban dados en una relacindeverticalidaddearribahaciaabajoyenlaactualidadsehacenecesario la interaccin de sus componentes de manera horizontal, y dar especial importanciaalmonitoreoylaevaluacin. Es necesario reconocer que en el desarrollo de la gestin social el trmino de gerencia social es reciente, slo inicia su aparicin en la ltima dcada, se han desplegado algunos modelos que se deben conocer para lograr evidenciar los 11 cambios.Estosson :

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Modelodeformacindepolticasyprogramassocialesnotasdeclase CarlosGerardoMolina. Indes2002. 28

GrficoN3.ModelosdeGerenciasocial.ModeloLaswell

INFORMACINYCONOCIMIENTO

PROPUESTA

FORMULACIN

ACUDIRALOSEJECUTORES

APLICACIN

TERMINACIN

1. El modelo de Laswell (1962) se caracteriza por ser vertical, donde las decisiones fluyen de arriba hacia abajo, no es flexible, cada uno de sus componentes se da de manera rgida frentealanterior, ninguno retroalimenta alotroylaevaluacinserealizaalfindelprogramaoproyecto. 2. ElmodelodeKingdon(1984)estcentradoenladefinicindelaagenda,enla cual se incluyen por primera vez dos actividades claves: la definicin del problema y la generacin de alternativas. Ambas actividades estn relacionadas aunque dominadas por distintos actores, entre los cuales se destacaelgobiernoyotrosmenosvisiblesperoimportantespolticamente. 3. ModeloVandeGaafyVanDijk(1985)secaracterizaporlainteraccinentrela formulacin,laseleccindealternativas,laimplementacin,laevaluacinyel ajuste, de igual manera el dilogo permanente entre sus componentes y la evaluacin como el medio e instrumento para la articulacin y ajuste de los mismos.

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GrficoN4.ModelosdeGerenciasocial.ModelodeMerileeGrindleyJhonTEMA AGENDADEPOLITICAS ETAPADEDECISION

CARACTERSTICASDELASPOLITICAS AREENADECONFLICTO PUBLICO BURCRATA

RECHAZO/IMPLEMENTACIN

IMPLEMENTACIN/RECHAZO

DECISORESEVALUAN YMOVILIZAN RECURSOS

RECURSOS REQUERIDOS

EJECUTORES MOVILIZAN RECURSOSPARA APOYAR

RESULTADOS

4. Modelo de Merilee Grindle y Jhon Thomas (1991) se caracteriza por la interaccin de cada uno de los componentes, se le asigna una gran importanciaalaevaluacin,elejeprincipaleslaejecucin.Deigualmanera, surge dentro de este modelo la toma de decisiones para la accin, lo que implica la generacin de intereses, conflictos, que a su vez constituyen elementosparalaejecucin12 13 14 5. ModeloInteractivo eIterativo propuestoporelINDES :secaracterizapor ladefinicinclaradelosobjetivos,loscualesdebenserviables,delimitados yverificables,deigualmaneradebenresponderaunprocesodelegitimacin donde la participacin de los diferentes involucrados y la concertacin de los

12

Accinqueseejercerecprocamenteentredosomsobjetos,agentes,fuerzas,funcionesetc. (diccionariodelarealacademia) 13 Accinyefectodeiterar.Iterar:repetirunalgo(diccionariodelalenguaespaola).Repeticinde accionesanlogas.Repetir,reiterar(diccionarioLarousse) 14 InstitutoInteramericanoparaeldesarrollosocial,Bancointeramericanodedesarrollo.2003. 30

mismosesfundamental,parapoderdesdeallentenderyprecisarlasacciones posteriores. La toma de decisiones debe ser de manera legtima y democrtica de igual manerasedebepropiciarlageneracinyanlisisdediversasopciones,donde seutilicenherramientascomocosto/beneficioycosto/efecto. Como tercera caracterstica, est la Gestin de la opcin adoptada, la cual implica la participacin activa de los involucrados, la flexibilidad y capacidad de respuestaparalosfrecuentescambiosdelentorno,movilizacinycoordinacinde interesesyactores. Por ltimo, se presentan el Monitoreo y la evaluacin como elementos articuladores de los dems componentes, los cuales estn inmersos en la formulacin, seleccin y ejecucin se adelanta en todos los momentos, genera informacinquepermiteverificaryajustarlosobjetivosymetaspropuestasconlos programasyproyectos. El modelo de gerencia social que se propone desde este trabajo de monografa, retoma muchos de los elementos aqu mencionados y asume este modelo InteractivodelINDEScomounreferenteimportanteparalageneracindeimpacto social.

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2.ELGERENTESOCIAL

Elgerentesocialdebeserconcientedequenoeslomismoserungerenteenlo socialqueenelmbitoproductivo,talcomolomanifiestaelINDESensucursode GerenciaSocialparaDirectivos:Cuandosebuscalaespecificidaddelosocialno sepretendesostenerquehayprincipiostotalmentediferentesenlagestinquelos normalesenlagestingeneraldelaadministracinpblica,sinoafirmarquehay rasgosycaractersticasdistintivasenlascuestionesoproblemassocialesyensu tratamientoporpolticasyprogramas,quehacenqueensuoperacinelgerente deba tomarlas muy en cuenta, pues adquiere una fuerza especial que determina nuevas formas de gestin, diferentes de las que normalmente se sealan en la administracin. En este sentido, uno de los principales retos del gerente social, quien opera las polticaspblicaseselcambiodelosmodelostradicionalesenlaformulacinde polticas y programas sociales hacia nuevos modelos que sean flexibles, participativos,quepermitanemprenderacciones,quesebasenenunaexploracin de problemas y necesidades, y que planteen diversas opciones de soluciones insertasenlasrealidadesqueseenfrentan. El gerente social no se puede limitar slo al gerenciamiento de los programas/organizaciones del rea social, sino que debe tener una concepcin 15 sistmica integradora, como lo plantea Kliksberg , emprendiendo simultneamenteplanesyaccionesdestinadosaredefinirunmodelodedesarrollo paracadasociedad,locualimplicapensarenprocesosurgentes,perodeimpacto en el mediano y largo plazo instrumentar polticas redistributivas a partir de distintaspolticasfiscalesenprocesosdecortoymedianoplazo,yapuntarauna drstica eficientizacin de los programas sociales masivos de superacin de la pobreza,esdecir,emprenderunnuevoestilode GerenciaSocial,enlosprocesos inmediatosydecortoplazo. Elgerentesocialdebeadoptarunnuevoenfoquedegestineimplementacinde las polticas sociales, que si bien retoma elementos tericos y metodolgicos consolidados, provenientes de distintas disciplinas, suresponsabilidad es extraer de cada una de ella las herramientas que le permitan diagnosticar, interpretar, analizar,yproponernuevasmanerasdeafrontarlasproblemticassociales,para suintervencinconlaparticipacindelosdiversosactoressocialesinvolucrados en la resolucin de los problemas del desarrollo social. Adems, esto implica15

EnloqueserefierealaGerenciaSocial,elplanteamientoquedesarrollamosalolargodeeste trabajo se inserta en la propuesta desarrollada por B. Kliksberg (1994,1995) y otros autores, profusamentedesarrolladoenlasobras Pobreza,untemaimpostergableyPobreza,eldrama cotidiano.ClaveparaunanuevaGerenciaSocialeficiente. 32

agregar continuamente nuevos elementos que se van generando con el anlisis sistemtico de las experiencias. La complejidad, la incertidumbre y el riesgo que proponelaintervencinsocial,sernentoncesdificultadesqueestarnpresentes encadaunodeestosescenariosyqueelgerentesocialtendrqueabordar. LosprincipalesobjetivosqueelGerentesocialpersigueson: Obtener resultados de manera que las actividades desarrolladas puedan tenerelimpactoesperadoenlaspoblacionesobjetivo. Generarvalorquesuponelasatisfaccindenecesidadesylageneracinde oportunidadesqueelpblicocaracterizacomoimportantesoprioritariasparala 16 sociedad Lograr la sostenibilidad de programas, entendida la sostenibilidad como la capacidad de los individuos, familias, comunidad, instituciones y organizacionesdeunasociedadparamantenerydesarrollareneltiemposus proyectos a travs de diferentes acciones, que generen simultnea y sinrgicamentecrecimientoybienestar. Perseguireldesarrollodeautoconfianzaenlaspoblacionesobjetivoapartir delaactuacinendiferentesmbitosycondiversosactoressociales,ydela inclusindelaspersonascomosujetossocialesconrelacionesintencionadasy proyectoscomunes. Construirciudadana,enfocadaalejerciciodelosderechosdelindividuoya la aceptacin de sus responsabilidades. La participacin en los proyectos sociales se convierte en uno delos principales mecanismos para fortalecerla democraciaylaconstruccindeciudadana,staposibilitalaconstruccinde lopblicoypermiteladefensadelmismo. Lograr la articulacin social entre grupos sociales significativos, de forma queposibilitelaintervencindemaneraintegralsobreelterritorioopoblacin. Apostarle a una nueva concepcin del desarrollo Desarrollo Humano Integral, sostenible y participativo, donde la visin es la construccin de un proyecto comn de sociedad desde la diferencia, desde la construccin de tejidosocialycapitalsocial. Generar riqueza y garantizar su redistribucin de manera equitativa para todoslosindividuos,enespecialdegruposmsvulnerables.16

MarkMooreretomadoporKarenM.MokatelaGerenciaSocial:UnaApuestaparadaridentidad alcampo.Septiembre16del2004.SeminarioInternacionaldeGerenciaSocial. 33

Promover la integralidad, entendida como la articulacin permanente delos procesos de planeacin, ejecucin y evaluacin es as como se logra dinamizar el desarrollo desde la competitividad, la solidaridad, la gobernabilidadylasostenibilidaddeunasociedad. Comprender lo local como lugar de relaciones, significaciones, afectos y primerespaciodeparticipacinydemocracia. Gerenciar procesos a largo plazo de manera que acte sobre las causas estructurales de la pobreza y no sobre los efectos sin desconocer las emergenciasylascoyunturasdeunasociedad. Promover alianzas para fortalecer objetivos, visiones y apuestas comunes tendientesagenerarmayoresimpactos. En este contexto, los gerentes sociales por excelencia son los gobernantes, los alcaldesylosresponsablesdirectosdelaprestacindelosserviciossocialesyde la implementacin de las polticas pblicas. Para lograr estos objetivos, el gerente social debe desarrollar una serie de funciones que le posibiliten el desempeo eficiente de su papel, entre ellas se reconocen dos categoras centrales:lasestratgicasylasoperativas. Funciones estratgicas: entendidas hacia la orientacin o reorientacin de la direccindelosprocesosdedesarrolloinstitucional,local,regionalyglobalenla perspectivadelargoplazo. Monitoreodelentorno:entendidacomolaidentificacin,seguimientoyanlisis de las tendencias externas a la organizacin, donde las variables sociales, econmicas,polticasyculturalestienenunamiradadesdeloglobal,regionaly su incidencia en lo local e institucional permitiendo establecer tendencias, disearestrategiasyajustarplanesprogramticoslograndoasunadinmicade cogestinqueincluyaatodoslosactorescomprometido. Interpretacin y anlisis: implica el adecuado anlisis e interpretacin de los datos que se retoman de la realidad, tantointernadelaorganizacin como del entorno social donde se interviene estos datos son el resultado de un sistema de seguimiento evaluacin y monitoreo lo que le permitir al gerente social tomardecisionessobreelprocesoquesedesarrollaydeigualmanera,ajustary actualizar los objetivos institucionales y los objetivos especficos de los proyectos, dentro de los cuales se incorporan a las metas y actividades especificas. Representacin: el gerente social representa a la organizacin y/o a la institucinendiferentesespacioseinstanciasexternas,paraexplicar,promover y dar claridad sobrelos alcances dela gestin, lo cual generaposicionamiento institucional.34

Coordinacin:desempearfuncionesdearticuladoreintegradordeldesarrollo de la gestin social y de las diferentes actividades, con las diversas reas al interiordelaorganizaciny/oinstitucin,estoimplicaeldiseoyseguimientode la efectividad de los diferentes mecanismos de integracin internos como externos, que permitan mantener la estructura y el flujo del sistema garantizandosuoperatividadycontinuidad. Planificacin de la organizacin: el gerente social debe ser lder de la organizacin y/o institucin en lo referente a la planeacin, ejecucin y evaluacin de los programas y proyectos, esto supone desarrollar y tomar decisiones sobre los objetivos, metas, estrategias y prioridades de largo y medianoplazo. Gestin del talento humano: Es el conjunto de procesos orientados estratgicamente y encaminados al desarrollo del talento humano de la 17 organizacin . Implica consolidar equipos de trabajo comprometidos con el propsitodelaorganizaciny/oinstitucin,generarambientesdetrabajodonde el aprendizaje sea un componente fundamental, velar porque las relaciones entre las personas de la organizacin sean adecuadas, de confianza y cooperacin,quelacomunicacinseafluida,oportunayefectiva. Enlosaspectosmsoperativos,implicaproyectareltipoynmerodepersonal necesarioparalaorganizacin,suponedefinirlascompetenciasdeloscargosy poner en marcha las funciones de reclutamiento, seleccin, promocin y evaluacindeldesempeo. Funciones operativas: se relacionan con los cambios particulares de cierta envergadura, cuyo mbito afecta en el mediano o corto plazo aspectos de la direccionalidad estratgica definida. Se refiere en lo fundamental, a temas operativosvinculadosconlatomadedecisionescotidianas. Presupuestacin: esta funcinimplica el establecimientodelos costos dela gestin,elpresupuestogeneraldelosprogramasoproyectos,sujustificacin, negociacin,ajusteyadministracindelmismo. Administracin de los recursos materiales: se realiza seguimiento de las operaciones logsticas que se demandan para la implementacin de los programasoproyectos. Acompaamiento: hace referencia al seguimiento y evaluacin delas metas decadaintegrantedelequipo,seestimulayreconoceelbuendesempeo,la creatividadylainnovacin,elentusiasmoyelorgullo,yelaprendizajefrentea loserrores. Monitoreo de la unidad de trabajo: implica hacer un seguimiento de las accionesdelainiciativaqueseevalaydelosproductosdedichasacciones,17

Modulo de gestin del talento humano, profesor Duban Salabarrieta. U de A. Octubre 29 del 2004. 35

busca comprobar la efectividad del proceso de ejecucin, ajusta el proceso. Elpuntodepartidaeselplandetrabajooplandeaccinyelmonitoreodela ejecucin de actividades. Es un elemento necesario del quehacer diario dela gerencia, enfocada en la generacin de resultados genera informacin cualitativa y cuantitativa de la ejecucin de las actividades, alude al conocimientopermanentedelniveldelprogresoquesehaalcanzadohacialas metasyobjetivostrazados(cortesperidicosparaelanlisis). Evaluacindelprograma: seprocuraperidicamente,demanerasistemtica y objetiva, la relevancia, eficacia, eficiencia e impacto de un proyecto o programaalaluzdesusobjetivos,laverificacindelosobjetivosenfuncinde unos estndares esperados, se explora y analiza efectos e impactos. Los criterios de evaluacin deben incluir como mnimo criterios de eficacia, eficiencia,equidadysostenibilidad. Parallevaracaboestasfuncionesdetipoestratgicoyoperativoserequierede una serie de competencias generales que debe tener el gerente social y que estnrelacionadascon sucapacidadparaeltrabajoenequipo,elliderazgoen l, la orientacin al logro, su capacidad asertiva, su permanente iniciativa, la bsqueda constante de actualizacin de informacin el establecimiento de relaciones, su flexibilidad, su auto confianza y una responsabilidad organizacional y social. Por ltimo, procura la sistematizacin de experiencias nacionaleseinternacionalesendondeprevaleceunintercambiopermanentede 18 nuevosconocimientos.

LascompetenciasdelGerenteSocialson: En los ltimos aos se ha venido impulsando en las empresas el trmino de competencias, entendidas como el conjunto de atributos de una persona (motivacin, personalidad, autoconcepto, conocimiento, actitudes y destrezas) quelacaracterizananivelpersonalyprofesional.Esteconjuntodeatributosseve 19 manifestadoencomportamientosquepuedendefinirse,observarseymedirse. Bajo el enfoque anterior de competencias, se busca que el gerente social sea efectivo a nivel individual, grupal y organizacional para el cumplimiento de los objetivosestratgicosdelagerenciasocial.

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LaAcademiacomoformadoradeGerentesSociales,BeatrizHelenaGiraldoReyes Especializacin en Gerencia Social Pontificia Universidad Javeriana Cali, Santiago de Cali, Septiembre15de2004. 19 Curso de Gestin del Talento Humano, profesor Duban Salabarieta. U de A. Octubre 29 del 2004, material de acompaamiento El concepto de competencias : La base para un sistema integradoderecursoshumanosM.CeciliaMcMillen,Ph.D 36

A continuacin, se abordan las siguientes competencias del gerente social retomadasdelavisindelINDES. Competencias valricas: se refieren a la vocacin de servicio pblico, a la sensibilidad social para entender el sufrimiento, la necesidad del otro y a una conducta tica que permita actuar desde la concertacin con los dems, reconociendo como legtimo el inters de los otros y el suyo propio, pero lograndolaconcertacindeesosintereses,enprodeunobjetivocomn. Competencias cognitivas: supone que el gerente practique un pensamiento sistmico, analtico y conceptual. Junto con esto, debe mostrar capacidades creativasydeinnovacin. Competencias sociales: se hace importante la presencia personal, las habilidadesexpresivas,lasrelacionesinterpersonales,lahabilidadparagenerar empata y confianza, la capacidad de interaccin en la diversidad y la cultura general del gerente. Sensibilidad interpersonal para ser capaz de negociar, persuadiryresolverconflictos. Competencias estructurales: se refieren a una ptica amplia para lograr mantener el equilibrio entrelas consideraciones de corto ylargo plazo con una perspectiva estratgica, para lograr anticipar situaciones comprometedoras y tener un juicio lcido y ponderado. El gerente debe mantener liderazgo para conducirygestionaranivelindividualogrupalelcumplimientodelospropsitos establecidos mostrar flexibilidad conductual y adaptabilidad, focalizacin en resultadosparalaobtencindemetasvisualizandoelimpactodelosproyectos.

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3.UNAAPUESTAALDESARROLLODESDELAGERENCIASOCIAL: EQUIDADSOSTENIBILIDAD

3.1NOCIONESDEDESARROLLO La agenda internacional del desarrollo tiene dentro de los temas principales de discusinycompromisodelosdiferentespaseslossiguientes: Proteccindederechoshumanos Construccindelademocraciayfortalecimientodelaciudadana Ampliacindelaccesoabienesyserviciossocialesymejoramientodelingreso. Laequidaddegnero Ladiversidadtnicaycultural Elmedioambiente Lacreacincontinuadeconocimiento Enlaagendanacionallostemasdediscusinycompromisoson: Lasolucinpacficaynegociadaalconflictoylaeliminacindelnarcotrfico. La construccin de un proyecto de pas democrtico, equitativo, con una economadinmicaysostenible. La construccin y defensa de lo pblico como estrategia fundamental en el medianoylargoplazo. Si las agendas internacionales y nacionales abordan los temas anteriores, valdra la pena preguntarse qu estn entendiendo por desarrollo? Es slo crecimientoeconmico?elmedioambientetienequeverconeldesarrollo?La equidad, la diversidad cultural son parte del desarrollo? Entonces que es desarrollo?. El concepto de desarrollo es una invencin relativamente reciente, el cual ha sido objeto de diversas polmicas entre economistas, historiadores, socilogos, antroplogos y otras disciplinas de los modelos econmicos a lo largo de la historia. Pero no ha sido posible, un acuerdo claro acerca de lo que significa estecomplejoyelusivofenmeno. Inicialmente, el desarrollo estuvo ligado a la idea del crecimiento econmico, inspirado de manera casi exclusiva por los economistas, recientemente la discusin se coloca en un contexto ms amplio. Se nutre de la teora de la complejidadydeciertaversindelconstructivismo(basadoenelpoderfundador delapalabra),quelohacecrecientementesubjetivo,simblico,valrico,cultural, sistmicoyholstico.Esdecir,societal.

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Aunquealgunossitansuorigenhacia1941enocasindelafirmadelaCarta del Atlntico (Roosevelt y Churchill), otros atribuyen la idea original a Harry Trumanquien,siendoPresidentedeEEUU,pronunciunimportantediscursoen 1949 que contena el germen de la idea del desarrollo y del subdesarrollo, por 20 21 supuestodesdeentonces,organismosinternacionales(ONU 1945,BM 1949) empezaron a formular programas de fomento al desarrollo. En esta historia Colombiaocupaunlugarpreponderante,puesaquserealizlaprimeramisin enviada por el Banco Mundial a un pas subdesarrollado (1949, Luchin Currie). Laspreocupacionesgirabanentornoalasuntodelapobrezayladesigualdad, por lo que buscaban ayudar a los pases a avanzar en la perspectiva del 22 progreso . Tambin, los economistas empezaron a elaborar teoras al respecto, tanto en EEUU y Europa como en Amrica Latina. Mientras los primeros formularon modeloscuantitativos,enAmricaLatinasecrelaescueladeladependencia, asociada a las tareas del Centro de Estudios para Amrica Latina (CEPAL) e inspiradaenlasversionesmarxistassobreelcarcterdesigualdeldesarrollo. Llama la atencin que en los primeros tiempos siempre se habl de desarrollo econmico.Enelfondopredominabalaideadequelamaneradeprogresarde los pueblos estaba asociada al incremento de su riqueza. Hoy se distingue claramente laideade crecimiento,que es de naturaleza econmica, de laidea deldesarrolloqueesdenaturalezasocial. Inicialmente,eldesarrolloseasoci con fuerza a la del crecimiento (reinversin del excedente para acrecentar la riquezareduccionismoeconomicistaPIB,percpitacomoindicadorbsico) Hacia1970Seerssepreguntporlascondicionesquedeberanhacerposiblela realizacin del potencial de la persona humana, con lo que produjo un fuerte remezn porque se pas del orden de las cantidades a un enfoque de tipo valricoyportantocualitativo. En 1986 MaxNeef y otros introdujeron la propuesta del desarrollo a escala humana(satisfaccindenecesidades,autodependenciayarticulacinorgnicade lossereshumanosconlatecnologaylanaturaleza),queconsisteenintegrarla realizacin armnica de las necesidades humanas en el proceso de desarrollo desdesuscomienzos,dandoorigenasaundesarrollosano,autodependientey participativo, capaz de crearlos fundamentos para un orden en el que se pueda conciliar el crecimiento econmico, la solidaridad social y el crecimiento de las

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OrganizacindelasNacionesUnidas BancoMundial 22 Diplomado de responsabilidad social, taller sobre desarrollo, Fundacin social y universidad PontificiaBolivariana.Diciembredel2002. 39

23 personasydetodalapersona .Esteenfoqueesretomadodesdelosmodelos gerenciales,expuestosanteriormente.

Hacia 1990, el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), inspirado enlasideas de Amartya Sen (premio Nbel de economa), introdujo la nocindeldesarrollohumano(ampliacindelasoportunidadesycapacidadesdel hombre). Hoy, todo el sistema de las Naciones Unidas trabaja con este marco conceptual,el cual utilizalos ndicesde Desarrollo Humano parala medicin del desarrollo. El concepto de desarrollo adquiere diversos apellidos. Se habla de desarrollo endgeno, de competitividad sistmica, de desarrollo territorial (regional y local), de desarrollo humano, de desarrollo sostenible. En fin, nadie habla ms de desarrolloa secas mientras se da el fenmeno de una creciente adjetivacin del desarrollo. Ms recientemente, se postula que el desarrollo es una propiedad 24 emergente de un sistema territorial altamente complejo y sinergizado (Boiser) . As, el desarrollo pas a ser un concepto valrico, intangible, holstico, de difcil medicinperoinfinitamentemsricoencontenidos. En el pasado, a partir de la diferenciacin de crecimiento y desarrollo, se deca queelcrecimientoeraunacondicinnecesariaperoinsuficientedeldesarrollo.La idea implcita era la de que haba que crecer primero para luego desarrollarse. Hoy, aunque no existe un acuerdo pleno, se tiende a pensar que para que haya crecimientoeconmicoserequieredesarrollosocial,locualimplicaunainversin radicaldelordendelasprecedencias. Intervencinsocialcomosubproductodeldesarrolloeconmico Hastaelmomentosehanrevisadolosdiferentesconceptosdedesarrollo,sehace preciso entonces abordar cmo stos se han instaurado en los modelos de desarrollo. El avance de la industrializacin ampli el inters por el manejo de los factores asociados a la productividad, y el resultado inmediato fue el incremento de programas y servicios del estado y de agencias privadas para la capacitacin, ubicacin y promocin de la mano de obra, a fin de aumentar el rendimiento econmico.

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DesarrolloaEscalaHumana,Unaopcinparaelfuturo.ManfredMaxNeffyotros.CEPAUR. FundacinDAG.Hammarskjold. 24 Economista chileno, profesor Titular Asociado ( Universidad catlica de Chile), Ex director de polticas y planificacin Regional del instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacin EconmicaYsocial (ILPES/CEPAL/ONU). 40

Despus de la segunda guerra mundial se dio el trnsito hacia la sociedad capitalista monoplica caracterizada por la competencia, la concentracin del poder y del capital, la predeterminacin social y la creciente expansin del MODELO DE INDUSTRIALIZACIN, con lo cual lo social se puso an ms al serviciodeloeconmico.Aspectospolticosparticipativosdelaplaneacinnise mencionaban. La visin de sociedad que predominaba era positivista y funcionalista.Noseconsiderabanlascausasniestructurasdelapobreza. El DESARROLLISMO por su parte, se caracteriza por supeditar lo social a los logroseconmicosyposponereldesarrollosocial,acentaladicotomaentre lo econmico y lo social como insalvable, con logros que se oponen mutuamente, segmentando la vida social a los aspectos materiales del desarrollo. Las necesidades bsicas tienen una marca biologista, con mirada delargoplazo.Eselmundodelostecncratasconmodelostericosyaislados de la realidad, que representan el auge de la planeacin instrumental y de la participacinfuncional. De otro lado, aparece El DESARROLLO INTEGRAL que se fundamenta en superar la segmentacin de lo sectorial y articula diferentes mbitos del desarrollo haciendo confluir los niveles de relacin social. Concibe a las personas como sujetos sociales con relaciones intencionadas y proyectos comunes, por lo cual la participacin no es funcional sino esencia misma del enfoque. Esto implica altos niveles de concertacin y de alianzas entre la sociedad civil y el Estado, buscando construir tejido social y capital social, y participacinyconcertacincomolainclusindetodoslossereshumanosenlas dinmicasdeldesarrollo,paragenerarriquezaygarantizarsuredistribucin. Por ltimo, surge un nuevo modelo denominado DESARROLLO HUMANO el cual propone una versin del concepto de desarrollo, an en proceso de construccin, pero que hace referencia fundamentalmente a la ampliacin de las oportunidades y capacidades del hombre, al pleno desarrollo de la persona humana. Se trata de una novedosa perspectiva intelectual y de una propuestapoltica.Loprimero,porquebuscaintegrarlaeconoma,lasociedady la poltica. Lo segundo, porque se basa en cuatro nfasis: el sector privado como actor poltico del desarrollo la eficiencia en la gestin pblica la proteccindelambienteyeldesarrollosostenibleylaconvergenciainterregional einterpersonalcomofactorfundamentalparaeldesarrollo. Concebido como estrategia para la accin poltica concertada, el desarrollo humanoestcompuestoporcuatroelementos:elcrecimientoeconmicocomo condicin fundamental e insustituible la equidad distributiva como el objetivo bsico,tantoanivelpersonalcomoterritoriallapolticasocialcomoinstrumento clave para lograr el objetivo central la libertad humana como la mxima aspiracindelasociedadcontempornea.

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Se ha dicho que el crecimiento econmico es una condicin necesaria pero insuficiente del desarrollo. Conla globalizacin,el crecimiento econmico de un territorioespecficotiendeaserdeterminadoporfactoresexgenos.Sudesarrollo resulta de una serie de esfuerzos internos, que dependen de un conjunto de condicionesquenosedanentodaspartes.

3.2VISIN DEL DESARROLLO DESDE EL MODELO DE GERENCIA SOCIAL PROPUESTO DESARROLLO HUMANO, PARTICIPATIVO, EQUITATIVO Y SOSTENIBLE: promueve la autodependencia y la autosostenibilidad como principios generadoresdecalidaddevidadelossereshumanos,lalibertadhumanacomo la mxima aspiracin de la sociedad contempornea, hace referencia fundamentalmente a la ampliacin de las oportunidades y capacidades del hombre y al pleno desarrollo de la persona humana. Lo primero que busca es lograrquelaeconomaestalserviciodelasociedadparagenerarunaequidad distributiva como objetivo bsico, tanto a nivel personal como colectivo. Lo segundoeslograrunaconvergenciainterregionaleinterpersonalcomounfactor fundamentalparaeldesarrollo. QusignificaloHumano? Implicaentoncesconsideraralapersonacomoun sujeto social que participa con otros en la construccin del orden social, en consecuencia,unapersonaconscientedesurealidad.Eldesarrollohumanopone alaspersonascomosujetosactivosenelprocesodedesarrolloyalavezcomo destinatarios de sus beneficios. Esto implica que el concepto de riqueza esta en serenvezdeteneryelconceptodeprogresodelossereshumanosestaenla capacidad de generar solidaridad y colaboracin en vez de competencias individuales. Qu significa Participativo? Es la accin individual y colectiva hacia la contribucin, cooperacin e inversin de esfuerzos, en torno a una meta comn, para buscar el bienestar colectivo y para permitir que las personas acten como sujetos de su propio desarrollo. Esto implica la apertura de espacios formativos enfocadosapromoverlaidentificacincolectivadenecesidades,alapriorizacin delasmismas,alabsquedadediferentesfuentesyrecursosparaellogrodelos objetivos propuestos, y a la utilizacin de mecanismos para la participacin ciudadana. Qu significa Equitativo? Aquello que hace una sociedad para eliminar las barrerasqueobstaculizaneldisfrutedelaigualdaddeoportunidadeseconmicas, sociales, culturales, polticas y ambientales de los grupos ms vulnerables. La equidad hace relacin al trato diferencial, especial, o de privilegio que requieren personas que estn en situacin de desventaja para el disfrute pleno de sus

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derechos exige tratar a los iguales como iguales y tratar como diferentes a quienessondiferentesparagarantizareldesarrollohumano,personalysocial. QusignificaSostenibilidad?Eslacapacidaddelosindividuos,comunidades, institucionesyorganizacionesparamantenereneltiempoaccionesdedesarrollo, que generen simultneamente o sinrgicamente crecimiento y bienestar, sin agotar la base de los recursos naturales renovables en los que se sustenta el desarrollo, ni deteriorar el medio ambiente o el derecho de las generaciones futurasautilizarloparalasatisfaccindesuspropiasnecesidades. Premisas bsicaspara la construccin un desarrollo humano, participativo, equitativoysostenible Una regin es capaz de transformar su crecimiento econmico en desarrollo social, en tanto disponga de una sociedad organizada, con intereses compartidos, capaz de movilizarse tras ellos y consciente de su pertenencia al territorio. Esto exige una compleja tarea de coordinacin entre muchos elementos,conlosquedebeestructurarseunproyectocolectivo,elcualconcierne 25 atodoslosactores.

3.3FACTORES RELEVANTES PARA LOGRAR EL DESARROLLO HUMANO, PARTICIPATIVO,EQUITATIVOYSOSTENIBLE Los actores: son individuales, corporativos y colectivos, cuyas relaciones de confianzasondeterminantes. Las instituciones y su capacidad para adecuarse a las circunstancias cambiantesyparaactuareficazycoordinadamente. Lacultura,entendidacomolaidentificacindeunasociedadconsuterritorio. Procedimientosparatomardecisionesinformadasyestratgicas,basadasen elconocimientodisponible. Recursosdevariadotipo,dentrodeloscualeshoysondecisivosloshumanos yelcapitalsocial. El entorno propicio es fundamental (el mercado, el estado y las relaciones internacionales).

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Marco de actuacin para la participacin en el desarrollo institucional y comunitario EE.PP.M ao2003. 43

Visin compartida, basada en una conciencia colectiva de pertenencia e identidadregional,sustentadaenunaticadelasolidaridadylacooperacin.

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4.LAGENERACINDEVALORPBLICO:UNRETODELAGERENCIA SOCIAL

LaGerenciaSocialtienecomounodesusprincipalesretoslograrlainteraccin entre las polticas, la gerencia pblica y el desarrollo social, entendiendo la complejidad para que este ltimo se de con equidad, inclusin y democracia. Adems,serequieredecapacidadanalticaparaproponeryanalizaralternativas de desarrollo, lo cual es posible desdela formacin de polticas pblicas como un medio para la resolucin de los problemas sociales, que son problemas pblicos. La gran habilidad del gerente social est en la capacidad de movilizar intervenciones para promover el desarrollo, tanto desde las organizaciones pblicasconelfindequeestasactenefectivayeficazmente,comodesdelas organizaciones sociales, las instituciones acadmicas y gremios econmicos, para que de manera concertada, participativa, se logren priorizar las necesidades y se gesten alianzas necesarias para alcanzar los objetivos propuestosconuncriteriohumano,participativo,equitativoysostenible. En la actualidad, pensar en este modelo y en los procesos de intervencin social,generaunniveldereflexinligadoaquemsallderesolverproblemas de forma benefactora, debe incidirse en la generacin de sociedades autoreflexivas y empoderadas no slo en su manutencin, sino en un nivel de compromiso con el otro, conlos otros, de conciencia porun recurso explotable pero que se extingue, por un territorio que exige la participacin y postura de cadaunodelosquehacenpartedelcolectivoparagenerarvalorpblico. Entonces,quesvalorpblico?Estenuevoconceptoplantealaesenciade lagerenciasocial,yreconocealvalorcomoelgradodeutilidadoaptituddelas 26 cosasparasatisfacerlasnecesidadesoproporcionarbienestarodeleite yalo Pblico como aquello que conviene a todos, para que todos transiten y se desarrollensinexclusinninguna.Lopblicovienedepueblo.Porlotanto,valor pblico es aquello que es percibido por la sociedad como importante y necesario,comoaquelloqueesdisfrutadodemaneracolectiva. Silaesenciadelagerenciasocialesgenerarvalorpblico,entonceslapropuesta para lograrlo debe estar centrada en dar respuestas a los problemas que la sociedadasumecomorelevantes,enlaaperturadenuevasoportunidadesparael individuo en su esencia del ser, en la generacin de procesos que construyan comunidad, ciudadana, democracia participativa y representativa, y en la

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Diccionariodelalenguaespaola,realacademiaespaola,22edicin,22. 45

utilizacin de mecanismos transparentes para la distribucin y utilizacin de los recursospblicos. Esto implica entonces, que desde la gerencia social se diseen estrategias tendientesabuscarquelosindividuos,organizacionesyactoreslogrenidentificar losproblemasrelevantes,loqueesvaliosoparalasociedad,aqudesarrollose quiere llegar (aquel que necesita la sociedad), y qu se requiere construir para avanzar haciaesa visin dedesarrollo. Esas, como la combinacin entre visin del desarrollo, formulacin de polticas publicas y planificacin, debe ser el foco donde se situ una nocin de impacto social, entendida como la transformacin deseadaparalageneracindevalorpblico. Desde el modelo aqu propuesto de Gerencia social: impacto social es igual a transformacin deseada como a generacin de valor pblico, es decir, como a todoloquelepermitaalserhumanoavanzarmnimamentehacialasatisfaccin de sus necesidades bsicas, y al mismo tiempo a trascender a las esferas de la construccindecapitalsocial,decapitalhumanoycapitalinstitucional. Capital social , entendido como el conjunto de normas, instituciones y organizacionesquepromuevenlaconfianzaylacooperacinentrelaspersonas enlascomunidadesyenlasociedadensuconjunto27 Capital humano, entendido como la capacidad de los individuos de una sociedadparaempoderarsedesusprocesosdedesarrolloindividualycolectivo, dondesussaberes,actitudesycapacidadesestnalserviciodeesasociedad. Capitalinstitucional,entendido como la capacidad socialinstaladaque queda instauradaenunasociedad,paradarestabilidadycontinuidadalosprocesosde desarrolloiniciadosdesdelaconstruccindecapitalsocialycapitalhumano.

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DURSTON,John.RevistaCEPAL,No.69.Diciembrede1999 46

5. MODELODEGERENCIASOCIALCOMPROMETIDOCONLA GENERACINDEIMPACTOSOCIALGrficoN5.

PARTICIPACIN

EQUIDADYSOSTENIBILIDAD NECESIDADGENERACIN DEVALOR P.

C O M U N I C A C I N

TICA Anlisisde requerimientos VsCapacidad instaladaGestindel Cambio

Evaluacinde Impacto GERENCIA SOCIAL Gerente

Seguimiento Monitoreo

G E S T I N

Diseoinicialdel Proyecto

Implementacin del Proyecto

C O N O C I M I E D N E T L O

Entorno PolticasPblicas LneaBase

DefinicindelValor Pblico

Propuesta Proyecto

GESTINDELCAMBIO

El modelo de gerencia social propuesto se define como un modelo tico y transformador que, con una mentalidad estratgica, programtica y operativa, y teniendo en cuenta las necesidades del entorno, busca generar capital social, valorpblicoycontribuiraundesarrolloequitativoysostenible.

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Es un modelo que busca contribuir a eliminar los impactos irreversibles de la y mejorar los ndices de desarrollo humano, los ndices de calidad de vida y los ndicesdegestinpblica.Esporestoquenacedelanecesidadasatisfacerydel valor pblico que se quiere generar, y procura dar cuenta del impacto social generadoalinvolucrardesdeelcomienzoyencadaunadesusetapaselelemento delaevaluacin. Adicionalmente,esunmodeloquedefineaungerentesocialticoycomprometido con el cambio y con las transformaciones sociales, que procura entender la complejidadperosalirleadelanteconunamentalidadestratgicaeinnovadora. Esimportantetenerencuentaquedesdeuncomienzoydurantecadaunadelas etapas del modelo se hace uso de cuatro elementos determinantes para obtener los resultados deseados: la comunicacin, la participacin, la gestin del conocimientoylagestindelcambio,loscualesluegosernexplicados. Desdeunsentidotico,elmodelopartedeunanlisisdelacapacidadinstaladade la institucin, luego de analizar minuciosamente la necesidad a satisfacer e identificardemanerageneralelvalorpblicoquesequieregenerar.Conesto,la institucin asume que no puede dar de lo que no tiene, y se dispone a autoevaluarseantesdecomprometerseconunrequerimientoydecirs. En caso de que la organizacin encuentre que no tiene las caractersticas requeridasparaasumirelproblemaencuestin,decideemprenderunprocesode cambio,quepuedesercomplejoosencillo,tcnicooadaptativo,delocualsedar cuentamsadelante.Deigualforma,lainstitucinpuedeidentificarquetienelas caractersticas necesarias pero que no le interesa, por otras razones, asumir ese compromiso,porlocualdebeserhonestaydecirNo. Unavezlainstitucinsabequecuentaconlascondicionesparaasumirunnuevo reto, comienza a disear el proyecto teniendo muy presente la necesidad a satisfacer y el valor pblico a generar, que si bien no est cien porciento identificado,ssetieneunanocingeneraldeloquesequiere.Enestaetapa,la institucindebehacerunestudiominuciosodelentorno,realizarunbenchmarking encasodequeserequiera,analizarlaspolticaspblicasrelacionadasconeltema en cuestin y trazar unalnea base que sirva de gua para identificar el punto de partidayelpuntodellegada. Conlainformacinanterior,lainstitucinyaestencapacidaddedefinirconms claridadyprecisinelvalorpblico,esdecir,aquelquesegnelautorMarkMoore se genera por la satisfaccin de necesidades y la generacin de oportunidades queelpblicocaracterizacomoimportantesoprioritarias. Posterioraesto,seevalayrevisaeldiseodelproyectoinicial,seajustasegnel valor pblico definido y se presenta a la institucin o personas interesadas y48

encargadasdeaprobarlo.Deigualforma,setienenencuentasussugerenciasy observacionesyseconsolidaelproyectodefinitivo. Enlasiguienteetapa,seprocedealaimplementacindelproyecto,unadelasms delicadas que debe tener en cuenta el manejo del conflicto y la complejidad, la generacin de alianzas y redes con instituciones o personas identificadas en el estudiodelentorno,ylaadopcindeunsistemadeseguimientoymonitoreodelas actividades,coneficienciayeficacia,quedecuentadelosproductosyresultados obtenidosconlaimplementacin. Conelfindeidentificarelimpactosocialgeneradosedeberealizarunaevaluacin de impacto, y con el propsito de conocer las transformaciones sociales valor pblico producidas a partir del proyecto, se debe hacer una evaluacin ex post. Con estas dos etapas concluye el proceso del modelo de gerencia social, al retomar el aprendizaje para comenzar otra vez el ciclo, con la identificacin de nuevasnecesidadesorequerimientos. El modelo propuesto, no pretende serun dogma ni una verdad reveladora, por el contrario, es un modelo flexible que puede ser adaptado a las necesidades y particularidades de cualquier entidad, sea esta pblica o privada. Adems, se esperaquestepuedaserutilizadoporelgerentesocialdeunamaneraprcticay sencilla. A continuacin se desarrollarn con mayor profundidad cada uno de los componentes del modelo de gerencia social comprometido con la generacin de valorpblico. 5.1IDENTIFICACINDEREQUERIMIENTOS El modelo de Gerencia Social aqu propuesto puede ser utilizado por diferentes tipos de instituciones o grupos de personas, segn sea su razn de ser o su necesidadespecfica.Tantounaentidadprivadacomounaentidadpblicapueden apropiarse de este modelo flexible y adaptativo, as se trate de una empresa del sector productivo interesada en desarrollar proyectos que apunten a la responsabilidad socialempresarial, de unaONG comprometida conla generacin de valor pblico, de una entidad del estado, una asociacin comunitaria, una empresadeconsultoraounorganismointernacional,entreotros. Ahora bien, lo que sigue es identificar de dnde proviene la necesidad o requerimiento puesto que pueden ser de dos tipos interna o externa. La primera surgeporquelainstitucinidentificaporsimismalanecesidadoproblemaydecide trabajarsobreelmismo,mientrasquelasegundasepresentaporqueuntercerole hace un requerimiento a la institucin para que trabaje sobre la necesidad. Cualquiera de las dos opciones se presenta con frecuencia, sobretodo en el49

campodelosocialdondelaconstruccinderedesylageneracindealianzases esencialparalograrlosobjetivosdeseados. Unaspectoimportanteatenerencuenta,esquelapersona,grupodepersonaso institucin que identifique por si misma la necesidad, debe contar con algunas competenciasparahacerlocomolavisinsistmica,visinprospectiva,capacidad analtica y conceptual, conocimiento del entorno y sobretodo con sensibilidad social. Adems, es relevante que al momento de identificarla necesidad se vislumbre el valorpblicoquesedeseagenerar,apartirdelasatisfaccindedichanecesidady se tenga claridad del desarrollo al cual se le quiere apuntar. Es decir, desde el comienzo se debe tener una nocin del punto d