figuras y tablas rutinas
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COMO UTILIZAR ESTE LIBRO(SIGA EL FLUJOGRAMA MOSTRADO EN LA PRÓXIMA PÁGINA)
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Estudie hasta el capítulo 7, inclusive, conduciendo reuniones periódicas del “Grupo de Cumbuca”. Al estudiar el texto, reflexione sobre cada frase y sobre los conceptos.
Asegúrese de que todas las jefaturas ya hicieron el curso “Gerencia para Resultados” de 24 horas, del Instituto de Desenvolvimento Gerencial.
Monte un “Plan de mejora del Gerenciamiento” que corresponda a la fase “ARREGLANDO LA CASA”. Establezca un plazo de 8 meses.
Inicie el trabajo. A lo largo de este trabajo, reconvoque su “Grupo de Cumbuca” y juntos estudien nuevamente hasta el Capítulo 7. Aplicando los conceptos en la práctica, el nivel de entrenamiento cambia mucho. ¡Compruébelo!
Al final de 8 meses, retome sus estudios del libro. Junto a su “Grupo de Cumbuca” estúdielo hasta el capítulo 13.
Monte un nuevo “Plan de Mejora del Gerenciamiento” que corresponda a la fase “AJUSTANDO LA MÁQUINA”. Establezca un plazo de 16 meses.
Inicie el trabajo. Retome el "Grupo de Cumbuca" como en el ítem 4.
Al final de los 16 meses, retome su “Grupo de Cumbuca” y va hasta el final de libro. Puedo garantizarle que en esta etapa su gerencia ya puede ser clasificada como de “Clase Mundial”.
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Figura 3.1: Método para alcanzar metas.
PRecoja información (hechos y datos)Analice el Problema
Haga un brainstorming.(¿Cuáles son las causas que nos impiden alcanzar la meta?)
PLAN DE ACCIÓN GERENCIAL
Reciba la META DE MEJORA de suDirección o establezca su propia meta
(Calidad, Costo, Entrega, Moral ySeguridad). Establezca un ítem de control
D
(Contramedidas sobre las causas)
Usted y su equipo ejecutan el PLAN DE ACCIÓN
ASi su PLAN fue exitoso, ESTANDARICE Entrene a los Operadores y concluya.
C
Verifique si su PLAN DE ACCIÓN dio resultado.
Si s PLAN no dio resultado, profundice en la recopilaciónde las informaciones y en el análisis.
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Tabla 3.1: Cómo montar su primer plan de acción.
Reciba de su jefe o establezca su propia META DE MEJORA. Recoja toda la información que pueda sobre el tema.
Convoque a todas las personas (ingenieros, técnicos, supervisores, operadores, otros gerentes, técnicos de empresas proveedoras, consultores, etc.) que usted considere que pueden contribuir, es decir, que “entiendan el proceso”.
Haga una reunión visitando, si es posible, el lugar donde ocurra el tema. Tenga disponible bastante papel flip-chart, cinta adhesiva, marcadores de varios colores, papel post-it, etc.
Defina el problema del grupo. Escriba: NUESTRO PROBLEMA ES EXCESO DE ERRORES DE FACTURACIÓN (por ejemplo).
Ahora pregunte al grupo: ¿POR QUÉ tenemos tantos ERRORES DE FACTURACIÓN? (por ejemplo). En este punto tiene dos opciones, o distribuye papel post-it y cada uno escribe una causa en cada papel, o cada uno va simplemente hablando aquello que considera ser la causa del problema. El líder de la reunión escribe cada causa en papeles flip-chart y los pega en la pared de la sala. No se olvide de preguntar varias veces ¿el por qué?
Ahora, para CADA CAUSA seleccionada, discuta con el grupo una o más CONTRAMEDIDAS. Solo escriba en el papel flip-chart aquellas contramedidas acordadas por todos. Disponga estas contramedidas bajo la forma del 5W 1H. Listo, usted tiene un PLAN DE ACCIÓN, como muestra la Tabla 3.2.
Terminado el proceso de “recolección de causas”, busque simplificarlas agrupando causas similares y anulando causas consideradas sin importancia por el grupo. Si es necesario, haga una votación.Analice la consistencia de las causas en el proceso de depuración: (A) ¿Cuál el impacto de la eliminación de cada causa en el resultado deseado (meta)? (B) ¿Está en su ámbito de autoridad actuar sobre esta causa?
En la reunión, primero coloque su meta de largo plazo (es aquella para superar al mejor del mundo). Después plantee su meta a ser alcanzada máximo en 1 año. Explique claramente cuánto la empresa va a ganar por año al ser alcanzada la meta. Escriba todo ello en hojas flip-chart pegadas en la pared. Use letras de molde muy grandes y coloridas para grabar en la mente de las personas. Discuta estos números con las personas. ¿Cuántas familias podrían ser mantenidas con la reducción de este desperdicio?
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(6)Figura 4.2: Ejemplo de un Procedimiento Operacional Estándar .
RESTAURANTE ESTÁNDARLTDA.
PROCEDIMIENTOOPERACIONAL ESTÁNDAR
Estándar Nº: RP-C-03
Establecido en: 24.03.94
Recibido en: 08.04.1994
Nº de Revisión: Primera
NOMBRE DE LA TAREA: Preparación del caféRESPONSABLE: Ayudante de cocina
MATERIAL NECESARIO
CAFETERA
CAFÉ EN POLVO
MEDIDOR DE CAFÉ
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COLADOR DE PAPEL
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CONECTOR
TAZA ESTÁNDAR
GUANTE TÉRMICO
ACTIVIDADES CRÍTICAS
01 -
02 - COLOCAR AGUA PARA HERVIR EN LA CAFETERA (1 TAZA ESTÁNDAR POR PERSONA).
03 - COLOCAR POLVO DE CAFÉ EN EL COLADOR (1 MEDIDA DE CAFÉ POR PERSONA).
04 - LAVAR EL TERMO.
05 - COLOCAR EL COLADOR SOBRE EL TERMO A TRAVÉS DEL CONECTOR.
06 - CUANDO EL AGUA COMIENCE A HERVIR, COLOCAR UN POCO SOBRE EL POLVO DE
FORMA QUE MOJE TODO EL POLVO.
07 - PASADOS TREINTA SEGUNDOS, COLOQUE EL RESTO DEL AGUA EN EL COLADOR.
08 - LISTO, TODO EL CAFÉ ESTÁ COLADO, RETIRE EL COLADOR Y CIERRE EL TERMO.
VERIFICAR CUÁNTAS PERSONAS TOMARÁN CAFÉ.
USO DEL MATERIAL
01 - 02 - EL POLVO DE CAFÉ DEBE SER MANTENIDO SIEMPRE EN LA LATA CERRADA.
DESPUÉS DE COLAR, LAVAR TODO EL MATERIAL, SECAR Y GUARDAR.
RESULTADOS ESPERADOS
01 - 02 - CAFÉ EN LA MEDIDA JUSTA (NI TAN DÉBIL, NI FUERTE).
CAFÉ RECIÉN HECHO (UN MÁXIMO HASTA 1 HORA DESPUÉS DE COLADO).
ACCIONES CORRECTIVAS
EN CASO QUE HAYA RECLAMACIONES DE QUE EL CAFÉ ESTE SUAVE O FUERTE, VERIFICAR SI FUE UTILIZADA LA CANTIDAD CORRECTA DE AGUA, LA CANTIDAD CORRECTA DE POLVO O SI HUBO CAMBIO EN LA CALIDAD DEL POLVO. SI HAY DUDA, CONSULTE CON LA DIRECCIÓN.
APROBACIÓN:
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Figura 5.4: Contramedidas de prevención contra la aparición de (7) de acuerdo con Husotani .
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Remueva el Síntoma
Busque la Causa
No
Sí
¿ExisteProcedimiento
Estándar?
¿ElProcedimiento
Estándar esadecuado?
Sí
No
No Sí
1
Prepare un procedimiento operacionalestándar y garantice que
todos los operadores sean entrenados
No está u aforma utilizable
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2 3 4
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5 6 7 8 9
Tabla 5.1: Entrenamiento del Supervisor en el Procedimiento Operacional Estándar.
Explíquele por qué el Procedimiento OperacionalEstándar debe ser cumplido.
Déjelo actuar tal como fue instruido.
Certifíquelo en la tarea.
NO
1
2
4
5
3
6
Muestre al Supervisor cómo ejecutar la tarea de acuerdocon el Procedimiento Operacional Estándar.
Repita hasta que él consiga hacerlo solo.
Ahora evalúe si su Supervisor está en condiciones deenseñarle al Operador.
SÍ
OBS.: Observe que esta secuencia es la base del entrenamiento operacional en cualquier nivel jerárquico. Por ejemplo: un Gerente de Ventas debería ser entrenado en cómo hacer una previsión de ventas exactamente como se muestra aquí.
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Figura 7.1: “Control de Proceso Básico” para mantener. (Esta figura se muestra en su forma completa en la figura 10.5).
n = 2 LSC = 449,79
LIC = 362,84
LSC = 75,55
LC = 23,13
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PROCESO RESULTADOS
MAT RIAS-PRIMAS
E EQUIPAMIENTOS INFORMACIÓN
CONDICIONESAMBIENTALES
DIAGNÓSTICO/ENTRENAMIENTO
(SUPERVISOR)
INFORME DE ANOMALÍAS(OPERADOR)
- 5 SENTIDOS -
REMOCIÓN DEL SÍNTOMA(OPERADOR/SUPERVISOR)
ANÁLISIS DE LASANOMALÍAS
(OPERADOR/SUPERVISOR)
CONTRAMEDIDASSOBRE LAS CAUSAS
INMEDIATAS
CONTRAMEDIDASADICIONALES
(GERENTE)
REVISIÓN DIARIA(GERENTE)
INFORME DE LASANOMALÍAS
(SUPERVISOR)
MANTIENE
ESPECIAL
COMÚN (CRÓNICA)
SÍ
NO
¿OK?
¿CAUSAS
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Cumplimiento de los procedimientosoperacionales por los operadores
PERSONASPROCEDI-MIENTOS
Entre paréntesis está indicado el responsable por la ACCIÓN.
LC = 406,31
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Tabla 8.1: ¿Cómo mejorar su Gerencia de la Rutina del Trabajo Cotidiano?
1
3
4
10
2
5
6
8
9
Haga la descripción de su “negocio” (véase la tabla 8.2).
Haga el flujograma de cada proceso, comenzando siemprepor el producto prioritario (o crítico) (véanse el Anexo Cy el ítem 4.1).
Promueva la estandarización de las tareas prioritarias(véanse ítems 4.2 y 4.3).
Defina sus productos prioritarios (lo que lleva más tiempo,lo que da más trabajo, etc.).
Defina los ítems de control (véase el ítem 8.6).- para cada producto de su negocio (calidad, costo, entrega y seguridad).- para las personas que trabajan en su negocio (moral y seguridad).
Defina las metas para cada ítem de control, consultandoa sus clientes de cada producto y teniendo en cuenta lasnecesidades de la empresa (ver ítem 8.9).
Establezca sus valores de benchmark(véase el ítem 8.9).
Construya gráficos para sus ítems de control (véanse lasfiguras 6.1, 6.2, 6.3 y 6.4). Estandarice sus gráficos.
Estandarice cada proceso (véanse las figuras 10.1 y 10.2).
Gerencie. Alcance las metas (véase el Anexo A).
- para las metas estándar gire el SDCA (véase la figura 10.5).- para las metas de mejora gire el PDCA (véase el Anexo B).
7
Tabla 8.2: Cómo hacer la descripción de su negocio.
1
7
3
4
5
Marque una reunión con sus colaboradores inmediatos.Lleve papel flip-chart y marcadores.
En el papel flip-chart diseñe un cuadrado en la partecentral y allí dentro escriba el nombre de su sección (porejemplo: financiero, despacho, refinado, etc.) (véase lafigura 8.2).
En el espacio a la derecha del cuadrado inicial, abra undiagrama de árbol y liste los productos de su negocio (véase el ítem 8.5).
Ahora, del lado izquierdo del cuadrado inicial, abra otrodiagrama de árbol y liste los productos que usted recibe desus proveedores.
Escriba en la parte de abajo cuantas personas trabajan ensu negocio (liste solo aquellas que están bajo su autoridad).Liste también los equipamientos importantes utilizados ensu negocio.
Para cada producto liste los clientes.
Defina los proveedores de cada producto.
Listo. Usted concluyó la definición de su negocio.8
6
OBS.: Cuelgue el papel flip-chart con la descripción de su negocioen la pared y deje que sus colaboradores reflexionen. Puedeser que ellos quieran añadir nueva información. Cuando hayavalidado e incluido todos los aportes, pase a limpio y coloqueen un cuadro para que quede bien claro cuál es su negocio.
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Tabla 8.3: Método para la determinación de los ítems de control de Gerenciamiento de la Rutina de todos los niveles jerárquicos.
Reúna su staff y sus colaboradores inmediatos.
Pregunte: ¿Cuáles son nuestros productos? (“que hacemos aquí”).Todo aquello que se hace para atender las necesidades de alguien (o como consecuencia de esto) es un producto (bienes o servicios).
¿Quiénes son los clientes (internos o externos) de cada producto?¿Cuáles son las necesidades de nuestros clientes? Vaya y preguntepersonalmente.
Ítems de control de costo: ¿Cuál es la planilla de costo de cadaProducto? (Hágala usted mismo, aunque en números aproximados.No espere del departamento de costos ni tenga miedo deequivocarse). ¿Cuál el costo unitario del producto?
Ítems de control de calidad: ¿Cómo podemos medir la calidad(atención con las necesidades de nuestros clientes) de cada uno denuestros productos? ¿Nuestros clientes están satisfechos? ¿Cuál elnúmero de reclamos? ¿Cuál el índice de rechazos?
Ítems de control de entrega: ¿Cuál es el porcentaje de entregas para cadaproducto?¿Cuál es el porcentaje de entregas efectuadas en el lugarerróneo?¿Cuál es el porcentaje de entregas en cantidades erradas? Etc.
Ítems de control de moral: ¿Cuál es el turn-over de nuestro equipo?¿Cuál es el índice de ausentismo? ¿Cuál es el número de causaslaborales? ¿Cuál es el número de consultas al puesto médico?¿Cuál es el número de sugerencias? Etc.
Ítems de control de seguridad: ¿Cuál es el número de accidentes ennuestro equipo? ¿Cuál es el índice de gravedad? ¿Cuál es el número deaccidentes en nuestros clientes por el uso de nuestro producto? Etc.
(véase la figura 8.4)
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Tabla 9.1: Método simplificado para la identificación de resultados malos en su Gerencia.
Reúnase con su staff y colaboradores inmediatos y realice una pequeña charla sobre el tema “qué es un problema”.
1
Distribuya papel a los participantes y solicite que enuncien los principales problemas de la gerencia.
2
Recoja las opiniones y haga una selección de los problemas, uno por uno, en la presencia de todos, eligiendo aquellos que son “resultados indeseados” (las otras sugerencias no seleccionadas deben ser guardadas para acciones futuras).
3
Sí el equipo considera conveniente, distribuya nuevas hojas de papel y deje que las personas enuncien problemas adicionales.
4
Clasifique los problemas (“resultados indeseados”) en controlables (aquellos en los cuales es posible “ejercer control” dentro de la propia gerencia) y no controlables.
5
Entre los controlables, seleccione los problemas más sencillos de ser resueltos a corto plazo (más o menos 3 meses) y utilice el PDCA para resolverlos. Esto equivale al entrenamiento en el trabajo con el método PDCA.
6
Los problemas que dependen de otras instancias deben ser tratados en reuniones interfuncionales.
7
En caso de que se identifiquen problemas vitales para la empresa y cuya solución dependa de la organización, la Dirección debe integrar un comité y equipo de trabajo interfuncional para abordarlos.
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2.
Figura 10.1: Ejemplo de estándar de sistema (Sistema de Gerencia de la Rutina del Trabajo Cotidiano).
AltaAdministración
Concepto de laAdministración
Analisis de la CorporaciónAnalisis de los Recursos GerencialesAnalisis de los Factores Externos
Estandarización del Trabajo
EJECUCIÓN
CICLO DEL COTIDIANOP-D-C-A
CHECKInformeMensual
InformeMensual
InformeMensual
Informes,Documentoso Estándares
• EstándarBásico
• Estándar de Planificación de Mediano Plazo
• Lista de funcionescompartidas
• Organigrama
• Tabla de ítemsde Control
• Cartas deControl
• Manual de estandarizaciónde la empresa
• Flujogramaestándar
• Informe deAnomalías
• Informe delnegocio
• Informe deldiagnóstico A
• Informe deldiagnóstico B
• Lista deProblemasVitales
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D
C
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Despliegue de los objetivos yde las funciones del trabajo
Diagnóstico de la alta administración(ocasional) (B)
Reconsideración de las actividades anualesInformes de la situación actual
NEGOCIACIÓN: compatibilidad entre la designación deltrabajo y la organización.
Verificación de la
NEGOCIACIÓN: Ajuste de objetivos,producción e ítems de control.
Establecimiento de losobjetivos básicos, del
trabajo y de la organización
DIVISIÓN
Gerente deDivisión
Gerente deSección
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Gerente deDepartamento
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CONDICIONESAMBIENTALES
DIAGNÓSTICO/ENTRENAMIENTO
(SUPERVISOR)
INFORME DE ANOMALÍAS(OPERADOR)
- 5 SENTIDOS -
REMOCIÓN DEL SÍNTOMA(OPERADOR/SUPERVISOR)
ANÁLISIS DE LAANOMALÍAS
(SUPERVISOR)
CONTRAMEDIDASSOBRE LAS CAUSAS
INMEDIATAS
CONTRAMEDIDASADICIONALES
(GERENTE)
REVISIÓN DIARIA(GERENTE)
INFORME DEANOMALÍAS
(SUPERVISOR)
MANTIENE
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COMÚN(CRÔNICA)
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Cumplimiento de los procedimientosoperacionales por los operadores
PERSONASPROCEDI-MIENTOS
Figura 10.5: "Control Avanzado de Proceso" (Este flujograma complementa la figura 7.1).
Entre paréntesis está indicado el responsable de la ACCIÓN.
REVISIÓN PERIÓDICA(Análisis de Pareto)
Identificación deAnomalías Crónicas
(Gerente)
CONTRAMEDIDASSOBRE LAS
CAUSASFUNDAMENTALES
INFORME SEMESTRALDE LA "SITUACIÓN ACTUAL"
(STATUS REPORT)(Todos los niveles gerenciales)
ESTUDIOS DE LOS INFORMESDE SITUACIÓN ACTUAL Y
COLOCACIÓN DE DIRECTRICESANUALES DE REDUCCIÓN DE
ANOMALÍAS(Alta Administración)
(Parte delgerenciamiento
por lasdirectrices)
TRATAMIENTO DE LOSPROBLEMAS CRÓNICOS
(Gerente)
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Método deSolución deProblemas(QC Story)
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Figura 11.2: Conceptos de dispersión.
(A)
(B)
LIE = Límite Inferior de Especificación
LSE = Límite Superior de Especificación
LIE LSE
Baja dispersión
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Alta dispersión
Inconforme
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Figura 11.4: Disposición de las diferentes actividades que garantizan la calidad para los clientes.
CONCEPTO DE GARANTÍADE CALIDAD
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ESPECIFICACIÓNDE MATERIALES
PROYECTODE PROCESO
PROYECTODE PRODUCTO
NECESIDADESDEL CLIENTE
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AUDITOR
AUDITADO
CARGO
GERALDO ROSÁRIO
GERALDO FIDÉLIS
FORNEIRO
LUGAR: PLATAFORMA DEL HORNO OLLA
FECHA: 16/03/93 AUDITORÍA Nº 32
P.O.P.: COLOCAR OLLA EN LA CUNA BASCULAR
CUESTIONARIO:1 - P.O. . ÁREA?
2 - ¿EL P.O.E. POSEE ALGUNA LISTA DE VERIFICACIÓN PARA UNA RÁPIDA CONSULTA?
3 - ¿EL OPERARIO POSEE RÁPIDO ACCESO AL P.O.E. PARA CONSULTA?
4 - ¿EL P.O.E. ESTÁ EN SU ÚLTIMA REVISIÓN EN EL LUGAR DE TRABAJO?
5 - ¿LOS ÍTEMS REVISADOS ESTÁN CLAROS PARA LOS OPERARIOS?
6 - ¿LAS CONDICIONES SOLICITADAS EN EL P.O.E. ESTÁN BIEN ATENDIDAS EN CUANTO A:
6.1 - MÁQUINA, EQUIPAMIENTO?
6.2 - CONDICIONES DEL ÁREA?
6.3 - SEGURIDAD?
6.4 - MATERIA PRIMA?
6.5 - OTROS (________)?
7 - DE ACUERDO CON EL P.O.E, ¿LOS PRINCIPALES ÍTEMS ESTÁN SIENDO CUMPLIDOS EN CUANTO A:
7.1 - LUGAR P/ SEÑALIZACIÓN? ( ) SÍ (x) NO 7.6 - ____________________________________
7.2 - USO DE EPIS? __________ (x) SÍ (x) NO 7.7 - ____________________________________
7.3 - _______________________ ( ) SÍ (x) NO 7.8 - ____________________________________
7.4 - _______________________ ( ) SÍ (x) NO 7.9 - ____________________________________
7.5 - _______________________ ( ) SÍ (x) NO 7.10 - ____________________________________
EN EL CASO QUE NO ESTÉ SIENDO CUMPLIDO EL ÍTEM ESTABLECIDO, ¿POR QUÊ?
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
¿CUÁL OPCIÓN SUGERIDA POR EL OPERARIO?
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
8 - ¿EL P.O.E. ESTABLECE ACCIÓN CORRECTIVA CUÁNDO EL ÍTEM NO ES ATENDIDO?
9 - ¿LA DIRECCIÓN O SUPERVISIÓN ES INFORMADA DE LA ACCIÓN CORRECTIVA?
10 - ¿EL OPERARIO NECESITA DE NUEVO ENTRENAMIENTO?
11 - CONDICIONES GENERALES PARA EJECUCIÓN DEL P.O.E. EN FUNCIÓN DE LA AUDITORÍA REALIZADA
( ) MALAS ( ) REGULARES (x) BUENAS
12 - ¿EL P.O.E. NECESITA REVISIÓN?
¿POR QUÉ? __________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
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OBSERVACIONES: _______________________________________________________________________________________
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Figura 11.5: Ejemplo de informe de Auditoría de Procedimiento Operacional Estándar.
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Figura 13.2: Necesidades básicas humanas que son condiciones para la motivación.
NECESIDADES HUMANAS
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FISIOLÓGICAS
AUTORREALIZACIÓNRealización de su propio potencial.
Autodesarrollo, creatividad,autoexpresión.
EGO O ESTIMA
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SOCIALES
Sentimientos de aceptación, amistad,asociación, sentimiento de formar
parte del grupo.
SEGURIDAD
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FISIOLÓGICAS
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(12)Figura 14.2: Concepto de supervivencia según Miyauchi .
INVESTIGACIÓN DE MERCADO
Identificación de lasNecesidades del Cliente
Mejor, más económico y conentrega más rápida que
la competencia
Producto
- Mejor
- Más económico
- Más seguro
- Entrega más rápida
- Mantenimiento más
fácil
Definición
Proceso
- Más fácil
- Mejor
- Menor dispersión
- Más económico
- Más rápido
- Más seguro
Proyecto del
Nuevo Producto
Proyecto de
Nuevos Procesos
Producción
Apoyo
Técnico
Consumidor
Satisfecho
Sobrevivir
(11
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14
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Figura A.1: PDCA Método de Gerenciamiento de Procesos.
ACTION PLAN
CHECK DO
ACTUAR EN EL PROCESOEN FUNCIÓN DELOS RESULTADOS
DEFINIRLAS METAS
DETERMINAR LOSMÉTODOS PARAALCANZAR LAS
METAS
VERIFICAR LOSEFECTOS DEL
TRABAJO EJECUTADOEJECUTAR
EL TRABAJO
ENSEÑARY ENTRENAR
A P
DC
Figura A.2: Detalle del SDCA para mantener resultados.
GERENCIAMIENTO PARA MANTENER
2
3
4
¿EFECTIVO?
MA
NTE
NER
SÍ
NO
S
D
C
A
META ESTÁNDAR:
Calidad Estándar, Costo Estándar, etc.
PROCEDIMIENTO OPERACIONALESTÁNDAR (P.O.E):
EJECUCIÓN:
Cumplir el P.O.E.
VERIFICACIÓN:Confirmación de la efectividad del P.O.E.
ACCIÓN CORRECTIVA:
Remoción del Síntoma.Acción en la causa.
5
n = 2 LSC = 449,79
LIC = 362,84
LSC = 75,55
LC = 23,13
LC = 406,31
450
400
350100
50
01 2 3 4 9 10 11 12 Día
R
X
1
P.O.E para alcanzar las metas estándar.
META ESTÁNDAR
Figura A.3: Detalles del PDCA de mejoras.
GERENCIAMIENTO PARA MEJORAR
*
MEJOR
Númerode
Reclamacionespor mes
META
D94J9392
6
SÍ
NO
P
D
C
A
PROBLEMA:
Identificación del problema
Reconocimiento de las características delproblema
ANÁLISIS DEL FENÓMENO:
ANÁLISIS DEL PROCESO:
Identificación de las causas principales
PLAN DE ACCIÓN:
Contramedidas a las causas principales
EJECUCIÓN:
Ejecutar el “Plan de Acción”
VERIFICACIÓN:
Confirmación de la efectividad del “Plan de Acción”
ESTANDARIZACIÓN:
Eliminación definitiva de las causas
CONCLUSIÓN:
Revisión de las actividades de planificación paratrabajo futuro
8
1
2
3
4
5
7
¿EFECTIVO?
META DE MEJORA
Figu
ra A
.4:
PD
CA
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DC
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DO
COMPAÑÍA BINFORME DE ANÁLISIS DEANOMALÍA EN EL TURNO
CONTROL
TURNO: 3 GRUPO FECHA: 15/03/93
DESCRIPCIÓN RÁPIDA DE LA ANOMALÍA / RECLAMACIÓN:
Corrida con % de carbono superior al especificado.
RESULTADO ESPERADO:
Porcentaje de carbono = 0,093%
RESULTADO OBTENIDO:
Porcentaje de carbono = 0,120%
DIFERENCIA:
Porcentaje de carbono exceso = 0,027%
BRAINSTORMING (POSIBLES CAUSAS):
CAUSAS MÁS PROBABLES:
CAUSA(S) FUNDAMENTAL(ES):
PLAN DE ACCIÓNQUÉ
1 - Introducir en el
estándar para bloqueo (ítem 2).
procedimiento Júlio Maria
Hornero
Horno olla
Cid
Haciendo revisión del estándar
existente.
Inyectando nitrógeno en el cañón
hasta la limpieza total.
Enviando nota al dgq.
Inmediato.
Corrida con alto
tenor de carbono
Máquina Mano de obra
MétodoMateria prima
Medio ambiente
Descuido del operadoren cuanto al resto degrafite en el cañón
Falta bloqueoen el procedimientooperacional estándar
Inmediato.
En el momento de
recarburar
las carreras.
2 - Asegurar que el cañón
esté vacío.
3 - Limitar en el Sip la % de Carbono (0,085 a 0,105).
QUIÉN CÓMO (CUANDO APLICABLE) CUÁNDO
Error de cálculo de adición, falta de bloqueo en el Procedimiento Operacional Estándar.
Displicencia del operador. Rango objetivo en el Sip con margen a Error.
- Falta de bloqueo en el procedimiento operacional estándar.
- Descuido del operador en cuanto a posible resto de grafite en el cañón.
NÚMERO: ___/___
EMPRESA "E"Informe de Análisis deAnomalía en el Turno
Control
Nº: ____/____Fecha:____/____/____
Sección: C.C.:
Turno: Grupo:
OP Nº:
Descripción de la OP:
Investigación de las Causas:
Materia Prima
CondicionesAmbientales
Equipamientos
Personal
Información
Procedimientos
¿Por qué ocurre la anomalía?:
Causa Probable:
Plan de Acción
Qué hacer Quién Cómo hacer Cuándo
Anomalía
Máq./Línea:
Operador:
Detectado por:
Hora:
1 23
54
6 7
8
9
10
11
12
13
14 15 16
17 18 19
20
21
22
23 24 25 26
Información complementaria
Opinión del Jefe
Visto del Jefe
27
28
29
EMPRESA "C"
Unidad: Turno:
CORPORATIVA
Gerencia/Departamento:
Anomalía:
GERENCIA FINANCIERA
Lugar: Hora: Operador:
Cobranza
Tipo:
Reclamación del cliente
Síntoma:
Protesto
Registro negativo
CLIENTE BANCO JUZGADO
COBRANZA
- Pago directo
- Pago pos-vencto.
- Descon. forma
cobranza
- No acató instr.
- No instruyó al
juzgado
- Retraso entrega
NF
- Erró fecha
vencimiento
- No acató
instr.
- Retraso entrega
mercadería
- No exped.
instr.
FACTURACIÓN
FALTA DE PROCEDIMIENTOESTÁNDAR
TRANSPORTE
PROTESTO
INDEBIDO
Protesto indebido
Remoción del Síntoma:
Elaborada carta de anuencia p/ juzgado. Requerido certificado negativo.
Se ordenó dar baja en el SCI y SERASA.1. I
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Departamento/Sección:
CRÉDITO DE COBRANZA
ÚNICO
Fecha:
15/03/94
INFORME DE ANÁLISIS DE ANOMALÍA
Jefe
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.4. O
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4. PLAN DE ACCIÓN - 5W 1H 5. ACCIÓN
6. VERIFICACIÓN
7. ESTANDARIZACIÓN
8. CONCLUSIÓN 9. G
AN
AN
CIA
S (U
S$)
(13)Modelo de Informe de Anomalía .
* Conforme original de Kaoru Ishikawa, en Introduction to Quality Control - pág. 299.
9 10 11 15
LSC = 1,12
LM = 0,3
3,0
EMPRESA X, LTDA
Nombre de laMáquina
Nome delProceso
Característicade la Calidad
ENT-86814
Preprueba
Desempeño eléctrico(oscilación)
OperadorInspector
Número del Lote
Número de laCarta de Control
20-2-Tuu-A3-2
Akemi Yoshikawa
Fecha y Períodode Ocurrencia
15 de febrero
17:00h
Detectado por
Tabuchi
Investigaciónde la Causa
¿Cuándo?
¿Cuándo?
¿Cuándo?
¿Verifica-do por?
¿Cuándo?
¿Cuándo?
¿Cuándo?
¿Quién?
¿Quién?
¿Quién?
¿Quién?
¿Quién?
¿Quién?
16 febrero
Tabuchi
Tabuchi
17 febrero
28 febrero
8 marzo
Tokuno
Tokuno
LíderSupervisor
Tokuno TabuchiAoki
División de regulaje
Almacén MP, Sección Producción, Grupo de montaje
Período de almacenamientode 3 años
Número del Formato TG-Q001 UHF
Jefe de laSección
AokiConfirmación
de detallesde la acción
17 febrero
La investigación requiere envíoal departamento técnico.
Cuando se suelde resorte de suelo,chequear si el excéntrico estáinterfiriendo con el chasis.
Durante el proceso de montaje delrotor, corregir el excéntrico del eje delrotor, soldando la guía.
Cambio en la dimensión de la pieza donde el chasis entra en contacto con el excéntrico (Dimensión A) de 5,5 para 6,5 mm.
Tras alterar la dimensión A, ningún error de oscilación eléctrica ocurrió.Una vez que la carta de control de p para los errores de oscilación eléctrica continuó mostrando cero defectos, fue interrumpida.
(UTU - 014)
Día, Mes
Tokuno
Día, Mes
Acción de Emergencia
Prevención a Reincidencia
Verificación
Conexión con Departamentosafines
1
1
2
2
3
3% estratificado en la Carta de Control, mostrando errores en la carta deoscilación eléctrica de pre prueba.
En el pasado, la posición del excéntrico era determinada con relación aranura del eje del rotor (es decir, por la dimensión C). Para mejorar la
Es recomendable utilizar la actual guía eficiente para resguardarse contrafuturos aumentos de producción.
Ocu
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INFORME DE ANOMALÍA DE PROCESO
14
Durante el proceso de montaje del rotor, controlar la dimensión eje/excéntrico (Dimensión B) con una carta de control X - R (a partir de17 de febrero).
La carta de control X-R para dimensión de soldadura del rotor/excéntricofue también interrumpida.
eficiencia, la guía de soldadura del excén- trico fue determinada por la dimensión B.D e b i d o a l a s s o b r a s y d e o t r a s irregularidades en el final del eje del rotor, esto aumentaba la variación en la dimensión C, causando obstrucción del chasis por el excéntrico y alterando la oscilación eléctrica.
Ejedo
Rotor
Excéntrico
Soldador
Chasis
Dimensión A
Interferencia
Sobra
Dimensión B
Dimensión C
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Tabla C.1: Símbolos de flujograma.
Símbolo Significado
OReunión
Acción
Verificación
Sociedades:ConstituciónFusiónIncorporaciónEscisiónTransformaciónModificación
EMPRESA “C”Solicitud dela Dirección
Preparar documentopara la junta comercial
e Ingresos Brutos
Prov. Pago,Guías DARC
y DARF
Enviar doc.Junta Comercial
Recibir doc.Junta Comercial
S/ALTDA
LTDAS/A
Preparar doc.para publicación
Gestionarpago
Enviar TOSECpara publicación
Recibir publicacionesDOE
Preparar doc.para Ingresos Brutos
GestionarPago guía
Direccional doc.Ingresos Brutos
Recibir Doc.para Ingresos Brutos
GestionarLicencia
Distribuir doc. yguardar el original
FIN
Tabla C.2: Convenciones simplificadas para el flujograma*.
Proceso que genera cambios en la posición de materias primas, componentes o productos.
Proceso de almacenaje de materias primas, materiales, componentes o productos, de acuerdo con el plan.
Proceso para obtener la diferencia de los resultados, comparando la referencia con la cantidad de materia prima, materiales, componentes y productos.
Trabajo
a
Proceso que genera cambios en la forma y propiedades de materiales, componentes o producto.
Transporte
1/2 a 1/3 de a
AlmacenajePlanificado
Almacenaje noPlanificado Estado de congestión de materias primas,
materiales, componentes o productos, de acuerdo con un plan.
Inspección dela Cantidad
Inspección dela Calidad
Proceso de juzgar la conformidad del lote o buena calidad de la pieza, probando las características de la calidad de la materia prima, materiales, componentes o producto y compa-rando los resultados con la referencia.
* Véase el libro “Estandarización de Empresas” pág. 93 para más detalles.
Tabla C.2: Continuación
SímboloCompuesto
Significado
Mientras se realiza principalmente la inspección de la calidad, la inspección de la cantidad también es realizada.
Mientrasinspección de la cantidad, la inspección de la calidad también es realizada.
se ejecuta principalmente la
Mientrastrabajo, la inspección de la cantidad también es realizada.
se ejecuta principalmente el
Mientrastrabajo, el transporte también es ejecutado.
se ejecuta principalmente el
Las convenciones de flujograma mostradas en la página anterior también pueden ser dispuestas de forma conjugada, en el caso de que las operaciones ocurran simultáneamente (véase la tabla abajo).
Ejemplo de un Flujograma de Proceso.
Coraza
Abrazadera B
Inductor InductorCoraza
Ventilador
Rodamiento
Eje
Abrazadera
Pierna de corazaRotor
Piernas de laCoraza
Inducido Inductor Eje VentiladorBrazadera
ABrazadera
B
Perforación y contracción del área
Perforación 1º paquete/vez1º enrolamiento/vez
Junción
Dimensionesy retorno
Dimensionesy retorno
Enrolamiento Perforación Perforación
Dimensionesy retorno
Dimensio-nes yretorno
Inducido
Inducido
Dimensiones
Para 1 motorpor vez
RotorAbrazaderaB
240 piezas/vez
Doblamiento Pretratamiento
4 piezas SoldaduraCarga
Pretratamiento15 piezas/palleta
Nicho
=Eje24 piezas/
palleta
Inserción delrodamiento
Piernas de lacoraza
4 piezas/colgantes
Pintura240 piezas/de cada vez
Polaridadtensión
Inserción deleje
Coraza ~=
1 pieza/vez
Soldadura
Trabajo en eldiámetroexterno
Acabamiento
15 piezas/palleta
Junción24 piezas/palleta
Dimensiónde la junta
Balanceo
15 piezas/palleta
Rotor
Montaje24 piezas/palleta
Rodamiento
Inserción del RodamientoSacar de lacaja
Sacar de lacaja
Sacar de lacaja
Tornillos Arandela Tuerca
Montaje
1 pieza
Test del valor característico
1 pieza
Pintura
1 pieza
Nº de término inspeción final
120 motores/por vez
Motor de Indicción Monofásica
~ ~
Trabajo inicial
Trabajo final
Perforación
Dimensiones
AbrazaderaA
240 piezas/vez
Hueco ycontraccióndel área
1ª pieza/vez
Perforación
Dimensionescantidad
Trabajo en eldiámetroexterno
1ª pieza/vez
1ª pieza/vez
Hueco de la clase
Esmerilla-miento
Dimensión desalida
50 piezas/palleta
~ ~
Inspección derecibimiento
Cubierta
240 piezas/vez
Caja paraEmpaquetamiento
Tabla D.1: Método para recibir al consultor.
6
SÍ
NO
P
D
C
A
Establezca claramente su Meta y discuta con elCONSULTOR (si hay un contrato, inclúyalo enla meta).
8
1
2
3
4
5
7
ÉXITO
Recoja información al respecto del tema.
Conduzca, junto con su equipo y el CONSULTOR unanálisis, preguntando “¿qué causas nos impiden de al-canzar la meta hasta ahora?” (Véase la tabla 7.1).
Arme con su equipo y el CONSULTOR un Plan deAcción, que consiste en CONTRAMEDIDAS a lascausas (ver tabla 7.1 e 7.2).
Ejecute.
Verifique, haga un Informe de Tres Generaciones(ver tabla 9.3).Discuta el Informe con el CONSULTOR y soliciteorientación: (A) ¿Faltó algo en el plan? (B) ¿Por qué la meta no ha sido alcanzada? (C) ¿Cuáles deben ser los próximos pasos?El CONSULTOR debe retomar con usted y su equipolos pasos 3 y 4 hasta que la meta sea alcanzada.
Estandarice.
Concluya el proyecto. Usted no requiere más delCONSULTOR, para este tema.
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Figura G.3: Especificación de Productos/Servicios.
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Pág.: 01/02Rev.: 01Cód.: SEP280Fecha: 21/11/01
NORMA TÉCNICA
LINGOTAMIENTO DE LOS ACEROS XYZ Y ABC EN LA MLC
1 - ObjetivoEsta norma establece el procedimiento de lingotamiento para garantizar las características de calidad exigidas en laaplicación de los siguientes aceros: XYZ e ABC
2 - ResponsableSupervisor o monitor
Actividades Tolerancia Qué hacer ¿Por qué?
1 - Tiempo de olla vacía Norma SEP XYZ Actuar conforme normaEstabilidad de temperaturaen el distribuidor
2 - Tiempo de espera en la torre
Máximo X minutos Partir la MLC Obtener apertura libre
3 - Apertura de la válvula cajón de la olla
Libre Lingotear normalmente
Con O2 Observar en la hoja carrera Evitar defecto interno
4 - Condiciones de válvulas placas de la olla
Norma SEP XYZ Actuar conforme norma Garantizar apertura libre
5 - Cierre de la válvula del cajón en el cambio de olla (Amepa = X%)
Sistema Amepa enautomático con sensibili-dad de X%
Hacer evaluación visual delpasaje de chatarra para eldistribuidor y registrar enla hoja de carrera
Evitar defecto interno
6 - Cobertura de acero en el distribuidor
Utilizar aislante térmicoadecuado
Cubrir totalmente lasuperfície del acero en el distribuidor
Evitar pérdidas térmicas
7 - Peso de acero en el distribuidor
³ Y toneladasObservar en la hoja decarrera
Evitar defecto interno
8 - Resto de acero en el distribuidor
³ X toneladas< X ton, aumentar X metroen el largo del despunte final
Evitar defecto interno
9 - Número de carreras secuenciales
Máximo = X carreras o Y minutos
Parar lingotamiento de lasecuencia
Evitar desgaste excesivo delreflactario
10 - Temperatura Norma SEP XYZ o supervisorio
Arriba de la tolerancia regis-trar en la hoja de carrera
Evitar defecto superficial
Ancho mínimo de tarugo
Alineada con el moldeActuar en el ajuste vertical/transversal
Evitar defecto interno
12 - Profundidad de inmersión de la válvula inmersa (15 cm)
X a Y cmAjustar altura del distribui-dor
Evitar desgaste de la válvulainmersa y defecto interno
Registro de Alteraciones
Qué ha cambiado ¿Por qué? Quién Cuándo
Alteración del proceso AP XX ABC 21/11/2001
CDC.: 004/04-08; 011/05-06-10
Elaborado por:ABC
Verificado por:XYZ
Aprobado por:KZY
11 - Centralización de la Válvula inmersa
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Figura G.9: Estándar Gerencial de Sistema.
Usina de Monlevade
Pág.: 01/01Rev.: 07Fecha: 18/03/2002
ESTÁNDAR DE SISTEMA
MANUTENCIÓN PREVENTIVACicloPDCA
Elaborado por: Verificado por: Aprobado por:
FaseInvolucrados/Responsabilidad
Dónde Cuándo Material deGestión
RegistroClientes Coordinador Supervisor Operacional
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Programar OS’sde inspección
Imprimir OS’sde inspección
Entregar OS’sp/ operacionales
Preparar lasherramientas
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Solicitar autori-zación del cliente
Autorizar realización dela inspección
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Orden deServicio
Figura G.10: Flujograma del proceso de recepción y almacenamiento de metal caliente líquido.
Pesaje del metalcaliente en elconvertidor
Metal caliente líquidodesulfurado
Transporte delcontenedor (crisol)
Pesaje delcontenedor (crisol)
Limpieza deescoria
Muestreotérmico y químico
Transporte decontenedor
Cubrir la fundición
Controlar la combustiónde los mezcladores
Controlar la cantidad y elvertimiento del metal
caliente líquido
Pesaje del metal calienteen el mezclador
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Figura G.12: Flujograma de proceso crítico.
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Pesaje del metalcaliente en elconvertidor
Metal caliente líquidodesulfurado
Transporte delcontenedor (crisol)
Pesaje delcontenedor (crisol)
Limpieza deescoria
Muestreotérmico y químico
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Cubrir la fundición
Controlar la combustiónde los mezcladores
Controlar la cantidad y elvertimiento del metal
caliente líquido
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Figura G.13: Procedimiento Operacional Estándar.
GGJM - GPAC - DPAC
Pág.: 01/01Rev.: 04Cód.: SFT089Fecha: 17/09/1999
PROCEDIMIENTO OPERACIONAL ESTÁNDAR
CAMBIO DEL MOLDE DE CORRIDA CON PERFORADORA
Responsables: Monitor LD, Hornero y Mecánico de Mantenimiento
CDC.: 010 - 03/14
Elaborado por:
José Geraldo Silva
Verificado por:
Geraldo José dos Santos
Aprobado por:
Marco Antônio Macedo Bosco
1 - Interrupción del horno 1 - Subir Gradall para plataforma a través del puente rodante.
2 - Limpiar borde del horno y flange del hueco de carrera con Gradall.
3 - Limpiar internamente el hueco con oxígeno.
4 - Bajar la Gradall utilizando el puente rodante.
2 - Perforación del hueco 1 - Subir máquina perforadora para plataforma a través del puente rodante.
2 - Bascular el horno para el lado del muestrario y posicionarlo en ángulo adecuado.
3 - Centralizar máquina perforadora delante del horno.
4 - Acoplar máquina perforadora al flange del hueco.
5 - Perforar el hueco de carrera.
6 - Desacoplar la máquina perforadora.
7 - Transportar máquina perforadora para local apropiado.
3 - Cambio del flange del hueco de carrera
1 - Montar andamio frente al horno.
2 - Cortar tornillos para fijar el flange y removerlo.
3 - Montar la manilla del tubo flangeado, apropiado, y fijarlo.
4 - Soldar el tubo flangeado con la manilla en el flange a montar.
5 - Atornillar flange con manilla al horno.
6 - Desmontar andamio.
4 - Relleno del hueco con masa
1 - Bascular horno para el lado de vaciado y posicionarlo en ángulo deseado.
2 - Abastecer la máquina de proyección con cantidad de masa deseada.
3 - Posicionar lanza de proyección frente al horno.24 - Regular máquina de proyección con presión x kgf/cm .
5 - Proyectar masa hasta llenar totalmente el hueco.
6 - Recolectar y guardar las mangueras.
7 - Limpiar el área.
8 - Tras el término de la proyección aguardar X min. y liberar horno para carga.
4 - Seguridad, salud y medio ambiente
1 - Obligatorio el uso de EPI’S. Botines con puntera de acero, perneras, lentes de
seguridad, casco, guante de raspa, protector auricular.
2 - Los residuos generados son recogidos según orientado en recipientes recolectores
3 - No transitar y/o quedarse bajo carga suspendida.
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Figura G.21: Ejemplo del informe de Análisis de Anomalía.
Código:
INFORME DE ANOMALÍAGGJM - GPAC - DPAC
Turno1 2 3
Grupo1 2 4 53
Fecha:
31/01/2002ParticipantesAdaílton, Ronaldo, Márcio Miranda, Antônio, Altair, João Bosco y Lucas Motta.
AnomalíaInterrupción del V6 en la junta de 1015L con P926A, debido a obstrucción, tras lingotear ~3m.
Procedimientos OperacionalesSLT 001
¿El Procedimiento Operacional fue cumplido?SÍ NO
Observación- Olla nº 3-49 carrera.- Deficiencia de calentamiento da válvula V6.- Durante el traslado del coche II, hubo interrupción, para desobstrucción del V3.- La apertura de la olla fue con oxígeno (insertado el tubo 2X)- Tiempo de junta fue de 11 minutos.- La colocación del tubo largo sin el distribuidor estar 100% lleno.- No observación de la deficiencia del calentamiento del V6 durante calentamiento del distribuidor.- Caída súbita de nivel y posición de la válvula cajón, sin éxito en la intervención del lingoteador. Debido al congelamiento de los parámetros, ese ítem no pudo auxiliarnos en el análisis de la anomalía.- No hay alarma de tendencia de obstrucción en el PCIM.- Fue actuado en la reducción de velocidad, aunque sin éxito.
Brainstorming
Obstrucción de lavena 6 en la junta
No observación de la deficiencia de calentamiento de la válvula V6
Colocación del tubo largo sin el distribuidor estar 100% lleno.
Apertura con oxígeno
Deficiencia de calentamiento V6.
Tiempo de junta de 11 minutos.
Caída reflactario en la válvulade la vena 6
Cite la Anomalía: Interrupción del V6 en la junta de 1015L con P926A, debido a obstrucción, tras lingotear ~3m.¿Por qué hubo? No observación de la deficiencia del calentamiento de la válvula V6.¿Por qué hubo? Incumplimiento de la norma SLT001 (inspección a cada 15 minutos, tras apertura del aire).
Plan de Acción/Estandarización
Reciclar los lingotadores en la norma SLT001 - actividad nº3 (calentamiento del distribuidor)
¿Qué?
Adaílton 31/01/2002 - ¡OK!
¿Quién? ¿Cuándo?
Reciclar los lingotadores en la norma SLT001 - actividad nº10 (partida de la MLC)
Adaílton 31/01/2002 - ¡OK!
Evaluación Final:Está previsto un mantenimiento general de la estación de precalentamiento de los distribuidores, lo que contribuirápara resolver el problema de calentamiento.