faaral capitulo 1-3

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PARA LA ELABORACION DE SISTEMA DE PRESUPUESTO POR DEPARTAMENTOS PARA UN MEJOR CONTROL DE LOS RECURSOS ECONOMICOS EN LA COMPRA DE MATERIA PRIMA PRODUCCION Y VENTAS DE MEJORAMIENTO DE LA EMPRESA FAARAL

CAPITULO I1.1. INTRODUCCINLa fundicin es y ser uno de los ms importantes campos de la actividad de la gran rama industrial en los trabajos de metal.

En todo el mundo son varios millones de obreros los que se ocupan de esa actividad cuyo orgenes se remontan hace ms de 5000 aos, puede decirse sin exageracin que la fundicin representan una de las industrias bsicas de mayor importancia en nuestra actual civilizacin pues es responsable de la continua fabricacin de artculos indispensables tanto en el hogar como en la industria.

Las piezas coladas forman parte de incontables objetos como: baeras, joyas, hasta piezas mecnicas para bicicletas, automviles y otros artculos.

El modelo manual de piezas es uno de los procesos ms antiguos y an se sigue usando en producciones en series no continuas y piezas de regular tamao, es el mtodo ms econmico al presentar las ventajas de su relativa sencillez y no requiere de mano de obra calificada, ni intervenciones extraordinarias; sin embargo, el producto presenta un acabado fino solo por la cara externa de la pieza producida, y la calidad final sometida a la sensibilidad y experiencia del operario.

En la realizacin del presente trabajo en el cual se elabora 3,4 captulos: como primer captulo se plantea el problema, las justificaciones y delimitaciones del proyecto, en el siguiente captulo se muestra el marco terico en donde se enmarcan todos conceptos requerido para la elaboracin del presupuesto por departamento para la empresa FAARAL.

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1.2. ANTECEDENTESSon indagaciones previas que sustentan el estudio, tratan sobre el mismo problema o se relacionan con otros. Sirven de gua al investigador y le permiten hacer comparaciones y tener ideas sobre cmo se trat el problema en esa oportunidad. Los antecedentes estn representados por tesis de grado, postgrado, doctorales y otros trabajos de investigacin de cualquier casa de estudios universitaria u organizacin empresarial. Esta seccin se refiere a qu se ha escrito o investigado sobre el particular?, o lo que es lo mismo, se trata de la revisin de investigaciones previas. Relacionadas de manera directa o indirecta con la investigacin planteada. Se trata de determinar aquellas investigaciones que se vinculan directamente con el motivo de estudio, expresando un pequeo germen de sus logros. En el caso de trabajos caracterizados por ser novedosos, ser necesario hacer alusin a aquellos que de alguna manera puedan tener lazos de unin con el que se espera desarrollar o entrevistar a expertos en la materia.

1.3. DELIMITACIONES

1.3.1.LIMITE GEOGRAFICOLa empresa FAARAL se encuentra ubicada en el estado de Bolivia en el departamento de Santa Cruz de la Sierra provincia Andrs Ibez, en la zona 4 de noviembre 3er. Anillo Interno Uv. 48. B. San Luis Calle Juan Latino Nro.2870, c/NIT: 1154441011

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1.3.2.DELIMITACION TEMPORALEl tiempo de elaboracin de la propuesta de un presupuesto por

departamento para la empresa FAARAL, se lo realizara en un semestre establecido en la Universidad de Aquino Bolivia desde agosto a diciembre del 2010.

1.3.3.DELIMITACION SUSTANTIVOPara la elaboracin de un presupuesto por departamento para la empresa FAARAL se encuentra sustentada por teoras de contabilidad, costos, y presupuestos.

1.4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMAEn el anlisis realizado a la empresa FAARAL se observ que no

cuenta con un sistema de presupuesto formal, adems de contar con conocimientos empricos contables, y deficiencia en el planteamiento de objetivos y un control inexacto de egresos e ingresos; causando fallas en el manejo de los libros contables, insuficiencia de los recursos y una liquidez financiera no segura para todos los periodos.

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1.4.1.IDENTIFICACION DEL PROBLEMANo asegura la Falla de manejo de los libros Ineficiencia en la utilizacin de los recursos financieros liquidez financiera todos los periodos

Falta de presupuesto Gral. Por departamento

Conocimient o contables empricos

Planteamiento de objetivos deficientes

Control inexacto de egresos e ingresos

1.4.2.FORMULACION DEL PROBLEMASer realizar la elaboracin de un sistema de presupuesto eficiente para cada departamento de la empresa, y as mejorar la utilizacin de los recursos de la empresa y asegurar la liquidez financiera de FAARAL por periodos de tiempo?

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1.5. OBJETIVOS

1.5.1.OBJETIVO GENERALElaborar un presupuesto para cada una de las reas o departamentos de la empresa para optimizar el manejo de los libros contables, y mejor utilizacin de los recursos de la empresa y asegurar la liquidez financiera de FAARAL

1.5.2.OBJETIVOS ESPECIFICOS Revisar la bibliografa correspondiente para lograr sustentar los conceptos tericos y prcticos del proyecto. Realizar un diagnstico general de la empresa en cual se analizar el entorno interno y externo en que se encuentra la empresa. La elaboracin de un presupuesto de ventas, presupuesto de produccin, presupuesto de materia prima, requerimiento de materia prima, inventario de almacn producto terminado

1.6. JUSTIFICACION 1.6.1.JUSTIFICACION TEORICAPara la realizacin de este trabajo se ha tomado a consideracin teoras de contabilidad, costo y presupuesto, para mejorar el rendimiento econmico de la empresa.

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1.6.2.JUSTIFICACION ECONOMICAEn la preparacin de un presupuesto toma un tiempo y costo, trae consigo, beneficios altos para empresa, por el cual tiene un mejor control de los ingresos y egresos de la misma mejorando la fluidez del dinero generando as una mejor liquidez financiera, (estado de resultado), por periodo de gestin y un control exacto de la compra y ventas que la empresa realice a posterior.

1.6.3.JUSTIFICACION ACADEMICAEn la elaboracin e implementacin de un presupuesto, en el cual se demostrara en forma prctica todos los conocimientos adquiridos en el transcurso del semestre en la materia de presupuesto.

1.6.4.JUSTIFICACION PRACTICACon este presupuesto se pretende mejorar el rendimiento de la empresa, por medio de la coordinacin de todas las actividades y reparticin de los recursos de acuerdo a la magnitud de cada uno de ellos.

1.7. METODOLOGIA 1.8. TIPO DE ESTUDIOEn la elaboracin del presente trabajo cuenta con un tipo de estudio descriptivo, deductivo, por el cual se ha determinado las caractersticas de un problema dentro de una organizacin, y se plantea una alternativa de solucin de esta. Adems presenta un carcter explicativo por lo que tiene relacin dentro del problema planteado.

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DESCRIPTIVOS.-

Identifica

caractersticas

del

universo

de

investigacin. Seala forma de conducta, establece comportamientos concretos, descubre y comprueba asociando entre variable. DEDUCTIVO.- Se suele decir que se pasa de lo general a lo particular, de forma que partiendo de unos enunciados de carcter universal y utilizando instrumentos cientficos, se infieren enunciados particulares, pudiendo ser axiomtico deductivo, cuando las premisas de partida estn constituidas por axiomas, es decir, proposiciones no demostrables, o hipotticos-deductivo, si las premisas de partida son hiptesis contrastables.

1.9. FUENTES DE INFORMACION 1.9.1.PRIMARIAes posible que el investigador deba recoger informacin de forma directa, cuando esto sucede implica utilizar tcnicas y procedimientos que suministren la informacin adecuada

Tomando en cuenta el anterior concepto en la realizacin de este trabajo se toma en cuenta como fuente primaria como lo que es la observacin en lo que cuenta por en el anlisis del entorno de la empresa. OBSERVACION.- Las observacin puede referirse como el uso sistemtico de nuestros sentidos en la bsqueda de los datos que necesitamos para resolver un problema de investigacin. ENCUESTA.- La recoleccin de informacin mediante la encuesta que hace referencia a travs de formularios, los cuales tienen aplicacin en aquellos problemas que se pueden investigar por mtodos de

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observacin, anlisis de fuentes documentados y dems sistemas de conocimientos.1

1.9.2. FUENTES SECUNDARIAPara la preparacin del presupuesto se requiere realizar un marco terico que ser nuestra gua para la elaboracin del trabajo, se toma en consideracin como fuentes secundarias como son libros, y

comparaciones de estudio que se hubieran realizado con problemticas similares, etc.

1.10 REVISION DE LITERATURA

LIBROS DE PRESUPUESTOJAIME VARGAS POMIER ALEX TORRICO LARA PRESUPUESTOS EMPRESARIALES Y FISCALES.

VICTOR M. PANIAGUA BRAVO. SISTEMA DE CONTROL PRESUPUESTARIO

LIBRO POLIMENI FABOZZI

CONTABILIDAD PATRICIALUN MODELO DE APLICACIN A PRESUPUESTOS

BASADO

EN

EL

ARTCULO

"BUDGETING

MODELS

AND

SISTEMSIMULATION" DER. MATTESSICH.

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PRESUPUESTO EMPRESARIAL

CAPITULO II2.1. MARCO CONCEPTUAL

JAIME VARGAS POMIER PRESUPUESTOS EMPRESARIALES Y FISCALES

PRESUPUESTO DE VENTASEl presupuesto de ventas constituye la base fundamental para elaborar los presupuestos restantes, ejerciendo gran influencia en la proyeccin del plan de produccin, compras, comercializacin, etc.

Este presupuesto no puede desarrollarse ignorando el entorno donde se desarrolla la empresa (Competencia, elasticidad de la demanda, etc.), y para su determinacin se requiere partir de un estudio de mercados.

En consecuencia, este presupuesto ser una de las alternativas del estudio de mercados, aquella alternativa que maximice la rentabilidad de la empresa, el valor del mercado de la misma, el valor de las acciones en la Bolsa de Valores y que maximice la distribucin de dividendos. En este sentido es necesario desarrollar un modelo de simulacin a largo plazo (Presupuesto a largo plazo), y dichas evaluaciones se harn a partir de los flujos de caja descontados.

Entorno del presupuesto de ventasLas ventas deben proyectarse en base a gestiones pasadas? Pero tal vez si incrementamos nuestra capacidad instalada podamos mejorar

significativamente nuestras utilidades, y ser que tenemos la capacidad

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financiera para ello? Quizs si cambiamos nuestras lneas de produccin podamos obtener mayores utilidades o quizs logremos este objetivo produciendo ms escritorios y menos estantes? Tal vez bajando nuestro precio de venta podamos mejorar nuestras ventas? Conocemos la elasticidad de la demanda? Podemos mejorar nuestras ventas con un adecuado programa de publicidad y de distribucin? Lo cierto es que al elaborar

Los presupuestos de ventas ya tenemos que haber resultado estas y otras interrogantes, de tal manera que nos permitan maximizar nuestra rentabilidad, por tanto no podemos perder de vista su entorno:

Capacidad instalada Capacidad financiera Plan de publicidad Poltica de crditos Plan de comerciaLizacin

Presupuesto de ventas

Determinacin de la demanda Determinacin de la lneas de produccin y/o de ventas Otros efectos Anlisis de la relacin costo- beneficio

Proyectar las ventas es complejo y para hacer un rpido anlisis de la relacin costo- beneficio en forma simultnea al desarrollo del plan de ventas, eventualmente podra recurrirse al anlisis de cobertura lineal, mtodo que evala las variables que intervienen en la conformacin de los costos e ingresos. Para ello es necesario clasificar los costos en fijos y variables, los primeros independientes del volumen de produccin y los segundos en funcin directa de la cantidad producida.

Costo Ingreso

I

ingreso = n* P

T

Costo total = CV + F

CV Costo variable total=n*V

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F Donde:

Coso fijo

P = Precio de Venta Unitaria V = Costo Variable Unitario U = Umbral o punto de Equilibrio M = Margen = p V

Punto de equilibrio: I = T 0 = IT 0 = n * P n * V F(I = n*P) (T = n* V+F) 0 = n (P V) F n = F / (P V) = U

El punto de equilibrio anteriormente anotado parte del presupuesto de operar con un solo bien; en eso caso de tener varias lneas produccin ser necesario utilizar modelos acumulativos. de

Por otra parte, en dicho modelo observamos que los datos representan con lneas rectas, es decir supone que los precios de venta y los costos variables unitarios no sufren variaciones ante incrementos en la cantidad, razn por la cual sera muy riesgoso tomar decisiones basadas ente anlisis. Cuando no se dan estas condiciones debemos recurrir a modelos de anlisis de cobertura no lineal como ser el anlisis del ingreso, costo y beneficio marginal, y otros modelos de anlisis que deben ser revisados en las materias de: Microeconoma, Gerencia Operativa (modelos de decisin), etc. Como critica el anlisis de cobertura diremos que Tiende con frecuencia a simplificar demasiado el entorno decisorio. Esto es una ventaja para

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fines de presentacin y evaluaciones poco aproximadas, pero puede ser un inconveniente cuando el problema requiere mediciones detalladas 8. Sin embargo, estos modelos pueden servir en presupuestos para hacer un anlisis costo- beneficio preliminar junto con el desarrollo del plan de ventas.

Formula de ventas.Segn algunos autores, la formula de ventas incluir las ventas ms importantes para la proyeccin de ventas y pese a que al final del presente acpite emitimos nuestra opinin desvirtuando su validez, pasamos a resumir dicho procedimiento.

Pv = (V = F) E A

Donde: Pv = Presupuestos de ventas (en unidades fsicas) V= Ventas del ao anterior (en unidades fsicas) F= Factores de ajustes, de cambio y corriente de crecimiento (en Unidades fsicas) E= Fuerzas econmicas generales. A= Influencia administrativa interna Donde E y A deben expresarse como factores, por ejemplo 1,1 para expresar un crecimiento del 10% o 0.95 para expresar una disminucin del 5%. En el libro El Presupuesto de Cristbal del Rio (Pag.II-15) encontramos un resumen sobre la conceptualizacin y contenido de estas variables, que pueden ser ampliadas en dicho libro y en el de Carlos Morales (ver bibliografa).

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FACTORES DEL PRESUPUESTO DE VENTASa) A) FACTORES Factores de

ajustes perjudicial (Huelga,

DE AJUSTES Son acontecimientos accidentales no recu

incendio. influyen

Etc.)

Negativamente en las ventas. b) Factores de

ajustes saludable (contratos especiales,

rrentes

relaciones Polticas, etc.).Influyen benefi camente ventas en las

F a) B) FACTORES FACTORES DE ESPECIFICOS CAMBIO (Ofrecen un DE VENTS medio para estimar las ventas si se estudiaron sus posibili dades) laciones, etc. c) Cambio de b) rediseo, etc. Cambio de Cambios de de productos, material,

produccin, insta

mercados, de moda. etc. d) Cambio de los mtodos de venta, publicidad y

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propaganda, comisio mes y

compensaciones, etc.

C) FACTORES

a) Superacin en las ventas

CORRIENTES DE

b)

Desarrollo

o

expansin c) Crdito, mercantil,

CRECIMIENTO

etc. precios, produccin,

E Son FUERZAS factores

ocupacin, por dar adquisitivo de la moneda, finan zas, informes sobre la banca y cre de dito, ingreso Las ventas per ingreso cpita, produccin nacional,

externos que tambin

ECONOMICAS GENERALES

influyen en el momento cuantificar

por ocupacin, por clase, por zona, etc.

Este factor es A de carcter interno, FACTORES refiere a las decisiones que INFLUENCIAS toman los directivos y que ADMINISTRA TIVAS influyen en el estudio de del presu puesto se

Se toma la decisin despus de conocer los factores especficos de ventas y a las fuerzas econmicas

Generales. Cambio de fuerza o tipo de producto, estudio de

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ventas.

nueva poltica de mercados,

aplicacin de nueva poltica de publicidad, variacin en la poltica de

produccion,precios, etc.

Creemos que pretender reducir el plan de ventas a una simple formula es un criterio demasiado simplista, pues analizando dicha formula vemos que no toma en cuenta de una manera integral el entorno del presupuesto de vetas, como ser la determinacin de las lneas de produccin, relacin de ventas con la demanda y elasticidad de la demanda, relacin costo- beneficio, capacidad instalada, etc.

Elaboracin de un modelo de simulacin para proyectar las ventas.Por todo lo expuesto, podemos comprender la necesidad de que cada empresa elabore su modelo propio de simulacin a largo plazo (Presupuestos de largo plazo), para definir el presupuesto de ventas, tomando en cuenta todas las variables de su entorno. Estos modelos deben simular el funcionamiento integral de la empresa, que partiendo de estudio de mercados, contemple las ventas, el proceso productivo, las inversiones, el endeudamiento, estados de resultados, culminando en los flujos financieros que permiten hacer las evaluaciones pertinentes (ver casos prcticos 2 y 3).

Es recomendable desarrollarlos en Excel u otra matriz electrnica, puesto que los lenguajes de programacin (Bases de Datos, Basic, etc.) son muy rgidos y no se adecuan a este efecto. Estos modelos de simulacin deben permitir:

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- Partir de un estudio de mercados. - Determinar la mejor alternativa de mercados para optimizar la rentabilidad y el valor de mercado la empresa.

PRESUPUESTO DE PRODUCCION Y MATERIA PRIMA

El presupuesto de produccin es elaborado sobre la base del plan de ventas e involucra la proyeccin de inventarios de productos terminados, de productos en proceso y de materias primas.

La complejidad de la planificacin del proceso productivo, determina que este tema no sea profundizado en este Manual, limitndonos a relacionarlo con el proceso presupuestario (recomendamos repasar las materias de Produccin).

Inventarios de productos terminados.En los presupuesto a largo plazo, frecuentemente se opta por obviar este punto, igualando produccin con ventas y adicionalmente contemplando incrementos en el capital de trabajo. En cambio en los presupuestos para el control de gestin (a corto plazo), es recomendable hacer el presupuesto de produccin. Por lo tanto los prrafos referidos a Inventarios de productos terminados, son ms aplicables a los presupuestos a corto plazo que a los de largo plazo.

Para el presupuesto de produccin, es necesario tener en cuenta que la proyeccin de las cantidades a ser producidas no solo estn en funcin al plan de ventas sino tambin a los stocks existentes y a los que debern existir al final de la gestin presupuestada, as por ejemplo si el stock existente es muy grande, podramos vender la existente sin producir nada.

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El inventario inicial es estimado sobre la base de la ltima informacin histrica disponible en el almacn de productos terminados, mas una proyeccin de su movimiento (produccin y ventas) hasta el inicio del ao presupuestado.

El inventario final puede ser calculado basndose en un estudio del comportamiento de las ventas y del tiempo requerido para cada ciclo productivo. Tambin puede ser calculado a partir de los ndices de rotacin de cada producto terminado, por ejemplo:

Aos (histricos) 0

-2

-1

Ventas 12.500 Inventario promedio ndice de rotacin 5

(a)

11.200

12.000

(a)

2.800 4

2.000

2.500 6

(a)

En unidades fsicas

Si convinisemos que 6 fuera un ndice de rotacin adecuado para este producto (Stock para 2 meses), para un presupuesto de 15.000 unidades fsicas tendramos.

Ventas presupuestadas ndice de rotacin

15.000 6 2.500

unidades fsicas

Inventario al final del ao presupuestado fsicas

unidades

Como puede observarse, este ultimo criterio (que es el ms utilizado), puede implicar considerar como validos los sobre o sub-es tocamientos

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que se hayan operado en los aos histricos tomados como muestra, aspecto que deber ser analizado y ajustado. Cabe tambin indicar que sobre este particular se maneja el just in time (justo a tiempo), que consiste en producir justo a tiempo para vender, buscando el stock cero, que corresponde a una expectativa ideal, pero que puede traer problemas de desabastecimiento en el momento de la venta.

Sobre este particular no debemos olvidar que:

a)

Los stocks excesivos implican:

-

Costos de almacenamiento elevados (seguros, instalaciones

fsicas ociosas, costos administrativos, de manipuleo, etc.). Riesgos de obsolescencia Riesgos de descomposicin (en artculos perecederos). Inmovilizacin de capital, hecho que puede derivar en una falta de

capital de trabajo, obligando a ventas masivas a precios antieconmicos o simplemente evitando la precepcin de utilidades mediante la utilizacin de ese capital.

b)

Los stocks muy bajos implican:

-

Eventual desabastecimiento, incumplimiento o falta de venta a clientes con los consiguientes efectos econmicos y

nuestros

compromiso de la seriedad de la firma. Compras apresuradas de materias primas, perdiendo los

descuentos que pueden obtenerse por la cantidad comprada o perdiendo la posibilidad de buscar proveedores con precios ms convenientes.

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-

Mayor costo de produccin, obligando a una produccin acelerada

con pago de sobre tiempos o con apoyo de personal no especializado.

Presupuesto de produccin.La produccin es planificada para cada producto terminado, debiendo proyectarse en primer lugar la produccin en unidades fsicas, que bsicamente obedece al siguiente esquema:

Producto A Requerimientos para ventas 300 Inventario final de productos terminados Inventario inicial de productos terminados (40) Sub total 310 900 100 (200) 1.000

Producto B

50

Inventario final equivalente de Prod. En proceso (a) Inventario inicial equivalente de Prod. En proceso -

80

(70)

Produccin requerida (presupuestada) 310

910

(a)

Ejemplo: 160 unidades terminadas al 50% = 80 unidades

equivalentes

Por otra parte, es necesario considerar que en la mayor parte de las empresas, se presenta con diferente intensidad el problema de la estacionalidad en ventas, hacindose necesaria la planificacin de la

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produccin en trminos mensuales, y cuanto ms significativas sean estas variaciones estacionales, ms compleja ser la proyeccin mensual de la produccin e inventarios.

Criterios para la planeacin de la produccin.A continuacin presentamos los siguientes criterios para su planeacin (en el presupuesto para el control de gestin):

Mantenimiento de volmenes uniformes en la produccin.(En fsicas) Presupuesto ventas Inventario inicial de 125 unidades Abr. Mu y 65 Ju n. 45 10 0 15 5 10 0 Jul . 45 15 5 21 0 10 0 100 100 100 100 Ago . 45 Sep Oct . 45 . 45 Nov . 65 Dic . 95 41 0 41 5 10 0 100 100 100 140 Ene Feb Mar . 190 295

90

65 10 0 10

210

265

320 375

415

375

285

Inventario final

65 de 100

265

320

375 410

375

285

90

Presupuesto produccin

0

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PARA LA ELABORACION DE SISTEMA DE PRESUPUESTO POR DEPARTAMENTOS PARA UN MEJOR CONTROL DE LOS RECURSOS ECONOMICOS EN LA COMPRA DE MATERIA PRIMA PRODUCCION Y VENTAS DE MEJORAMIENTO DE LA EMPRESA FAARAL 450 400 350 Unidades fisicas 300 250 200 150 100 50 0 Nov Ene Sep May Feb Abr Mar Ago Oct Jun Dic Jul

Ventas

Inv. final

Produccin

Como puede observarse, mantener una poltica de produccin estable conlleva las siguientes ventajas y desventajas.

Ventajas: - Permite mantener estabilidad en los puestos de trabajo, hecho que constituye un incentivo importante para retener a los buenos trabajadores. Permite tener empleados altamente especializados. Permite alcanzar una alta eficiencia en el proceso productivo. Permite hacer ahorros en la inversin en activos fijos, puesto que requieren la mnima capacidad instalada.

Desventajas: Genera stocks elevados de productos terminados con todos los problemas de sobre es tocamiento anteriormente indicados.

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Mantenimiento de stocks uniformes.(En fsicas) Presupuesto ventas Inventario inicial Inventario final Presupuesto produccin de 125 65 45 45 45 45 45 65 95 140 190 295 de 125 90 90 unidades Abr. Mu y 65 90 90 Ju n. 45 90 90 Jul . 45 90 90 Ago . 45 90 90 Sep Oct . 45 90 90 . 45 90 90 Nov . 65 90 90 Dic . 95 90 90 140 90 90 Ene Feb Mar . 190 90 90 295 90 90

350 300 Unidades fisicas 250 200 150 100 50 0 Nov Ene Abr Sep Feb May Mar Ago Oct Jun Dic Jul

Inv. final

Produccin = Ventas

Para mantener inventarios de productos terminados en niveles uniformes, las cantidades producidas deben igualar con a las Cantidades vendidas, con las siguientes ventajas y desventajas:

Ventajas: Minimiza los stocks de productos terminados, evitando los efectos negativos del sobre es tocamiento.

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Desventajas: Los volmenes de produccin mensual pueden variar

significativamente, obligndonos a recurrir a personal eventual, generalmente inexperto, no calificado y carente de incentivos para su trabajo. Ineficiencia en el trabajo. Requiere tener una gran capacidad instalada con los consiguientes costos de inversin, la misma que quedara ociosa durante gran parte del tiempo.

Equilibrio entre ventas, inventarios y produccin.El anlisis anterior nos muestra la necesidad de encontrar el equilibrio optimo entre ventas, inventarios y produccin, reduciendo los stocks excesivos y manteniendo un ritmo de produccin relativamente uniforme, recurriendo para este efecto a una flexibilizacin en las polticas de inventarios, programando las vacaciones en las temporadas de menores requerimientos de produccin y otras polticas afines. En todo caso, es necesario planificar el proceso productivo conjuntamente con los ingenieros de produccin.

Presupuesto de materias primas.Nos referimos a las materias primas requeridas por las empresas industriales para el proceso productivo y la ecuacin bsica para el clculo de inventarios es la siguiente: I.I.M.P. + Compras M.P. M.P. requerida = I.F.M.P.

De donde tenemos: Compras M.P. = I.F.M.P. + M.P. requerida I.I.M.P.

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I.I.M.P. = Inventario inicial de materia prima. I.F.M.P. = Inventario final de materia prima.

Por lo tanto las compras de cada materia prima, en unidades fsicas comprenden:

Inventario final de materias primas + Requerimientos para produccin - Inventario inicial de materias primas Compras presupuestadas (en unidades fsicas)

En presupuestos para el control de gestin, este clculo se hace para todas y cada una de las materias primas, por tanto en empresas con una gran diversidad de materias primas, puede convertirse en un trabajo moroso, en cuyo caso es conveniente desarrollar un software para su procesamiento electrnico. Para su clculo es necesario definir:

Inventario inicial de materias primas.En los presupuestos a largo plazo, frecuentemente se opta por obviar el anlisis de inventarios inciales y finales, suponiendo que las materias primas para produccin, coinciden en cada gestin con la compra de las mismas y adicionalmente se contemplan incrementos en el capital de trabajo.

En cambio en el presupuesto para el control de gestin (a corto plazo), es recomendable este anlisis por la incidencia que puede tener en el flujo financiero. Este inventario debe ser calculado para cada materia prima, basndose en los saldos existentes en el almacn de materias primas a la fecha de elaboracin del presupuesto, proyectando adicionalmente los ingresos (compras) y salidas (para produccin), hasta el inicio de la gestin presupuestada.

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Requerimientos para produccinEn los presupuestos a largo plazo, generalmente se calcula el costo estndar de materias primas para cada producto terminado, y se lo multiplica por la cantidad a ser producida (Ver prcticas 2 y 3).

En presupuestos para el control de gestin (a corto plazo), es calculado en base al plan de produccin, a este efecto es necesario determinar estndares de materias primas requeridas para cada producto terminado (en unidades fsicas).

Ejemplo para:

Fabrica de camisas ABC

Presupuesto de materiales directos requeridos para produccin M at eri al dir ec to U ni d a d Cantidad estndar por cada camisa ca mi sa gra nd e ca mi sa pe qu e a c a m is a g r a n d e Presupuesto de produccin 1 0 20 0 ca mi sa pe qu e a To tal Cantidad requerida

para produccin

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0 Te la m ts 1,6 1,4 1 6 0 Hil o c a rr et e s bo to ne s pi e z a s 10, 0 10, 0 1 0 0 0 20 00 30 00 1,2 1,1 1 2 0 22 0 34 0 28 0 44 0

Inventario final de materias primas.Como indicamos anteriormente, en los presupuesto a largo plazo, frecuentemente se opta por obviar el anlisis de los inventarios inciales y finales, suponiendo que las materias primas para produccin, coinciden en cada gestin con las compras de las mismas y adicionalmente se contemplan incrementos en el capital de trabajo.

En presupuestos para el control de gestin (a corto plazo), corresponde al inventario ideal que debera existir al final del ao presupuestado.

Con excepcin de algunas materias primas de gran significacin econmica de la empresa, para las cuales puede proyectarse su ritmo de consumo y compras, generalmente se toma como inventario final presupuestado, la mitad del stock mximo ptimo. A este efecto es necesario que la cantidad tenga bien establecida su poltica de

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Inventarios, con una clara determinacin de stocks mnimos y mximos.

Para la determinacin de stocks mnimos, se calcula el tiempo requerido para efectuar las compras (local o de importacin) mas una previsin de posibles demoras en dicho proceso, multiplicando este resultado por el consumo diario promedio.

Ejemplo: Tiempo esperado entre la solicitud de Compra y su ingreso al almacn Ms previsin de retrasos en las compras Sub total 8 das + 2 das 10 das

Por consumo promedio diario STOCK MNIMO

x 5 unidades 50 unidades

Para determinar el stock mximo generalmente se utiliza la formula de la cantidad econmica del pedido.

Donde: Q = Cantidad econmica del pedido, tambin llamado Lote ptimo de compra (se aplica en unidades fsicas).

D = Demanda (uso) anual (se aplica en unidades fsicas).

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E = Costo del encargo (Costo de preparar el pedido, licitacin, evaluacin, etc.), engloba todos los costos fijos para la compra.

A = Almacenaje (Costo unitario anual de almacenaje). I = Inters (Tasa de inters anual expectativa de lucro, expresado como factor (ejemplo: 0,16 para 16%).

P = Precio de costo unitario del articulo (CIF almacn de la compra).

De estas variables, el costo unitario de almacenaje es el ms difcil de calcular, y puede ser determinado en funcin al precio del material, en funcin de su volumen, u otras relaciones proporcionales, a cuyo efecto recomendamos repasar Administracin de Materiales.

El costo del encargo (E), corresponde a la suma de los costos fijos del proceso de compra, independientemente de la cantidad a ser adquirida.

Ejemplo de la proyeccin del inventario final simulado el ritmo de consumo, con la cantidad econmica del pedido: Q = 1.000, y con un consumo mensual de 200 unidades.

Cantidad

Q = 1000

750

500

250

Enero.. o Abril.

.. Dic. Mar.

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Como puede observarse, en este caso el inventario final

Proyectado es de 800 unidades y equivale a 4/5 de Q y no a 1/2 de Q como normalmente se asume.

A continuacin se proceder a expresar en unidades monetarias, tanto las compras como los inventarios y los requerimientos para el proceso productivo.

PRESUPUESTO DE LA MANO DE OBRA Y SUELDOSTiene por objeto calcular los costos de la mano de obra de produccin, de administracin y comercializacin.

Planeamiento de la mano de obra directa.Corresponde al personal asignado directamente al proceso productivo.

En presupuestos a largo plazo (planificacin), generalmente se calcula el costo estndar en mano de obra para cada producto terminado, el mismo que es multiplicado por la cantidad a producirse (Ver casos prcticos 2 y 3).

En cambio, en el presupuesto para el control de gestin (a corto plazo) (Casos prcticos 4 y 5), se elabora una planilla de sueldos presupuestada, a tal efecto previamente debe calcularse la cantidad de trabajadores necesarios para cumplir con los planes y actividades de produccin, siguiendo los siguientes pasos:

-

Calculo de horas/hombre requeridas

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-

Determinacin de la cantidad y tipo de personal requerido Calculo de costos de la mano de obra y sueldos

MARIO RAMOS2.5. Requisitos para su elaboracin y ejecucin

a) 1.

Organizacionales Divisin FuncionalPara su implantacin es requisitos importantes que la empresa est organizada, la divisin funcional deber seccionar en tantas partes el presupuesto, como responsables en funcin haya, con autoridad precisa e individual de los interesados en el control y cumplimiento del presupuesto, de tal forma que cada rea y nivel de responsabilidad sean controlados por un presupuesto especfico. Los presupuestos se elaboran del primer al cuarto nivel de

responsabilidad, para un rea funcional (1. y 2 Nivel) que incluye la departamental (3er. Nivel) y la de trabajo (4to Nivel).

Dnde: 1er. Nivel 2do. Nivel 3er. Nivel 4to. Nivel Gerencia General Gerencias Funcionales Jefes de Departamento Supervisores

Su aplicacin de ao a ao indica las responsabilidades de reestructuracin organizacional y de responsabilidades por crecimiento, reduccin u otra causa en la entidad, por lo que no es posible establecer este presupuesto sin una adecuada organizacin que la respalde.

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1.6. Mecnica para su elaboracin y ejecucinLleva la misma secuencia que la del Presupuesto Tradicional, la diferencia esencial est en el fin que pretende su informacin y en la manera de realizarla, donde primero se suscribe el rea o nivel de responsabilidad, y por ende al funcionario encargado, sirviendo para mejor eficiencia, sus meritos y despus el producto. Debe cumplirse con los siguientes pasos:

a)

Elaboracin del OrganigramaDonde se codifiquen las reas y niveles de responsabilidad que han de presupuestarse, para guiar la formulacin de los informes

responsabilidades que se requieran, esta codificacin puede hacerse por niveles o por reas. Por ejemplo:

CODIFICACIN POR NIVELES

100

1ER NIVEL

200 300 310

210 320 330

220 340 350

2DO NIVEL3ER NIVEL

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ING. COMERCIAL


CODIFICACIN POR REAS

100

1ER NIVEL

2000 2100b)

3000 3100 3200

4000 4100 4200

2DO NIVEL3ER NIVEL

2200

Diseo de documentos necesariosCatlogo de subcuentas por reas y niveles de responsabilidad particularmente los grupos y subgrupos de cuentas que deben tener la misma codificacin que el sistema contable, formatos de informes responsabilidad que se van a presupuestar, ya sean de ingreso o de costo, formatos por reas y Niveles de Responsabilidad, para conciliarlos con los tradicionales, una gua o manual de elaboracin de Presupuestos por reas y Niveles de Responsabilidad. En el diseo de los Informes Responsabilidad deben eliminarse tecnicismos innecesarios, y elaborarse con lenguaje sencillo, sin faltar ni sobrar, adems contener y recabar la informacin comparable por niveles y por reas.

c) Formulacin del presupuestoCon la ayuda del Manual, los responsables de las reas formularn su propio presupuesto, el cual deber perseguir los objetivos de rea y nivel que sern propulsores de los institucionales, y estar por el periodo que ms convenga, en poca de inflacin ser mensualmente y uno anual mnimo.

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d) Control Despus de su revisin, correccin y aprobacin, volvern a cada rea y nivel, para iniciar el control presupuestal, al principio del perodo presupuestado.

e) EjecucinYa iniciado el perodo presupuestal en su ejecucin los lineamientos que se pueden seguir son: 1. Usar un registro auxiliar de gastos, por reas y nivel, a cargo de

un responsable, para control, llevado por ellos mismos, que es extra libros de contabilidad.

2.

Predeterminar en forma mensual o anual, en el caso de los

sumarios, los Informes Responsabilidad Presupuestos, importe de ingresos o costos y obtener las variaciones o desviaciones sujetas a estudio y solucin por el encargado del rea y/o nivel y por tanto del Presupuesto junto con el rea de Finanzas.

3.

Al finalizar el perodo presupuestal se elaborarn los informes por

el costo de Produccin de lo Vendido, el de Resultados y si es posible la Posicin Financiera por reas y Niveles de Responsabilidad reales para compararlos con los presupuestos.

4.

Finalmente hacerse una conciliacin entre los Resultados

Tradicionales y los hechos por reas y Niveles de Responsabilidad, para mejor el margen de contribucin de los individuos participantes y responsables.

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Cuando se hace nfasis en la presupuestacin:1. Fijacin de cuotas de ingreso nacional que absorber el sector

pblico y establecimiento de cuotas para distribuir los recursos en las diversas dependencias, distinguiendo las partidas para inversiones y fondos de consumo.

2.

Elaboracin de programas de trabajo, procurando definir la

responsabilidad de los funcionarios respectivos.

3.

Examen

de

la

estructura

administrativa,

con

objeto

de

responsabilizar a cada departamento de un programa completo, o parte de l.

4.

Definicin de metas a alcanzar dentro de cada programa o

actividad.

5.

Organizacin de un sistema de informes internos, de manera que

puedan compararse los resultados que se obtengan, con el programa establecido.

Elaboracin de registros contables, en que sea factible adaptar los diferentes conceptos a la estructura misma de los programas, clasificando los gastos en unidades representativas del trabajo realizado

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DATOS PARA LA ELABORACIN DEL PRESUPUESTO INGRESOSa) Ventas de la gestin 94: MES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre PRODUCTO 1 PRECIO q 18 2.056 16 2.089 15 1.803 16 2.302 16 3.034 17 3.192 15 2.501 16 2.650 18 2.905 16 2.098 15 2.054 16 1.948 PRODUCTO 2 PRECIO q 20 5.865 18 6.529 19 7.476 20 6.434 19 6.331 19 6.092 18 4.693 21 4.928 19 4.547 18 6.526 18 6.803 20 7.720

b) Para la estimacin debe utilizarse la Tcnica Automtica.

c) Se considera como meses pico positivos, los siguientes: Producto 1: Abril Mayo Junio.

Por lo tanto, sobre lo estimado mediante la recta de regresin, debe considerarse, debe considerarse un 20% ms. Producto 2: Enero Febrero Marzo

Por lo tanto, sobre lo estimado mediante la recta de regresin, debe considerarse un 15 % ms.

d) Se considera como meses pico negativos, los siguientes:

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Producto 1: Octubre Noviembre Diciembre

Por lo tanto, sobre lo estimado mediante la recta de regresin, debe considerarse un 5 % menos. Producto 2: Julio Agosto Septiembre Por lo tanto, sobre lo estimado mediante la recta de regresin, debe considerarse un 10% menos.

e) La empresa durante la gestin 1994 aplic la siguiente poltica de precios:

Detalle Costo Utilidad

Producto 1 100 % 40 %

Producto 2 100 % 50 %

Recuperacin del IT (2%)

Para la gestin 1995 se estima lo siguiente:

Detalle Costo Utilidad

Producto 1 100 % 45,5 %

Producto 2 100 % 60 %

Recuperacin del IVA (13 %) IT (3 %)

f) La poltica de ventas de la empresa es:

Producto 1: Producto 2:

70 % al contado y 30 % a 25 das. 80 % al contado y 20 % a 15 das.

g) Recargo de Ventas:

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6 % sobre ventas al crdito. 3 % sobre ventas al crdito.

h) Descuento en Ventas:


2 % sobre ventas al contado. 5 % sobre ventas al contado.

EGRESOS a) Rotacin de Inventarios: Producto 1: Producto 2: 5 3

b) Costo de Productos estimados por unidad: Detalle Precio Proveedor (facturado) Transporte (facturado) Pasajes (no facturado) Otros gastos no facturados Viticos no facturados: 6 % sobre precio proveedor Producto 1 9,00 2,00 0,15 0,15 Producto 2 10,00 1,00 0,20 0,10

La poltica de ventas de los proveedores es del 60% al contado y 40% al crdito a 10 das, los dems gastos se cancelan al contado.

c) Publicidad mensual (facturado):

Producto 1: Bs. 1,00 por unidad vendida al contado Producto 2: Bs. 0,50 por unidad vendida al crdito

d) Promocin mensual (facturado)

Producto 1: Bs. 0,50 por unidad vendida al contado

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Producto 2: Bs. 0,30 por unidad vendida al crdito

e) Los sueldos estimados para la gestin 1995 son:

NIVEL 1: Gerente General NIVEL 2: Gerente de rea NIVEL 3: Encargado de Seccin NIVEL 4: Auxiliares NIVEL 5: Secretaria NIVEL 6: Vendedores (2)

Bs.- 2.500.- mensual Bs.- 2.000.- mensual Bs.- 1.200.- mensual Bs.Bs.Bs.900.- mensual 600.- mensual 500.- mensual

De acuerdo al siguiente Organigrama:REA 1 Gerente General Secretaria 1ER NIVEL 5TO NIVEL

Gerente Adm. Fin.

Gerente Comercial

Gerente Personal

2DO NIVEL

Secr.

Secr.

Secr. 3ER NIVEL

Cont.

Caja

P. y P.

I. Mer

Auxiliar

Vendedores

6TO NIVEL

REA 2

REA 3

REA 4

f) Segn contrato con el BUSA, sta institucin desembolsar un prstamo de acuerdo a las siguientes condiciones:

Capital: Plazo:

Bs.- 100.000.2 aos y medio

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Amortizacin: Inters: Gastos bancarios: Comisiones: Mes de desembolso:

Trimestral 21 % anual Bs.- 100.- (cada fecha de operacin) 2 % sobre prstamo Mayo 1995

g) Se invertir en Equipos de Computacin cuyo costo total es de Bs.20.000.- el mes de julio de 1995. La distribucin de la depreciacin ser 40% administracin y 60% comercializacin (dem muebles y enseres).

INFORMACIN ADICIONAL

a) Cargas Sociales

-

Caja Nacional de Salud Fondo de Vivienda Fondo de Pensiones Infocal Provisin para Aguinaldos Previsin para Beneficios Sociales

10 % 2% 6% 1% 8,5 % 8,5 %

Para fines del presupuesto de Caja los Aguinaldos se pagarn en diciembre/95 y la Previsin para Beneficios Sociales se considera como un Pasivo Exigible. b) Provisin del IUE: 25% sobre Utilidad de Gestin Con la informacin anterior se pide: Referencia a) Determinar el costo unitario y precio de venta por producto b) Elaborar los Presupuestos de: Ventas en unidades Ventas en valores Recargo en Ventas (B-2) (B-3) (B-4) (B-1)

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-

Descuento en Ventas Compras en unidades Compras en valores Pago de productos Depreciacin del Activo Fijo Sueldos Publicidad Promocin Impuesto a las Transacciones Prstamo Bancario Impuesto al Valor Agregado (B-18), (B-19), (B-10), (B-11), (B-12),

(B-5) (B-6) (B-7) (B-8) (B-9) (B-13) (B-14) (B-15) (B-16) (B-17) (B-20) (B-21) (B-22) (B-23) (B-24)

c) Elaborar el Presupuesto de Caja Mensual d) Estado de Resultados Proyectado por Producto Estado de Resultados Proyectado por rea e) Posicin Financiera Proyectada A-3 N-2

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DETERMINACION DEL COSTO Y PRECIO DE VENTA POR PRODUCTO DETALLE COSTO DE PROVEEDOR TRANSPORTE PASAJES OTROS GASTOS SIN FACTURA VIATICOS COSTO UNITARIO TOTAL PORCENTAJE DE UTILIDAD UTILIDAD PARCIAL RECUPERACIN DE IMPUESTOS IVA + IT PRECIO DE VENTA PRECIO DE VENTA PONDERADO 19.05 % 2.89 18.04 18.00 3.19 19.94 20.00 6% PRODUCTO 1 7.83 1.74 0.15 0.15 0.54 10.41 45.5 % 4.74 15.15 PRODUCTO 2 8.70 0.87 0.20 0.10 0.60 10.47 60.0 % 6.28 6.28

A-3 N-2

PRESUPUESTO DE VENTAS EN UNIDADES PRODUCTO 1 Xi (11) (9) (7) (5) (3) (1) 1 3 5 7 9 11 0 2,386 Xi+Yi (22,616) (18,801) (12,621) (11,510) (9,102) (3,192) 2,501 7,950 14,525 14,686 18,486 21,428 1,734 3 Xi2 121 81 49 25 9 1 1 9 25 49 81 121 572VENTAS EST.

B 2.425 2.431 2.437 2.932 2.939 2.946 2.461 2.467 2.473 2.355 2.361 2.366 30,593

VENTAS 1994 Yi Enero 2,056 Febrero 2,089 Marzo 1,803 Abril 2,302 Mayo 3,034 Junio 3,192 Julio 2,501 Agosto 2,650 Septiembre 2,905 Octubre 2,098 Noviembre 2,054 Diciembre 1,948 TOTALES 28,632 RECTA DE REGRESIN=

PICO(+)(-) VENTA 1995

2.425 2.431 2.437 2.443 2.449 2.455 2.461 2.467 2.473 2.479 2.485 2.491 29,496

489 490 491

(124) (124) (125) 1,097

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PRESUPUESTO DE VENTAS EN UNIDADES PRODUCTO 2 VENTAS 1994 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTALES Yi 5.865 6.529 7.476 6.434 6.331 6.092 4.693 4.928 4.547 6.526 6.803 7.720 73.944 6.162 Xi (11) (9) (7) (5) (3) (1) 1 3 5 7 9 11 0 Xi+Yi (64.515) (58.761) (52.332) (32.170) (18.993) (6.092) 4.693 14.784 22.735 45.682 61.227 84.920 1.178 2 Xi2 121 81 49 25 9 1 1 9 25 49 81 121 572VENTAS EST.

PICO(+)(-) VENTA 1995

6.188 6.192 6.196 6.200 6.204 6.208 6.212 6.216 6.220 6.224 6.228 6.232 74.520

928 929 929

7.116 7.121 7.125 6.200 6.204 6.208

(621) (622) (622)

5.591 5.594 5.598 6.224 6.228 6.232

921

75.441

RECTA DE REGRESIN= A-3 N-2 B-3 MES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTALES VENTAS UNIDADES 2.425 2.431 2.437 2.932 2.939 2.946 2.461 2.467 2.473 2.355 2.361 2.366 30.593

PRESUPUESTO DE VENTAS EN UNIDADES PRODUCTO 1

PRECIO DE VENTA

18.00 18.00 18.00 18.00 18.00 18.00 18.00 18.00 18.00 18.00 18.00 18.00

IMPORTE CONTADO CREDITO IVA-DF IMPORTE 70% 30% 13% NETO 43.650 30.555 13.095 2.675 37.975 43.758 30.631 13.127 5.689 38.069 43.866 30.706 13.160 5.703 38.163 52.776 36.943 15.833 6.861 45.915 52.902 37.031 15.871 6.877 46.025 53.028 37.120 15.908 6.894 46.134 44.298 31.009 13.289 5.759 38.539 44.406 31.084 13.322 5.773 38.633 44.514 31.160 13.354 5.787 38.727 42.390 29.673 12.717 5.511 36.879 42.498 29.749 12.749 5.525 36.973 42.588 29.812 12.776 5.536 37.052 550.674 385.473 165.201 71.590 479.084

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ING. COMERCIAL


PRESUPUESTO DE VENTAS EN UNIDADES PRODUCTO 2 MES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTALES VENTAS UNIDADES 7.116 7.121 7.125 6.200 6.204 6.208 5.591 5.594 5.598 6.224 6.228 6.232 75.441PRECIO DE VENTA

20.00 20.00 20.00 20.00 20.00 20.00 20.00 20.00 20.00 20.00 20.00 20.00

IMPORTE CONTADO CREDITO IVA-DF IMPORTE 80% 20% 13% NETO 142.320 113.856 28.464 18.502 123.818 142.420 113.936 28.484 18.515 123.905 142.500 114.000 28.500 18.525 123.975 124.000 99.200 24.800 16.120 107.880 124.080 99.264 24.816 16.130 107.950 124.160 99.328 24.832 16.141 108.019 111.820 89.456 22.364 14.537 97.283 111.880 89.504 22.376 14.544 97.336 111.960 89.568 22.392 14.555 97.405 124.480 99.584 24.896 16.182 108.298 124.560 99.648 24.912 16.193 108.367 124.640 99.712 24.928 16.203 108.437 1.508.820 1.207.056 301.764 196.147 1.312.673

A-3 N-2 B-4 MES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTALES

PRESUPUESTO DE RECARGO EN VENTAS PRODUCTO 1

VENTAS VENTAS RECARGO TOTALES CREDITO 6% 43.650 13.095 786 43.758 13.127 788 43.866 13.160 790 52.776 15.833 950 52.902 15.871 952 53.028 15.908 954 44.298 13.289 797 44.406 13.322 799 44.514 13.354 801 42.390 12.717 763 42.498 12.749 765 42.588 12.776 767 550.674 165.201 9.912

IVA-DF IMPORTE 13% NETO 102 684 102 686 103 687 124 826 124 828 124 830 104 693 104 695 104 697 99 664 99 666 100 667 1.289 8.623

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ING. COMERCIAL


PRESUPUESTO DE RECARGO EN VENTAS PRODUCTO 2 MES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTALES A-3 N-2 5 MES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTALES VENTAS VENTAS RECARGO TOTALES CONTADO 2% 43.650 30.555 611 43.758 30.631 613 43.866 30.706 614 52.776 36.943 739 52.902 37.031 741 53.028 37.120 742 44.298 31.009 620 44.406 31.084 622 44.514 31.160 623 42.390 29.673 593 42.498 29.749 592 42.588 29.812 596 550.674 385.473 7.709 IVA-CF IMPORTE 13% NETO 79 532 80 533 80 534 96 643 96 645 96 646 81 539 81 541 81 542 77 516 77 518 77 519 1.001 6.708 VENTAS VENTAS RECARGO TOTALES CREDITO 6% 142.320 28.464 854 142.420 28.484 855 142.500 28.500 855 124.000 24.800 744 124.080 24.816 744 124.160 24.832 745 111.820 22.364 671 111.880 22.376 671 111.960 22.392 672 124.480 24.896 747 124.560 24.912 747 124.640 24.928 748 1.508.820 301.764 9.053 IVA-DF IMPORTE 13% NETO 111 743 111 744 111 744 97 647 97 647 97 648 87 584 87 584 87 585 97 650 97 650 97 651 1.176 7.877 B-

PRESUPUESTO DE DESCTO. EN VENTAS PRODUCTO 1

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ING. COMERCIAL


PRESUPUESTO DE DESCTO. EN VENTAS PRODUCTO 2 MES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTALES A-3 N-2 MES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTALES VENTAS VENTAS RECARGO TOTALES CONTADO 5% 142.320 113.856 5.693 142.420 113.936 5.697 142.500 114.000 5.700 124.000 99.200 4.960 124.080 99.264 4.963 124.160 99.328 4.966 111.820 89.456 4.473 111.880 89.504 4.475 111.960 89.568 4.478 124.480 99.584 4.979 124.560 99.648 4.982 124.640 99.712 4.986 1.508.820 1.207.056 60.352 IVA-CF IMPORTE 13% NETO 740 4.953 741 4.956 741 4.959 645 4.315 645 4.318 646 4.320 581 3.892 582 3.893 582 3.896 647 4.332 648 4.334 648 4.338 7.846 52.506 B-6 TOTAL UNID. 2.410 2.432 2.438 3.031 2.941 2.947 2.364 2.468 2.475 2.331 2.362 2.367 30.566

PRESUPUESTO DE COMPRAS EN UNID. PRODUCTO 1 VENTAS ROTACION PESUPUESTO INVENT. BASE UNIDADES INVENTARIOS FINAL 2.425 5 485 500 2.431 5 486 485 2.437 5 487 486 2.932 5 586 487 2.939 5 588 586 2.946 5 589 588 2.461 5 492 589 2.467 5 493 492 2.473 5 495 493 2.355 5 471 495 2.361 5 472 471 2.366 5 473 472 30.593 6.117 6.144

PRESUPUESTO DE COMPRAS EN UNIDADES PRODUCTO 2 MES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio VENTAS ROTACION PESUPUESTO INVENT. BASE UNIDADES INVENTARIOS FINAL 7.116 3 2.372 800 7.121 3 2.374 2.372 7.125 3 2.375 2.374 6.200 3 2.067 2.375 6.204 3 2.068 2.067 6.208 3 2.069 2.068 TOTAL UNID. 8.688 7.123 7.126 5.892 6.205 6.209

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ING. COMERCIAL


Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTALES A-3 N-2 B-7 MES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTALES A-3 N-2 MES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTALESCOMPR. UNIDADES

5.591 5.594 5.598 6.224 6.228 6.232 75.441

3 3 3 3 3 3

1.864 1.865 1.866 2.075 2.076 2.077 25.148

2.069 1.864 1.865 1.866 2.075 2.076 23.871

5.386 5.595 5.599 6.433 6.229 6.233 76.718

PRESUPUESTO DE COMPRAS EN VALORES PRODUCTO 1

C. UNIT. 7.83

TRANSP. 1.74

PASAJES 0.15

OTROS G. VIATICOS 0.15 0.54

TOTAL

2.410 2.432 2.438 3.031 2.941 2.947 2.364 2.468 2.475 2.331 2.362 2.367 30.566

18.870 19.043 19.090 23.733 23.028 23.075 18.510 19.324 19.379 18.252 18.494 18.534 239.332

4.193 4.232 4.242 5.274 5.117 5.128 4.113 4.294 4.307 4.056 4.110 4.119 53.185

362 365 366 455 441 442 355 370 371 350 354 355 4.586

362 365 366 455 441 442 355 370 371 350 354 355 4.586

1.301 25.088 1.313 25.318 1.317 25.381 1.637 31.554 1.588 30.615 1.591 30.678 1.277 24.610 1.333 25.691 1.337 25.765 1.259 24.267 1.275 24.587 1.278 24.641 16.506 318.195

PRESUPUESTO DE COMPRAS EN VALORES PRODUCTO 1COMPR. UNIDADES C. UNIT. 8.70 TRANSP. 0.87 PASAJES 0.20 OTROS G. VIATICOS 0.10 0.60 TOTAL

8.688 7.123 7.126 5.892 6.205 6.209 5.386 5.595 5.599 6.433 6.229 6.233 76.718

75.586 61.970 91.996 51.260 53.984 54.018 46.858 48.677 48.711 55.967 54.192 54.227 667.446

7.559 6.197 6.200 5.126 5.398 5.402 4.686 4.868 4.871 5.597 5.419 5.423 66.746

1.738 1.425 1.425 1.178 1.241 1.242 1.077 1.119 1.120 1.287 1.246 1.247 15.345

869 712 713 589 621 621 539 560 560 643 623 623 7.673

5.213 4.274 4.276 3.535 3.723 3.725 3.232 3.357 3.359 3.860 3.737

90.965 74.578 74.610 61.688 64.967 65.008 56.392 58.581 58.621 67.354

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ING. COMERCIAL


A-3 N-2 MES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTALES

PRESUPUESTO DE PAGO DE PRODUCTO 1TRANSP. 2.00 PASAJES 0.15

B-8TOTAL

PROV. CONT. PROV. CRED. 40% 60%


13.014 13.133 13.165 16.367 15.881 15.914 12.766 13.327 13.365 12.587 12.755 12.782 165.056

8.676 8.755 8.777 10.912 10.588 10.609 8.510 8.885 8.910 8.392 8.503 8.521 110.038

4.820 4.864 4.876 6.062 5.882 5.894 4.728 4.936 4.950 4.662 4.724 4.734 61.132

362 365 366 455 441 442 355 370 371 350 354 355 4.586

362 365 366 455 441 442 355 370 371 350 354 355 4.586

1.301 19.859 1.313 28.716 1.317 28.845 1.637 33.753 1.588 35.145 1.591 34.871 1.277 30.090 1.333 28.846 1.337 29.279 1.259 28.118 1.275 27.854 1.278 28.007 16.506 353.383

PRESUPUESTO DE PAGO DE PRODUCTO 2 MES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTALESPROV. CONT. PROV. CRED. 40% 60%

TRANSP. 1.00

PASAJES 0.20


TOTAL

52.128 42.738 42.756 35.352 37.230 37.254 32.316 33.570 33.594 38.598 37.374 37.398 460.308

34.752 28.492 28.504 23.568 24.820 24.836 21.544 22.380 22.396 25.732 24.916 24.932 306.872

8.688 7.123 7.126 5.892 6.205 6.209 5.386 5.595 5.599 6.433 6.229 6.233 76.718

1.738 1.425 1.425 1.178 1.241 1.242 1.077 1.119 1.120 1.287 1.246 1.247 15.345

569 712 713 589 621 621 539 560 560 643 623 623 7.673

5.213 68.636 4.274 91.024 4.276 84.788 3.535 75.050 3.723 72.588 3.725 73.871 3.232 67.386 3.357 65.745 3.359 66.612 3.860 73.217 3.737 74.941 3.740 74.157 46.031 888.015

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ING. COMERCIAL


A-2 N-2 MES Edificios Muebles y Enseres Vehculos Equ. de Comput. TOTALES

PRESUPUESTO DE DEPRECIACIN DEL ACTIVO FIJOVALOR CONTABLE% DE DEPRECIAC.

B-9

DEPREC. PERIODO

ADMINIS TRACION

COMERCIA PRODUCTO PRODUCTO 1 2 LIZACION

40.000 10.000 40.000 20.000 110.000

2.5 % 10.0 % 20.0 % 25.0 %

1.000 1.000 8.000 2.500 12.500

600 500 2.400 1.000 4.500

400 500 5.600 1.500 8.000

120 200 2.800 600 3.720

280 300 2.800 900 4.280

PRESUPUESTO DE SUELDOS MES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTALESHABER BASICO C.N.S. 10.0 % F.P. 6.0 % FONVIS-IN PROV. AG. PREV. BS. TOTAL 3.0 % 8.5 % 8.5 % SUELDO

3.100 3.100 3.100 3.100 3.100 3.100 3.100 3.100 3.100 3.100 3.100 3.100 37.200

310 310 310 310 310 310 310 310 310 310 310 310 3.720

186 186 186 186 186 186 186 186 186 186 186 186 2.232

93 93 93 93 93 93 93 93 93 93 93 93 1.116

264 264 264 264 264 264 264 264 264 264 264 264 3.168

264 264 264 264 264 264 264 264 264 264 264 264 3.168

4.217 4.217 4.217 4.217 4.217 4.217 4.217 4.217 4.217 4.217 4.217 4.217 50.604

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ING. COMERCIAL


A-2

N-2HABER BASICO

PRESUPUESTO DE SUELDOSC.N.S. 10.0 % F.P. 6.0 %

B-11

MES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTALES

FONVIS-IN PROV. AG. PREV. BS. TOTAL 3.0 % 8.5 % 8.5 % SUELDO

5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 60.000

500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 6.000

300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 3.600

150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 1.800

425 425 425 425 425 425 425 425 425 425 425 425 5.100

425 425 425 425 425 425 425 425 425 425 425 425 5.100

6.800 6.800 6.800 6.800 6.800 6.800 6.800 6.800 6.800 6.800 6.800 6.800 81.600

A-3

N-2HABER BASICO


B-12



6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 72.000

600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 7.200

360 360 360 360 360 360 360 360 360 360 360 360 4.320

180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 2.160

510 510 510 510 510 510 510 510 510 510 510 510 6.120

510 510 510 510 510 510 510 510 510 510 510 510 6.120

8.160 8.160 8.160 8.160 8.160 8.160 8.160 8.160 8.160 8.160 8.160 8.160 97.620

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ING. COMERCIAL


A-4

N-2HABER BASICO


B-13



3.500 3.500 3.500 3.500 3.500 3.500 3.500 3.500 3.500 3.500 3.500 3.500 42.000

350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 4.200

210 210 210 210 210 210 210 210 210 210 210 210 2.520

105 105 105 105 105 105 105 105 105 105 105 105 1.260

298 298 298 298 298 298 298 298 298 298 298 298 3.576

298 298 298 298 298 298 298 298 298 298 298 298 3.576

4.761 4.761 4.761 4.761 4.761 4.761 4.761 4.761 4.761 4.761 4.761 4.761 57.132

LIBRO MIGUEL VARGAS

EL PRESUPUESTO DE MATERIALES

1. IntroduccinEl consumo de materia primas y materiales directos en el proceso de produccin tiene estrecha relacin con : directos. directos. Las compras programadas de materias primas y materiales

los requerimientos del departamento de produccin. los niveles de los inventarios de materias primas y materiales

Al concluir la elaboracin del presupuesto de produccin, se deben haber determinado las cantidades a manufacturarse, de ello desprendern las necesidades o requerimientos de las materias primas y materiales

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ING. COMERCIAL


directos que sern considerado y establecidos en el presupuesto respectivo.

En cuanto los materiales indirectos, estos se lo toma en cuenta juntamente con los gastos de fabricacin por su dificultosa y objetiva determinacin del producto final elaborado.

Por lo tanto, el presupuesto de materias primas y materiales se refiere exclusivamente a los requerimientos del material directo es decir aquel que se asigna y se identifica con la unidad de produccin.

2. Elaboracin del presupuesto de materias primas y materialesPrevia al elaboracin del presupuesto de materias primas y materiales se deber establecer un ndice de consumo de los mismos, ndice que con lleva a efectuar un estudio de ingeniera industrial.

A esta cantidad determinada por el ndice de consumo, se le deber aadir el nivel mnimo de inventarios preestablecidos para no perjudicar el proceso de produccin.

En esta instancia, se deber hacer un anlisis de las posibles alzas o bajas de los precios de los materiales en el mercado, la escasez y la abundancia de los mismos factores que so9n determinantes y que pueden afectar directamente a la produccin.

Cuando existe un alza de precios y se denota escasez, ser mejor contar con niveles mximos de inventarios, en el caso lo contrario lo prudente tomar en cuenta el mnimo requerido de inventarios.

El presupuesto de materias primas y materiales deber elaborarse de tal manera que:

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ING. COMERCIAL


a)

presente las cantidades de requerimientos de materias primas y

materiales de manera tal que se planifique las respectivas adquisiciones en los departamentos de compras. b) Posibilite informar las necesidades de contar con el efectivo

necesario para su adquisicin. c) Suministre informacin para el mantenimiento de los inventarios

(mximos y mnimos) d) Informe sobre los requerimientos de materia prima y materiales

para valorarlos en la produccin presupuestad. Cuando se va a fabricar un producto y no es la primera vez, existen antecedentes de consumo unitario de materiales del producto. Esto no ocurre cuando se trata de un producto nuevo a ser fabricado e introducido en el mercado.

En el primer caso, se podra asignar una cuota en funcin a la experiencia. En el segundo la determinacin de la cuota se hace ms difcil, debiendo recurrir a estudios de ingeniera industrial o

procedimientos alternativos matemticos.

Las cuotas de asignacin as determinan, continuara un estndar de consumo unitario de materias primas y materiales.

El costo de las materias primas y materialesCuando no es posible conocer el costo real de las materiales, es conveniente utilizar los costos estndar de los mismos.

En este costo estndar, se deber considerar el precio de compra y los gastos adicionales necesarios en la adquisicin de los materiales hasta ponerlos en los almacenes

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ING. COMERCIAL


Cuando se conocen los costos reales de los materiales, se trabaja con estos Determinados en los costos unitarios, en el establecimiento de los requerimientos de compras nada ms que proceder a multiplicarlos por las cantidades de materiales requeridos.

PRESUPUESTO DE COMPRAS

1. introduccinLa coordinacin del departamento de produccin y el departamento de compras es determinante en el proceso de fabricacin.

El requerimiento de materias primas y materiales directos para el proceso productivo, depende de la existencia de los mismos en los almacenes.

La existencia

de los materiales depender de las compras y del

mantenimiento de los niveles ptimos de inventario.

Es por lo tanto, responsabilidad del departamento de compras el programa la adquisicin de la misma.

Al planificar la adquisicin de materias primas a objeto de mantener los niveles adecuados de la misma, se deber tomar en cuenta:

a) b) c) d) e)

los costos de almacenaje. Los posibles descuentos por compras grandes Los plazos de los proveedores Disponibilidad monetarias Los costos de transporte y seguros

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ING. COMERCIAL


Por tales consideraciones es necesario el mantenimiento de inventarios mnimos de materiales que permitan el abastecimiento oportuno al departamento de produccin.

El presupuesto de los materiales facilita la orientacin en la determinacin de las compras. Al haber establecido los niveles mximos y mnimos de inventarios de materias primas y materiales en atencin a los requerimientos de produccin, ya se est establecidos controles implcitos.

Se deber considerar las justificaciones o no en la adquisicin de materias primas y materiales, frente a una restriccin de la oferta en el mercado de los mismos. Puede suceder tambin que se suscite en un crecimiento de la demanda del producto y que sea momentnea. En ambas situaciones, los responsables de la compras han de basar sus decisiones de incrementar las compra sobre la base de un anlisis de la industria en cuestin, as como su experiencia, sin hacer su pociones nada confiables.

2. los niveles de inventarios.Los niveles de inventarios de materias primas y materiales tienen guales caractersticas que el de los productos terminados.

Es decir se establece cantidades mnimas y mximas que permitan satisfacer las necesidades de produccin.

3. elaboracin de presupuesto de compras.En la elaboracin del presupuesto de compras se parte de las cantidades requeridas por produccin, adicionando el nivel de inventario final preestablecido, restando el inventario inicial respectivo.

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ING. COMERCIAL


Expresado en formula ser: Pc = mr + lf li Donde: Pc = presupuesto de compra Mr= materias primas y materiales requeridos de produccin Lf = inventario final de materiales (preestablecido) Li = inventario inicial de materiales

4. valores de la existenciaUna vez situado los materiales aprecio de costo en los almacenes se deber fijar una valoracin que permita controlar las salidas y entradas de las mismas.

La necesidad de elegir un mtodo de valoracin de las existencias de los materiales directo se basa en que existen diferentes precios de adquisicin en el transcurso de la gestin.

Entre los mtodos de valoracin de existencias a titulo enunciativo tenemos a:

a) b) c) d) e) f)

Primero entrar, primero en salir(FIFO) Ultimo en entrar, primero en salir(LIFO) promedio ponderado mvil (PPM) costo ms alto, primero en salir (HIFO) prximo en entra, primero en salir(NIFO) costo o mercado el menor

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ING. COMERCIAL


5. el pedido econmico.Si tomamos encuentra que los materiales adquiridos tiene cierto riesgo en su adquisicin y posterior almacenamiento, tales como: su financiamiento, daos, materiales, envejecimiento, etc., es conveniente se compren las cantidades necesarias para mantener un mnimo de inventarios que permitan cumplir con los requerimientos de produccin.

Por tal razn, el establecer un pedido y que este sea ms econmico se deber considerar: a) b) el volumen de los pedidos la frecuencia anual de los pedidos

Al respecto se cuenta con una frmula que permita logra el equilibrio racional de los pedidos de compra. Esta frmula es: p = k c

Donde:

p = valor del pedido k = constante c = consumos anuales n = numero de pedidos colocados en el ao

La constante k se ha determinado en funcin de dos objetivos.

1.)

el de reducir el montos de los inventarios sin arria el numero de

los pedidos efectuarse en el ao. en este caso tendremos: k = c N

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ING. COMERCIAL


2) el de reducir el nmero de pedidos efectuar a efectuarse en el ao, si modificar el nivel de inventarios en este caso tendremos k = p c Ejemplo:

Una entidad industrial tiene el si gente informacin relativa a la compras de materiales.

PRESUPUESTOS DE LA MANO DE OBRA

1. INTRODUCCIONEl presupuesto de la mano de obra directa, muestra los requerimientos del trabajo directo del personal de fbrica para cumplir con la produccin planificada. En este presupuesto se deben considerar todos aquellos montos a cancelar al trabajador de la planta industrial, tales como su sueldo, sobre tiempos, bonos, etc.,

Deben separarse de este presupuesto los montos que corresponden a las cargas sociales cubiertas por el empleador. dichos montos ,luego de la aplicacin de las leyes vigentes en el pas sobre los salarios determinados del personal de fabrica ,sern considerados en el presupuesto de los gastos de fabricacin , para su asignacin a la produccin tal cual se procede en la contabilidad de costos .

La necesidad de la elaboracin del presupuesto de la mano de obra directa, sin lugar dudas es la misma que la de los otros presupuestos

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ING. COMERCIAL


Como segundo componente del costo de produccin, el costo de la mano de obra directa deber ser establecido para una correcta planificacin y posterior control.

Es importante determinar en la planificacin de las horas necesarias de la mano de obra, las posibles necesidades de aumentar personal de fbrica para su comunicacin al departamento de personal.

Por

lo tanto, al establecer el presupuesto de personal se requiere la

colaboracin del departamento de personal, por ser la unidad que conoce a fondo aspectos relativos al personal en general.

Es de trascendental importancia el presupuesto de la mano de obra, ya que en muchos rubros de actividad los montos que se gastan en ella son relativamente los ms altos respecto del resto de los otros componentes del coso.

Los siguientes son algunos casos particulares, respecto de la mano de obra, que deben ser considerados: a) b) c) d)e)

los requerimiento del esfuerzo humano el reclutamiento del personal entrenamiento y adiestramiento del personal contrataciones colectivas evaluacin de la eficiencia del personal

Presupuesto de la mano de obraCabe aclarar que el presupuesto de la mano de obra no contrarresta ni soluciona ninguno de los problemas anteriores, pero si los pone al descubierto, facilitando la toma de las mejores decisiones correctivas al respecto.

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3. la mano de obraUna clasificacin de la mano de obra que se utiliza en la contabilidad de costo es el de la mano de obra directa y la mano de obra indirecta.

Deber entenderse que la mano de obra directa se refiere a los sueldos horas extras bonos, efectuados al personal de produccin o fabrica

Por lo tanto la mano de obra directa en su aplicacin al producto, es fcil de determinar.

La mano de obra indirecta, corresponde a los gastos pagados a los supervisores, sueldos del personal de mantenimiento, vigilancia, etc. Cuya identificacin con el producto se hace difcil. Los montos erogados en la mano de obra indirecta deben ser considerados en el presupuesto de gastos de fabricacin.

4. Objetivos del presupuesto de la mano de obraEn la elaboracin de este presupuesto se deben establecer y alcanzar las siguientes metas:

a) estimar la mano de obra directa necesaria para cumplir con el proceso de fabricacin, en trminos de cantidad horarias b) informar al departamento de personal de cualquier requerimiento adicional de la mano de obra, para su reclutamiento y contratacin. c) determinar el estimado total, para facilitar la estimacin del costo de la mano de obra que se volcara a la produccin estimada. d) como quiera que la mano de obra se cancela oportunamente, se deben proveer los fondos de caja necesarios para cubrir dicho requerimiento. e) facilitar el control de la mano de obra directa y sus costos adicionales

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4. Elaboracin del presupuesto de mano de obraEn la elaboracin del presupuesto de mano de obra directa interviene al gerente de produccin y el responsable del personal, quienes apoyados por los informes contables respectivos estiman los requerimientos mnimos.

Los parmetros sobre los cuales se elabora el presupuesto son: 1.- los requerimientos de horas de mano de obra para cubrir la produccin estimada 2.- el costo de la mano de obra directa por hora

Uno de los problemas con lo que tropieza al elaborar el presupuesto de la mano de obra, es determinar el costo de la hora de mano de obra. En estos casos se suelen recurrir a estudios establecidos por la ingeniera comercial apoyados en el mtodo de tiempos y movimientos,

permitindose as encontrar cuotas estndar de horas de mano de obra, para cada proceso, seccin, etc.

Una vez determinada la cuota de mano de obra por hora, lo dems es un proceso sencillo ya que bastara multiplicar cada cuota por el tiempo requerido en la fabricacin de una unidad de producto.

Cabe considerar tambin, que mientras no se cambie el proceso productivo el consumo de horas de mano de obra directa permanecer relativamente constante. No suele ocurrir lo mismo con el precio pagado por hora de trabajo ya que debido a reivindicaciones sociales de los trabajadores este se modificara.

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5. Ventajas del presupuesto de mano de obraEntre algunas de las ventajas que proporciona el presupuesto de la mano de obra podemos citar a las siguientes:

1. posibilita que el personal aumente su rendimiento, facilitando adems su reclutamiento y entrenamiento en forma anticipada. 2. Coadyuva a una mejor organizacin del departamento de persona. 3. Contribuye a la planificacin de los requerimientos monetarios de caja a objeto de cubrir su costo 4. Puede usarse como documento suficientemente valido en la contratacin de personal den forma colectiva.

Ejemplo:Los siguientes son los datos de GLOBAL S.A., para elaborar el presupuesto de la mano de obra

La entidad cuenta los tres departamentos de produccin moldes y corte costura empaque De acuerdo al trabajo desarrollado, el salario promedio que se paga por hora en cada departamento es: Depto. de moldes y corte Depto. de costura Depto. de empaque $. 3,50 la hora 4,00 2,50

-

tela $es. 10,00 el metro cuadrado de tela cremalleras : de 0,80 m a $us. 1,00 c/una De 0,40 m a $us. 0,70 c/una

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GASTOS DE FABRICACION

IntroduccinLos gastos de fabricacin agrupan a todos aquellos costos indirectos necesarios en el proceso de fabricacin, y que no son imputables en forma directa al producto.

Este presupuesto, por lo tanto recoger todo aquel costo que no fueron considerados en los presupuestos de materiales y mano de obra. En otras palabras forman parte del presupuesto de gastos de fabricacin la mano de obra indirecta, los materiales indirectos, los servicios tales como: energa, transporte, cargas sociales cubiertos por el empleador por la mano de obra directa, etc.

2 .clasificacin de los costosAl momento de planificar y presupuestar los gastos de fabricacin, se los debe clasificar en: fijos variables semivariables

Con tal fin, nuevamente se tendr que utilizar el mtodo de los mnimos cuadrados, para determinar la relacin existente entre los costos respecto del volumen de produccin.

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3 .los departamentosLa departamentalizacin en el seno de la entidad, permite la simplificacin del control de costos. Por lo general, en las entidades industriales los departamentos se dividen departamentos de servicios. en: departamentos de produccin y

Los departamentos de produccin, son aquellos que tienen que ver con el proceso productivo a partir de la entrada de la materia prima, hasta la obtencin del producto acabado.

Mientras que los departamentos de servicio, tienen una actividad que no se relacionan directamente con el proceso de manufactura. Sus funciones se resumen en coadyuvar la eficiente labor de los departamentos de produccin.

4 .elaboracin del presupuesto de gastos de fabricacinAl igual que los anteriores presupuestos, se elabora por periodos y subperiodos

Se deben determinar los factores base de distribucin de los gastos de fbrica que en general suelen ser en funcin de:

Para los departamentos de produccin - horas de mano de obra directa - unidades de producto - horas/maquinas - mano de obra directa en unidades monetarias - materia prima consumida

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Para los departamentos de servicio

- mantenimiento - energa - compras

: horas de labor directa : kilowatts/ hora : compras netas en unidades monetarias

Por lo tanto, la gerencia estimara en funcin de alguna de las bases indicadas, el volumen de actividad que requerir cada departamento para alcanzar con el mnimo de productos a fabricar presupuestados.

Ejemplo: Para la elaboracin del presupuesto de gastos de fabricacin de GLOBAL S.A. se cuenta con la siguiente informacin:

Adems de los tres departamentos de produccin: moldes y corte costura empaque

La entidad cuenta con dos departamentos de servicios: energa mantenimiento

Todos los costos que corresponden a estos tres departamentos, debern sujetarse a la clasificacin de: fijos variables semivariables

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Suponiendo que luego de haber efectuado el anlisis del comportamiento de las partidas de gastos de cada uno de los departamentos, se ha llegado a estimar que los gastos tienen las siguientes cuotas: Cuotas estimadas de gastos de fabricacinGasto s Energa S Variables e/mes Mantenimiento Fi jo s c/ m e s Sueld os 2.8 00, 00 1. 5 0 0. 0 0 1 Comb ustibl e , __ __ __ 20 0,0 0 Sumi nistro s Depre ciaci n 20 2,0 0 i. 20 0,70 Variables por h/mod.

Fijos

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PARA LA ELABORACION DE SISTEMA DE PRESUPUESTO POR DEPARTAMENTOS PARA UN MEJOR CONTROL DE LOS RECURSOS ECONOMICOS EN LA COMPRA DE MATERIA PRIMA PRODUCCION Y VENTAS DE MEJORAMIEN

faaral capitulo 1-3

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