formulaciÓn de plan de optimizaciÓn para la prestaciÓn de
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FORMULACIÓN DE PLAN DE OPTIMIZACIÓN PARA LA PRESTACIÓN DE
SERVICIOS DE MESA DE AYUDA (HELPDESK) APLICANDO LA
PRÁCTICA DE GESTIÓN DE INCIDENTES ITIL V4 Y LA METODOLOGÍA
SCRUM EN LA EMPRESA MASTERCORE EN BOGOTÁ
LUIS EVARISTO ÁVILA SOTELO
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
FACULTAD DE INGENIERÍA DE SISTEMAS
TRABAJO DE GRADO
BOGOTÁ
2020
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FORMULACIÓN DE PLAN DE OPTIMIZACIÓN PARA LA PRESTACIÓN DE
SERVICIOS DE MESA DE AYUDA (HELPDESK) APLICANDO LA
PRÁCTICA DE GESTIÓN DE INCIDENTES ITIL V4 Y LA METODOLOGÍA
SCRUM EN LA EMPRESA MASTERCORE EN BOGOTÁ
LUIS EVARISTO ÁVILA SOTELO
Código: 276628
Email: [email protected]
Modalidad de grado Seminario de perfeccionamiento
Requisito Parcial para obtener el título de Ingeniero de Sistemas
Director
Yovanny Laureano Vela Saenz
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
FACULTAD DE INGENIERÍA DE SISTEMAS
TRABAJO DE GRADO
BOGOTÁ
2020
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AGRADECIMIENTOS
Quiero agradecer inmensamente a mis padres por su apoyo incondicional que
llenaron de aliento mis noches de estudio. A Mi hermano Richard que siempre
me brindó su apoyo en los momentos difíciles y a mi querida amiga Paula quien
con su experiencia me orientó durante el desarrollo de este trabajo. Finalmente
a la Universidad Cooperativa de Colombia y docentes que hicieron de mí una
mejor persona para contribuir al desarrollo de nuestra sociedad.
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TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 6
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................... 7
3. JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................ 9
4. OBJETIVOS ...................................................................................................................... 11
4.1 Objetivo General .......................................................................................................... 11
5. MARCOS DE REFERENCIA ......................................................................................... 11
5.1 Marco Teórico ......................................................................................................... 11
5.1.1 Sistema de Gestión .......................................................................................... 11
5.1.2 Sistema de Gestión Tecnológica ................................................................... 12
5.1.3 ITIL ...................................................................................................................... 12
5.1.4 Scrum ................................................................................................................. 14
5.1.5 Service Desk ..................................................................................................... 17
5.2 Marco Institucional ................................................................................................ 18
5.2.1 Visión Mastercore S.A.S ................................................................................. 18
5.2.2 Misión Mastercore S.A.S ................................................................................. 18
5.2.3 Servicios Mastercore S.A.S ............................................................................ 18
5.2.4 Odoo Enterprise ............................................................................................... 19
6. METODOLOGÍA .............................................................................................................. 20
6.3.1 Gestión de Incidencias .................................................................................... 22
6.3.2 Mejora Continua ............................................................................................... 22
7. DIAGNÓSTICO ................................................................................................................ 23
7.1.1. Porcentajes y Promedios de Estado de Tickets ............................................... 24
7.1.2. Análisis por Dispersión de Estado de Incidentes ............................................. 24
7.1.3. Análisis de los Tiempos de Resolución ............................................................. 28
8. DISEÑO DE INGENIERÍA .............................................................................................. 36
8.1. Fase Inicial de la Implementación de Prácticas de Gestión ITIL v4 ..................... 37
8.2. Práctica de Arquitectura .............................................................................................. 39
8.3. Práctica de Gestión de Catálogo de Servicio .......................................................... 39
8.4. Práctica de Gestión de Disponibilidad y Capacidad ............................................... 41
8.5. Mesa de Servicios ........................................................................................................ 43
8.6. Práctica de Gestión de Niveles de Servicio ............................................................. 45
8.7. Gestión de Mejora Continua ....................................................................................... 46
8.8. Gestión de Medición e Informes ................................................................................ 48
8.9 Gestión de talento y Fuerza Laboral .......................................................................... 48
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8.10 Scrum Metodología Agile para Proyectos ............................................................... 49
8.10.1 Conceptualización ................................................................................................ 49
8.10.2 Formulación .......................................................................................................... 49
8.10.3 Medición ................................................................................................................ 50
9. CRONOGRAMA Y PRESUPUESTO ............................................................................ 52
10. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................................... 54
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................ 55
ANEXOS .................................................................................................................................... 57
6
1. INTRODUCCIÓN
La implementación del framework de conceptos y prácticas de gestión de
servicios suministradas por ITIL y Scrum conllevan a resultados que se traducen
en mejoras notables de los servicios que presta la organización, que van desde
la recepción de los incidentes, pasando por el manejo de los mismos hasta el
momento de resolverlos y documentarlos en tiempo y forma. Adicional a esto
entre los beneficios es posible resaltar que no sólo se mejora la calidad del
servicio, sino también se le da un enfoque de prevención y análisis de los
incidentes con el fin de evitar futuros problemas, ya que por medio de esta
filosofía son mayores las retribuciones financieras que obtiene tanto la empresa
en la que se usa la metodología como la organización que goza de las soluciones
que se le proveen.
La modalidad de tercerización de servicios IT es una práctica que ha tomado
fuerza durante los últimos años en gran cantidad de empresas que tienen
objetivos económicos diversos, es decir, las organizaciones han tomado la
decisión corporativa de realizar una contratación externa para suplir las
actividades IT a través de un proveedor o gestor que presta dichos servicios,
obteniendo así rendimientos a lo largo de un período acordado1. En otros
aspectos también implica mejoras en la competitividad y fortalecimiento de los
procesos de las organizaciones, ya que generalmente las empresas que prestan
servicios HelpDesk tienen unos estándares y niveles de calidad notables que son
altamente valorados por las empresas que los solicitan.
Por esta razón, la responsabilidad que recae sobre la empresa que tenga a su
cargo las actividades y procesos IT de otra es de una magnitud importante,
teniendo en cuenta son ellas las encargadas de no sólo resolver las incidencias
que presenten los clientes, sino por el contrario, también están encargadas de
encontrar los problemas de fondo que generan dichas incidencias. La idea de
prestar de esta forma el servicio se realiza con el fin de darle un valor agregado
al mismo.
En este caso fue elegida la empresa Mastercore dedicada a prestar servicios IT
de manera tercerizada para otras compañías, entre sus servicios se destaca el
de mesa de ayuda (HelpDesk), el cual tiene la necesidad de mejorar sus
procesos y así poder ofrecer soluciones de calidad a sus clientes. En el
desarrollo de este seminario de perfeccionamiento se organizará un plan de
implementación de las prácticas más acordes para la empresa de servicios de
HelpDesk, con el fin de optimizarlos y estandarizarlos generando así una imagen
de alta calidad en los mismos.
1 Mosquera y González, 2012. Metodología para evaluar el impacto de la tercerización de los
servicios TI en las organizaciones. Universidad ICESI. Cali. Colombia
7
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El desarrollo del plan de optimización de la gestión de servicios será aplicado a
la empresa Mastercore S.A.S, que tiene como objeto social el diseño de
soluciones e implementación de soluciones IT a escala corporativa. La
organización busca ser aliada de los negocios a los que presta sus servicios,
brindando seguridad tecnológica en las empresas permitiendo la optimización de
los recursos informáticos.
De esta manera ha planteado un abanico de productos y servicios en los que se
incluyen dos que son su carta de presentación, el primero es el servicio de
HelpDesk Personalizado, el cual consiste en una atención remota o presencial
solucionando así un amplio porcentaje de las incidencias de los usuarios en un
primer contacto y sin necesidad de activar el equipo técnico. El segundo es una
integración de la plataforma IT la cual se utiliza para identificar y evaluar los
riesgos potenciales que podrían interrumpir la actividad de las empresas, un
servicio que está siendo recién lanzado al público.
Actualmente Mastercore S.A.S tuvo una expansión de su negocio y, por
consiguiente, su plataforma de HelpDesk se ha visto en ocasiones colapsada,
adicional a esto algunos clientes han tenido problemas de peso ya que su nuevo
servicio de integración de plataforma IT no cuenta con protocolos definidos para
atender las necesidades que puedan surgir.
La población afectada por estos problemas de gestión de tickets e integración de
plataforma IT son las 18 empresas que tienen contratación de abono fijo mensual
para atender las incidencias que puedan tener las 2587 estaciones de trabajo
que las componen. Entre estas estaciones de trabajo hay puntos de venta que
necesitan orden de prioridad, también se incluyen equipos pertenecientes al
Data Center y servidores de información donde se encuentran inclusive toda la
arquitectura de los sistemas de gestión que permiten una operación fluida de
cada empresa.
Mastercore S.A.S actualmente opera la gestión de tickets a través de una
plataforma belga con base de datos inCloud llamada Odoo Enterprise, la cual
funciona a partir de módulos en los que se encuentra el perteneciente a Mesa de
Ayuda o HelpDesk. Esta herramienta tiene una interfaz amigable en la cual se
presenta la entrada del ticket y su estado, sea en progreso o resuelto, también
maneja estadísticas de los tiempos requeridos para la resolución y herramientas
de prioridad, las cuales no están siendo usadas de manera óptima.
A continuación, se dará a conocer las causas y las consecuencias de la falta de
implementación de los protocolos para una buena gestión de servicios y a su vez
unas métricas iniciales que proporcionarán los primeros datos para identificar a
“grosso modo” para luego ser estudiados más a fondo en el desarrollo del
seminario de perfeccionamiento.
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Tabla 1. Causas y consecuencias de las malas prácticas de gestión de servicios en la empresa
Mastercore S.A.S.
Represamiento de Tickets • Resolución de los problemas de manera inoportuna o sin solución alguna, por consiguiente, quejas por parte del cliente.
• Errores de comunicación entre el cliente y el proveedor.
• Pérdida de tiempo en Tickets reasignados y mayor carga operativa para algunos empleados.
• Desconocimiento de las métricas reales de la prestación del servicio y de las observaciones de los clientes.
• Desactualización de los técnicos e ingenieros en temas de gestión de nuevas tecnologías y procesos de TI.
• Mayor carga operativa para algunos empleados. Incidentes que se repiten por mal manejo.
• Quejas del cliente y perdidas del mismo.
Desorganización en el manejo del orden de prioridades.
Uso de otros canales de comunicación
Asignación ineficiente de Tickets.
Poco aprovechamiento de las herramientas del sistema de gestión.
Pocas capacitaciones periódicas al personal.
Ejecución de acciones improvisadas.
Ingreso de clientes nuevos sin haber mejorado sus procesos anteriores.
Personal capacitado a nivel técnico mas no profesionales y/o especialistas de ingeniería.
Nota. Encontramos en esta tabulación de datos los problemas a resolver en la empresa
Mastercore S.A.S que van desde operaciones comunicativas hasta técnicas.
Tabla 2. Métricas Iniciales para la identificación de problemas de gestión de servicios.
MES TOTAL DE INCIDENTES
INCIDENTES ATENDIDOS
INCIDENTES REASIGNADOS
INCIDENTES PENDIENTES
INCIDENTES CANCELADOS
JUN-19 1230 1026 124 69 11
JUL-19 1289 1102 112 53 22
AGO-19 1292 1100 126 55 11
SEP-19 1302 1056 136 78 32
OCT-19 1376 1078 134 102 62
NOV-19 1355 1063 122 111 59
DIC-19 1417 1103 124 136 54
ENE-20 1459 1120 128 156 55
FEB-20 1714 1369 142 160 43
MAR-20 1711 1387 146 162 16
ABR-20 1699 1389 139 152 19
MAY-20 1708 1380 140 168 20
JUN-20 1701 1385 135 168 13
Nota. Los datos de esta Tabla fueron proporcionados por los reportes exportados a partir de la
plataforma Odoo Enterprise en su módulo de HelpDesk. Los señalados en amarillo son puntos
críticos en el tiempo.
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Figura 1. Métricas de la Gestión de Incidentes
Nota. La gráfica corresponde a la cantidad de incidentes que no fueron resueltos en tiempo y
forma. Los cuales terminaron represados, reasignados o cancelados por el cliente.
Por medio de estas gráficas es posible determinar dos puntos en el tiempo que
provocaron mayor impacto en la gestión, el primero en el mes de septiembre del
año 2019 en el cual se lograron nuevos clientes que sumaron 287 estaciones de
trabajo, demanda que la empresa supuso que podía solventar con los recursos
humanos que manejaba en ese momento. Es posible observar que el hecho de
aumentar la cantidad de clientes sumado a estar dentro de un límite de
capacidad no fue una buena decisión, en ese momento ascendió no sólo la
cantidad de tickets represados sino también los cancelados, queriendo decir que
el cliente los solucionó por su lado o no lo solucionaron y fueron omitidos,
provocando problemas mayores en un futuro cercano.
Otro punto crítico fue en el mes de febrero donde la cantidad de estaciones de
trabajo fue superada mucho más en número, más exactamente en 531
estaciones de trabajo. En ese momento la empresa considera la contratación de
personal pero que es más de tipo técnico, más no especialista, así que si bien
mejora la atención sigue habiendo desorden en la recepción y manejo de los
tickets provocando un represamiento de los mismos.
3. JUSTIFICACIÓN
La empresa Mastercore S.A.S está en un proceso de expansión y crecimiento
que le exige mejoras en sus procesos con el fin de llegar a posicionarse como
una compañía competitiva con una marca de reconocimiento en el mercado de
servicios IT. Es por esta razón que es necesario que dentro de ella se usen
metodologías y protocolos establecidos en la gestión de servicios, con el fin de
organizar y estructurar las operaciones. El producto final de este seminario de
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20
40
60
80
100
120
140
160
180
Métricas de la Gestión de Incidentes
IncidentesReasignados
Incidentes Pendientes
IncidentesCancelados
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perfeccionamiento será un plan de implementación de las metodologías ITIL y
Scrum enfocadas en el departamento de HelpDesk de la empresa.
ITIL es un estándar internacional de mejores prácticas en la Gestión de Servicios
Informáticos y Scrum es una metodología de desarrollo de manera sencilla y
productiva, ambas herramientas conjugadas ofrecen a Mastercore S.A.S los
protocolos que necesita para mejorar el servicio que se encuentra con problemas
de fondo.
La propuesta que maneja ITIL, por ejemplo, es la de mejorar el uso de los
recursos de la organización, define claramente hacia dónde estos recursos
deben ser dirigidos y adicionalmente, ITIL optimiza la disponibilidad, confiabilidad
y seguridad de toda la plataforma, especialmente de los servicios "de misión
crítica", facilitando también el aprendizaje de experiencias previas, lo que elimina
el trabajo redundante1. Scrum, en cambio, ofrece un marco de trabajo que crean
productos o desarrollar proyectos de una forma iterativa e incremental2.
Estas filosofías tienen un impacto directo en las operaciones de la empresa que
justifica el desarrollo de este estudio, algunos de estos impactos positivos son:
• Optimiza los tiempos de resolución
• Mejora de la comunicación con el cliente, capacitándolo en el uso correcto
de los canales usados para informar las incidencias
• Disminuye las quejas y reclamos por parte del cliente
• Asignará a las Incidencias diferentes niveles de servicios y prioridades
• Minimiza los tiempos de demora en la gestión de incidencias, es decir
elimina el represamiento de estas.
• Permite medir correctamente la productividad del departamento
• Establece una cultura de capacitación y mejora en los profesionales que
prestan el servicio
• Distribuye la carga operativa de manera equitativa, por medio de la
definición de roles con perfiles específicos
• Da un soporte para los procesos de negocios y las tareas de toma de
decisiones de TI
Estas mejoras en el departamento de HelpDesk tendrán un beneficio a largo
plazo en el sistema financiero de la empresa, ya que en conjunto estas mejoras
incrementan la productividad del negocio y la calidad del servicio, que conlleva
a la fidelización de los clientes y por consiguiente en beneficios económicos para
ambas partes y a esto se le suma reducción de costos operativos y diseños de
infraestructura sin tener costos adicionales innecesarios.
1 Ramírez y Donoso, 2006. Metodología ITIL Descripción, Funcionamiento y Aplicaciones. Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas. Universidad de Chile. 2 Deemer et al., 2012. Una introducción básica a la teoría y práctica de Scrum Versión 2.0. InfoQ
Enterprise Software Development Series.
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4. OBJETIVOS
4.1 Objetivo General
Formular un plan de gestión de servicios para ser implementado en el
departamento de Mesa de Ayuda (HelpDesk) de la empresa Mastercore S.A.S
usando las metodologías suministradas por ITIL complementadas con el marco
de trabajo característico de Scrum.
4.2 Objetivos Específicos
• Realizar un diagnóstico que refleje de manera más exacta los puntos
críticos y las fallas cometidas en las operaciones de gestión de servicios
que se realizan a diario en la empresa Mastercore S.A.S.
• Diseñar los servicios para ser implementados en el departamento
HelpDesk basado en las buenas prácticas de ITIL.
• Evaluar los servicios de HelpDesk en la empresa Mastercore S.A.S
basado en las buenas prácticas de ITIL y metodología SCRUM.
5. MARCOS DE REFERENCIA
5.1 Marco Teórico
5.1.1 Sistema de Gestión
Un sistema es la unión de elementos que interactúan entre sí y contribuyen al
logro de algún objetivo1. Los sistemas de gestión que se han usado a nivel
empresarial desde hace un tiempo considerable son una herramienta compuesta
de procesos y prácticas que garantizan que las organizaciones realizan las
tareas necesarias para alcanzar las metas y objetivos que se proponen2.
Los elementos que permiten que funcione un sistema son los recursos
financieros, los recursos humanos, los recursos materiales y la información como
base de todo, a estos se les denomina entradas1, estas sufren un proceso de
conversión o transformación generando unos resultados, que en el caso de los
sistemas de gestión son los objetivos cumplidos.
El sistema de gestión también está diseñado como herramienta de control de los
efectos económicos y no económicos de la actividad de la empresa, con el fin de
diseñar planes y estrategias a futuro teniendo como base el contexto interno y
1 Atehortúa, Bustamante y Valencia, 2008. Sistema de gestión integral. Una sola gestión, un solo equipo. Editorial Universidad de Antioquia. Medellín. Colombia. 2 Ogalla, 2005. Sistema de gestión: Una guía práctica. Editorial Díaz de Santos. Madrid. España.
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externo de la empresa, reduciendo riesgos en el negocio y revisando la
productividad relacionada al cumplimiento de objetivos1.
5.1.2 Sistema de Gestión Tecnológica
Se considera como un sistema de apoyo estratégico al sistema de gestión central
que maneja la organización, que se compone de elementos fundamentales como
la gestión misma, diagnósticos, planeamiento, desarrollo e implementación en
un contexto tecnológico. Estos sistemas desarrollan finalmente una metodología
de gestión tecnológica que integra conceptos de gestión de calidad, monitoreo y
manejo de factores de riesgo, análisis de factores financieros, económicos,
tecnológicos, productivos, organizacionales y sociales2.
5.1.3 ITIL
Existen varias definiciones para el término ITIL (Information Technology
Infraestructure Library o Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de la
Información). Según la bibliografía consultada podría conceptualizarse como s
un estándar internacional de mejores prácticas en la Gestión de Servicios
Informáticos, este estándar es tomado como un conjunto de buenas prácticas
que garantizan que los servicio IT se prestan de manera correcta y su buen
funcionamiento se encuentra en relación con los objetivos de negocio de la
compañía, permitiendo un crecimiento y un mejor ambiente laboral3. La cual tiene
un enfoque y un alcance determinado, aplicado a ciertos sectores que requieren
esas mejoras.
Fue creada e implementada a fines de los años 80 por el Reino Unido adentro
del área Office of Government Commerce, anteriormente llamada como Central
Computer and Telecommunications Agency, su creación tuvo un origen en el
momento en que fue notable que las compañías dependen del buen manejo de
los recursos tecnológicos e informáticos para alcanzar sus objetivos
corporativos4. Desde ese momento ha tenido varias reformas y mejoras, la más
reciente de ellas es ITIL V4.
1 Ogalla, 2005. Sistema de gestión: Una guía práctica. Editorial Díaz de Santos. Madrid. España. 2 Kalenatic, et al., 2009. El sistema de gestión tecnológica como parte del sistema logístico en la era del conocimiento. Cuad Adm. Bogotá. Colombia. 3 Chicaiza, Pailiacho y Robayo, 2018. Optimización de los Procesos de Mesa de Ayuda: Un Enfoque desde ITIL. Revista Espacios, Vol. 39. 4 Guzmán, 2012. ITIL v3 -Gestión de Servicios de TI. ECORFAN Vol. 3. Pg 801-806. México DF. México
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El Núcleo de ITIL se compone de cinco publicaciones. Cada uno proporciona el
manual necesario para un enfoque integral como es requerido por el estándar
oficial ISO 200001:
• Estrategia del Servicio: sugiere que la gestión de servicios no como una
capacidad sino como un activo estratégico.
• Diseño del Servicio: cubre los principios y métodos necesarios para
transformar los objetivos estratégicos en portafolios de servicios y activos.
• Transición del Servicio: se trata del proceso de transición para la
implementación de nuevos servicios o su mejora
• Operación del Servicio: es la puesta en marcha de las mejores prácticas
para la gestión diaria de las operaciones
• Mejora Continua del Servicio: guía para la creación y mantenimiento del
valor ofrecido a los clientes a traces de un diseño, transición y operación
del servicio optimizado.
Figura 2. Diagrama Ciclo de Vida ITIL
Nota. En esta imagen es posible observar cómo interactúan los procesos de ITIL en función de
la estrategia de servicio. Rachel Mendoza 2019. PDCA Cycle: The 4 Gears of Continual Service
Improvement [Figura 2] Tomado de: https://blog.masterofproject.com/availability-management/.
5.1.3.1 Etapas de Implementación de Procesos ITIL
1 Badenes, sf. Beneficios de ITIL® (Information Technology Infrastructure Library). Departamento de Organización de Empresas. Universitat de Valencia.
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Estas fases apuntan a objetivo o meta que desee lograr la empresa y en el
proceso su ejecución está acompañada de dos líderes administrativos de
proyectos y de cambios, respectivamente.
Figura 3. Etapas evolutivas de la metodología ITIL -Elaboración propia
Nota. En esta imagen es posible observar las distintas etapas que se llevan a cabo en la
implementación ITIL las cuales son aplicadas a cada uno de los pilares de la metodología
anteriormente nombrados.
Se inicia con una planeación para llevar a cabo las etapas subsecuentes con el
fin de tener todas las herramientas y la logística necesaria, en esta etapa se
realiza la difusión del proyecto, la determinación de los equipos de trabajo y los
objetivos del mismo. Seguido de esta viene la etapa de análisis de la situación
actual de la empresa, donde se identifica la forma como trabaja la organización,
considerando las funciones, roles, actividades y/o proceso.
Se sigue con el diseño de alto nivel y el detallado, el primero consiste en la
elección del modelo resaltando las actividades principales y el segundo consiste
en darle detalle a dichas actividades, incluye instrucciones de cada proceso,
identificación de roles definición de formatos y selección de herramientas y
definición de políticas aplicables.
Se procede con la preparación para la implementación y la implementación son
las fases dedicadas a poner en marcha de manera exitosa los planteamientos
anteriormente definidos y la mejora continua que consiste en Establecer
mecanismos para asegurar la mejora continua a lo largo del tiempo y de esta
manera identificar nuevas áreas de oportunidad1.
5.1.4 Scrum
Scrum es otra herramienta que funciona como una metodología, pero, se
encuentra enfocada en el desarrollo ágil de software, sus inicios datan de los
años 80, en ese momento se encontraban siendo ideados por Ikujiro Nonaka e
Hirotaka Takeuchi, estas ideas y análisis terminaron por resaltar el trabajo en
equipo para el desarrollo de productos y la autonomía que estos deben tener.
1 Ocampo, 2009. Implementación De Modelo De Procesos De Gestión De Servicios Con ITIL. Scientia et Technica Año XV. Universidad Tecnológica de Pereira. Pereira. Colombia.
Administración de Proyectos y Administración de Cambio
OBJETIVO
15
Pero fue hasta los años 90 cuando Jeff Sutherland y Ken Schwaber formalizaron
un marco de trabajo y unas reglas aplicadas particularmente al desarrollo de
software de productos complejos, la metodología se potenció durante los años
2001 y 2010, en este lapso fueron generados elemento como el “Manifiesto ágil
de desarrollo de Software” y la “Guía de Scrum”. Dentro de este mismo período,
se crearon varios programas y certificaciones con el fin de globalizar la
metodología y hacerla presente en los proyectos de desarrollo, que igualmente
no son los únicos en los que se aplica, ya que se reconocen caso de éxito en
otro tipo de cadenas de valor1.
La visión general de Scrum es el desarrollo de proyectos de manera incremental
usando una estructura de ciclos de trabajo, los cuales son llamados sprints o
iteraciones con un objetivo tangible y completo al final. Tienen una duración
mínima de 2 semanas y una máxima de 4, estos sprints no tienen prorroga, ni
tampoco tienen ingreso de elementos o cambios y una vez termina un ciclo de
trabajo se inicia el siguiente y así sucesivamente.
El equipo de trabajo revisa a diario en medio de reuniones su progreso y ajustar
los siguientes pasos necesarios para completar el trabajo pendiente. Al final del
Sprint, el Equipo revisa el Sprint con los diferentes Stakeholders (interesados e
involucrados en el producto) y realiza una demostración de lo que han
desarrollado, obteniendo así una retroalimentación y una mejora en los
siguientes sprints2.
Figura 4: Esquema General de la Metodología Scrum por Sprint
Nota. En este esquema se aprecia las fases por las que pasa un sprint durante el desarrollo de
un proyecto. Tomado de Deemer, et al., 2012.
1 Rodríguez y Dorado, 2015. ¿Por qué implementar Scrum? Revista Ontare, Universidad EAN. Bogotá, Colombia. 2 Deemer et al., 2012. Una introducción básica a la teoría y práctica de Scrum Versión 2.0.
InfoQ Enterprise Software Development Series.
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5.1.4.1 Roles de Scrum
Scrum define roles en el equipo de trabajo, los cuales se darán a conocer a
continuación:
• Scrum Máster, tiene como función asegurar que el equipo está adoptando
la metodología, sus prácticas, valores y normas; es el líder del equipo,
pero no gestiona el desarrollo1,
• Dueño del producto que se encarga de determinar las prioridades con el
finde guiar de manera correcta al resto.
• El equipo Scrum son los encargados de la ejecución de los
planteamientos asegurando el desarrollo del producto.
• Los SkateHolders son los que observan y asesoran el proceso, también
pueden ser agentes externos interesados en financiar o promover el
proyecto2.
5.1.4.2 Proceso Scrum
Esta metodología también cumple con un proceso determinado, que fue
anteriormente observado en la Figura 3 y será descrito a continuación.
• Planeación del Sprint, esta etapa del proceso considera cuestiones como
el entregable y la forma en que se logrará dicho entregable. Se realiza un
diseño del sistema y una estimación de la cantidad de tiempo requerido.
• Daily Scrum, se realiza una reunión de quince minutos donde se hace una
revisión de lo logrado en el día anterior y se determinan las actividades
del día siguiente.
• Sprint, como bien se aseguraba es de una duración aproximada de un
mes y es la etapa donde se genera el producto y consta de subfases como
elaborar, integrar, revisar y ajustar, no son estrictas, pero son de gran
utilidad en el momento de realizar el sprint3.
• Revisión del Sprint, ocurre en el final del sprint el dueño del proyecto
revisa lo que se hizo, identifica lo que no se hizo y discute acerca del
Product Backlog; se examinan los problemas y sus respectivas
soluciones. Cumple con la labor de retroalimentación.
• Cierre, se da lugar a la depuración y correcciones de errores (debugging),
este procedimiento se repite hasta alcanzar la calidad en el producto2.
1 Deemer et al., 2012. Una introducción básica a la teoría y práctica de Scrum Versión 2.0. InfoQ Enterprise Software Development Series. 2 Pérez, 2011. Cuatro enfoques metodológicos para el desarrollo de Software RUP – MSF – XP - SCRUM. Inventum. Uniminuto. 3 Cadavid, Fernández y Morales, 2013. Revisión de metodologías ágiles para el desarrollo de software. Prospectiva.
17
5.1.4.3 Artefactos Scrum
Son los subproductos de las actividades desarrolladas en el proceso, los cuales
son Product Backlog, Sprint Backlog, Monitoreo de Progreso e Incremento. El
Product Backlog es una lista compuesta de requisitos a detalle sobre el producto,
la cual va evolucionando a medida que avanza el proyecto. El Sprint Backlog es
un subconjunto proveniente del Product Backlog sumado al plan de incremento,
estos requerimientos son más a detalle o aquellos que quedaron sin resolver.
Por último, está el Incremento que consiste en la suma del trabajo que falta por
realizar en el Sprint. Tiene como característica que se puede dar en cualquier
momento, lo que le permite al dueño del producto evaluar el progreso del
desarrollo1.
5.1.5 Service Desk
La mesa de servicio está constituida por un grupo de individuos con aptitudes
profesionales que les permitan atender cualquier solicitud de servicio e
incidencia, gestionar y resolver dichas incidencias. Comprende también un punto
de comunicación entre los usuarios y atención a solicitudes que no siempre
implican una incidencia, referentes a mejoras, proyectos o manejo de recursos,
es decir, genera un servicio a diferencia de una mesa de ayuda que se limita a
proveer apoyo funcional a los usuarios2. Esta es la proyección deseada en el
servicio de HelpDesk de la empresa Mastercore S.A.S, elevar este departamento
a un nivel de mayor de servicio.
La gestión de la mesa de servicios mejora y ordena el trabajo dentro del área IT
y además de esto provee otros beneficios al departamento tales como: disminuir
los costos de al utilizar apropiadamente sus recursos y tecnologías o brindar
altos estándares de satisfacción a un cliente fidelizándolos en la empresa o
ayudar a identificar nuevas oportunidades de negocio3. Se compone de
actividades relacionadas tales como:
• Gestión de Incidentes: consiste en el registro y monitoreo de los incidentes
y llamadas relacionadas, acompañada de la coordinación de actividades
de terceros involucrados en el manejo de los incidentes.
1 Cadavid, Fernández y Morales, 2013. Revisión de metodologías ágiles para el desarrollo de
software. Prospectiva. 2 Aguirre, 2019. Implementación de una estrategia de mejora continua basada en ITIL para
mejorar el servicio de Service Desk en una empresa minera. Universidad Ricardo Palma. Lima, Perú. 3 Ariza y Ramírez, Plan de Accion para la Implementacion de una Mesa de Servicio Para La
Administración de Incidentes y Solicitudes de Cambios Soportado en el Modelo De ITIL. Universidad EAN. Bogotá, Colombia.
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• Gestión de Difusión: tiene la responsabilidad de instalar hardware y
software.
• Gestión de la Configuración: se encarga de verificar los detalles del que
llama y sus recursos IT.
• Gestión de Cambio: es la responsable de los nuevos proyectos y mejoras
a través de reubicaciones de estaciones de trabajo, segmentación de
redes y demás proyectos de infraestructura1
5.2 Marco Institucional
5.2.1 Visión Mastercore S.A.S
Mastercore S.A.S desea posicionarse como el mejor proveedor de servicios de
soluciones de IT. Para lograr esto, establece una cultura que apoya los miembros
del equipo de trabajo con el fin de desarrollar individualmente y en grupo diversos
proyectos y gestiones de actividades relacionadas con IT. Su principal objetivo
de crecer a nivel humano y brindar un servicio profesional excepcional a los
clientes.
5.2.2 Misión Mastercore S.A.S
Mastercore S.A.S tiene como propósito garantizar que sus clientes tengan
confianza en los servicios que presta y que su equipo de colaboradores
profesionales que son canal de comunicación personalizado sea honesto y
confiable y así permitan una delegación de sus necesidades IT en la empresa.
La organización también promueve valores humanos y profesionales como el
compromiso, la adaptación, el encontrarse a la vanguardia tecnológica, la calidad
en todos sus procesos, el trato con respeto a sus clientes y la fiabilidad ante
ellos.
5.2.3 Servicios Mastercore S.A.S
Mastercore S.A.S es una empresa con un catálogo amplio de servicios IT entre
los que se destacan:
• BCM: La plataforma de integración IT se utiliza para identificar y evaluar
los riesgos potenciales que podrían interrumpir la actividad de su
empresa.
1 Ramírez y Donoso, 2006. Metodología ITIL Descripción, Funcionamiento y Aplicaciones.
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas. Universidad de Chile.
19
• HelpDesk: ofrece un primer nivel de atención técnica remota solucionando
así un amplio porcentaje de las incidencias de los usuarios en un primer
contacto y sin necesidad de activar el equipo técnico.
• Infraestructura IT: se realizan diseños e instalaciones de cableado
estructurado con el fin de cumplir a cabalidad los requerimientos de estos
sistemas.
• Consultoría On-Site: se encarga de realizar visitar técnicas en caso que
no exista una solución remota o para realizar mantenimientos preventivos
con el fin de optimizar las actividades.
• Seguridad IT: se ejecutan procesos de auditoria y revisión del entorno IT,
así como implementaciones que estrategias de seguridad como Cobit, o
ISO 27000.
5.2.4 Odoo Enterprise
Es una plataforma belga que tiene su base de datos inCloud, se compone de
módulos que ofrecen distintos servicios de gestión, en este caso el módulo
HelpDesk es el encargado de la gestión de los tickets generados por los clientes,
a través de un único canal de comunicación que está asociado a una cuenta de
mail, que crean un ticket en el momento para que sea gestionado por el técnico
asignado.
Las fases de los tickets están determinadas por defecto en la aplicación de la
siguiente forma: ticket nuevo, ticket en proceso o ticket cerrado (esto puede ser
más específico dependiendo los requerimientos de la empresa). La aplicación
tiene mediciones de distintas variables, por ejemplo, la cantidad de tickets según
su estado en un lapso de tiempo determinado, el tiempo entre la apertura o su
paso a las fases siguientes. Tiene la ventaja de etiquetar las incidencias con el
fin de hacer discriminaciones según el tipo de ticket o inclusive generar
encuestas a los clientes para revisar el servicio.
Figura 5. Interfaz Métricas Odoo Enterprise.
20
Nota. Se encuentra el detalle de cómo es posible medir la gestión de incidencias. Tomado de:
Sistema de gestión Odoo Enterprise - MasterCore.
6. METODOLOGÍA
Como fue detallado en el planteamiento del problema, este seminario de
perfeccionamiento busca principalmente realizar un mejoramiento del área de
HelpDesk de la empresa Mastercore S.A.S, por esta razón es necesario realizar
un diagnóstico para evaluar las condiciones actuales de la prestación del servicio
a los clientes de dicha empresa.
La metodología de investigación que se realizará será de tipo cuantitativa y
probabilística, se hace de esta manera con el fin de contar no sólo con la
información generada por el sistema de gestión de tickets, sino también contar
con la información suministrada por la visión que tiene la empresa ante el cliente.
Para esta métrica será necesario la realización de una encuesta a los clientes.
6.1 Metodología de Diagnóstico
Como bien fue determinado anteriormente se usarán las métricas
proporcionadas por Odoo Enterprise en su módulo HelpDesk teniendo en cuenta
las siguientes variables:
• Cantidad de tickets
• Estado de tickets (recibido, pendiente, reasignado, resuelto y cancelado)
• Tiempo consumido en cada estado de los tickets
Estas variables se analizarán por medio de gráficos que expongan la información
de manera más visible. También se realizará una observación de campo para
detectar las malas prácticas que se presenten durante la operación.
21
En una segunda parte de diagnóstico se tendrá en cuenta la opinión del cliente
por esta razón se realizará una encuesta, con el fin de determinar la calidad del
servicio prestado. Como la cantidad de usuarios del servicio es
considerablemente grande se realizará un muestreo que sea representativo.
Entonces para una población compuesta por 2587 usuarios de estaciones de
trabajo, bajo un margen de error del 2% y un nivel de confianza del 98%, la
muestra representativa para realizar la encuesta sería de 1591 encuestas, las
cuales se harán directamente a través del aplicativo.
Figura 6. Ecuación estadística para proporciones poblacionales.
Nota: Rachel Mendoza 2019.
Interacción entre dos sistemas operativos [Figura 6] Tomado de:
http://interaccionhombremaquinaenso.blogspot.com/2018/02/seleccion-de-la-muestra-f.html
6.2 Instrumento de Medida
Este instrumento de medida se hará a modo de encuesta a los usuarios, y tendrá
unas preguntas con opción múltiple a modo de calificación del servicio, el
esquema será el siguiente:
Tabla 3. Encuesta de Satisfacción del Servicio de HelpDesk para la empresa Mastercore S.A.S
Nota. Informacion de encuesta suministrada por MasterCore. Tomado de: Sistema de gestión
Odoo Enterprise - MasterCore.
Personalmente Teléfono E-mail Whatsapp Otro
Muy bueno Bueno Neutral Malo Muy Malo
Inmediatamente Menos de 10min Entre 10 y 30 min Entre 1 y 4 horas Más de 4 horas
Menos de 1h Entre 1 y 3h Entre 3 y 6h Entre 6 y 12h Más de 12h
Muy de Acuerdo De acuerdo Nuetral En Desacuerdo Muy en Desacuerdo
Muy de Acuerdo De acuerdo Nuetral En Desacuerdo Muy en Desacuerdo
Muy de Acuerdo De acuerdo Nuetral En Desacuerdo Muy en Desacuerdo
Muy de Acuerdo De acuerdo Nuetral En Desacuerdo Muy en DesacuerdoEl empleado técnico fue
amable
Cuán de acuerdo se encuentra respecto a las siguientes afirmaciones
El empleado técnico me
escuchó cuidadosamente
El empleado técnico tenía alto
conocimiento al respecto
El empleado técnico fue
paciente
ENCUESTA DE SATISFACCIÓN SERVICIO DE HELPDESK
MASTERCORE S.A.S
Cómo contactó el soporte
técnico?
Como califica nuestro servicio
de soporte?
Cuánto tiempo esperó para ser
atendido por el área?
Cuánto tiempo fue necesario
para resolver el problema?
22
6.3 Metodología de Diseño
Una vez teniendo los datos necesarios para encontrar los factores críticos por
medio del diagnóstico se procede a determinar la situación actual del
departamento y con base en ello se prepara la fase siguiente que es el diseño
del plan de implementación, el cual será el producto final de esta investigación.
Para esta fase se tomarán las prácticas de ITIL v4 de Gestión de Incidencias del
Service Desk y Mejora Continua.
6.3.1 Gestión de Incidencias
Es una forma de sistematizar la resolución de los fallos o peticiones que
necesiten asistencia técnica por parte del equipo, ya que si esta labor de apoyo
diario no se sistematiza se depende mucho de la capacidad de cada técnico y
no se reutiliza todo el conocimiento empleado en resolver incidencias pasadas.
Estas prácticas tienen como objetivos minimizar los periodos de fuera de
servicio, registrar la información relevante de todas las incidencias e incorporar
las mejores prácticas del mercado de forma sistemática1.
Las etapas características de esta metodología son las siguientes:
• Registrar la incidencia
• Clasificar la incidencia y asignar el trabajo correspondiente
• Investigar la causa de la incidencia
• Comunicar sobre el estado de la incidencia
• Elaboración de informes con la situación estudiada
6.3.2 Mejora Continua
Según el manual ITIL V42 Tiene como propósito alinear las prácticas y los
servicios con el entorno comercial cambiante en el que se encuentre la empresa
con por medio de la identificación y mejora de los servicios, de las prácticas, los
roles o componentes del mismo. Entre sus técnicas están:
• Proyectos multifase
• Mejoras ágiles incrementales, Scrum en nuestro caso que será usado con
el fin de mejorar la gestión de los incidentes que presenten relación con
desarrollo, uso o implementación de software.
1 Ramírez y Donoso, 2006. Metodología ITIL Descripción, Funcionamiento y Aplicaciones.
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas. Universidad de Chile. 2 ITIL Foundations v4 Axelos 2019
23
• FODA
• Evaluación de madurez
• Proyectos multifase
• Métodos para reducir desperdicios
También tiene unas actividades clave que serán aplicadas en este plan de
implementación, tales como:
• Impulso de la mejora continua en la empresa
• Aseguración del tiempo y presupuesto para estas técnicas
• Identificación y registro de oportunidades mejora
• Evaluación y priorización de las mejoras
• Vinculación de estas mejoras con oportunidades de negocio
• Planeación de mejoras
• Medición de los resultados de las mejoras
• Coordinación de actividades de mejora en la empresa
7. DIAGNÓSTICO
7.1 Resultados Métricas Odoo Enterprise
Las métricas suministradas por el sistema de gestión Odoo Enterprise, fueron
estudiadas con detenimiento a través de la aplicación de estadística descriptiva
con el fin de encontrar los promedios que permitieron dar un comienzo al
diagnóstico de los puntos críticos en el proceso operativo de mesa de ayuda en
la empresa Mastercore S.A.S.
Tabla 4. Promedio según el estado de los tickets.
PROMEDIO POR MES TOTAL, DE INCIDENTES
INCIDENTES ATENDIDOS
INCIDENTES REASIGNADOS
INCIDENTES PENDIENTES
INCIDENTES CANCELADOS
PROMEDIO JUN - AGO
1270,3 1076 120,6 59 14,6
PROMEDIO SEP - ENE 1381,8 1084 128,8 116,6 52,4
PROMEDIO FEB - JUN 1706,6 1382 140,4 162 22,2
Nota: Estas tablas comprenden periodos de tiempo determinados por cambios internos de la
empresa que incluyen el ingreso de nuevos clientes y nuevos técnicos en momentos diferentes.
La Tabla 4 fue realizada con base en las métricas iniciales presentadas en el
planteamiento del problema de este seminario de investigación, según estas
métricas fue posible establecer tres periodos en los cuales se diferenciaron los
tres promedios identificados en la tabla. El primer periodo de tiempo es el tomado
entre junio y agosto del 2019 previo a la entrada de nuevos clientes que
24
aumentaron la demanda del servicio, el segundo es el periodo de evaluación de
la capacidad de los técnicos, el cual es el comprendido entre los meses de
septiembre de 2019 y enero de 2020. Finalmente fue tomado el periodo de
tiempo más reciente entre febrero y junio de 2020 en el cual hubo un ingreso de
técnicos para intentar suplir la mayoría de las necesidades de los clientes.
Los valores porcentuales permiten visualizar de manera sencilla el progreso o
retroceso en la atención de los tickets generados.
7.1.1. Porcentajes y Promedios de Estado de Tickets
Durante el periodo comprendido entre los meses de junio y agosto del año 2019
se mantenía un 85% de los tickets resueltos, lo cual podría verse como un
porcentaje relativamente bueno, sin embargo, se puede observar también que
existe una cantidad considerable de tickets sin solucionar, un 15% de tickets en
un mes de servicios pueden representar hasta aproximadamente 180 tickets se
reasignan, se cancelan o están represados sin tener respuesta alguna.
Dentro de esta observación es posible ver que hay una mayor proporción los
tickets reasignados que de tickets represados, esta tendencia se mantiene
durante los periodos comprendidos entre septiembre de 2019 - enero de 2020 y
febrero - junio de 2020. Además de esto se presenta un retroceso en la cantidad
de tickets solucionados a pesar de haber surgido una contratación de suficientes
técnicos para suplir dichas necesidades en los clientes, se pasó de un 85% a un
79% y finalmente mejorar tan solo 2% finalizando el mes de junio con 81% de
tickets resueltos.
Por consiguiente, la cantidad de tickets pendientes alcanzó casi el doble de
proporción pasando de un 5% pasando por un 10% y finalizando el periodo con
un 8%, los tickets reasignados se mantuvieron en una proporción del 8-9% y los
cancelados fueron en aumento pasando del 1% al 4%, esto último quiere decir
que los tickets cancelados, fueron solucionados a través de otros medios, sea
por personal interno de la empresa o algún otro servicio tercerizado.
7.1.2. Análisis por Dispersión de Estado de Incidentes
Como la teoría lo tiene determinado, las gráficas de dispersión muestran
tendencias y relaciones entre conjuntos de datos. Lo que se desea hallar con
ellas es la relación que hay entre el comportamiento de aumento de demanda de
tickets con respecto a la cantidad de los tickets en sus diferentes estados, de
esta manera poder corroborar en primer lugar con certeza el estancamiento y
progresivo retroceso en la resolución de tickets.
25
Esto se puede observar en la Figura 8a, llamada Incidentes Totales vs Incidentes
Atendidos, se puede observar que la tendencia si bien es positiva y fuerte, es
decir directamente proporcional al aumento de demanda de tickets se ve un
aumento en la solución de los mismos, pero no en la misma proporción, así lo
muestra la ecuación de la recta que define dicha relación, teniendo en cuenta
que la pendiente es cercana a 1. De igual manera la razón de aumento de la
resolución de los tickets es menor que la razón de aumento de las incidencias
totales, mostrando un retroceso en las operaciones.
También es posible ver un estancamiento que está relacionado al aumento de
los clientes, sin el debido ingreso de más técnicos. Es decir, en ese periodo de
tiempo hubo aumento de tickets y sin embargo fue evidente que el personal no
pudo solucionar de manera eficiente.
En la Figura 8b es posible ver la relación de los tickets reasignados según la
cantidad total de los incidentes. Esta relación resulta un poco más dispersa, pero
se mantiene con una tendencia positiva y por consiguiente directamente
proporcional, es decir, los incidentes reasignados aumentan, respecto a los
incidentes totales. La diferencia con la anterior gráfica es que la tendencia es
débil, la proporción en la que aumentó la demanda no afectó significativamente
la reasignación de tickets, pero, si mantiene números considerables que podrían
ser optimizados.
La Figura 8c correspondiente a los tickets pendientes, es la que muestra de
manera más alarmante los problemas presentados por la empresa, y evidencia
el represamiento de los tickets. Mientras que el aumento de tickets con respecto
a los otros estados muestra tendencias positivas débiles, este comportamiento
se muestra fuerte. Es decir, la cantidad de tickets pendientes aumentó
considerablemente durante los últimos periodos, otra forma de comprobarlo es
observando la razón del aumento entre cada uno de los meses respecto a los
dos conjuntos de datos, al hacer el cálculo se observa que la razón de aumento
de las incidencias es menor que la razón de aumento de los tickets pendientes.
Finalmente, la Figura 8d es la que permite observar el comportamiento disperso
de los tickets cancelados, además de esto es la única gráfica que tiene una
tendencia negativa y los datos muestran cierta dispersión por el aumento de
cancelaciones generado en durante el periodo de tiempo comprendido entre
septiembre de 2019 y enero de 2020. De esta gráfica es posible inferir que los
tickets cancelados pueden ser cancelados por distintas razones, la razón que
puede identificarse como una amenaza directa a la compañía es que este
incidente haya sido solucionado por algún tercero o por personal interno de la
empresa, otra razón menos recurrente es la que está relacionada a error del
cliente. De igual manera es positivo que estos hayan disminuido al final del
periodo, a pesar de la inestabilidad presentada en la mitad del ejercicio.
26
Figura 7: Visualización de los porcentajes divididos según los periodos de tiempo en los que se presentaron cambios en la nómina y en la demanda de
los servicios suministrados por Mastercore S.A.S.
79%
9%
8%4%
PROMEDIO SEP 2019 - ENE 2020
INCIDENTES ATENDIDOS INCIDENTES REASIGNADOS
INCIDENTES PENDIENTES INCIDENTES CANCELADOS
81%
8%
10% 1%
PROMEDIO FEB - JUN 2020
INCIDENTES ATENDIDOS INCIDENTES REASIGNADOS
INCIDENTES PENDIENTES INCIDENTES CANCELADOS
85%
9%5%1%
PROMEDIO JUN - AGO 2019
INCIDENTES ATENDIDOS INCIDENTES REASIGNADOS
INCIDENTES PENDIENTES INCIDENTES CANCELADOS
27
Figura 8. Gráficos de dispersión de los conjuntos de datos relacionados al estado de los tickets que ingresan en la plataforma de Odoo Enterprise.
y = 0,7721x + 53,241
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
0 500 1000 1500 2000
Inci
den
tes
Ate
nd
ido
s
Total Incidentes
TOTAL DE INCIDENTES VS INCIDENTES ATENDIDOS
y = 0,0385x + 74,371
0
20
40
60
80
100
120
140
160
0 500 1000 1500 2000
Inci
den
tes
Rea
sign
ado
s
Incidentes Totales
INCIDENTES REASIGNADOS VS TOTAL DE INCIDENTES
y = 0,2074x - 186,33
0
50
100
150
200
0 500 1000 1500 2000
Inci
den
tes
Pen
die
nte
s
Incidentes Totales
INCIDENTES PENDIENTES VS TOTAL DE INCIDENTES
y = -0,018x + 58,714
0
10
20
30
40
50
60
70
0 500 1000 1500 2000
Inci
den
tes
Can
cela
do
sIncidentes Totales
INCIDENTES CANCELADOS VS TOTAL DE INCIDENTES
28
7.1.3. Análisis de los Tiempos de Resolución
Los tiempos de resolución son claves para determinar un diagnóstico completo
y fiable. Las herramientas suministradas por Mastercore S.A.S para realizar este
análisis fueron básicamente los promedios de tiempos de resolución mensuales
de cada actividad categorizada previamente a través de las etiquetas que
permite diseñar Odoo Enterprise. Estos datos fueron tabulados y evaluados por
medio de recursos estadísticos como promedios y desviación estándar con el fin
de encontrar la dispersión de los datos entre ellos. Adicional a esto la empresa
tiene como control los tiempos que ellos consideran que son óptimos para la
solución de los tickets clasificados por etiquetas, este recurso se usó a modo de
dato comparativo.
Los resultados de estas métricas arrojaron similitud con los resultados del
anterior análisis, ya que ambos se encuentran con los mismos momentos críticos
característicos en los períodos de septiembre del año 2019 hasta enero del año
2020. Los tiempos fueron en ascenso durante este lapso de tiempo, confirma
una vez más que la empresa Mastercore S.A.S no se encontraba preparada para
los numerosos requerimientos de los nuevos clientes, lo cual generó una
insatisfacción en los clientes incluyendo aquellos que se encuentran fidelizados,
esto se podrá corroborar más adelante en el análisis de resultados del
instrumento de medida.
Según los promedios obtenidos por las métricas proveídas por el sistema de
gestión Odoo Enterprise y el dato comparativo anteriormente nombrado es
posible observar que casi la totalidad de los datos se encuentran superando el
dato de tiempos óptimos para cada ticket determinado (Tabla 5). En estos
resultados también es posible identificar cuáles de estos promedios son los más
críticos y a cuál actividad están asociados, por ejemplo:
• Tickets que en su proceso de solución consumen un 50 o 60% más del
tiempo considerado óptimo: dentro de estos están las fallas en plataforma
proyecto AS400, fallas en redes y navegación y fallas en redes y
comunicaciones, el primero tiene una dispersión en sus datos alta, ya que
varía considerablemente en los momentos críticos anteriormente
nombrados. Sin embargo, las otras dos actividades que tienen dispersión
baja ya que mantienen sus datos similares entre sí y cercanos al
promedio, tienen alta demanda con respecto a las otras, si bien sus
tiempos óptimos de resolución son de nada más 1 hora se han consumido
muchas horas debido a la demanda anteriormente inferida, lo que podría
sugerir que tanto tiempo consumido en estas fallas constantes puede
suponer tiempo que no se utiliza para solucionar otro tipo de tickets más
complejos.
29
• Tickets que en su proceso de solución consumen un 30 o 40% más del
tiempo considerado óptimo: dentro de este rango se encuentran 8 de las
actividades consideradas tickets, estas son: Incidencias para el acceso a
sistemas y servicios Fallas en servidores Windows y Linux, Solicitud
validación tecnología teletrabajo, Incidentes de seguridad de la
información, Fallas en plataforma antivirus, Fallas en sistemas eléctricos,
Fallas en elementos de tecnología (Periféricos), Acceso a sistemas y
tecnología y Fallos de plataforma de gestión de la documentación. De una
forma similar al anterior rango se pueden observar que algunas
actividades mantienen los tiempos similares al promedio y otras son más
dispersas. Sin embargo, fue posible centrar atención en el
comportamiento de los datos de tiempos de solución de las solicitudes
para validación en tecnologías de teletrabajo, además de consumir un
30% más del tiempo sugerido hay que tener en cuenta que en los últimos
meses fue una actividad con demandas extraordinarias que muy
probablemente impactaron los tiempos para solucionar otro tipo de tickets.
Otra situación particular es la asociada a las fallas en seguridad IT, ya que
tiene una de las desviaciones estándar más altas del conjunto total de
datos, esto significa sus promedios son variables, este es un dato de
cuidado, ya que son fallas delicadas que sugieren seguimientos
detallados, este comportamiento se podría vincular a reincidencia o baja
calidad en el servicio prestado. Las fallas relacionadas a servidores
Windows y Linux y en elementos periféricos también tienen datos
variables que indicarían poca metodología en los procesos de solución
• Tickets que en su proceso de solución consumen un 10 a 20% más del
tiempo considerado óptimo: este que es el rango menos crítico es el que
agrupa la mayoría de las categorías de tickets, entre estos están
Configuraciones en plataforma AS400, Configuración de herramienta
gestión de la configuración, Fallos para el acceso a sistemas y servicios,
Fallas en plataforma HCO, Configuraciones de Servidores, Bases de
datos Oracle y QSL Server, Configuraciones de Firewall, Equipos de
cómputo, Fallas herramientas de software, Licenciamiento e Ingreso de
usuarios nuevos. De este grupo cabe resaltar que generalmente son las
actividades relacionadas a proyectos o solicitudes de mayor complejidad
y que implican consumos mayores de tiempo, al parecer cuentan con una
planificación que les permite estar cercanos a los tiempos óptimos, pero,
de igual manera, requieren una mejora en su metodología y además de
esto tener en cuenta que por más que sus desfases sean menores
corresponden a mayor cantidad de horas consumidas. De estas
actividades se pudieron identificar dos con dispersiones
considerablemente altas, una de ellas es el licenciamiento la cual tiene
variaciones de datos constantes demasiado altos, la otra actividad es la
asociada a la configuración de servidores, ambas con altos niveles de
complejidad las cuales requieren metodologías más estrictas para
llevarse a cabo.
30
Tabla 5. Datos estadísticos descriptivos de los tiempos de resolución según caracterización de
tickets para la empresa Mastercore S.A.S.
TIPO DE TICKET TIEMPOS
ÓPTIMOS MEDIA DESVIACIÓN RAZÓN
FALLAS EN ELEMENTOS DE TECNOLOGÍA (PERIFÉRICOS)
6 8,26923077 1,30791476 1,37820513
FALLAS EN PLATAFORMA PROYECTO AS400
3 4,6 1,03198837 1,53333333
FALLAS EN PLATAFORMA ANTIVIRUS
1 1,36923077 0,3351234 1,36923077
FALLAS EN REDES Y COMUNICACIONES
1 1,6 0,37193189 1,6
FALLAS EN SERVIDORES WINDOWS Y LINUX
3 4,02307692 0,90383797 1,34102564
FALLAS EN SISTEMAS ELÉCTRICOS
1 1,36923077 0,42501885 1,36923077
FALLOS PARA EL ACCESO A SISTEMAS Y SERVICIOS
2 2,24615385 0,79646656 1,12307692
FALLAS HERRAMIENTAS DE SOFTWARE
6 7,67692308 1,07715199 1,27948718
FALLOS DE PLATAFORMA DE GESTIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN
4 5,91538462 0,76359474 1,47884615
FALLAS EN PLATAFORMA HCO 4 4,67692308 0,7938869 1,16923077
ACCESO A SISTEMAS Y TECNOLOGÍA
1 1,40769231 0,4751518 1,40769231
ATENCIÓN TI EN AISLAMIENTO 3 3,11538462 0,56398309 1,03846154
BASES DE DATOS ORACLE Y QSL SERVER
6 7,45384615 1,16663004 1,24230769
CONFIGURACIONES DE FIREWALL 6 7,55384615 0,87618052 1,25897436
EQUIPOS DE COMPUTO 12 15,2153846 1,2648097 1,26794872
INGRESO DE USUARIOS NUEVOS 1 1,29230769 0,42516965 1,29230769
LICENCIAMIENTO 24 30,9076923 2,99762727 1,28782051
REDES Y NAVEGACIÓN 1 1,59230769 0,42320511 1,59230769
CONFIGURACIONES DE SERVIDORES
24 29,4692308 1,80756955 1,22788462
SOLICITUD VALIDACIÓN TECNOLOGÍA TELETRABAJO
6 8,72307692 1,32171218 1,45384615
SOPORTE MESA DE SERVICIO PROYECTOS
8 8,08461538 0,98897772 1,01057692
INCIDENCIAS PARA EL ACCESO A SISTEMAS Y SERVICIOS
2 2,63076923 0,63558977 1,31538462
INCIDENTES DE SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN
8 10,9461538 1,74480915 1,36826923
CONFIGURACIONES EN PLATAFORMA AS400
12 13,2307692 0,80144101 1,1025641
CONFIGURACIÓN HERRAMIENTA GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN
30 33,1538462 1,41162754 1,10512821
31
7.1.4. Análisis del Instrumento de Medida
Esta encuesta permitió obtener la visión del cliente en lo que respecta al servicio
técnico y al trato que tiene que el personal en el momento de prestar dicho
servicio. Adicional a esto la encuesta tiene un valor agregado acerca de las
quejas más recurrentes que los clientes tienen al departamento de Customer
Service de Mastercore S.A.S, este dato posibilitó realizar un diagrama de Pareto
que a su vez provee a este seminario de investigación una lista de prioridades a
resolver a través de la metodología ITIL y Scrum.
La primera parte del análisis desarrollado está dada en porcentajes acerca de
las preguntas que catalogan los ítems de servicio técnico y servicio al cliente, las
cuales arrojan la moda cualitativa de cada uno de ellos a través de los
porcentajes de cada respuesta.
7.1.4.1 ¿Cómo contactó el soporte técnico?
La mayoría de los clientes se ubican en la opción relacionada al contacto a través
de mail el cual corresponde al 72% este dato de peso indica que el ticket se
genera automáticamente y se aprovecha la herramienta de HelpDesk de Odoo
Enterprise. Aún, así existe un 28% que se comunica a través de otros medios,
esto puede generar aumento en el tiempo de respuesta por parte del personal y
a su vez en el tiempo de resolución, ya que el técnico debe estar encargado de
crear el ticket de incidencia y probablemente genera una demora. El cliente usa
en un 23% el medio de mensajería instantánea Whatsapp, este si bien es directo
genera congestión en la metodología determinada previamente, además de
“informalizar” la operación (Figura 9-a).
7.1.4.2. ¿Cómo califica nuestro servicio de soporte?
La idea de esta pregunta es calificar la excelencia del servicio, esta excelencia
no se ve reflejada en los resultados propuestos por el cliente, ya que tan sólo el
21% lo considera como un servicio Muy Bueno y el 49% lo considera Bueno esto
sugiere que el cliente necesita que la operativa de la empresa Mastercore S.A.S
sea mejorada. Es una señal de alerta observar que más del 31% no se siente
del todo a gusto con el servicio prestado o inclusive que más del 10% piensa que
es Malo o Muy Malo, ese porcentaje de clientes muy probablemente está
considerando la idea de cambiar de proveedor de servicios IT (Figura 9b).
7.1.4.3 ¿Cuánto tiempo esperó para ser atendido por el área?
El resultado de esta respuesta está vinculado en cierta proporción al resultado
de la primera pregunta, la inmediatez en los tiempos de respuesta está bien
valorada ya que un 72% de los clientes recibió oportunamente atención por parte
del personal, porcentaje que coincide con la cantidad de clientes que usan el
mail como medio para comunicar las incidencias experimentadas. Esto quiere
decir que la herramienta automática de creación de tickets permite buenos
32
tiempos de respuesta hacia los clientes. Sin embargo, el 28% restante
seguramente coincide con los otros medios de comunicación, sugiriendo así una
capacitación a los clientes para que realicen un buen modo de transmisión de su
problema (Figura 9-c).
7.1.4.4. ¿Cuánto tiempo fue necesario para resolver el problema?
Este cuestionamiento está relacionado específicamente a las incidencias
categorizadas. La distribución de estos resultados puede complementarse con
el análisis anteriormente planteado, ya que da información de la demanda según
el tipo de ticket más que del tiempo de respuesta. Un tercio de las incidencias
podrían estar relacionadas a problemas mínimos con tiempos de resolución de
1 o 2 horas, ese tercio indica también que es un porcentaje alto lo que corrobora
que estas incidencias son frecuentes y pueden no estar siendo resueltas
óptimamente lo que repercute directamente en la solución del resto. El 55% de
las incidencias están relacionadas a complejidades mayores y el 13% a los
proyectos completos que requieren de jornadas laborales completas (Figura 9-
d).
7.1.4.5. Customer Service
Estas preguntas relacionan el servicio al cliente con la atención percibida por
ellos en el momento de gestionar sus incidencias IT. Los resultados
suministrados por estas preguntas se caracterizan por ser positivos en su
mayoría, el cliente en general considera que el técnico se mostró amable,
paciente e interesado en el momento de escuchar o recibir la experiencia que el
cliente tenía en el momento de la comunicación del incidente (Figura 10-a, 10-b
y 10-c). La pregunta relacionada al conocimiento que tiene el empleado de
acuerdo al incidente tratado tiene respuesta que indican que no todo el personal
cuenta con espacialidades que le permitan sortear todos las incidencias, es por
esta razón que se da una cantidad considerable de reasignación de tickets, esta
situación se ve reflejada en como los clientes perciben las aptitudes que tiene el
técnico, por ejemplo, el 52% consideran que no pueden opinar al respecto o el
técnico no mostró experiencia suficiente para resolver la incidencia.
33
Figura 10. Resultados relacionados al servicio de atención al cliente prestado por la empresa Mastercore S.A.S.
45%
40%
7%3%5%
EL EMPLEADO TÉCNICO FUE PACIENTE
Muy de Acuerdo De acuerdo Neutral
En Desacuerdo Muy en Desacuerdo
41%
39%
12%
5%3%
EL EMPLEADO TÉCNICO ME ESCUCHÓ CUIDADOSAMENTE
Muy de Acuerdo De acuerdo Neutral
En Desacuerdo Muy en Desacuerdo
46%
45%
6%2%1%
EL EMPLEADO TÉCNICO FUE AMABLE
Muy de Acuerdo De acuerdo Neutral
En Desacuerdo Muy en Desacuerdo
21%
27%26%
20%
6%
EL EMPLEADO TÉCNICO TENÍA ALTO CONOCIMIENTO AL RESPECTO
Muy de Acuerdo De acuerdo Neutral
En Desacuerdo Muy en Desacuerdo
34
7.1.4.6 Diagrama de Pareto
Este diagrama fue desarrollado con la parte final de la encuesta donde los
usuarios dan a conocer cuál es la queja más recurrente que tienen respecto al
servicio técnico de la empresa Mastercore S.A.S, el diagrama de Pareto es una
herramienta que permitió priorizar dichas quejas suministradas por los usuarios
ordenando por medio del recurso de moda de estadística descriptiva.
Los resultados que arrojó dicho diagrama están expresados en la Figura 11 y la
Tabla 6, elementos presentados a continuación.
Tabla 6. Resultados de la pregunta relacionada a las quejas más recurrentes por parte de los
clientes respecto al servicio técnico.
Elige la opción que más se ajuste a la queja más concurrente
Demora en tiempos de resolución
Ineficiencia o Inoperancia
Personal no Capacitado
Mal servicio al Cliente
Reincidencia de Problemas
Ticket sin Solucionar
Agravamiento del problema
825 97 157 13 665 220 71
Figura 11. Diagrama de Pareto de priorización de actividades a solucionar por parte de la
empresa Mastercore S.A.S – Elaboración propia.
Los resultados anteriormente dados a conocer invitan a dar prioridad al tema de
tiempos de resolución de tickets, el cual ha venido siento reiterativo durante el
diagnóstico. También es importante dar especial atención a la queja relacionada
a la reincidencia de los problemas, esto indica que los procesos y resultados
además de presentar demoras, no están siendo bien ejecutados, por
consiguiente, la demanda aumenta y se requiere más tiempo de resolución en
35
tickets que pudiesen ser prevenidos o resueltos de mejor manera. Finalmente,
menos del 20% están identificados con situaciones de mal servicio al cliente o
ineficiencia del técnico, esto de nuevo corrobora la visión que tiene el usuario
acerca de la atención prestada, la cual al parecer está en condiciones óptimas y
es tomada como un valor agregado al servicio de Helpdesk que ofrece
Mastercore S.A.S.
7.1.4.7. Diagrama de Ishikawa
El diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado (por su forma similar
a la de un pez), es una representación gráfica sencilla en la que puede verse, de
manera relacional, una especie de espina o línea central en horizontal, la cual
representa el problema concreto a analizar. Algunos lo definen como un
diagrama causa – efecto, que busca relacionar específicamente las causas
mayores y menores que causan ciertas falencias dentro de una organización.
Para la empresa Mastercore S.A.S se determinó que la falencia mayor y la que
requiere de intervención inmediata es la relacionada al mal servicio prestado a
los clientes en lo que respecta a la resolución de los tickets o incidentes. Según
esta gran falencia fueron determinadas causas mayores y menores vinculadas a
metodología, management, personal y herramientas de trabajo, ya que todas
influyen de cierta manera en que la operativa no se lleve de manera adecuada
(Figura 12).
En cuanto a la metodología existen fallas referentes a planeación de proyectos,
determinación de los tickets y priorización de los mismos, esto conlleva a que los
tiempos no sean óptimos y haya un represamiento de las incidencias. En cuanto
al personal, cabe resaltar que no todos los técnicos cuentan con una
especialidad y algunos no están capacitados completamente y esto genera
reasignación de tickets que luego son represados, adicional a esto la empresa
no realiza capacitaciones constantes, las cuales son necesarias para optimizar
procesos. La reincidencia de los tickets también radica en temas de personal, ya
que no existe una cultura de prevención, el mantenimiento preventivo es esencial
para evitar problemas mayores en un futuro.
El management es inexistente en la empresa Mastercore S.A.S, no existe un
Gerente de Servicio o una cabeza que dirija el sector de Helpdesk, hay cultura
de trabajo en equipo, pero, el control necesario sobre las operaciones no es
ejercido por nadie, todo es comunicado entre ellos o al gerente general, el cual
no puede atender estas solicitudes y sus obligaciones predeterminadas.
Finalmente, las herramientas como el sistema de gestión Odoo Enterprise no
están siendo aprovechadas al máximo, a nivel de métricas, canales de
comunicación o gestión de incidencias, los técnicos desconocen las ventajas del
sistema de gestión y se dedican a resolver sin aprovechar los elementos que
existen a su alrededor.
36
Figura 12. Diagrama de Ishikawa para el departamento de Helpdesk para la empresa Mastercore
S.A.S. – Elaboración propia
8. DISEÑO DE INGENIERÍA
El propósito de este seminario de investigación consiste en la puesta en marcha
de una metodología basada en principios de ITIL v4 y Agile con Scrum con el fin
de mejorar de manera sustancial el servicio de las operaciones llevadas a cabo
en el departamento de HelpDesk de la empresa Mastercore S.A.S. Para ello es
necesario implementar varios módulos ITIL v4 de manera inicial y será con estas
bases determinado el diseño de ingeniería.
Como prácticas generales de gestión ITIL v4 fueron elegidas las siguientes:
• Práctica de gestión de mejora continua
• Práctica de gestión de arquitectura
• Practica de gestión de medición e informes
• Práctica de gestión de talento y fuerza laboral
Como prácticas de gestión de servicios ITIL v4 fueron elegidas las siguientes
• Práctica de gestión de la disponibilidad
• Práctica de gestión de la capacidad y el desempeño
• Práctica de gestión de catálogo de servicios
• Práctica de mesa de servicios
CAUSA EFECTO
Metodología
Personal
Management Herramientas de
Trabajo
Mala Calidad del
Servicio de
Helpdesk
Personal sin especialidades determinadas
Canales de comunicación sin determinar
Tiempos de resolución muy amplios No hay capacitaciones constantes
A nivel técnico
No se hace uso correcto de las herramientas
brindadas por Odoo Enterprise
No existe planeación de los grandes
proyectos
No hay un control o una cabeza al mando de los
técnicos, que maneje tiempos y procesos
Necesidad de auditoría interna
Sin un jefe directo, los problemas son
comunicados entre ellos
Reincidencia de Tickets
37
• Práctica de gestión de niveles de servicio
La estrategia de servicio está compuesta por las directrices de la
implementación, por esta razón las principales gestiones que están relacionadas
a la gestión de la mesa de ayuda, gestión del catálogo de servicio, gestión de los
niveles de servicios y mejora continua. Las demás prácticas están incluidas a
modo de soporte para las directrices (Figura 13).
Figura 13. Estrategia de Servicio para Mastercore S.A.S, relación entre las prácticas
implementadas, elaboración propia.
8.1. Fase Inicial de la Implementación de Prácticas de Gestión ITIL v4
Con el fin de ejecutar las primeras etapas de este proyecto de implementación
es necesario conocer la estructura de la empresa, cómo se encuentra
jerarquizada y de esta manera realizar toda una organización de la misma en pro
de la creación de equipos de trabajo designados para cada fase.
En vista que la organización de la empresa es vaga y ambigua es necesario
determinar de manera más estructurada las funciones y las especialidades por
equipo de trabajo, se tienen al mando de la dirección de operaciones
aproximadamente 298 técnicos que se hacen cargo de cualquier incidente sin
importar la necesidad del cliente y en ausencia de líderes propios de cada una
de ellas. Por esta razón es necesario definir ciertos roles en la organización, los
cuales fueron establecidos a través de reuniones realizadas con el fin de
38
alimentar este seminario de investigación, de estos roles se destacan
especialmente la definición de los líderes de los equipos y sus técnicos
correspondientes especializados para dichas tareas.
Figura 14. Estructura organizacional de la empresa Mastercore S.A.S. Elaboración propia.
Durante las primeras reuniones mantenidas con la dirección de la empresa, se
obtiene el compromiso de apoyo al proceso de implantación, teniendo en cuenta
aspectos tales como los clientes, los servicios prestados a dichos clientes, los
responsables ante el cliente de los servicios o productos y los contratos
existentes con estos clientes estos últimos definidos en las reuniones
anteriormente citadas.
La dirección entiende que provisionalmente un miembro de la dirección debe de
ser la cabeza visible del proyecto de implantación, pero existe el problema de
que, actualmente, sólo una persona conoce adecuadamente el funcionamiento
global de la empresa, desde la parte comercial hasta la parte operativa. Este
directivo actualmente tiene otras actividades que generan cambios en su horario
de entrada-salida y cree que no podrá realizar adecuadamente su trabajo, por lo
que decide que sea sustituido por el Jefe de Operaciones y Líder de Proyectos
que está bajo su cargo, es decir el señor Fernando Márquez.
Adicional a esto fueron definidos los roles de Gestión de Cambios inicialmente el
líder de Dueño de Cambio es Fernando Márquez persona responsable del
proceso y de los indicadores del mismo. Fue determinado un Comité de Cambios
conformado por los técnicos destacados de cada uno de los equipos de trabajo
Dirección General
Dirección Operaciones
Técnicos
Administración
Contaduría
Secretaría
Diseño y Publicidad
Comercial
Vendedores
39
los cuales garantizan la presencia de todos los entes relacionados con los temas
tecnológicos teniendo una cobertura completa del panorama de cambios.
También fue constituido un Grupo de Implementación del Cambio por los líderes
de cada uno de los equipos de especialidades anteriormente nombrados. El rol
definido para Gestor de cambio es ocupado por el autor de este seminario de
investigación Luis E. Avila Sotelo el cual se hace cargo del cambio, el diseño,
planeación e implementación del mismo, junto con la entrega de los planes de
retorno en caso de rechazo, también es el encargado de entregar los informes y
métricas disponibles durante los cambios realizados. Adicional a esto algunos de
los roles puntuales serán definidos en el desarrollo del despliegue de la
metodología descrita.
8.2. Práctica de Arquitectura
La arquitectura de Mastercore S.A.S está definida como una arquitectura de
servicio, negocio y tecnología, ya que estas tipologías convergen entre sí para
dar como resultado una organización eficaz y con objetivos claros. Cada una de
estas arquitecturas tienen a su vez elementos propios que son básicos para
realizar un diseño de este.
La arquitectura del negocio permite a la organización identificar las competencias
en relación con las todas las actividades y operaciones, las cuales son
necesarias para crear cadenas de valor para la organización y los clientes. La
relación de estas está definida por la estrechez de la misma con la estrategia de
la organización, por consiguiente, aquellas que se encuentren más alejadas de
lo que se busca como estrategias de organización resultan siendo priorizadas
para ser mejoradas de forma incremental.
La arquitectura referente al servicio aporta a la organización un espectro de los
servicios ofrecidos y la dinámica de los mismos (actividades, flujo e
interacciones) y finalmente la definición de la arquitectura tecnológica de la
empresa que básicamente es el detalle de los recursos de hardware y software
con los que cuenta la arquitectura de servicio para llevar a cabo sus
actividades23.
El gestor de la arquitectura es el director general Alejandro Camacho, el cual es
encargado de realizar todo un informe del funcionamiento de la empresa,
haciendo énfasis de los recursos, actividades, propósitos y estrategias de logro
de cada uno. Como resultado de esta práctica se busca principalmente un diseño
de la organización de manera detallada y minuciosa.
8.3. Práctica de Gestión de Catálogo de Servicio
23 ITIL v4, 2020, ITIL Foundation, Edición ITIL 4, Axelos Global Best Practice, TSO (The Stationery Office.
40
Esta práctica de gestión del catálogo de servicios consiste en ofrecer una sola
fuente de información fidedigna en todos los servicios y ofertas de servicios, y en
asegurar que dicha información esté disponible para la audiencia. El objetivo de
este cambio es obtener un catálogo de servicios con una lista de los servicios
disponibles actualmente de manera reducida del portafolio total como proveedor
de servicios, junto con la descripción de los mismos, la cual tiene que ser clara
con el cliente con el fin de crear un vínculo fuerte entre las partes interesadas y
la entrega de los productos y servicios solicitados. Esta información descrita en
el catálogo de servicios incluye precios, responsabilidades asociadas, acuerdos
de servicios24.
Al ser un proceso de gestión las actividades que se realizan no son exclusivas
del momento del diseño de la cartera de servicios, sino por el contrario, son
continuas y están relacionadas con la publicación, edición y mantenimiento de
las descripciones de los productos y servicios (ITIL v4, 2020). Las actividades
propuestas para diligenciar el proceso de gestión del catálogo de servicios son
las siguientes (Figura 15):
• Reunión inicial con la directiva y presentación del proyecto.
• Recoger información importante de la empresa y recoger acta.
• Implicar a la dirección en el proyecto.
• Obtener el catálogo de Servicios y la priorización de estos.
• Definir el proceso de Gestión del Catálogo de Servicios.
Figura 15. Actividades para llevar a cabo la gestión de catálogo de servicios. Elaboración propia.
El proceso será liderado por la líder de equipo de publicidad encabezado por
Gonzalo Melo, la cual tendrá como objetivo entregar una cartera de servicios
24 Llerena y Saá, 2014, Análisis y Diseño del Proceso de la Operación del Servicio ITIL v3 con enfoque de Gestión de Riesgos. Tesis de Maestría, Universidad de las Fuerzas Armadas.
Definición
• Qué ofrece el servicio
• Alcance del servicio
• Clientes a los que va dirigido el servicio
• Establecer la competencia
• Establecer los Acuedos de Nivel de Servicio
Análisis
• Objetivos del servicio
• Determinación de riesgos posibles
• Dependencia de otros servicios
• Necesidades requeridas de cada servicio: recursos, costos e inversión
Aprobación
• Autorización de los servicios por parte de la dirección.
• Asignar recursos: humanos, económicos y de organización
• Documentación del servicio
41
junto al catálogo correspondiente. Como herramientas fundamentales de este
cambio se encuentran las diferentes visiones que suministran los implicados en
el servicio, es decir, tanto clientes como usuarios o técnicos tienen una visión
propia que debe ser adjuntada al catálogo de servicios. Por ejemplo, la visión del
cliente generalmente debe estar enfocada al beneficio financiero y desempeño
del servicio, la visión del usuario está constituida básicamente en la oferta de
servicios que pueden solicitarse dentro del acuerdo previo con la empresa y la
visión IT la tienen aquellos que tienen relación con la parte técnicos o de
seguridad del servicio o producto.
8.4. Práctica de Gestión de Disponibilidad y Capacidad
Esta práctica fue simplificada en una sola con base en la similitud del propósito
de cada una de ellas por separado. En lo que respecta a la gestión de
disponibilidad es la práctica que se encarga de garantizar la disponibilidad del
servicio, cumpliendo lo acordado en los niveles de servicio con base en la
probabilidad de fallo y la restauración del servicio. Teniendo en cuenta como
definición de disponibilidad como la capacidad que tiene el servicio IT u otro
elemento que haga parte de la configuración para desempeñar la función
acordada cuando sea requerido. Esta disponibilidad es evaluada a través de
métricas asociadas a los tiempos que hay entre fallas del servicio y los tiempos
de recuperación del mismo en el momento de la falla24.
• Para este cambio en la gestión es necesario llevar a cabo unas
actividades que permiten que esta sea llevada a cabo con éxito:
• Negociar y acordar objetivos que puedan ser logrados y estén
relacionados a la disponibilidad
• Diseñar infraestructuras y aplicaciones con capacidad de ser entregadas
de acuerdo a la disponibilidad requerida
• Monitoreo, análisis e informes de disponibilidad.
• Mejoras de planificación respecto a la disponibilidad
Las actividades más importantes, se realizan en la operación del servicio, donde
se realiza el seguimiento de éste y se obtienen los datos de monitorización. La
ejecución de este proceso suele estar asociado a puestos de gerencia de los
servicios, que analizarán los datos obtenidos de los diferentes informes de
monitorización del servicio. Dependiendo de la criticidad del servicio, la
monitorización será más exhaustiva, aumentando los puntos de control en los
diferentes componentes de la infraestructura25.
La disponibilidad evalúa la continuidad en el tiempo del servicio, la capacidad y
el desempeño traduce en la forma en la que se asegura que los servicios sean
prestados con un desempeño contundente y acorde a la demanda actual y futura,
25 Ibáñez, 2012, Implantación de Directrices ITIL en un departamento de Soporte y Operaciones de una Empresa. Tesis de Grado. Universidad Carlos III de Madrid
42
de una manera totalmente rentable. En otras palabras, la capacidad y el
desempeño son gestiones que se constituyen en la prestación de un servicio
óptimo, esto repercute directamente en la mejora de los tiempos de resolución
de incidentes, ya que el desempeño es evaluado a través estas dos gestiones.
Las actividades o subprocesos que deben ser implementados para realizar el
cambio se dividen en dos, en primer lugar, se tienen las relacionadas al análisis
de la capacidad y el desempeño a través de la investigación, el monitoreo y el
modelamiento del desempeño de cada servicio (Figura 16). En segundo lugar,
se enfoca principalmente en la planificación de dicha capacidad y desempeño
con base en análisis de los requerimientos de dicha capacidad y desempeño, la
previsión de la demanda que se debe enfrentar y la planificación de recursos y
de la mejora del desempeño23.
Las entradas de la gestión de disponibilidad y capacidad son:
• Solicitud de cambio
• Diseño de servicio (Arquitectura IT)
• Informes de Capacidad y Disponibilidad
Figura 16. Esquema de complementación de las prácticas de gestión de disponibilidad,
capacidad y desempeño con la gestión del catálogo de servicios24. Elaboración propia.
Las salidas de este proceso serían las siguientes:
• Planes de capacidad
• Informes de rendimiento
• Informes de ejecución de aumentos de capacidad
• FTA árbol de análisis de fallas
Los indicadores de esta gestión básicamente serían los siguientes
• Incidentes causados por problemas de capacidad
• Desviación de ejecución del plan de capacidad
• Ajustes de capacidad no planeados
43
• Tiempo de resolución de fallas
Como productos finales de esta primera fase de implementación son obtenidos
dentro de la gestión general del Catálogo de Servicios, el porcentaje de
disponibilidad y capacidad necesario para prestar de manera óptima dichos
servicios y por consiguiente los acuerdos de niveles de servicios y los acuerdos
de operaciones de servicios. Teniendo claro esta gestión es posible mejorar la
atención al cliente, ya que se proporciona la información que él requiere para
conocer el vínculo con la empresa, además de esto se hace una evaluación de
las capacidades y el desempeño de las operaciones de la empresa, encontrando
puntos débiles a reforzar y puntos fuertes a impulsar que conllevan a encaminar
las actividades en pro de la satisfacción del cliente.
8.5. Mesa de Servicios
La mesa de servicios resulta ser un centro de servicios el cual es el punto de
contacto que tienen los clientes externos e internos en el cual encuentran la
resolución a sus problemas IT de manera óptima ya que los incidentes que se
generan cuanto más demoren en ser solucionados generaran más perdidas. La
mesa de ayuda como valor agregado suministra a los clientes resolución no sólo
de incidencias sino, también brinda respuestas ante consultas realizadas por los
mismos o escucha las solicitudes presentadas. Estas consultas y solicitudes
también deben ser clasificadas y asignadas a un dueño o técnico que a través
de acciones de un tratamiento de resolución.
Esta mesa de ayuda se encuentra apoyada en sus operaciones en el sistema de
gestión Odoo Enterprise, el cual directamente desde el mail enviado por los
clientes crea el ticket, en este proceso de gestión se busca hacer una
categorización de manera inmediata y que estos sean asignados a algún técnico
encargado según la complejidad del mismo. Durante las reuniones anteriormente
nombradas también fueron definidas la organización de los horarios o turnos, lo
cual implica una mejora en la organización de los técnicos.
La gestión de la mesa de servicios consiste en recopilar la demanda de
resolución de incidentes y solicitudes de servicio. Busca una mayor
automatización y la eliminación gradual de lo que es llamado deuda técnica,
enfocándose en dar soporte a los clientes y al negocio. Se busca originalmente
organizar los equipos y los horarios, de manera amplia se pudo definir la
siguiente organización Tabla 7.
Tabla 7. Configuración de los equipos de trabajo establecidos.
44
Especialidad Tipo de Tickets Cantidad de Técnicos
Líder de Equipo
Fallas de Menor Rango
Fallas en antivirus Fallas en redes Fallas en sistemas eléctricos Acceso a sistemas y tecnología Ingreso a usuarios nuevos Redes y navegación Fallos de acceso a sistemas y servicios
144
Christian Russac
Fallas de Rango Intermedio
Fallas en plataforma de proyectos AS400 Fallas en servidores Windows y Linux Fallos en plataforma de gestión en la documentación Fallas en plataforma HCO Atención en teletrabajo
71
Julián Ojeda
Fallas de Rango Mayor
Fallas en elementos de tecnología Fallas herramientas de software Bases de datos de Oracle – SQL Configuración de Firewall Soporte a Mesa de Proyectos Incidentes de seguridad de la información
44 María Constanza Abril
Proyectos Equipos de cómputo Licenciamiento Configuraciones de servidores Configuraciones en plataforma AS400 Configuración herramienta gestión de la configuración
39
Fernando Márquez
45
Figura 17. Interfaz del módulo HelpDesk de Odoo Enterprise lugar donde se gestionan los tickets
y se generan los reportes de rendimiento.
Nota: HelpDesk de Odoo. Interfaz del módulo HelpDesk de Odoo Enterprise Recuperado de
MasterCore S.A.S
Como resultado de dicha gestión también se pretende definir la metodología de
comunicación interna cuando la criticidad de los tickets es mayor, o cuando la
abundancia de los mismos podría representar una incidencia en la operativa de
la empresa. Esto con el fin de encontrar soporte entre los equipos de trabajo y
así encontrar prontas soluciones a aquellas situaciones prioritarias o críticas.
8.6. Práctica de Gestión de Niveles de Servicio
Es el proceso responsable de los acuerdos de nivel de servicio y de su calidad,
garantizando que se cumplen los niveles de calidad acordado. En otras palabras,
46
se constituye como la definición clara de los objetivos del negocio de los niveles
de servicio y generar la seguridad de que la entrega de dichos servicios se haga
en tiempo y forma. durante esta gestión se evalúa, monitorea y gestiona el
servicio con base en estos niveles de servicio.
Para obtener una gestión completa es necesario que la visión de dichos niveles
y acuerdos de servicio sea compartida con los clientes, es decir, que ellos
participen dentro de este proceso. Para alcanzar los niveles de servicio definidos
es necesario la recopilación, análisis, almacenamiento y creación de informes de
las métricas correspondientes a los niveles de servicio o de los problemas que
hayan resultado, también se justifica la realización de monitoreos que revisan
constantemente que el conjunto de servicios siga satisfaciendo las necesidades
del cliente24.
Las actividades más relevantes de este proceso son las siguientes:
• Definir el esquema de relaciones para cada servicio si no está definido.
• Obtener OLAs de servicio.
• Obtener SLAs de servicio.
• Definir las métricas de monitorización.
• Verificar el cumplimiento del resto de procesos.
Se propone por parte del Gestor de Cambios una revisión de los contratos con
los proveedores y lo contratos de soporte, y comprobar de esta manera la
coherencia entre SLAs. Así mismo, se deberán generar los informes de servicio
con las métricas de control que se establezcan adecuadas, por ejemplo, algunas
de estas serían:
• Nº de SLAs cumplidos en los servicios.
• Nº de OLAs cumplidos en los servicios técnicos.
• Descenso en el porcentaje de objetivos de SLA incumplidos.
• Aumento en el porcentaje de satisfacción de cliente.
• Disminución del porcentaje de incumplimientos de SLAs.
También de manera póstuma a esta primera fase es necesario que en las
situaciones donde el cliente busque cambiar los niveles de servicio pactados,
exista algún líder que propicie negociaciones, detecte los cambios que se hagan
sin aviso previo, mantenga todo lo relacionado a niveles de servicio en estrechez
con la cartera de servicios y garantice los objetivos propuestos por los SLA
acordados. Como anexo de este apartado fue realizado un acuerdo de nivel de
servicio general, el cual está sujeto a cambios y variaciones según las
necesidades de los clientes.
8.7. Gestión de Mejora Continua
El proceso de mejora continua está presente durante el ciclo de vida de la
empresa y también hace parte de un punto de partida a mejorar desde la mejora
47
de la filosofía de la empresa. Más que procesos, la mejora continua involucra
realmente una cultura que lleva su nombre, de esta manera se alinean las
prácticas y los servicios de la organización con las necesidades cambiantes del
negocio por medio de la mejora continua de los productos, servicios, actividades
y operaciones y todo aquello que se vincula directamente con estos23.
Figura 18. Actividades principales en el proceso de mejora continua. Elaboración propia
Es de esta manera que se va dando a conocer una guía en pro de la creación y
mantenimiento del valor ofrecido a los clientes a través de un diseño, transición
y operación del servicio optimizado. Según el manual ITIL v4, el proceso de
mejora continua necesita de las siguientes actividades para ser implementado
como cultura organizacional:
• Promoción de la mejora continua en la organización
• Asegurar el tiempo y presupuesto del proceso de mejora continua
• Identificar, registrar, evaluar y priorizar las oportunidades de mejora
• Elaborar casos de negocio
• Medir los resultados de la mejora continua
Es bien sabido que la filosofía de mejora continua se basa en el ciclo Planificar
– Hacer – Verificar – Actuar. Además de esto se hace especial énfasis en la
medición de la calidad de los procesos, de esta manera se encuentran las
oportunidades de mejora, comunicándose dicha oportunidad al gestor
encargado, planificando de ahí en adelante las actividades de mejora generando
un SIP (Plan de mejora de servicio).
Mediciones y Recopilación de
Datos
Procesamiento de los Datos
Identificación de la
Oportunidad de Mejora
Implementación de Medidas
Correctivas y Mejoras
48
8.8. Gestión de Medición e Informes
Como valor agregado a la implementación de la metodología ITIL en la empresa
Mastercore S.A.S, se incluyó la gestión de medición e informes, ya que es base
fundamental para complementar las gestiones anteriormente propuestas, una de
ellas la correspondiente a la mejora continua.
Es necesario que la toma de decisiones sea adecuada y esto se logra en medio
de un contexto con poca incertidumbre. La herramienta que proporciona esta
disminución de los niveles de incertidumbre es por medio de la recopilación de
datos pertinentes sobre distintos productos y servicios prestados a los clientes
internos y externos junto a las prácticas y actividades realizadas en la prestación
de estos, todo esto acompañado de la realización de evaluaciones dentro de
contextos apropiados.
Las mediciones generalmente serían realizadas a través del recurso
denominado KPI el cual traduce como indicador clave de rendimiento. Los cuales
se determinarán en función de objetivos enfocados al trabajo en equipo
estableciendo relación con las metas del negocio, creando así un circuito positivo
de resultados. Los principales KPI para dar inicio a esta implementación estarían
relacionados a los servicios prestados por la mesa de ayuda, especialmente
aquellos que tienen vínculo con los tiempos de resolución y todo lo referente a lo
acordado en los niveles de servicio con cada cliente.
La generación de informes también está presente en esta gestión ya que este es
el medio por el cual son presentadas las métricas de los KPI establecidos,
pueden llamarse informes o cuadros de mando. Son constituidos de esta manera
para influir en la toma de decisiones, así que se considera oportuno realizar
informes específicos y ordenados sobre temáticas puntuales que permitan
acceder a la información necesaria de acuerdo con el contexto de la decisión
que se vaya a tomar.
8.9 Gestión de talento y Fuerza Laboral
En vista de las reasignaciones constantes de tickets y la cantidad de tiempo que
es tomado en la resolución de los mismos, es necesario realizar una evaluación
del personal, con el fin de identificar las habilidades y conocimientos de estos,
revisando si dichas aptitudes y actitudes son las adecuadas para las
necesidades del negocio. Adicional a esto se debe generar todo un circuito en el
fortalecimiento del personal, desde la planificación de su contratación hasta la
incorporación y la capacitación, ya que es necesario contar con personal idóneo
que se mantenga actualizado dependiendo de su especialidad.
Algunas de las características a evaluar son las siguientes:
49
• Velocidad organizacional, esta es evaluada de acuerdo con los equipos
de trabajo
• Grado de experiencia
• Habilidades
• Capacidades
• Conocimiento
• Actitud
8.10 Scrum Metodología Agile para Proyectos
Mastercore S.A.S es una empresa que enfoca su negocio en la prestación de
servicios de HelpDesk pero dentro de esta modalidad se encuentran peticiones
especiales de los clientes, las cuales posiblemente trascienden a la modalidad
de proyectos. Es esta modalidad la encabezada por el Dueño del Cambio, el
ingeniero Fernando Márquez y es la que será intervenida por la metodología
Scrum Agile, esta tiene la particularidad de ser usada dentro de proyectos de
desarrollo web, pero en este caso será aplicada para proyectos varios de
infraestructura IT y también de desarrollo de software.
Como generalidades se tiene conocimiento que SCRUM es un marco de trabajo
que permite encontrar prácticas emergentes en dominios complejos, como la
gestión de proyectos y la innovación. Estas prácticas en lugar de proporcionar
una descripción completa y detallada de cómo realizarse las tareas de un
proyecto, genera un contexto relacional e iterativo, de inspección y adaptación
constante para que los involucrados vayan creando su propio proceso26. Un
planteamiento general de lo que se busca para cada proyecto tomado por
Mastercore S.A.S está definido de la siguiente manera: Conceptualización,
Formulación y Medición.
8.10.1 Conceptualización
Fueron identificadas las variables intervinientes en el modelo que representa el
sistema de gestión de un proyecto de software desarrollado con Scrum para
luego construir el Diagrama de influencia que representa la estructura del
sistema modelado.
8.10.2 Formulación
En esta fase se construyen diagramas de Forrester para conocer la dinámica de
cada subsistema que influye en el proyecto, los cuales generalmente son los
siguientes subsistemas conservativos: planificación, producción, desarrollo de
26 Cogollo, 2013, Análisis, propuesta y representación de indicadores en proyectos ágiles con SCRUM. Universidad Nacional de Colombia, Cuaderno Activa Revista de la Facultad de Ingeniería N°5.
50
tareas, pruebas de desarrollo, pruebas de integración, presión en el plazo y
variables relacionadas a aptitudes y actitudes del recurso humano.
El más importante de los subsistemas es quizá el relacionado al Desarrollo de
Tareas, el cual a su vez tiene procesos específicos tales como procesos de
planificación de las distintas tareas a codificar para satisfacer los distintos de
requerimientos del usuario para cada sprint.
Según la cantidad de requerimientos existe una cantidad de tareas promedio
necesarias para poder satisfacer cada uno de ellos. En la siguiente etapa estarán
las tareas planificadas y pendientes por codificación y sumadas estarían aquellas
tareas que hayan tenido algún tipo de error. Por esta razón hay variables
asociadas a tasas de codificación y de demora general, las cuales son agregadas
a los nuevos sprints, ya que esto implica una suma de tiempo en la satisfacción
de los requerimientos, otra de las variables más usadas es la de velocidad de
requerimientos que asocia la velocidad en la que se irán codificando las
diferentes tareas planificadas27
Figura 19. Diagrama de Forrester para el Subsistema Conservativo relacionado al Desarrollo de
Tareas.
Nota: IBAÑEZ, Daniel, “Implantación de directrices ITIL en un Departamento de Soporte y
Operaciones de una empresa”, Proyecto de Grado, 2012, Universidad Carlos III de Madrid.
8.10.3 Medición
Las mediciones tienen tanto indicadores como herramientas que permiten
visualizarlos de manera legible. Primeramente, cabe resaltar el primero de
27 Godoy, Belloni, Kotynski, Dos Santos y Sosa, 2014, Simulando Proyectos de Desarrollo de Sofware Administrados por Scrum. WICC.
51
dichos indicadores, sino el más importante de todos, el cual corresponde a la
velocidad con la cual el equipo trabaja en los requerimientos de algún cliente,
cuyo propósito es evidenciar los avances en la entrega de software funcional.
El gráfico más común para realizar dichas mediciones es el Burndown – Chart el
cual será usado para cada uno de los sprints que compongan el proyecto, la
relación funciona en cantidad de horas versus la cantidad de requerimientos por
sprint. El gráfico de evolución básicamente muestra el esfuerzo total frente a la
cantidad de trabajo de cada iteración.
La cantidad de trabajo restante se muestra en un eje vertical, mientras que el
tiempo transcurrido desde el inicio del proyecto se coloca horizontalmente en el
gráfico, que muestra el pasado y el futuro. El Burndown - Chart se muestra para
que todos los miembros del equipo puedan verlo y se actualiza periódicamente
para mantenerlo preciso. Otras prácticas que son usadas están relacionadas a
los flujos acumulados, a indicadores de respuesta al cambio, tamaño del
software y total de esfuerzo estimado, pero en esta parte de la implementación
se usarán principalmente los indicadores relacionados a la velocidad.
Figura 20. Ejemplo Burndown – Chart.
Nota: IBAÑEZ, Daniel, “Implantación de directrices ITIL en un Departamento de Soporte y
Operaciones de una empresa”, Proyecto de Grado, 2012, Universidad Carlos III de Madrid.
52
9. CRONOGRAMA Y PRESUPUESTO
El cronograma está diseñado para aproximadamente 173 días de trabajo, los
cuales incluyen, el estudio e investigación realizados para llegar a la
determinación de cada una de las gestiones o prácticas de ITIL y Scrum. Dichas
gestiones y prácticas están representadas en orden para su ejecución, de tal
manera que las iniciales apoyen y den las bases suficientes para soportar la
ejecución de las fases más potentes. Es decir, de tal manera como se diseñó la
Estrategia de Servicio, en la cual se propuso que inicialmente se determinara la
disponibilidad, capacidad y arquitectura, para iniciar la gestión de un Catálogo
de Servicios, de los Niveles de Servicio y la Mesa de Ayuda progresivamente.
Finalizando con la mejora continua, la cual además de tener las bases anteriores,
justifica su funcionamiento a través de la Gestión de Informes y Mediciones.
El presupuesto incluye los días trabajados por 2 ingenieros de sistemas
especializados en Project Management, y en las fases más densas se soporta el
proceso de implementación con un ingeniero de sistemas adicional. La jornada
laboral de este personal adicional es de 112.500 COP. Se incluyen también
presupuesto de materiales o equipos adicionales que sean necesarios y costos
de capacitación y licenciamiento, los cuales son costos que están supuestos ante
eventualidades en el proceso de implementación.
Teniendo en cuenta que la inversión inicial será de 20.025.000 COP y durante el
primer y único año se hará otra inversión correspondiente a 50.175.000 COP y
obteniendo unas ganancias en 4 años distribuidas según la siguiente figura, el
TIR (Tasa Interna de Retorno) calculado sería de 129.6%. Lo que representa una
alta rentabilidad del proyecto de implementación de la metodología ITIL v4 y
Scrum en la empresa Mastercore S.A.S.
Tabla 8. Cronograma y Presupuesto de Implementación.
53
Figura 21. Cálculo del TIR (Tasa Interna de Retorno).
Nota: Numdea.[Figura 21] Simulador TIR. Tomado de: https://numdea.com/calculadora-de-tir
54
10. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Las metodologías ITIL y Scrum son recursos de gran impacto para las empresas
que basan sus líneas de negocio en la prestación de servicios IT, ya que
permiten generar un orden y organización de los departamentos operativos de la
empresa, tocando el corazón de esta. Especialmente hablándose del circuito ITIL
el cual permite realizar modificaciones en todas las dependencias involucradas
en las cadenas de valor de la organización.
En el caso de la empresa Mastercore S.A.S no fueron implementadas en su
totalidad, ya que necesita tener fases iniciales que permitan un avance gradual
de toda la metodología. Esta primera fase incluye aquellas prácticas de
optimización relacionadas al diagnóstico previamente realizado, de esta manera
el foco de atención se centra en la solución de los puntos críticos y en un futuro
la gestión de mejora continua permitirá una implementación de las prácticas
adicionales pertinentes.
Para realizar una implementación óptima es necesario realizar diagnósticos
sobre los resultados operativos de la empresa, ayudados de herramientas
métricas que suministran valores del rendimiento de los departamentos de
interés. En este caso para el servicio de HelpDesk el principal recurso se vale de
los tiempos de respuesta y resolución de tickets. Ahora bien, es necesario tener
en cuenta la visión, no sólo corporativa sino, la visión de los clientes, ya que son
ellos los usuarios cotidianos del servicio.
La metodología Scrum es más rápida y sencilla de implementar, que genera un
engranaje en el equipo de trabajo el cual a través de la determinación de sprints
va acortando el camino hacia la puesta en marcha de proyectos enteros. Para la
empresa Mastercore S.A.S fue posible implementarla de manera superficial en
los proyectos actuales, estos recursos también tienen su propia validación la cual
será aplicada a partir de los primeros proyectos.
Otras variables importantes en la implementación de estas prácticas
organizacionales están relacionadas a los valores de egresos e ingresos. Son
implementaciones que, con un gasto mínimo en comparación de otras
inversiones, tienen una tasa de retorno alta. En el caso de Mastercore S.A.S
influye en la mejora del servicio de los clientes, los cuales pueden realizar
referencias positivas de la empresa atrayendo valor al negocio, además de esto
el rendimiento mejora, lo que representa más tiempo para nuevos proyectos.
Se recomienda finalmente, implementar el resto de las prácticas de ITIL v4,
especialmente las que estén enfocadas en la parte financiera y administrativa,
ya que son las menos exploradas hasta el momento. Con la metodología Scrum
es necesario generar un vínculo con los demás indicadores y tipos de mediciones
de esta manera complementar los trabajos realizados. Adicional a esto sería
55
bueno realizar otro diagnóstico relacionado al impacto post implementación con
el fin de conocer los cambios emergentes en la empresa Mastercore S.A.S.
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ANEXOS
Anexo 1. Modelo de Acuerdo de Nivel de Servicio
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