Tema 5: Evaluación del rendimiento

Contenido del Tema:

5.1. Introducción

5.2. Objetivos de la evaluación del rendimiento

5 3 El sistema de evaluación5.3. El sistema de evaluación

5.4. El sistema de 360 grados

Bonache y Cabrera (2002) capitulo 6; Gómez-Mejía, Balkin y Cardy (2001), capítulo 7

Máster en Dirección y Gerstión Socio-LaboralAsignatura: Recursos Humanos

OBJETIVOS

Proporcionar respuesta a las siguientes preguntas:¿Cuáles son los objetivos que persigue un sistema formal de

evaluación del rendimiento?

¿Qué sistemas se pueden utilizar? ¿Existe un sistema ideal?

¿Qué papel desempeña el evaluador en ese proceso?

Q f t i fl l i ?¿Que factores influyen en sus valoraciones?

¿Qué le motiva?¿Qué le motiva?

¿Qué vías existen para mejorar el rendimiento de los empleados?

Introducción

Evaluación del rendimiento (ER): Termino que se emplea en dirección de RRHH cuando la valoración del rendimiento se realiza de una manera formal (utilizando criterios específicos, intervalosde una manera formal (utilizando criterios específicos, intervalos temporales claramente definidos..)

Importada de países anglosajones

Se trata de una práctica polémica y compleja Lawler (1994)* afirmaSe trata de una práctica polémica y compleja. Lawler (1994) afirma que la ER ha sido la práctica “más ensalzada, criticada y debatida de todas las prácticas de gestión durante décadas”

* Lawler, E.E. (1994): “Performance Appraisal: The Next Generation”, Compensation and Benefits Review, Mayo-junio.

Objetivos de la evaluación del rendimientorendimiento

Tomar de manera fundamentada decisiones de RRHH (en aspectos como retribución, promociones, formación, retención, despidos )despidos..)

Mejorar el rendimiento de los empleados (señalar los puntos fuertes y débiles del empleado)

Comunicar las normas y valores organizativos (qué busca deComunicar las normas y valores organizativos (qué busca de los empleados en cuánto a resultados, métodos aceptables para conseguirlos)

Validar la eficacia de otras prácticas de RRHH (selección, formación retribución desarrollo profesional)formación, retribución, desarrollo profesional)

El sistema de evaluación: Los criterios de evaluación

Criterios de evaluación: Aspectos, estándares o dimensiones del trabajo de los empleados que se miden o evalúan

El elemento esencial para que un sistema de evaluación funcione conEl elemento esencial para que un sistema de evaluación funcione con éxito es que los criterios estén en consonancia con el contexto de la organización (su cultura, estrategia, fuerza de trabajo, etc.), se perciban como justo y se complementen con otras prácticasj y p p

Ej. Microsoft evalúa a los empleados de acuerdo con criterios muy ambiciosos de rendimiento (SMART) Se les evalúa cada 6 meses segúnambiciosos de rendimiento (SMART). Se les evalúa cada 6 meses según una curva de evaluación forzada vinculada a una escala de 1 a 5 en la que el 25% reciben una puntuación de 3 o menos, el 40% un 3.5 y el 35% 4 o más Estas evaluaciones están ligadas a la subida de sueldo bonus, 4 o más. Estas evaluaciones están ligadas a la subida de sueldo, bonus,

promociones y opciones sobre acciones.

Los sistemas de evaluación se sitúan en un continuo que tiene en unLos sistemas de evaluación se sitúan en un continuo que tiene en un extremo criterios muy objetivos y en el otro criterios subjetivos

Medidas objetivas

El rendimiento se mide en términos de lo que la persona obtiene en su trabajo -evaluación por resultados- (ventas l d li t id i t dalcanzadas, nuevos clientes conseguidos, incrementos de

ventas de los antiguos clientes..).

El sistema más extendido de este tipo de evaluación es el deDirección por Objetivos (DPO): Se trata de un sistema en el cual evaluador y evaluado establecen una serie de objetivoscual evaluador y evaluado establecen una serie de objetivos “claros”, “medibles”, y “específicos”, que tienen que conseguirse para una fecha determinada

Ventajas de la evaluación por resultadosresultados

1. Más cómodo para el evaluador, se deshace de juicios subjetivosf2. Muy Adecuado cuando existen conflictos sociales en el seno de

la organización3. Cuando la evaluación por resultados adquiere la forma de DPO p qsatisface determinados factores importantes en todo puesto de trabajo como:- empleados trabajan mejor cuando saben lo que se espera deempleados trabajan mejor cuando saben lo que se espera de ellos y cómo contribuye su esfuerzo al rendimiento global de la organización

empleados tienen algo que decir de los resultados que se espera- empleados tienen algo que decir de los resultados que se espera de ellos- cuando se trabaja, los individuos necesitan saber cómo lo están h i dhaciendo- los empleados quieren recompensas en línea con sus niveles de rendimiento- permite vincular los objetivos individuales con los organizativo

Inconvenientes de la evaluación por resultados (Gómez-Mejía et al, 2001*)( j )

1. Es un sistema pobre para el desarrollo (no señala que tiene qué hacer o dejar de hacer para mejorar los resultados)2. Puede perjudicar la competitividad a largo plazo de la organización (especialmente si los resultados se valoran a C/P)3. Puede conducir a olvidar tareas importantes (“hacer sólo lo que se

)mide”)4. Puede premiar o castigar a los empleados por factores externos más allá de su control5. Puede incentivar conductas oportunistas (manipulación de medidas contables)6. Puede tener efectos negativos en el espíritu de cooperación

En general las medidas objetivas no son adecuadas cuando existen puestos interdependientes dado que desincentivan la cooperación. Tampoco lo son para puestos ambiguos, para puestos que incluyen muchas actividades, o para aquellos otros en los que el individuo no tenga control total sobre los resultados de su trabajo

* Gómez-Mejía, Blakin y Cardy (2001): Dirección y gestión de recursos humanos, Prentice Hall, 3ª edicción

Medidas subjetivas

El evaluador tiene que valorar en qué medida el empleado i t t í ti ( l ió ) hibposee ciertas características (evaluación por rasgos) o exhibe

ciertos comportamientos (evaluación por comportamientos) en su puesto de trabajo

Ej. A los empleados del BSCH, se complementa la evaluación por resultados con una evaluación cualitativa en que en unapor resultados con una evaluación cualitativa en que en una escala de 1 a 6 puntos, se les evalúa por dimensiones tales como:- calidad de los servicios que ofrecen- cantidad y calidad de trabajo que realizan

grado de cooperación con los compañeros- grado de cooperación con los compañeros- habilidades de comunicación- interés por mejorarp j- capacidad de aprender

Ventajas de la evaluación basada en medidas subjetivasmedidas subjetivas

1. Evita premiar o castigar a empleados por resultados que están p g p p qmás allá de su control

2 Hace explícito el tipo de comportamiento requerido por el plan2. Hace explícito el tipo de comportamiento requerido por el plan estratégico de negocio (ej. Un mercado en declive puede exigir comportamientos asociados con reducir costes, impedir los desperdicios, o incrementar la cuota de mercado)

El peligro que tienen estas evaluaciones es que tienen el potencialEl peligro que tienen estas evaluaciones es que tienen el potencial de suministrar valoraciones poco válidas

El sistema de evaluación: El análisis del evaluadordel evaluador

1. Factores psicosociales que influyen en las valoracionesy

Facilidad de observaciónFacilidad de observación

Experiencia del evaluador +

Simpatías del evaluador por el evaluado

Valoración del rendimiento+

Inferencia del evaluador de la autoevaluación del evaluado

+

* Fuente: Basado en Judge y Ferris (1994): “Social Context of Performance Evaluation Decisions”, AMJ, Vol. 30(1): 80-105

¿Cómo podemos asegurar una medición de calidad?medición de calidad?

Las intervenciones en materia de ER han de estar dirigidas aLas intervenciones en materia de ER han de estar dirigidas a incrementar la capacidad (Landy y Farr, 19801) o voluntad (Banks y Murphy,19852) del evaluador de proporcionar valoraciones completas y precisas lo cual se asume que esvaloraciones completas y precisas, lo cual se asume que es la meta de todo sistemaErrores de valoración

Efecto Halo (tendencia a valorar distintas dimensiones de manera parecida)Error por restricción del intervalo (cuando un evaluadorError por restricción del intervalo (cuando un evaluador restringe todas sus valoraciones a una pequeña porción de la escala de valoración, valorando a todos los evaluados de forma parecida)forma parecida)

1 Landy, M.A. Y Farr, J.L. (1980): “Performance rating”, Psichological Bulletin, 87:72-107

2 Banks, C.G. Y Murphy, K.R. (1985): “Toward or narrowing the research-practice gap in performace appraisal”, Personnel Psychology, 38:335-345

¿Cómo podemos asegurar una medición de calidad ?medición de calidad ?

La metodología empleada para superar estos errores deLa metodología empleada para superar estos errores de valoración está formada por experimentos bastante sofisticados con individuos a los que se somete a

b d l i l i t d íd lpruebas de lapiz y papel, cintas de vídeo, y en los que se trata de controlar y aislar todos los fenómenos que pudieran influir en las evaluaciones

Problema: No se tiene en cuenta el contexto organizativoProblema: No se tiene en cuenta el contexto organizativo

2. La motivación del evaluador

La ER es un proceso complejo que requiere del evaluador diversas actividades:diversas actividades:- Procesar información- Valorar el rendimiento- Retroalimentación

¿Qué le motiva a realizar un procesamiento cuidadoso de la¿Qué le motiva a realizar un procesamiento cuidadoso de la información, una valoración precisa y una retroalimentación útil?Tres factores motivadores en un proceso de evaluación (Harris, 1994*)1. Recompensas2 Consecuencias de la evaluación2. Consecuencias de la evaluación3. Imagen

* Harris (1994): “Rater motivation in the performance appraisal context: A theoretical framework”, Journal of Management, 20(4):737-756

Distribución de las valoraciones en la evaluación de 1985 en la empresaevaluación de 1985 en la empresa

Merck &Co.

Valoración 5 5 4+ 4 4 3+ 3 3 2+ 2 2 1+ 1Valoración 5 5- 4+ 4 4- 3+ 3 3- 2+ 2 2- 1+ 1Número de empleados 19 77 709 1849 1427 1607 694 200 97 44 3 2 6Número de empleados 19 77 709 1849 1427 1607 694 200 97 44 3 2 6

* Fuente: Kevin Murphy (1994): Merck & Co. A Case Study. Harvard Business School Publishing

3. El sistema de distribución forzada

E t i t bli l i l ifi l di i tEste sistema obliga a los supervisores a clasificar el rendimiento de los empleados de acuerdo con determinados porcentajes (cf. Microsoft). Se solventa así el problema de la uniformidad, pero presenta ciertos problemas*:

1 Valoraciones arbitrarias1. Valoraciones arbitrarias2. Efecto negativos en la cooperación y el trabajo en equipo3. Puede proporcionar escasa motivación cerca del final del p pmomento de la evaluación4. Las comparaciones inapropiadas pueden ser desmotivadoras5 D i ti t d ti á difí il i d5. Desincentiva a aceptar destinos más difíciles o arriesgados6. No elimina costes emocionales de las malas evaluaciones

* Baron y Kreps (1999): Strategic Human Resources, Wiley.

El sistema de 360 grados

Se trata de un sistema que utiliza múltiples fuentes, compañeros, subordinados, autoevaluaciones, clientes internos o externos,

d t t l d l bl d di i tpara detectar las causas de los problemas de rendimiento y obtener así información que permita mejorar el mismo

La lógica que subyace a este sistema es que el trabajo tiene múltiples dimensiones, alguna de las cuales el supervisor no puede observar pero sí otros grupos por lo que es necesariopuede observar pero sí otros grupos, por lo que es necesario obtener esa información.

Causas de los problemas de rendimiento

Prácticas organizativas Preocupaciones con el puestoformacion insuficiente requisitos del puesto cambiantes o

poco clarosdestino inadecuado aburrimiento con la tareadestino inadecuado aburrimiento con la tareafalta de exigencia falta de posibilidades de desarrollofalta de atención a las necesidades del individuo

problemas con los compañeros

mala comunicaciòn interna falta de recursosmala comunicaciòn interna falta de recursosfalta de directrices claras de trabajo carga de trabajo excesiva

falta de habilidades para desempeñar correctamente el puesto

P bl l F t tProblemas personales Factores externosproblemas conyugales Sector en declive o con mucha

competenciaproblemas financieros Conflicto entre los estándares éticos

l l d d d l tpersonales y las demandas del puestoinestabilidad emocional Conflicto entre los sindicatos y la

direcciónconflicto entre las exigencias laborales y familiaresescasa ética del trabajoinmadurez

Fuente: Sherman; Boblander y Snell (1996): Managing Human Resources, South-Western College Publishing

El sistema de 360 grados en Morgan Stanley*Stanley

En el momento inicial cada empleado trabaja con su superior para seleccionar dónde recoger datos (compañeros clientespara seleccionar dónde recoger datos (compañeros, clientes internos, colaboradores, etc. Llegado el momento de la evaluación:

1- Cada una de las fuentes proporciona una retroalimentación cualitativa sobre los puntos fuertes y débiles del empleados, asícualitativa sobre los puntos fuertes y débiles del empleados, así como una evaluación cuantitativa en cuatro categorías (destrezas profesionales, orientación comercial, destrezas gerenciales y contribución a una sola empresacontribución a una sola empresa.

2- El evaluado realiza su autoevaluación

3- El evaluador sintetiza y da su feedback en una entrevistaFuente: “The firmwide 360º performance evaluation process at Morgan Stanley”, Harvard Business School Publishing, caso 9-498-053

Comparación de la evaluación tradicional y el sistema 360ºtradicional y el sistema 360

Componentes del sistema de

Evaluación tradicional Centrado en el supervisor

Centrado en el empleado

Centrado en el cliente

Sistema 360º según el centro de atención

s ste a deretroalimentación

supe so e p eado c e te

Datos T1. Basada en la información disponible al supervisor

S1. Además de T1, el supervisor recoge información de una muestra de personas en

E1. Similar a S1, pero el empleado tiene mucha influencia en las

C1. Aunque se puedan utilizar otras fuentes, los datos clave proceden de losmuestra de personas en

contacto con el empleado. El supervisor elige la muestra

influencia en las preguntas que se realicen y en la elección de la muestra

proceden de los clientes

Evaluación T2 El supervisor realiza S2 Similar a T2 pero E2 El empleado C2a La evaluación seEvaluación T2. El supervisor realiza la evaluación. Puede utilizar información procedente de otros supervisores o fuentes

S2. Similar a T2, pero se incluye más fuentes de información

E2. El empleado evalúa la información con el supervisor actuando como "facilitador"

C2a. La evaluación se basa casi exclusivamente en los datos y evaluación de los clientes. C2b. EL supervisor considera lasupervisor considera la evaluación de los clientes y entonces evalúa

Acción de mejora T3. Basada en la evaluaciòn La

S3. Similar a T3, pero algunas acciones

E3. El empleado fija objetivos busca los

C3. Definida por el supervisorevaluaciòn. La

especifica el supervisoralgunas acciones pueden involucrar a un tercer grupo

objetivos, busca los recursos de otros para alcanzarlos y mejorar su rendimiento

supervisor

Fuente: Jackson, J. Y Greller, M. (2000): “Decision elements for using 360º feedback”, Human Resource Planning, pp. 18-28