fondo de modernizaciÓn de la gestiÓn pÚblica informe final propuesta · 2020. 6. 15. · empleo...

FONDO DE MODERNIZACIÓN

DE LA GESTIÓN PÚBLICA

INFORME FINAL PROPUESTA “Diseño de una metodología de selección, seguimiento y

evaluación de iniciativas incorporadas en los planes territoriales del programa Chile Emprende”

ELABORADA POR Departamento de Economía

Facultad de Administración y Economía Universidad de Santiago de Chile

INSTITUCIONES VINCULADAS

Servicio de Cooperación Técnica Fondo de Solidaridad e Inversión Social

Servicio Nacional de Capacitación y Empleo Instituto de Desarrollo Agropecuario

Servicio Nacional de Turismo

2008

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Índice I. Resumen Ejecutivo .....................................................................................................................2 I. Resumen Ejecutivo .....................................................................................................................2 Nombre de la Propuesta:...............................................................................................................9

Responsable de la elaboración de la propuesta:............................................................................ 9 Instituciones Públicas y Privadas vinculadas con la Propuesta de Mejoramiento de la Gestión:.. 9

Descripción del proceso................................................................................................................... 9 Marco normativo del proceso........................................................................................................... 9 Localización en la estructura estatal del proceso .......................................................................... 10 Flujograma actual del proceso....................................................................................................... 11 Recursos humanos, redes y sistemas de información .................................................................. 17 Cuantificación y caracterización de la actual cobertura de Chile Emprende................................ 18

III. Principales Aspectos Metodológicos Utilizados. ................................................................20 Procedimientos metodológicos utilizados en la elaboración del diagnóstico. .............................. 20 Aspectos metodológicos utilizados para el procesamiento y análisis de la información.............. 21

IV. Diagnóstico del Problema......................................................................................................23 Benchmarking ............................................................................................................................... 27 Análisis del Problema.................................................................................................................... 34 Descripción y cuantificación de la población afectada ................................................................. 36

V. Análisis de Alternativas de Solución.....................................................................................37 VI. Estrategia de Solución: ..........................................................................................................48

Producto: Plataforma Informática ................................................................................................. 51 Proceso de Selección, Seguimiento y Evaluación:....................................................................... 60 Instrumento de Selección, Seguimiento y Evaluación.................................................................. 63 Carta Gantt.................................................................................................................................... 72

VII. Factores Críticos de Riesgo y de Éxito de la Implementación de la Propuesta. ...........77 VIII. Resultados y Metas Esperadas ...........................................................................................78 X. Bibliografía ...............................................................................................................................84 XI. Anexos .....................................................................................................................................89

Anexo I. Desarrollo Económico Local y Chile Emprende ............................................................. 89 Anexo II. Experiencias Internacionales y Nacionales. .................................................................. 96 Anexo III. Metodologías de Evaluación de Proyectos ................................................................ 111 Anexo IV. Distribución de Recursos por Tipo Fuente................................................................. 133 Anexo V. Composición Directiva de los Consejos Público Privados.......................................... 136 Anexo VI. Tipos de metas territoriales año 2007........................................................................ 137 Anexo VII. Glosario Flujograma de Procesos............................................................................. 138 Anexo VIII. Glosario de Términos ............................................................................................... 139 Anexo IX. Flujograma Programa Chile Emprende...................................................................... 142 Anexo X. Plataformas Agencias de Desarrollo Económico Local en el Mundo. ........................ 149 Anexo XI. Distribución de Iniciativas por tipo de Meta y Territorio. ............................................ 153 Anexo XII. Asignación Financiera Chile Emprende.................................................................... 154 Anexo XIII. Perfil Gerentes Territoriales ..................................................................................... 156 Anexo XIV: Instrumento de Selección, Seguimiento y Evaluación............................................. 158

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I. Resumen Ejecutivo

Nombre de la Propuesta: Diseño de una Metodología de Selección, Seguimiento y Evaluación de Iniciativas Incorporadas en los Planes Territoriales del Programa Chile Emprende. Institución(es) Ejecutora(s): Departamento de Economía, Universidad de Santiago de Chile y Sociedad de Desarrollo Tecnológico (SDT). Director proyecto, Profesor Víctor Salas Opazo; Co-director del Proyecto, Profesor Jorge Friedman Rafael.

Descripción de él o los Procesos de Gestión a Revisar. En el marco del programa Chile Emprende, la Estrategia de Desarrollo Económico Territorial (DET) se hace operativa en un proceso que consta al menos de cuatro fases. La primera de ellas, llamada Fase Preparatoria, tiene como objetivo principal definir a los actores involucrados en las estrategias de desarrollo y a las oportunidades de negocios y empleo existentes en un territorio determinado. La siguiente, la Fase de Instalación y Lanzamiento del Consejo Público Privado de Desarrollo Económico Territorial, busca concertar a los actores públicos y privados de cada territorio en torno a objetivos comunes de desarrollo. Forman este Consejo, entre otros, los actores territoriales (MIPE), municipios, autoridades políticas y las instituciones públicas (SENCE, FOSIS, SERCOTEC, INDAP, SERNATUR, entre otros) que ofrecen sus instrumentos dependiendo del tipo de proyectos que el Consejo Público Privado de cada territorio decida realizar. Además, este Consejo cuenta con un Secretario Técnico o Gerente Territorial, que si bien es contratado con recursos provenientes del programa, responde al Consejo como mandante, siendo él el encargado, en su calidad de especialista técnico, de la coordinación de la ejecución de la Estrategia de Desarrollo Económico en todas sus fases. En la tercera fase, denominada de Formulación del Plan de Desarrollo Económico Territorial, se busca establecer de manera consensuada las oportunidades susceptibles de capturar por los actores, además de los acuerdos operativos de corto y mediano plazo para alcanzarlas.

La Fase de Realización -la última del proceso-, es en donde aquellas iniciativas se llevan a cabo, concretizando el Plan de Desarrollo Territorial. Estas iniciativas van dirigidas a lograr metas de Desarrollo Económico (captura de oportunidades), disminución de Brechas de capital territorial (acondicionamiento del territorio para la captura de oportunidades) y hacia el Fortalecimiento de Actores (fortalecimiento de los vínculos de los actores territoriales y de la identidad territorial). El plan, además, establece los procesos de Selección, Seguimiento y Evaluación de las iniciativas antes planteadas. Cada iniciativa es escogida de acuerdo a la contribución que realiza a las metas territoriales. Aquellas que han resultado seleccionadas, son sujetas a Seguimiento y Evaluación por parte de las instituciones públicas que han aportado a su implementación. Esta propuesta está

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destinada a contribuir en la Selección, Seguimiento y Evaluación del Plan de Desarrollo Territorial, identificando eventuales debilidades en su gestión y planteando soluciones. Identificación del Problema a Resolver con la Propuesta de Mejoramiento de Gestión:

El proceso de programación y construcción del plan es aquel en donde se acuerdan las metas y los resultados a alcanzar, así como los aportes de las entidades públicas y privadas participantes y las primeras definiciones acerca de las iniciativas que se espera que esas metas alcancen. Las iniciativas que son ejecutadas en cada territorio son escogidas, finalmente, en base a reuniones mensuales del Consejo Público Privado. Tanto la presentación como la postulación de estas iniciativas por parte de los actores son de carácter participativo, no existiendo un mecanismo receptor centralizado para ellas. Su elección, en consecuencia, se encuentra determinada en gran parte por la discusión y el consenso que se pueda lograr entre los participantes del Consejo Público Privado en virtud del proyecto de desarrollo concordado.

Una vez ajustadas las planificaciones y seleccionadas las iniciativas y proyectos específicos en este marco, se da comienzo a su ejecución y, posteriormente, a su seguimiento y evaluación. Para ello, cada institución pública destina parte de su propio personal para el análisis y las visitas a terreno. El personal efectúa el registro de la evolución de la ejecución de las iniciativas y su grado de avance con respecto a las metas establecidas en el Plan Anual. No obstante el registro, esta información no posee un formato uniforme mediante el cual pueda conocerse el grado completo de relación entre las iniciativas y la captura de oportunidades del Plan D.E.T. ni la pertinencia entre las metas y las iniciativas. La información sobre las iniciativas es capturada en formatos y con metodologías afines a cada institución participante, lo que dificulta la comparación entre ellas. Además, la información recabada y sus respectivos registros quedan archivados de forma separada por unidades independientes, de modo que una revisión detallada resulta muy compleja para los actores del Plan de Desarrollo Territorial. Lo mismo ocurre con el análisis financiero, pues la canalización de recursos es analizada por separado por cada organismo participante lo cual dificulta el análisis de rentabilidad general de la iniciativa o el grupo de iniciativas.

Así, pues, se puede constatar que los actores de los territorios no cuentan con un banco de información centralizada que logre un ordenamiento sistémico de las experiencias anteriores, dificultando la comparación entre ellas y en consecuencia el proceso de selección futura. En este contexto, los resultados del programa podrían fortalecerse si se contara con una metodología de Selección, Seguimiento y Evaluación de las iniciativas que contiene el Plan Territorial y con información comparable y sistematizada acerca de ellas.

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Estrategia de Solución o Propuesta de Mejoramiento Objetivo General: El objetivo general de la propuesta de mejoramiento planteada es aumentar la eficacia y eficiencia en el uso de los recursos que se destinan hacia las iniciativas insertas en los planes territoriales de Chile Emprende, orientándolos en relación al nivel de logro de metas que se ha propuesto para dichos proyectos, a través de una metodología de selección, seguimiento y evaluación de las iniciativas definidas en cada territorio. Objetivos específicos La propuesta de mejoramiento pretende los siguientes objetivos específicos: - Identificar y definir la metodología y los criterios para seleccionar, seguir y evaluar las

iniciativas insertas en los planes territoriales del Programa Chile Emprende. - Mejorar la articulación de los procesos de selección, seguimiento y evaluación de las

iniciativas contenidas en los Planes Territoriales del Programa Chile-Emprende.

Para su logro se propone la implementación de una Plataforma Electrónica que sea diseñada de tal forma que mejore ostensiblemente los procesos de Selección, Seguimiento y Evaluación de las iniciativas vinculadas a los Planes de Desarrollo Territorial del Programa Chile Emprende. El uso de esta Plataforma debe ayudar a eliminar las asimetrías de información existentes y proporcionar un instrumento para comparar y seleccionar de forma objetiva las iniciativas insertas en estos planes.

Se espera que la Plataforma Electrónica apoye estos procesos por medio de la

cuantificación, ordenación y canalización de recursos, generando la información en línea que sirva como una herramienta de gestión en la toma de decisiones.

En términos específicos, se espera contar con una potente herramienta que permita centralizar y consolidar la información de las iniciativas ejecutadas en todos los territorios, que registre la información histórica, que apoye la metodología de Selección de iniciativas, que colabore con un proceso de seguimiento de forma precisa y eficaz de modo que permita entregar información de utilidad estratégica para lograr los objetivos de largo plazo del Programa, tanto para los actores del territorios como para los decisores centrales.

Para el proceso de Selección de la iniciativa, la presente propuesta de mejoramiento

establecerá criterios objetivos y susceptibles de ser medidos por el conjunto de los actores. La aceptación o rechazo de la iniciativa tendrá directa relación con el cumplimiento de los criterios. En caso de no cumplirlos, la iniciativa podrá ser reorientada para una nueva inclusión en el plan y se podrán realizar las revisiones necesarias de los indicadores bajo esta reorientación.

Operativamente, la Plataforma Informática se inserta a partir de la programación y

posterior selección de estas iniciativas y continúa a lo largo de todo el proceso de seguimiento y evaluación. La información referente al seguimiento y la evaluación de las

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iniciativas es ingresada a la base de datos de la plataforma por el Gerente Territorial y los agentes de las instituciones vinculadas. De esta manera, y de acuerdo a los ponderadores específicos escogidos para cada territorio, la plataforma calcula los indicadores que establecen el perfil de las iniciativas ingresadas. Los indicadores así obtenidos entregan la información para cada una de estas etapas y podrán ser usados por la Secretaría de Chile Emprende para analizar la evolución parcial y final de las iniciativas individuales, así como del plan en su conjunto y obtener, de acuerdo a ello, la información necesaria para una eficiente toma de decisiones. Recursos Financieros requeridos. Los recursos financieros requeridos se expresan en el siguiente cuadro:

Producto/EtapaEtapa Diseño

Etapa Implementación

Etapa Ejecución Total

Personal 46.074.612 10.734.332 19.989.00076.797.944

Adquisición Ativos no Financieros 85.913.000 0 29.635.000

115.548.000

Personal 40.000.000 20.000.000 060.000.000

Adquisición Ativos no Financieros 0 0 0 0

Total 171.987.612 30.734.332 49.624.000 252.345.944

Plataforma

SSyE

Cuadro I.1. Recursos financieros Requeridos, en $

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Factores Críticos de Riesgo y de Éxito de la Implementación de la Propuesta

-Pr oce s o: Capac itac ión nuev a Metodología Ev aluac ión y nuev a Plataf ormaFacto r de Éxito Ide n tificado :V erif ic ac ión por parte de los us uar ios de las v entajas de la nuev a Metodología y nuev a Plataf orma.Pote n ciale s Con s e cu e n cias :Rápida adaptac ión y us o de nuev as téc nic as aprendidas y lenguaje téc nic o.

Pr ob ab ilidad d e Ocur r e n cia y Actividad Cor r e ctivaProbabilidad alta. Las nuev as herramientas res ultarán en un trabajo más ef ic iente y oportuno de c ada uno de los terr itor ios , logrando mejores ev aluac iones de los proy ec tos y en el c or to - mediano plaz o, s e logrará una tas a elev ada de éx ito en los proy ec tos

-Pr oce s o: Retroalimentac ión de inf ormac ión c lav e

Pr oce s o: Prof es ionaliz ac ión del s is tema -

Pote n ciale s Con s e cu e n cias : Se v erán al mediano y largo plaz o en los ef ec tos pos itiv os en c ada terr itor io, ac ortando brec has y logrando un may or impac to en empleo y el ingres o

-

-

M a pa de Aná lisis de

Facto r de Éxito Ide n tificado : La utiliz ac ión de una plataf orma elec trónic a de ac c es o rápido.

Pote n ciale s Con s e cu e n cias : Una may or partic ipac ión no tan s olo de los ac tores s ino también de los us uar ios y benef ic iar ios de las in ic iativ as en des arrollo. A demás s e res palda y trans parenta la inf ormac ión de todas las inic iativ as y ac uerdos .

Pr ob ab ilidad d e Ocur r e n cia y Actividad Cor r e ctiva Muy alta. Y depende totalmente del grado de implementac ión que logre la plataf orma y de la

Facto r de Éxito Ide n tificado : Los des eos de mejorar la c alidad del s is tema a trav és de herramientas metodológic as que eliminen los r ies gos de errores en la entrega de rec urs os

Pr ob ab ilidad d e Ocur r e n cia y Actividad Cor r e ctiva: Probabilidad media, c ons iderando que s iempre ex is te res is tenc ia a utiliz ar téc nic as que remplac en a los c r iterios s ubjetiv os del ev aluador

Factores de É xito

Inte

rnos

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Resultados y Metas Esperadas de la Implementación de la Propuesta

Resultado Variable clave identificada Nombre del indicadorDimensión y ámbito de medición

Fórmula del indicador Meta(s) Período(s) de Medición

Plataforma Modernización Proceso Plataforma Eficiencia / Proceso

N° de plataformas 1 año 2009

Plataforma Modernización Proceso Ahorro de TiempoEficiencia / Proceso

Horas/Hombre Invertidas para Ingresar una Inciativa a través de Plataforma v/s Horas/Hombre Invertidas para Ingresar una Iniciativa a través de Planilla

Al menos un 50% de ahorro en tiempo 2009

Plataforma Modernización Proceso % de Recuperación del Costo del Servicio

Economía / Proceso

100% 2009

Plataforma Modernización Proceso Capacitación Calidad / Proceso

% de Gerentes Capacitados sobre el Total 100% 2009

Plataforma Modernización ProcesoAhorro por Uso Herramientas Computacionales

Economía / Producto

Costo de Procesamiento Información (mano de obra + insumos) por Iniciativa con Plataforma v/s sin Plataforma

Al menos un 50% de ahorro en costos 2009

Plataforma Modernización Proceso Visitas Página web Eficacia / Producto

N° de visitas a la página del programa 100 diariamente

Plataforma Modernización Proceso Formularios en web Eficacia / Producto

% de formularios de los proyectos presentados llenados vía web (en proporción con los totales)

100% año 2010

Plataforma Modernización Proceso Reportes en web Eficacia / Producto

% de los territorios con reportes consolidados en la web

100% desde año 2010

Plataforma Calidad Proceso % de Iniciativas Participantes Calidad / Producto

Nº de inciativas que participan de la Plataforma/ Nº Total Iniciativas

100% 2010

Plataforma Eficiencia Proceso Velocidad Reportes Eficiencia / Resultados

Velocidad en la Obtención de Reportes con Platafroma v/s sin Plataforma

Al menos un 50% de ahorro en tiempo

2009

Plataforma Eficiencia Proceso Registro de Información en Plataforma Común

Eficiencia / Resultados

% de inciativas Incorporadas en Plataforma v/s No Incorporadas en Plataforma

100% 2010

SSyEIncentivos a proponer ideas para aportar al territorio Proyectos postulados

Eficiencia / Proceso N° de proyectos postulados

Doble de la cantidad actual de cada territorio desde año 2010

SSyE Formalidad Formalización de IniciativasEficiencia / Proceso

% de iniciativas (respecto del total presentado) que son planteadas en un formulario formal 100% desde año 2010

SSyE Formalidad Indicadores de ÉxitoEficiencia / Proceso

Nº de inciativas planteadas con Indicadores de Éxito (ingresos y/o empleo y/o actores) v/s sin I di d

100% 2010

SSyE Cobertura del Programa Beneficiarios Eficacia / Producto

N° de beneficiarios de los territorios Aumento en 20% respecto al n° actual

desde año 2010

SSyE Efectividad del Programa Metas logradas Eficiencia / Resultados

N° de metas logradas/N° de metas planteadas N° de metas no logradas/N° de metas planteadas % Recursos destinados a Iniciativas no Exitosas

Todos superan el 90% desde año 2010

SSyE Eficiencia Recursos a iniciativas exitosas Eficacia / Resultado

% de aporte en dinero de Chile Emprende a iniciativas que son consideradas exitosas

Superior al 90% de los aportes son destinadas a iniciativas consideradas exitosas

desde año 2010

SSyE Efectividad del Programa Proyectos exitososEficiencia / Resultados N° de proyectos considerados exitosos

al menos 90% de los proyectos son considerados exitosos

desde año 2010

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Sistemas de Seguimiento y Evaluación SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DE LA PROPUESTA

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Mes 13 Mes 14 Mes 15 Mes 16 Mes 17 Mes 18Proceso: Evaluación y Selección

1.- Nº Iniciativas Ingresadas en Plataforma Inidicador:Nº Iniciativas Ingresadas en Plataforma / Iniciativas Totales

2.- Calidad de la Información Ingresada:Inidicador:% de las iniciativas ingresadas por el Gerente Territorial / Iniciativas Totales ingresadas en Plataforma% de las inciativas aceptadas/rechazadas en base a la Matriz MulticriterioProceso: Selección y Seguimiento

3.- Éxito de las Iniciativas FinanciadasInidicador:% de éxito de las iniciativas financiadas% de fracaso de las iniciativas financiadas

4.- Identificación de las Iniciativas y RetroalimentaciónNº de nuevas Iniciativas rechazadas por Experiencias AnterioresConfección Bitácora de "Alarmas"

MARCHA BLANCAPLATAFORMA ELECTRONICA

PRODUCCIÓN

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II. Antecedentes e Información General

Nombre de la Propuesta: Diseño de una Metodología de Selección, Seguimiento y Evaluación de Iniciativas Incorporados en los Planes Territoriales del Programa Chile Emprende.

Responsable de la elaboración de la propuesta: Departamento de Economía, Universidad de Santiago de Chile y Sociedad de Desarrollo Tecnológico (SDT). Director proyecto, Profesor Víctor Salas Opazo; Co-director del Proyecto, Profesor Jorge Friedman Rafael.

Instituciones Públicas y Privadas vinculadas con la Propuesta de Mejoramiento de la Gestión:

Chile Emprende y organismos vinculados, centralmente SERCOTEC, FOSIS, SENCE, INDAP, SERNATUR y otros.

Descripción del proceso

Marco normativo del proceso El Programa Chile Emprende es una iniciativa gubernamental que se comenzó a desarrollar en forma experimental entre 2001 y 2004 en diez territorios del país. En noviembre de 2004, el Programa se institucionalizó mediante un Decreto Presidencial. Este se concretizó con la creación de una institucionalidad ad -hoc a nivel nacional y regional responsable de proponer medidas conducentes al fomento de las micro y pequeñas empresas, y de impulsar iniciativas territoriales en todo el país. En su origen, el instructivo Presidencial destaca que el fomento a las pequeñas empresas debe contribuir al desarrollo de la economía: “El Gobierno ha resuelto coordinar a las diferentes instituciones de fomento a través del programa denominado “Chile Emprende”, cuyo objeto será el de contribuir al desarrollo del segmento de las micro y pequeñas empresas (MIPE), a través de su acceso a mercados y oportunidades de negocio, a su eslabonamiento en cadenas de valor, y a la creación de ambientes que potencien su competitividad, conforme a las realidades regionales y territoriales en que operan.”

Para ello se le dota de una institucionalidad que sea la responsable de llevar la iniciativa en el desarrollo de las políticas de fomento: “Para dicho efecto, se ha dispuesto la creación de una Comisión Asesora del Presidente de la República para la gestión del “Programa Chile Emprende”, y estará encargada de proponer las medidas y acciones a adoptar por los diversos ministerios, servicios públicos y otros agentes involucrados para la ejecución del mismo y de proporcionar su asesoría en estas materias, informando sobre su desarrollo e implementación”1.

1 Instructivo Presidencial para la Ejecución del programa Chile Emprende en los niveles regional, subregional y local.

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Localización en la estructura estatal del proceso En su primera etapa (2001-2004), el Programa operó sobre la base de un acuerdo entre cuatro instituciones: Sercotec, Fosis, Indap y Sence y, a partir de noviembre de 2004, el Programa amplió su base institucional. A nivel nacional está conformado por una Comisión Asesora Presidencial, la cual es presidida por el Ministro de Economía y cuya vicepresidencia la ejerce el Ministro de Planificación y la Secretaría Ejecutiva fue asumida por el Gerente General de Sercotec. Además, participan de esta comisión en calidad de colaboradores los Ministerios de Hacienda, Interior, Agricultura, Trabajo, Obras Públicas y la Secretaría General de la Presidencia. Posee un directorio presidido por Sercotec, en el cual participan los siguientes Servicios Públicos: Fosis (vicepresidencia), Indap, Corfo, Sence, Subdere y el Ministerio de Economía. En el año 2007, por acuerdo del Directorio de Chile Emprende se incorpora SERNATUR al Directorio y como organismo ejecutor de fondos Chile Emprende. La Comisión Asesora Presidencial2 establece las políticas y medidas institucionales para el desarrollo económico territorial. Su directorio tiene la función de dirección técnica, y realiza el seguimiento y apoyo a las experiencias territoriales del Programa, definiendo las acciones y recursos de los servicios públicos asignados al mismo. A nivel regional, Chile Emprende opera a través de una instancia asesora del Intendente Regional correspondiente, en la cual participan tanto las instituciones asociadas como aquellas que son relevantes, según la región, para el Desarrollo Económico de la pequeña empresa. Los intendentes pueden invitar a participar a gremios, representantes del sector privado y del mundo académico, entre otros. Dicha instancia de coordinación define las orientaciones estratégicas para la ejecución y desarrollo del Programa en cada región, considerando las proposiciones de sus respectivos gobiernos. A su vez, esta instancia debe revisar los planes operativos a la luz de los objetivos del Programa, y aportar recursos, capacidades y gestiones para el desarrollo del mismo. En los niveles sub regionales o territoriales, en lo referido a las micro y pequeñas empresas, Chile Emprende ha impulsado mecanismos e instancias público-privadas de concertación, cooperación y gestión operativa en torno a objetivos y planes de desarrollo concordados por los Consejos Público-Privados. Participan en ellos las instituciones públicas de fomento, gobiernos regionales, gobernaciones, municipalidades, gremios, asociaciones o redes de micro y pequeñas empresas, otras empresas privadas y organizaciones de la sociedad civil, entre otras3.

2 Decreto Supremo Nº 290. CREA COMISIÓN ASESORA PRESIDENCIAL PARA LA GESTIÓN DEL “PROGRAMA CHILE EMPRENDE”, en donde sus funciones son principalmente proponer al Presidente de la República la adopción de políticas y estrategias que faciliten el desarrollo de las PYME, como también iniciativas que optimicen los recursos financieros y técnicos de los distintos ministerios y demás servicios públicos y del sector privado. Además, debe proponer metas anuales para el programa y evaluación del cumplimiento de estas. Por último, debe informar periódicamente a la Presidenta de la República sobre la gestión del Programa. 3 Academia de Humanismo Cristiano; Chile Emprende; Organización Internacional del Trabajo. “Sistematización Evaluativo Chile Emprende”. Diciembre 2005.

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Flujograma actual del proceso4 La Estrategia de Desarrollo Económico Territorial se lleva a cabo en un

proceso que consta de cuatro fases. La primera de ellas se denomina Fase Preparatoria y su objetivo es definir los actores involucrados y las oportunidades existentes en un territorio determinado sobre la base de consideraciones sociales y económicas. La siguiente es la Fase de Instalación y Lanzamiento del Consejo de Desarrollo Económico Territorial (en adelante DET) en la que se busca concertar a los actores públicos y privados en torno a objetivos comunes de desarrollo. En la Tercera Fase, denominada De Formulación del Plan DET, se busca establecer de manera consensuada las oportunidades susceptibles de capturar por los actores. En la Fase de Realización -la última del proceso- el plan consiste en su propia realización como una tarea colectiva y sujeta al seguimiento y evaluación de su ejecución.

En La Fase 1 el Grupo Impulsor inicia el proceso. En esta parte, el Gerente Territorial, en su calidad de especialista técnico, cumple la misión de dar inicio al proceso de definición y realización de la estrategia a seguir, analizando el territorio con el fin de identificar las áreas económicas y los actores relevantes en función de los objetivos específicos que se han propuesto. Para ello, se definen primero las condiciones preexistentes y las áreas estratégicas a desarrollar por las empresas. Posteriormente redactará una propuesta inicial que será usada para convocar a los actores identificados.

En la Fase 2, el Consejo Público-Privado de Desarrollo Territorial asume la

conducción, ya que es la entidad que se encargará de la puesta en marcha de la Estrategia de Desarrollo Económico Territorial. Para ello, efectuará un nuevo análisis territorial destinado a ratificar o modificar las hipótesis planteadas en la fase anterior. El análisis del Territorio y de las áreas estratégicas conducirá a la elaboración de un Plan de Trabajo que más tarde deberá ser ratificado mediante un acuerdo formal firmado por ambas partes, la pública y privada.

Una vez establecidas las condiciones mínimas para la formación de un

territorio que pueda ser objeto de un plan de desarrollo se puede avanzar hacia la Tercera Fase: la de formulación del Plan D.E.T. Aquí, el organismo ejecutor de estos planes es el Consejo Público - Privado de Desarrollo Territorial. En él, los actores públicos y privados concurren para concertarse en torno a estos objetivos comunes de desarrollo y para cooperar a la realización de los Planes de Trabajo.

Esta fase consta de dos etapas. La primera es de Identificación, Análisis y Selección de oportunidades económicas que los actores (MIPE) diagnostican y que podrían aprovechar sobre la base de sus recursos y potencialidades. Este proceso es llamado Mapeo y Selección de Oportunidades. La segunda, consiste en la revisión de la concordancia de los objetivos comunes y la posterior

4 El anexo IX muestra un detalle del proceso general del Programa.

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construcción del Plan de Desarrollo Económico Territorial. En esta etapa, además, es necesaria la realización de un análisis comparativo entre las condiciones existentes y aquellas que debieran presentarse para el logro del desarrollo de tales oportunidades (las llamadas Brechas).

Las dimensiones del Capital Territorial que Chile Emprende propone examinar son: la competitividad empresarial y la laboral, el capital social, el capital institucional, el capital físico y el acondicionamiento del territorio, la identidad y la cultura, la sustentabilidad y sostenibilidad5. Sobre esta base, la captura de las oportunidades de negocio y empleo tiene por finalidad afectar positivamente a tres dimensiones del aparato productivo: a las empresas del territorio, a las personas vinculadas a la realización de dichas oportunidades y, por último, al desarrollo de la competitividad territorial.

Hay que considerar que las iniciativas que se insertan dentro del plan pueden ser de tres tipos: i) las orientadas a la captura y desarrollo de las Oportunidades, ii) aquellas orientadas al desarrollo del Capital Territorial para la disminución de Brechas, y iii) las dirigidas al Fortalecimiento de los Actores.

La Fase 4 corresponde a la realización del Plan Anual y su seguimiento. El seguimiento al desarrollo del Plan genera una retroalimentación acerca del proceso. Primero, resulta indispensable conocer si los actores comprometidos están cumpliendo con los objetivos y tiempos propuestos en el plan y en especial conocer los problemas que podrían estar limitando su ejecución. Esta supervisión no es exclusiva de la Secretaría Técnica y del Consejo Directivo, sino que se apoya en el Seguimiento que realizan, sobre ellos mismos, los actores participantes. Por otro lado, el seguimiento financiero surge de la necesidad de conciliar acciones colectivas financiadas desde diferentes fuentes. En este sentido resulta esencial que el Consejo de Desarrollo presente en las reuniones los ingresos y gastos asociados a cada iniciativa, los cuales han sido gestionados por la Gerencia Territorial6. El seguimiento del cumplimiento de metas, en tanto, es el que permite verificar si los recursos y las actividades están permitiendo la realización de las metas comprometidas. En definitiva, si ha habido cambios benéficos sobre el Territorio, las MIPE y las personas involucradas. La fase 4 del proceso de desarrollo territorial se puede esquematizar de la siguiente forma:

5 Las definiciones de cada una de estas dimensiones del capital territorial se encuentran en el anexo: glosario 6 Para ver un detalle del perfil que se exige a los gerentes territoriales ver anexo XIII.

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Cuadro II.1. Fase 4 Estrategia de Desarrollo Territorial

Fuente: Elaboración propia en base a Guía Metodológica de Desarrollo Territorial. Programa de Desarrollo Económico Territorial Santiago de Chile. Chile Emprende (2005).

Como se ha visto, dentro de esta fase se desarrollan los procesos de Selección, Seguimiento y Evaluación de las iniciativas insertas en los planes territoriales. A continuación se presentan dichos procesos en forma detallada:

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Cuadro II.2.

Esquema del Proceso de Selección de Iniciativas Insertas en los Planes Territoriales de Chile Emprende.

Selección de Iniciativas

Pre

sent

ació

n de

idea

s

- Dentro del proceso de Programación de los Planes anuales de cada territorio van surgiendo ideas que son presentadas en las reuniones mensuales del Consejo por parte de los Actores Territoriales.

- Los representantes de las instituciones públicas involucradas asisten a todas estas reuniones -Fosis, Sercotec, Indap, Sence-.

- En ocasiones, cuando las características del Territorio así lo exigen, surgirá la asistencia de representantes públicos específicos, acordes a la situación territorial específica –Sernatur, Sernapesca, etc.--

- En esta etapa, la exposición de las ideas, por parte de los actores involucrados, posee un alto grado de informalidad y generalidad.

- Todas las ideas son llevadas al Consejo en un medio informal escrito y son apuntadas y registradas por los representantes de las instituciones públicas presentes en el Consejo.

- Los representantes públicos realizan consultas pertinentes a la viabilidad de la idea, a fin de evaluar tanto su grado de desarrollo como el nivel de conocimiento de los problemas que los actores posean acerca de ellas.

- Una vez respondidas las dudas, se genera en cada reunión la retroalimentación necesaria para avanzar en su corrección o desecho definitivo.

- Aún cuando la periodicidad de las reuniones y la discusión de las ideas son mensuales, su eventual aceptación final en el Plan Anual sólo se produce en noviembre o diciembre de cada año.

15

Def

inic

ión

de M

etas

- En virtud de las características del Territorio en

cuestión, cada uno de ellos define sus propios objetivos y metas.

- Las metas son discutidas y fijadas en las reuniones del Consejo.

- Tales metas son en un principio acordadas en virtud de las características y potencialidades susceptibles de mejorar, para cada actor involucrado (MIPE) bajo su implementación.

- El Consejo, por otra parte, identifica las condiciones actuales del Territorio y efectúa la comparación entre éstas y las necesarias para la implementación de esas oportunidades (Brechas).

Dis

cusi

ón d

e In

icia

tiva

- Las iniciativas planteadas en el Consejo para el logro de las Metas son de tres tipos. Las primeras tienen relación con la captura de las oportunidades identificadas en la etapa anterior. Las segundas, se relacionan a la disminución de Brechas y las últimas al Fortalecimiento de los Actores Territoriales.

- En las reuniones, las iniciativas vinculadas con fomento productivo o con Desarrollo Económico son planteadas por los mismos productores (MIPE); las referentes a Reducción de Brechas, por los agentes organizados y por los que dirigen el Territorio (Gerente del Territorio y /o Ejecutivos de las instituciones públicas que componen los Comités Público – Privados). Lo mismo que las iniciativas o proyectos de Fortalecimiento de Actores, en cuyo caso, también son nutridas de iniciativas desde las organizaciones sociales y de empresarios.

- Cada iniciativa es así discutida de acuerdo a su alcance y factibilidad. Primero con respecto al aumento del bienestar de las personas, las MIPE y el Territorio. Luego, en lo que respecta a su distancia sobre la situación actual.

- En cada reunión se procede a registrar por escrito las fortalezas y dificultades de cada una de las iniciativas sobre la base de estos últimos parámetros.

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Sel

ecci

ón

- Las instituciones involucradas orientan a los actores acerca del modo en que sus instrumentos podrían o no servirles para los objetivos planteados.

- De este modo el CPP propone y negocia un plan con la Secretaría Ejecutiva de Chile Emprende, detallado en cuanto al costo de financiamiento y las características principales de las iniciativas propuestas a realizar.

- Si el monto propuesto sobrepasa es superior a lo finalmente acordado con Chile Emprende, al interior del CPP se procede a priorizar aquellas que se consideren más aptas para alcanzar los resultados propuestos.

- Nuevamente, esta priorización se basa en la informalidad de la discusión y el debate en cada una de las reuniones entre las partes involucradas,

Fuente: Chile Emprende

Cuadro II.3.

Esquema del Proceso de Seguimiento y Evaluación de Iniciativas Insertas en los Planes Territoriales de Chile Emprende.

Seguimiento y Evaluación

Seg

uim

ient

o de

l Cum

plim

ient

o de

los

Com

prom

isos

- El seguimiento del cumplimiento de los compromisos del Plan Anual lo realizan todas las instituciones públicas y privadas que han aportado con sus instrumentos al territorio.

- Puesto que cada Territorio posee iniciativas propias, las instituciones en cuestión velan por el cumplimiento de sus propias iniciativas -esto es, donde han prestado sus instrumentos- y no se mezclan con las de otras instituciones.

- Este Seguimiento es realizado constantemente por los agentes encargados de cada institución pública para el seguimiento en terreno, quienes asisten mes a mes a las reuniones del Consejo.

- En ellas, el Gerente Territorial, basándose en los informes que los agentes encargados del Seguimiento han desarrollado, expresa a los actores los puntos que, con respecto al Plan Anual, no han sido alcanzados, especificando para cada uno, su grado de avance o realización.

- Cada institución posee sus propios procesos de Evaluación, criterios y métodos definidos internamente.

- Habiendo efectuado la Evaluación, dejan registro por escrito en los archivos de su propia institución.

- En particular, para estas tareas de Seguimiento, Sercotec cuenta con los Ejecutivos de Fomento por Territorio; Fosis, con los Agentes de Desarrollo Local. Sence e Indap, por su parte, delegan este tipo de tareas en sus respectivas unidades de fiscalización y supervisión.

Fuente: Chile Emprende

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Recursos humanos, redes y sistemas de información7 Recursos Humanos

Los Recursos Humanos ligados al proceso de Chile Emprende están presentes en todas las instancias del proceso. Para ello, se creó la Secretaría Ejecutiva, cuya conformación comprende una dotación de 6 cargos, entre los que se incluye una secretaria proporcionada por Sercotec; sin embargo, sólo 3 de los 6 cargos se encuentran ocupados. Esto último se debe a una situación coyuntural de cambio y ajuste en el equipo trabajo.

Las Gerencias Territoriales cuentan con su respectivo Gerente para cada

uno de los treinta y nueve territorios. Las instituciones involucradas comprenden a los encargados que participan en el Consejo Público Privado que realizan el Seguimiento en cada uno de los territorios. Se encuentran además, en la conformación del Consejo, los actores involucrados (MIPE), municipios y, dependiendo de las características del Territorio, representantes de otros organismos públicos que pudiesen aportar con sus instrumentos y capacidades técnicas. Redes y Sistemas de Información Las redes de información se conforman principalmente a través de dos canales bien definidos.

El primer canal es el que se genera entre el Consejo Público Privado y la Secretaría Ejecutiva a través de cuatro instancias formales: a) a través de los acuerdos ciudadanos y la entrega de la primera versión del Plan Anual de Desarrollo Territorial; b) a través de la evaluación del primer semestre de implementación de las iniciativas en lo que respecta a su grado de avance; c) por medio de la evaluación de final de año, ocasión en la cual, junto con la programación del año siguiente, se hace entrega de la versión final del Plan de Desarrollo Territorial realizado durante el periodo y de la evaluación de sus resultados y su ejecución; y, finalmente, d) a través de la información para cada Plan Territorial, respecto de las solicitudes de ajuste presupuestario y de acciones ejecutadas durante el año que incluyen los cambios que eventualmente pudiesen ocurrir en su posterior desarrollo. El segundo canal es el que se desarrolla desde las instituciones públicas involucradas hacia la Secretaria Ejecutiva del Programa con respecto a los recursos aportados por Chile Emprende para cada una y que ha sido acordada en los respectivos convenios de transferencia firmados entre ambos. 7 Ver anexo XII para detalle de asignación financiera del programa.

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Infraestructura La infraestructura del programa está constituida básicamente por las

instalaciones e implementos usados por la Secretaría Ejecutiva y las Gerencias Territoriales para sus respectivas labores. Incluyendo la Secretaría Ejecutiva, la infraestructura principal consiste en una oficina ubicada en Huérfanos 1147, en la que existen 7 computadores y 2 impresoras que han sido facilitadas por Sercotec. La Gerencia Territorial, dependiente de cada CPP, en tanto, cuenta con 1 computador personal para cada Gerente Territorial, lo cual es requisito para su reclutamiento. En cuanto a lugares de funcionamiento, la Gerencia Territorial posee tres modalidades: a) oficinas en reparticiones públicas, b) oficinas proporcionadas por algún ente privado y c) arriendo de alguna oficina según decisión del Consejo Público Privado, cuando las opciones anteriores no resulten factibles.

Cuantificación y caracterización de la actual cobertura de Chile Emprende8 Territorios

Según la Matriz de información entregada por Chile Emprende, se pueden identificar 39 territorios a lo largo del país9, cinco de los cuales se ubican en la Región Metropolitana y el resto se distribuye entre las distintas regiones.

Región TerritoriosI Tarapaca Alto Hospicio, Tamarugal

II Antofagasta El Loa

III Atacama Copiapó, Huasco

IV Coquimbo Choapa, Limarí

V Valparaiso Aconcagua, Litoral de Los Poetas

VI Del Libertador General Bernardo O'Higgins Secano del Libertador

VII Maule Cuenca del Mataquito, Maule Sur, Pehuenche

VIII Bío - Bío Arauco, Bío - Bío Centro, Pencopolitano, Valle del Itata

IXAraucanía Araucanía Andina, Araucanía Costera, Cluster Forestal, Valle

Araucanía, Vergel Sur

XLos Lagos Chiloé, Llanquihue, Palena, Patagonia Interior - Corredor

BioceánicoXI Aysen del General Carlos Ibañez del Campo Cuenca del Lago Gral. Carrera, Palena - Queulat

XII Magallanes y Antártica Chilena Natales, Punta Arenas

XIIIMetropolitana Cordillera, Rutas del Sol, Santiago Centro, Santiago

Norponiente, Santiago SurXIV Los Ríos Costa Valdiviana, Siete Lagos - Panguipulli

XV Arica - Parinacota Arica - Parinacota

Fuente: Matriz de Seguimiento, Evaluación y Planificación Territorios Chile - Emprende 2007

CUADRO II.4: Distribución de los Territorios Programa Chile Emprende año 2007

8 Fuente: Matriz de Seguimiento, Evaluación y Planificación Territorios Chile - Emprende 2007. 9 39 Territorios a contar del año 2008.

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Cobertura

Durante el año 2007, el número de participantes en los programas de Chile Emprende, ya sea como personas, empresas o redes alcanzó a los 10.391, los cuales se distribuyeron en 177 comunas. Al nivel de número de participantes, se destacan los territorios de: Arauco (1.399; Región del Bío - Bio), Araucanía Andina (950; Región de La Araucanía) y Santiago Centro (577; Región Metropolitana).

TERRITORIO PROGRAMA CHILE - EMPRENDE

Nº de MIPE's (SII 2003)

Población Territorio

(Censo 2002)

Nº de participantes (personas,

empresas o redes)

Comunas

1 ACONCAGUA 12.958 193.968 500 102 ALTO HOSPICIO 0 72.758 538 13 ARAUCANÍA ANDINA 4.541 104.752 950 64 ARAUCANÍA COSTERA 2.070 66.450 s/i 45 ARAUCO 4.816 124.953 1.399 76 ARICA - PARINACOTA 12.756 189.644 343 47 BÍO-BÍO CENTRO 11.002 214.931 225 38 CHILOÉ 7.321 130.389 255 109 CHOAPA 4.328 81.681 s/i 4

10 CLUSTER FORESTAL 3.501 115.588 260 511 COPIAPÓ 6.555 142.825 78 312 CORDILLERA 139.635 522.856 176 313 COSTA VALDIVIANA 8.043 83.510 s/i 314 CUENCA DEL LAGO GENERAL C 442 6.921 s/i 215 CUENCA DEL MATAQUITO 1.495 28.396 184 416 EL LOA 6.095 143.371 20 217 HUASCO 3.349 66.491 206 418 LIMARÍ 8.389 156.158 414 519 LITORAL DE LOS POETAS 8.752 129.450 s/i 720 LLANQUIHUE 4.273 65.073 118 421 MAULE SUR 5.733 95.383 546 522 NATALES 1.219 17.275 188 123 PALENA 685 18.971 249 424 PALENA - QUEULAT 591 8.491 96 325 PATAGONIA INT. - CORREDOR B 9.621 165.674 179 326 PEHUENCHE 4.474 93.401 s/i 327 PENCOPOLITANO 32.526 628.854 57 628 PUNTA ARENAS 7.120 113.666 67 129 RUTAS DEL SOL 16.700 358.614 479 1030 SANTIAGO CENTRO 87.233 1.008.499 577 831 SANTIAGO NORPONIENTE 24.170 678.811 296 532 SANTIAGO SUR 28.232 734.834 289 533 SECANO DEL LIBERTADOR 3.910 69.971 248 1034 SIETE LAGOS - PANGUIPULLI 1.195 30.162 131 135 TAMARUGAL 597 19.607 27 336 VALLE ARAUCANÍA 3.453 303.436 543 537 VALLE DEL ITATA 3.090 82.343 323 938 VERGEL SUR 19.219 87.032 430 4

Total general 500.089 7.155.189 10.391 177

CARACTERIZACION COBERTURA

Cuadro II.5: Caracterización y Cuantificación de la actual Cobertura Programa Chile Emprende

Fuente: Matriz de Seguimiento, Evaluación y Planificación Territorios Chile Emprende 2007

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III. Principales Aspectos Metodológicos Utilizados. Procedimientos metodológicos utilizados en la elaboración del diagnóstico. El grupo de trabajo asociado a las investigaciones en Desarrollo Económico Local (DEL) de la Universidad de Santiago de Chile ha desarrollado su experiencia en torno a la temática territorial desde hace varios años. De acuerdo con ella, y como una forma de identificar otros aspectos y factores no considerados, se realizó una revisión exhaustiva de la bibliográfica relevante sobre los temas de Desarrollo Económico Local y de Evaluación de Proyectos en todas sus dimensiones. Se examinaron las experiencias de programas DET a nivel nacional e internacional, realizándose un análisis evaluativo sobre los principales métodos teóricos y empíricos vigentes al momento de este estudio. De acuerdo a ello, el análisis se realizó en dos etapas:

1) Primero se procedió a la revisión de los modelos considerados exitosos en la

aplicación del enfoque DET de acuerdo a la experiencia internacional y que cumplieran con el requisito de que fuesen proyectos de características similares a los del Programa Chile Emprende. Esto nos permitió analizar sus procesos en profundidad, sobretodo en cuanto al proceso de Selección, es decir, aquellos que incluían fórmulas para discriminar qué capacidades se deben tener en cuenta en un territorio y los procedimientos asociados para Seleccionar, Seguir y Evaluar sus iniciativas.

2) La segunda parte fue la selección de las metodologías de evaluación de

proyectos a utilizar. El análisis comenzó por los métodos tradicionales, pues hay un grupo de iniciativas (o parte de ellas) que pueden ser evaluadas con los mecanismos convencionales. Sin embargo, la mayor parte de nuestro trabajo estuvo focalizado en las metodologías no tradicionales que no necesariamente son utilizadas en los programas de DET. En este sentido, los proyectos o iniciativas de Desarrollo Económico de Chile Emprende son del tipo de proyectos que claramente pueden ser evaluados con los métodos tradicionales de costo beneficio y los instrumentos para tal efecto están disponibles en una amplia gama de bibliografía sobre la materia. En cambio, los proyectos o iniciativas para la reducción de Brechas, en los cuales se utiliza casi la mitad de los recursos de Chile Emprende, son proyectos que combinan resultados que no pueden ser directamente comparables con otros resultados (externalidades) por lo cual se dificulta su medición y evaluación con los métodos tradicionales.

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Aspectos metodológicos utilizados para el procesamiento y análisis de la información Los aspectos metodológicos mencionados en el punto anterior, nos permitieron establecer ciertos criterios para analizar aquellos aspectos del Programa en estudio que son susceptibles de ser mejorados y asimismo, nos permitieron plantear las alternativas de solución. Es así como la sección destinada a detectar las denominadas Brechas fue construida considerando parte importante de los procesos y procedimientos detectados en la experiencia internacional que, a pesar de presentar una evidente escasez de ejemplos, permiten implementar criterios generales fundamentales. Las fuentes de datos e indicadores mostrados en el presente documento provienen de las bases generadas por Chile Emprende para el año 2007, que es el año que presenta una mayor precisión en datos, por lo que aumenta la posibilidad de desarrollar un análisis acucioso. De estas fuentes de datos se desprende información respecto a los planes territoriales del mencionado año y se observan las metas planteadas y las iniciativas que las componen. La fuente de datos resumida se encuentra en el Cuadro III.1. En la segunda parte del estudio se realiza una validación de las metodologías planteadas en la presente propuesta. Dicha validación será efectuada a través de los Consejos Público - Privados y en general de los agentes relevantes en la toma de decisiones del Programa.

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A ÑO IT EMM etas

IniciativasM onto Total Requerido

Fuentes de FinanciamientoM etas

IniciativasM onto Total Requerido

Fuentes de FinanciamientoTipos de metas de los P lanes Territoriales 2007

Base de datos de metas de los P lanes Territoriales 2007

Composición directiva de los Consejos Público PrivadoRecursos comprometidos según fuentes (Pública, Privada, Chile Emprende)

Recursos privados efectivamente aportados (aportes certificados)Recursos privados comprometidos vs. certificados

Recursos públicos comprometidos según fuentes (instituciones y entidades)Recursos púb. comprometidos como proporción de presup. institucionales de fomento

Prevalencia relativa de recursos Púb., Priv. y de Chile Emprende en Planes TerritorialesGráfico: distribución de recursos comprometidos según tipo de metas

Tabla: distribución de recursos comprometidos según tipo de metasOrientación rec. Comp. según tipo de prop. a los que contribuyen.

Cruce de sub-tipos de metas por prop. a los que contribuyenResultado generales 2007. Cuantificación de logros 2007. Agregados nacionales

Grado de resultados alcanzados, por región y territo rioGrado de resultados alcanzados, según tipos de metas propuestas

Grado de resultados alcanzados, según mayor o menor Nº de metas programadasGrado de resultados alcanzados, según antigüedad de los territorios

M etas más y menos logradas (nacional, por regiones y por territo rios)M etas más y menos logradas, por tipo de resultados esperados

M etas más y menos logradas, por sub-tipos de resultados esperados

M etasIniciativas

M onto Total RequeridoFuentes de Financiamiento

Tipos de metas de los P lanes Territoriales 2008Base de datos de metas de los P lanes Territoriales 2008

Resumen general de cumplimiento de compromisos territoriales. Semáforo de Territorios.Recursos comprometidos según fuentes (Pública, Privada, Chile Emprende)

Recursos privados efectivamente aportados (aportes certificados), años 2007 y 2008Recursos privados comprometidos vs. certificados

Recursos públicos comprometidos según fuentes (instituciones y entidades)Recursos púb. Compro. como prop. de presupuestos institucionales de fomento

Prevalencia relativa de recursos Púb., Priv. y de Chile Emprende en Planes Territ.Gráfico: distribución de recursos comprometidos según tipo de metas

Tabla: distribución de recursos comprometidos según tipo de metas; años 2007 y 2008Orientación de rec. Compro. según tipo de propósitos a los que contribuyen

Cruce de sub-tipos de metas por prop. a los que contribuyenAnálisis Resultados 2008 (Proy.) Resultado generales 2008. Cuantificación de logros 2008. Agregados nacionales

Dist. de rec. Reg. CORFO y Chile Emprende canalizados CORFO según sub - tipo de metasDist. de rec. regulares FOSIS y Chile Emprende canalizados FOSIS según sub - tipo de metas

Dist. de rec. Reg. INDAP y Chile Emprende canalizados INDAP según sub - tipo de metasDist. Rec. Reg. SENCE y Chile Emprende vía SENCE según sub - tipo de metas

Dist.rec. Reg. SERCOTEC y Chile Emprende vía SERCOTEC según sub - tipo de metas

Dist. Rec. Reg. SERNATUR y Chile Emp. canalizados SERNATUR según sub - tipo de metasFuente: M atriz de Seguimiento, Evaluación y Planificación Territorios Chile - Emprende 2006, 2007 y 2008

Recursos M ovilizados según Destino (Tipo de Objetivos y Resultados Esperados)

2006

2007

Cuadro III.1: Resumen Información entregada por programa Chile Emprende

M atriz de Seguimiento y Evaluación

Información General

Recursos M ovilizados según Origen y Fuentes (Nacional, Regiones y/o por Territorios)

Análisis de Resultados 2007

Plan de Trabajo Anual por Territorio

D ET A LLE


2008


M atriz de Seguimiento y Evaluación

Información General

Recursos M ovilizados según Origen y Fuentes (Nacional, Regiones y/o por Territorios)

Recursos M ovilizados según Destino (Tipo de Objetivos y Resultados Esperados)

Distribución de Recursos por Servicio

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IV. Diagnóstico del Problema

El problema detectado se relaciona con la selección, seguimiento y evaluación de las iniciativas que se llevan a cabo en el Plan Territorial y el adecuado registro de las planificaciones actualizadas en el tiempo.

Tal como se revisó en la sección anterior las iniciativas o proyectos que se postulan juegan un rol central en el logro de los objetivos del Plan de Desarrollo Territorial pues se plantean con la finalidad de alcanzar oportunidades de Desarrollo Económico y aumentar el capital territorial (acortando Brechas sociales y económicas), o bien para Fortalecer a los Actores del territorio intensificando la cooperación público-privada10. Este papel central y articulador que le corresponde a las iniciativas plantea la necesidad de disponer de instrumentos adecuados para que, en una primera etapa, se puedan valorar y seleccionar sobre la base del aporte que potencialmente pudieran realizar al Desarrollo Económico Local, y posteriormente, una vez seleccionados y en plan de ejecución, evaluarlas en términos de los objetivos propuestos para cada territorio.

Cuadro IV. 1: Proceso General Programa Chilemprende.


Plan de Desarrollo Territorial

Objetivos de Desarrollo Económico

Cooperación Público-privada

10 Si bien es cierto la alianza pública privada se establece antes de la formulación de las iniciativas, pues es parte de las fases 1 y 2 de la Estrategia de Desarrollo Territorial, muchas de ellas van destinadas al fortalecimiento de dicha alianza. De ahí el sentido bidireccional de los procesos.

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Cuadro IV.2: Iniciativas dentro del Plan Territorial.


Iniciativas Capital Territorial

Oportunidades

Cooperación Público-privada

Objetivos: - Personas - Mipes - Territorio

Considerando este rol esencial de las iniciativas o proyectos presentados en función de alcanzar los resultados acordados, es que el problema que se plantea, es precisamente la parcial definición de criterios formales que permitan una evaluación (ex ante y ex post) de dichos proyectos. Este aspecto cobra mayor relevancia cuando se considera que los programas de fomento destinan una importante cantidad de recursos financieros hacia estas iniciativas de desarrollo. Cabe hacer notar que a nivel internacional, los planes de desarrollo territorial tampoco presentan un mayor grado de formalización que los observados en Chile Emprende. La literatura, sin embargo, ya está mencionando en forma reiterada la importancia de contar con mecanismos formales de evaluación.

La utilización de un sistema de evaluación permitiría al programa Chile Emprende asumir un rol de liderazgo en relación a la evaluación en profundidad de los Planes Territoriales. Al momento de seleccionar proyectos (llamado ex ante) se podrían responder preguntas, como por ejemplo: ¿cómo se puede discriminar entre dos proyectos totalmente distintos?, ¿por qué se va a financiar este proyecto y no otro? y ¿cuál proyecto tiene una mayor rentabilidad? Se podrían despejar varias de las dudas respecto a la pertinencia y conveniencia de escoger algunos proyectos y descartar otros.

Pero también la evaluación desarrollada debería entregar información al finalizar el proyecto (llamado ex post) como por ejemplo: ¿fue exitoso el proyecto financiado? ¿por qué?, ¿cuál de los proyectos financiados generó una mayor rentabilidad social?, ¿se debiera repetir la experiencia? y ¿qué tipo de proyectos no deben ser financiados? ¿El proyecto aportó a los objetivos estratégicos del territorio?

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Con la implementación de un sistema de evaluación ex ante y ex post se puede instalar en el proceso un criterio objetivo de modo que los recursos se asignen con mayor grado de eficiencia al disponer de un instrumento adicional que permita ayudar a focalizar los recursos hacia aquellos proyectos más adecuados para el logro de las metas territoriales.

Con el fin de dar a conocer el problema planteado, realizaremos una aproximación a lo que podríamos considerar como situaciones deseadas y, de esta forma, podemos determinar la “distancia” existente entre la situación ideal y la situación que el Programa tiene actualmente.

Como una primera aproximación para determinar la distancia que se

produce, consideramos la diferencia entre las metas definidas al momento de plantear los planes anuales y las que efectivamente se logran. Como señalamos en la sección anterior, cada territorio define sus propias metas y éstas pueden estar referidas a Desarrollo Económico, Reducción de Brechas de capital y/o el Fortalecimiento de los Actores locales11. Los recursos destinados por el Programa Chile Emprende y los organismos asociados van enfocados al logro de dichas metas, como se puede apreciar en el Cuadro IV.3.

Se observa que existe una amplia disparidad en el grado de resultado alcanzado según tipo de meta por territorio, siendo el promedio de logro alcanzado de las metas relacionadas a Desarrollo Económico del 75%, pero con una amplia disparidad que va del 25% al 100%. Al contar con instrumentos de Selección y medición adicionales se podría analizar con mayor profundidad el efecto que grado de cumplimiento de las metas tiene sobre la estrategia total del territorio y el efecto de las iniciativas y proyectos individuales en el balance territorial.

11 Ver anexo VI para un detalle del tipo de metas territoriales.

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TERRITORIOA: desarrollo economico

B: reducción de brechas

C: fortalecimiento de actores

TOTAL GENERAL

ACONCAGUA 43,75 50,00 45,83ALTO HOSPICIO 75,00 33,30 70,00 66,66ARAUCANÍA ANDINA 76,67 66,67 76,67 73,94ARAUCANÍA COSTERA s/i 85,00 85,00ARAUCO 100,00 100,00 100,00 100,00ARICA - PARINACOTA 73,50 100,00 75,00 78,14BÍO-BÍO CENTRO 90,00 90,00CHILOÉ 100,00 100,00 100,00CHOAPACLUSTER FORESTAL 75,00 30,00 75,00 67,50COPIAPÓ 50,00 100,00 s/i 83,33CORDILLERA 50,00 100,00 75,00COSTA VALDIVIANACUENCA DEL LAGO GENERAL CAR CUENCA DEL MATAQUITO 77,67 60,00 75,00 70,89EL LOA 75,00 100,00 87,50 87,50HUASCO 50,00 37,50 66,67 50,00LIMARÍ 100,00 90,18 92,14LITORAL DE LOS POETAS 25,00 s/i 25,00LLANQUIHUE s/i 50,00 100,00 62,50MAULE SUR 100,00 100,00NATALES 96,67 96,67PALENA 50,00 50,00 80,00 60,00PALENA - QUEULATPATAGONIA INT. - CORREDOR BIO 50,00 100,00 60,00 70,00PEHUENCHEPENCOPOLITANO 100,00 0,00 36,25 60,56PUNTA ARENAS 100,00 30,00 54,33 70,43RUTAS DEL SOL 75,00 83,33 80,00SANTIAGO CENTRO 100,00 100,00SANTIAGO NORPONIENTE 50,00 28,00 33,33 32,22SANTIAGO SUR 50,00 72,50 70,00 69,00SECANO DEL LIBERTADOR 93,33 100,00 96,00SIETE LAGOS - PANGUIPULLI 100,00 100,00 100,00 100,00TAMARUGALVALLE ARAUCANÍA 75,00 100,00 92,50 88,57VALLE DEL ITATA 75,00 100,00 75,00 83,33VERGEL SUR 58,34 58,34Total general 78,26 73,17 73,58 74,54Fuente: Matriz de Seguimiento, Evaluación y Planificación Territorios Chile - Emprende 2007

Cuadro IV. 3: Grado de Resultado alcanzado según tipo de meta Propuesta Programa Chile Emprende Año 2007

El grado de cumplimiento de las metas es relativo al número total de ellas, determinadas inicialmente en cada territorio. La escala de medición de los resultados actualmente en uso tiene componentes principalmente cualitativos y las mediciones objetivas respecto al grado de cumplimiento en términos de aumento ingresos, empleo y participación aún no se han completado, por lo que se genera un problema al intentar medir el éxito en términos más objetivos, es decir, no se sabe cómo impacta al territorio y si las metas se lograron total o parcialmente. Las iniciativas tienden a ser proyectos con una orientación que buscan resultados de corto plazo. Ello es natural al no existir un desarrollo completo de

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indicadores que permitan visualizar la coherencia entre éstas y los planes estratégicos de mediano y largo plazo12.

Benchmarking Revisando la literatura, encontramos una amplia variedad de tratamientos y casos a nivel mundial sobre las estrategias de Desarrollo Económico Territorial. Ellas se han usado por años para abarcar una amplia variedad de problemas de distinta naturaleza que van desde el aumento en el desempleo, las industrias en crisis, la emigración, la extrema pobreza y llegan hasta la exclusión social, por mencionar sólo algunos ejemplos. Pero en la mayor parte de los países, el diseño y aplicación de nuevas políticas y estrategias de D.E.T. suponen al mismo tiempo la creación de una institucionalidad local promotora y coordinadora, capaz de llevar adelante el proyecto de desarrollo (Alburquerque, 1997), siendo su adecuado diseño y selección la clave para su viabilidad (Biasizo, 2000). La experiencia internacional ha puesto especial énfasis al examen de la génesis y la motivación de los procesos, la delimitación del ámbito de actuación, el liderazgo en su desarrollo, los objetivos perseguidos, los planteamientos y el alcance de las actividades, las formas de articular la concertación social y el papel desempeñado por los agentes sociales y productivos13. A continuación se describen algunos de los casos que se presentan como experiencias exitosas de Desarrollo Económico Local, aunque desde ya vale la pena recalcar que en su mayor parte estas experiencias no cuentan con reales instrumentos que les permitan formalizar sus resultados y sustentar su éxito con mayor objetividad. Ello pues desarrollan metodologías solo aplicables a su particular entorno o problema, y no generalizables a planes de mucho mayor tamaño y disparidad como son los 39 Territorios de Chile Emprende. Un primer grupo de experiencias (N°1 al N°6 del anexo) es aportado por el centro de Economía Latinoamericano en el año 2004, siendo uno de los más destacados el proyecto asociado a la gestión de microcuencas en Somoto (Nicaragua). En este proyecto de desarrollo se destaca que el proceso de selección de iniciativas comienza con la información obtenida desde los talleres de diagnóstico comunitario ayudando así a realizar una sistematización de los resultados, para después triangular la información con los pobladores. El trabajo en grupo y las consultas colectivas permitieron recuperar con rapidez y confiabilidad la información cuantitativa y cualitativa necesaria para la planificación. Esta información abarcó aspectos biofísicos, socioeconómicos e institucionales de cada una de las comunidades. Se aplicaron varias herramientas o técnicas del llamado diagnóstico rural participativo para facilitar la toma de decisiones en el manejo de los recursos naturales. Estas metodologías las había desarrollado el Centro Internacional de Agricultura Tropical y las denominaron Mapeo, análisis y monitoreo participativo de los recursos naturales en una microcuenca. Las herramientas de selección

12 Ver anexo XI para ver la distribución de las iniciativas por tipo de meta y territorios. 13 El detalle de estos puntos se encuentra en el anexo: Experiencias internacionales y nacionales.

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recomendadas en estas experiencias han combinado conocimientos técnicos específicos y metodologías de evaluación de proyectos tradicionales resultando adecuadas a las necesidades y condiciones locales. Una vez obtenida toda la información se eligieron las alternativas que son económicamente viables, ecológicamente sostenibles y culturalmente aceptables. El objetivo principal fue presentar, de forma simple y precisa, las alternativas del plan de Desarrollo Económico Territorial a las comunidades del territorio, a fin de que éstas realizaran la selección. Las propuestas se debieron ajustar a las características económicas y socioculturales de la región, relacionadas con los objetivos y necesidades de los habitantes de las comunidades. Cada propuesta seleccionada por los actores locales fue analizada a través de una matriz de viabilidad. En un segundo grupo de experiencias examinadas se recogen de la experiencia de la Unión Europea donde el enfoque participativo es el predominante a la hora de seleccionar las alternativas o proyectos DET. La identificación de los proyectos se realiza mediante la integración de cuatro fuentes de información complementarias: la primera es a través de un diagnóstico del territorio y de sus recursos; la segunda, a través de la participación de las corporaciones locales y de los agentes sociales; la tercera, a través de la participación de las direcciones generales inversoras y la última a través de directrices y orientaciones de los diferentes programas e iniciativas de la Unión Europea a favor del desarrollo regional. Con este proceso de identificación, a través de la acción integrada de las estructuras decisorias se da prioridad a la valorización de los recursos humanos, incidiendo de este modo en la creación o el mantenimiento de puestos de trabajo estables generados por los sectores privado, asociativo o público. En la toma de decisiones dentro de la planificación del desarrollo deben considerarse, por lo tanto, de forma prioritaria los proyectos que incrementen el llamado capital social (Midgley, 1998), primando prácticas imaginativas y comportamientos innovadores basados en la creatividad y el espíritu emprendedor que surgen de la propia población local (Comisión Europea, 1995). El tercer grupo de experiencias (N°7 al N°12 del anexo) aportada por el Institute of Social Studies en el año 2004 está basado en una estrategia que buscaba la reducción de la pobreza territorial. Los proyectos en estas experiencias son evaluadas en torno a tres dimensiones que sintetizan los objetivos de reducción de la pobreza. La primera es el contexto en que operan los proyectos, es decir, el criterio institucional y territorial. La segunda se refiere al impacto que alcanzan ya sea en la generación de empleo o en el ingreso de las personas. La tercera tiene que ver con la dimensión de empoderamiento o las capacidades que se crean localmente para el desarrollo del territorio y que dependen de dos criterios: de la sostenibilidad o la capacidad de permanencia y del aprendizaje que se logra.

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Por último, señalamos las experiencias destacadas por el BID en el año 2004 (N°13 al N°15 del anexo), donde la mayoría corresponden a iniciativas que mezclan iniciativas públicas y privadas, reafirmando de paso que la autofinanciación completa no resulta del todo viable y debe correr por cuenta en forma mayoritaria por parte del sector público. Ello está plenamente justificado si su actividad redunda en una mejora de las condiciones de desempeño empresarial, mayor creación de empleos y riqueza, y, por lo tanto, va a implicar mayores ingresos fiscales como retorno. Para el BID lo que se busca con estos procesos es un cambio en los mecanismos de asignación de recursos y un esfuerzo de la capacidad local para captar recursos ya sea de los procedentes de la administración central como de organismos multilaterales de desarrollo o de otras entidades. De este modo se seleccionan iniciativas que apunten a la utilización más eficiente de los recursos escasos. La selección final de estas iniciativas como las que serán objeto de financiamiento y ayuda para su desarrollo se basa en una gama de criterios y ponderadores específicos que derivan del consenso creciente en torno a que el factor fundamental del desarrollo es el crecimiento sostenido de la productividad del territorio, ya que de ello dependerá en buena medida la calidad de vida de la población y el éxito de una estrategia de desarrollo local. El BID señala que “La financiación corriente a partir de recursos públicos o aportaciones de la comunidad empresarial local (cámaras o agrupaciones empresariales) está plenamente justificada si su actividad redunda en una mejora de las condiciones de desempeño empresarial, mayor creación de empleos y riqueza, y, por tanto, mayores ingresos fiscales. Señala el BID que “El problema radica en que no existe la práctica de evaluar sistemáticamente los resultados de los citados programas de modo que se cuantifiquen los beneficios últimos que se derivan para la comunidad local” En las experiencias analizadas por el BID se señala a la participación comunitaria como un pilar fundamental en la identificación de oportunidades de desarrollo local. Siendo el ejemplo más destacado los “Faros de Desarrollo” del Nordeste brasileño, los cuales surgen a partir de la experiencia adquirida en el funcionamiento de los agentes de desarrollo y la creación de los comités municipales en toda la región. Estos constituyen un instrumento que colabora en la identificación de la estructura económica de los municipios creando un espacio abierto de discusión y búsqueda de soluciones para el fortalecimiento de las cadenas productivas locales desde la producción, infraestructura comercialización e inserción en los mercados nacional e internacional. Funciona en cada municipio y se le ha dotado de instrumentos adecuados para garantizar su eficacia, entre los cuales cabe mencionar la planificación participativa, directrices estratégicas emanadas de la misma, desarrollo una agenda de compromisos, creación de proyectos y acciones estructurantes, prioridades de actuación y articulación política e institucional de las diferentes instancias involucradas.

Como síntesis del análisis de experiencias internacionales y nacionales presentamos una matriz que engloba todo el Proceso de Selección analizado.

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Cuadro IV.4 Matriz del Proceso de selección analizado

Creación de una institucionalidad básica

CaracterísticaEs una institución que cuenta con una legitimidad social y una

organicidad operativa que la hace constituirse en un espacio donde los actores públicos y privados concurren, para concertarse en torno a propósitos comunes de desarrollo económico y para cooperar en la

realización de planes en función de dichos objetivos

Algunos ejemplos de ellos son los llamados talleres de diagnóstico comunitario en Somoto (Nicaragua) o los "Faros de desarrollo" en el

Nordeste Brasileño

Fuente: Elaboración propia en base documentos presentados en el anexo

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Técnica Objetivo Tiempo aprox. Comentarios

Matriz de evaluación de recursos

Conocer opiniones sobre disponibilidad y calidad de recursos

naturales de uso común (leña, madera, agua).

1-2 horasDe fácil aplicación y altamente participativa. Se desarrolla por

preguntas abiertas. Previamente deben establecerse los criterios de evaluación.

Matriz de análisis para la toma de decisiones.

Permite determinar quién o qué institución toma decisiones en la

comunidad.1 hora

Se debe considerar ampliamente la presencia de actores internos y externos. Se compara balance de opciones

comunitarias e institucionales.

Matriz de análisis de conflicto.

Determinar principales áreas de conflictos comunitarios.

1 horaDebe aplicarse cuando existe un nivel de confianza: es una

reunión delicada. Los conflictos deben abordarse por los propios integrantes de las comunidades.

Uso local de árboles.Obtener información de los

conocimientos locales en materia de agroforestería.

1 díaEs necesario realizar recorridos por la comunidad. Los

grupos en las caminatas deben ser pequeños y con conocimientos de dendrología.

Clasif icación de las f incas.Determinar los niveles

socioeconómicos 1-2 horasParticipan productores de diferentes niveles económicos

para ampliar la discusión.

Caracterización de prácticas de manejo.

Determinar las diferencias en el manejo de los recursos. 1-2 horas

Participan agricultores con diferentes niveles de experiencia. Se utilizan dinámicas para fomentar la participación

Calendarios estacionales de cultivo.

Representar el calendario de actividades productivas en la

comunidad.2 horas Puede realizarse en reunión con grupos en la comunidad.

Matriz de preferencia agronómica

Conocer los criterios y preferencias para seleccionar los cultivos. 3 horas

Se abre un debate sobre los cultivos más comunes en función de la zona en que se localizan, variedades,

rendimientos, etc.

Diagrama y mapeo histórico de recursos naturales.

Evaluar con los residentes antiguos de la comunidad. 2-3 horas

Es una herramienta compleja. Se combina la memoria histórica de la población y la comparación de fotos aéreas de

diferentes años.

Mapa de servicios y oportunidades.

Identif icar servicios y oportunidades de empleo. 1-2 horas

Únicamente los campesinos dibujan aquellos lugares donde pueden emplearse, que se localizan alrededor de las

comarcas.

Mapa de movilidad.Enfoca el desplazamiento de la familia

fuera de la f inca. 1 horaSe desarrolla en el nivel de familia, se determinan los motivos

que hacen salir a la familia de la f inca.

Matriz de priorización de problemas y soluciones.

Reflexionar sobre los principales problemas comunitarios. 1-3 horas

Debe favorecer una amplia discusión. Es facilitado por el trabajo en sesiones anteriores.

Matriz de evaluación de soluciones

Evaluar ex ante, con la comunidad, la factibilidad de diversas soluciones

posibles.3 horas

Requiere un análisis profundo sobre soluciones a problemas planteados. Se deben priorizar las posibles alternativas de

solución a determinada problemática.

Análisis FODA.Realizar una evaluación ex ante de la principales alternativas priorizadas 3 horas

Para cada alternativa analizada en lluvia de ideas, incluye elementos externos que pueden influir en el éxito

Diagrama de Venn.Identif icar las ONG e instituciones, su presencia y quehacer en la comarca 1 hora

Los participantes calif ican las acciones de actores externos y determinan su nivel de representatividad en la comunidad a

través de un diagrama.

1° ETAPAB. UTILIZACIÓN DE HERRAMIENTAS DE DIAGNOSTICO


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Metodologías utilizadas características Criterios Requisitos Indicadores de

Evaluación

Análisis Multicriterio

Incluir en la toma de decisión los aspectos no cuantif icables, identif icar aspectos subjetivos involucrados e incluir las distintas visiones y objetivos de los agentes.

Mayor valor del índice multicriterio entre todos los proyectos que cumplan con los puntajes mínimos.

• Definir los criterios que conforman el índice, siendo los criterios mínimos los sociales, técnicos, económicos y institucionales.• Definir la importancia que tiene cada criterio en el índice. • Definir las variables que integran cada criterio y su peso. • Operacionalizar las variables a través de indicadores. • Estimar los Costos del Proyecto • Establecer una meta mínima derivada de los objetivos de impacto del programa.

•Índice Multicriterio (IM).•Índice de Costo.

Análisis en todas las Etapas del Proyecto

Este método se realiza porque el éxito de un proyecto o experiencia, puede ser total o parcial, permanente o transitorio.

Través de una serie de indicadores y criterios específ icos para cada una de las etapas.

• Se analizarán los proyectos “bien formulados”, a través de su pertinencia y la integridad en el desarrollo de la propuesta. • realizar el proceso de seguimiento a la ejecución o iniciativa.• contemplar no sólo el proyecto como una entidad aislada, sino como parte de un conjunto de iniciativas en busca de un bien común.

• Indicadores de Pertinencia y Coherencia• Indicador de Costo (IC)• Indicador de Cumplimiento Temporal (ICT)• Indicador de Actividades Ejecutadas (IAE)• Indicador de Calidad de ejecución.• Indicadores Financieros (Costo y ef iciencia).• Indicador de Cobertura

Análisis Potencial Creación de empleo

Busca definir proyectos de inversión con potencial de creación de empleo y enmarcados en una estrategia de desarrollo local.

Mayor valor de la suma ponderada de ambos índices, endógenos y exógenos

• Diagnóstico del territorio y de sus recursos.• Participación de las Corporaciones Locales y de los agentes sociales.• Participación de las Direcciones Generales inversoras. • Identif icar las Directrices y orientaciones de los diferentes Programas e iniciativas gubernamentales a favor del desarrollo regional.

• índices, endógenos y exógenos

2° ETAPASometer a una evaluación cada uno de los proyectos o iniciativas a través de una metodología

basada en criterios y ponderadores específicos


Como se puede observar en el Cuadro IV.4. el Proceso de Selección comienza con la creación de una institucionalidad básica, consistente en un organismo que posee legitimidad social, dentro de la cual los actores sociales (públicos y privados) se concertan en torno a propósitos comunes. En una segunda etapa tenemos una serie de Herramientas de Diagnóstico, cada una de las cuales con objetivos determinados, recursos de tiempo asociados y distintos niveles de profundidad en el análisis. La elección de una de éstas dependerá del los objetivos planteados por lo actores del territorio.

Finalmente, en una tercera etapa se somete a evaluación cada uno de los

proyectos/iniciativas a través de una metodología basada en criterios y ponderadores específicos. Al igual que en la etapa anterior, existen diversas

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técnicas, las cuales poseen características y requisitos singulares para su utilización. Al igual que antes, la utilización de cada una de éstas dependerá de los objetivos inicialmente planteados, así como de la disponibilidad de recursos (financieros, humanos, técnicos, etc.).

Además, como se aprecia en la matriz, no existe una sola receta a la hora

de seleccionar iniciativas enmarcadas en un plan de Desarrollo Económico Territorial lo que implica que el diseño de la metodología de Selección dependerá de varios factores, tales como la capacidad de concertación de las autoridades y los agentes privados, del grado de consenso alcanzado sobre la estrategia de desarrollo, de la definición de los criterios y de los propios recursos disponibles.

Si consideramos estas experiencias, ellas permiten determinar una serie de

elementos que se deberían incorporar a los procesos de selección, análisis y seguimiento de iniciativas del programa Chile Emprende. Se debe tener en cuenta que cada una de estas experiencias asume sólo en forma muy parcial la formalización de las etapas evaluativas, pero asociando puntos entre unas y otras se pueden determinar algunos aspectos relevantes para el programa Chile Emprende. Estos se podrían resumir en los siguientes aspectos:

• Las herramientas y los procedimientos observados en una parte importante de las experiencias internacionales son, igual que en el caso de Chile Emprende, aún insuficientes para hacer una evaluación rigurosa de los programas y de las iniciativas.

• La evaluación de los programas DET es bastante compleja y para realizarla

se deben individualizar y luego medir un número limitado de dimensiones que nos sirvan como instrumentos del éxito de las iniciativas.

• Siguiendo la literatura DET, las iniciativas deben perseguir logros en

beneficios de: empleo, aumento de ingreso territorial, aumento de la recaudación local de impuestos y aumentos en la competitividad del territorio. Para lograr una evaluación de cada uno de estos beneficios se debe contar con una ponderación que indique su importancia relativa para el territorio.

• Las iniciativas destinadas a reducir Brechas territoriales abren un espacio

aún más complejo, pues no producen expresiones cuantitativas en el corto plazo. Ante ello ciertas iniciativas puede ser catalogadas como exitosas sin serlo dado que no se le asocian indicadores de resultados que entreguen elementos medibles.

• Hay que explicitar de forma más detallada las dimensiones que

obligatoriamente deben cumplir las iniciativas dentro de un plan DET para poder ser aceptadas. Por ejemplo, que los beneficios generados en el plan

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puedan sustentarse en el tiempo y que se cuente con los intermediarios apropiados para su realización.

• Es necesario explicitar mejor las dimensiones negativas no permitidas, es

decir, aquellas que las iniciativas no pueden acarrear, pues contravienen políticas básicas de alguna de las esferas gubernamentales. Por ejemplo, que no produzca efectos ambientales dañinos.

• Es necesario explicitar mejor las dimensiones más deseables que debiera

cumplir una iniciativa dentro de un plan DET. Por ejemplo, que produzca beneficios de empleo en el territorio, que tenga benchmarks que nos indiquen hacia dónde se quiere ir y que genere casos exitosos que sirvan de comparación o que tenga formas robustas de ser auditado y contabilizado.

• Si actualmente se quisiera evaluar rigurosamente las iniciativas y los

proyectos, se obtendrían valores que tendrían elementos cuantitativos y cualitativos. Dado que las dimensiones cualitativas no se pueden sumar ni restar entre sí, ni tampoco comparar con las dimensiones cuantitativas, se dificulta la evaluación.

• La información actual que se recoge es incompleta en cuanto a poder tener

todos los elementos para decidir la renovación de las experiencias, debido a la complejidad de la evaluación y de la determinación de indicadores apropiados.

• La información actual nos indica en forma parcial qué elementos enfatizar

en aquellos proyectos que se repiten, con la finalidad de aumentar el rendimiento de cada unidad de financiamiento que se invierta en función de los objetivos de los planes.

Análisis del Problema Como se ha ido observando, existen importantes dificultades en la evaluación de las iniciativas comprendidas en los programas de DET que se desarrollan en casi cualquier lugar el mundo (ex ante y ex post). En este sentido, el problema detectado en relación a que los criterios y las herramientas para seleccionar proyectos y para evaluarlos actualmente aún son insuficientes, está en algún grado presente en todos los programas de DET analizados a nivel internacional.

Las causas respecto a la carencia de metodologías que formalicen y

aseguren una mejor asignación de recursos se pueden resumir de la siguiente forma:

• En primer lugar, se produce porque existe una gran dificultad para determinar una metodología que permita evaluar la variedad de clases de

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iniciativas particulares que comprenden los planes de desarrollo territorial. Como se ha planteado, una metodología estándar para evaluar este tipo de iniciativas no existe.

• La cantidad de criterios a considerar (aparte del ámbito monetario) al

momento de evaluar este tipo de iniciativas hace que aumente la complejidad del proceso. Si se considera que las metas son establecidas en distintos ámbitos, y por ende, las iniciativas van dirigidas hacia propósitos que no necesariamente están asociados a Desarrollo Económico directamente, se entiende por qué la tarea se hace especialmente difícil.

• Otro problema que ha hecho difícil establecer un sistema de Evaluación se

debe a que el horizonte temporal y el alcance de los resultados e impactos de este tipo de iniciativas es de carácter ambiguo. Por la naturaleza de las estrategias de desarrollo económico local14, hay iniciativas que van dirigidas hacia metas de corto plazo (metas anuales) y otras, cuyos impactos se ven reflejadas en un horizonte temporal más prolongado.

• A su vez, las iniciativas son de naturaleza muy distinta en términos de

magnitud, alcance y objetivos que se quieren abordar.

• Desde el punto de vista cuantitativo, se constata la falta de indicadores y fuentes de datos precisas para la medición de los resultados en los distintos niveles de este tipo de iniciativas. La ausencia de indicadores y evaluaciones de los planes territoriales limitan en gran medida la obtención datos para las iniciativas que se pretenden incorporar al sistema.

Estas brechas planteadas en el sistema de evaluación tanto ex ante como ex post del proceso de fomento a la pequeña empresa tienen asociado una serie de inconvenientes que afectarán tanto el desarrollo como la esencia propia de los proyectos. Tales consecuencias se pueden resumir en los siguientes puntos:

• Debido a que los mecanismos de selección son incompletos, se dificulta la comparación entre iniciativas, y por ello las iniciativas no necesariamente se escogen en función de probabilidades fundamentadas de éxito, impacto esperado, o análisis eficacia/eficiencia.

• Con técnicas de selección y evaluación mas desarrolladas se podría elegir iniciativas mirando con nuevos elementos el impacto de estas sobre el Plan Territorial, las personas, las MIPES, los actores locales y para la sociedad en general.

• La falta de este instrumento dificulta la distribución y el seguimiento de las responsabilidades específicas asociadas a las actividades de los proyectos.

14 Sobre DEL en el mundo y Chile, ver anexo I. Sobre la definición de metas en el contexto del Programa Chile Emprende ver sección II.4. Para ver las subcategorías de metas establecidas en los planes territoriales ver anexo VII.

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• La falta de datos hace lo propio ya que al no existir indicadores transversales para los territorios, se dificulta la comparación en términos de costo/beneficio a través de Planes Territoriales y de las iniciativas incluidas en ellos.

• Los Programas Territoriales, a nivel mundial, terminan siendo criticados por generar una atmósfera donde los actores locales perciben que la necesidad de rendición de cuentas de los resultados comprometidos está disminuida. El desarrollo de una metodología que formalice la evaluación rigurosa y conocimiento público de las iniciativas es pieza importante para evitar esta atmósfera.

Descripción y cuantificación de la población afectada Existe una dificultad para determinar con precisión la demanda de proyectos que hasta la fecha se han presentado a los Programas de fomento de Chile Emprende ya que no existe un registro de las iniciativas propuestas a los Consejos Público - Privado de los territorios. Sólo se podría buscar en el registro anual de los proyectos de fomento productivo que se han presentado en Sercotec, Fosis, Corfo y otros organismos similares y que han quedado fuera de la asignación de recursos en cada territorio.

Sin embargo, podemos realizar una aproximación sobre la población afectada a través de los datos entregados por Chile Emprende. Según la Matriz de Seguimiento y Evaluación del año 2007, dentro de los 38 territorios que abarca el Programa existían 500.089 MIPE's (SII, 2003) y una población de 7.155.189 personas (Censo 2002), las que se distribuían en 177 comunas a lo largo de los territorios. Dentro de este marco territorial, se llevaron a cabo 688 iniciativas aproximadamente15, en las que participaron 10.391 personas/empresas/redes. De la información proveniente del número de MIPES en los territorios y de la población afectada, podemos realizar algunas afirmaciones16, como por ejemplo:

a) Que la población de los territorios (habitantes) y el número de MIPE's es mucho mayor al número de participantes en las iniciativas de Chile Emprende.

b) Que podríamos estar en presencia de población a la que no están

llegando los recursos de Chile Emprende (población y nº de MIPE's v/s nº de participantes).

15 Corresponde a la suma de todas las iniciativas asociadas a "Monto Total Requerido" ($). Existen 30 iniciativas que no se encuentran asociadas a un monto ($), por lo que no fueron consideradas en la suma total. Fuente: Matriz de Seguimiento, Evaluación y Planificación Territorios Chile Emprende 2007. 16 Para una comparación entre el total de MIPES y personas con respecto a la población afectada, ver cuadro II.5. Es importante notar, sin embargo que dada la estrategia declarada del programa Chile Emprende no es su intención ni tampoco está dentro de sus capacidades el trabajar con todos los habitantes y empresas instaladas en un territorio, sino con el núcleo en torno al cual se produce el acuerdo público privado de desarrollo económico territorial.

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V. Análisis de Alternativas de Solución De acuerdo al problema planteado en nuestro diagnóstico, las iniciativas o proyectos D.E.T. son particularmente difíciles de evaluar pues incluyen un conjunto significativo de variables no económicas que deben ser valoradas de forma subjetiva y que dependen directamente de los criterios del evaluador, por lo tanto, el no contar con una adecuada metodología de Selección y Evaluación genera gran incertidumbre que se expresa en interrogantes tales como: - En la selección (Ex – ante): ¿cómo se puede discriminar entre dos proyectos

totalmente distintos?, ¿por qué vamos a financiar este proyecto y no otro? y ¿cuál proyecto tiene una mayor rentabilidad social? ¿y económica?

- En la evaluación (Ex – post): ¿fue exitoso el proyecto financiado? ¿por qué?, ¿cuál de los proyectos financiados generó una mayor rentabilidad social? ¿económica?, ¿se debiera repetir la experiencia? y ¿qué tipo de proyectos no deben ser financiados?

De esta forma, frente a la falta de un criterio objetivo al cual todas las iniciativas se puedan confrontar, se genera la posibilidad que los recursos no estén siendo bien asignados y que no se estén destinando a los principales problemas, o bien, no se destinen hacia aquellos proyectos más rentables para la localidad. Este problema representa un costo de oportunidad muy alto para la población y corresponde a una asignación no eficiente de los recursos.

En la actualidad el sistema de evaluación de las iniciativas Chile Emprende se concentra en estimar los grados de cumplimiento de las metas planteadas en el plan D.E.T. La realización de evaluaciones más complejas es realizada en forma espaciada por alguna de las instituciones participantes, pero ellas se efectúan según sus propias metodologías y buscando la información parcial asociada a los resultados mirados desde los objetivos de cada institución. De esta forma que se dificulta la comparación entre los proyectos e iniciativas de los programas.

Por lo tanto la implementación de modelos de selección (ex-ante) permitiría a los encargados territoriales analizar cada una de las iniciativas que se postulan para el financiamiento, tratando de estimar sus resultados en el territorio, a través de criterios objetivos y así seleccionar los que tengan mayor impacto. La implementación de modelos de monitoreo y evaluación (ex-post) permitirá medir las consecuencias efectivas de las intervenciones para luego decidir su continuación, modificación, adaptación a otro territorio o su eliminación.

En este sentido, los objetivos de nuestra propuesta de mejoramiento se concentran en:

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- Aumentar la eficacia en el uso de los recursos que se destinan hacia las iniciativas insertas en los planes territoriales de Chile Emprende, orientándolos en relación con el nivel de logro de metas que se han propuesto dichos proyectos.

- Proponer una metodología uniforme que permita la comparación intra y extra

territorial. En este sentido aparece como una alternativa el análisis de costo/impacto (independiente de cómo se defina este último) lo que incentivará un mejor uso de recursos. Con la creación de un sistema evaluativo estándar se tenderá a la eficiencia del programa focalizando los recursos en el fomento de los proyectos que tengan mayor impacto en el Desarrollo Económico Local, aprovechando la información obtenida para mejorar el funcionamiento de las políticas públicas.

- Preparar el Programa para manejar adecuadamente el creciente monto de

recursos que maneja directa o indirectamente.

Las alternativas de evaluación que se desarrollan en el mundo y que hemos recopilado a través de las experiencias internacionales y nacionales incluyen metodologías tradicionales y otras no tradicionales. Para hacer más fácil el análisis hemos separado en tres grupos nuestras alternativas, el primero de ellos incluye la gama de metodologías tradicionales (Análisis Costo Beneficio -ACB-, Análisis Mínimo Costo -AMC- y Análisis Costo Impacto -ACI-). Un segundo grupo incluye las Metodologías que buscan evaluar proyectos pequeños con destinatarios y/u objetivos de impacto diferentes, las cuales construyen un índice sumatorio ponderado que permite priorizar los proyectos utilizando un conjunto de criterios complementarios (en la literatura esta metodología se conoce como Índice Multicriterio o Análisis Multicriterio). Dentro de este grupo también se incluyen las Metodologías de selección de proyectos territoriales con potencial de creación de empleo17, las cuales buscan priorizar los proyectos que aumentan la competitividad de las economías rurales con el fin de crear empleos duraderos, un mayor fortalecimiento de la cohesión social y del empleo, principalmente mediante la valorización de los recursos humanos y en el contexto de buscar un territorio equilibrado y sostenible Y por último, un grupo que incluye las Metodologías para la selección de proyectos exitosos en cada una de las etapas del proyecto18, las cuales buscan asegurar el éxito en cada una de las etapas del ciclo del proyecto, de forma independiente. Esto se realiza porque el éxito de un proyecto o experiencia, puede ser total o parcial, permanente o transitorio (Reveiz et al 1999). A continuación presentamos un cuadro comparativo:

17 Modelo de selección de proyectos territoriales con potencial de creación de empleo: aplicación al programa de desarrollo socioeconómico de una mancomunidad Serie Geográfica Nº. 11 - 2003: 27 – 39, José Luis Alier Gándaras y Julio Merino García 18 Castaño, Lina. (2000). Marco conceptual y operativo del banco de proyectos exitosos. Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social, ILPES-CEPAL. Serie Manuales 12.

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1° Grupo 2° Grupo 3° Grupo

Objetivo

Buscan comparar los costos con el logro de objetivos de impacto. La forma de medir los costos es la misma, lo que varía es la medición del impacto

Permitir priorizar los proyectos utilizando un conjunto de criterios complementarios difíciles de medir con herramientas tradicionales

Considerar el éxito en cada una de las etapas del ciclo del proyecto, de forma independiente. Esto se realiza porque el éxito de un proyecto o experiencia, puede ser total o parcial, permanente o transitorio [Reveiz et al 1999].

1. La aplicación de estos métodos permite resolver algunas de las preguntas propias de la evaluación de impacto de proyectos fáciles de cuantif icar: ¿qué cambios generó el proyecto? ¿Cuál fue su magnitud? y ¿Cuál fue la contribución al logro de los objeti

1. Incluir en la toma de decisión los aspectos no cuantif icables, identif icar aspectos subjetivos involucrados e incluir las distintas visiones y objetivos de los agentes

1. Se evalúan tres etapas: la preinversión, inversión y operación. Dejando en claro que una vez que un proyecto ha sido considerado exitoso en alguna de las etapas, eso no signif ica que no se continuará con el seguimiento a su ejecución o impacto.

2. Evalúa proyectos de inversión con potencial de creación de empleo, aumento de ingresos y enmarcados en una estrategia de desarrollo local.

2. El realizar una evaluación en etapas otorga mayores posibilidades de mejorar la efectividad y eficiencia en la utilización de los recursos.

1. En el caso de los proyectos sociales, los beneficios dif ícilmente pueden expresarse en moneda, por lo que la utilización del ACB queda severamente limitada. Esta metodología se utiliza casi exclusivamente en la etapa ex-ante, para tomar una decisión

2. El ACM deja de lado el análisis de los objetivos de impacto. Acepta que ellos derivan de una decisión política, y se dedica a asegurar que los mismos sean alcanzados incurriendo en los costos mínimos. Se limita a garantizar la eficiencia, pero nada d

3. El ACI tiene como principal inconveniente que no permite comparar proyectos o programas con objetivos diferentes, a menos que se los homogenice a través de un común denominador, como puede ser la probabilidad que generen resultados iguales [Cohen y Fra

2. Proyectos pequeños que se saltan las dos primeras etapas pueden complicar la utilización de esta metodología ya que el costo de implementarla sobrepasa los beneficios de ella.

4. Solo la metodología de Análisis Costo Impacto(ACI) puede ser aplicada Ex - ante y Ex - post

3. No se pueden considerar otras etapas dentro de la evaluación.

1. Contar con el apoyo de las entidades promotoras y ejecutoras del proyecto propuesto en cada una de las etapas, para que sea posible un diálogo que facilite su evaluación. Así como también en caso de ser encontrado exitoso, se facilite su difusión, el a

1. Para el caso de ser propuesto un proyecto como un fracaso del cual sea posible aprender, es necesario que exista un alto grado de confiabilidad en la información que permita llegar a conclusiones fuertes y coherentes, además de ser necesario un consens

¿Quién evalúa? 1. La evaluación es realizada por técnicos

Fuente: Elaboración propia en base a bibliografía

1. La utilización de herramientas y técnicas tradicionales de evaluación (programas

computacionales etc.)

1. La evaluación debe ser llevada a cabo por un comité interdisciplinario, el cual deberá estar conformado por expertos, actores locales del territorio y los agentes promotores del desarrollo económico Local.

2. Si existen posiciones dif íciles de consensuar, con prioridades diferentes entre los miembros del equipo evaluador, se deberá utilizar una matriz de jerarquización de criterios para definir criterios y ponderadores.

1. Tener que definir la importancia de cada criterio en el índice f inal, Estas puede ser distinta entre territorios y dependerá de la evaluación que hagan los actores, pero las dimensiones social y técnica deben tener una mayor importancia relativa, dado

1. Se necesita un adecuado diagnóstico de la situación sin proyecto, ya que, es fundamental para definir un proyecto exitosamente formulado. Esta revisión debe ser exhaustiva, de forma que no existan dudas sobre la necesidad de solución al problema presen

Alternativas

Cuadro V.1. Cuadro Comparativo de Alternativas

Características

Desventajas

3. La implementación de una Plataforma electrónica que logre una interacción entre los actores principales del desarrollo económico local

2. La aplicación exitosa de estas alternativas se encuentra en función de la información que exista de los proyectos presentados. Esta información no sólo debe ser lo más completa posible sino también de calidad , para que permita la realización de los aná

3. Estas metodologías se pueden aplicar Ex - ante como también Ex - post

Ventajas

Condiciones necesarias para la aplicación de

estas Metodologías

2. Muy fácil de aplicar a proyectos que buscan una rentabilidad privada

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Las alternativas de evaluación que se desarrollan en el mundo y que hemos recopilado a través de las experiencias internacionales y nacionales incluyen tanto metodologías tradicionales y como otras no tradicionales. Para hacer más fácil el análisis hemos separado en tres grupos nuestras alternativas, el primero de ellos incluye la gama de metodologías tradicionales (Análisis Costo Beneficio -ACB-, Análisis Mínimo Costo -AMC- y Análisis Costo Impacto -ACI-). Un segundo grupo incluye las Metodologías que buscan evaluar proyectos pequeños con destinatarios y/u objetivos de impacto diferentes, las cuales construyen un índice sumatorio ponderado que permite priorizar los proyectos utilizando un conjunto de criterios complementarios (en la literatura esta metodología se conoce como Índice Multicriterio o Análisis Multicriterio). Dentro de este grupo también se incluyen las Metodologías de selección de proyectos territoriales con potencial de creación de empleo19, las cuales buscan priorizar los proyectos que aumentan la competitividad de las economías rurales con el fin de crear empleos duraderos, un mayor fortalecimiento de la cohesión social y del empleo, principalmente mediante la valorización de los recursos humanos y en el contexto de buscar un territorio equilibrado y sostenible Y por último, un grupo que incluye las Metodologías para la selección de proyectos exitosos en cada una de las etapas del proyecto20, las cuales buscan asegurar el éxito en cada una de las etapas del ciclo del proyecto, de forma independiente. Esto se realiza porque el éxito de un proyecto o experiencia, puede ser total o parcial, permanente o transitorio (Reveiz et al 1999). A continuación presentamos un cuadro comparativo:

19 Modelo de selección de proyectos territoriales con potencial de creación de empleo: aplicación al programa de desarrollo socioeconómico de una mancomunidad Serie Geográfica Nº. 11 - 2003: 27 – 39, José Luis Alier Gándaras y Julio Merino García 20 Castaño, Lina. (2000). Marco conceptual y operativo del banco de proyectos exitosos. Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social, ILPES-CEPAL. Serie Manuales 12.

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Cuadro V.2. Matriz de Metodologías.

Alternativas de solución

1° Grupo Metodologías Tradicionales

2°Grupo Metodologías en base a ponderadores

3°Grupo Metodología en base a las etapas del proyecto

Características

Análisis Costo Beneficio (ACB)

Análisis Mínimo costo (ACM)

Análisis Costo Impacto (ACI)




Implicancias Es una metodología adecuada para el análisis de proyectos que tienen fines productivos, en donde los costos y beneficios sean posibles de expresar en unidades monetarias.

Se utiliza en aquellos casos en que no es posible expresar los beneficios de un proyecto en términos monetarios, o bien el esfuerzo de hacerlo es demasiado grande como para justificarse.

No se restringe a considerar la eficiencia sino que también su impacto determinando en qué medida el proyecto alcanzará (o ha alcanzado sus objetivos), qué cambio producirá (o ha producido) en la población destinataria y cuáles son sus efectos secundarios.

Incluir en la toma de decisión los aspectos no cuantificables, identificar aspectos subjetivos involucrados e incluir las distintas visiones y objetivos de los agentes.

Busca definir proyectos de inversión con potencial de creación de empleo y enmarcados en una estrategia de desarrollo local.

Este método se realiza porque el éxito de un proyecto o experiencia, puede ser total o parcial, permanente o transitorio.

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Características







Termino de Comparación

Costos y Beneficios (expresados en unidades monetarias)

Costos Costos de producción e impacto alcanzado

impacto alcanzado en los distintos criterios y costos de producción

En base a dos procesos de valoración: uno respecto a factores endógenos y otro respecto a los exógenos.

Éxito del Proyecto, buena formulación y definición del proyecto en todas las etapas

Población considerada en el análisis

La sociedad en conjunto (sin importar quién asume los costos y quién recibe los beneficios).

La sociedad en su conjunto

La población objetivo fijada según los objetivos del proyecto

La población objetivo fijada según los objetivos del proyecto.



Estado en que se aplica

Evaluación Ex-ante

Evaluación Ex-ante

Evaluaciones Ex-ante y Ex-post



Evaluación en las etapas de preinversión, inversión y operación

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Características







Criterio de decisión

Mayor valor en la relación entre beneficios y costos monetarios

Menor costo Menor valor en la relación entre los costos y el impacto

Mayor valor del índice multicriterio entre todos los proyectos que cumplan con los puntajes mínimos.

Mayor valor de la suma ponderada de ambos índices, endógenos y exógenos

Través de una serie de indicadores y criterios específicos para cada una de las etapas.

Requisitos Estimar los costos, los impactos y los beneficios económicos de éstos

Estimar los costos

Estimar los costos y los impactos

• Definir los criterios jC que conforman

el índice, siendo los criterios mínimos los sociales, técnicos, económicos y institucionales.

• Definir la importancia jp que tiene cada criterio en el índice.

• Definir las variables que integran cada criterio y su peso.

• Operacionalizar las

• Diagnóstico del territorio y de sus recursos.

• Participación de las Corporaciones Locales y de los agentes sociales.

• Participación de las Direcciones Generales inversoras.

• Identificar las Directrices y

• Se analizarán los proyectos bien formulados, a través de su pertinencia y la integridad en el desarrollo de la propuesta.

• realizar el proceso de seguimiento a la ejecución o iniciativa.

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Características







variables a través de indicadores.

• Estimar los Costos del Proyecto

• Establecer una meta mínima derivada de los objetivos de impacto del programa.

orientaciones de los diferentes Programas e iniciativas gubernamentales a favor del desarrollo regional.

• contemplar no sólo el proyecto como una entidad aislada, sino como parte de un conjunto de iniciativas en busca de un bien común.

Alcance Compara todo tipo de proyectos y programas

Compara todo tipo de proyectos y programas. Se limita a garantizar la eficiencia, pero nada dice respecto al impacto del proyecto. Éste se presume

Sólo compara proyectos y programas con iguales objetivos de impacto

Es una solución cuando se evalúan varios proyectos pequeños que compiten por recursos y que poseen objetivos de impacto diferentes

Es una solución cuando se quiere incrementar la competitividad de las economías rurales, con el fin de crear empleos duraderos, que fortalezcan la cohesión social, mediante la valorización de los

Es una solución cuando se quiere evaluar y monitorear distintos proyectos. Tratando de mitigar las desviaciones en torno a sus objetivos de impacto.

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Características







igual en las distintas alternativas de intervención.

recursos humanos y en el contexto de buscar un territorio equilibrado y sostenible.

Indicadores de Evaluación

- Relación Beneficio Costo.

- Valor Actualizado Neto (VAN).

- Tasa interna de Retorno (TIR)

- (Análisis privado y público/ socio

- Valor Actualizado de Costos (VAC)

- Costo Anual Equivalente (CAE).

- Costo por Beneficiario.

- Costo por Unidad de Producto (CUP)

- Costo por Unidad de Impacto (CUI)

- Índice Multicriterio (IM).

- Índice de Costo.

• índices, endógenos y exógenos

• Indicadores de Pertinencia y Coherencia

• Indicador de Costo (IC)

• Indicador de Cumplimiento Temporal (ICT)

• Indicador de Actividades Ejecutadas (IAE)

• Indicador de Calidad de ejecución.

• Indicadores Financieros

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Características







económico) (Costo y eficiencia).

• Indicador de Cobertura.

Fuente: Elaboración Propia en base a Bibliografía.

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Para llevar a cabo la metodología de evaluación se requiere de la implementación de un proceso de modernización informática de los sistemas del Programa. Este sistema se plantea como integrador de todas las alternativas de solución planteadas, como el benchmarking realizado en la sección IV y descrito en la III, y en donde se realizó un análisis de las formas de implementación de otros programas de D.E.T. en el mundo. Es así como la estrategia de solución nos lleva a plantear como una vía a evaluar, la inclusión de un mecanismo informático para desarrollar en el Programa Chile Emprende21. Los nuevos procesos se implementarían en el Programa como muestra el cuadro V.3.

Plataforma Electrónica Implementación No computacional

Objetivo

Es un instrumento que generará, a través del f lujo de información, una retroalimentación que mejorará la eficiencia y el impacto en el uso de losrecursos. Incentivando un manejo transparente de los recursos.

Es un instrumento comúnmente aplicado en procesos donde se maneja poca información y los recursos que se poseen justif ican tal utilización.

1. Difundir las iniciativas tanto exitosas como las que han fracasado, en el marco de la visión por programas y proyectos

1. No tiene una gran complejidad, solo se necesita de herramientas básicas, con lo cual no se debe invertir en capacitación.

2. Facilita el seguimiento de las inversiones por parte de las entidades f inanciadoras: gobiernos, organismos no gubernamentales, sector privado, organismos internacionales, podrán realizar un seguimiento a sus inversiones, para conocer su impacto y si lo

2. Los costos de implementación y mantención son bastante bajos en comparación a otros métodos.

1. Costos de almacenamiento de la información, ya que, se debe contar con un espacio físico en donde mantener la información a salvo

2. difícil acceso directo a la información

2. Costos de implementación y de mantención del sistema computacional.

3. Peligro de perder información importante, ya que, es muy difícil contar con respaldos.

Fuente: Elaboración propia.

Ventajas

Cuadro V.3. Cuadro comparativo

Desventajas

1. Una mayor complejidad teniendo que asumir costos de capacitación de los usuarios y encargados de esta plataforma.

21 Para una revisión de estas experiencias ver anexo X.

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VI. Estrategia de Solución: La siguiente es la formulación de una propuesta de mejoramiento para Chile Emprende en la que se han definido tanto su objetivo general como los específicos y cuya meta es reducir la brecha detectada durante el desarrollo de este estudio. . De acuerdo a ello el objetivo general consiste en: Aumentar la eficacia y eficiencia en el uso de los recursos que se destinan hacia las iniciativas insertas en los planes territoriales de Chile Emprende, orientándolos en relación con el nivel de logro de metas que se han propuesto dichos proyectos, a través de una metodología especial de selección, seguimiento y evaluación de las iniciativas definidas en cada territorio. Además, los objetivos específicos se pueden resumir en: - Identificar y definir la metodología y los criterios para seleccionar, seguir y

evaluar las iniciativas insertas en los planes territoriales del Programa Chile Emprende.

- Mejorar la articulación de los procesos de selección, seguimiento y evaluación de las iniciativas contenidas en los Planes Territoriales del Programa Chile-Emprende.

Estos objetivos se plantean considerando que se han privilegiado dos aspectos relevantes del proceso de toma de decisiones: el primero es la selección de los proyectos que se incorporaran a la fase de fomento, y segundo, que el seguimiento objetivo y estandarizado de los procesos otorga información relevante para los posteriores ciclos de tomas de decisiones que se presentarán en el futuro. En el primer caso, hay que considerar que la toma de decisiones del proceso de desarrollo de proyectos D.E.T. descansa sobre la realización de una “discusión” informal de los actores involucrados de un territorio determinado donde se debate acerca de las ideas que prevalecerán y de los proyectos que serán seleccionados, sobre la base de un Plan de Desarrollo Territorial previamente negociado y acordado. El cumplimiento de los objetivos propuestos ayudaría a que resultasen escogidas aquellas iniciativas cuya prioridad esté basada en indicadores fácilmente observables por el Consejo, por las instituciones públicas y por la Gerencia Territorial. En cuanto al Seguimiento y Evaluación de las iniciativas se propone la aplicación de indicadores con el fin de cuantificar el logro de metas y objetivos propuestos para las iniciativas, por el territorio y por el Programa. Y por último, para mejorar la ejecución y la articulación de todos estos procesos se propone el diseño de una Plataforma Informática que permita la sistematización formal de todos los puntos descritos y asimismo otros más específicos. Con ello se tenderá al logro de los objetivos que serán observables y medibles mediante sus indicadores que mostrarán cómo van desarrollándose los procesos de Selección,

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Seguimiento y Evaluación de las iniciativas insertas en el Programa. Además de contar con un sistema objetivo y abierto al público que permita tanto al territorio como al programa hacer seguimiento en tiempo real. La implementación de la propuesta de mejoramiento se puede resumir de la siguiente forma: Esquema VI.1: Esquema de Implementación de la Propuesta de Mejoramiento Fuente: Elaboración propia.

Mediante la metodología actual, el Consejo Público Privado, junto al Gerente Territorial, establecen el set de ideas que consideran tienen el mayor grado de importancia para ser elegidas como iniciativas a fomentar. Esto, enmarcado en los resultados que el propio territorio se ha propuesto alcanzar. La Plataforma Electrónica se inserta a partir de la Selección de estas iniciativas y continúa para todo el proceso de Seguimiento y Evaluación posterior. La información referente al Seguimiento y la Evaluación de las iniciativas es ingresada a la base de datos de la Plataforma por el Gerente Territorial y los agentes de las instituciones vinculadas. Los indicadores así obtenidos entregan la información para cada una de estas etapas y son usados por la Secretaría de Chile Emprende para conocer la evaluación parcial y final que las iniciativas van obteniendo.

Secretaría Chile Emprende

Indicadores

Selección Seguimiento Evaluación

Plataforma Electrónica

Consejo Público Privado

Metodología

Gerente territorial y agentes de instituciones vinculadas

Gerente Territorial

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Los nuevos procesos se presentan en el siguiente esquema: Esquema VI.2

Fuente. Elaboración Propia. Para el proceso de Selección de la iniciativa, la presente propuesta de mejoramiento establecerá criterios objetivos y susceptibles de ser medidos por el conjunto de los actores. La aceptación o rechazo de la iniciativa tendrá directa relación con el cumplimiento de los criterios. En caso de no cumplirlos, la iniciativa podrá ser reorientada para una nueva inclusión en el plan y se podrán realizar las revisiones necesarias de los indicadores bajo esta reorientación. Como consecuencia, algunas serán aceptadas y otras desechadas definitivamente. La etapa de Seguimiento se divide en tres, y sus indicadores dan cuenta del nivel de resultado e impacto para la etapa de evaluación. Los primeros se asocian con Indicadores de Metas de Corto Plazo y los últimos con Indicadores de Metas de Largo Plazo, es decir en función de los objetivos del programa.

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En resumen, la propuesta aborda 3 procesos específicos dentro del Programa. Primero el proceso de Selección, que debe ser en el marco de la programación y ajuste de esta, luego el Proceso de Seguimiento y finalmente, el Proceso de Evaluación. Para esta propuesta, los productos entregados serán los siguientes:

- El pre-diseño de una plataforma electrónica. - Un instrumento metodológico para seleccionar iniciativas - Indicadores para realizar seguimiento de iniciativas - Indicadores para evaluar las iniciativas

A continuación se detalla cómo funcionará la Plataforma Informática en el marco del Programa Chile Emprende y luego se analizará cómo cambia la situación en cada proceso afectado en el contexto del nuevo desarrollo informático.

Producto: Plataforma Informática A través de la experiencia internacional se puede constatar que organismos y agencias de muy diverso orden y naturaleza han desarrollado una importante cantidad de sistemas, de plataformas, de bancos de datos que almacenan estas experiencias locales y las ponen al alcance de todos aquellos observadores interesados en aprender de la experiencia propia y ajena. El objetivo de una Plataforma Electrónica es tender a eliminar las asimetrías de información que existen en el sistema, incentivando la interacción entre los actores principales: los Gestores de las Iniciativas (Secretaria Chile Emprende y Consejo Público Privado), los Generadores de las Iniciativas y los Agentes Externos (usuarios, beneficiarios, clientes y público en general) que solicitan información. La importancia de estas plataformas trasciende el mero pero ya significativo hecho de que almacenan un volumen importante de información útil para todos aquellos que desean mejorar sus políticas y sus prácticas de Desarrollo Económico Local y territorial. Su existencia crea la posibilidad de conocer mejor y más cabalmente los resultados de las distintas iniciativas locales, de poner en marcha procesos de comunicación a distancia, de generar nuevas formas de aprendizaje y de comunicación, y finalmente, de abrir las puertas a nuevas modalidades de producción teórica y de construcción de modelos. La Plataforma Electrónica desarrollada para Chile Emprende puede tener alcances y funciones muy variadas: puede ser el canal directo donde los actores envíen sus iniciativas (sistema de postulación) y ser fuente de información y Seguimiento de las iniciativas (difusión a través de informes periódicos) alimentada por los actores del programa de Desarrollo Territorial, como también

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puede proveer información específica de experiencias a miembros que conforman la red (difusión por medio de listas de correos electrónicos, información relevante para un territorio). También puede estar articulada con herramientas que faciliten el diálogo y el intercambio de documentación entre actores de Desarrollo Económico Territorial (conferencias electrónicas, facilitación de las sistematizaciones) o bien, puede estar vinculada permanentemente con la capacitación referente al Desarrollo Local. En resumen, la suma de la inclusión de una herramienta para evaluar todo el proceso con el desarrollo de una herramienta tecnológica que unifique el sistema tiene como consecuencia natural dar cohesión a un sistema que hoy se encuentra disperso, transparentar las decisiones y ayudar a ser eficiente en la inversión de recursos. El nuevo proceso Actualmente el Programa Chile Emprende focaliza sus recursos en 39 territorios a lo largo del país los que se canalizan a través de diversas instituciones gubernamentales con el objeto de propender al Desarrollo Económico de aquellos territorios donde se interviene. Para ello se ejecutan iniciativas con el objetivo de lograr metas anuales, las que se insertan dentro de un Plan de Desarrollo Territorial más general. En forma posterior, cada institución vinculada a Chile Emprende realiza un seguimiento de las iniciativas que financia, en conjunto con el seguimiento que realiza la Secretaría del Programa en base a los reportes periódicos que entrega el Gerente de cada Territorio, los cuales se vierten en una planilla de cálculo Excel que registra todas las iniciativas, las metas y otras características generales de cada territorio. Se espera que la Plataforma Electrónica apoye los procesos de Programación, Selección, Seguimiento y Evaluación de las iniciativas por medio de cuantificar, ordenar y canalizar recursos, generando la información instantánea para que sirva como una herramienta de gestión para la toma de decisiones. En términos específicos, se espera contar con una potente herramienta que permita centralizar y consolidar la información de las iniciativas ejecutadas en todos los territorios, que registre la información histórica, que apoye la metodología de selección de iniciativas, que colabore con un proceso de Seguimiento preciso y eficaz y que permita entregar información de utilidad estratégica para lograr los objetivos de largo plazo del Programa. Los usuarios de la Plataforma Electrónica Cada uno de los actores involucrados tiene diferentes necesidades e intereses respecto a la información de los proyectos/iniciativas. Entonces, para poder especificarlos y definir sus objetivos consideraremos como usuarios de la Plataforma Electrónica Chile Emprende a las siguientes entidades:

- Secretaría General Ejecutiva de Chile Emprende - Gerentes Territoriales de Chile Emprende - Consejos Público/Privado - Entidades Socias (Sercotec, Fosis, Indap, Sence, Sernatur)

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- Generadores de las Iniciativas - Público en General

Objetivos para la Secretaría General de Chile Emprende En su rol de coordinador y gestor principal del Programa, la Secretaría General de Chile Emprende requiere centralizar la información, garantizar su disponibilidad presente y futura, controlar el progreso de las diferentes iniciativas y obtener de ella información útil que le permita orientar de mejor manera el uso de los recursos en futuros procesos. En términos operativos le definiremos los siguientes atributos del sistema: a) Base de Datos: La Plataforma Electrónica contará con un repositorio de datos

centralizado que contenga toda la información digital disponible de las iniciativas. Para cumplir con este objetivo, el repositorio debería ser capaz de contener y manejar tanto datos estructurados (números, fechas, etc.) como datos no estructurados (documentos, imágenes, sonidos, etc.).

b) Ingreso de Datos: El ingreso de datos será realizado preferentemente en

forma descentralizada por las Gerencias Territoriales. Este requerimiento tiene múltiples beneficios: se minimiza el tiempo de latencia de disponibilidad de los datos, se minimizan los riesgos de pérdida de información y se descarga al nivel central de tareas operativas y de utilización de recursos en la mantención de la plataforma.

c) Reportes Operativos: El sistema contemplará un conjunto mínimo de reportes

que le permita a la Secretaría General conocer en forma rápida el avance de los proyectos. Es altamente deseable que el diseño del subsistema de reportes contemple mecanismos para que el usuario pueda introducir algunos cambios en el formato y contenido de los reportes para adaptarse a cambios en los requerimientos.

d) Reportes Estratégicos: Aparte de los reportes operativos se requiere que se

contemple alguna(s) herramienta(s) que le permita a la Secretaría General extraer de los datos información de tipo agregada que le sirva para orientar de la mejor manera posible tanto la asignación de recursos como la gestión y control de los mismos.

Atributos del sistema para los Gerentes Territoriales de Chile Emprende Los Gerentes Territoriales en su rol de coordinadores de los proyectos requieren de herramientas necesarias para apoyar el proceso de selección de las iniciativas para poder realizar el seguimiento necesario. En términos operativos se definen los siguientes atributos del sistema: a) Formalización de la Metodología de Selección: La metodología de selección

deberá reflejarse en una herramienta informática que concentre y haga visible

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toda la información disponible para la evaluación de las iniciativas propuestas para asignación de recursos22.

b) Ingreso Inicial de las Iniciativas: La misma herramienta de apoyo a la selección

permitirá el vaciado de esta información en el repositorio centralizado. De esta manera se garantiza la consistencia entre la información de selección con la información utilizada en el seguimiento.

c) Ingreso de Información de Seguimiento: El sistema permitirá a la Gerencia

Territorial ingresar información referida al avance de las iniciativas. d) Reportes Operativos: El sistema contemplará un conjunto mínimo de reportes

que le permita a la Gerencia Territorial conocer en forma rápida el avance de las iniciativas de manera de detectar a tiempo desviaciones de la planificación con el objeto de focalizar los esfuerzos en aquellas iniciativas que más lo requieran. Dichos reportes contemplarán tales como por ejemplo: tiempo, actividades y monto de recursos.

e) Información Histórica: La Gerencia Territorial tendrá acceso a la información

de las iniciativas ejecutadas en el pasado en su territorio con el objeto de apoyar el proceso de selección en la actualidad y aprender de experiencias pasadas.

f) Incorporar el ingreso y modificación del Plan territorial a través de la siguiente

estructura:

Resultados Indicadores Medios de Verificación

Iniciativas $ asociado

g) Generación de actas electrónicas de CPP Atributos del sistema para los Consejos Público - Privados Los miembros de los Consejos Público - Privados como órgano superior en la asignación y revisión de las iniciativas requieren información agregada y detallada sobre el conjunto de iniciativas que se ejecutan en el territorio así como de las iniciativas ejecutadas en periodos anteriores. En términos operativos se definen los siguientes atributos del sistema: a) Reportes Estratégicos: Se requiere que se contemplen algunos reportes que

permitan a los miembros de los Consejos Público - Privados extraer información de tipo agregada que sirva para mejorar progresivamente el proceso de selección así como para evaluar la contribución del programa a los objetivos anuales y de largo plazo del territorio.

22 Ver sección II (flujograma de proceso) para análisis del proceso selección.

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b) Reportes Operativos: El sistema contemplará un conjunto mínimo de reportes que le permitan a los miembros de los Consejos Público - Privados conocer en forma rápida el avance de los proyectos de manera de detectar a tiempo desviaciones de la planificación con el objeto de requerir las acciones de ajuste que estimen pertinentes.

c) Información Histórica: Los miembros de los Consejos Público - Privados

tendrán acceso a la información de las iniciativas ejecutadas en el pasado en su territorio con el objeto de realizar de la mejor manera posible el proceso de selección.

d) Aportes al Proceso de Seguimiento: Los miembros de los Consejos Público -

Privados observan el progreso de las iniciativas desde su particular perspectiva de representantes sectoriales (representes gremiales, poblacionales, etc.) y tienen información que puede complementar la información ingresada por la Gerencia Territorial. El sistema proveerá los mecanismos para que esta información sea considerada en el proceso de Seguimiento agilizando de esta manera, el proceso de intercambio de información entre los distintos actores.

Atributos para entidades socias (Sercotec, Fosis, INDAP, Sence y Sernatur) Las entidades socias canalizan el flujo financiero proveniente de Chile Emprende y son parte interesada en el progreso de las iniciativas en tanto aportan a sus objetivos particulares. Requieren por tanto información acerca de las iniciativas en las cuales participan. En términos operativos se definen los siguientes atributos del sistema: a) Reportes Operativos: El sistema contemplará un conjunto mínimo de reportes

que le permita a las entidades socias conocer en forma rápida el avance de los proyectos de manera de detectar a tiempo desviaciones de la planificación con el objeto de requerir las acciones de ajuste que estimen pertinentes.

b) Aportes al Proceso de Seguimiento: Las entidades socias observan el

progreso de las iniciativas desde su particular perspectiva y tienen información que puede complementar la información ingresada por la Gerencia Territorial. El sistema proveerá los mecanismos para que esta información sea considerada en el proceso de Seguimiento. De esta manera se agiliza el proceso de intercambio de información entre los distintos actores.

c) Posibilidad de incorporar y comparar información desde los Servicios Públicos

con lo que se registra en los Consejos Público-Privados. Atributos para los generadores de las iniciativas Los Generadores de Iniciativas son al mismo tiempo los beneficiarios directos de los proyectos y en algunos casos co-ejecutores, por lo tanto, requieren información acerca de los proyectos en los cuales participan.

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En términos operativos se definen los siguientes atributos del sistema: a) Reportes Operativos: El sistema contemplará un conjunto mínimo de reportes

que le permita a los generadores de iniciativas conocer en forma rápida el avance de los proyectos de manera de detectar a tiempo desviaciones de la planificación con el objeto de ajustar sus acciones al cumplimiento de los objetivos.

b) Aportes al Proceso de Seguimiento: Los generadores de iniciativas observan

el progreso de las iniciativas desde su particular perspectiva de beneficiarios y co-ejecutores y tienen información que puede complementar la información ingresada por la Gerencia Territorial. El sistema proveerá los mecanismos para que esta información sea considerada en el proceso de Seguimiento. De esta manera se agiliza el proceso de intercambio de información entre los distintos actores.

Requerimientos para el Público general Como una manera de promocionar el Programa, validarlo y hacerlo transparente es conveniente que alguna información esté disponible para el Público General. El alcance de las informaciones que se publiquen y la oportunidad de hacerlo se debería definir en una etapa posterior de desarrollo de la plataforma. La forma de publicar la información más conveniente es probablemente a través de una página WEB y/o reportes por suscripción. Funcionamiento en el Programa Chile Emprende Como muestra la Cuadro VI.4 la Plataforma permitirá el soporte de los procesos de Selección, Seguimiento y Evaluación de las iniciativas, así también servirá para que Chile Emprende logre cuantificar, ordenar, canalizar recursos, información instantánea y en general contar con una herramienta de gestión para la toma de decisiones.

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Figura VI.6: Diagrama Funcionamiento Plataforma Informática en el Programa Chile Emprende

Fuente: Elaboración Propia.

La figura representa un diagrama simplificado del flujo de información que indirectamente se definió en los requerimientos por segmento de usuario. Al centro del diagrama representamos la posible Plataforma Informática de Chile Emprende. Rodeando al sistema se representa la Secretaría General de Chile Emprende, las Gerencias Territoriales y los Consejos Público/Privado. Por simplicidad del diagrama se han omitido las demás entidades (entidades socias, generadores de iniciativas y público general). Las flechas representan flujo de información y las cajas de texto sobre ellas describen el tipo de información que se intercambia. Las etiquetas sobre cada caja de texto contienen números que representa la secuencia temporal en que ocurre el traspaso de información. La secuencia de flujo es el siguiente: 1. Obtención de información estratégica para apoyar el proceso de selección. 2. Intercambio de información durante el proceso de Selección. 3. Ingreso inicial de información de iniciativas seleccionadas. 4. Ingreso de información de Seguimiento.

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5. Obtención de reportes operativos. 6. Ingreso de información complementaria para Seguimiento. Implementación Consideraciones Generales Para implementar esta Plataforma Electrónica probablemente se debería recurrir a un conjunto de subsistemas, algunos de software estándar (por ejemplo un sistema de seguimiento de oportunidades CRM) combinado con software hecho a la medida. Por otro lado, dado el tamaño de la organización (Secretaría General) parece conveniente que tanto el proceso de desarrollo como el de operación sean externalizados. Aunque en este documento hablaremos de costos de inversión, en el caso de que la implementación y desarrollo se externalice, la inversión podría traducirse en la práctica a un contrato de servicio con flujos mensuales. Definición de Etapas de Implementación. La implementación de cualquier sistema debería planificarse en cinco etapas: • Definición del Grupo de Trabajo: en esta etapa se definirán las contrapartes

válidas y la metodología de validación y aprobación de los distintos hitos del proyecto. Los implementadores (ya sean estos externos o no) deben saber claramente cuál es la información oficial y final proveniente de sus mandantes. Esta etapa es crítica para obtener una implementación exitosa.

• Diseño: en esta etapa se fijan las características finales del sistema y sus

componentes. Podemos distinguir las siguientes sub-etapas:

- Levantamiento de Requerimientos: la información que se registrará temporal o históricamente, las interfaces de usuario y los reportes; aquí es pertinente introducir todas las consideraciones de seguridad y cumplimiento de regulaciones y prácticas internas.

- Diseño lógico: se definen los flujos de información y los procesos de

transformación de los datos necesarios para dar cumplimiento a los requerimientos.

- Diseño físico: se definen los componentes que soporten el diseño físico

anterior así como las relaciones entre distintos componentes.

• Definición de Condiciones de Satisfacción: se definen las pruebas y condiciones que deben cumplir los distintos componentes y el sistema como un todo para considerarse “satisfactorios”.

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• Construcción: en esta etapa se procede a adquirir los componentes, instalarlos, configurarlos, relacionarlos, construir los componentes de software específico y elaborar los distintos documentos de uso, administración y mantención. Podemos distinguir las siguientes sub-etapas:

- Adquisición de componentes de hardware y software estándar.

- Instalación y Configuración: se instalan los componentes en un ambiente de

desarrollo.

- Configuración y/o Construcción de Relaciones: los distintos componentes del sistema deben relacionarse entre sí para operar como un todo armónico, pese a que algunos componentes tendrán mecanismos de relación muy sencillos de configurar y en otros será necesario desarrollar constructos más elaborados.

- Construcción de Software Específico: se construyen los componentes

especiales de la solución.

- Prueba de Componentes: se prueban los componentes en su funcionamiento aislado.

- Pruebas de Sistemas: se prueba el funcionamiento de los componentes y

sus relaciones.

- Documentación: se confeccionan las primeras versiones de los documentos de uso, administración y mantención del sistema. Se deberían contemplar al menos los siguientes documentos:

Manuales de Usuario: uno para cada segmento de usuario.

Manual de Administración: contiene la información necesaria para

instalar, configurar y parametrizar el sistema, respaldar la información y resolver problemas de operación.

Manual de Mantención: contiene la información necesaria para modificar

y mantener el sistema.

- Puesta en Marcha: en esta etapa se realizan las actividades de preparación del ambiente de producción y generación de las condiciones necesarias para su explotación. Podemos distinguir las siguientes sub-etapas: Instalación de sistema en Ambiente de Producción. Se realiza la

implementación de los sistemas físicos como lógicos en los lugares de trabajo.

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Piloto: se opera el sistema en uno o dos territorios para depurar errores y mejorar la documentación y los procesos de capacitación

Capacitación: se debe instruir a los usuarios principales del sistema:

• Usuarios de Secretaría General. • Gerentes Territoriales. • Administrador.

- Marcha blanca: se opera el sistema en ambiente de producción con el

objetivo principal de adiestrar a los distintos actores en el uso del sistema. La información que ingresa al sistema o es entregada por el sistema o bien, es considerada provisional y no oficial.

- Punto cero: se limpian todas las bases de datos para eliminar cualquier dato

que pueda ser no válido o incompleto. • Operación: esta es la etapa de explotación del sistema en la cual la

información que ingresa y es entregada por el sistema se considera oficial y válida.

Proceso de Selección, Seguimiento y Evaluación:

A continuación se presenta la nueva situación en cuanto a los procedimientos utilizados por los actores del Programa en el Proceso de Selección, Seguimiento y Evaluación de Iniciativas. Para ello, se presenta la situación actual resumida y la comparación con la situación recomendada por la propuesta de mejoramiento. De esta forma se pueden observar las nuevas tareas a ejecutar por los actores en el contexto de la plataforma informática detallada en la sección anterior.

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Cuadro VI.5: Proceso de Selección


23 Ver próxima sección con detalle de la Herramienta de Selección propuesta.

Situación actual Nueva Situación En las reuniones del Consejo Público

Privado, las iniciativas son llevadas en papel y/o expuestas de forma verbal por los actores involucrados.

Las iniciativas son seleccionadas en los Consejos a través de la discusión entre los distintos participantes públicos y privados.

Los representantes de las instituciones involucradas deben fundamentar sus decisiones sobre la base de sus propios apuntes y registros informales para determinar aquellas iniciativas que eventualmente serán aceptadas o rechazadas. Basándose en la discusión y

presentación de argumentos, el Consejo Público Privado debe decidir cuál de las instituciones públicas involucradas intervendrá con sus instrumentos, estimando la concordancia de los instrumentos que cada institución posea y el alcance y las características de las iniciativas en discusión.

La presentación de las iniciativas en el Consejo Público Privado son ingresadas en un formulario electrónico que guarda información sobre las características principales de la iniciativa y su respectivo gestor. En la nueva situación, con la

implementación de la Plataforma Informática y el instrumento de Selección propuesto23, los Consejos Público Privados pueden utilizar un instrumento homogéneo para seleccionar las iniciativas que irán insertas en el Plan Territorial. La discusión en los consejos se da

sobre la base de criterios bien definidos. Las iniciativas seleccionadas son

ingresadas a la plataforma por elgerente territorial. La información ingresada por el

gerente territorial debe presentar los indicadores y puntuación final de las iniciativas insertas en el Plan de Desarrollo del Territorio.

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Cuadro VI.6: Proceso de Seguimiento y Evaluación

Situación Actual Nueva Situación

En la situación actual, cada institución realiza el monitoreo o seguimiento de las iniciativas en las cuales aportó recursos.

Los encargados de cada institución pública para el seguimiento de las iniciativas realizan las visitas a terreno y escriben un informe acerca de lo que consideran relevante.

Las instituciones públicas involucradas archivan los informes correspondientes al seguimiento de cada iniciativa en sus correspondientes oficinas.

Estos informes son enviados a la Secretaría General de Chile Emprende (uno parcial a mitad de año y otro al final de cada año con la evaluación del plan realizado)

Se realiza un informe financiero acerca de los ingresos y egresos de cada iniciativa.

Los vínculos de información entre las instituciones se ven fortalecidos con la implementación de la Plataforma Informática.

La base de datos de la Plataforma Electrónica contiene un registro histórico con toda la información relativa a las iniciativas realizadashasta la fecha.

En la nueva situación, la utilización

de la Plataforma, contempla el uso de indicadores que permiten la homogenización de criterios de Seguimiento para las iniciativas, en tres ámbitos: Financiero, de Cumplimiento de Metas de corto plazo y de Cumplimiento de Metas de largo plazo. Estas últimas relacionadas directamente con el Plan de Desarrollo Territorial.

A través de la emisión mensual de informes, los Gerentes Territoriales y las Instituciones Públicas involucradas tienen acceso a una potente base de datos a través de la cual pueden revisar el avance de cada iniciativa en forma individual y respecto al total.

Los recursos financieros son

reorientados en caso que se decida que su utilización actual no es la correcta, producto de una calificación insuficiente en los informes mensuales o anuales.

Fuente: Elaboración Propia

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Instrumento de Selección, Seguimiento y Evaluación

La propuesta metodológica tiene como resultado el diseño de una planilla de valorización de iniciativas o proyectos que se enmarcan dentro de un plan de Desarrollo Económico Territorial. Dadas las características de los proyectos generados, la evaluación de las iniciativas se hacen prácticamente imposible de realizar mediante las metodologías tradicionales de evaluación de proyectos, ya que estas se basan en una lógica de costos y beneficios en términos monetarios. Sin embargo, hay un grupo de iniciativas que puede ser evaluado con los mecanismos convencionales. Las características del tipo de proyectos o iniciativas que se presentan en cada territorio y que están asociados al desarrollo económico son generalmente del tipo de proyectos que pueden ser evaluados con el criterio costo beneficio. En cambio, los proyectos o iniciativas para la reducción de brechas y fortalecimiento de actores son proyectos que combinan resultados que no pueden ser directamente comparables entre sí por lo cual se dificulta su medición y evaluación con los métodos tradicionales. Pero en general, y considerando que las iniciativas poseen objetivos de impacto diferentes, la mejor opción sería construir un índice sumatorio ponderado que permita priorizar los proyectos utilizando un conjunto de criterios complementarios, es decir, utilizando la metodología llamada de Multicriterio. Este enfoque permitirá dar cuenta de aquellas dimensiones difíciles de medir (que aparecen como intangibles) pero que son relevantes para el proceso de toma de decisiones de los Consejos Público-Privados. Para efectos de la evaluación social de inversiones, este modelo implica, al menos, incluir en la toma de decisión los aspectos no cuantificables, identificar aspectos subjetivos involucrados e incluir las distintas visiones y objetivos de los agentes. Además, esta metodología permitirá, entre otras cosas, considerar variados aspectos, tales como el social (relevancia o carencia de la población objetivo, cobertura ex-ante, impacto), el técnico (pertinencia y coherencia, eficacia, cobertura ex-post), económico (costos totales, eficiencia, beneficios) y los de carácter institucional (capacidad, trayectoria del organismo ejecutor, participación).

Hemos realizado dos distinciones dentro del diseño de la planilla para así adecuarla al programa. La primera de ellas cumple el objetivo de diferenciar el tipo de iniciativa que se va a valorizar, donde se reconocen tres tipos: las de desarrollo productivo, las de fortalecimiento de actores y las de disminución de brechas. Esta diferenciación implicará que se deban considerar criterios específicos a valorizar para cada una de ellas. La segunda distinción tiene que ver con el tamaño de la iniciativa, donde claramente las iniciativas de mayor inversión o costo tendrán una mayor rigurosidad en la aplicación del instrumento que se verá reflejado en la cantidad de dimensiones a evaluar. En este punto sugerimos que se utilice como indicador del tamaño de la iniciativa el aporte a invertir del programa Chile Emprende.

64

La planilla estará compuesta de dos secciones, la primera de ellas es donde se formaliza la postulación al programa y la segunda es donde se lleva a cabo la valorización de la iniciativa o proyecto. El detalle de la planilla se encuentra en el anexo XIV. Cabe señalar que la primera sección es llenada en su totalidad por el postulante a los recursos, en cambio la segunda sección debe ser completada por el técnico asignado por el gerente territorial para asesorar este proceso en función de la información recopilada para que luego el postulante valorice la iniciativa. En algunos casos será necesaria la participación conjunta del postulante y del técnico en el llenado de la matriz. A continuación se presenta el índice de la matriz:

El primer punto -dentro de la segunda sección- es la estimación de los

costos. Esta parte es completada por todos los postulantes sin distinción de tipo o de tamaño de las iniciativas, ya que es una dimensión importante a la hora de evaluar la ejecución de las iniciativas y además ayudará como indicador para diferenciar por tamaño.

V I. M edición del Im pacto

IV . Est ima ció n de Costos Todas la inic ia tivas

Iniciativa s de fortalecim ien to de actore sV III. Fortalecimiento de acto res

V. I. Be nefic ios Directo por año

V II. B rechas In ic iat ivas de dis minución de B re chas

Todas la inic ia tivasVI.I Criterio de Pertinen ciaV I.II. Crite rio d e Integrida d

I. Datos Personales Postula nte Todas la inic ia tivas

V. II. Bene fic ios Ind irectos por año

Iniciat ivas de De sarrol lo P roduct ivo

FORMULARIO DE VALORIZACIÓN DE UNA INICIATIVA PROGRAM A CHIL E EM PRENDE

V. Estim ación Benefic ios en Em ple o y Ingreso

TIPO DE INICIATIVASECCIÓN N°1 : FORM ALIZACION DE LA POSTULACIÓN

II. Datos de la In ic iat iva Todas la inic ia tivas

IX. Po nderadores

X. Indicador Final

III. Datos de M ercado

Inic iat ivas de De sarrol lo P roduct ivo

V I.III Otros Criterios relevante s

TIPO DE INICIATIVASECCION N°2: VALORIZACIÓN

65

Cuadro VI. 7: Estructura de costos de la iniciativa

Antigüedad Cantidad Valor mercado $

Valor $ Puntaje

Monto Instituciones vinculadas

Valor $ Puntaje


Valor Indice de Costo

HerramientasInstalaciones y mueblesMateria prima y insumos

Descripción

Costos Directos

Monto de Inversión Privados no re-dirigibles a otra alternativa

Monto de inversión PrivadosMonto de inversión Chile Emprende

Monto Instituciones vinculadas no re-dirigible a otra alternativa


DescripciónMonto de inversión Chile Emprende

Otros

Bienes aportados por el solicitante

Monto de Aporte Propio

Costo Año 1

Costo Año 2

TOTAL

TOTAL

Maquinarias y equipos

Monto de inversión Privados

Descripción


Si la iniciativa o proyecto necesariamente requiere en los siguientes años más inversión en la modalidad del programa Chile Emprende, se deben especificar dichos montos agregando una tercera tabla llamada “Tabla de Costo año 3”. El punto V de esta segunda sección sólo puede ser completado por los responsables de las iniciativas de desarrollo productivo. Ahí se valorizan los beneficios cualitativos y cuantitativos en empleo e ingreso de la iniciativa que se está evaluando. Para la distinción de tamaño sugerimos que las iniciativas de baja y mediana inversión solo tengan la obligación de estimar los beneficios para los dos primeros años.

66

En el punto VI se valoriza el impacto de la iniciativa a través de tres dimensiones: pertinencia, integridad y otras características deseables. El evaluador asignará un valor entre 1 y 10 a cada criterio, de acuerdo a su cumplimiento. En esta escala, uno, dos y tres (1,2,3) corresponderán a un cumplimiento deficiente del criterio; cuatro, cinco y seis (4,5,6), a aceptable; siete, ocho y nueve (7,8,9), a bueno; y diez (10), a sobresaliente.

Lo anterior determinará un indicador para cada iniciativa en términos de los mencionados criterios de pertinencia, su integridad y de los otros elementos. Hay que considerar que la metodología trabaja con el supuesto de que un proyecto pertinente e íntegro es un proyecto bien formulado el cual tiene una mayor probabilidad de éxito.

El cálculo de este indicador se puede realizar a través de un promedio simple del puntaje obtenido de los diferentes criterios o a través de un promedio ponderado, en el caso de que se desee que algún criterio tenga mayor importancia que otro. El promedio ponderado puede: - Dar mayor o menor ponderación a nivel de categoría, vale decir, pertinencia,

integridad y otras características deseables;

- Dar las ponderaciones a nivel de correspondencia dentro de cada categoría;

- Dar las ponderaciones a nivel de variables dentro de cada categoría.

- Olvidar las categorías y/o las correspondencias y ponderar por variable individual.

Los subpuntos VI.I, VI.II y VI.III detallan los distintos criterios a valorizar en cada una de las dimensiones. Como señalamos anteriormente debemos hacer una distinción en el tamaño de la iniciativa a la hora de valorizar el impacto de ella, esta diferencia se verá reflejada en la cantidad de criterios a medir en cada una de las dimensiones. A continuación se presenta un cuadro donde se detalla esta diferenciación, señalando los criterios a medir y el número de preguntas a responder en cada uno de ellos.

67

Los puntos VII y VIII muestran la valorización de las iniciativas que buscan la disminución de brechas (es necesario señalar qué tipo de brecha se espera disminuir) y del fortalecimientos de actores respectivamente, con lo cual, son completadas por este tipo específico de iniciativas y la cantidad de criterio a medir dependerá también del tamaño de las iniciativas. A continuación se muestran dos cuadros que señalan los criterios a medir por tamaño y por tipo de iniciativa.

Pequeña Media na Grande

1. Pertine nciaa) Información completa y de calidad sobre el diagnostico o problemática inic ial.

2 Preguntas 2 Preguntas 3 Preguntas

b) Coherencia interna del diagnóstico 1 Pregunta

c) Viabilidad de los objetivos propuestos 3 Preguntas 5 Preguntas

d) Correspondencia de las metas de la iniciativa con los objetivos estratégicos del territorio


e) Producto esperado de la inic iativa contribuye a una meta general de desarrollo

2 Preguntas

2. Integridad

a) Información completa y de calidad sobre la iniciativa 2 Preguntas 3 Preguntas 5 Preguntas

b) Claridad del diseño con respecto a insumos necesarios para el desarrollo de la inic iativa y los


c) Estructura de la iniciativa adecuadamente definida 3 Preguntas 3 Preguntas

d) Cronograma de inversiones prevista de forma completa 3 Preguntas

e) Correspondencia con los costos del programa Chile Emprende

3 Preguntas

3. Otras características de seables

a) Correspondencia con otros elementos productivos 4 Preguntas 8 Preguntas 12 Preguntas

b) Reforzamiento de los actores involucrados 3 Preguntas 3 Preguntas

c) Ayuda a grupos más desposeídos 3 Preguntas 3 Preguntas

d) Correspondencia con otros elementos de evaluac ión 6 Preguntas

e) Posibilidades de éx ito de las inic iativas 3 Preguntas 3 Preguntas 3 Preguntas

f) Comprender cómo trabaja la iniciativa 3 Preguntas

Criterios a me dir y N° de Pregunta s

Dimensiones Ma triz de Impacto



Tamaño de la Iniciativa

68

P e que ña M e dia na Gra nde

¿La inic iat iva fortalece el Ca pital Hu man o en el Territorio? ¿En trega algun tipo de capac itación?

¿La inic iat iva fom enta la innova ción?

¿La inic iat iva c ontribuye al m ejoramiento de la product ividad en el Territo rio?

¿La inic iat iva a yudara a au men tar la calid ad y ca ntidad de algún bien o se rvic io dem andad o p or lo s ha bitantes del Territorio?

¿La inic iat iva c ontribuira a aum entar el ac ceso de las em presas del territorio a los me rcad os internos y e xternos? ¿Ent re gara algun servic io de apoyo?

¿La inic iat iva c ola bora en aum en tar la rep rese ntac ión de los actores soc iales m ás pobres, au men tand o la org anización de esto s?

¿La inic iat iva a ume nta ra la part ic ipac ión de dirigen tes de organizaciones so cia les mu jeres?

¿la inic ia tiva se esfuerza por con struir una in stan cia local de c oord ina ció n, prom ocion y gest ió n de interca mbios ben efic iosos ent re los habita nte s de l te rritorio?

¿La inic iat iva a ume nta c larame nte el l iderazgo por pa rte d e u n co nju nto am plio de actores sociales (incluye grupo de m ujeres y jovenes)?

¿La inic iat iva c ola bora en con struir planes com unita rios? ¿Estos p lan es sera n b ien art iculados?

¿La inic iat iva c ola bora en la a rt ic ula ció n m unicipal, re gio nal y naciona l?

¿La inic iat iva c ola bora en la c rea ció n de am bientes favorables p ara la c oord in ación inter-ins titu cio nal en pro d e ob jet ivos com une s? ¿ Elimina obs tacu los qu e limite n o imp ida n qu e un tipo de inic iat iva se a p osible de des arrollar?

¿La inic iat iva m ejora la est ructura y los pro cesos adm inistrat ivos facil it ando la gest ión de l P lan Territorial?

¿La inic iat iva m ejora los servic ios de d esarrollo p rodu ctivo , em pres arial, laboral, financ iera o c ome rcial q ue a yudan a capturar la s op ortunidade s d e ne gocio y em pleo en Territorio?

¿La inic iat iva m ejora o colabo ra con el s istem a d e informac ión existente? ¿Entrega algún rec urso tecnologico que ayu de a la gest ión ?

¿La inic iat iva m ejora e l acces o s oste nib le a los recursos basicos que se requieren p ara pro ducir lo s b ien es y servic ios dem anda dos por el m ercado ? Y ¿en la can tidad que se req uie re?

¿La inic iat iva c rea una infraes tructura product iva apropiada para las act ivid ades del Territorio? ¿Ayuda a g enerar una nue va oferta?

¿La inic iat iva a ume nta la infra est ructura a prop iad a pa ra gene rar u n m ejor acc eso o s alida de la producc ión al m ercado inte rno o extern o?

¿E l desa rrollo de la inic ia tiva colabora en mitigar los imp acto s a mbientales y pat rimo nia les ne gativo s e n el Territorio po r el aprovecham iento de opo rtunidades ?

¿La inic iat iva s atis face una nece sid ad de infra estructura y /o servic ios d e co mu nic ación?

¿La inic iat iva c rea una ident id ad en torno a las oportu nid as d el Territorio?

La inic iat iva resalta algun os ele men tos o caracterist ica s s ing ula res del Territorio

¿La inic iat iva c ola bora en que los pro ductos o se rvic ios ent re gados pued an ser parte de una id entidad de Territorio?

¿La inic iat iva p oten cia el patrimo nio cultural, rescatand o las tradic ions y m an ifestac iones culturales que dan id entidad al territorio y su s h abitantes?

¿La inic iat iva c ola bora en el p roc eso de d iferenciación de los biene s y servic ios sin gulare s del territorio? ¿Au men tara la com pet itividad?

2. Ca pita l Socia l

1. Comp e ti tivid a d Em pre sa ria l y La bora l

3. Ca pita l Institucion a l

4. Ca pita l Fisico y a condiciona m ie nto de l te rr itorio

5. Ide ntida d y Cultura

Tipos de inicia tiva s de dism inución de Bre cha sTa m a ño de la Inicia tiva

69

Los últimos puntos de la sección II (de valorización) son:

i. Ponderadores: Esta parte es de exclusiva responsabilidad del consejo territorial porque serán ellos los que discutirán y concordarán la relevancia de cada una de las variables que se valorizaran en esta matriz. Esto significa que diferentes territorios podrían tener distintos ponderadores debido a que existen objetivos y acuerdos territoriales independientes en cada uno de ellos. No hay que olvidar que la suma de los ponderadores debe dar un valor igual a 1.

ii. Indicador Final: El cálculo del indicador sería:

( )fafadbdbooiippbibibdbdbcbccci IIIIIIIIII ⋅+⋅+⋅+⋅+⋅+⋅+⋅+⋅+⋅= βββββββββ Donde:

a) Indicadores

iI = Indicador total de la iniciativa y que define su ranking en el proceso de selección. cI = Indicador de Costos

bcI = Indicador de beneficios cualitativos en empleo e ingresos. (Solo aplicable para iniciativas de desarrollo productivo). bdI = Indicador de beneficios directos. (Solo aplicable para iniciativas de desarrollo

productivo). biI = Indicador de beneficios indirectos. (Solo aplicable para iniciativas de

desarrollo productivo). pI = Indicador de Pertinencia de la iniciativa.

iI = Indicador de Integridad de la iniciativa.

oI = Indicador de otras características deseables para la iniciativa.

Pe que ña M e dia na Gra ndeLa inic iat iva c ola bora en la e x is tenc ia de un ma pade acto res soc iales que con s id ere la representat ivid ad y dive rs idad del Territorio

La inic iat iva a ume nta el n ivel de act ivid ad yrep rese nta tividad de la s organiza cio nes Locales

La inic iat iva t ra ta de generar instancias decoordinación, prom oción y g estión de los actores d e la sociedad local

La inic iat iva a ume nta la c apacidad de lide razg oy s oste nim iento d el proceso por parte de los actores sociales

La inic iat iva t ra ta de com pleme nta r el es fuerzoloc al a travé s de co nvenios de coop era ció n técnica o financ iera con em pres as, organizacione s y ent idades privadas y públicas lo cales

Crite rios de va lor iza ción de la s inicia tiva s de forta le cim ie nto de a ctore s

Ta m a ño de la Inicia tiva

70

dbI = indicador de disminución de brechas. (Solo aplicable para iniciativas de disminución de brechas). faI = Indicador de fortalecimiento de actores. (Solo aplicable para iniciativas de

fortalecimiento de actores).

b) Ponderadores

cβ = Ponderador del Indicador de Costos

bcβ = Ponderador del Indicador de beneficios cualitativos en empleo e ingresos.

bdβ = Ponderador del Indicador de beneficios directos.

biβ =Ponderador del Indicador de beneficios indirectos.

pβ = Ponderador del Indicador de Pertinencia de la iniciativa.

iβ = Ponderador del Indicador de Integridad de la iniciativa.

oβ = Ponderador del Indicador de otras características deseables para la iniciativa.

dbβ = Ponderador del indicador de disminución de brechas.

faβ = Ponderador del Indicador de fortalecimiento de actores. La información del cálculo del indicador Final será presentada en una tabla como la que se muestra a continuación:

Indicador de Beneficios

Cualitativos

Beneficios Directos

Beneficios Indirectos Pertinencia Coherencia Otros

1. Desarrollo productivo2. Disminución de Brechas3. Fortalecimiento de Actores

Indice Multicriterio

Ingreso y EmpleoIndicador de Costo

ImpactoTIPO DE INICIATIVA Indicador de

Fortalecimiento de actores

Indicador de Brechas

VALORIZACIÓN DE DIMENSIONES

Este indicador Multicriterio final determinará en qué categoría quedará el proyecto, permitiendo ordenar y ranquear los proyectos según su probabilidad de éxito. Cabe señalar que el lugar donde se ubique la iniciativa dentro de este ranking no asegura un respaldo inmediato por parte del Consejo, ya que, sólo es un indicador que debe ser reafirmado dependiendo del consenso que se genere dentro del propio Consejo Público Privado para poder llevar a cabo tales iniciativas. Por ello, sugerimos la aplicación de un instrumento, tipo encuesta que refleje la valorización e impresión de algunos criterios por parte de los miembros de este Consejo en relación a los objetivos y las iniciativas que postulan a estos recursos. Los resultados de esta encuesta deberán ser comparados con los resultados del indicador multicriterio para así tomar una decisión. Además, esto implicará un proceso de socialización de la metodología propuesta, lo cual beneficia su aplicación.

A continuación se presenta esta planilla, la cual, se insiste, sólo es una sugerencia que dependerá del territorio donde se aplique.

71

Tipo de Inic ia tiva Pun ta je

N° Tipo de Inic ia tiva Pun ta je1234567

De fic ie nte Ace pta ble Bue no Sobre sa lie nte1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0

123123

N°123123

N°123

123

b ) ¿La inic iat iva e s co nsiderada muy im portante por los actores s oc iale s?

Ind iqu e e l tipo(s) de inic iat iva(s) que el Territ orio nec esita

a ) ¿Las característ ica s de la inic iat iva e ntregan informac ión ad ecuada respec to a los resultad os e sperables en ingreso y em ple o?

b ) ¿La estructura prese ntad a d a c larid ad s obre el d esarrollo d e la inic iat iva?

Otra s ca ra cte ristica s de se a b le sa ) ¿La inic iat iva t iene una alta pro babilidad de que la p olít ica imp lem en tada se m ultipl iqu e de ntro del Territ orio al o bservar la inic iat iva e n a cción?

Socia liza ción d e a lgunos Cri te r ios de Im pa ctoEvalue la s t re s primeras inic iat ivas de su ran kin g

N°

a ) ¿Exis te una corre sponde ncia d e las me tas de la inic iativa co n los objetivos e stratégicos del t erritorio?

b ) ¿Es la in form ación u tiliza da s ufic iente p ara just ificar la inic iat iva?

Inte grida d

Pe rtine ncia

Según la op cio nes señalada s an teriorm ente, evalu e d e 1 a 10 las inc iativas q ue se p rese nta n al conse jo

S i su opción de inic iat iva e s la disminuc ión de brechas¿Qué b rec ha (s) qu iere dis minuir?

Cri te rios

Encue sta Conse jo Publico - P riva do

En ba se al puntaje, hag a su propio ran kin g de las inic iat ivas

Iniciat ivas de desarrollo productivo

Iniciat iva de fortalecimiento de actores

Iniciat iva de disminución de brechas

1. C ompetitividad Empresaria l y Laboral

2. C apita l Social

3. C apita l Inst ituciona l4. C apita l Fis ico y acondicionamiento de l territorio

5. Identidad y Cultura

72

Carta Gantt Cuadro VI.17: Carta Gantt.

Etapa/

Subetapa/actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35Definición de Grupo de Trabajo X

Diseño X X X X X X X X X X X X

Levantamiento de requerimientos X X X X

Diseño Lógico X X

Diseño Físico X X X X X X X

Construcción X X X X X X X X X X X X X X X X X X

Adquisición de componentes X X

Instalación y configuración de ambiente de desarrollo X X

Configuración y/o construcción de relaciones X X X X

Construcción de softw are “hecho a medida” X X X X X X X X X X X X

Pruebas X X X X X

Documentación X X X X X X X X

Puesta en Marcha X X X X X XInstalación de sistema en ambiente de producción X X

Piloto X X

Capacitación X X X

Marcha Blanca X

Punto Cero X

SEMANAS


73

Resumen de Costos24: Se presenta a continuación un resumen de los costos y plazos estimados para la implementación de la Propuesta. Para estimar los costos y plazos se establecerán los siguientes supuestos y convenciones: - Chile Emprende dispondrá de un profesional de su planta para que, con

prioridad sobre sus tareas habituales, realice las labores de coordinación y contraparte de los desarrolladores. Además, en ciertas etapas se requiere la participación de los usuarios.

Participantes de Área Usuario

Perfil UF/HH

Coordinador deProyecto

Profesional de tipo ingeniero civil o comercial con dominio y experiencia en el Programa

n/a

Gerente Territorial Gerente territorial que actuará como contraparte en ciertas etapas del proyecto

n/a

- Se contratarán los servicios de un equipo de consultores externos para que

realicen las diferentes tareas de desarrollo. Los perfiles y costos por hora estimado de cada consultor se definen a continuación:

ConsultoresConsultor Perfil UF/HH

Analista Funcional Profesional de tipo ingeniero civil o comercial con experiencia en el desarrollo de sistemas.

2.0

Analista Lógico Ingeniero Civil en Tecnologías de la información con experiencia en desarrollo de sistemas

2.0

Analista Computacional Ingeniero de ejecución en Tecnologías de la Información 1.5

Programadores Analista programador 1.0

24 Los valores consideran un valor del dólar de 530 pesos y una UF de 20.652

74

Costos Plataforma: Personal

Etapa Valor Valor Valor Consultor Unitario Total Total

U.F U.F PesosEtapa Metodología y Formación de Grupos de TrabajoAnalista Funcional 40 2 80 1.652.160Etapa de DiseñoAnalista Funcional 130 2 260 5.369.520Diseño LógicoAnalista Lógico 116 2 232 4.791.264Analista Funcional 40 2 80 1.652.160Diseño FísicoAnalista Computacional 116 1,5 174 3.593.448Analista Lógico 32 2 64 1.321.728ConstrucciónAnalista Lógico 30 2 60 1.239.120Analista Computacional 300 1,5 450 9.293.400Programador 615 1 615 12.700.980PruebasAnalista Funcional 38 2 76 1.569.552Analista Lógico 38 2 76 1.569.552Revisiones FinalesAnalista Funcional 16 2 32 660.864Analista Lógico 16 2 32 660.864Puesta en MarchaAnalista Funcional 108 2 216 4.460.832Analista Lógico 77 2 154 3.180.408Analista Computacional 44 1,5 66 1.363.032Programador 30 1 30 619.560Total estimado 2.697 55.698.444

Horas

Costos Plataforma: Adquisición Activos no Financieros

Valor Valor Valor Unitario Total TotalUS$ US$ Pesos

Servidores 4 3.500 14.000 7.420.000Sistemas operativos 4 900 3.600 1.908.000Base de datos 1 5.000 5.000 2.650.000Sistema de respaldos – hardware y software 1 7.500 7.500 3.975.000Infraestructura de red y seguridad 1 12.000 12.000 6.360.000Infraestructura auxiliar: rack, UPS, etc. 1 10.000 10.000 5.300.000Compra de Software de aplicaciones – etapa 1 1 50.000 50.000 26.500.000Compra de Software de aplicaciones – etapa 1 1 60.000 60.000 31.800.000Total estimado 85.913.000

Ítem Q

75

Los requerimientos de las organizaciones, sus marcos normativos y su entorno operativo evolucionan en el tiempo. Al mismo tiempo la infraestructura sufre de obsolescencia tecnológica. Por estas razones debe considerarse un presupuesto de mantención y extensión. Mantención y Extensión.

InfraestructuraValor ValorAnual AnualUS$ Pesos

Mantención y soporte (10%) 5.200 2.756.000Renovación (cada 4 años) 13.000 6.890.000Total estimado anual 18.200 9.646.000

Software y AdministraciónValor ValorAnual AnualU.F. Pesos

Administración y Mantención 500 13.326.000Soporte 250 6.663.000Extensión 750 19.989.000Total estimado anual 1.500 39.978.000

Ítem

Ítem

76

Horas Costo Horas Costo Horas CostoAnalista Funcional 264 10.904.256 108 4.460.832Analista Lógico 232 9.582.528 77 3.180.408Analista Computacional 416 12.886.848 44 1.363.032Programadores 615 12.700.980 30 619.560Administración Plataforma 180 1.110.500 2160 13.326.000Soporte Externo 1000 6.663.000Total 1.527 46.074.612 439 10.734.332 3.160 19.989.000

Cantidad Costo Cantidad Costo Cantidad CostoServidores 4 7.420.000Sistemas operativos 4 1.908.000Base de datos 1 2.650.000Sistema de respaldos – hardware y software 1 3.975.000Infraestructura de red y seguridad 1 6.360.000Infraestructura auxiliar: rack, UPS, etc. 1 5.300.000Compra de Software de aplicaciones 1 26.500.000Compra de Software de aplicaciones 1 31.800.000Mantención y soporte (10%) 2.756.000Renovación (cada 4 años) 6.890.000Extensión 19.989.000Total 85.913.000 0 0 0 29.635.000

Días Costo Días Costo Días CostoConsultoría Diseño Final Metodología 60 30.000.000Consultoría Manual Operativo 30 10.000.000Capacitación 30 20.000.000Total 90 40.000.000 30 20.000.000 0 0

Personal

Adquisicion Activos no Financieros

Personal

Plataforma

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 (Valor Anual)

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 (Valor Anual)

Metodología de Selección, Seguimiento y Evaluación

77

VII. Factores Críticos de Riesgo y de Éxito de la Implementación de la Propuesta.

- Etapa: Selección

Proceso: Retroalim entación de inform ación c lave Proceso: Ingreso de DatosRiesgo Identificado:Ingreso incorrecto de la inform ación a la P lataform a por parte de los G erentes Territoria les

Potenciales Consecuencias:Afectaría los resultados de los procesos de Selección, Seguim iento y Evaluación.Probabilidad de O currencia y Actividad Correctiva

Proceso: P rofes ionalización del sis tem a - Etapa: EvaluaciónProceso: Evaluación de las In iciativas

Riesgo Identificado:Potenciales Consecuencias: Se verán al m ediano y largo plazo en los efectos positivos en cada territorio, acortando brechas y logrando un m ayor im pacto en em pleo y e l ingreso.

Posible resistencia de los usuarios a la M etodología y uso de la P lataform a al constatar que los criterios de evaluación son m ás form ales y estrictos en com paración a la actual m odalidad.

Potenciales Consecuencias:M antención de las actuales prácticas en la Evaluación, sub utilizac ión de la P lataform a, utilizac ión de m edios alternativos para evaluar in iciativas, etc.Probabilidad de O currencia y Actividad Correctiva

- Etapa: Im plem entaciónProceso: Im plem entación Defin itiva

- Riesgo Identificado:

Proceso: Postulación a recursos (Selección de las m ejores inic iativas)Posible identificación de "costos ocultos" no asociados directam ente al proyecto y que eleven el presupuesto in icia lm ente aprobado.

Factor de Éxito Identificado: Em peño por parte de los gestores de las inic iativas en entregar propuestas que m axim icen el benefic io del territorio, com pitiendo de form a objetiva y transparente con otras in ic iativas en e l proceso de selección Potenciales Consecuencias:

Eventualm ente podría significar dem oras en la im plem entación del proyecto de la P lataform a ante la espera de nuevos recursos. De m anera externa, la cancelac ión del proyecto.

Potenciales Consecuencias: m ayor efic iencia y efectividad en la utilización de recursos Probabilidad de O currencia y Actividad CorrectivaProbabilidad de O currencia y Actividad Correctiva Alta. Se aum entan las probabilidades de escoger los m ejores proyectos al utilizar una m etodología objetiva y practica. Incentivando la entrada de nuevos actores que quieran com petir.

Baja. E l proyecto en su form a m ás básica no debiera presentar "costos ocultos" e levados considerando la s im plicidad en la ejecución de éste.

Factor de Éxito Identificado: La utilizac ión de una plataform a electrónica de acceso rápido.

Potenciales Consecuencias: Una m ayor partic ipación no tan solo de los actores s ino tam bién de los usuarios y benefic iarios de las in iciativas en desarro llo. Adem ás se respalda y transparenta la inform ación de todas las in iciativas y acuerdos.

Probabilidad de O currencia y Actividad Correctiva M uy alta. Y depende tota lm ente del grado de im plem entación que logre la plataform a.

Factor de Éxito Identificado: Los deseos de m ejorar la calidad del sis tem a a través de herram ientas m etodológicas que elim inen los riesgos de errores en la entrega de recursos

Probabilidad de O currencia y Actividad Correctiva: Probabilidad m edia, considerando que siem pre exis te res istencia a utilizar técnicas que rem placen a los criterios subjetivos del evaluador

P robabilidad m edia, considerando un buen proceso de capacitación y las correcciones que se pueden realizar durante el período de m archa blanca.

Inte

rnos

Probabilidad m edia, considerando un buen proceso de capacitación en el que se transm itan las ventajas de la nueva M etodología y del uso de la P lataform a.

78

VIII. Resultados y Metas Esperadas

Una vez que se implemente la Plataforma y los nuevos procesos descritos, los resultados esperados son los siguientes: 1. Plataforma

En lo referido a la implementación de una plataforma informática, esta permitirá aumentar la velocidad de cada proceso en particular y mejorar la articulación de los procesos en general. Esto se debe traducir en mayor rapidez en el procesamiento, análisis de información y toma de decisiones de los agentes de los territorios y de la Secretaría Ejecutiva del Programa.

2. Indicadores - ¿Existe plataforma? - N° de visitas a la página del programa. - N° de formularios llenados vía web (en proporción con los totales). - Ahorro de tiempo en el ingreso de datos (ahorro de tiempo). - Velocidad de obtención de reportes (en comparación con la situación actual). - Registro de información histórica en una Plataforma común (actualmente no se

realiza). - Nº de reportes consolidados y transversales de costos y actividades. - Ahorro horas/hombre en la emisión de informes consolidados y por territorios. - Registro con mayor detalle de los beneficiarios del programa.

3. Herramientas de selección, seguimiento y evaluación (SSyE) a) Se espera que sean elegibles las mejores alternativas gracias a que el instrumento de Selección implementado permite seleccionar las iniciativas en función de criterios concernientes al Desarrollo Económico Territorial, lo cual garantiza que las iniciativas seleccionadas sean las que reúnen el mejor perfil considerando diversos aspectos de un proyecto simultáneamente. b) La aplicación de un proceso de Selección de Iniciativas basado en la probabilidad de éxito, es decir, de cumplir con el impacto esperado (en todos los ámbitos considerados importantes) y en el estimación de la relación costo/beneficio disminuye notablemente los costos sociales y aumenta la efectividad comparado con una situación en la cual no se ha monitoreado con esta metodología. Con ello se asegura que el impacto del Plan Territorial sobre las personas, las MIPES, el territorio específico, los actores locales y la sociedad en general, se vea acrecentado. c) El monitoreo de la ejecución de las iniciativas permite que se puedan establecer responsabilidades específicas asociadas a cada actividad del proyecto de modo de

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evitar que se produzcan situaciones que dañen el patrimonio fiscal y el éxito de los proyectos por falta de prolijidad. d) La inclusión de indicadores transversales a los territorios (y a cada plan), permite efectuar una comparación en términos de costo/beneficio a través de otros planes territoriales que permite ir construyendo un corpus de datos que puedan constituirse como antecedentes para discriminar procesos exitosos de los no exitosos, o bien, de los exitosos y los muy exitosos. e) La generación de indicadores agregará al sistema la capacidad de evaluar iniciativas -y eventualmente planes territoriales- generando las bases para una posterior evaluación del impacto del Programa Chile Emprende y de su aporte al desarrollo económico del país. f) Al existir un sistema estándar de selección de iniciativas, el proceso gana en lo que a incentivos de postulación se refiere, pues se ha implementado un sistema de criterios objetivos y evaluables por terceros que garantizan la aceptación de aquellos que realmente serán considerado competentes.

Indicadores - Aumento de % de metas logradas en los territorios - Aumento en el número de proyectos exitosos - Evolución del Número de iniciativas exitosas v/s fracaso según los indicadores

propuestos - Nº éxito / total iniciativas. Total país, por período, por territorio, regiones - Nº fracasos / total iniciativas. Total país, por período, por territorio, regiones - Recursos destinados a iniciativas exitosas / total iniciativas. Total país, por

período, por territorio, regiones - Recursos destinados a iniciativas fracasos / total iniciativas. Total país, por

período, por territorio, regiones - Presentaciones formales de iniciativas. - Iniciativas deberán presentar indicadores de éxito (ingresos, empleo, actores) - N° de proyectos postulados - N° de beneficiarios de los territorios - Aumento en la cantidad y calidad de la información presentada en los proyectos.

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Resultado Variable clave identificada Nombre del indicadorDimensión y ámbito de medición

Fórmula del indicador Meta(s) Período(s) de Medición

Plataforma Modernización Proceso Plataforma Eficiencia / Proceso

N° de plataformas 1 año 2009

Plataforma Modernización Proceso Ahorro de TiempoEficiencia / Proceso

Horas/Hombre Invertidas para Ingresar una Inciativa a través de Plataforma v/s Horas/Hombre Invertidas para Ingresar una Iniciativa a través de Planilla

Al menos un 50% de ahorro en tiempo 2009

Plataforma Modernización Proceso % de Recuperación del Costo del Servicio

Economía / Proceso

100% 2009

Plataforma Modernización Proceso Capacitación Calidad / Proceso

% de Gerentes Capacitados sobre el Total 100% 2009

Plataforma Modernización ProcesoAhorro por Uso Herramientas Computacionales

Economía / Producto

Costo de Procesamiento Información (mano de obra + insumos) por Iniciativa con Plataforma v/s sin Plataforma

Al menos un 50% de ahorro en costos 2009

Plataforma Modernización Proceso Visitas Página web Eficacia / Producto

N° de visitas a la página del programa 100 diariamente

Plataforma Modernización Proceso Formularios en web Eficacia / Producto

% de formularios de los proyectos presentados llenados vía web (en proporción con los totales)

100% año 2010

Plataforma Modernización Proceso Reportes en web Eficacia / Producto

% de los territorios con reportes consolidados en la web

100% desde año 2010

Plataforma Calidad Proceso % de Iniciativas Participantes Calidad / Producto

Nº de inciativas que participan de la Plataforma/ Nº Total Iniciativas

100% 2010

Plataforma Eficiencia Proceso Velocidad Reportes Eficiencia / Resultados

Velocidad en la Obtención de Reportes con Platafroma v/s sin Plataforma

Al menos un 50% de ahorro en tiempo

2009

Plataforma Eficiencia Proceso Registro de Información en Plataforma Común

Eficiencia / Resultados

% de inciativas Incorporadas en Plataforma v/s No Incorporadas en Plataforma

100% 2010

SSyEIncentivos a proponer ideas para aportar al territorio Proyectos postulados

Eficiencia / Proceso N° de proyectos postulados

Doble de la cantidad actual de cada territorio desde año 2010

SSyE Formalidad Formalización de IniciativasEficiencia / Proceso

% de iniciativas (respecto del total presentado) que son planteadas en un formulario formal 100% desde año 2010

SSyE Formalidad Indicadores de ÉxitoEficiencia / Proceso

Nº de inciativas planteadas con Indicadores de Éxito (ingresos y/o empleo y/o actores) v/s sin I di d

100% 2010

SSyE Cobertura del Programa Beneficiarios Eficacia / Producto

N° de beneficiarios de los territorios Aumento en 20% respecto al n° actual

desde año 2010

SSyE Efectividad del Programa Metas logradas Eficiencia / Resultados

N° de metas logradas/N° de metas planteadas N° de metas no logradas/N° de metas planteadas % Recursos destinados a Iniciativas no Exitosas

Todos superan el 90% desde año 2010

SSyE Eficiencia Recursos a iniciativas exitosas Eficacia / Resultado

% de aporte en dinero de Chile Emprende a iniciativas que son consideradas exitosas

Superior al 90% de los aportes son destinadas a iniciativas consideradas exitosas

desde año 2010

SSyE Efectividad del Programa Proyectos exitososEficiencia / Resultados N° de proyectos considerados exitosos

al menos 90% de los proyectos son considerados exitosos

desde año 2010

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IX. Sistemas de Seguimiento y Evaluación

La Evaluación y Seguimiento de la Propuesta se enmarca dentro de los procesos de Evaluación, Selección y Seguimiento de las Iniciativas propuestas por el Consejo de cada territorio, y deben estar absolutamente considerados dentro de la Plataforma Electrónica. En este sentido, dentro de los procesos de Evaluación y Selección, se debieran responder las siguientes preguntas: 1.- ¿Se están ingresando las nuevas Iniciativas en la Plataforma? En otras palabras, se debe verificar el uso de la Plataforma y para ello se debe medir el número de Iniciativas que están siendo ingresadas en relación al total de las iniciativas dentro de un período de tiempo determinado. 2.- Una vez verificado el uso de la Plataforma, la siguiente pregunta se relaciona con la calidad de la información ingresada. Es decir, sobre la base de la información que integra la base de datos ¿Se pueden tomar decisiones respecto a las Iniciativas (aceptación / rechazo) ingresadas con la información disponible? ¿Se puede obtener información confiable respecto al universo de las iniciativas ingresadas en la Plataforma? Pese a la dificultad en la forma de medición para responder de buena manera estas consultas, una buena medida respecto a la calidad de la información es conocer el número de Iniciativas que están siendo ingresadas por el responsable de cada territorio (el Gerente Territorial). De lo anterior, se desprende que se debe poder identificar (firma electrónica, password, etc.) al responsable del ingreso de la información. Si la Iniciativa es ingresada por el Gerente Territorial, nos estamos asegurando de alguna manera que hay un responsable, el cual ha sido capacitado para tales efectos. Otra forma de medir la calidad de la información ingresada tiene relación con la medición de las iniciativas aceptadas o rechazadas sobre la base exclusiva de la Matriz Multicriterio versus otras razones cualitativas. Mientras mayor sea el número de decisiones tomadas sobre la base de los criterios "objetivos" de la Matriz, mayores serán las probabilidades que la calidad de la información sea la correcta. Dentro del Proceso de Selección y Seguimiento de las Iniciativas, el seguimiento de la Propuesta debiera responder las siguientes cuestiones: 3.- ¿Finalmente, son exitosas las iniciativas seleccionadas? ¿Cuál es el porcentaje de fracaso de las iniciativas? En este sentido, una vez que la iniciativa cumpla el ciclo mínimo para ser evaluada (generalmente 12 meses), se puede evaluar el número de éstas que se consideren exitosas versus las que fracasaron sobre la base del porcentaje de logro sobre las metas inicialmente planteadas (ingresos, empleo, etc). 4.- La última pregunta que debiera responderse dentro de nuestro proceso de seguimiento tiene relación con la pregunta: Sobre la base de toda la información disponible ¿es posible

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distinguir entre una buena iniciativa y una que probablemente fracasará? La medición de este aspecto es uno de los más complejos, pero a la vez de los que entrega mayor valor agregado a todo el proceso, ya que sirve de retroalimentación para la evaluación de nuevos proyectos. En este sentido, una buena manera de medir la utilización de la experiencia histórica es llevando un registro del número de iniciativas descartadas sobre la base de razones "históricas". Esto implica llevar un registro en la Plataforma de los motivos de rechazo de una iniciativa, que sirva de fuente de información o "bitácora de alarmas” que puedan guiar al Consejo de cada territorio al momento de tomar la decisión. En el cuadro que se presenta a continuación, se especifican los indicadores a utilizar explicitando en qué parte del proceso se enmarcan. Junto a lo anterior, se indican los plazos mínimos que debieran demorar cada una de dichas etapas, diferenciando entre la fase de "marcha blanca" y la fase de "producción".

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SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DE LA PROPUESTA

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Mes 13 Mes 14 Mes 15 Mes 16 Mes 17 Mes 18Proceso: Evaluación y Selección

1.- Nº Iniciativas Ingresadas en Plataforma Inidicador:Nº Iniciativas Ingresadas en Plataforma / Iniciativas Totales

2.- Calidad de la Información Ingresada:Inidicador:% de las iniciativas ingresadas por el Gerente Territorial / Iniciativas Totales ingresadas en Plataforma% de las inciativas aceptadas/rechazadas en base a la Matriz MulticriterioProceso: Selección y Seguimiento

3.- Éxito de las Iniciativas FinanciadasInidicador:% de éxito de las iniciativas financiadas% de fracaso de las iniciativas financiadas

4.- Identificación de las Iniciativas y RetroalimentaciónNº de nuevas Iniciativas rechazadas por Experiencias AnterioresConfección Bitácora de "Alarmas"

MARCHA BLANCAPLATAFORMA ELECTRONICA

PRODUCCIÓN

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XI. Anexos Anexo I. Desarrollo Económico Local y Chile Emprende

Contexto histórico. Hasta los años setenta, la orientación de las políticas de desarrollo de los países latinoamericanos se orientó principalmente a la industrialización y la protección de los mercados locales. Las economías eran vistas como un todo que funcionaba orgánicamente, y no se distinguían las actividades económicas territoriales ni valorizaba el aporte que las pequeñas y medianas empresas entregaban al país. La consecuencia de esta visión determinó una desigual distribución de la riqueza (Llorens, Alburquerque, Del Castillo; 2003). Hacia fines de los años ochenta se observó un cambio en el pensamiento económico de América Latina y la tendencia que preponderaba antiguamente –un fuerte intervencionismo del Estado, la orientación del comercio hacia el interior y la prescindencia del equilibrio macroeconómico- perdió preponderancia en las decisiones de política económica. La llamada “crisis de la deuda” del año 82 determinó que, durante ese decenio y el siguiente, la orientación de las políticas económicas de los gobiernos fuera básicamente hacia la apertura y liberalización de los mercados y de los flujos financieros, junto a la disminución de los déficit fiscales y el mejoramiento de la balanza comercial, situación que dejó en un segundo plano las políticas sociales en los territorios periféricos, los que nuevamente no fueron considerados como parte importante del desarrollo económico nacional. La mayoría de los analistas convinieron en que la presencia cada vez mayor del Estado en el período transcurrido entre 1950 y 1980 repercutió negativamente en la eficiencia y el crecimiento. El gobierno central, al involucrarse en las decisiones de producción, se preocupó menos por el establecimiento de programas sociales destinados a aliviar la pobreza (25). Asimismo, muchos líderes políticos que tradicionalmente habían sido partidarios de las políticas populistas empezaron a apoyar reformas radicales para modernizar el Estado, las cuales comprendían disciplina fiscal, apertura del comercio internacional, liberalización financiera y privatización. En este contexto de redefinición del rol del Estado es que comienzan a surgir ciertos paradigmas que se plasmarán posteriormente en herramientas de ayuda para estimular la economía. Si bien es cierto que las nuevas tendencias en política económica quitaban el rol productor al Estado, no es menos cierto que su función, aunque reducida, era de vital importancia para estimular el desarrollo económico. Fue, principalmente, la inexistencia de mecanismos de distribución adecuados que promovieran el fomento de la competitividad en las pequeñas y medianas empresas y la 25 Banco Mundial, América Latina y el Caribe: Diez años después de la crisis de la deuda, Oficina Regional de América Latina y el Caribe, 1993.

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constatación de que el desarrollo de los territorios se estaba llevando a cabo en forma inequitativa -perjudicando normalmente a aquellas zonas que presentan menores niveles de infraestructura y de desarrollo institucional- lo que obligó a las zonas más desprotegidas a buscar mecanismos autónomos de desarrollo, aprovechando sus particularidades y recursos con la finalidad de mejorar las condiciones de vida de sus habitantes. ¿Qué es el Desarrollo Económico Local?

Bajo este contexto histórico y revisando la teoría y las distintas experiencias alrededor del mundo, podemos definir el Desarrollo Económico Local como un proceso en el que participan los distintos agentes publico/privados de un territorio en particular, quienes diseñan e implementan una estrategia de desarrollo, la que hace uso de los recursos y ventajas competitivas locales en un contexto global con el objetivo de mejorar la calidad de vida y estimular la actividad económica de los habitantes de dicho territorio (Gasser, Salzano, Di Meglio y Lazarte - Hoyle, Desarrollo Económico Local en Situaciones de Post Crisis s/f). Es así como desde hace unos 10 años los gobiernos se han percatado de las diferencias que se producen en el desarrollo cuando los territorios no cuentan con una infraestructura, grados de asociatividad y fomento de competitividad adecuados, por lo cual han asumido la tarea de crear o mejorar dichas capacidades y transformar los sistemas productivos locales. Ambos aspectos se vinculan a las políticas territoriales y al desarrollo de una cultura territorial que integre a ambos con la finalidad de mejorar las capacidades competitivas de las empresas (Silva, 2005). Comienzan a elaborarse, entonces, estrategias de desarrollo que se constituyen en motores para el desarrollo de las economías y, junto a la orientación macroeconómica, se fijó la atención, lenta, pero sostenidamente, en los desarrollos regionales. Los modelos teóricos de desarrollo a pequeña escala pasarían a ser con el tiempo ejes fundamentales del crecimiento económico. Nos referimos al Modelo de Desarrollo Económico Local (DEL). El Enfoque Los enfoques macroeconómicos dieron paso a preocupaciones de orden microeconómico, sin dejar de lado los primeros. Este paso se concretizó en el reconocimiento de que nuestra actividad económica recibe de las pequeñas y medianas empresas un fuerte impulso que requiere de un apoyo estatal para su fomento dada la situación de desventaja en que se encuentran este tipo de empresas respectos de las grandes. ¿Para qué sirve el Desarrollo Económico Local? Es en este contexto que a partir de los años noventa, el proceso de fomento de las MIPES ha tenido entre sus objetivos principales la transformación de los sistemas

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productivos locales, el crecimiento de la producción, la generación de empleo y la mejora en la calidad de vida de la población. Para ello se comienza a incorporar y articular, en diversos países de América Latina, un enfoque de corte territorial en sus políticas de desarrollo productivo y de fomento a pequeñas empresas. El fomento productivo, en la medida que se organiza con una perspectiva local/regional, tiene como ventajas, en primer lugar, estar fuertemente orientado a la demanda de las empresas, lo que se explica por una mayor cercanía con los “clientes”. En segundo lugar, el mismo puede ser dirigido hacia sistemas locales de empresas más que hacia empresas individuales, lo que tiene evidentes beneficios de aglomeración y permite el estimulo a los procesos de aprendizaje por interacción y propicia, por tanto, la innovación de las actividades económicas. Además, la plena operación de un sistema de fomento productivo descentralizado permite aprovechar los mayores potenciales de incrementos de productividad existentes en los territorios impactando sobre la tasa agregada de crecimiento nacional en un clima de mayor competitividad. Este proceso de fomento territorial ha permitido concluir que las pequeñas empresas requieren asociarse y contar con apoyos públicos para poder desarrollar capacidades competitivas de modo que puedan ayudar a corregir una serie de fallas de mercado de las cuales son víctimas, principalmente relativas a la imperfección de los mercados de capital, financiamiento y crédito, capacitación de recursos humanos e innovación tecnológica. Estas imperfecciones son en gran medida la justificación de las políticas de fomento que se han diseñado. Para cumplir con tales objetivos, y con el fin de realizar una actividad eficiente de diagnóstico, análisis o construcción de herramientas de trabajo, se ha venido utilizando en este tipo de temática la metodología denominada “Enfoque Económico de Desarrollo Territorial”, que se puede definir como el conjunto de estrategias metodológicas tendientes a diagnosticar y fomentar oportunidades de negocios para medianas y pequeñas empresas en un territorio determinado. El territorio comprende una relación entre las características comunes de las MIPES como su rol dentro de una cadena productiva. Esta estrategia tiene por objetivo el otorgar un modelo para el desarrollo de la realidad local o comunal y tiene como principal instrumento la implementación de políticas públicas a través de las cuales los distintos agentes involucrados puedan derivar herramientas para estimular el desarrollo económico de la población de su territorio 26 Este enfoque parte del supuesto de que a partir del aprovechamiento de los recursos y de las potencialidades locales se colabora a la mejora de la calidad y el nivel de vida de sus integrantes. Esta es la vía para llegar a una estrategia o iniciativa de desarrollo en dicho territorio.

26 Alburquerque, Francisco “Notas Acerca del Enfoque del Desarrollo Económico Territorial para el Empleo”, Instituto de Economía y Geografía, Consejo Superior de Investigaciones Científicas, Madrid (España)

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Se crean, de este manera,“territorios especiales”, pues son de carácter instrumental para cada localidad y deben su existencia abstracta únicamente a que posibilitan el desarrollo económico de sus integrantes a través de programas específicos de incentivos empresariales. Al desarrollar el Enfoque de Desarrollo Económico Territorial se pueden vislumbrar cuatro etapas. La primera de ellas la etapa preparatoria. En ésta, se identifica, entre otras cosas, el territorio a dinamizar o intervenir; se evalúan las condiciones pre-existentes en el potencial territorio y se identifican las áreas estratégicas o de oportunidad que pudiesen estar presentes en el conjunto de localidades. Durante esta primera etapa es fundamental lograr una definición consensuada de lo que los agentes involucrados considerarán “territorio”. Aunque es muy probable que ya exista una definición territorial previa y aceptada por la mayoría de los actores internos y externos, es pertinente abocarse a la tarea de proponer una definición preliminar, especialmente cuando no está clara la delimitación de ese territorio, o cuando ello no resulta “evidente” para la mayoría de sus actores relevantes. De esta manera, y para efectos de este estudio, se entenderá por “territorio” al centro urbano o rural, considerando su entorno geográfico, económico y cultural, en el cual se encuentra una cadena productiva determinada que es prestadora de servicios básicos a su población y de la cual se nutre de insumos para el desarrollo de su actividad económica. Entre las características que puede presentar un territorio se encuentra el descubrimiento de alguna actividad económica que entregue ventajas comparativas a los micro y pequeños empresarios presentes en él. Estas potenciales oportunidades económicas para las MIPE de un territorio son denominadas áreas estratégicas. En algunos casos, estas áreas estratégicas pueden relacionarse con actividades tradicionales que por lo general están vinculadas a los recursos naturales de cada zona y ocupan contingentes importantes de la población activa. Enfoque Desarrollo Económico Local y Chile Emprende. Hasta aquí hemos resumido las grandes directrices que conforman el enfoque de Desarrollo Económico local que en Chile recibe el nombre de territorial. La experiencia mundial comparte no sólo estas líneas teóricas basales sino también sus objetivos. En el caso de Chile, incluso podemos afirmar que la institución que tiene la misión de desarrollar este modelo, como es el caso de Chile Emprende, comparte absolutamente los objetivos teóricos del modelo, cuales son el mejoramiento de la calidad de vida y bienestar de los habitantes del territorio, la estimulación de la actividad económica de las empresas y la generación crecimiento económico.

De esta manera el DEL se materializa en nuestro país a través del Programa Chile Emprende, el cual se canaliza a través de la delimitación de territorios a través de todas las regiones del país, donde cada territorio está conformado por un conjunto de comunas. En cada territorio Chile Emprende existen consejos público privado, los que agrupan a representantes de las distintas actividades empresariales y a los principales actores

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públicos de la región. En cada espacio territorial se definen proyectos compartidos entre las empresas, las instituciones públicas y los municipios. Sobre la base de concordar objetivos comunes de desarrollo, en el territorio se pueden establecer las redes de cooperación para canalizarlos, de una manera propia, de acuerdo con la gente, los recursos y las potencialidades de cada lugar. Es así como en base a un trabajo conjunto entre los principales actores públicos y privados en cada territorio, el Programa Chile Emprende busca facilitar y potenciar el desarrollo de oportunidades de negocios para micro y pequeñas empresas (www.chilemprende.cl). Podríamos revisar los objetivos específicos que el modelo de Desarrollo Económico Territorial propone verificados en la experiencia internacional, y que han sido recogidos por Chile Emprende. De ellos podemos mencionar a los siguientes: Creación de puestos de trabajo sostenibles en el tiempo: Este primer objetivo debe ser uno de los más importantes ya que implica dos objetivos en uno: la creación de empleos y su sustentabilidad en el tiempo. La conformación económica local y el conjunto de empresas dentro del territorio, tienen como contrapartida la población y el mercado del trabajo locales. Es aquí donde se verifica un desafío importante dentro de la formulación de estrategias de Desarrollo Económico Territorial, el cual se funda en expandir la oferta de puestos de trabajo y procurar la búsqueda del equilibrio entre oferta y demanda de empleo (Andrade, 2006). Inclusión social: El enfoque de desarrollo territorial incluye componentes sociales que involucran la integración en condiciones de efectiva igualdad de oportunidades y de justicia social (Coraggio, 2004). En este sentido, la integración de personas o comunidades a la fuerza laboral y al proceso productivo formal del territorio es más que una mera suma estadística: está en función de la creación concreta de oportunidades de integración. Es así como a través de organizaciones de auto ayuda, actividades e inversiones cooperativas de apoyo a las microempresas, muchas personas marginadas y grupos vulnerables pueden ser capaces de sobreponer su aislamiento e integrarse al proceso productivo. Alivio de la pobreza: Las políticas y estrategias del Desarrollo Local no deben reducirse a actuaciones meramente compensatorias o asistenciales en áreas marginadas, ni en la mera focalización de medidas hacia los más pobres, sino que deben promover iniciativas de desarrollo local endógeno y de generación de empleo productivo para encarar la pobreza y la marginación de una manera sostenida y consistente (Enríquez, 2001). La mejora en la facturación y la competitividad de las empresas locales fomenta niveles altos de inversión pública y privada en infraestructura. Un aumento general en el poder adquisitivo de la población local (aumento en los ingresos) posiblemente mejora las condiciones generales de vida de las familias y de la comunidad en un sentido amplio a través del derrame económico. Mejoramiento del Empleo ya existente: En la práctica, el desarrollo de programas territoriales se traduce no solamente en la creación de nuevos empleos, sino también en una mejora de las condiciones actuales de los trabajadores de la localidad, lo que se

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traduce en un aumento de sus ingresos. El aumento del capital humano se ve reflejado en el mejoramiento del empleo ya existente en la localidad. Innovación: En este punto se deben tener en cuenta dos aspectos. El primero es que la innovación no debe ser asociada necesariamente a la investigación y el desarrollo tecnológico en las grandes empresas. Existe la posibilidad de introducir innovaciones en agrupaciones locales y/o pequeñas empresas, siempre y cuando se cuente con adaptaciones sociales e institucionales que las favorezcan en cada uno de sus territorios (Aghón, 2001). El segundo punto tiene relación con la internalización de la idea de que el crecimiento socioeconómico depende del proceso de cambio e innovación. Fomentar la creación de empresas, implica orientar a los actores territoriales hacia una fase creativa y de innovación. Se puede agregar que las pequeñas empresas (normalmente resultado de estrategias de Desarrollo Económico), poseen mayor facilidad que las grandes para efectuar estos procesos de adaptación ante escenarios cambiantes; pero ello depende, naturalmente, de la calidad de los componentes del entorno urbano, medioambiental y territorial del que pueden beneficiarse tales empresas para posicionarse ante los cambios de forma competitiva y de esta forma aumentar sus ingresos. Participación y diálogo social: Se debe destacar que el involucramiento de la sociedad civil no solo posibilita su participación en distintos procesos de diálogo social en la toma de decisiones sino que logra, asimismo, la identidad y el empoderamiento de la misma con los objetivos de desarrollo de su localidad (Rojas, 2006). El programa de desarrollo territorial utiliza el protagonismo de los distintos actores locales, ya que la formulación de planes de acción y de soluciones que no consideran las experiencias, recursos, habilidades y expectativas de los protagonistas, suelen no ser efectivos, producto de que en ocasiones las motivaciones de los actores son contrapuestas, por lo que necesariamente debe existir una instancia de diálogo que reduzca los potenciales conflictos, promueva la cohesión social y genere redes sociales y de confianza. Este último aspecto se traduce en: a. Se debe tener como objetivo construir consensos sobre instituciones sociales existentes: Se refiere a un enfoque ascendente desde la iniciativa local (bottom-up). Estamos hablando de propuestas ascendentes desde la base (el territorio), y confluencia de éstas con las estrategias diseñadas desde el nivel superior al local (González, 2006). Es de suma importancia el respeto por las estructuras sociales tradicionales locales; para ello se deben adaptar los programas económicos con la finalidad de armonizarlos con las prácticas tradicionales y culturales del territorio. b. Fomentar el diálogo y la cooperación social: La cooperación social en el sector privado se expresa mediante formas particulares como: alianzas estratégicas, acuerdos de cooperación, contratos entre clientes y proveedores, etc.; en el caso del sector público, el factor de confianza también puede tener una influencia en la administración local. También la actitud participativa de los ciudadanos en las decisiones colectivas aumenta el compromiso y la responsabilidad de los individuos, mejora la eficacia de la decisiones públicas y genera más fácilmente sinergias y complementariedad (Camagni, 2003). El

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involucramiento de los actores sociales locales en la toma de decisiones mejora el diálogo y la cooperación entre empleados, trabajadores e instituciones, por lo que representa la base de modelos económicos socialmente sostenibles. c. Fomentar el proceso de institucionalización: El DEL necesita el fortalecimiento institucional para la cooperación pública y privada como una condición importante en el proceso de generación de bases sólidas de competitividad. Como parte fundamental de una estrategia territorial de desarrollo hay que crear condiciones favorables desde el punto de vista institucional, a fin de construir entornos territoriales facilitadores de la incorporación de innovaciones y nuevos emprendimientos (Alburquerque, 2003). Una vez que ha comenzado el proceso de desarrollo local, los actores participantes pueden decidir conjuntamente institucionalizar los mecanismos de participación, dándole un carácter legal y una personalidad jurídica. d. Mayor estabilidad social y política: La aplicación ortodoxa de procesos de apertura externa de las economías, sin considerar períodos de adaptación previos, ha afectado las empresas pequeñas, fomentando los impactos recesivos y la inestabilidad social y política (Alburquerque, 2003). La inclusión de los actores políticos y sociales, llevará a discusiones amplias sobre las estrategias a seguir frente a los impactos externos, contribuyendo de esta manera a los esfuerzos de estabilidad a largo plazo, generando un mayor desarrollo económico. e. Asociaciones públicas/privadas: Estamos hablando de instituciones públicas, privadas, las del sector educativo, tecnológico, organizaciones gremiales, etc. Todas éstas se vinculan en distintas medidas y de distinta manera. La fortaleza de estos vínculos y del entramado institucional, ayudan a las empresas del territorio a enfrentar las dificultades que se les presentan, mejorando sus capacidades y competencias para resolver problemas y para definir sus estrategias frente a la dinámica económica actual (Ferraro, Costamagna, Mirabella y Carmona, 2006). La asociación entre actores públicos, privados y aquellos sin fines de lucro se vuelve, por lo tanto, crucial para un proceso de desarrollo sostenible, permitiendo la convergencia hacia una programación de inversiones entre los diferentes actores locales. La cooperación y coordinación de actividades de desarrollo evitan los enfoques ineficientes de “hazlo tú mismo” y apoyan la legitimidad y sostenibilidad del proceso de desarrollo. Entre las principales iniciativas en este ámbito podemos mencionar:

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Anexo II. Experiencias Internacionales y Nacionales. Cuadro AII.1: CASO Nº1: Argentina/Coronel Suárez

Dimensión / Tamaño de las Zonas Económicas

Rasgo Distintivo / Recursos Locales

Ámbito/ Iniciativa / Agente

Hitos del Proceso Resultados

Municipalidad de Coronel Suárez.

Problema: Búsqueda de un nuevo modo de desarrollo económico en un ámbito de emergencia agropecuaria y superación de la tendencia a concebir emprendimientos en torno a una industria textil amenazada ante la apertura económica.

Coprodesu: Consejo para la Producción y el desarrollo de Coronel Suárez. Municipalidad de Coronel Suárez. IDEB: Instituto de Desarrollo Empresario Bonaerense.

- Aumento de actores para la convocatoria para adquirir mayor fortaleza frente a las autoridades comunales. - Consolidación de Coprodesu como asociación civil sin fines de lucro y con personería jurídica. - Delegación en Coprodesu de las funciones de la Secretaría de la Producción del Ejecutivo Comunal. - Establecimiento de estrategias para acercar a los diferentes líderes y entidades (ej: asados).

- Establecimiento de convenios y alianzas dentro de la provincia de Buenos Aires (ej: IDEB). - Obtención apoyo técnico y económico provincial. - Desarrollo de nuevos rubros productivos y nuevas actividades capaces de generar mayores ingresos en el marco de una política consensuada.

Fuente: Elaboración Propia en Base a Bibliografía.

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Cuadro AII.2: CASO N°2: Chile/Campamentos Comuna de Cerro Navia.





Campamentos próximos a Santiago, en la comuna de Cerro Navia.

Problema: Condiciones de pobreza extrema y exclusión social. Pobladores sin vivienda propia y sin empleo.

Corporación SUR Profesionales (ONG) Programa Chile Barrio. Municipalidad de cerro Navia Hogar de Cristo

- 1997. Corporación SUR inicia programa de intervención social en los campamentos. Se crea red de actores que se involucran en la propuesta, Equipo de Intervención.

- Intervenciones asistencialistas dirigidas a solucionar la falta de vivienda, problemas de atención a la salud. - Intervenciones centradas en la educación y capacitación para resolver el problema del empleo e ingreso. - Intervenciones de largo plazo que buscan la construcción de la ciudadanía y reinserción social. - Los buenos resultados hicieron que se sumaran tres nuevos campamentos a la intervención. - La sistematización del proceso sirve de guía en las políticas sociales del gobierno.


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Cuadro AII.3: CASO Nº3: Nicaragua/Coco - Somoto.





Unidad hidrológica de la microcuenca Coco-Somoto

Problema: Amenaza de falta de agua potable, energía eléctrica, falta de empleo y reducción de la tierra disponible para cultivos agrícolas alimentarios.

Municipalidad de Somoto Universidad Nacional Agraria. Tropisec (Programa de Financiamiento de Pequeños Productores del Trópico Seco).

- Elaboración de Plan Rector de la Producción y Conservación de la subcuenca Coco - Somoto. Se concibe como unidad hidrológica, lo que crea una nueva institucionalidad. - Gestión Interinstitucional, superando los intereses políticos.

- Creación de una identidad territorial, con énfasis en la perspectiva hidrográfica - social. - Elaboración de Proyecto Técnico por legitimar. - Creación de una metodología innovadora y un producto acabado, gracias a la capacidad local.


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Cuadro AII.4: CASO Nº4: Venezuela/Aragua





Estado de Aragua (en el eje de las poblaciones de Tejerías - La Victoria, próximo a Caracas)

Problema: Explosión de un gaseoducto. 50 muertos y 97 familias afectadas.

CESAP: Centro al Servicio de Acción Popular. Asociación 28 de Septiembre. PDVSA - Corpoven

- Colaboración de los medios de prensa. - Transformación de un proceso asistencialistas en un primer momento a un proceso de ayuda integral y una propuesta de desarrollo local. - Realización de diagnósticos y evaluaciones, así como la construcción de indicadores de referencia.

- Etapa asistencialista: solución a problemas concretos, como la salud y la vivienda. - Etapa Integral: solución a problemas de desempleo, mejora del ingreso y capacitación - Etapa de autosustentabilidad: creación de líderes y de capacidades locales.


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Cuadro A.II.5: CASO Nº5: Ecuador/Nueve Municipios Ecuatorianos, urbanos, suburbanos y rurales.





Nueve municipios ecuatorianos, urbanos, suburbanos y rurales.

Reducción del papel del Estado central y auge de movimientos sociales y políticos.

Municipios que lideran procesos de cambio hacia un desarrollo local.

- Adopción de la gestión participativa, participación ciudadana y gobernabilidad democrática, como herramientas claves del proceso de transformación. - Toma de conciencia de los municipios respecto a la promoción del desarrollo local.

- Redemocratización del gobierno municipal, en la cual la población asume la función de proponer, gestar y controlar el proceso de desarrollo. - Creación de una matriz de análisis de los sistemas de gestión participativa. - Metodología de investigación como herramienta del análisis de otras experiencias.


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Cuadro A.II.6: CASO Nº6: Brasil/Región Noroeste de San Pablo.





Región Noroeste de San Pablo.

Problema: Desempleo existente en la región noroeste de la ciudad de San Pablo.

NAPES (ONG) Red PES (Grupos de Trabajo y Renta) Iglesia Católica Local Forum Municipal de Economía Solidaria

- Aplicación de la lógica de la RED. - Identificación de grupos que se encuentran trabajando aisladamente para permitir el intercambio de experiencias y desarrollo de propuestas conjuntas.

- Forma de organización del trabajo, bajo el concepto e economía solidaria. - Determinación del territorio.


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Cuadro A.II.7: CASO Nº7: Argentina/Córdoba





Gran ciudad (1,5 millones de habitantes).

Problema: declive industrial. Plan estratégico, planificación participativa, Agencia de Desarrollo, incubadora de empresas, bonos de capacitación. Identidad propia (versus el centro). Desde 1995.

Modelo de participación restringido. Municipal.

- La ciudad decide ser promotor de su desarrollo económico: Plan Estratégico de Córdoba 1995-2000. - Planificación participativa, futuro compartido con actores públicos y privados. Participan 200 organizaciones en comisiones de trabajo. - Se crea la Subsecretaría de Desarrollo Económico de la municipalidad.

- Agencia para el Desarrollo Económico de la Ciudad de Córdoba (municipalidad y varias Cámaras). Centra su actuación en las mipymes. - Bonos de capacitación empresarial para empresas con menos de 20 empleados. - Incubadora de empresas (Municipalidad + 2 universidades). - Dificultad o ausencia de coordinación con el gobierno provincial y nacional. No se supera la visión partidista. - El sector privado no asume un protagonismo real. Falta la visión de la cadena productiva y las cámaras empresarias no están realmente implicadas.


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Cuadro A.II.8: CASO N°8: Brasil Nordeste/Polos de Desarrollo Integrado





Agrupación de espacios de vocación agroindustrial que incluye también ciudades pequeñas y medias

Problema: pobreza y emigración. Papel del Banco del Nordeste como Agencia de Desarrollo, con funciones de estudio, dinamización y coordinación. Polos de desarrollo integrado. Delimitación espacial en función de la cadena productiva agroindustrial. Movilización social. Gran énfasis en capacitación previa a la financiación de inversiones productivas. Desde 1997.

Modelo de participación amplia. Comarcal. Iniciativa del Banco Nordeste como agente de desarrollo (promotor del DEL). Antecedente, programa PNUD (Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo).

- Polos de Desarrollo Integrado del Nordeste (PDIN). Promover y potenciar el desarrollo económico local, a partir de la cooperación entre los diversos agentes económicos, sociales e institucionales. - Se actúa a través de la movilización social (gestión participativa) sin ningún soporte institucional formalizado más allá de un Gerente, un Equipo Técnico Local y un Equipo de Articulación. - El BNB pone a disposición del proceso su red de oficinas, sus oficinas ambulantes, sus faros de desarrollo y los Comités de Desarrollo Municipal. La ejecución corresponde al titular de la competencia.

Inversiones en procesos productivos. BNB financia proyectos empresariales (BNB) Canalización de inversiones públicas (regadíos para la producción hortofrutícola, producción de cereales y cítricos en secano, cuencas lecheras, turismo ecológico y vías de comunicación,...) Numerosas actuaciones de capacitación


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Cuadro A.II.9: CASO Nº9: Brasil Gran ABC (cinturón industrial de Sao Paulo)/Sao Paulo





Conurbación metropolitana de 7 municipios de tamaño medio: 2,2 M. habitantes en 1990

Problema: Zona muy industrializada, en crisis (sector automotor). Participación activa de sindicatos. Área automotriz más importante de Brasil, con presencia de multinacionales. Desarrollo institucional notable. Desde 1990.

Modelo de participación amplia. Comarcal. Gobiernos municipales altamente motivados (promotores del DEL). Zona muy industrializada. Alta densidad institucional. Sindicatos Empresas multinacionales

- Consorcio intermunicipal del Gran ABC (1990) para el planeamiento conjunto. - Cámara sectorial de la industria automotriz (1992), tripartita. - Foro de la ciudadanía (1994). - Cámara Regional del Gran ABC (1997). - Agencia de Desarrollo Económico en 1998, responsable de la gestión del Plan estratégico.

- Acuerdo regional 1997. Crea la Agencia de Desarrollo Económico, Planes de promoción sectorial, observatorio de empleo, obras. - Acuerdo regional 1988. Crea el Polo Tecnológico, Fondo de aval, Centro diseño mueble, plan de transportes- Banco do Povo de la Prefectura de Santo André. - Creación de un sentimiento regional y de colaboración puede resolver los problemas Madurez política: grandes empresas y sindicatos, municipalidades de distinto color. - Incorporación positiva de la visión de cadena productiva. - Desarrollo de un Sistema de información empresarial.


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Cuadro A.II.10: CASO Nº10: México/Jalisco





Estado 5,3 m. hab. En 1990

Problema: desempleo y concentración de la actividad económica en el entorno metropolitano de Guadalajara. Necesidad de gestionar el desarrollo en forma participativa y estratégica. Fuerte apoyo en el sistema de maquila (electrónica en Guadalajara), combinado con el desarrollo de sectores tradicionales y turismo fuera de la zona metropolitana. Gran éxito en materia de empleo en los últimos cinco años. Concertación público-privada, con descentralización hacia los municipios e inicio de una planificación regional participativa. Desde 1995.

Modelo de participación restringido. Estatal

- Proceso de descentralización: Mayores transferencias al Estado y de éste a los ayuntamientos. - Se regionaliza el Estado (Plan 1997) y se hacen planes para las regiones. CO-PLADEREG (1998) - Se introducen criterios territoriales en la aplicación de la política de incentivos. - Se da cabida efectiva a la concertación con el sector empresarial: CEPE (Consejo Estatal de Promoción Económica) y otros.

- Política de concertación con el sector privado que se traduce en su presencia en multitud de organismos de promoción empresarial: CEPE, CEJALDI, JALTRADE... - Programas de agrupamientos empresariales, desarrollo de proveedores, parques industriales - Vinculación efectiva entre Universidades y Centros tecnológicos y de capacitación con las empresas. - Simplificación administrativa - Evolución muy positiva de los indicadores económicos. Mayor crecimiento relativo en la zona no conurbada.


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Cuadro A.II.11: CASO Nº11: Colombia/Antioquia





Departamento 5,2 M habitantes. En área metropolitana. 2,7.

Problema: Declive industrial. Pluralidad de iniciativas e instituciones, liderazgo en el sector empresarial privado y fuerte identidad colectiva. Menor concreción a nivel operativo. Problema añadido de la violencia relacionada con el narcotráfico. Desde 1964, 1990.

Modelo de participación restringido. Departamento. PRO-ANTIOQUIA (Entidad Privada) Las universidades Cámara de Comercio. Consejo de Competitividad. Periódico El Colombiano.

- Visión Antioquia XXI (1985-1992). Plan estratégico inspirado en los cambios económicos internacionales y la inestabilidad de los mercados. - Antioquia Convergencia y Desarrollo 1995. Generar movilización social para conseguir la convivencia en paz y lograr nuevas formas de desarrollo económico. - Plan Estratégico 1998. Desarrollo institucional para la ejecución del Plan: PLANEA (Gobierno Departamental), IDEA. Proyecto participativo y social, basado en los avances de los procesos anteriores.

- Fomento de una cultura de visiones estratégicas - Ausencia de resultados operativos. Pero la visión departamental sirve de referente a actuaciones de otras instituciones (Plan Estratégico de Medellín, Centro de Desarrollo Empresarial, Incubadora de empresas...)


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Cuadro A.II.12: CASO Nº12: Perú/Cajamarca





Departamento 1,4 millones de habitantes; provincia 268.000; municipio 103.000

Problema: pobreza y emigración. Proyecto regional participativo (1999) tras la estela de una experiencia provincial exitosa (1992-1998). Involucra a Administración, empresas y ONGs (muy activas). Sectores de producción: minería, lácteos, madera y otras agroindustrias; y turismo. Crecimiento reciente por la minería de oro (Yanacocha, gran empresa).

Modelo de participación amplia. Provincial y regional.

- Mesas de Concertación (temáticas) provincial (1992-1998) sin institucionalidad ad hoc (dependencia de las voluntades políticas para su desarrollo). - Plan de Desarrollo Sostenible de Cajamarca. Acciones similares en otros distritos de la provincia. Proceso discontinuado, aunque el ejemplo se difundió a otros municipios del Perú. - COIM (Consejo Interinstitucional y Multisectorial) (1999-2000 → Plan Maestro de Desarrollo Regional 2010. Fuerza legal pero sin recursos. - Se crea una Oficina Regional de Desarrollo para guiar la fase operativa del plan en otras instancias gubernamentales. Proceso detenido por la transición política. - Muy baja capacidad financiera de los ayuntamientos. Descentralización inefectiva (1998).

- Gran cantidad de iniciativas de concertación en la región que contribuye a dar un papel más activo a la Cámara de Comercio y a la Universidad. - A destacar en el ámbito de la competitividad: PROMPYME y PROCOMPETIR; Y en el campo del desarrollo rural y la mayor articulación entre ONGs - Escasos resultados visibles: Centro de Competitividad de la Cámara, 1998, Centro de servicios de Cajamarca (desarrollo rural), con programas muy operativos y soluciones concretas. - Contribuye al proceso de democratización del poder local y a la concertación y coordinación de instituciones (ONG y otros)


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Cuadro A.II.13: CASO N°13: Nicaragua




Hitos del Proceso Resultados/Objetivos

Nicaragua Problemas: Crisis Económica y Política. Política de desarrollo, pobreza, descentralización, etc.

Gobierno Comités Departamentales de Gobierno Municipios del Departamento Instituto Nicaragüense de Fomento Municipal

- Plan Nacional de Desarrollo. - Documentos de Política de Descentralización. - Planes Departamentales y Municipales. - Ley de Contratación Administrativa Municipal, de Servicio Civil Municipal, Transferencias Municipales, Ley de Participación Ciudadana, etc. - Desconcentración y descentralización del desarrollo a través de leyes. - Evaluación de las iniciativas de DEL.

Objetivos: - Aumentar Productividad y disminuir la marginalidad. Movilizando recursos de capital social hacia las pequeñas y medianas empresas. - Concentración de la Población en Centros para mejorar la capacidad de brindar servicios y hacer más eficiente la integración de la población al mercado laboral. - Atracción de inversiones en el marco de los tratados de comercio internacional. - Potenciar Sectores asociados al Desarrollo Económico Local: Turismo, café, lácteos, carne, cultivo de camarones, productos forestales e industria manufacturera ligera. Potenciar clusters con una marcada delimitación territorial. - Reforzamiento de las capacidades del gobierno local. - Incentivar la capacidad productiva a pequeña escala.


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Cuadro A.II.14: CASO Nº14: Honduras





Honduras Problema: 2/3 de la población viven bajo la línea de la pobreza. 50% vive en pobreza extrema.

Gobierno Departamentos Municipalidades ONGs

- Ley de Municipalidades (1990). - Fondo Nacional de Convergencia (1998). - Comisión de Participación de la Sociedad Civil (1999). - Creación de Cabildos Abiertos. - Participación de más de 185 ONGs en proyectos de vivienda, educación, producción, salud, etc. - Creación del Consejo Nacional Anticorrupción.

Objetivos: - Descentralización y refuerzo de gobiernos locales. - Fortalecimiento de las Capacidades Locales. - Descentralización fiscal y administrativa. - Promoción del desarrollo regional y el ordenamiento territorial. - Desarrollo de clusters (agrupaciones productivas). - Potenciar la gobernabilidad y la transparencia. - Producción ganadera, café y granos (Olancho). Maquilas Textiles (Valle de Sula).


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Cuadro II.A.15: CASO Nº15: Bolivia





Bolivia Generación de ingresos y empleo a través del desarrollo de infraestructura rural. Desarrollo de las micro finanzas, asistencia técnica a MIPYMES. Prioridad la educación, salud y saneamiento básico en el área rural.

Gobierno - Proyectos de Ley. - Ley de Participación Popular. - Comités de Vigilancia y de Ciudadanos. - Transferencia de la infraestructura a las Municipalidades. - Ley de Descentralización Administrativa. - Ley de Diálogo Nacional.

Objetivos: - Descentralización Municipalista. - Política Pro - pobres y estrategia de DEL para la reducción de la pobreza. - Ampliar las oportunidades de empleo e ingresos. - Desarrollar las capacidades de las personas. - Incrementar la seguridad y protección de los pobres. - Promover la integración y la participación social. -Productores agrícolas y turismo.


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Anexo III. Metodologías de Evaluación de Proyectos AIII.1 Modelos Tradicionales La revisión y análisis de los principales métodos de evaluación de proyectos que se presenta en este punto se orienta a determinar el grado de aplicación y utilización de ellos en la selección, seguimiento y evaluación de iniciativas locales destinadas a que los territorios de Chile Emprende consigan su desarrollo económico. Son diversos los enfoques y el sentido que ha tenido la evaluación de proyectos. Se puede hacer una evaluación económico-social y/o una evaluación financiera de proyectos productivos, o bien hacerse una evaluación social de proyectos sociales, aunque éstos en el caso del Programa Chile Emprende debieran estar principalmente orientados a la generación de desarrollo económico territorial. En esta síntesis, además, se harán consideraciones sobre los métodos de evaluación ex - ante y ex - post. Evaluar un proyecto consiste en emitir una calificación sobre sus ventajas y desventajas. La evaluación puede ser económica, social o financiera. “Evaluar es fijar el valor de una cosa; para hacerlo se requiere un procedimiento mediante el cual se compara aquello a evaluar respecto de un criterio o patrón determinado”27. La evaluación también es vista, en particular por organismos internacionales, como el proceso encaminado a determinar sistemática y objetivamente la pertinencia, eficiencia, eficacia e impacto de todas las actividades a la luz de sus objetivos. En algunos casos, se trata de un proceso organizativo para mejorar las actividades todavía en marcha (evaluación de medio término), y ayudar a la administración en planeación, programación y toma de decisiones futuras. Cualquiera que sea el método que se aplique para la evaluación de un proyecto, “la calificación resultante, expresa el grado de importancia o dominación de un proyecto con respecto a las distintas alternativas o “iniciativas” contra las que se compara. Este grado de dominación constituye la base para elaborar los distintos programas de inversión en el corto, mediano y largo plazo. La importancia se expresa por medio de indicadores de rentabilidad como los económicos, o bien según los pares ordenados resultantes de las matrices de convergencia y divergencia de los valores que se asignen a las distintas variables explicativas, seleccionadas en métodos de preferencias variables”28. Los métodos habituales de evaluación de proyectos, reseñados en este informe, trabajan bajo certidumbre y no incorporan el riesgo y la incertidumbre en la evaluación.

27 Cohen E., Franco R., “Evaluación de proyectos sociales”, Ed. Siglo XXI, México, DF, 2000 28 Arroyo

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Para realizar la evaluación de un proyecto se requiere comparar los costos (de inversión y operación) del proyecto con los beneficios que genera. Para ello, los costos y beneficios deben ser identificados claramente, medidos y valorados. La identificación de costos y beneficios, consiste en determinar, en forma cualitativa, los impactos positivos y negativos que genera el proyecto. La medición, por su parte, se refiere a su cuantificación en unidades físicas y la valoración de beneficios y costos, consiste en transformar las unidades físicas en indicadores económicos, mediante los precios de los bienes producidos y los recursos utilizados, este último paso del proceso de evaluación es el que presenta dificultades en algunos casos29. La evaluación social de un proyecto se realiza cuando el agente económico dueño del proyecto es el conjunto de la sociedad, representada por los distintos organismos gubernamentales involucrados. Todos los proyectos de organismos del Estado chileno son presentados al Sistema Nacional de Inversión Pública, MIDEPLAN, donde se verifica si son o no rentables desde un punto de vista social. Se comparan los beneficios con los costos que dichos proyectos implican para la sociedad de modo de determinar su contribución al incremento de la riqueza del país. Un proyecto de inversión será socialmente rentable en la medida que el bienestar económico alcanzado con él sea mayor al bienestar que el país como un todo habría alcanzado sin ese proyecto. Tanto la evaluación social como la privada usan criterios similares para estudiar la viabilidad de un proyecto, aunque difieren en la identificación de los ítems a contabilizar como costos y beneficios, y en la valoración de las variables determinantes que se les asocian. La evaluación privada trabaja con precios de mercado, mientras que la evaluación social lo hace con precios sombra o sociales. Estos últimos, con el objeto de medir el efecto de implementar un proyecto sobre la economía en su conjunto, deben considerar la existencia de distorsiones (impuestos, subsidios, monopolios, etc.), los efectos indirectos y externalidades que genera el proyecto sobre el bienestar de la sociedad30. En definitiva la evaluación económica – social de un proyecto debe ser capaz de entregar información sobre el cambio de Bienestar de la sociedad a consecuencia del proyecto. La comparación de funciones de bienestar social evaluadas en la situación con proyecto y sin proyecto, permite reconocer ese resultado. Pero a la vez, pone al descubierto otro aspecto básico del proceso evaluativo: que todo proyecto tiene impactos sobre la eficiencia económica y sobre la distribución de la riqueza y el ingreso entre los individuos de la sociedad. El supuesto que se haga sobre cuánto valora la sociedad los aumentos o disminuciones de consumo que se producen para cada uno de los individuos determina los enfoques de evaluación (de eficiencia o distributivo).

29 Contreras 30 Arroyo

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El enfoque de eficiencia asume que “un peso de beneficio para uno vale tanto como un peso de beneficio para otro” (Mishan y Harberger; Harberger). De este supuesto se desprende que “una variación positiva del bienestar social es equivalente a que el Valor Actual Social (calculado como la suma del valor actual neto para cada individuo), sea positivo. Este resultado es el que le da fuerza práctica al enfoque: para medir si el bienestar social aumenta o disminuye basta con calcular el VAN para cada agente involucrado en el proyecto y luego sumarlos, o mejor aún, calcular directamente la suma por medio de las cantidades consumidas agregadas observadas en el mercado (y sus respectivos precios)31. De esto tenemos que los principales criterios económicos para evaluar las distintas alternativas de inversión y seleccionarlas se agrupan en: Métodos costo-beneficio y Métodos costo-eficiencia. Cuadro A.III.1: Esquema básico sobre metodologías de evaluación de proyectos32




Términos de Comparación

Costos Costos de producción e impacto alcanzado

Costos y Beneficios (expresados en unidades monetarias)

Población considerada en el análisis

La sociedad en su conjunto

La población objetivo fijada según los objetivos del proyecto

La sociedad en conjunto (sin importar quién asume los costos y quién recibe los beneficios).

Estado en que se aplica

Evaluación ex-ante

Evaluaciones ex-ante y ex-post

Evaluación ex-ante

Criterio de decisión

Menor costo Menor valor en la relación entre los costos y el impacto

Mayor valor en la relación entre beneficios y costos monetarios

31 Arroyo 32 Martínez. Evaluación de programas y proyectos sociales

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Requisitos Estimar los costos

Estimar los costos y los impactos

Estimar los costos, los impactos y los beneficios económicos de éstos

Alcance Compara todo tipo de proyectos y programas

Sólo compara proyectos y programas con iguales objetivos

Compara todo tipo de proyectos y programas

Indicadores de evaluación Ex - Ante

Valor Actualizado de Costos (VAC) Costo Anual Equivalente (CAE) Costo por Beneficiario Costo por Unidad de Producto (CUP)

Costo por Unidad de Impacto (CUI)

Relación Beneficio Costo Valor Actualizado Neto (VAN) Tasa interna de Retorno (TIR) (Análisis privado y público/socio-económico)

Fuente: Elaboración Propia en Base a Bibliografía. A continuación, se presentan las características, ventajas y limitaciones de los principales métodos de evaluación de proyectos inversión –o iniciativas-, a fin de reconocer las posibilidades de su aplicación en la selección, seguimiento y evaluación de iniciativas de Desarrollo Económico Territorial. Métodos de Costo-Eficiencia Los métodos costo – eficiencia son aplicables en aquellos casos en que no es posible expresar los beneficios de un proyecto en términos monetarios, o bien cuando el esfuerzo de hacerlo es demasiado grande como para que se justifique. Estos métodos sirven para determinar qué alternativa de proyecto logra los objetivos deseados de manera más eficiente. Algunos métodos de este tipo son: a) Costo mínimo; b) Costo anual equivalente; y c) Costo beneficiario. El método de costo mínimo se aplica para comparar alternativas de proyecto que generan idénticos beneficios. En ese caso, las alternativas se diferenciarán sólo en sus costos, pudiendo así elegirse la que permite alcanzar la

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utilización más eficiente de los recursos. Dado que los costos de las distintas alternativas pueden ocurrir en distintos momentos del tiempo, la comparación de proyectos con este método exige estimar el Valor Actual de los Costos, VAC. Cuando los distintos proyectos a evaluar son distintos en lo que podría calificarse como el volumen de beneficio que generan, entonces se puede utilizar el método de costo por beneficiario, que aplica como criterio de selección el costo por beneficiario o el costo por unidad de beneficio producido. Para ello, se calcula en cada alternativa el Valor Actual de los Costos y se divide por el volumen de beneficios a producir, medidos a través de una variable representativa de estos; por lo general, el proxy utilizado es el número de beneficiarios. Otro método que compara alternativas de proyectos que generan idénticos beneficios es el método del costo anual equivalente, en el cual todos los costos del proyecto se expresan en términos de una cuota anual, cuyo valor actualizado es igual al Valor Actual de los Costos (VAC) del proyecto. Evaluación Costo-Impacto. La intangibilidad de algunos impactos del proyecto, hace difícil valorar y expresar en términos monetarios algunos de sus costos y beneficios. Cuando no se puede medir en términos económicos un impacto determinado, la decisión sobre un proyecto se puede tomar aplicando un método simple como es la evaluación costo-impacto o, alternativamente, aplicando un método más riguroso y complejo como es la evaluación multicriterio. Ambos se pueden aplicar en evaluaciones ex - ante y ex – post de los proyectos. La evaluación con el método de costo–impacto se aplica más a los beneficios que son más intangibles que los costos y que se presentan, en general, más fáciles de valorar. Para ejemplificar, podemos utilizar el criterio que se utiliza habitualmente en la instalación de un semáforo: ¿Cuánto vale el beneficio por menor pérdida de vidas humanas asociado a poner un semáforo en un cruce peligroso? Para unos la vida humana tiene valor infinito, para otros el valor dependerá de quien es el ser humano al que estamos salvando, e incluso para otros el beneficio de salvar una vida es el salario del ser al que se salva” 33. Aunque el impacto no se pueda transformar en beneficio, por la dificultad de valorarlo en términos monetarios, se puede medir en lo que se podría denominar sus “unidades naturales”. En el ejemplo del semáforo se podría suponer que es posible determinar que los accidentes con resultado de muerte disminuirán de 15 a 2 por año. De este modo, el método de costo - impacto consiste en la estimación de una razón que relaciona ambas variables. Así, se puede construir una razón Impacto / Costo, que representaría una aproximación a la razón Beneficio/Costo, o

33 Contreras

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alternativamente una razón Costo/Impacto, que da cuenta de los costos por cada “unidad” de beneficios que se logre. Los indicadores costo-impacto no sirven para determinar la conveniencia de hacer o no hacer un proyecto individual, sólo sirven para comparar alternativas de proyectos. Si la razón utilizada es Impacto/Costo se elige la alternativa de mayor razón que muestra el mayor impacto o el menor costo, o bien, ambos. Si se utiliza la razón inversa, Costo/Impacto, entonces se selecciona la alternativa de menor razón. En definitiva, la evaluación de costo impacto no permiten decidir si un proyecto es bueno por sí sólo, sólo sirve para comparar. Cuando la variable impacto presenta más de un impacto, entonces para poder calcular el impacto total se agregan los impactos individuales, ponderándolos de acuerdo con lo que definan los tomadores de decisiones de los proyectos. En este caso se utilizan métodos tipo multicriterio34. Métodos de Costo-Beneficio La evaluación económica de proyectos es una herramienta de gran utilidad para la toma de decisiones sobre la inversión que promete mejores resultados para la empresa, las organizaciones y la sociedad. La decisión sobre cuál inversión realizar se basa en la valoración y comparación entre el monto de ésta y las ventajas futuras que el proyecto ofrece. Debido a que los procesos de inversión se realizan a lo largo del tiempo, es necesario valorar los parámetros de éstas en forma dinámica proyectando los flujos de ingresos y costos asociados con el proyecto. La evaluación privada de las oportunidades de negocio35 tiene como objetivo específico determinar la rentabilidad o contribución de las inversiones netas al aumento de ingreso de los productores mediante la evaluación privada del negocio. Los métodos costo-beneficio se aplican en aquellos proyectos en que costos y beneficios pueden expresarse en términos monetarios. Una vez determinados costos y beneficios se puede utilizar una diversidad de indicadores para tomar la decisión de cual proyecto es más rentable. Entre ellos la razón beneficio costo, el período de recuperación del capital, el Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR). Estos dos últimos son, sin embargo, expresiones del mismo método, sólo que sus resultados se expresan de manera distinta. La tasa interna de rendimiento es el interés que hace el valor actual neto igual a cero36. 34 Martínez 35 SUBDERE Programa de Infraestructura Rural Para El Desarrollo Territorial (PIRDT). Evaluación de Proyectos de Desarrollo Territorial. Bases Propuestas de Términos Técnicos de Referencia para la formulación de los Planes Marco de Desarrollo Territorial (PMDT). 36 Escalona

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Método del Valor Actual Neto El Valor Actual Neto, VAN, es un criterio fundamental para la valoración de proyectos de inversión ya que caracteriza las ganancias que un proyecto le proporciona al inversionista, expresadas en términos de riqueza actual o al valor presente. Mide en cuánto se enriquecerá quien realiza un proyecto. El método del Valor Actual Neto se define por la siguiente relación

n

n

in

i

TMARVR

TMARFNIVAN

)1()1(1 −+

−+−= ∑

=

Donde: • I = inversión inicial. • FN = Flujo neto del proyecto (diferencia entre ingresos y costos de

operación del proyecto a lo largo de su vida útil) • VR = Valor residual al final de período n. • TMAR = Tasa mínima aceptable de rendimiento o tasa de descuento que se

aplica para llevar a valor presente los flujos netos del proyecto, FN y el valor residual de la inversión, VR.

El VAN proporciona una escala de comparación entre el flujo total generado durante la vida del proyecto (traído al valor presente) y el valor total de la inversión inicial. De acuerdo con el criterio VAN se aceptan los proyectos para los cuales su VAN > 0, porque esos proyectos tienen la capacidad, durante su vida útil, de ir más allá que el mero hecho de devolver el capital invertido o, dicho de otra manera, tienen la capacidad, a una cierta tasa de interés, de generar un flujo de ingresos netos positivo por sobre el valor del capital inicial. Cuando un proyecto tiene VAN < 0 se rechaza el proyecto rechazado porque sus flujos serán menores, a una cierta tasa de interés, que el valor actual del capital invertido. Este método muestra algunas deficiencias. El VAN permite saber si un proyecto de inversión es o no rentable, pero no permite reconocer su importancia en relación con otros proyectos. El VAN no toma en cuenta el tamaño de los payback term y depende mucho del tamaño de la tasa de descuento (r) y en este caso es muy importante que su nivel sea fijado dependiendo de sus principales componentes (costo del capital, el riesgo o premio de riesgo, el premio de inflación). Sin embargo, el VAN permanece como uno de los mejores criterios para seleccionar proyectos de inversión. Pero, para evitar el riego de decisiones incorrectas es recomendable el análisis conjunto de otros indicadores, tales como el índice de rentabilidad y/o la TIR La aceptación o rechazo de un proyecto está directamente relacionada con la tasa de interés que se utilice. Por lo general, el VAN disminuye a medida que aumenta la tasa de interés. Luego, para el mismo proyecto puede presentarse el

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hecho de que con distintas tasas de interés, el VAN puede variar significativamente, generando valores tan distintos que con una tasa se acepte y con otra se rechace. Método de la Tasa Interna de Retorno (TIR)

La tasa interna de retorno (TIR) corresponde a aquella tasa de descuento que hace el Valor Actual Neto de un proyecto igual a cero y actúa como un indicador del rendimiento y bondad de una iniciativa de inversión. Este método consiste en encontrar una tasa de interés en la cual se cumplen las condiciones buscadas en el momento de iniciar o aceptar un proyecto de inversión. Tiene como ventaja frente a otras metodologías -como la del Valor Presente Neto (VPN) o el Valor Presente Neto Incremental (VPNI)- la de se elimina el cálculo de la Tasa de Interés de Oportunidad (TIO) otorgándole una característica favorable en su utilización por parte de los administradores financieros.

La Tasa Interna de Retorno es aquélla tasa que está ganando un interés sobre el saldo no recuperado de la inversión en cualquier momento de la duración del proyecto. En la medida de las condiciones y alcance del proyecto, éstos deben evaluarse de acuerdo a sus características. Esta es una herramienta de gran utilidad para la toma de decisiones financiera dentro de las organizaciones Tasa interna de rendimiento (TIR). La ecuación es:

n

n

nn

iVR

iFNTIR

)1()1(1 ++

+= ∑

Donde:

• FN = Flujo neto de efectivo del periodo n, o beneficio neto después de impuesto más depreciación.

• VR = Valor residual al final de periodo n. • TMAR = Tasa mínima aceptable de rendimiento o tasa de descuento que se

aplica para llevar a valor presente los flujos netos del proyecto, FNE y el valor residual de la inversión, VR. i = Cuando se calcula la TIR, el VAN se hace cero y se desconoce la tasa de descuento, que es el parámetro que se debe calcular. Por eso la TMAR ya no se utiliza en el cálculo de la TIR.

La tasa interna de retorno es la tasa de actualización que establece la igualdad entre el valor actualizado de los flujos de ingresos monetarios del proyecto y el valor actualizado de los costos de la inversión. Así, la TIR representa la tasa de descuento para la cual el valor del VAN es igual a cero. La tasa de interna de retorno es uno de los más importantes indicadores de la eficiencia de un proyecto de inversión, porque expresa la capacidad de la inversión de generar beneficios durante todo el período de operación.

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La TIR puede ser calculada por medio del método de interpolación. La aplicación de este método implica encontrar dos tasas de actualización (descuento) tales como la tasa mínima rmin donde resulten valores positivos para el VAN (VAN+) y como para una tasa máxima rmax donde resulten valores actualizados netos negativos (VAN-). Dado el hecho de que la diferencia entre rmax y rmin es suficientemente pequeña se observa la existencia de una dependencia lineal entre el VAN y la tasa interna de retorno. Otro punto importante de destacar, es que la tasa interna de retorno, TIR, es frecuentemente comparada con la tasa de créditos. Dependiendo del capital tomado como préstamo, el TIR representa la tasa máxima de interés para la cual es posible un préstamo de capital para financiar la inversión en condiciones de rentabilidad. Para una tasa de interés de mercado (créditos) menor que la TIR, el proyecto tendrá una VAN mayor que cero y en consecuencia, será aceptable y para una tasa de interés mayor que la TIR, el proyecto no será aceptable. Otros métodos de costo-beneficio El capital comprometido es un indicador que expresa el costo total inicial de la inversión para instalar las capacidades de producción proyectadas y los costos de su posterior operación menos la amortización expresada como el valor presente para un cierto momento del tiempo normalmente al principio de la inversión. También se le denomina engaged capital o up-dated total costs. El horizonte de tiempo para el engaged capital es la duración de ejecución de los trabajos de inversión más la duración de la operación eficiente del proyecto. Generalmente, es utilizado para minimizar el capital comprometido a un determinado nivel de capacidad productiva, ingresos totales y ventajas económicas totales. Es recomendado para ser utilizado como criterio para elegir entre variantes de proyectos de inversión en campos interés público financiados por el presupuesto estatal. El Período de recuperación del capital de un proyecto, es el segmento de la vida útil de operación de las capacidades instaladas por la inversión. El uso de este método en la valoración y decisión económica y financiera sobre una inversión es una forma de tomar en cuenta el riesgo de la inversión proyectada. Al dar la prioridad a los proyectos más ventajosos, caracterizados por períodos de recuperación más cortos, se acepta la conclusión de que los ingresos futuros y las ventajas económicas no se verán afectadas por la incertidumbre y el riesgo en la misma escala que lo serían variantes con períodos de recuperación más largos. Otro argumento para usar este método es que las empresas con escasez de efectivo otorgan más importancia a la rápida recuperación de los fondos invertidos. Aunque este método entrega una real indicación sobre el nivel de liquidez del proyecto, tiene deficiencias en particular porque en los casos de proyectos que implican una planificación de largo plazo, como los proyectos de expansión o los de innovación y modernización, este método no toma en cuenta los flujos de caja ulterior al período de recuperación y por consiguiente induce una selección de

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proyectos de inversión menos beneficiosos. Pese a que este método es fácil de aplicar se recomienda su uso como complemento de otros criterios de evaluación. El índice de rentabilidad es utilizado frecuentemente junto con el VAN e indica si el proyecto recupera o no los gastos en inversión. Este índice se utiliza en el cálculo y análisis de proyectos de inversión cuando éstos o variantes de los proyectos son diferentes entre ellos a través del esfuerzo de inversión que requieren. Ello es posible porque este índice toma en cuenta el tamaño de la inversión de modo que un proyecto de inversión independiente es aceptable sólo si su índice de rentabilidad es mayor que 1 y es rechazado si su índice es menor que 1. El método del Costo Anual Uniforme Equivalente ( CAUE) consiste en convertir todos los ingresos y egresos de un proyecto o iniciativa en una serie uniforme de pagos. Cuando el valor del CAUE es positivo, es porque los ingresos son mayores que los egresos y por lo tanto, el proyecto puede realizarse; pero, si el CAUE es negativo, es porque los ingresos son menores que los egresos y el proyecto debe ser rechazado. Evaluación multicriterio. La evaluación multicriterio consiste en “un conjunto de teorías, modelos y herramientas de apoyo a la toma de decisiones, aplicable no sólo al análisis de inversiones, sino a una amplia gama de problemas en la gestión tanto privada como pública, tales como: el análisis de posicionamiento de marcas en el mercado, la medición de percepciones de clientes y la selección de tecnologías”37. Respecto de todos estos problemas existe el reconocimiento explícito de existe un alto grado de la complejidad en los procesos de toma de decisiones individuales y, más aún, a nivel grupal (como es el caso de la evaluación social de proyectos). En sus fundamentos se asocia con lo que se denomina “pensamiento lateral o visión periférica” que da cuenta de la intangibilidad de muchas de las dimensiones relevantes para el proceso de toma de decisión y que incorpora como dato que el proceso de toma de decisión no necesariamente es racional bajo las definiciones antes señaladas, en la medida que factores subjetivos -que el tomador de decisiones no es capaz de reconocer ni explicitar- inciden fuertemente en la decisión final. Por ultimo reconoce que la racionalidad varía de una persona a otra y de un grupo a otro. A modo de ejemplo, significa considerar en la toma de decisión aspectos tales como correlación de fuerzas entre grupos, intereses no declarados de los agentes, participación de los beneficiarios y restricciones socio-culturales entre otras.

37 Contreras. Este punto se basa, en su mayor parte, en una serie de conferencias, ponencias y trabajos presentados en el Primer Encuentro Iberoamericano sobre Evaluación y Decisión Multicriterio, publicados por la Universidad de Santiago de Chile en julio de 1997.

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La mayoría de los modelos que se comentan a continuación provienen del ámbito de la Investigación de Operaciones (I.O.). En un problema típico de optimización matemática (lineal o no lineal, entero, real o binario) se busca optimizar una función objetivo sujeto a un set de restricciones. A diferencia de un problema típico de programación matemática, en el caso de la evaluación multicriterio se busca optimizar un set de funciones objetivo sujeto a un set de restricciones. En el caso concreto de aplicar este tipo de optimización al análisis de inversiones públicas, no se busca sólo maximizar la riqueza de la economía por la vía de maximizar el VAN social, sino que se pretende maximizar el VAN y paralelamente otros criterios (Ej.: minimizar el impacto ambiental negativo, maximizar la descentralización territorial, redistribuir progresivamente el ingreso, etc.). Evaluación social de proyectos38 La evaluación social se orienta, por un lado, a seleccionar proyectos que maximizan la rentabilidad, incrementando así el potencial de la inversión futura - lo cual es válido cuando se tienen restricciones para incrementar la inversión- ; y por otro lado, selecciona proyectos que generan el máximo de beneficios para la comunidad en programas en los que el gobierno es el principal inversionista. Así, resulta vital para el gobierno evaluar sistemáticamente los proyectos, según la magnitud del beneficio que puedan representar para la sociedad. Esta dimensión evaluativa reconoce que algunos proyectos sociales tienen un impacto considerable, por ejemplo, sobre la localidad en que se instalan, siendo viables desde una óptica social, aun cuando no resultan viables desde la evaluación económica. En consecuencia, es posible afirmar que los proyectos sociales presentan normalmente beneficios y costos sociales intangibles, definidos como aquellos a los cuales no es posible asignar un valor en pesos. Podemos mencionar como ejemplos los posibles efectos redistributivos de ingreso, efectos sobre el paisaje – belleza, efectos sobre la distribución geográfica de la población, geopolíticos, o bien, de movilidad social. Aunque estos beneficios o costos no se pueden cuantificar monetariamente, deben considerarse cualitativamente en la evaluación en consideración a los efectos que la implantación del proyecto pueda tener sobre el bienestar de la sociedad. La evaluación ex-ante de proyectos sociales se puede realizar a través del análisis costo-beneficio, que requiere la estimación de indicadores de rentabilidad, como el Índice de Rentabilidad (IR), el Valor Presente Neto (VPN), y la Tasa Interna de Retorno (TIR), entre otros indicadores. Este enfoque tiene la dificultad de traducir a unidades monetarias los beneficios atribuibles al proyecto. 38 Metodología de evaluación social de proyectos de caminos rurales en México (Arroyo)

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También se puede realizar la evaluación ex ante de los proyectos sociales a través del análisis de costo-efectividad (ACE). Aquí se asume que el proyecto realiza una contribución para alcanzar fines socialmente deseables y, entonces, se trata de encontrar la opción más eficiente para obtener los productos que el proyecto va a generar. En ese caso, “se proponen metodologías multicriterio de evaluación, como la del método Electra I, en el que además de valorar criterios y variables que pudiesen ser de carácter cualitativo, se recurre a la experiencia y criterio de los especialistas en este tipo de evaluaciones con el objeto de proporcionar la base metodológica que oriente a los responsables de la toma de decisiones en la jerarquización de los proyectos, cuya fuente de financiamiento proviene del presupuesto de programas sociales”39. Pero, “la evaluación de proyectos sociales, basada en el ACE, no calcula la tasa de rentabilidad para la sociedad en su conjunto, sino que la asume como resultado de la decisión política sobre los fines” (Cohen-Franco, 2000). Por otro lado, la evaluación ex-post de proyectos sociales tiene un gran desarrollo metodológico y puede ser de procesos o de impacto. En el primer caso la evaluación tiene por objetivo mejorar la eficiencia operacional del proyecto. En el segundo caso, se trata de determinar los cambios que éste ha producido en la población beneficiaria y el grado en que ha logrado sus objetivos. Sistema Nacional de Inversiones40

La asignación de recursos del Estado y en especial la inversión que éste realiza anualmente está sometida a un sistema de evaluación social diseñado para los proyectos del Estado. La función de análisis técnico-económico radica en MIDEPLAN, organismo que ha diseñado y puesto en marcha el Sistema Nacional de Inversiones (SNI) para realizar dicha tarea.

El Sistema Nacional de Inversiones de MIDEPLAN, establece las bases y condiciones sobre las cuales se desarrolla el proceso de inversión pública en el país. Está destinado a impulsar aquellas iniciativas de inversión más rentables para la sociedad. Tiene por objetivo apoyar la toma de decisiones sobre inversión y velar por una eficiente asignación de recursos públicos, además de contribuir de esta forma a aumentar el bienestar general de la comunidad.

Este sistema de inversión pública le permite al país "concretar las opciones de inversión más rentables desde el punto de vista económico y social de acuerdo a los lineamientos de la política del gobierno." (MIDEPLAN, 1993)41. Además, confirma el argumento de que deben ser los proyectos que tengan la mayor probabilidad de ser exitosos los que tengan vida. El documento citado dice al respecto: "la materialización de las iniciativas de inversión se decide a través de

39 Arroyo 40 Basado en MIDEPLAN. Evaluación de proyectos del Estado chileno. Presentación del sistema nacional de inversiones. www.mideplan.cl 41MIDEPLAN, 1993, pag.13.

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una evaluación económica, debiendo ejecutarse sólo aquellos proyectos de mayor rentabilidad social". Ningún proyecto de inversión que realice el Estado queda fuera del Sistema. Así, el Sistema Nacional de Inversiones, SIN, abarca todo el proceso de inversión y permite transformar ideas en iniciativas de inversión y diferenciar aquellos cuya realización se justifica de aquellos cuya ejecución no es recomendable, desde el punto de vista del beneficio social.

Son diversos los tipos de “iniciativas” que pueden acceder recursos públicos a través del Sistema Nacional de Inversiones, estudios, proyectos y programas. En este proceso se entiende como estudio “aquella iniciativa de inversión cuyo objetivo es generar información sobre recursos humanos, físicos o biológicos para ser utilizada posteriormente como un insumo en el diseño de políticas institucionales, programas o proyectos. Se caracteriza porque tiene una duración definida y se materializa en un documento o base de datos que contiene información. Constituyen ejemplos de estudios básicos los diagnósticos, catastros, investigaciones, inventarios, prospecciones y estudios de recursos naturales, entre otros. Un programa se define como una iniciativa de inversión destinada a recuperar o potenciar la capacidad de generación de beneficios de un recurso humano o físico. Se materializa mediante el desarrollo de acciones concretas y específicas que deben tener una duración acotada en el tiempo y diferenciarse claramente de aquellas actividades normales de funcionamiento de la Institución que plantea el programa. En este caso, podemos mencionar como ejemplos de programas los correspondientes a: alfabetización, capacitación y nutrición. No hay que perder de vista que un proyecto es una iniciativa de inversión cuyo objetivo es el de incrementar, mantener o mejorar la producción de servicios y se materializa mediante la construcción de infraestructura y provisión de equipamiento cuando es necesario”42.

Cualquier “iniciativa” que postule al SNI, debe pasar por todas las etapas del proceso de inversión a través del cual se van desarrollando desde su identificación hasta que entran en operación. En el proceso de transformación de ideas de inversión, es posible identificar tres estados sucesivos en la vida de todo proyecto que se materializa. Estos son: 1.Preinversión: implica identificar ideas de inversión, formular, evaluar y seleccionar los proyectos más rentables desde el punto de vista económico-social. Este primer estado tiene distintas fases: etapa de idea donde se identifica la necesidad insatisfecha o problema por resolver, posibles beneficios, localización geográfica y objetivos; la etapa de perfil donde se incorpora información adicional y se precisa la proveniente de la etapa anterior por cuantificación preliminar del mercado y tamaño del proyecto, alternativas técnicas, estimación de montos de inversión, costos de operación, vida útil. Se puede hacer evaluación preliminar; la etapa de prefactibilidad donde se precisa con mayor detalle la información anterior, se incorpora datos adicionales para permitir descartar ciertas alternativas y perfeccionar las restantes. Para cada alternativa se harán evaluaciones 42 MIDEPLAN, www.mideplan.cl

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económicas y técnicas para identificar las mejores y descartar las restantes; luego viene la etapa de factibilidad que consiste en perfeccionar la alternativa que haya resultado con mayor Valor Actual Neto (VAN) positivo en la etapa anterior, reduciendo su rango de incertidumbre a límites aceptables y se efectúa el análisis de sensibilidad; y, finalmente, la etapa de diseño definitivo donde se elabora el diseño de ingeniería ajustándose los detalles finales previos a la etapa de ejecución y donde se elaboran bases para la propuesta o licitación. 2.Inversión. Este estado Consiste en ejecutar físicamente los proyectos seleccionados y priorizados en la preinversión. 3.Operación. Este estado consiste en poner en marcha los proyectos y generar los beneficios netos estimados en la preinversión.

El subsistema de análisis técnico económico conocido como SEBI es un conjunto de normas, instrucciones y procedimientos que permite homogenizar y coordinar el proceso de identificación, formulación, presentación y evaluación de las iniciativas de inversión que llevan a cabo las distintas instituciones del sector público. Su objetivo es orientar el proceso de asignación de recursos hacia aquellas oportunidades de inversión más rentables. El BIP es un sistema de información computarizada de apoyo al SNI destinado a establecer una base de datos de proyectos de inversión pública a nivel nacional, regional y municipal; a permitir análisis agregados y específicos de la inversión pública y a permitir análisis de Evaluación Ex - Post de las iniciativas de inversión. El sistema nacional de inversiones de MIDEPLAN, consiste en un proceso de evaluación ex-ante de proyectos y programas que postulan al financiamiento público. Este proceso permite a MIDEPLAN revisar los proyectos desde su identificación, formulación hasta su evaluación. Así mediante el análisis técnico-económico de un proyecto el SNI entrega un resultado que califica a los proyectos estatales entre aquellos en que se que se considera que la alternativa seleccionada es la más conveniente y que los beneficios esperados, justifican no sólo la magnitud sino también la oportunidad en la asignación de los recursos solicitados (calificado como RS, recomendado favorablemente) y aquellos no recomendados por distintas razones: no recomendado por falta de información (FI), no recomendado por otras razones (OT) y los rechazados por incumplimiento de normativa (IN). Mediante el subsistema de evaluación ex –post se determina la eficiencia y eficacia del uso de los recursos públicos y se verifica si las iniciativas de inversión una vez ejecutadas, cumplen con los objetivos y rentabilidades sociales estimadas en la evaluación ex –ante. Además permite generar información para completar el ciclo de vida de un proyecto y retroalimentar el SNI, contribuyendo a mejorarlo; derivar acciones correctivas para mejorar procesos de inversión vigentes y apoyar el proceso continuo de actualización de metodologías y criterios de formulación y evaluación ex –ante.

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Las metodologías de evaluación social de proyectos se desarrollan por MIDEPLAN junto con los Ministerios correspondientes para lograr las mejores decisiones de inversión pública. Respecto de proyectos de infraestructura MIDEPLAN dispone de metodologías para algunos de los siguientes sectores43: agua potable rural; agua potable urbana; alcantarillado; defensas fluviales; edificación pública; mantenimiento urbano; pavimentación de poblaciones; transporte caminero; y vialidad urbana. Las metodologías se pueden separar en tres grupos, según el grado de información que se pueda lograr para aplicar el método de análisis costo-beneficio métodos de costo-efectividad. El primero abarca proyectos donde los beneficios se determinan sobre la base de la mayor disponibilidad del bien o servicio en el mercado44 (se determina una curva de demanda), por ejemplo: agua potable rural, agua potable urbana y otros. El segundo grupo abarca proyectos en los cuales se supone que la alteración de precios que provoca su ejecución no cambia de forma importante la cantidad demandada (curvas de demanda inelásticas), por ejemplo: aeropuertos, defensas fluviales, edificación pública, mantenimiento vial urbano, muelles y caletas pesqueras, transporte caminero, vialidad urbana y otros45. El tercer grupo abarca proyectos donde la cuantificación monetaria es difícil (no es posible medir los beneficios), por ejemplo: alcantarillado, pavimentación de poblaciones y otros (educación y salud). A.III.2 Enfoques No Tradicionales Dadas las características de los proyectos generados, la evaluación de los programas de Desarrollo Económico Territorial y en particular del programa Chile Emprende, es prácticamente imposible realizar mediante las metodologías tradicionales de evaluación de proyectos como las revisadas en la sección anterior, las cuales se basan en una lógica de costos y beneficios en términos monetarios.

Esta imposibilidad ha llevado a diversos programas a desarrollar métodos alternativos de evaluación, que consideran diversos aspectos y alcances de una iniciativa específica. En esta lógica, se considera que la evaluación de impacto en proyectos sociales se relaciona con “el proceso de identificación, análisis y explicitación de los cambios o modificaciones que se han producido en las condiciones sociales de la población objetivo y en su entorno, como consecuencia de la aplicación del proyecto” (Quintero, 1995). La tradición evaluativa proviene de dos fuentes: el análisis económico y la investigación social. En virtud de cual de ellas se considere, la evaluación de un proyecto puede significar distintas cosas y tener diferentes alcances. Entre ambas

43 Se han tomado en esta presentación sólo los sectores más relacionados con el tema de este estudio. 44 Lo que en realidad se hace en este caso, es medir beneficios a través del excedente del consumidor y no necesariamente los beneficio provendrán de una mayor disponibilidad del bien, ya que también pueden generarse por liberación de recursos o por ambos motivos: esto dependerá de la elasticidad que presenten tanto la curva de oferta como la de demanda. 45 En este caso lo que se hace es aplicar el enfoque beneficio-costo, donde los beneficios se obtiene por ahorro de costo.

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existe una marcada diferencia: el análisis económico hace énfasis en los costos, mientras que la investigación social en el logro de los objetivos de impacto. La valoración de estos impactos, en ambos casos, puede realizarse tanto ex-ante como ex-post. En el primer caso “se anticipan los resultados netos que se lograrían con la implementación del proyecto, recurriendo a las experiencias obtenidas en proyectos similares, a la opinión de expertos y a la proyección estadística de escenarios con el proyecto. Si la evaluación se realiza ex-post, la información utilizada proviene de la fase de implementación del proyecto.” (Cohen y Franco, 1988). A continuación presentamos algunos aspectos de las principales metodologías aplicadas por programas de desarrollo económico local en relación a la selección y evaluación de proyectos. Costos En el análisis de proyectos se pueden distinguir tres metodologías que buscan comparar los costos con el logro de los objetivos de impacto. La forma de medir los costos es la misma entre todas estas metodologías y su la diferencia tiene relación a la forma en que miden el impacto. Las técnicas de análisis son: análisis Costo beneficio (ACB), Análisis del Costo Mínimo (ACM) y Análisis Costo Impacto (ACI). La aplicación de estos métodos permite resolver algunas de las preguntas propias de la evaluación de impacto: ¿qué cambios generó el proyecto? ¿Cuál fue su magnitud? y ¿Cuál fue la contribución al logro de los objetivos? En la evaluación ex-ante el impacto de cada alternativa es una estimación realizada a partir de la justificación de la relación existente entre los productos que ella entrega y los objetivos propuestos. Cada objetivo en cada alternativa tiene su propia estimación (meta) de impacto (por ejemplo si se tienen cuatro objetivos y tres alternativas habrían 12 metas).

Impactos a) Estimar el impacto promedio de cada alternativa en cada Objetivo (según la

matriz lógica).

b) Asignar un ponderador de importancia a cada objetivo de impacto. La importancia (p) puede determinarse en base a fuentes complementarias.

c) Estimar el Impacto Total ponderado (ITP). d) Elaborar una matriz de Impactos de las alternativas.

El principal inconveniente de este método es que “no permite comparar proyectos o programas con objetivos diferentes, a menos que se los homogenice a

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través de un común denominador, como puede ser la probabilidad que generen resultados iguales.” [Cohen y Franco, 1988]. Cuando se evalúan varios proyectos pequeños que compiten por recursos y que poseen objetivos de impacto diferentes, una mejor opción sería construir un índice sumatorio ponderado que permita priorizar los proyectos utilizando un conjunto de criterios complementarios, el cual se conoce como Índice Multicriterio o análisis multicriterio.

Análisis Multicriterio El análisis multicriterio comprende un conjunto de teorías, modelos y herramientas de apoyo a la toma de decisiones aplicable no sólo al análisis de inversiones sino a una amplia gama de problemas en la gestión tanto privada como pública, entre los cuales se encuentran el análisis de posicionamiento de marcas en el mercado, la medición de percepciones de clientes y selección de tecnologías, etc. El denominador común de todos estos problemas es el reconocimiento explícito de la complejidad en los procesos de toma de decisiones individuales y más aún a nivel grupal (como es el caso de la evaluación social de proyectos). El enfoque da cuenta de la intangibilidad de muchas de las dimensiones relevantes para el proceso de toma de decisión. Para efectos de la evaluación social de inversiones, este modelo implica, al menos, incluir en la toma de decisión los aspectos no cuantificables, identificar aspectos subjetivos involucrados e incluir las distintas visiones y objetivos de los agentes. Las metodologías comunes de este tipo de modelos toman como criterios mínimos, los siguientes: • Social: relevancia o carencia de la población objetivo, cobertura ex-ante,

impacto. • Técnica: pertinencia y coherencia (externa e interna), eficacia, cobertura ex-

post. • Económica: costos totales, eficiencia, beneficios. • Institucional: capacidad, trayectoria del organismo ejecutor, participación.

Dependiendo de los requerimientos específicos del programa, es posible sumar otros criterios como el fortalecimiento institucional y el cumplimiento de normas e impactos ambientales.

Si se utiliza sólo los criterios mínimos, el cálculo del IM (Índice Multicriterio) se convierte en:

100*∑+++

=r

IpEpTpSpIM iets

128

Donde,

S= puntaje del criterio Social T = puntaje del criterio Técnico E= puntaje del criterio Económico I = puntaje del criterio Institucional

iets pppp ,,, = peso de cada uno de los criterios (con valores entre 0 y 1, tal que 1=+++ iets pppp ).

r = rango de la escala de puntajes de los criterios.

Los pasos a considerar para la aplicación del IM son los siguientes:

• Definir la importancia jp que tiene cada criterio en el índice. Esta puede ser distinta entre programas, pero las dimensiones social y técnica debieran tener una mayor importancia relativa, dado que la primera justifica la realización del proyecto y la segunda define su grado de logro potencial.

• Definir las variables que integran cada criterio y su peso.

A cada criterio se le asocian las variables que le otorgan sentido analítico. Cada una aporta un aspecto relevante (y complementario) con distinto peso específico. Cada criterio (de igual manera que el IM) está compuesto por un índice ponderado de variables.

∑=

=jn

i j

ijijj r

pvC

1100*

Donde,

jC = puntaje del criterio j (social, técnico, económico, institucional, etc.) ijv = variable i del criterio j ijp = peso o importancia de la variable i en el criterio j (entre 0 y 1; ∑ = 1ip ) jr = rango de medición de las variables que componen el criterio j

• Operacionalizar las variables a través de indicadores.

Es necesario que, antes de la formulación del proyecto, se especifiquen los instrumentos de medición, las metas esperadas y los estándares de comparación.

• Priorizar proyectos con puntajes mínimos.

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Junto con la especificación de cómo medir los indicadores, se debe definir si alguno requiere la definición de un valor mínimo, bajo el cual no se debe aprobar un proyecto. Esto puede hacerse tanto a nivel de indicadores como de variables, criterios o IM. Para la selección definitiva de los proyectos sólo se pueden priorizar aquellos que cumplan con todos los estándares.

• Seleccionar los proyectos.

En cuanto a la selección de aquellos proyectos de un concurso que debieran

ser aprobados, se debe:

- Listar todos los proyectos que cumplan con los puntajes mínimos, ordenándolos de mayor a menor puntaje en el IM.

- Indicar el costo total de cada uno. - Calcular el costo acumulado de los proyectos, en forma descendente. - Seleccionar a todos los proyectos cuyo costo acumulado esté dentro del

límite de financiamiento definido por el presupuesto.

Selección de proyectos territoriales con potencial de creación de empleo usados por la UE. La Unión Europea, en relación a este tipo de análisis, somete los criterios recién descritos a dos procesos de valoración: uno respecto a factores endógenos y otro respecto a exógenos. a) Valoración endógena del proyecto respecto al territorio y sus recursos.

En una primera fase se valoran los efectos del proyecto respecto a los siguientes criterios endógenos del propio territorio:

• VALORACIÓN DEL IMPACTO ECONÓMICO ( ECONOMICOI ): se trata de evaluar

en qué medida un proyecto contribuye al desarrollo económico tanto del municipio como del territorio, modernizando y fortaleciendo a los sectores productivos, aumentando el valor agregado de la economía local e incrementado la competitividad de las empresas, incrementando así su potencial de creación de empleo.

• VALORACIÓN DEL IMPACTO SOCIAL ( SOCIALI ): con esta valoración se estima

el interés social del proyecto respecto a los efectos sobre la generación de empleo local, la valorización de los recursos humanos (formación y capacitación), la igualdad de oportunidades o prestación de servicios sociales y la aceptación social del proyecto.

130

• VALORACIÓN DE IMPACTO AMBIENTAL ( AMBIENTALI ): estima cómo contribuye el proyecto a la mejora de la calidad ambiental o a la conservación de los recursos y valores naturales de la zona.

• VALORACIÓN DE LA ADECUACIÓN AL DIAGNÓSTICO ( ODIAGNOSTICI ): permite

confrontar la coherencia de los proyectos propuestos con los problemas, debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades detectados en el diagnóstico del territorio.

b) Valoración exógena del proyecto respecto a la compatibilidad y coherencia con

los programas y las políticas regionales.

Posteriormente, cada uno de los proyectos es valorado respecto a los siguientes criterios exógenos:

• ADECUACIÓN A LAS LÍNEAS DEL GOBIERNO REGIONAL ( INVERSORASGDI .. ): con este índice se estima la adecuación de los proyectos a las prioridades y los criterios que definen las distintas Direcciones Generales inversoras y responsables.

• COMPATIBILIDAD Y COHERENCIA CON LOS PROGRAMAS E INICIATIVAS

DE LA UNIÓN EUROPEA: esta valoración permite tener una visión global de cómo la estrategia de desarrollo es compatible y coherente respecto a las medidas y actuaciones definidas en los Programas de Desarrollo de los fondos estructurales.

Metodologías de Selección, Seguimiento y Evaluación. Este modelo evalúa las iniciativas de forma independiente, considerando el éxito en cada una de las etapas de su ciclo. Este éxito puede ser total o parcial, permanente o transitorio [Reveiz et al 1999]. Cabe destacar aquí que el hecho de que un proyecto haya sido considerado exitoso en alguna de las etapas no implica el cese del seguimiento a su ejecución o impacto. En esta metodología se consideraran únicamente tres etapas: preinversión, inversión y operación.

a) Criterios etapa de Preinversión.

En esta etapa se espera precisar el problema a solucionar, los bienes o servicios que resultarán y las alternativas técnicas más convenientes en cuanto a sus respectivos costos y beneficios. Los criterios usados para considerar a un proyecto como “bien formulado” son su pertinencia e integridad. La pertinencia puede verse específicamente en la primera etapa del proyecto, en la identificación del problema y la idea para

131

solucionarlo. La integridad en su aplicación dependerá no sólo del primer paso, sino de los subsiguientes, como son el avance de certidumbre sobre la viabilidad y el potencial de la alternativa seleccionada. Con relación a la pertinencia del proyecto, es importante revisar el diagnóstico de la situación sin proyecto, de modo que sea posible efectuar el análisis sobre el mejoramiento de esa situación base a través de su realización. Más tarde, deberán definirse los objetivos con relación al problema identificado que se espera sean solucionados por este. El diagnóstico de la situación sin proyecto -recién mencionado- es fundamental para definir un proyecto exitosamente formulado. Esta revisión debe ser exhaustiva, de forma que no existan dudas sobre la necesidad de solución al problema presentado y la consecuente optimización de la situación base.

b) Criterios etapa inversión

La etapa de inversión de un proyecto, al contar con su diseño definitivo, debe contemplar, al igual que en el caso de la preinversión, que este se encuentre adecuadamente definido, puesto que de esta manera se facilitará el posterior seguimiento de su ejecución, al contemplar la forma más eficiente bajo la cual estas etapas pueden llevarse a cabo.

Un proyecto con una etapa de inversión exitosa es aquel que logra combinar de una forma eficiente un diseño detallado y claro que considere las contingencias y explote las sinergias, dando lugar a una ejecución u operación de calidad que pueda enfrentarse a las diversas dificultades en cada etapa de la ejecución. Además, esta etapa debe permitir la retroalimentación del diseño para el período siguiente, buscando que se ajuste de acuerdo a las necesidades, generando un círculo de intercambio positivo dentro del cual los éxitos y fracasos sean herramientas de aprendizaje. La medición del éxito de un proyecto en la etapa de inversión se efectúa a través de una serie de indicadores y criterios.

c) Criterio etapa de Operación Los criterios de selección deben contemplar no sólo el proyecto como una entidad aislada, sino como parte de un conjunto de iniciativas en busca de un bien común. En consecuencia, estos deben ir más allá del cumplimiento de las metas del proyecto, abarcando la eficacia de los resultados obtenidos y sus consecuencias, contemplando su sostenibilidad y eventual replicación. Para contemplar estos aspectos de eficiencia, sostenibilidad y posibilidad de réplica es necesario hacer una ponderación entre dos niveles de análisis:

132

• Nivel micro: hace referencia al proyecto en sí mismo. Se analiza el cumplimiento de sus objetivos, su presupuesto, el tiempo establecido en la etapa inicial del ciclo del proyecto y el nivel de satisfacción de los beneficiarios.

• Nivel macro: esta concepción es más amplia, y sitúa al proyecto como parte

de un conjunto de iniciativas dirigidas a metas comunes. Se verifican los objetivos a la luz del Plan de Desarrollo, sea este nacional, departamental o municipal, es decir, su contribución al bienestar de la sociedad, así como la forma mediante la cual contribuyó a la creación o fortalecimiento del capital social y las sinergias que estableció. Adicionalmente, el nivel de cumplimiento que se le exige a un proyecto depende de su grado de dependencia del sistema de inversión.

La evaluación conjunta de los componentes micro y macro, permite hacer un análisis global del éxito o fracaso de un proyecto determinado del orden institucional.

133

Anexo IV. Distribución de Recursos por Tipo Fuente

TERRITORIO

Iniciativas o Emprendimientos

Asociadas a "Monto Total Requerido"

A: metas desarrollo economico

B: metas reducción de

brechas

C: metas fortalecimiento

de actoresOtros (metas)

ACONCAGUA 19 2 10 6 1ALTO HOSPICIO 9 7 2ARAUCANÍA ANDINA 21 13 5 3 0ARAUCANÍA COSTERA 0ARAUCO 22 7 8 6 1ARICA - PARINACOTA 21 4 15 2BÍO-BÍO CENTRO 0CHILOÉ 21 4 6 8 3CHOAPA 0CLUSTER FORESTAL 26 14 2 6 4COPIAPÓ 12 10 2CORDILLERA 0COSTA VALDIVIANA 0CUENCA DEL LAGO GENERAL C 0CUENCA DEL MATAQUITO 23 10 7 6EL LOA 14 6 1 6 1HUASCO 14 7 3 2 2LIMARÍ 32 17 9 6 0LITORAL DE LOS POETAS 26 8 8 9 1LLANQUIHUE 30 12 8 9 1MAULE SUR 37 10 12 11 4NATALES 40 32 3 4 1PALENA 0PALENA - QUEULAT 0PATAGONIA INT. - CORREDOR 0PEHUENCHE 0PENCOPOLITANO 38 7 11 6 14PUNTA ARENAS 49 16 18 10 5RUTAS DEL SOL 24 9 1 14SANTIAGO CENTRO 11 3 3 4 1SANTIAGO NORPONIENTE 17 6 5 4 2SANTIAGO SUR 16 9 2 3 2SECANO DEL LIBERTADOR 30 18 6 6SIETE LAGOS - PANGUIPULLI 27 12 5 7 3TAMARUGAL 0VALLE ARAUCANÍA 48 26 15 6 1VALLE DEL ITATA 30 16 8 5 1VERGEL SUR 31 9 3 5 14Total general 688 284 184 146 74


INICIATIVAS / METAS NºCuadro IV.1: Distribución de las Iniciativas Chile Emprende año 2007

134

TERRITORIO PRIVADOS COMPROMETIDOS SERVICIOS PUBLICOS CHILE EMPRENDE TOTALACONCAGUA 217.011.429 333.000.000 258.834.000 808.845.429ALTO HOSPICIO 250.000.000 225.500.000 250.000.000 725.500.000ARAUCANÍA ANDINA 236.000.000 178.500.000 153.000.000 567.500.000ARAUCANÍA COSTERA 0 0 50.000.000 50.000.000ARAUCO 150.000.000 315.322.000 147.200.000 612.522.000ARICA - PARINACOTA 195.000.000 427.140.000 209.375.000 831.515.000BÍO-BÍO CENTRO 0 0 31.200.000 31.200.000CHILOÉ 160.000.000 1.435.400.000 240.000.000 1.835.400.000CHOAPA 0 50.000.000 50.000.000CLUSTER FORESTAL 109.000.000 139.400.000 123.000.000 371.400.000COPIAPÓ 75.000.000 40.600.000 75.000.000 190.600.000CORDILLERA 0 0 20.000.000 20.000.000COSTA VALDIVIANA 0 0 50.000.000 50.000.000CUENCA DEL LAGO GENER 0 0 20.441.160 20.441.160CUENCA DEL MATAQUITO 157.800.000 132.500.000 182.300.000 472.600.000EL LOA 163.910.000 265.000.000 100.000.000 528.910.000HUASCO 140.000.000 87.800.000 140.000.000 367.800.000LIMARÍ 189.000.000 1.095.680.000 189.000.000 1.473.680.000LITORAL DE LOS POETAS 0 593.500.000 245.000.000 838.500.000LLANQUIHUE 154.540.000 2.154.700.000 140.000.000 2.449.240.000MAULE SUR 163.000.000 328.000.000 216.952.000 707.952.000NATALES 219.940.600 340.671.400 172.000.000 732.612.000PALENA 0 0 46.000.000 46.000.000PALENA - QUEULAT 0 0 34.000.000 34.000.000PATAGONIA INT. - CORRED 0 0 45.300.000 45.300.000PEHUENCHE 0 42.500.000 42.500.000PENCOPOLITANO 211.300.000 520.000.000 207.850.000 939.150.000PUNTA ARENAS 100.000.000 287.009.000 111.500.000 498.509.000RUTAS DEL SOL 224.700.000 636.025.000 165.000.000 1.025.725.000SANTIAGO CENTRO 151.500.000 339.500.000 171.000.000 662.000.000SANTIAGO NORPONIENTE 121.500.000 485.000.000 86.000.000 692.500.000SANTIAGO SUR 0 334.000.000 82.000.000 416.000.000SECANO DEL LIBERTADOR 119.285.000 315.600.000 119.000.000 553.885.000SIETE LAGOS - PANGUIPUL 364.850.000 1.443.174.000 222.251.693 2.030.275.693TAMARUGAL 0 25.000.000 25.000.000VALLE ARAUCANÍA 165.500.000 337.900.000 153.000.000 656.400.000VALLE DEL ITATA 247.900.000 336.920.000 186.000.000 770.820.000VERGEL SUR 140.000.000 184.000.000 143.000.000 467.000.000Total general 4.426.737.029 13.311.841.400 4.902.703.853 22.641.282.282Fuente: Matriz de Seguimiento, Evaluación y Planif icación Territorios Chile Emprende 2007

Cuadro IV.2 DISTRIBUCIÓN DE RECURSOS SEGÚN FUENTE PROGRAMA CHILE EMPRENDE 2007

135

TERRITORIO A: desarrollo economico B: reducción de brechas C: fortalecimiento de actores

S/I TOTAL GENERAL

ACONCAGUA 808.845.429 0 808.845.429ALTO HOSPICIO 725.500.000 725.500.000ARAUCANÍA ANDINA 567.500.000 0 0 567.500.000ARAUCANÍA COSTERA 50.000.000 0 50.000.000ARAUCO 0 0 612.522.000 612.522.000ARICA - PARINACOTA 831.515.000 831.515.000BÍO-BÍO CENTRO 31.200.000 31.200.000CHILOÉ 0 1.835.400.000 1.835.400.000CHOAPA 50.000.000 50.000.000CLUSTER FORESTAL 371.400.000 0 0 371.400.000COPIAPÓ 190.600.000 0 0 190.600.000CORDILLERA 20.000.000 20.000.000COSTA VALDIVIANA 50.000.000 50.000.000CUENCA DEL LAGO G 20.441.160 20.441.160CUENCA DEL MATAQU 472.600.000 472.600.000EL LOA 528.910.000 528.910.000HUASCO 367.800.000 367.800.000LIMARÍ 1.473.680.000 1.473.680.000LITORAL DE LOS POET 838.500.000 838.500.000LLANQUIHUE 2.449.240.000 2.449.240.000MAULE SUR 707.952.000 707.952.000NATALES 732.612.000 732.612.000PALENA 46.000.000 46.000.000PALENA - QUEULAT 34.000.000 34.000.000PATAGONIA INT. - COR 45.300.000 45.300.000PEHUENCHE 42.500.000 42.500.000PENCOPOLITANO 939.150.000 939.150.000PUNTA ARENAS 498.509.000 498.509.000RUTAS DEL SOL 1.025.725.000 1.025.725.000SANTIAGO CENTRO 662.000.000 662.000.000SANTIAGO NORPONIE 692.500.000 692.500.000SANTIAGO SUR 416.000.000 416.000.000SECANO DEL LIBERTA 553.885.000 553.885.000SIETE LAGOS - PANGU 2.030.275.693 2.030.275.693TAMARUGAL 25.000.000 25.000.000VALLE ARAUCANÍA 656.400.000 656.400.000VALLE DEL ITATA 770.820.000 770.820.000VERGEL SUR 467.000.000 467.000.000Total general 8.407.394.693 10.742.874.429 3.269.072.000 221.941.160 22.641.282.282Fuente: Matriz de Seguimiento, Evaluación y Planif icación Territorios Chile Emprende 2007

Cuadro IV.3: Distribución de Recursos Comprometidos según tipo de Metas de Programa Chile Emprende 2007

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Anexo V. Composición Directiva de los Consejos Público Privados

TOTALNº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº

Arica 0 0,00% 0 0,00% 2 10,00% 10 50,00% 8 40,00% 20Parinacota 0 0,00% 0 0,00% 2 8,00% 9 36,00% 14 56,00% 25Tamarugal 0 0,00% 1 6,00% 5 28,00% 7 39,00% 5 28,00% 18Alto Hospicio 0 0,00% 0 0,00% 1 7,00% 7 50,00% 6 43,00% 14

Antofagasta El Loa 0 0,00% 0 0,00% 3 14,00% 10 48,00% 8 38,00% 21Huasco 0 0,00% 0 0,00% 4 22,00% 9 50,00% 5 28,00% 18Copiapó 0 0,00% 0 0,00% 2 11,00% 9 50,00% 7 39,00% 18Limarí 0 0,00% 0 0,00% 5 26,00% 6 32,00% 8 42,00% 19El Choapa 0 0,00% 0 0,00% 4 18,00% 7 32,00% 11 50,00% 22Aconcagua 0 0,00% 0 0,00% 10 43,00% 8 35,00% 5 22,00% 23Litoral de Los Poetas 0 0,00% 0 0,00% 2 13,00% 6 38,00% 8 50,00% 16

O´Higgins Secano Libertador 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 7 64,00% 4 36,00% 11Maule Sur 0 0,00% 0 0,00% 5 33,00% 6 40,00% 4 27,00% 15Cuenca del Mataquito 0 0,00% 0 0,00% 5 28,00% 8 44,00% 5 28,00% 18Pehuenche 0 0,00% 0 0,00% 3 17,00% 7 39,00% 8 44,00% 18Pencopolitano 4 14,00% 0 0,00% 10 34,00% 7 24,00% 8 28,00% 29Arauco 0 0,00% 0 0,00% 7 29,00% 10 42,00% 7 29,00% 24Bío-Bío Centro 0 0,00% 0 0,00% 1 11,00% 3 33,00% 5 56,00% 9Valle del Itata 0 0,00% 0 0,00% 6 17,00% 12 33,00% 18 50,00% 36Valle Araucanía 2 5,00% 0 0,00% 5 12,00% 9 21,00% 26 62,00% 42Vergel del Sur 0 0,00% 0 0,00% 8 29,00% 14 50,00% 6 21,00% 28Cluster Forestal 0 0,00% 0 0,00% 6 23,00% 9 35,00% 11 42,00% 26Araucanía Costera 0 0,00% 0 0,00% 17 34,00% 16 32,00% 17 34,00% 50Araucanía Andina 0 0,00% 0 0,00% 6 19,00% 11 35,00% 14 45,00% 31Siete Lagos Panguipulli 0 0,00% 0 0,00% 1 6,00% 9 50,00% 8 44,00% 18

Costa Valdiviana 0 0,00% 0 0,00% 4 13,00% 15 50,00% 11 37,00% 30Lago Llanquihue 0 0,00% 0 0,00% 4 22,00% 5 28,00% 9 50,00% 18Chiloé 0 0,00% 0 0,00% 2 8,00% 9 36,00% 14 56,00% 25Patagonia Integrada Corredor Bioceánico

0 0,00% 0 0,00% 3 13,00% 8 33,00% 13 54,00% 24

Patagonia Palena 0 0,00% 0 0,00% 8 26,00% 12 39,00% 11 35,00% 31Palena - Queulat 0 0,00% 0 0,00% 8 16,00% 15 31,00% 26 53,00% 49Cuenca del Lago Gral. Carrera

0 0,00% 0 0,00% 2 6,00% 6 19,00% 23 74,00% 31

Punta Arenas 2 4,00% 6 13,00% 3 6,00% 28 60,00% 8 17,00% 47Natales 0 0,00% 0 0,00% 2 7,00% 12 44,00% 13 48,00% 27Santiago Norponiente 0 0,00% 0 0,00% 5 28,00% 4 22,00% 9 50,00% 18Rutas del Sol 0 0,00% 0 0,00% 13 25,00% 23 44,00% 16 31,00% 52Santiago Centro 0 0,00% 0 0,00% 14 30,00% 8 17,00% 25 53,00% 47Santiago Sur 0 0,00% 0 0,00% 5 29,00% 4 24,00% 8 47,00% 17Cordillera 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 2 33,00% 4 67,00% 6

8 7 193 367 416 9911% 1% 19% 37% 42% 100%

Metropolitana

TOTAL


Cuadro V.1: Composición Directiva de los Consejos Público Privado

Los Ríos

Los Lagos

Aysen

Magallanes

Valparaíso

Maule

Bío-Bío

Araucanía

Arica - Parinacota

Tarapacá

Atacama

Coquimbo

DIRECTIVAS DE LOS CPP TERRITORIALES 2007

REGION TERRITORIOAcademia Bancos Municipios Públicos Privados

137

Anexo VI. Tipos de metas territoriales año 2007.

CUADRO VI.1: Tipos de metas territoriales para el año 2007- A: Desarrollo Económico: En general corresponden a metas orientadas al incremento en las ventas propiamente tal o a través de estrategias, generación de negocios o productos, mejora en las relaciones comerciales, etc.. Es así como dentro de esta categoría se distinguen los siguientes subtipos:• A1: Ventas: A11 Comercialización, A12 Marketing y A13 Nuevos Negocios.• A2: Encadenamientos: A21: Desarrollo de Proveedores y A22 Redes Empresariales.• A3: Nuevos Productos: A31 Innovación.- B: Reducción de Brechas de Competitividad: Corresponden a metas orientadas a la reducción de brechas de calidad, procesos, productos, etc. entre las distintas empresas dentro del territorio o entre territorios. Se distinguen los siguientes tipos:

• B1: Brecha Calidad: A11 Promoción Calidad, B12 Diagnóstico Calidad, B13 Reducción Brecha Calidad y B14 Certif icación Calidad.• B2: Brecha Inversión: B21: Inversión con Impacto Territorial, B22 Inversión Directa y B23 Mejora del Entorno.• B3: Brecha Promoción Comercial: B32 Marketing Territorio y B33 Inversión en Promoción.• B4: Brecha Conectividad: B41 Conectividad.• B5: Formalización: B51 Formalización.- C: Desarrollo del Territorio y sus Actores: Corresponden a metas orientadas a la necesidades de capacitación, competencias laborales, planif icación de largo plazo, identidad, liderazgo de los actores locales, etc. Se pueden distinguir:• C1: Formación de los Actores: C11 Diagnóstico Competencias y C12 Incremento Competencias Laborales.• C2: Planif icación y Línea Base: C21: Plan Estratégico, C22 Plan Operativo, C23 LB Población Directa y C24 LB Territorial.

• C3: Identidad: C31 Rescate Patrimonio y C32 Puesta en Valor.• C4: Liderazgo Actores: C41 Asociatividad, C42 Formación de Líderes y C43 Participación.• C5: Definición Estratégica: C51 Institucionalidad Territorial y C52 Acuerdo Territorial.• C6: Transversales y de Gestión: C61 Gerencia Territorial.- Otros: Otros tipos de metas.Fuente: Matriz de Seguimiento, Evaluación y Planificación Territorios Chile - Emprende 2007

138

Anexo VII. Glosario Flujograma de Procesos Los símbolos utilizados en este flujograma son los siguientes: Proceso

Proceso Clave para nuestro análisis

Documento: Simboliza al documento resultante de la operación respectiva. En su interior se anota el nombre que corresponda

Documentos Múltiples

Decisión: Representa al punto del proceso donde se debe tomar una decisión

Alternativa: Sentido del flujo:

139

Anexo VIII. Glosario de Términos - Brechas de Capital Territorial: El análisis de distintas dimensiones referidas a

cada oportunidad económica, de nuevos negocios o de empleo, permite identificar las brechas o distancias que hay que aminorar para que las potencialidades se conviertan en oportunidades reales para los actores.

- Capital Físico: El capital físico y el acondicionamiento del territorio hacen referencia al conjunto de atributos físicos y espaciales que caracterizan y otorgan cierta fisonomía a un territorio, es decir, sus recursos naturales y las infraestructuras y equipamientos; y que en su conjunto conforman una de las bases de su potencial de competitividad.

- Capital Humano: Constituido por el conjunto de emprendedores y trabajadores del territorio y su nivel de calificación en materia de destrezas y habilidades para producir, emprender, gestionar y, en definitiva, para capturar y aprovechar oportunidades económicas de mercado. A una estrategia de desarrollo económico territorial le interesará contribuir a mejorar la calificación de estos recursos humanos y fortalecer así los desempeños laborales y empresariales, propiciando la innovación e incrementando la competitividad.

- Capital Institucional: Un factor relevante para la competitividad territorial es la existencia de un entorno institucional que facilite el desarrollo empresarial. La existencia en un territorio de autoridades públicas con capacidad de gestión y proyección estratégica, la creación de ambientes favorables a la coordinación inter-institucional en pro de objetivos comunes; la presencia de servicios públicos capaces de romper la lógica de prestación de servicios sectoriales son, entre otros, factores que ayudan a la competitividad territorial.

- Capital Social: La noción de capital social se refiere a los lazos de confianza y cooperación que se generan en un territorio a partir de las relaciones más o menos duraderas que se establecen entre individuos o actores sociales. La existencia de intercambios beneficiosos entre las personas generan normas de reciprocidad y redes de cooperación, que constituyen un activo intangible pero no menos valioso para las comunidades. Se entiende por redes al conjunto diverso de relaciones y actividades asociativas y cooperativas de las cuales participan los ciudadanos y las entidades.

- Capital Territorial: Conjunto de recursos naturales, económicos, humanos, institucionales y culturales que otorgan especificidad e identidad a un territorio, condicionan su competitividad, y constituyen su potencial endógeno de desarrollo. Como toda forma de capital, no se trata de stocks fijos de recursos, siendo parte de su esencia su potencial de reproducirse y ampliarse.

- Competitividad Empresarial y Laboral: Las MIPE del territorio están en condiciones de producir los bienes y servicios demandados por el mercado, en

140

el volumen, calidad y oportunidad necesarias, y/o sus (los) trabajadores tienen la calificación laboral suficiente; o es posible desarrollar sus capacidades productivas, laborales y de gestión comercial en los plazos necesarios.

- Identidad y Cultura: La identidad de un territorio también constituye un activo intangible de su capital territorial y un componente de gran importancia en su potencial de desarrollo. El proceso de construcción de la identidad se relaciona con: i) la historia común y la memoria colectiva, ii) las especificidades culturales y económicas del territorio y iii) la imagen colectiva de su desarrollo futuro.

- Oportunidades: Las oportunidades económicas para el desarrollo de un determinado territorio, son una construcción social de sus actores, consistente en relacionar aquellas demandas de bienes y servicios susceptibles de ser capturadas y desarrolladas para sí, a partir de las ventajas competitivas actuales o potenciales basadas en su potencial endógeno o capital territorial. Las oportunidades se refieren a demandas de mercado, actuales o potenciales, que el territorio y sus actores puedan satisfacer poniendo en valor sus recursos endógenos. Estas demandas generalmente son externas al territorio, pero también pueden corresponder a nuevas demandas internas no satisfechas las que, al ser capturadas y desarrolladas por actores locales, pueden transformarse para ellos en oportunidades de negocio.

- Plan de Desarrollo Económico Territorial: Conjunto de acuerdos vinculantes entre los actores públicos y privados de un territorio en torno a un proyecto compartido de futuro; respecto del cual han podido concordar visión y misión territorial de desarrollo económico, objetivos a alcanzar conjuntamente a partir de su capital territorial y oportunidades de mercado, estrategias compartidas para ello, principales iniciativas a realizar, compromisos de aporte de capacidades y recursos, y formas de medir o verificar avances en el cumplimiento de objetivos y compromisos

- Sostenibilidad: El desarrollo de las iniciativas (acciones, gestiones e inversiones) necesarias de implementar para aprovechar la oportunidad, no generará impactos sociales o laborales negativos en el territorio, incluyendo el acceso a oportunidades de otros habitantes y la situación previa en materia de empleo y calidad del empleo; o éstos son susceptibles de ser compensados en forma estable a través de acciones e inversiones posibles de realizar por parte de los actores participantes.

- Sustentabilidad: El desarrollo de las iniciativas (acciones, gestiones e inversiones) necesarias de implementar para aprovechar la oportunidad, no generará impactos ambientales ni patrimoniales negativos en el territorio (incluyendo la conservación del patrimonio natural y cultural, y su disponibilidad futura), o éstos son susceptibles de ser mitigados en los plazos necesarios a través de acciones e inversiones posibles de realizar por parte de los actores participantes.

141

- Territorio: Unidad geoeconómica y cultural al interior de la cual se juegan

relaciones significativas para sus habitantes, y en donde existe: i) una red de relaciones económicas, a través de los mercados de capital, trabajo, bienes y servicios, ii) uno o más centros urbanos, que proveen servicios de cierto nivel a las actividades productivas principales del territorio, y a sus habitantes, iii) una población que comparte una historia o un proyecto común de desarrollo, con una cierta identidad, sentido de pertenencia y especificidad que los distingue de los habitantes de otros territorios contiguos, y iv) una red de comunicación física (generalmente vial, pero también fluvial, lacustre o marítima si corresponde), que permite el desplazamiento normal de sus habitantes desde cualquiera de sus puntos al centro urbano principal y regreso, en tiempos socialmente aceptables a través de sistemas de transporte colectivos.

142

Anexo IX. Flujograma Programa Chile Emprende

La Estrategia de Desarrollo Económico Territorial se lleva a cabo en un

proceso que consta de cuatro fases. La primera de ellas se denomina Fase Preparatoria y su objetivo es definir los actores involucrados y las oportunidades existentes considerando los territorios como realidades sociales. La siguiente es la Fase de Instalación y Lanzamiento del Consejo de Desarrollo Económico Territorial (en adelante DET) en la que se busca concertar a los actores públicos y privados en torno a objetivos comunes de desarrollo. En la tercera fase denominada, “De Formulación del Plan DET”, se busca establecer las oportunidades susceptibles de capturar por los actores de manera consensuada. En la Fase de Realización -la última del proceso- el plan se realiza colectivamente y sujeto al seguimiento y evaluación de su ejecución. Cuadro IX.1 Flujograma Actual del Proceso

Fuente: Programa Chile Emprende

143

Cuadro IX.2 Flujograma Actual del Proceso

Fuente: Programa Chile Emprende FASE 1

Se inicia el proceso con el Grupo Impulsor, el cual está constituido por las instituciones públicas y las autoridades locales -no necesariamente públicas- que se muestren interesadas en la construcción de un Plan de Desarrollo Territorial. Su misión será la de dar inicio al proceso de definición y realización de la estrategia en sus primeras fases. Su primera tarea será la de efectuar un análisis territorial exhaustivo - de modo que sus resultados puedan ser usados para definir las áreas económicas estratégicas y los actores relevantes en cada una de ellas. En esta etapa, el principal rol del especialista técnico o Gerente Territorial, es el de informar acerca del territorio, las áreas económicas y los actores estratégicos involucrados.

El Grupo Impulsor define, en función de los objetivos propuestos, el

territorio a intervenir. Para lograr establecer la mayor o menor probabilidad de

144

éxito de un proyecto en el territorio acordado, será necesario efectuar un nuevo análisis sobre las condiciones iniciales o preexistentes sobre las cuales el desarrollo estratégico territorial se llevará a cabo. Una vez evaluadas estas condiciones, corresponderá al Grupo Impulsor identificar las áreas estratégicas más adecuadas para las potenciales empresas del sector, de modo que éstas puedan aprovechar sus ventajas competitivas. Posteriormente, se identificarán los actores públicos y privados pertinentes al proyecto. La puesta en marcha del proceso se llevará a cabo por medio de una propuesta inicial escrita, preparada por el Grupo Impulsor, mediante la cual se convocará a los actores involucrados en el proyecto

FASE 2

El Consejo Público-Privado de Desarrollo Territorial es la entidad que se encargará de la planificación de la Estrategia de Desarrollo Territorial. Para ello, efectuará un nuevo análisis territorial a fin de ratificar o modificar las hipótesis planteadas en la fase anterior mediante el uso de los resultados obtenidos por el Grupo Impulsor. En esta etapa, será de alta importancia la generación de iniciativas susceptibles de concreción en el mediano plazo, con el objeto de desarrollar la confianza y entusiasmo de los actores acerca del horizonte y alcance de sus proyectos.

El análisis del territorio y de las áreas estratégicas conducirá a la

elaboración de un Plan de Trabajo para el Consejo, el cual será asesorado por la Secretaría Técnica para hacer efectiva la operatividad de la estrategia de desarrollo. Sin perjuicio de lo anterior, el Consejo podrá ser asesorado por órganos auxiliares de carácter permanente o transitorio, y consultivo o ejecutivo, según sea el caso.

El Plan de Trabajo deberá ser ratificado mediante un acuerdo formal

firmado por ambas partes, pública y privada. En lo concerniente a la concertación estratégica entre los actores involucrados, ésta podrá ser diferenciada de la gestión propiamente tal mediante Consejos Ampliados y Comités Ejecutivos, respectivamente.

145

Cuadro IX.3 Flujograma Actual del Proceso

Fuente: Programa Chile Emprende

FASE 3

Una vez que se encuentran establecidas las condiciones mínimas para la formación de un territorio se puede avanzar hacia la etapa de formulación del Plan de Desarrollo Territorial propiamente tal. El organismo ejecutor de estos Planes en cada territorio es el Consejo Público - Privado de Desarrollo Territorial, espacio

146

que cuenta con legitimidad social y organicidad operativa. En él, los actores públicos y privados concurren para concertarse en torno a estos objetivos comunes de desarrollo y para cooperar en la realización de los Planes de Trabajo en función de tales objetivos.

La fase de formulación consta de dos etapas. La primera consiste en la identificación, análisis y selección de oportunidades económicas que los actores (MIPE) podrían aprovechar en base a sus recursos y potencialidades. Este proceso es llamado Mapeo y selección de Oportunidades; la segunda, consiste en concordar objetivos comunes y desde ahí, construir el Plan de Desarrollo Económico Territorial propiamente tal.

Será necesario, además, analizar las condiciones que se deben presentar para lograr el desarrollo de tales oportunidades (brechas). Las dimensiones del capital territorial que Chile Emprende propone examinar son: la competitividad empresarial y laboral, capital social, capital institucional, capital físico y acondicionamiento del territorio, identidad y cultura, sustentabilidad y sostenibilidad46. Sobre esta base, la realización de las oportunidades de negocio y empleo tiene por finalidad afectar positivamente en tres niveles: el primero de ellos es a las empresas del Territorio, el segundo es a las personas vinculadas a la realización de dichas oportunidades y, por último, al desarrollo de la competitividad territorial.

Junto con precisar objetivos y metas de resultados, que deberán establecerse anualmente a través del Plan Operativo Anual, es necesario que el Consejo defina y tome acuerdos acerca de los objetivos a lograr para generar, expandir y/o fortalecer aquellas dimensiones del capital territorial que están faltando para alcanzar las oportunidades económicas, reduciendo las brechas encontradas anteriormente. Teniendo claro el conjunto de objetivos y metas que quieren llevarse a cabo, conviene tener en claro desde qué base se parte, la llamada línea de base de resultados, y dónde se quiere llegar a partir de ésta.

Las iniciativas que se insertan dentro del Plan Anual (y que son la

concretización del Plan Territorial) pueden ser de dos tipos complementarios entre sí: unas orientadas a la captura y desarrollo de las oportunidades y las otras al desarrollo del capital territorial con el objetivo de disminuir las “brechas” (distancia entre la situación deseada y la efectiva). Para su concreción se requiere de aportes y compromisos reales, de recursos, capacidades y diferentes formas de sinergia que deben invertirse para poder concretarlos.

Las iniciativas surgen de distintas maneras. Normalmente las que tienen

que ver con fomento productivo o con desarrollo económico propiamente tal son iniciativas que plantean los mismos productores (micro, pequeños y medianos empresarios del territorio). En cambio, las iniciativas vinculadas con la reducción 46 Las definiciones de cada una de estas dimensiones del capital territorial se encuentran en el anexo: glosario

147

de brechas son inducidas por los agentes organizados y por los que dirigen el territorio (Gerente Territorial y /o ejecutivos de las instituciones públicas que componen los comités público – privados). Igual ocurre con las iniciativas o proyectos de fortalecimiento de actores, en este último caso, también surgen iniciativas desde las organizaciones sociales y empresariales.

La unión de intereses y actores diversos en la ejecución de las iniciativas requiere de un proceso de seguimiento y evaluación que puede y debe basarse en: el Plan Operativo Anual, el Cronograma, el Presupuesto, el Plan de Desarrollo y los Talleres de Seguimiento, y se debe llevar a cabo en diversos ámbitos: financiero, de cumplimiento de los compromisos y metas los cuales están destinados, en su conjunto, a mejorar la gestión y el logro de los objetivos del proceso. FASE 4 Esta es la fase de realización del plan a ejecutarse dentro del año. El proceso de seguimiento al desarrollo del plan genera la información que debe retroalimentar el proceso para su eventual corrección. Este seguimiento se realiza en varias dimensiones. Primero, resulta indispensable conocer si los actores comprometidos están cumpliendo con los objetivos y tiempos propuestos en el plan. En especial -en caso de no cumplir con las tareas comprometidas-, conocer los problemas que limitaron su ejecución. Este seguimiento no es exclusivo de la Secretaría Técnica y el Consejo Directivo, sino también del propio seguimiento que realizan los actores participantes. El seguimiento financiero surge de la necesidad de conciliar acciones colectivas financiadas desde diferentes fuentes. En este sentido resulta esencial, para el buen funcionamiento del plan, que el Consejo de Desarrollo registre los ingresos y gastos, realizando un balance sobre la situación presupuestaria de cada periodo a fin de otorgar mayor transparencia al proceso y aumentar la confianza de los actores. El seguimiento del cumplimiento de objetivos y metas, por su parte, es el que permite verificar si los recursos y las actividades están permitiendo que se lleven a cabo las metas comprometidas; en definitiva, si ha habido cambios benéficos en el territorio, las MIPEs y las personas involucradas.

149

Anexo X. Plataformas Agencias de Desarrollo Económico Local en el Mundo. ESPAÑA Agencia Local de desarrollo Económico y social (Ayuntamiento de Alicante)

OBJETIVO: La Agencia Local de Desarrollo Económico y Social es un organismo autónomo del Ayuntamiento de Alicante creado en el año 2.000 para poner a disposición de los alicantinos un servicio dirigido a favorecer la creación de empleo y empresas, y mejorar la formación y orientación, tanto ocupacional como profesional y continua de los desempleados y trabajadores.

Pagina Web

Departamentos Objetivo Se rvicios Programas específicos Herramientas Disponibles en la PlataformaFormación empresarialSuelo Industrial

Bases del ProgramaSolic itud de subvenciónPlan de empresaDeclaración de responsableBases del ProgramaSolic itud de subvenciónMemoria descriptiva de la empresaFicha de datosRelación de fac turasDeclaración de responsable

Compite con TecnologíaFeria de Innovación y Tecnologías avanzadas

Proyectos Europeos

Estudios Perfil Socioeconómico del municipio de AlicantePlan de empresa (Guía)Plan de empresa (Modelo)Formas jurídicas y tramites de constituc ión (criterios de elección, empresario individual, comunidad de bienes, sociedad limitada, sociedad limitada nueva empresa etc .)Otras obligaciones legalesFinanciaciónFranquiciasSolic itud de acceso a los servic ios del vivero de empresasPlan de empresaDeclaración jurada de mantener actividad en altaDeclaración jurada de conocer las normas de régimenProceso de AdmisiónReglamento de régimen interno del vivero de empresaOrdenanza Reguladora del prec io publico por el uso de los servic ios del vivero de empresa

Promueve la c reac ión de empresas y el

espíritu emprendedor en el municipio,

asesorando, orientando y tutelando a los emprendedores, al mismo tiempo que pone a su dispos ición

la infraestructura necesaria para iniciar

su proyecto

Creación de Empresas

Un conjunto de servicios entre los que se encuentran el de asesoramiento, información

sobre subvenc iones específicas, formación, así con o la cesión de un espacio físico, adaptado

para la ins talación preferente de empresas innovadoras y/o con un componente tecnológico o innovador como fundamento de su actividad.

Procedimientos, criterios y documentación

Vivero de Empresas

Plataforma Electrónicahttp://www.alicante.es/redir.php?apartado=empleo&pagina=inic ial.php&titulo=Agenc ia%20Local%20de%20Desarrollo%20Econ?mico

%20y%20Social%20/%20Ayuntamiento%20de%20Alicante

Promoción Económica

Plan de incentivos a la invers ión, innovac ión y c reac ión de empleo

Programa de Creación de empresas

Programa de Consolidac ión empresarial

Innovación

Guía del EmprendedorAsesoramiento y orientación a emprendedores

150

Agencia de desarrollo Local (Ayuntamiento de Palencia) OBJETIVO: La promoción económica de la ciudad supone sin duda el aspecto clave para combatir el paro: sin empresas no hay empleo, por eso las actuaciones en esta área están dirigidas a poner todos los medios a nuestro alcance para: favorecer la instalación de empresas en nuestro municipio o áreas más próximas de influencia, consolidar el crecimiento de las ya existentes y fomentar el surgimiento de nuevas iniciativas empresariales.

Pagina Web

Departamentos Objetivo Servicios Programas específicosHerramientas Disponibles en la

Plataforma

Plan de empresa

Plano tramitesCalendario de trabajoBases Subvenciones

Microcréditos Bases Asesoramiento empresarial

Club de emprendedores Calendario de trabajo

Consolidación de la Empresa

Formación empresarial

Plataforma Electrónicahttp://www.palenciadesarrollo.com/index.html

Orientación

Acompañamiento tutorial

Apoyo a la generación de nuevas empresas a

través de la autorización

personalizada desde la gestación del proyecto empresarial, su puesta

en marcha y consolidación.

Agentes de Empleo y

desarrollo local

151

ARGENTINA Subsecretaría de la Pequeña y Mediana Empresa y Desarrollo Regional OBJETIVO: diseñar, implementar y supervisar políticas públicas con el objetivo de impulsar el desarrollo de las MiPyMes, a fin de avanzar hacia la integración de la estructura productiva de todas las regiones de la Argentina. Se propone favorecer la recuperación del tejido productivo regional, la promoción del desarrollo sectorial a través de cadenas de valor, la creación de nuevas empresas y la generación de más y mejor empleo.

Pagina Web

De partamentos Objetivo Se rvicios

Régimen de Bonificac ión de tasasFondo nacional de desarrollo para la MIPyME (FONAPyME)

Capacitac ión a los emprendedores Manual de capacitaciónMarco generalGuía OperativaNota de envió de proyectosInstructivo para formulario de ProyectoFormularios de presentac ión de proyectosModelos de convenio - Organización/ BeneficioPlanilla de acompañamientoFormulario de presentación de proyectoNota de envió de proyectosFormulario de presentación de proyectos agrupadosGuía de presentación de proyectosPlanilla de acompañamientoSolicitud de inscripción de organizaciónConvenio tipolistado de proyectos aprobadosListado de organizaciones

Programa Global de crédito para MIPyMEs

Información sobre la línea de Créditos en pesos (Entidades Financieras)

Soc iedad de Garantía Rec iproca

Las sociedades de garantía reciproca autorizadas actualmente

Fondo de garantía para la micro, pequeña y mediana empresa (FoGaPyME)Fondo integral para el desarrollo Regional (FONDER)

Coordinador del Grupo Asociativo

Apoyo técnico y financiero dirigido a

MIPyMEs que constituyan bloques productivos, o que

integren otros tipos de articulación vertical u

horizontal.

Clusters Regionales

Grupos asoc iativos apoyados por el programa

Formulario de Solicitud de Aportes no reembolsables

Instructivo

Llamado FONAPyME empresarial

Manual Operativo

Formularios y estadís ticas

Fondo nacional para la creación y consolidación de

microemprendimientos (FoMicro)

Aportes no Reembolsables

Elabora propuestas y ejecuta programas

destinados a facilitar a las micro, pequeñas y medianas empresas el

acceso al financ iamiento

Dirección nacional de as istenc ia financiera (DINAF)

Herramientas Disponibles en la Plataforma

http://www.sepyme.gov.ar./index.phpPlataforma Electrónica

Líneas de créditos vigentes con tasa bonificada

152

Agencia del Programa Área OBJETIVO: A través de un enfoque territorial y la participación activa de los distintos actores locales, públicos y privados, el Programa busca diseñar e implementar estrategias de Desarrollo Económico Local, que valoren los recursos y potencialidades existentes en los territorios de actuación y articulen propuestas con los diferentes niveles de gobierno y con la cooperación italiana a fin de crear condiciones adecuadas para la generación de empleo y de ingresos.

Pagina Web

Departamentos Objetivo ServiciosHerramientas

Disponible s en la Plataforma

Definic ión y implementación de herramientas utilizadas por las oficinas de empleo

Definic ión de planes estratégicos

Asistencia técnica y capacitación del programa AREA a nivel central

Capacitación y asistencia técnica en territorio

Aspec tos ConceptualesGestión del Desarrollo Económico LocalPromoc ión económicaPromoc ión de la MYPEForos para el DELAsistencia técnicaEstudios e investigac iónServicios Financieros

Promover y apoyar el desarrollo de las políticas de Formación profesional

Precalificar y difundir la calidad institucional

Promover y consolidar alianzas estratégicas con ac tores claves

Biblioteca Virtual

Implementac ión de una estrategia para el desarrollo económico localDesarrollo Económico Local

Diseño e implementación de dispositivos de calidad para fortalecer las capacidades

existentes en el país –en los niveles sectorial, territorial e institucional- en materia de

Formación Profesional, así como también en el desarrollo de las competencias de la población

trabajadora.

Formac ión ProfesionalAvances y resultados del

trabajo

Avances y resultados del trabajo

Herramientas DEL

Recursos DEL

Plataforma Electrónicahttp://www.programa-area.org/

Empleo y Empleabilidad

El Componente Empleo se enmarca en el proceso de creación

y fortalec imiento de la Red de Oficinas de Empleo a cargo de la Dirección de Servicios de Empleo

de la Secretaría de Empleo del MTEySS.

El proceso de fortalecimiento se desarrolla localmente mediante la constitución de equipos mix tos.

Asistencia técnica a los municipios

Capacitación Avances y resultados del trabajo

153

Anexo XI. Distribución de Iniciativas por tipo de Meta y Territorio. Cuadro XI. Distribución Iniciativas

TERRITORIO

Iniciativas o Emprendimientos

Asociadas a "Monto Total Requerido"

A: metas desarrollo economico

B: metas reducción de

brechas

C: metas fortalecimiento

de actoresOtros (metas)

ACONCAGUA 19 2 10 6 1ALTO HOSPICIO 9 7 2ARAUCANÍA ANDINA 21 13 5 3 0ARAUCANÍA COSTERA 0ARAUCO 22 7 8 6 1ARICA - PARINACOTA 21 4 15 2BÍO-BÍO CENTRO 0CHILOÉ 21 4 6 8 3CHOAPA 0CLUSTER FORESTAL 26 14 2 6 4COPIAPÓ 12 10 2CORDILLERA 0COSTA VALDIVIANA 0CUENCA DEL LAGO GENERAL C 0CUENCA DEL MATAQUITO 23 10 7 6EL LOA 14 6 1 6 1HUASCO 14 7 3 2 2LIMARÍ 32 17 9 6 0LITORAL DE LOS POETAS 26 8 8 9 1LLANQUIHUE 30 12 8 9 1MAULE SUR 37 10 12 11 4NATALES 40 32 3 4 1PALENA 0PALENA - QUEULAT 0PATAGONIA INT. - CORREDOR 0PEHUENCHE 0PENCOPOLITANO 38 7 11 6 14PUNTA ARENAS 49 16 18 10 5RUTAS DEL SOL 24 9 1 14SANTIAGO CENTRO 11 3 3 4 1SANTIAGO NORPONIENTE 17 6 5 4 2SANTIAGO SUR 16 9 2 3 2SECANO DEL LIBERTADOR 30 18 6 6SIETE LAGOS - PANGUIPULLI 27 12 5 7 3TAMARUGAL 0VALLE ARAUCANÍA 48 26 15 6 1VALLE DEL ITATA 30 16 8 5 1VERGEL SUR 31 9 3 5 14Total general 688 284 184 146 74Fuente: Matriz de Seguimiento, Evaluación y Planificación Territorios Chile - Emprende 2007

INICIATIVAS / METAS NºDistribución de las Iniciativas Programa Chile Emprende Año 2007

154

Anexo XII. Asignación Financiera Chile Emprende

La ley de presupuestos contempla las siguientes asignaciones en la partida 06, capítulo 16, programa 02 del Ministerio de Economía, Fomento y Reconstrucción, Chile Emprende: Cuadro XII. Asignación Financiera Chile Emprende

Ley de Presupuestos, Resumen Asignación Chile Emprende

Presupuesto Moneda Nacional Miles de $

Ingresos 7.457.713

Egresos 7.457.713Gastos en Personal 133.627Bienes y Servicios de Consumo 53.923 Servicio Nacional de Capacitación y Empleo 465.657 Fondo de Solidaridad e Inversión Social 70.427 Instituto de Desarrollo Agropecuario 595.624 Servicio de Cooperación Técnica 3.099.607 Otras Entidades Públicas 3.031.321Otros 7.527

Fuente: En base a Bibliografía.

Del total de gastos de personal, la dotación máxima es de 6 personas. La

transferencia de los recursos del Programa a las instituciones vinculadas se realiza a través de Convenios entre SERCOTEC y los organismos ejecutores, y financian las iniciativas contempladas para los Planes de Desarrollo Económico Territorial que se pactan con los respectivos Consejos Público-Privados de Desarrollo. La distribución de los recursos de la asignación Otras Entidades Públicas (M$3.031.321) entre los organismos ejecutores es definida por el Directorio del Programa Chile Emprende de acuerdo a las iniciativas presentadas en cada territorio y los instrumentos que sean necesarios para financiarlas. De este modo, el aporte efectivo de cada institución puede ser mayor al presentado en el cuadro anterior, porque parte de esta asignación puede transferirse a dicha institución para financiar iniciativas de un territorio determinado o ser canalizada a través de otras instituciones de fomento. Es así que el aporte comprometido por institución para el año 2008 es la siguiente:

155

Financiamiento iniciativas Máximo Destinado a Gastos de operación y Personal

FOSIS 1.570.799 60.000INDAP 456.833 28.580**SENCE 820.975 23.283SERCOTEC 2.913.883 304.111SERNATUR 908.600 50.000Total Aprobado 6.671.090* 465.974

Moneda Nacional Miles de $ Canalización de Recursos

* Falta por asignar 171.800. ** Cifra aprox por presupuesto del año 2007

Fuente: Presupuesto Inversión Territorial, Chile Emprende

El esquema de financiamiento general, entonces, es el siguiente: Financiamiento Metas

FOSIS

SERCOTEC

SENCE

INDAP

Otras Instituciones

Iniciativas

Desarrollo Económico

Brechas de capital

Fortalecimiento de Actores

156

Anexo XIII. Perfil Gerentes Territoriales En las licitaciones para los concursos de selección de Gerentes Territoriales se exige el siguiente perfil47 :

- Profesional universitario titulado, especializado en gestión y/o gerenciamiento de planes y programas de desarrollo territorial y/o en trabajo de fomento productivo ó desarrollo de micro o pequeñas empresas y/o trabajo independiente del territorio, con posibilidades de dedicación exclusiva al cumplimiento de las metas y al logro de los resultados y productos especificados.

- Contar con experiencia demostrable, de al menos 3 años, en el desarrollo y/o gestión de planes, programas y/o proyectos de desarrollo económico territorial, públicos y/o privados, en los que hayan participado micro o pequeñas empresas y/o trabajadores(as) independientes, y respecto de los cuales se puedan demostrar resultados exitosos.

- Contar con reconocida capacidad de interlocución técnica e institucional con los actores e instancias implicados y vinculados al Plan de Desarrollo del Territorio, tanto del sector público regional, sectorial y municipal, como del privado con y sin fines de lucro, en particular con el sector de micro y pequeñas empresas y de trabajo independiente así como de las redes y organizaciones que la integran.

- Deseable contar con experiencia laboral vinculada con el desarrollo de la zona, conocimiento previo de ella y de su gente, en particular de sus problemas y, especialmente, de las potencialidades y oportunidades para este foco de intervención sectorial - territorial en la cual participan emprendedores, micro y pequeños empresarios(as), así como de los ejes y apuestas de desarrollo contemplados en el plan territorial, conocimientos de temáticas especializadas.

- Conocimiento de la oferta de programas públicos atingentes al desarrollo económico territorial, al fomento de la pequeña y micro empresa y de la pequeña producción y a los procesos de descentralización y participación.

- Reconocida capacidad de gestión y de trabajo con equipos múltiples para generar resultados: en plazos breves y en condiciones de trabajo intenso.

- Con salud compatible con el cargo y que no constituya impedimento o limitación para garantizar dedicación adecuada y oportuna al desempeño de su rol, incluyendo desplazamiento regular a terreno y, cuando sea requerido, fuera de la respectiva región.

47 Términos de Referencia CONSULTORÍA “APOYO A LA GESTIÓN Y GERENCIA DE LOS PLANES TERRITORIALES DEL PROGRAMA CHILE EMPRENDE DEL TERRITORIO NORPONIENTE”

157

- Idealmente contar con movilización automotriz, sistema de telefonía móvil y PC con conexión a Internet (propios o de terceros, pero sin limitaciones de uso y/o acceso), los que deberán ser mantenidos en buenas condiciones de funcionamiento, y cuyo uso y mantención están considerados dentro de los honorarios ofrecidos; de modo que pueda ejercer una fluida presencia y coordinación a nivel territorial y regional.

- Manejo computacional, a nivel de usuario avanzado, de procesamiento de textos, planillas de cálculo y bases de datos.

- Es deseable que el consultor cuente con conocimientos de un segundo idioma; y con formación (titulado – egresado – alumno) de post grado o post titulo en desarrollo económico regional, territorial o local; gestión pública o de negocios o materias afines.

158

Anexo XIV: Instrumento de Selección, Seguimiento y Evaluación El resultado de esta propuesta metodológica es el diseño de una planilla de valorización de iniciativas o proyectos enmarcados en un plan de Desarrollo Económico Territorial, dicho instrumento fue elaborado en una planilla Excel para facilitar su aplicación y utilización posterior. La planilla está compuesta de dos secciones, la primera de ellas es donde se formaliza la postulación al programa y la segunda es donde se lleva a cabo la valorización de la iniciativa o proyecto. Cabe señalar que la primera sección es llenada en su totalidad por el postulante a los recursos en cambio la segunda sección debe ser llenada por el técnico asignado por el gerente territorial para asesorar este proceso, el cual, en función de la información recopilada y entregada por el postulante valorizara la iniciativa. En algunos casos será necesaria la participación conjunta del postulante y técnico en el llenado de la matriz. La primera sección está conformada por los siguientes puntos:

i. Datos personales del postulante.

Rut:fax:Edad:

Cuál:

Domicilio:Ciudad:

Correo Electronico

Ocupación titular

Teléfono:Fecha de nacimiento:Nacionalidad:

Nombre y apellidos:

Permanente Temporal

159

ii. Datos de la iniciativa

Denominación: Teléfono:Ubicación:Localidad: Territorio:

Tipo:

Cuál:

Trabajadores

Trabajadores

¿Donde se encuentran los posibles beneficiarios de esta iniciativa?

Antigüedad del emprendimiento

Descripción de la iniciativa que se desarrollará:

Fecha de inicio de actividades

Indique el tipo de iniciativa a la cual postula:

Describa el lugar:

Cantidad de puestos de trabajo que generaría (para el caso de emprendimiento de una iniciativa)

¿Cuál es su experiencia en esta actividad?

Donde se desarrolla/ desarrollara la iniciativa

Cantidad de puestos de trabajo que genera (para el caso de una iniciativa ya emprendida)

Individual Sociedad

Nueva Ampliación

Iniciativas de desarrollo productivo

Iniciativa de fortalecimiento de actores

Iniciativa de disminución de brechas

En local propio En local arrendado

Territorio local Territorio Regional Otros lugares

160

iii. Datos de mercado: Esta parte sólo es llenada por iniciativas de desarrollo productivo.

Menor Igual Mayor Menor Igual Mayor

¿Cómo se abastecen actualmente sus potenciales clientes?

¿Cómo promociona o publicita su producto actualmente? Y si es una iniciativa de emprendimiento ¿Cómo publicitara o promocionara su producto?

En caso de estacionalidad, indique en qué meses realiza mayores ventas y en cuáles las más bajas

¿Cuál es su competencia?

¿Dónde se encuentran sus posibles clientes?

Nombre competidor Producto competidorPrecio Calidad

Mercado local Mercado Regional Otros lugares

Producción local

Producción regional

NacionalImportado

161

La segunda sección está conformada por: iv. Estructura de costos de la iniciativa

Antigüedad Cantidad Valor mercado $

Valor $ Puntaje


Valor $ Puntaje


Valor Indice de Costo

HerramientasInstalaciones y mueblesMateria prima y insumos

Descripción

Costos Directos


Monto de inversión PrivadosMonto de inversión Chile Emprende



DescripciónMonto de inversión Chile Emprende

Otros

Bienes aportados por el solicitante

Monto de Aporte Propio

Costo Año 1

Costo Año 2

TOTAL

TOTAL

Maquinarias y equipos

Monto de inversión Privados

Descripción


Si la iniciativa o proyecto necesariamente requiere en los siguientes años más inversión en la modalidad del programa Chile Emprende, especifique dichos montos agregando una tercera tabla de Costo año 3.

162

v. Beneficios cualitativos directos en empleo e Ingreso: Esta parte sólo es llenada por iniciativas de desarrollo productivo.

No se AplicaValor PuntajeCriterio

¿Quiénes, cuántas personas, y en qué porcentaje incrementarán sus ingresos?

¿Tiene beneficios directos sobre empleo o ingreso en el territorio? Estímelo en millones de pesos

¿La realización del proyecto produce un desplazamiento de actividades en el territorio que destruyen empleos o ingresos? En caso positivo, describa brevemente el efecto. En caso negativo, justifique por qué no se produce ese efecto.

¿Qué cambiara cuando el proyecto este ejecutado v/s antes que el proyecto se lleve a cabo?

¿Existe alguna política en ejecución que ataque el problema que el proyecto quiere solucionar? Si esa política en ejecución no funciona adecuadamente explique por que.

¿La política en ejecución debe modificarse parcialmente? ¿Por qué?

Valor Indice Beneficios Cualitativos en Ingreso y Empleo

¿La política en ejecución debe cambiarse fundamentalmente? Por que?

¿La política en ejecución debe multiplicarse? ¿Por qué?

Si estamos evaluando una iniciativa ya emprendida

¿En qué porcentaje se incrementara el empleo de personas vinculadas a qué tipo de micro y pequeñas empresas y/o al trabajo independiente?

Si la realización del proyecto destruye empleo o ingresos, réstelos de las horas e ingresos ganadas por el proyecto y solamente coloque resultados netos.

163

V.I. Beneficios directos por año. Valor Puntaje

Valor Puntaje

Valor Puntaje

Valor Puntaje

Aumento total en ingresos laborales anuales antes de impuestos generados para residentes del territorio

Aumento total en ingresos empresarios MIPE anuales antes de impuestos generados para MIPES cuyas familias residentes en el territorio

Horas anuales empleo para residentes del territorio actualmente no empleados


Aumento total en ingresos empresarios MIPE anuales antes de impuestos generados para MIPES cuyas familias no residentes en el territorio

Criterio

Numero de Horas Directas

de empleo generadas


Horas anuales empleo para residentes del territorio (empleados formales)

Horas anuales empleo para residentes del territorio (empleados en empleo informales)








Criterio


de empleo generadas



Valor Indice Beneficios Directos



Aumento total en ingresos laborales anuales antes de impuestos generados para residentes del territorioAumento total en ingresos empresarios MIPE anuales antes de impuestos generados para MIPES cuyas familias residentes en el territorioAumento total en ingresos empresarios MIPE anuales antes de impuestos generados para MIPES cuyas familias no residentes en el territorio

Promedio por año vigente, del año 4 hasta el año 10Criterio


de empleo generadas


Año 1

TOTAL

TOTAL

Año 3

TOTAL

Año 2

TOTAL

Criterio


de empleo generadas


164

V.II. Beneficios indirectos por año.

Valor Puntaje

Valor Puntaje

Numero de Horas indirectas de empleo generadas

Justifique el cambio si lo hay:Factor que desea colocar

Factor del manualFactor que desea colocarJustifique el cambio si lo hay:

Criterio

Justifique el cambio si lo hay:

Ingreso MIPE indirectos generados para MIPES cuyas familias residen en el territorio en el año 1




Factor del manual

Ingresos laborales indirectos generadosFactor del manualFactor que desea colocar

Criterio


Año 2

Ingresos laborales indirectos generadosFactor del manualFactor que desea colocarJustifique el cambio si lo hay:

TOTAL

TOTAL

Año 1

165

Valor Puntaje

Valor Puntaje

Factor que desea colocar

Criterio






Factor del manual


Promedio por año vigente, del año 4 hasta el año 10

Año 3

Criterio




Valor Indice Beneficios Directos

TOTAL

TOTAL


Factor del manualFactor que desea colocar

Las variables de costo, empleo e ingreso entregan un ordenamiento cuantitativo de los proyectos e iniciativas. El cálculo de este valor será por unidad de ingreso y unidad de empleo por peso gastado (costo) en la iniciativa. Luego, se deberá calcular un promedio ponderado entre los efectos sobre ingreso y sobre empleo, de acuerdo a un criterio preestablecido en función de las metas Territoriales donde se explicite la mayor importancia que una pueda tener sobre la otra.

166

vi. Valorización del impacto de la iniciativa.

Todos los aspectos relevantes a valorizar sobre el impacto de la iniciativa o proyecto son sintetizados en la Matriz Multicriterio, en la cual el evaluador asignará un valor entre 1 y 10 a cada criterio, de acuerdo a su cumplimiento. En esta escala, uno, dos y tres (1,2,3) corresponderán a un cumplimiento deficiente del criterio; cuatro, cinco y seis (4,5,6), a aceptable; siete, ocho y nueve (7,8,9), a bueno; y diez (10), a sobresaliente. Lo anterior determinará un indicador para cada iniciativa, en términos de su pertinencia, su integridad y de los otros elementos. El cálculo de este indicador se puede realizar a través de un promedio simple del puntaje obtenido de los diferentes criterios o a través de un promedio ponderado, en el caso que se desee algún criterio tenga mayor importancia que otro. El promedio ponderado puede: - Dar mayor o menor ponderación a nivel de categoría, vale decir, Pertinencia,

Integridad y otras características deseables;

- Dar las ponderaciones a nivel de correspondencia dentro de cada categoría;

- Dar las ponderaciones a nivel de variables dentro de cada categoría.

- Olvidar las categorías y/o las correspondencias y ponderar por variable individual.

De esta forma, se jerarquizan los proyectos y se seleccionan aquéllos que se encuentren en los rangos requeridos por el programa. El tipo de Matriz propuesta con los criterios definidos por la metodología es la que se presenta a continuación y que luego se desarrolla punto por punto cada una de las variables que medirá.

167

Deficiente Aceptable Bueno Sobresaliente1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

a) Información completa y de calidad sobre el diagnostico o problemática inicial.

b) Coherencia interna del diagnóstico

c) Viabilidad de los objetivos propuestos


e) Producto esperado de la iniciativa contribuye a una meta general de desarrollo

TOTAL


a) Información completa y de calidad sobre la iniciativa

b) Claridad del diseño con respecto a insumos necesarios para el desarrollo de la iniciativa y los productos esperados.

c) Estructura de la iniciativa adecuadamente definida

d) Cronograma de inversiones prevista de forma completae) Correspondencia con los costos del programa Chile Emprende

TOTAL


a) Correspondencia con otros elementos productivos

b) Reforzamiento de los actores involucrados

c) Ayuda a grupos más desposeídos

d) Correspondencia con otros elementos de evaluación

e) Posibilidades de éxito de las iniciativas

f) Comprender cómo trabaja la iniciativa (descifrar la llamada "caja negra")

TOTAL

3. Otras características deseables

Criterios

Criterios

Criterios

1. Pertinencia

2. Integridad

Valor Indice Pertinencia

Valor Indice Integridad

Valor Indice Otros

168

VI.I. Pertinencia. Deficiente Aceptable Bueno Sobresaliente

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

¿Es la información utilizada suficiente para justificar la iniciativa?¿Son las fuentes de información las optimas?

TOTAL

¿Se explica claramente por qué existe la situación actual?

TOTAL


¿El tamaño de la iniciativa hace posible el cumplimiento de los objetivos?

¿La entidad ejecutora tiene la capacidad para lograr los objetivos?

¿Se puede cumplir en el tiempo estimado para la ejecución y operación de la iniciativa?¿Existen antecedentes (en la entidad, o del tipo de iniciativa) que hagan factible los objetivos?

¿Son los recursos que piden adecuados para cumplir con los objetivos?

TOTAL

¿Existe una correspondencia de las metas de la iniciativa con los objetivos estratégicos del territorio?¿El objetivo a alcanzar o brecha a reducir (de acuerdo al diagnostico) tiene correspondencia con los objetivos estratégicos del territorio?

¿De acuerdo a la información presentada, el logro de las metas de la iniciativa mejoraran la situación presentada en el diagnostico?

TOTAL


¿El producto esperado de la iniciativa contribuye a una meta DEL?

¿Esta meta concuerda con las prioridades del territorio?

TOTAL

e) Producto esperado de la iniciativa contribuye a una meta general de desarrollo

Criterios

Criterios

a) Información completa y de calidad sobre el diagnostico o problemática inicial.

Criterios

c) Viabilidad de los objetivos propuestos

b) Coherencia interna del diagnóstico


169

VI.II. Integridad. Deficiente Aceptable Bueno Sobresaliente

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

¿Las características de la iniciativa entregan información adecuada respecto a los resultados esperables en ingreso y empleo?¿Las características de la iniciativa permiten monitorear sus avances?¿Las características de la iniciativa permiten evaluar los resultados finales?¿Los indicadores presentados están bien especificados?¿Son los indicadores correctos para esta iniciativa?

TOTAL

¿Están definidos los insumos necesarios para llevar a cabo la iniciativa?

¿Son confiables las fuentes de información utilizadas en la determinación de insumos?

¿Están definidos los tiempos de entrega de la información?

¿Esta planeado de acuerdo a la disponibilidad de recursos?

¿Están definidos los productos esperados del proyecto?

¿Se tiene acceso a los insumos pertinentes al producto en el territorio o se deben importar?

TOTAL


¿Se definió una estructura de la iniciativa? (Cronograma de actividades, personal, etc.)

¿La estructura presentada da claridad sobre el desarrollo de la iniciativa?

¿Tiene la entidad ejecutora la capacidad para llevar a cabo la estructura planteada?

TOTAL

Criterios

a) Información completa y de calidad sobre la iniciativa

b) Claridad del diseño con respecto a insumos necesarios para el desarrollo de la iniciativa y los productos esperados.

Criterios

c) Estructura de la iniciativa adecuadamente definida

170


¿Existe un cronograma de actividades?

¿Están programados los gastos?

¿Estos cronogramas están basados en los tiempos de entrega de los recursos, de los productos (metas) o de ambos?

TOTAL


¿Son confiables los proveedores de insumos (públicos y privados) para la iniciativa?¿Los recursos estimados como aportes de los privados están debidamente comprometidos?

¿Esta sub o sobre valorado la iniciativa?

TOTAL

d) Cronograma de inversiones prevista de forma completa

Criterios

e) Correspondencia con los costos del programa Chile Emprende

Criterios

Un proyecto, además, será considerado íntegro cuando presente toda la

información en forma suficiente y necesaria para respaldar la realización del proyecto, demostrando consistencia entre fin/propósito/componente y actividades propuestas. Finalmente, hay que considerar que la metodología descansa bajo el supuesto de que un proyecto pertinente e íntegro es un proyecto bien formulado el cual tiene una mayor probabilidad de éxito.

171

VI.III. Otras características deseables. Deficiente Aceptable Bueno Sobresaliente

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

¿La iniciativa logra mejoras en infraestructura en el Territorio?

¿La iniciativa logra mejoras en competitividad en el Territorio?

¿La iniciativa logra revalorizar recursos locales en el Territorio?

¿La iniciativa logra innovación en el Territorio?

¿La iniciativa logra un proceso de crecimiento auto-sustentable en el tiempo en el Territorio?

¿La iniciativa tiene una alta probabilidad de que la política implementada se multiplique dentro del Territorio al observar la iniciativa en acción?

¿La iniciativa puede renovarse si es exitosa en el Territorio?

¿La iniciativa tiene una alta probabilidad de que la política implementada se imite en otros Territorios?

¿Son los gastos de la iniciativa auditables fácilmente?

¿Se generaran impactos ambientales positivos?

¿Los recursos invertidos tienen algún propósito alternativo en caso de que la iniciativa no funcione?

¿Los beneficiarios del programa también pagaran un costo si el proyecto fracasa?

TOTAL


¿La iniciativa logra mejoras en la asociatividad de los actores en el Territorio?

¿La iniciativa logra mejoras en la participación de los actores en el Territorio?

¿La iniciativa se construye sobre instituciones sociales ya existentes en el Territorio?

TOTAL

Criterios

a) Correspondencia con otros elementos productivos

Criterios

b) Reforzamiento de los actores involucrados

172


¿La iniciativa ayuda al crecimiento de los sectores mas retrasados del Territorio?

¿La iniciativa logra ayudar a la MICRO y MEDIANA empresa en el Territorio?

¿La iniciativa ayuda a la integración en el proceso productivo y a sobreponer el aislamiento de agentes económicos formalizando actividades productivas y formalizando empleos en territorio?

TOTAL


¿La iniciativa podrá dar a conocer sus logros de forma que interesados dentro y fuera del Territorio puedan imitarlo?¿La iniciativa es evaluable en forma objetiva en cuanto a sus contribuciones a empleo e ingreso en el Territorio?

¿La iniciativa contribuye a enseñarnos como evaluar iniciativas de esas características?

¿La iniciativa aumenta la cultura de evaluación al pertenecer al grupo de iniciativas que pueden ser ordenadas y evaluadas de mejor a peor de acuerdo a su contribución ex ante y ex post al plan Territorial?

¿La iniciativa produce indicadores objetivos y claros para medir sus desempeño?

¿La iniciativa estará sujeta a un monitoreo adecuado en la etapa de ejecución?

TOTAL


¿La iniciativa genera alto nivel de consenso social?

¿La iniciativa es considerada muy importante por los actores sociales?

¿La iniciativa imita casos exitosos que sirven de comparación?

TOTAL


¿Se puede seguir paso a paso la suerte que va experimentando la iniciativa?

¿Se puede descomponer en etapas para así entender donde se dan las mayores dificultades y las mayores facilidades en su ejecución?¿Desde el punto de vista del fracaso no siendo esta una situación deseable, puede transformarse en una experiencia valiosa que pueda evitar que se replique en otra iniciativa?

TOTAL

Criterios

f) Comprender cómo trabaja la iniciativa

c) Ayuda a grupos más desposeídos

Criterios

d) Correspondencia con otros elementos de evaluación

Criterios

e) Posibilidades de éxito de las iniciativas

Criterios

173

Valorización de la disminución de Brechas: Esta parte sólo es llenada por iniciativas de disminución de

brechas.

¿Qué brecha (s) quiere disminuir? Valor Indice


¿La iniciativa fortalece el Capital Humano en el Territorio? ¿Entrega algun tipo de capacitación?

De que forma:

¿La iniciativa fomenta la innovación?¿Qué tipo de

innovación?

¿La iniciativa contribuye al mejoramiento de la productividad en el Territorio?

De que forma:

¿La iniciativa ayudara a aumentar la calidad y cantidad de algún bien o servicio demandado por los habitantes del Territorio?

De que forma:

¿La iniciativa contribuira a aumentar el acceso de las empresas del territorio a los mercados internos y externos? ¿Entregara algun servicio de apoyo?

¿Qué tipo de Apoyo?

TOTAL PUNTAJE


¿La iniciativa colabora en aumentar la representación de los actores sociales más pobres, aumentando la organización de estos?

De que forma:

¿La iniciativa aumentara la participación de dirigentes de organizaciones sociales mujeres? De que forma:

¿la iniciativa se esfuerza por construir una instancia local de coordinación, promocion y gestión de intercambios beneficiosos entre los habitantes del territorio?

De que forma:

¿La iniciativa aumenta claramente el liderazgo por parte de un conjunto amplio de actores sociales (incluye grupo de mujeres y jovenes)?

De que forma:

¿La iniciativa colabora en construir planes comunitarios? ¿Estos planes seran bien articulados?

¿Qué tipo de Planes

comunitarios?TOTAL PUNTAJE

1. Competitividad Empresarial y Laboral

Criterios

Criterios

2. Capital Social

1. Competitividad Empresarial y Laboral

2. Capital Social

3. Capital Institucional4. Capital Fisico y acondicionamiento del territorio


174


¿La iniciativa colabora en la articulación municipal, regional y nacional? De que forma:

¿La iniciativa colabora en la creación de ambientes favorables para la coordinación inter-institucional en pro de objetivos comunes? ¿Elimina obstaculos que limiten o impidan que un tipo de iniciativa sea posible de desarrollar?

De que forma:

¿La iniciativa mejora la estructura y los procesos administrativos facilitando la gestión del Plan Territorial?

De que forma:

¿La iniciativa mejora los servicios de desarrollo productivo, empresarial, laboral, financiera o comercial que ayudan a capturar las oportunidades de negocio y empleo en Territorio?

De que forma:

¿La iniciativa mejora o colabora con el sistema de información existente? ¿Entrega algún recurso tecnologico que ayude a la gestión?

De que forma:

TOTAL PUNTAJE


¿La iniciativa mejora el acceso sostenible a los recursos basicos que se requieren para producir los bienes y servicios demandados por el mercado? Y ¿en la cantidad que se requiere?

¿Qué tipo de recursos y/o

infraestructuras?

¿La iniciativa crea una infraestructura productiva apropiada para las actividades del Territorio? ¿Ayuda a generar una nueva oferta?

De que forma:

¿La iniciativa aumenta la infraestructura apropiada para generar un mejor acceso o salida de la producción al mercado interno o externo?

De que forma:

¿El desarrollo de la iniciativa colabora en mitigar los impactos ambientales y patrimoniales negativos en el Territorio por el aprovechamiento de oportunidades?

De que forma:

¿La iniciativa satisface una necesidad de infraestructura y/o servicios de comunicación? De que forma:

TOTAL PUNTAJE

4. Capital Fisico y acondicionamiento del territorio

Criterios

3. Capital Institucional

Criterios

175


¿La iniciativa crea una identidad en torno a las oportunidas del Territorio? De que forma:

La iniciativa resalta algunos elementos o caracteristicas singulares del Territorio De que forma:

¿La iniciativa colabora en que los productos o servicios entregados puedan ser parte de una identidad de Territorio?

De que forma:

¿La iniciativa potencia el patrimonio cultural, rescatando las tradicions y manifestaciones culturales que dan identidad al territorio y sus habitantes?

De que forma:

¿La iniciativa colabora en el proceso de diferenciación de los bienes y servicios singulares del territorio? ¿Aumentara la competitividad?

De que forma:

TOTAL PUNTAJE


Criterios

176

Valorización del fortalecimiento de actores: Esta parte sólo es llenada por iniciativas de Fortalecimiento de actores.


La iniciativa colabora en la existencia de un mapade actores sociales que considere la representatividad y diversidad del Territorio

De que forma:

La iniciativa aumenta el nivel de actividad yrepresentatividad de las organizaciones Locales

De que forma:

La iniciativa trata de generar instancias decoordinación, promoción y gestión de los actores de la sociedad local

De que forma:

La iniciativa aumenta la capacidad de liderazgoy sostenimiento del proceso por parte de los actores sociales

De que forma:

La iniciativa trata de complementar el esfuerzolocal a través de convenios de cooperación técnica o financiera con empresas, organizaciones y entidades privadas y públicas locales

De que forma:

TOTAL PUNTAJE

Valor Índice de Fortalecimiento de actores

Criterios

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