Tcnicas de costo

UNIVERSIDAD JUREZ AUTNOMA DE TABASCO Divisin Acadmica de Ciencias Econmico Administrativas Licenciatura en Contadura PublicaGrupo y turno:6B, MatutinoIntegrantes:Paola Lpez AguilarRoberto Hernndez TorresNancy Viridiana lvarez Prez Roberto lvarez RomeroFabiola Domnguez Carrera

Catedrtico:L.C.P. Flix Francisco Giorgana Figueroa

TCNICAS DE COSTOS1.1 GENERALIDADESAdministracin de los inventariosEs el sistema de obtencin,almacenamiento y mantenimiento de materiales,materia prima y productos terminados,de manera tal de lograr al menor costo;un abastecimiento eficiente en cantidad,tiempo y calidad, de acuerdo a las necesidadesde la produccin y las ventas, quepermitan obtener el mayor beneficio global.ObjetivoLa administracin de inventariosImportanciadecisiones a corto plazo (definicin de precios de productos o servicios,niveles de rentabilidad por clientes o mercados, definicin en la oferta deproductos a fabricar, decisin sobre la fabricacin o compra de productos,etc.) y a largo plazo (definicin de la estrategia de cartera de productos oclientes, procesos productivos a incorporar, etc.)FinalidadesControlSe requiere tener por lo menos un conocimiento continuo respecto a:Polticas del manejo de inventariosTCNICAS DE COSTOS1.2 LOS COSTOS ANTE LA GLOBALIZACIN

EL NUEVO ESCENARIO

TCNICAS DE COSTOS1.3 NUEVAS TCNICAS DE COSTEOSAdoptadas por las empresas para lograr un liderazgo en costos.Tcnicas de GestinProcedimientos para alcanzar el uso ptimo de los recursos, para lograr el objetivo de la competitividad.

TCNICAS DE COSTOS1.4 JUSTO A TIEMPOANTECEDENTES

FILOSOFAOBJETIVOSObjetivo 1:

2.1.Utilizan la analoga del ro de las existencias.Cuando una empresa baja el nivel del ro (reduce el nivel de las existencias) descubre rocas (problemas).

Objetivo 2:Eliminar todas las actividades que no aaden valor al producto (se reduce costos).

Objetivo 3:Los enfoques simples conllevan una gestin ms eficaz.

Objetivo 4:Sistemas de arrastre.El sistema que identifique los problemas es beneficioso.1.3.2 Administracin Total de la Calidad [Total Quality Management (TQM)].

Administracin de la calidad total

Principios Fundamentales de Estado de excelencia en procesos de Manufactura:

Objetivo de Empresas de Clase Mundial.

Filosofa de la Administracin de la Calidad Total.

Permite que los Administradores se esfuercen por crear un ambiente que le permita a la organizacin elaborar productos y servicios con 0 defectos.

Ejemplo:La Administracin de Costos da apoyo a este objetivo proporcionando informacin crucial acerca de las actividades relacionadas con la calidad y los costos de calidad

Establecer como objetivo la mejora de la calidad promete grandes beneficios.

1.3.3 Administracin Basada en Actividades [Activity Based Management (ABM)].

Administracin Basada en Actividades (ABM).

La Administracin de Actividades es la clave para un control exitoso de las empresas.

Qu es la Administracin Basada en Actividades?

Es un Sistema de aplicacin general en la empresa con un enfoque integrador que concentra la atencin de los administradores en actividades cuyo objetivo son el mejoramiento de valor para el cliente y el logro de rentabilidad mediante el suministro de este valor.

1.4 Nuevos Criterios de costeos1.4 Nuevos Criterios de costeos:Costos Basados en Actividades (A,B,C)

Identificar los conductores de costo. En las siguiente tabla se muestran los tipos de conductores de costo que las compaas usan. La mayora estn relacionados ya sea con el volumen de produccin o con la complejidad de la produccinHoras-maquina usadasTiempo de computadora usadoHoras de mano de obra o costo de mano de obra incurridoNumero de artculos producidos o vendidoskilos manejadas de materialClientes servidosPaginas tecleadasHoras de registros completadasTiempos de preparacin (set-ups) de las maquinasOperaciones quirrgicas realizadasInspecciones de calidad realizadasHoras gastadas en pruebasNumero de partes instaladas en un productoNumero de diferentes clientes servidosCon un sistema de costeo basado en actividades, la seleccin de una base de asignacin, o conductor de costo, es comnmente mas fcil porque podemos usar una medida de actividad de volumen.Calcular una tarifa de costo por cada conductor de costo.En general, las tarifas predeterminadas para la asignacin de costos indirectos a los productos son calculadas de la siguiente manera:Asignar Costos a los ProductosEl paso final en el sistema del costeo basado en actividades es asignar los costos de actividad a los productos. Para esto se multiplica las tarifas de conduccin de costo por el numero de unidades del conductor de costo en cada producto.

Back Flush AccountingVariante 1Esto tiene puntos gatillo remolque (TP):TP 1 -Compra de materias primas / componentes.A 'prima y en proceso (RIP)' cuenta ser debitada con el costo real de los materiales comprados, y los acreedores le atribuye.TP 2finalizacin de las unidades buenas.Los productos terminados (FG) cuenta ser debitada con el costo estndar de la unidad producida y la cuenta de RIP y CC ser acreditada con el costo estndar.Bajo esta variante, a continuacin, habr dos cuentas de existencias:materias primas (que pueden, de hecho, ser incorporados en WIP)productos terminadosAnlisis de la Cadena de Valor

Diagnostica las ventajas competitivas y encuentra maneras de generar valor a los propietarios como para los clientes y los stakeholders.

PARA obtener un rendimiento superior a sus competidores en un mismo mercado.

Resalta el hecho que en la empresa no es una suma de actividades independientes entre si, sino que es un sistema integrado entre si que conforman la cadena de valor.

Implica estudiar muy bien la cadena de valor de los proveedores con el fin de conocer bien sus mrgenes, sus costos y por lo tanto proponer mejoras en la logstica de entrega y en los procesos de produccin. ES importante la diferencia entre valor agregado, y cadena de valor:

El valor agregado esta direccionado hacia el interior de la empresa, el cual comienza con la compra de los materiales y termina con la entrega de producto.

la cadena de valor integra a proveedores y canales de distribucin. Esto significa una estrategia de ganar-ganar en toda la cadena de valor.Throughput Accountingel significado podra ser contabilidad o control durante el proceso, exclusivamente de produccin.Los autores ingleses David Galloway y David Waldron se basan en 3 diferentes conceptos a lo tradicional supuestamente para presentar el nuevo medio ambiente de fabricacin.Es un mtodo de costeo manejado en la Teora de las restricciones (TOC), donde se considera que el nico recurso que es in-ventariable en un proceso productivo son las materias primas, y que los dems costos se consideran como fijos y por lo tanto se deben cargar a los resultados Del periodo.Considera solo la materia prima como recurso inventariable.

Una compaa es rentable cuando la tasa a la que genera el dinero es mayor que la tasa a la que gasta fabricando productos, y su habilidad en hacerlo depende de su salud financiera futura.

Considera que la mano de obra directa ya no es base de prorrateo adecuada, sino que es un costo fijo que se suma a los costos indirectos de fabricacin

Costeo Objetivo.Qu es el costo objetivo?

mtodo de reduccin de costos a lo largo del ciclo de vida del producto sin comprometer ni la calidad de oferta ni la del producto, proporciona una gestin radical de costos desde la concepcin y diseo hasta la produccin final.

ES UN mtodo de planificacin que controla las especificaciones en el diseo y tcnicas de produccin que contribuyan a alcanzar la meta de lanzar al mercado un producto competitivo.benchmarkingbenchmarkingproceso de comparar y medir las operaciones de una empresa, con las de un representante o competidor, considerando el mejor en su clase en la industria, mediante un convenio de compartir informacin, en beneficio mutuo. Sin embargo, ambas partes estn en libertad de no compartir aquella que consideren confidencial.Tipos Benchmarking internoEl benchmarking contra las operaciones internas recibe el nombre de benchmarking interno.

Dentro de una organizacin, diferentes unidades (por ejemplo diferentes sitios en la planta) que desempean las mismas actividades se comparan entre s. La unidad que tiene el mejor desempeo para una actividad determinada establece el estndar.

Ventajas.Una cantidad significativa de informacin est con disponible la cual puede ser compartida en toda la organizacin.

Se realizan reducciones inmediatas de costos.El mejor estndar interno se convierte en el Benchmarking para hacer comparaciones contra los socios externos.

Ejemplos.Thomson Corporation recopilo y transmiti las mejores prcticas a travs de benchmarking interno en toda la empresa y ahorro $ 200 millones en un ao.

Chevron ahorro $150 millones transfiriendo las tcnicas de administracin del uso de la energa a travs de toda la empresa.

Benchmarking externo.El benchmarking que se relaciona con las comparaciones con otros puntos fuera de la organizacin recibe el nombre de benchmarking externo.

Los tres tipos de benchmarking externos son:Benchmarking competitivo.Benchmarking funcional.Benchmarking genrico.

Benchmarking Qu es y que no es?Benchmarking es:Benchmarking no es:Un proceso continuo.Un evento de un solo tiempoUn proceso de investigacinque proporciona informacin valiosa.Un proceso de investigacinque proporcione simples respuestas.Un proceso de aprendizaje delos otros: una bsqueda pragmtica de ideas.Copiar o imitar.Un consumidor de tiempo,proceso de labor intensivo querequiere disciplina.Fcil y rpido.Una herramienta viable queproporciona informacin til paramejorar prcticamente cualquieractividad de negocios.Una palabra rara o una novedad.Kaizen costing.Keizen costing.sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armnica y proactiva. keizen costing( costeo keizen) significa mejora continua.

Es un sistema integral y sistmico destinado a mejorar tanto a las empresas, como a los procesos y actividades que las conforman, y a los individuos que son los que las hacen realidad. Objetivo.se basa el kaizen eN la bsqueda del camino que permita un armonioso paso y utilizacin de la energa. objetivo fundamental: LA eliminacin de todos los obstculos que impidan el uso ms rpido, seguro y eficiente de los recursos en la empresa.Mejorar para dar al cliente o consumidor el mayor valor agregado, mediante una mejora continua y sistemtica de la calidad, los costos, los tiempos de respuestas, la variedad, y mayores niveles de satisfaccin.

Caractersticas.Ciclo keizenEl ciclo de Keizen se define como una secuencia de :Planear-Hacer- Verificar-Actuar.Ejemplo:Etapa Planear: Zandor est enfatizando en la reduccin de costos que no agreguen valor, se establece la cantidad de mejoramiento planeado para el prximo periodo (mes,trimestre,etc).Etapa Hacer: El estndar establecido por Zandor (estndar keizen) refleja la mejora planeada para el prximo periodo. Se supone que la mejora planeada es alcanzable y que los estndares kaizen son un tipo de estndar actualmente viable. Se pueden emprender acciones para implantar las mejoras planeadas.

Etapa Verificar: A continuacin, los resultados reales ( es decir los costos) se comparan con el estndar keizen para que proporcione una medida de nivel de mejora alcanzado.

Etapa Actuar: La fijacin de este nuevo nivel como un estndar mnimo para el desempeo futuro instaura las mejoras realizadas y de manera simultanea inicia el ciclo de mantenimiento y una bsqueda por oportunidades adicionales de mejoras.

El ciclo de Mantenimiento.

El ciclo de mantenimiento sigue una secuencia de:Establecer-Hacer-verificar-Actuar.

Se establece un estndar con base en los mejoramientos anteriores ( instaurando estos mejoramientos). A continuacin, se emprenden acciones (la etapa Hacer) y los resultados se verifican para asegurarse de que el desempeo se ajuste a este nuevo nivel (la etapa de Verificar). En caso de no ser as, entonces se aplica acciones correctivas para restaurar el desempeo ( la etapa actuar).Costeo por ProtocoloHerramienta que permite calcular estndares de consumo ante determinado procedimiento, los cuales son utilizados por el Costeo Basado en Actividades o el Costeo Absorbente al momento de calcular el costo real de la prestacin del servicio y por el costeo estndar para proyectar el comportamiento de los servicios.