EVALUACION DEL DESEMPEOLa evaluacin del desempeo ocurre ya sea que exista o no un programa formal de evaluacin en la organizacin. Los empleadores estn siempre observando la forma en que los empleados estn desempeando sus asignaciones de trabajo y se estn formando impresiones acerca de su valor relativo para la organizacin. La mayora de las organizaciones grandes y pequeas, sin embargo, han creado un programa formal, diseado para facilitar y a estandarizar la evaluacin de los empleados. Tales programas existen bajo una variedad de etiquetas. El termino tradicional calificacin de meritos est asociado con una plan de evaluacin mediante el cual se clasifica a los empleados pagados por hora en escalas que tienen asignados valores de puntos. Despus se usan los puntos como criterio para determinar salarios, promociones y prestaciones tangibles similares.La calificacin de meritos todava se usa con referencia a la evaluacin de empleados en puestos que tpicamente son pagados por hora. Sin embargo, con la extensin de los programas de evaluacin del desempeo al personal de oficinas y de puestos gerenciales y quitando cierto nfasis a la asignacin de puntos al desempeo del empleado, los trminos tales como medicin de la ejecucin y evaluacin del desempeo se han vuelto ms populares. Tambin se pueden encontrar otros nombres, pero todos ellos se refieren esencialmente al mismo tipo de programa.Aun cuando los programas de evaluacin del desempeo pueden servir muchos propsitos, estn diseados principalmente para mejorar el desempeo en el puesto. El fracaso o xito de la evaluacin del desempeo en una organizacin depende de la filosofa sobre la cual se establezca, de las actitudes del personal gerencial y de supervisin hacia l, y en sus habilidades para alcanzar los objetivos de tal programa. Se dispone de muchos mtodos diferentes para reunir informacin acerca de los subordinados, pero la recopilacin de datos es solo el primer paso en el proceso. Los beneficios reales para la organizacin y para los empleados individuales viene a travs de la utilizacin de la informacin en las entrevistas y en las acciones apropiadas de personal basadas en el proceso de evaluacin.EL PROCESO DE EVALUACIONLa evaluacin de una persona por otra, es tan antigua como el hombre mismo. Los hombres por lo general han considerado el valor de otros hombres en una variedad de situaciones y probablemente lo continuarn haciendo. La mayora de las valuaciones de este tipo, sin embargo, estn hechas en una forma casual y no sistemtica, dndosele poa consideracin a los elementos importantes comprendidos en el proceso evaluativo. Sin embargo, los programas formales de evaluacin son distintos, ya que cuentan con objetivos claramente enunciados y con un sistema bien organizado para alcanzarlos.En la Fig. 10-1 se muestran los distintos pasos, tomados de un folleto preparado para el personal de supervisin de la Veterans Administration. Una parte esencial de tal sistema implica contar con enunciados de los requisitos de desempeo que se espera que cubran los subordinados. Estos enunciados deben ser discutidos con los subordinados y usados como cartabn contra el cual evaluar el desempeo. Es de igual importancia que los gerentes y supervisores tengan la habilidad para evaluar tan objetivamente como sea posible el desempeo contra estos requisitos y, por ltimo, comentar la evaluacin con los empleados, tomando las acciones apropiadas. (Dibujo).Funcin de los Programas de Evaluacin:Los programas de evaluacin se han convertido en una parte principal de los sistemas de administracin de personal en todos los tipos de organizaciones. Los programas de servicio civil del gobierno, en todos los niveles, cuentan con sistemas elaborados para la evaluacin y reporte del desempeo en el puesto, al igual que muchas organizaciones no lucrativas. El hecho de que ms de las dos terceras partes de 426 industrias de transformacin y 529 de otra ndole, estudiadas en una encuesta, se encontr que tenan programas individuales de evaluacin del desempeo, indica la aceptacin general de tales programas en la industria. Un interrogatorio adicional de las compaas que contaban con programas formales de evaluacin revela que los datos relativos al desempeo de los empleados sirven a una variedad de propsitos. Los datos en la Tabla 10-1 muestran: 1) El porcentaje de compaas en las distintas industria que indica el uso de programas de evaluacin,2) Las razones especificas para tales evaluaciones,3) Si el supervisor comenta o no las evaluaciones con los empleados, y4) La base para la evaluacin.Es interesante notar que se informa que tal programa sirve a muchos propsitos puede contribuir, en cierto grado, a la determinacin del salario, a la promocin, a ayudar al supervisor a conocer a los empleados, a aconsejar a un empleado sobre su progreso, entrenamiento y desarrollo; para investigacin, y para acciones de personal tales como transferencias, despidos y suspensiones. De hecho, la evaluacin el personal puede ser usada para muchos propsitos que pueden no ser mutuamente compatibles. Por ejemplo, como resultado de varios estudios empricos conducidos por la General Electric Company, se concluy que donde eran usadas las entrevistas de evaluacin para lograr los dos objetivos de 1) Proporcionar una justificacin por escrito para la fijacin del salario, y 2) Motivar al empleado para mejorar su desempeo en el trabajo, los dos propsitos estn en conflicto. Como resultado, la entrevista se convierte en una discusin del salario en la cual el gerente justifica la accin tomada, y sta discusin tiene poca influencia sobre el futuro desempeo en el trabajo. En consecuencia, podra aparecer que para mejores resultados, los propsitos deben ser entendidos con claridad y debe ser determinada su compatibilidad, de manera que pueda obtenerse al mximo valor de un programa cuya influencia por lo general permea a toda la organizacin.En virtud de que la evaluacin del programa comprende a toda persona en una organizacin sea como evaluador o quin est siendo evaluado, o en ambas capacidades es importante que antes de usar el programa para que sirva los varios propsitos que se han descrito, ste debe estar bien establecido y operando con efectividad. Si bien el departamento de personal por lo general tiene la responsabilidad de implantar y coordinar el programa, es aconsejable que los miembros de todos los niveles de la organizacin, as como los del departamento de personal estn representados en el comit de planeacin. Esta representacin asegura que los puntos de vista de los miembros de estos grupos sean conocidos y puedan ser tomados en cuenta en el desenvolvimiento de un programa que sea aceptable y prctico. El comit de planeacin quiz estar interesado principalmente en el establecimiento y aclaracin de los objetivos del programa. Estos objetivos, acordados por los representantes, deben ser comunicados a todo el personal para que comprenda el propsito del programa y su importancia.Tambin debe darse cuidadosa consideracin al entrenamiento de los gerentes y supervisores que sern responsables del xito del programa de evaluacin. Deben asegurarse del inters de la alta gerencia en el programa, y debe drseles tiempo adecuado en el cual ejecuten sus evaluaciones. Si bien puede suponerse que saben algo respecto a la evaluacin de sus subordinados, un programa de entrenamiento deber incluir la discusin de las facetas importantes de evaluacin que se consideran en este captulo y sus aplicaciones especficas en esa organizacin.Importancia de los Requisitos de Desempeo:En cualquier proceso de evaluacin es importante considerar la base contra la cual se compara a los individuos, o sea, los estndares de trabajo o criterio de ejecucin satisfactoria. Si bien cada persona que est conduciendo una evaluacin tiene cierto estndar o gua contra el cual hace comparaciones, estos estndares o criterios deben ser seleccionados previamente sobre la base del estudio y el conocimiento de los requerimientos de un puesto.En el trabajo de produccin, el rendimiento de un individuo en trminos de cantidad y calidad puede ser comparado con los estndares desarrollados por medio del estudio de tiempos y movimientos. Asimismo en los puestos de ventas y en otros tipos de trabajo, que proporcionan indicadores numricos precisos y vlidos sobre el xito en el trabajo, es insostenible confiar slo en evaluaciones subjetivas. En los puestos, cuya ejecucin no puede ser evaluada principalmente en trminos de produccin, o en los cuales se consideran esenciales cualidades intangibles tales como la persistencia, la lealtad a la compaa, la rapidez para tomar decisiones y caractersticas similares, tradicionalmente se han usado las observaciones personales y los informes del personal de supervisin.En aos recientes, sin embargo, se han empleado con mayor frecuencia mtodos en los cuales el desempeo de un individuo es comparado con objetivos o expectativas que fueron establecidos en una etapa anterior, usualmente una revisin trimestral o semestral anterior. En el caso de los ejecutivos, por ejemplo, el criterio para calificarlos incluye factores tales como las utilidades en la parte de la compaa que administra, el registro de rotacin de inventarios alcanzado, el servicio a los clientes, los mtodos mejorados, la reduccin de costos, el mejoramiento de la posicin de mercado para un producto, la reduccin de tiempo perdido, de incidencia de accidentes, etc. Este tipo de datos puede expresarse cuantitativamente como se ilustra en la figura 10-2. Esta figura ilustra una seccin de la forma de apreciacin para gerentes de planta usada por la American Radiator and Standard Sanitary Corporation. Los resultados esperados y los realmente alcanzados se comparan. Este enfoque ilustra el hecho de que la ejecucin de las personas que detentan puestos no manufactureros, puede y debe ser calificada en forma objetiva. Tambin ilustran la necesidad de establecer lo que se espera, como base contra la cual el personal debe ser evaluado. En algunos casos los estndares esperados de ejecucin son establecidos por el subordinado mismo, consultando con su superior. Los detalles de este tipo de enfoque se presentan posteriormente en este captulo.METODOS PARA LA EVALUACION DEL PERSONALLos mtodos para la evaluacin del personal que se usan en la actualidad han evolucionado a partir de un procedimiento desarrollado por Walter Dill Scott para calificar a los vendedores. Este procedimiento conocido como escala de calificacin de persona a persona, comprenda la comparacin del desempeo de los vendedores contra determinados individuos cuyo desempeo representaba estndares a distintos niveles. Fue adaptado para cubrir las necesidades del Ejrcito de Estados Unidos durante la Primera Guerra Mundial, pero desde entonces ha sido reemplazado por otros mtodos que representan mejores tcnicas y que son ms consistentes con los propsitos de la evaluacin. En los das que siguieron a la Primera Guerra Mundial, el enfoque en la industria estaba en la evaluacin de personal en trabajos de oficina y de fbrica que se encontraban en los niveles inferiores en la jerarqua de la organizacin. Sin embargo, en el periodo que sigui a la Segunda Guerra Mundial, se ha dado atencin creciente a la evaluacin del desempeo de los gerentes de nivel medio y superior, as como del personal tcnico y profesional. Se est poniendo algo menos de nfasis en la evaluacin de los obreros y los oficinistas que estn sindicalizados. Ya que la antigedad, por lo general, desempea un papel de importancia en la determinacin de los salarios y en la promocin de empleados en las compaas que se cuentan con sindicato, no es probable que las calificaciones desempeen una funcin principal en la mayora de las actividades importantes de personal, aun cuando exista un programa formal de evaluacin. Sin embargo; un programa de valuacin efectivo puede proporcionar un registro formal del desempeo del empleado y de los esfuerzos en el pasado para alcanzar el mejoramiento, el cual puede ser usado para fundamentar acciones posteriores relativas a ese personal. El cambio en el nfasis, como se hizo notar antes, as como el desarrollo de conceptos ms recientes para la medicin, han dado como resultados nuevos mtodos de evaluacin. Sin embargo, puesto que algunos de los mtodos anteriores todava se usan mucho y proporcionan un antecedente histrico para las ms recientes, los mtodos tradicionales son lo que examinaremos primero, seguidos por los nuevos mtodos, con nfasis especial en la administracin por objetivos.Mtodos Tradicionales de Evaluacin:Los mtodos antiguos de evaluacin por lo general intentaban cuantificar la conducta del empleado en cualidades que se consideraban ser medida importantes de su valor para la organizacin. El nfasis se pona sobre los intentos para medir estas cualidades que solan ser enunciadas con imprecisin. Como resultado, eran visualizadas de varias maneras por los gerentes, por los supervisores y por los empleados, si estos ltimos eran informados sobre sus calificaciones. Como se observaron varias impropiedades en los mtodos tradicionales, los expertos intentaron recomendar mejores procedimientos con cierto grado de xito. Por ejemplo, se recomend que los formatos para la calificacin deberan obtener caractersticas que fueran observables, que fueran universales para todos los puestos en los cuales el personal iba a ser calificado, y que se pudieran distinguir de otros comportamientos. Tambin deban estar diseados en forma tal que el calificador pudiera proporcionar la opinin o evaluacin ms objetiva de a persona que era calificada. Sin tomar en consideracin los formatos que se pudieran estar involucrados, un mtodo de evaluacin no debe usarse sin la completa orientacin de los gerentes y supervisores en relacin a sus objetivos y procedimientos. Tambin deberan hacerse consciente de los errores de juicio inherentes en la mayora de los mtodos de evaluacin, tales como inclinaciones personales, la tendencia a exagerar la importancia del desempeo ms reciente de su subordinado, y errores de otro tipo que se consideraran despus.Mtodo grafico de calificacin.- el mtodo grafico de la escala para calificacin, es el tipo ms comnmente usado de escala de calificacin. Cada cualidad o caracterstica a ser calificada se representa mediante una lnea o escala, el cual el calificador indica el grado hasta el cual considera que el individuo posee la calidad o caracterstica. Un ejemplo de este tipo de escala se muestra en la Fig. 10-3. La provisin para los comentarios el calificador, que se encuentra en la mayora de las escalas graficas de calificacin es conveniente ya que proporciona la oportunidad al superior de respaldar su calificacin con hechos y tienden a reducir el error de halo. Este error es el resultado de la tendencia de calificar un individuo alto y bajo en muchas caractersticas porque el calificador conoce o cree que un individuo califica alto o bajo en algunas caracterstica especifica que el calificador gusta o disgusta es una forma de tendencia o inclinacin que impide al valuador percibir la conducta de su otra persona con precisin. El halo se extiende o se generaliza a otras reas. Por ejemplo, el supervisor que evala la puntualidad puede tener la tendencia de calificar alto a las personas puntuales en las caractersticas distintas a la puntualidad. Si bien la puntualidad puede ser un requisito de importancia para el puesto, esta caracterstica debe considerarse y evaluarse por separado y no confundirla con la cantidad y calidad de la produccin, iniciativa, cooperacin u otros factores. Siempre que se use el mtodo grafico de la escala, debe hacerse el anlisis de la calificacin sobre una base que abarque a toda la organizacin. Un programa de investigacin debe incluir un estudio de las tendencias de los calificadores individuales. Se encontraran que algunos son completamente lenientes en tanto que otros sern estrictos. Como resultado, las calificaciones asignadas por un supervisor tolerante no pueden compararse con las hechas por un supervisor estricto, a menos que se d cierta tolerancia para las diferencias en sus tendencias al calificar. Un problema similar suele presentarse en relacin con distintos puestos en la misma organizacin, por lo general los individuos que ocupan puestos que requieran poca habilidad son calificados ms bajo que las personas que requieran mucha habilidad. Debido a esta tendencia, es conveniente comparar las calificaciones de los individuos de todos los puestos como base para las comparaciones.Como resultado de un anlisis cuidadoso de las calificaciones tomando como base a los calificadores individuales, los puestos y los departamentos, es posible lograr un mejor entendimiento de la utilidad del mtodo de calificacin en el programa de personal. Con frecuencia los mtodos pueden refinarse revisando las formas para la calificacin ideando sistemas de marcas y estableciendo guas para el calificador sobre la forma en que debe distribuir sus calificaciones. Es muy comn, por ejemplo, instruir a los calificadores que se rigan por un modelo tal como la distribucin normal de frecuencias, o por algn otro modelo recomendado para obligarlos a reconocer y reportar las diferencias en la naturaleza del desempeo de sus subordinados.Otros mtodos tradicionales.- si bien el mtodo grafico de calificacin por escala, es el ms comnmente usado, el estudiante deber familiarizarse con otros mtodos de evaluacin. El mtodo de la lista de comprobacin, implica que el calificador marque aquellas declaraciones incluidas en una lista, que se consideran son caractersticas del comportamiento o el desempeo del empleado.El mtodo de comparaciones en parejas implica comparar a cada individuo con todos los dems de su grupo. Si estn implicados 10 individuos, esto representa 45 comparaciones que se multiplican al nmero de cualidades o caractersticas a ser consideradas una tarea de envergadura para el calificador.El mtodo de rangos de evaluacin requiere que cada calificador coloque a sus hombres en un orden, desde el mejor hasta el peor. Este mtodo tiene la ventaja de ser sencillo de entender y usar adems de que se resulta bastante natural que el calificador coloque en rangos a sus subordinados. Una de las principales desventajas de este mtodo es la suposicin, no garantizada, de que las diferencias entre rangos son las mismas.Nuevos Enfoques hacia la EvaluacinSi bien los mtodos ms tradicionales de evaluacin estn siendo usados cada da, existen nuevos enfoques disponibles que se han hecho bastante populares. Como en otras reas de la administracin de personal, sin embargo, existe una resistencia al cambio. No obstante, recientemente muchas compaas han estado robando nuevos enfoques, en conjuncin con los mtodos ms tradicionales.Metodo de seleccin forzada.- entre los mtodos de evaluacin ms nuevos pero menos populares se encuentra el mtodo de seleccin forzada.La escala de calificacin tpica en la seleccin forzada requiere que el calificador indique mediante una seal aquellas declaraciones que mejor describan al individuo que est siendo calificado.Puesto que se presenta varis declaraciones igualmente favorables o desfavorables, la persona que llena la forma de reporte de seleccin forzada no puede estar segura de si est dando al empleado una calificacin alta o baja. Un tipo de escala de seleccin forzada se compone de grupos de cuatro declaraciones, conocidas como ttradas. Por ejemplo:1) En posibilidad de manejar asignaciones de emergencia.2) Duda en ofrecer nuevas ideas.3) Definido en sus metas.4) Se confunde bajo presin.Al calificador se le presenta una lista de tales ttradas y se le instruye que indique en cada una, la declaracin que sea ms descriptiva y la que sea menos descriptiva del individuo que est siendo calificado. En la lista anterior, la declaracin 1 forma pareja con la declaracin 3 en cuanto a la preferencia del calificador se refiere. Similarmente, la declaracin 2 forma pareja con la declaracin 4 con respecto a las caractersticas indeseables, originando as que el calificador seleccione la declaracin debido a que es descriptiva del individuo y no debido a que suene un poco mejor o peor que la otra declaracin. As pues, el grado hasta el cual los prejuicios pueden influir en sus calificaciones se lleva a un mnimo. Cuando se ha usado el mtodo de seleccin forzada, se ha encontrado que se correlaciona ms considerablemente con la productividad que con factores subjetivos.El mtodo de seleccin forzada no deja de tener limitaciones, la principal de las cuales es establecer y mantener el costo de su validez. El hecho de que ha sido una fuente de frustracin para muchos calificadores, algunas veces ha originado sea eliminado de los programas de evaluacin. En adicin, no puede ser usado en forma tan efectiva como algunos de los otros mtodos al contribuir al comnmente buscado objetivo de emplear la evaluacin como una herramienta para desarrollar a los empleados con medios tales como la entrevista de evaluacin.Mtodo del incidente crtico.- uno de los ms recientes enfoques a la evaluacin es el mtodo del incidente crtico, el cual comprende la identificacin, clasificacin y registro de los incidentes crticos en la conducta del empleado.El uso de este mtodo implica observar los incidentes crticos en el desempeo del trabajo del empleado, clasificar estos incidentes de acuerdo con los encabezados de la hoja de registro mantenida para cada empleado y anotarlos. Antes de cada revisin del desempeo del trabajo, se sumarian las anotaciones detalladas bajo los principales encabezados. Se proporciona espacio, bajo cada encabezado incluido en la forma de registro del desempeo del trabajo, para registrar los incidentes azules (favorables) y los incidentes rojos (desfavorables).La divisin Delco-Remy, de la General Motors Corporation, donde este mtodo fue primeramente desarrollado, encontr que seis minutos por da para registrar incidentes crticos era el tiempo promedio requerido por los supervisores para mantener el programa de acuerdo con el procedimiento correcto. Si bien el registro de incidentes es solamente una parte del programa, estas cifras indicarn que el hacer las anotaciones requeridas no consume tanto tiempo como podra parecer.Este mtodo, el cual enfatiza la importancia de registrar tanto los esfuerzos como las debilidades en reas especficamente categorizadas, es potencialmente uno de los mtodos ms efectivos para alcanzar los resultados deseados del programa de evaluacin del personal, puesto que proporciona una informacin concreta que puede y debe ser discutida con el empleado, de preferencia cuando ocurra el incidente. Sin embargo, si el supervisor solamente registra los incidentes y no los comenta con los subordinados, o espera varios meses para hacerlo, este mtodo puede ser considerado por ellos como el mtodo del pequeo libro negro para evaluacin de personal. Como se observ antes, el mtodo del incidente crtico tambin puede enfocarse al anlisis del puesto. Adems, tambin puede proporcionar descripciones de la conducta que llegan a ser los conceptos o escalas en otro tipo de formato para calificar, como el mtodo grfico, que se estudi antes.Mtodo del estudio de campo.- este mtodo, en la forma en que se usa tpicamente, proporciona el tipo de ayuda profesional en la evaluacin que suelen necesitar los gerentes y supervisores. Deriva su nombre del hecho de que un representante del departamento de personal sale al campo, esto es, abandona su escritorio y va al lugar de trabajo del supervisor para obtener informacin acerca del trabajo de los empleados individuales. El tcnico de personal har al supervisor preguntas detalladas sobre el desempeo de cada empleado, y luego regresar a su oficina a preparar los informes de la valuacin. Los informes luego pueden ser enviados al supervisor, quien los revisa, si es necesario, y los firma para indicar su aprobacin. Este mtodo no slo proporciona ayuda profesional a los gerentes y supervisores, sino que da mayor estandarizacin al proceso de evaluacin y ayuda a evitar algunos de los problemas que se presentan cuando cada evaluador trabaja independientemente.Mtodo de valuacin en grupo.- igual que el mtodo de estudio de campo, el mtodo de valuacin en grupo proporciona la manera de que otras personas adems del supervisor inmediato, participen en la evaluacin de los subordinados. Un grupo de gerentes y supervisores que conoce al empleado, incluyendo a su supervisor inmediato y su superior, se renen en conferencia con un coordinador cuya funcin principal es mantener objetiva a la evaluacin. Discuten la evaluacin que previamente ha sido preparada por el supervisor despus de sostener una entrevista con el empleado respecto a los requisitos del puesto. A continuacin de la conferencia, el supervisor tiene otra entrevista con el empleado en la cual comentan cosas tales como los estndares, el desempeo del empleado y cualquier accin de desarrollo requerida para mejorar el desempeo de aqul. Si bien el supervisor tiene la responsabilidad de la evaluacin bajo este mtodo, es probable que el hecho de que la discutir con el grupo los estimule para ser ms cuidadoso en su evaluacin. El Bell Telephone System, que usa ste mtodo para puestos a nivel gerencial, lo cita como mtodo de discusin coordinada en grupo.El mtodo de valuacin en grupo es particularmente valioso en las organizaciones en donde hay ms de una autoridad de lnea, como en las tiendas de departamentos. En estas tiendas, los gerentes tpicamente son responsables ante dos divisiones (una divisin de compras y una divisin de operacin). Se sugiere que, puesto que la organizacin moderna no funciona con autoridad y responsabilidad dentro de lneas bien definidas, bien podra incorporar esta realidad en funciones de personal tales como la evaluacin del desempeo.Mtodo de evaluacin por compaeros.- si bien se ha usado mucho la evaluacin hecha por los compaeros en las fuerzas militares, en la industria se ha hecho poco uso de la misma. La investigacin indica que el empleo de este mtodo no necesariamente da como resultado concursos de popularidad y que, si el grupo de compaeros tiene suficiente interaccin y es razonablemente estable durante cierto periodo de tiempo, las calificaciones son confiables (consistentes) y concuerdan en forma estrecha con las calificaciones hechas por los supervisores. La ventaja de la calificacin por compaeros parece consistir en que estos pueden ver ciertas conductas que no ven los supervisores. Adems, cuando varios individuos parecen estar igualmente calificados para llenar una posicin de mando, la organizacin podra beneficiarse seleccionando al hombre que es considerado por sus compaeros como poseedor del ms elevado status de liderato informal.Administracin Por ObjetivosLa administracin por objetivos (APO), un sistema administrativo que da mucha importancia a la evaluacin del desempeo, ha atrado mucho inters desde que por primera vez fue popularizado por Drucker y tambin por McGregor. El sistema de administracin por objetivos es un ciclo que se inicia con un estudio de los objetivos comunes de la organizacin y regresa a ese punto. Una caracterstica significativa del ciclo es el establecimiento de los objetivos de un individuo por si mismo empleando un enunciado amplio de responsabilidades preparado por su superior.Los objetivos van acompaado de una detallada relacin de las acciones que se propone emprender para alcanzarlos. A continuacin discute este documento con su suprior y se modifica hasta que ambos queden satisfechos. El progreso que el subordinado esta haciendo en relacin a su meta se evala a continuacin en cuanto los datos objetivos estn disponibles. A la conclusin de cierto periodo de tiempo (por lo general 6 meses), el subordinado realiza su propia evaluacin de lo que ha logrado en relacin a los objetivos que se fij con anterioridad. La apoya con datos objetivos siempre que es posible. La entrevista es un examen que hacen el superior y el subordinado juntos de la autoevaluacin del subordinado.Requisitos del sistema de APO.- la administracin por objetivos requiere que las responsabilidades del ejecutivo individual sean definidas en trminos de los objetivos de la organizacin en total. Capacita a todos los gerentes a planear y medir su propio desempeo, as como el de sus subordinados, en trminos de resultados concretos. Los resultados esperados deben ser consistentes con las reas controlables de responsabilidad para el gerente individual, por ejemplo, utilidades, costos de produccin, costo unitario de los servicios prestados, etc.Odiorne hace resaltar que el xito de la APO depende mucho de tres puntos de nfasis:1) La APO es un sistema de gerencia, no un agregado al puesto del gerente.2) El gerente que adopta la APO como sistema debe planear el abandono de alguno e sus pasatiempos vocacionales que le quiten ms tiempo, esto es, debe delegar.3) El sistema de la APO entraa un cambio de conducta por parte tanto del supervisor como del subordinado.Ventajas de la APO.- el sistema APO cambia en nfasis de la evaluacin al autoanlisis y la atencin del pasado al futuro, y se ayuda al subordinado a relacionar la planeacin de su carrera y las necesidades y realidades de la organizacin mediante consultas con su superior. Estas consultas, si se llevan a cabo con propiedad, deben fortalecer la relacin superior subordinado y bien podra conducir a un tipo de relacin en la cual el supervisor se interese con lo que puede hacer para ayudar al subordinado a que alcance sus metas. Kindall y Gatza creen que este tipo de enfoque:1) Tiende a ayudar a las personas a fijar metas que sean tanto provocativas como objetivas.2) Proporciona un mtodo para descubrir las necesidades de entrenamiento, y3) Trata como un proceso total la habilidad de una persona para ver un problema de la organizacin, a idear formas de atacarlo, y traducir sus ideas en acciones.Otras ventajas son que es posible hacer sentir al individuo una sensacin de logro, de adelanto, de progreso, cuando est siendo comparado con sus propios objetivos en vez de con los de sus compaeros. Otros sistemas de evaluacin en los cuales los individuos se comparan entre s slo podrn hacer que unos cuantos tengan la sensacin de mejora. A la mayora se le hace creer que estn igual o que estn declinando. La APO tambin permite mayor flexibilidad, tanto para el supervisor como para el subordinado, para fijar las metas y hacer los cambios necesarios para lograr estas metas.Crticas al sistema de la APO.- la APO no carece de crticas. Algunas de las principales fallas en ste mtodo son:1) Hace que muchos gerentes supongan que hay menos necesidad para acoger a los empleados debido a que las cifras proporcionan una comprobacin constante de la forma en que se ha desempeado.2) Los datos del desempeo usados en las evaluaciones centradas en los resultados estn diseados para medir los resultados finales en un plazo corto ms que sobre la base de un plazo largo. As, un supervisor de lnea puede dejar que sus maquinas se deterioren para reducir los costos de mantenimiento.3) El mtodo no elimina las idiosincrasias personales que conforman los tratos de cada gerente con sus subordinados.4) Puede dudarse si la comprensin que se supone se desarrolla entre el superior y el subordinado en realidad se produce.El ltimo punto es crtico, de acuerdo con Levinson. El es de opinin que el mtodo tpico del APO perpeta e intensifica la hostilidad, el resentimiento y la desconfianza entre un gerente y su subordinado, debido a que no toma en cuenta los componentes emocionales ms profundos de la motivacin. Su argumento es que el proceso de la APO descuida proporcionar las respuestas a preguntas tales como:1) Cules son los objetivos personales del gerente?2) Qu es lo que necesita y desea de su trabajo?3) Cmo cambian estas necesidades y deseos de ao en ao?4) Qu importancia tienes los objetivos de la organizacin y su parte en ellos para tales necesidades y deseos?En consecuencia, recomienda que se incluya el reconocimiento de las necesidades individuales como parte importante del proceso del establecimiento de metas, y que sea reconocida la interdependencia de todos los gerentes de la organizacin para idear y hacer cumplir un sistema de evaluacin.ENTREVISTAS DE EVALUACIONLa cuidadosa atencin que se da a las fases de planeacin, calificacin y anlisis del programa de evaluacin contribuir sustancialmente al xito del mismo. Sin embargo, el xito del programa depende en su mayor parte de la utilizacin efectiva de los informes de supervisores, gerentes y del departamento de personal, sobre la evaluacin del desempeo. La informacin contenida en los informes debe ser comunicada a los empleados cuyo desempeo se est evaluando, y tambin puede usarse para acciones de personal de varios tipos.Propsitos de la entrevista de evaluacin:Slo en cerca del 70% de las compaas se entrevista a los oficinistas y en pocos se entrevista a los obreros acerca de sus informes de desempeo. Sin embargo, estas entrevistas tienen muchas ventajas si se manejan correctamente. La entrevista proporciona una oportunidad ideal para explorar con el empleado su desempeo presente y las reas de posible mejoramiento, y proporciona la oportunidad de identificar y comprender los sentimientos y actitudes del empleado ms plenamente.Si el supervisor ha recibido entrenamiento para conducir tales entrevistas y es capaz de aplicar las instrucciones con habilidad, la entrevista puede mejorar la comunicacin entre el supervisor y el empleado, con el resultado de una gran armona y cooperacin.Algunos supervisores pueden estas renuentes a discutir las evaluaciones con los empleados debido a que se sienten incompetentes como entrevistadores. Pueden excusarse razonando que podran herir los sentimientos del empleado, o que la mayora de los empleados no consideraran como novedad lo que para ellos seran buenas noticias, o que estn demasiado ocupados para tomarse el tiempo para las entrevistas. El temor a lo desagradable, despertado por las crticas, es tambin un factor inhibidor. Pocas personas, incluyendo a los supervisores, gustaran de ser considerados desfavorablemente por otros. Puesto que gran parte de la falta de voluntad para discutir las calificaciones con los empleados es probable que se derive de sentimientos de temor y de inadaptacin de parte de los supervisores en el manejo del empleado que est inquieto respecto a sus calificaciones, la mejor forma de solucionar este problema es ayudar a los evaluadores a mejorar sus habilidades de entrevistadores.Conduccin de las entrevistas de evaluacin:Puesto que el propsito principal de la entrevista de valuacin es hacer planes para un desarrollo adicional, es importante contar con algunas orientaciones en la formulacin de los planes. La General Electric Company subraya lo siguiente:1) Hacer planes especficos y concretos; cuando sea posible mostrar el tiempo en el cual han de lograrse.2) Enfatizar los puntos fuertes sobre los cuales pueda apoyarse el individuo, o los que pueda usar con ms efectividad en vez de subrayar los puntos dbiles que deban vencerse.3) Evitar sugestiones que impliquen el cambio de las caractersticas y rasgos personales; en vez de ello, describir la conducta que ha lesionado al individuo en ciertas ocasiones y sugerir formas de actuar alternativas y ms aceptables.4) Concentrarse en las oportunidades de progreso que existan dentro del marco del puesto actual del individuo, reconociendo que el progreso por lo general se deriva de una notable contribucin sobre las responsabilidades asignadas.5) Limitar los planes de progreso a unos cuanto elementos importantes que sean posibles de alcanzar dentro de un periodo de tiempo razonable.6) Enfocar los planes sobre un objetivo, por ejemplo, aumentar la efectividad como especialista en comunicaciones o como contador de costos, ms que sobre una mejora general.Si bien el enfoque anterior es ciertamente de naturaleza positiva, no sugiere que se evite todo lo desagradable. Las crticas deben ser expresadas con tacto y con trminos especficos y no deben omitirse por el temor de que puedan herir sentimientos. Harold Mayfield afirma que las personas pueden aguantar ms franqueza de la que reciben, y que es un grave error huir de la franqueza con todos slo porque unos cuantos traten de evadirlas. Mayfield tambin indica que la mayora de los supervisores se desvan por el lado de la reticencia en vez de por el de la franqueza. Sin embargo, no debe inferirse que el superior deba encargarse de toda la pltica. Si bien debe expresar con certeza sus opiniones y guiar la entrevista, tambin debe animar a sus subordinados a expresar sus opiniones y sentimientos tan plenamente como sea necesario, con el fin de lograr una comunicacin efectiva.Mtodos de entrevistar:La clave para el xito de una entrevista descansa en un enfoque verstil y flexible, con el procedimiento ajustado a los propsitos generales de la evaluacin, al mtodo de valuacin que se use, al tipo de personal y a los requisitos especficos de cada una de las personas que son evaluadas. El tipo de entrevista que sera apropiada con uno de los mtodos tradicionales descritos con anterioridad diferira un tanto de la usada en la centrada en los resultados o en el mtodo de la APO. En forma similar, el tipo de personal que uno supervisa afectar al enfoque que se use. Por ejemplo, el personal tcnico y cientfico tiende a resentir que se compare su desempeo con el de otros. La medida ms significativa para el empleado tcnico o cientfico es su propio progreso en relacin con sus propias potencialidades. El supervisor debe considerar todos estos factores al seleccionar un enfoque determinado y debe ser flexible de manera que pueda seleccionar el enfoque de la entrevista que sea mas apropiado para la situacin.Maier ha estudiado al detalle las relaciones de causa y efecto en tres tipos de entrevista de valuacin o apreciacin, designadas diga y venda, diga y escuche, y solucin del problema. Estos tres tipos de entrevista difieren entre s de muchas formas. La habilidad requerida en el mtodo diga y venda incluye la de persuadir a la persona para que cambie en la forma prescrita, y esto puede requerir el desarrollo de nuevas necesidades en la persona as como del conocimiento de las formas de usar las clases de incentivos que motivan a cada individuo en particular.En el mtodo de diga y escuche, las habilidades requeridas incluyen la de comunicar los puntos fuertes y dbiles del desempeo de un subordinado en el trabajo, durante la primera parte de la entrevista y luego explorar meticulosamente sus sentimientos acerca de la evaluacin, en la segunda parte de la entrevista. El superior todava se encuentra en el papel de juez, pero siempre escucha los desacuerdos y la conducta defensiva sin intentar refutar ninguno de los enunciados. Se supone que la oportunidad de liberar las sensaciones de frustracin por medio de la catarsis ayudar reducir o a eliminar los que san desagradables. Las habilidades asociadas con el enfoque denominado solucin del problema estn de acuerdo con los procedimientos no directivos discutidos en relacin con el mtodo de diga y escuche, ya que es esencial escuchar, aceptar y responder a los sentimientos. Sin embargo, el objetivo de la entrevista de solucin del problema es ir ms all de un inters en los sentimientos del subordinado. En esta forma se busca estimular el progreso y desarrollo del subordinado discutiendo los problemas; las necesidades, las innovaciones, las satisfacciones y las inconformidades que haya encontrado en el desempeo de su trabajo desde la ltima entrevista de evaluacin. Maier recomienda el ltimo mtodo, ya que el objetivo de la evaluacin por lo general debe ser el de estimular el progreso y el desarrollo en el empleado.Toma de las acciones de personal adecuadas:En muchos casos, la entrevista de evaluacin con el empleado proporcionar la base para notar las deficiencias en su desempeo y para hacer planes para su mejoramiento. Como resultado, se puede tomar una accin correctiva de quienes estn en mejor posicin de hacer algo respecto a ello, o sea el empleado y el supervisor. A menos que se lleve a cabo una entrevista de evaluacin, continuarn las deficiencias hasta que se conviertan en bastante serias. En ocasiones, quien se desempea mal no comprende con exactitud lo que se espera de l, pero una vez que conoce cules son sus responsabilidades, estar en mejor posicin de hacer las correcciones necesarias para mejorar su desempeo. Es por esta razn que muchas organizaciones proporcionan evaluaciones frecuentes y entrevistas a los nuevos empleados. Tambin se reconoce que ocasionalmente es necesario que el supervisor remita los casos problema a su superior de lnea o al departamento de personal con una recomendacin sobre los determinados tipos de accin que deben tomarse.Las evaluaciones de desempeo son de poco beneficio prctico si los resultados meramente son archivados. Adems de emprender una accin sobre los casos problema que le son remitidos, el departamento de personal debe estudiar, evaluar y emprender acciones sobre los informes de evaluacin a medida que los reciba. Los informes deben ser examinados buscando evidencias que indiquen la necesidad de acciones administrativas, tales como: promocin, destitucin, transferencia o aconsejamiento. Si el personal de supervisin deja de reconocer la necesidad de tal accin, el departamento de personal debe llamarle la atencin sobre eso y recomendar la accin apropiada que debe considerarse para el empleado en cuestin.Una vez que se haya encontrado que el sistema de evaluacin, resulta eficaz, puede usarse para evaluar las varias fases del programa de personal. Proporciona informacin que puede revelar la necesidad de mejoramientos, en especial en la seleccin, la colocacin y las polticas y procedimientos de entrenamiento. Se ha encontrado que los informes de evaluacin del desempeo son valiosos como medidas de xito del empleado y que pueden usarse para validar los tests usados en la seleccin de personal. Sobre la base de la informacin relativa al valor (validez) de los tests, es posible hacer mejoras en el programa de tests, las cuales darn como resultado la seleccin de empleados que tengan mayores probabilidades de lograr xito. Los reportes de evaluacin del desempeo tambin pueden proporcionar informacin que revele la necesidad de correcciones al determinar el valor relativo el puesto en un programa de valuacin de puestos. Por ltimo, es importante reconocer que el xito de todo el programa de personal depende del conocimiento del desempeo del empleado en relacin con los objetivos establecidos para ellos y para la organizacin de la cual forman parte. Este conocimiento puede obtenerse mejor partiendo de un programa de evaluacin del personal cuidadosamente planeado y administrado.

MOTIVACION Y SATISFACCION EN EL TRABAJOMOTIVACION: LA DINAMICA DE LA CONDUCTAPor muchas dcadas los psiclogos han estado realizando experimentos con animales y con seres humanos en un esfuerzo para comprender su comportamiento. En forma similar, en las clnicas y en otros escenarios teraputicos, se han hecho intentos para determinar las causas fundamentales de los comportamientos que son causa de inters para un individuo, para sus amigos, sus padres, supervisores, compaeros de trabajo o para la sociedad. El conocimiento del proceso motivacional proporciona la base para entender el porqu las personas hacen lo que hacen. Implica tratar de hallar las respuestas a preguntas tales como: Por qu una persona se esfuerza ms que otra? y Por qu algunos individuos buscan mayores niveles de responsabilidad?. Estas y similares preguntas se hacen de continuo los responsables de la administracin de los recursos humanos.La motivacin puede definirse como el estado o condicin que induce a hacer algo. En lo fundamental implica necesidades que existen en el individuo o incentivos u objetivos que se hallan fuera de l. Las necesidades pueden considerarse como algo en el individuo que le obliga a dirigir su conducta hacia el logro de incentivos (u objetivos) que l cree que pueden satisfacer sus necesidades. El diagrama que sigue muestra la secuencia de eventos que forman el proceso motivacional.

Necesidad Conducta dirigida Incentivo Tensin (tensin) al objetivo (objetivo) logrado reducida

La inclusin de la palabra tensin en el diagrama indica que con muchas situaciones motivacionales el individuo literalmente siente una sensacin de tensin. Esta tensin es ms evidente en algunas de las necesidades fisiolgicas o corporales, pero tambin es obvia para el individuo cuyas necesidades de la personalidad lo dirigen hacia ciertas recompensas u objetivos de naturaleza psicolgica. El diagrama anterior es til para estudiar el proceso motivacional para cualquier individuo en cualquier individuo en cualquier momento. Por ejemplo, si un empleado tiene necesidad de seguridad econmica, su conducta estar dirigida hacia objetivos (ahorros, inversiones, etc.), que tiendan a satisfacer esa necesidad. En forma similar, si un individuo siente una fuerte necesidad de un logro, su conducta estar dirigida hacia alcanzar tal meta. Por ejemplo, puede luchar para alcanzar el puesto ms alto en la organizacin.A partir de las investigaciones sobre la naturaleza de la motivacin, se ha encontrado que el diagrama anterior constituye una mejor representacin de lo que sucede al intentar satisfacer las necesidades fisiolgicas (hambre, sed, etc.), que para las necesidades psicolgicas (amor, estimacin, etc.). Las necesidades psicolgicas son ms difciles de identificar y de medir en su intensidad. Adems, existe mucha evidencia que indica que pueden no existir lmites para la necesidad de reconocimiento o logro en un individuo. Es decir, la necesidad de reconocimiento o logro persiste, de manera que el individuo continuamente est motivado para obtener satisfaccin por ello. Sin embargo, el diagrama sirve un propsito til al mostrar las relaciones entre las varias partes del proceso de la motivacin y para entender lo que ocurre cuando las necesidades son frustradas o bloqueadas.Naturaleza de las necesidades humanas:Toda conducta que observamos a nuestro alrededor est dirigida por el anhelo de satisfacer las necesidades. Las primeras teoras sobre la conducta tendan a explicar toda conducta a base de una sola necesidad (por ejemplo, el impulso libidinoso propugnado por Freud y la necesidad o impulso de Jung para afirmar el propio ego). Los tericos modernos tpicamente anotan varias necesidades que varan desde tres (necesidades fsicas, necesidades sociales y necesidades egostas) hasta quince. Puesto que las necesidades humanas no pueden verse, sino que deben inferirse de la conducta, puede esperarse que haya distintas teoras respecto a ellas y distintos sistemas para clasificarlas. A pesar de la falta de uniformidad en la clasificacin de las necesidades humanas, una mejor comprensin de la motivacin humana puede venir de un estudio de lo que algunos de los cientficos de la conducta han propuesto como resultado de su anlisis sistemtico y objetivo de la conducta humana en una amplia variedad de situaciones.Clasificacin de las necesidades:Una clasificacin ampliamente aceptada fue originada por el finado A. H. Maslow, un psiclogo que desarroll una teora sobre la motivacin humana. Organiz o clasific las necesidades humanas en cinco categoras:1. Las necesidades fisiolgicas: Incluidas en este grupo se encuentran las necesidades del agua, comida, aire, reposo, etc., que se requieren para mantener el cuerpo en un estado de equilibrio.2. Las necesidades de seguridad: Incluyen la necesidad de seguridad tanto en el sentido fsico como en el psicolgico. La necesidad de ser protegido de riesgos externos a nuestros cuerpos y a nuestras responsabilidades queda incluida en este grupo. La mayora de los empleados, por ejemplo, desean trabajar en puestos que estn libres de riesgos fsicos y psicolgicos, y que proporcionen permanencia.3. Las necesidades de pertenecer a un grupo y de amor: La necesidad de atencin y actividad social es una de las principales necesidades dentro de sta categora. Un individuo desea relaciones afectuosas con la personas en general y dese contar con un sitio respetable en su grupo.4. La necesidad de estimacin: Incluye el deseo del autorrespeto, de poder, de logros, de suficiencia, de sabidura y competencia, de confianza en la faz del mundo y de independencia y libertad. Tambin incluye este grupo el deseo de obtener reputacin, prestigio, respeto y estimacin de otras personas.5. La necesidad de autoactualizacion: Esta se refiere al deseo que siente el hombre de autocumplimiento; sea, la tendencia a estar actualizado con el respeto a lo que l es potencialmente. Lo que un hombre puede ser, debe ser. Esta tendencia puede ser considerada como el deseo de ser ms y ms lo que se es, de convertirse en todo lo que uno es capaz de convertirse.El hecho de que las necesidades humanas hayan sido analizadas y categorizadas, no debera originar la conviccin de que contamos con una explicacin completa del comportamiento humano. Al analizar la motivacin de un individuo, no puede enfocarse la atencin a cualquiera de las necesidades con exclusin de las otras. El comportamiento es multimotivado; por consiguiente, varia necesidades demandan satisfaccin concurrentemente. Adems, algunas de las necesidades del individuo no se encuentran en su conocimiento consciente; por lo tanto, las necesidades inconscientes existen junto con las necesidades conscientes o manifiestas.Prioridad de necesidades: De acuerdo con la teora de Maslow, las necesidades humanas estn arregladas de acuerdo con la prioridad mostrada en la Fig. 11-1. En el primer lugar, las necesidades fisiolgicas son las ms importantes; requieren atencin antes que otras necesidades. Una vez que se han satisfecho las necesidades fisiolgicas, las necesidades de seguridad se hacen predominantes. En este punto, un individuo se ve interesado en su bienestar fsico y psicolgico.Relacionado con esto se encuentra el deseo que tiene el empleado de obtener seguridad contra los riesgos, as como contra condiciones econmicas adversas y contra comportamientos desagradables o amenazadores por parte de otras personas.Si tanto las necesidades fisiolgicas como la seguridad estn considerablemente satisfechas y el deseo de agruparse y la necesidad de amor (el siguiente paso) emergern como factores dominantes en la estructura de las necesidades. Su comportamiento se dirigir a buscar la compaa de otros y a luchar por colocarse a su lugar dentro de su grupo. Si bien la mayora de la necesidad de los empleados relativa a sentir que pertenece a un grupo y son aceptados por otros puede ser satisfecha a travs de las relaciones con su familia y con sus amigos, esta necesidad deber tambin satisfacerse hasta cierto grado en su trabajo. Una gran parte del da del individuo se ocupa en su trabajo, en asociacin con sus compaeros y sus superiores. Si las relaciones entre ellos son amistosas y el individuo congenia con los dems, esta necesidad se satisfar hasta cierto grado.Por otro lado, si prevalecen las desavenencias y la falta de armona, podemos esperar que los empleados busquen su satisfaccin a esa necesidad en otra parte. En la parte superior de la escala se encuentra las necesidades de estimacin y autorrealizacin. Estas necesidades incluyen logros, sabidura, confianza, independencia, reconocimiento y una realizacin de todo lo que uno es capaz de alcanzar. Conforme las necesidades ms bajas se ven satisfechas, estas necesidades se hacen dominantes.Muy pocos de nosotros obtenemos completamente el cumplimiento de estas necesidades superiores. En su estudio de las necesidades de los gerentes intermedios y de los supervisores de primera lnea, se encontr que la autorrealizacin era la necesidad mas critica de todas, tanto en el trmino de las dificultades encontradas para alcanzarla como del desbalanceo originado en el individuo. Adicionalmente, los gerentes intermedios no perciban que haban satisfecho su necesidad de autorrealizacin en un grado mayor que los supervisores de lnea que fueron estudiados. Se infiere, por consiguiente, que la gerencia superior no debe dejar de considerar las necesidades del personal gerencial intermedio, as como aquellos de los supervisores de primera lnea.La gerencia debe reconocer que el esquema de necesidades de cada individuo es distinto y no suponer que pueda usarse en un solo mtodo para motivar a todos los empleados hacia el logro de los objetivos de la organizacin. Debido a la importancia de estas diferencias individuales en los patrones de las necesidades, se est ahora dando atencin a la forma en la cual difieren los individuos y los factores que crean diferencia.Como difieren los individuos: De acuerdo con Maslow, conforme las necesidades de un nivel se ven satisfechas las necesidades del siguiente nivel superior, tienden a hacerse predominantes. En esta forma una necesidad no tiene que satisfacerse por completo antes de que emerja la siguiente necesidad. Si, por ejemplo, las necesidades fisiolgicas y de seguridad estn satisfechas en un 75 % en un individuo y sus necesidades de amor y autoestimacion estn satisfechas en un 25 %, su comportamiento se dirigir principalmente hacia la satisfaccin de su necesidad de amor y autoestimacion, tomando un papel subordinado las necesidades fisiolgicas y de seguridad. Un ejecutivo millonario, puede trabajar tan duro o ms que un individuo que necesita dinero para las necesidades bsicas de la vida, con objeto de satisfacer su necesidad de autorrealizacin.Por otra parte, podemos encontrar una persona que est interesada principalmente en ganar el dinero suficiente para poder obtener las cosas bsicas y esenciales de la vida. Puede ser que esta persona no espere ver satisfechas, en ningn grado las necesidades superiores de pertenecer a un grupo, de estimacin y de autorrealizacin, a travs de su trabajo. La satisfaccin de las necesidades superiores que l obtiene a travs de su familia, de su club, su sindicato o su participacin en los deportes y los entrenamientos caseros que compensa por la satisfaccin de la necesidad no obtenida en su trabajo. Entre estos dos extremos, posiblemente encontremos todos los matices de las diferencias en los que los individuos aspiran obtener de su trabajo. Factores que crean las diferencias: Las diferencias que pueden esperarse en los esquemas de las necesidades de un grupo de empleados sern tan grandes como las diferencias en intereses, actitudes y aptitudes. Entre ellos como resultado de experiencias, satisfacciones y frustraciones anteriores en la vida del individuo, algunas necesidades se han hecho ms fuertes que otras. Las experiencias de la infancia y de la juventud, previas a las experiencias del trabajo y los contactos diarios con los supervisores, compaeros y familia, han contribuido con su parte en el desarrollo de patrones de motivacin inclusivos para el empleo individual.Otros factores que influye las necesidades, es la diferencia de clases. Los individuos de las clases socioeconmicas ms altas tienen necesidades y aspiraciones diferentes a los de las clases ms bajas. El hijo de un presidente, por ejemplo, puede sentir que el trabajo de oficinista no es adecuado para l, mientras que el hijo de un albail puede sentir que el trabajo del oficinista es una buena seleccin. La clase socioeconmica de una persona no solamente afecta sus aspiraciones ocupacionales, sino tambin sus actitudes hacia el trabajo, la autoridad, la educacin, y el entrenamiento, la responsabilidad y otros factores que afectan la ejecucin del trabajo.Si bien la mayor parte del presente estudio se centra en la teora de Maslow sobre la motivacin humana, debe reconocerse que existen otras teoras y sistemas de clasificacin. Por ejemplo, es interesante observar la amplia lista de necesidades formulada por H. A. Murray como parte de su teora de responsabilidad, y que fue despus usada como base para el inventario de la responsabilidad conocido como cdula de preferencia personal de Eduards. Esta cdula contiene 225 preguntas que miden la fuerza relativa de las necesidades manifiestas del sujeto (de las que est consciente, en contraste con las necesidades inconscientes) en 15 reas, contndose entre ellas las necesidades de logro, orden, afiliacin, dominio y cambio.Debe sealarse que esta lista representa una organizacin de necesidades un tanto distinta, sugerida por otro eminente tcnico de la responsabilidad. Por lo tanto no se debe suponer que sean contestadas todas las preguntas sobre motivacin y que las necesidades humanas se hayan aislado en forma tan precisa como los elementos bsicos de la ciencia fsica. La lista de necesidades de Murray- Eduards ha estimulado muchas investigaciones, entre ellas las de Maslow. Tambin existen otras teoras que no son mutuamente exclusivas. Por lo tanto, sera prudente que el lector reconociera este hecho y se diera cuenta de que se puede requerir varias hiptesis y muchos aos de investigacin antes de que se logre entender con precisin la motivacin humana.Tipos de IncentivosLa motivacin de los empleados para que sean ms productivos y para que produzcan con un alto nivel de calidad requiere que se use una pluralidad de incentivos en proporciones variables, como mejor lo estimen los gerentes. Debido a la diferencia en los esquemas de necesidades y a su naturaleza siempre cambiante, los incentivos que son los mejores para un grupo o para un individuo puede no resultar efectivo para otros en un momento determinado. La comprensin de la variada gama de incentivos de que se dispone proporcionar al gerente de base para determinar los enfoques ms apropiados para crear un ambiente de trabajo saludable y productivo. Sin embargo, debe reconocerse en un individuo, en un momento dado, compiten muchas necesidades, y que la satisfaccin de estas necesidades depender de que se encuentren presentes varios incentivos en un momento. No obstante, para estudiarlos, los incentivos deben ser considerados por separado.Dinero: El dinero es un incentivo en extremo complejo que literalmente significa distintas cosas para diferentes personas. Para el individuo que est en desventaja econmica significa proveerse de alimento, abrigo y ropa. Para el acaudalado significa una fuente de poder y prestigio. Debido a los diferentes significados que los individuos puedan dar al dinero, no puede suponerse que un aumento en dinero dar como resultado mayor productividad y satisfaccin en el trabajo. Sin embargo, los sistemas de incentivos de salarios que relacionan de modo directo los salarios con la produccin, son especialmente efectivos para estimular a sta si se formulan estndares adecuados y el sistema es administrado con eficacia. El apoyo y la confianza de los empleados son factores de importancia que determinan el xito de tales sistemas. En igual forma, la participacin en las utilidades es efectiva como incentivo para una mayor produccin y tiene efectos positivos sobre las actitudes del empleado. En una sociedad en donde la satisfaccin de las necesidades materiales de un individuo depende del dinero proveniente ya sea de salarios o de otras fuentes, el poder del dinero no puede minimizarse. Gellerman afirma que la caracterstica ms sutil y de ms importancia del dinero es un poder como smbolo. As, el dinero puede significar lo que el individuo desee. Seguridad: El anhelo del individuo o la necesidad de seguridad de todos tipos fsica, psicolgica y econmica, se ven en todas las organizaciones que tienen empleados. Si bien la necesidad de seguridad vara entre los individuos, puede servir como un importante incentivo que induce a muchos individuos a permanecer en una organizacin y a alcanzar un nivel mnimo satisfactorio de desempeo.Para otra persona, la seguridad puede proporcionarle un sentido de libertad o independencia que lo estimula a participar ms plenamente en el puesto a trabajar hacia el logro de los objetivos de la negociacin. Est en posicin de ser libre de dirigir sus energas principalmente hacia las metas de la organizacin ms que para alcanzar su seguridad personal.Afiliacin: La necesidad de pertenecer a grupos y de amor constituye una de las categoras de necesidades en la jerarqua de Maslow.En la terminologa de una organizacin se puede considerar como afiliacin, la necesidad de unirse con otros en relaciones que sean mutuamente satisfactorias y de apoyo. Las relaciones que se crean sobre una base informal entre ellos miembros de una organizacin sirven para cubrir las necesidades que tienen las personas de interaccin con otras sobre una base satisfactoria y de apoyo. Aun cuando la importancia de estas relaciones no debe minimizarse, los gerentes y supervisores deberan hacer todo lo posible para lograr que las relaciones entre quienes interactan de mutuo acuerdo con la estructura formal de la organizacin, sean tan atractivas como las que se crea sobre una base informal. Si el clima de la organizacin provee para el establecimiento y mantenimiento de relaciones mutuamente satisfactorias y de apoyo entre sus miembros nuevos y antiguos, jvenes y viejos, hombres y mujeres, es ms probable que haya mayor productividad y mayor satisfaccin entre los empleados.Estima: La satisfaccin de las necesidades de estima puede cumplirse mediante una variedad de incentivos que principalmente implican prestigio y poder. Consiste en oportunidades para ejecutar tareas que se consideran de importancia para la organizacin y para la sociedad y en tener poder sobre personas y recursos. La importancia que tienen los incentivos en esta categora es muy influida por los varios grupos de la organizacin y por la sociedad. En la organizacin suelen ser creadas oportunidades para que algunos grupos de empleados reciban recompensas que proporcionan estima en tanto que otros grupos de empleados son menos favorecidos. En forma similar, en el seno de la sociedad algunos puestos se consideran de ms prestigio que otros, segn lo revela los estudios de opinin.En un estudio del National Opinion Research Center, las entrevistas pedan a un corte seccional nacional de estadounidenses (N=2900), que clasificaran 90 ocupaciones distintas en trminos de prestigio. Un resumen de los resultados de cmo fueron clasificadas por grupo las ocupaciones se muestran en la Tabla 11-1. Las ocupaciones gubernamentales gozaban de mayor prestigio con una calificacin promedio de 90.8; en segundo lugar, las ocupaciones profesionales y semiprofesionales; y as sucesivamente.La autoridad sobre las personas y los recursos es un fuerte incentivo para el individuo que siente una intensa necesidad de poder.Tales individuos de esfuerzan por alcanzar puestos de supervisin y gerenciales con el fin de satisfacer estas necesidades. Si bien una estructura organizacional tendr un nmero limitado de puestos directivos, se pueden proporcionar otras oportunidades para tomar parte en funciones directrices o de poder mediante la participacin.Esta reconocido que la participacin es uno de los mejores incentivos para estimular la produccin del empleado y para proporcionar satisfaccin en el trabajo. Adems de dar oportunidad al empleado para que participe en juntas y conferencias, en comits o mediante el buzn de sugestiones, puede prestarse mayor atencin a la participacin en la toma de decisiones acerca del trabajo en s y a las condiciones bajo las cuales se desempea dentro del grupo del trabajo. Autorrealizacin: Los incentivos para satisfacer las necesidades en esta categora general incluyen la oportunidad para lograr una sensacin de competencia ocupacional y logro. La competencia ocupacional se refiere a la habilidad de desempeo y al conocimiento por parte del individuo, de lo que es capaz de hacer y no hacer. El motivo de la competencia ocupacional se revela en los adultos como un deseo de dominio del puesto y adelanto profesional. Su efectividad como incentivo requiere que se le d al individuo libertad para desempear sus obligaciones segn lo desee sin una supervisin estrecha o restrictiva y que se le d la oportunidad de competir. Un empleado puede competir contra s mismo, con los empleados o como miembro de un grupo en competencia con otros grupos. Al competir contra de s mismo, como cuando un empleado trata de mejorar su propio record, el individuo puede obtener satisfaccin y nadie pierde por no ser el ganador. La competicin entre empleados individuales o grupos de empleados puede ser ventajosa porque estimula una seguridad incrementada, mejores condiciones de limpieza y asistencia mejorada, los mismos que produccin.La competicin entre empleados para aumentar la produccin puede ser estimulada mediante graficas de progreso. Sin embargo, debe hacerse notar que las graficas no deben emplearse en forma positiva como base de aliento y asistencia. Una autoridad informa que cuando los individuos se encontraron compitiendo contra sus propios records, cualquier cosa que tendiera a disminuir la produccin llegaba a ser tan importante para los trabajadores como lo era para el supervisor.Incentivos para distintas categoras de personal:La organizacin moderna est compuesta de individuos cuyos antecedentes educacionales y de trabajo los han preparado para emplearse en varios tipos de trabajo en los distintos niveles de una organizacin. Como resultado de la experiencia anterior obtiene de sus funciones en particular en la organizacin, han adquirido ciertos patrones de necesidades y aspiraciones que deben ser reconocidos por la gerencia si sta va crear el clima motivacional adecuado para ellos. No debe suponerse que los individuos que caen en una categora en particular sean todos iguales. Sin embargo, ofrecen suficientes caractersticas comunes para poder hacer ciertas generalizaciones de ellos. Esto es en especial ciertos grupos tales como el personal gerencial; el personal profesional, cientfico y tcnico; y los obrerosPersonal gerencial: La necesidad de logro es prominente entre los ejecutivos exitosos. Estos individuos por lo general se consideran ellos mismos como personas trabajadores y de resultados, que deben lograr algo para quedar satisfechos. Los puestos ejecutivos tpicamente proporcionan oportunidades de incentivo mediante las cuales pueden satisfacer sus necesidades. De acuerdo con McClelland, que ha estudiado la motivacin de logro en varios grupos de individuos, el ejecutivo en las organizaciones lucrativas exhibe las caractersticas siguientes:1. Gusta de las situaciones en las que asume la responsabilidad personal de encontrar soluciones al problema.2. Tiene la tendencia a fijar objetivos de desempeo moderados y a correr riesgos calculados.3. Desea informaciones concretas respecto a lo bien que se est desempeando.En apariencia, el motivo del logro est adquiriendo an ms importancia que en el pasado. El 74% de ms de 300 ejecutivos principales de compaas anotadas en Fortune (Directorio Anual de las 500 Empresas ms importantes de los Estados Unidos), que fueron escrutados respondieron que encontraban la satisfaccin en el trabajo una fuerza motivadora ms importante hoy que en el pasado. Cuando se les pregunt lo que entendan por 2stisfaccion en el trabajo, para una sustancial mayora significo la reorganizacin de la compaa en alguna forma que diera oportunidad a ms ejecutivos de demostrar su habilidad. Las formas de cambios organizacionales mencionadas incluan ampliar la base gerencial, la creacin de ms puestos ejecutivos, permitir mayor la participacin en la direccin, hacer resaltar el reto del puesto, etc.En los ltimos aos, muchas organizaciones han padecido proporciones agudamente ascendentes de fricciones entre el personal gerencial joven y el profesional. Este hecho es el resultado no solo de la actividad econmica y de la escasez de personal talentoso, sino tambin del tipo de supervisin que reciben. Por lo general, los nuevos graduados universitarios estn supervisados por los gerentes de primera lnea que tienden a ser lo menos experimentados y los menos efectivos en la organizacin. Les suelen faltar conocimientos y habilidad para desarrollar las capacidades productivas de sus subordinados. De acuerdo con un experto:Aun cuando la mayora de los altos ejecutivos no hayan diagnosticado todava el problema, el reto ms grande a que se enfrenta la industria es desde luego el subdesarrollo, la subutilizacin, y la torpe administracin y uso de sus recursos ms valiosos, su talento joven, gerencial y profesional.Lo que necesitan los jvenes es la supervisin de aquellos que no teman que sus subordinados los opaquen y que tengan la voluntad y capacidad de ayudar a sus subordinados a mejorar su desempeo y sus oportunidades de carrera.Personal profesional, cientfico y tcnico: Las organizaciones modernas de todo tipo desde la industria pesada hasta las que proporcionan algn tipo de servicio social utilizan el talento de cierto personal profesional, cientfico o tcnico. Entre stos se encontraran mdicos, qumicos, gelogos, ingenieros, abogados, contadores, y muchos otros. Estos individuos difieren de la mayora de los otros empleados de una organizacin, no slo en el tipo y extensin de su preparacin, sino tambin en su identificacin con su grupo profesional. Adems los ideales y objetivos de su grupo profesional en ocasiones pueden estar en conflicto con los objetivos y mtodos de la organizacin que los emplea, a menos que la alta gerencia tenga los mismos antecedentes profesionales que los del empleado. El personal profesional y cientfico est motivado para desempearse al mximo si existen oportunidades de obtener logros, reconocimiento y status identificables y, si sus asignaciones implican empeos constructivos, estn diversificados en naturaleza y conducen al progreso. Con el fin de que el personal profesional y cientfico pueda progresar en una organizacin que est compuesta principalmente de personal de otras categoras, suele establecerse una jerarqua dual, de manera que la persona profesionalmente orientada pueda avanzar a puestos de mayor autonoma y salario ms elevado sin tener que asumir responsabilidades administrativas. Para el personal profesional y cientfico, la promocin a un puesto administrativo suele ser considerada como perdida de competencia profesional.Obreros: El hecho de que muchos obreros reciban salarios elevados no sirve necesariamente para motivarlos o para proporcionarles un elevado nivel de satisfaccin en el trabajo. Un nmero cada vez mayor de estos trabajadores parece sentir que se encuentran en puestos estticos. Con su autoestima en disminucin y desvanecindose el inters en desempear bien el puesto por el inters intrnseco del mismo, muchos empleadores han tratado de enriquecer sus puestos del nivel obrero. Esto comprende muchos mtodos, incluyendo la ampliacin del puesto. Los estudios han demostrado que los obreros que tenan responsabilidad de tomar alguna decisin (aunque menor) reportaban ms inters y menos aburrimiento en su trabajo.De acuerdo con un reporte del Departamento de Trabajo (EE.UU), una de las principales causas del descontento de los obreros es la brecha en status y en emolumentos entre los trabajadores de fbrica y los de oficina. Varias empresas, incluyendo la IBM, la Hewlett Packard y la Texas Instruments, han intentado erradicar muchas en las distinciones visibles entre las distintas categoras de miembros de la organizacin. Otras firmas han descontinuado las denominaciones cuello azul (obreros) y por hora, y algunas han eliminado el sistema de pagos por hora y han colocado a sus obreros a sueldo fijo. Incentivos para grupos especiales:En los ltimos aos ha habido un aumento en las oportunidades de empleo de individuos que cuentan con antecedentes de educacin limitada y poca o ninguna experiencia en el trabajo, excepto quiz que ejecuten tareas que requieren una cantidad mnima de habilidad. Estos individuos suelen requerir atencin especial de sus supervisores si se quiere que tengan xito. El auge de los negocios norteamericanos en Europa y en otras partes del mundo tambin ha indicado la necesidad de entender las diferencias culturales y su impacto sobre las personas que estn empleadas en organizaciones administradas de acuerdo con las polticas y procedimientos de Estados Unidos.Trabajadores desaventajados: Como resultados de la Manpower Development and Training Act (Ley del Desarrollo y Entrenamiento de los Recursos Humanos), de 1962 y de la Economic Opportunity Act (Ley Sobre Oportunidades Econmicas), d 1964, los individuos clasificados como desaventajados estn siendo entrenados para el mercado de trabajo industrial. Puesto que muchos de estos individuos son nuevos en el escenario industrial, poco se conoce acerca de los factores de trabajo que sean de importancia para ellos. Ciudadanos extranjeros: Las compaas de Estados Unidos que emplean a los nacionales de los pases en los cuales estn ubicadas sus subsidiarias han aprendido la importancia de entender las subculturas locales. Debido a que los ambientes sociales, polticos y econmicos son distintos en el extranjero, ciertas prcticas motivacionales que tienes xito en los Estados Unidos pueden no tener xito cuando se aplican a los nacionales de otros pases. Por ejemplo, en Francia y en algunos otros pases europeos no es probable que los empleados respondan en forma positiva a la competicin como tcnica motivacional. Por otra parte, los alemanes prefieren trabajar como individuos y recibir el reconocimiento directo de su supervisor en vez de aqul del grupo de trabajo. Debido a la fuerte influencia que la cultura de cada pas, e incluso regiones de un pas, tiene sobre las necesidades de su gente y de la efectividad de los varios incentivos, es importante que los gerentes entiendan os antecedentes de sus subordinados y que conozcan los mtodos ms efectivos de motivacin.CASO 9LA CAJERA DESCORTESLa Sra. Clara Norton, una atractiva mujer cercana a los cuarenta aos, estaba empleada como cajera y envolvedora de regalos en la tienda de departamentos Vogue. La tienda haba ocupado el mismo edificio por varias dcadas y era tpica de las tiendas de departamentos que se encuentran en muchas comunidades pequeas. La tienda estaba administrada por el Sr. Armstrong y su ayudante el Sr. Cline y empleaba a alrededor de 30 personas, la mayora de las cuales eran mujeres casadas aproximadamente de la misma edad de la Sra. Norton o mayores. La Sra. Norton haba trabajado en la seccin de caja y envoltura de regalos durante el periodo completo de dos y medio aos que llevaba empleada en la tienda y aparentemente se haba hecho cargo, tanto del dinero como de los clientes, a satisfaccin de la gerencia. La mayora del tiempo haba estado en posibilidad de manejar la carga de trabajo en su mostrador ella sola, pero haba requerido una ayudante durante las horas de aglomeracin, particularmente durante el periodo de Navidad y de reapertura de clases. Durante estas horas lgidas, a menudo se haba encontrado sin ayuda e imposibilitada para manejar la creciente lnea de clientes que esperaban para pagar por sus comprar o para obtener que se les envolviera regalos. Conforme continuaron estas situaciones, la Sra. Norton empez a irritarse ms con sus superiores debido a las presiones que se vea forzada a soportar en su trabajo. En ocasiones su irritacin origino que se comportara ms bien en forma ruda en sus relaciones con las vendedoras y con sus clientes.Al trmino de una tarde particularmente agitada, en agosto, durante la cual se haba visto imposibilitada de atender con eficiencia las solicitudes de envoltura de regalos, inform con disgusto a su superior inmediato, el Sr Cline, que renunciara si no poda recibir la ayuda que necesitaba. Por un tiempo, despus de esto, estuvo obteniendo ayuda, pero gradualmente volvi a encontrarse con una larga fila de clientes esperando con impaciencia a ser atendidos en su mostrador. Por consiguiente, la Sra. Norton volvi a amenazar con su renuncia en la tarde del 30 de agosto. En esta ocasin fue el Sr. Armstrong quien discuti el problema personalmente con ella y solicit sus sugestiones acerca de qu procedimientos podran usarse mejor, para proporcionarle ayuda de revelo. Prometi especficamente proporcionarle ayuda extra todos los das, durante el periodo de aglomeracin de las 5 a las 5:30 p.m. y en algunas otras ocasiones en que ella lo solicitar. Como resultado de esta promesa, Clara Norton estuvo de acuerdo en no renunciar. No pas mucho tiempo, sin embargo, antes de que empezara a dejar de reportarse a su escritorio la ayudante que el Sr. Armstrong le haba prometido.Debido a que era una mujer inteligente y desenvuelta, la Sra. Norton, mientras tanto, haba sido elegida para el comit ejecutivo de su sindicato local. En esta calidad, se haba convertido en una crtica abierta de las polticas y de la gerencia, en las reuniones del sindicato. Entre otras cosas condenaba a sus superiores por permitir que sus hijas trabajaran parte del tiempo en la tienda sin ser miembros del sindicato. Como podra esperarse, no pas mucho tiempo antes de que la gerencia se enterara de las crticas que la Sra. Norton haba emitido durante las juntas sindicales.Conforme aumentaban sus dificultades con la Sra. Norton, el Sr. Armstrong observo que muchos empleados tendan a ser menos corteses en sus relaciones con los clientes y con otros empleados. En un esfuerzo para contraatacar esta tendencia y para recordarles la necesidad de tratar apropiadamente a los clientes, el Sr. Armstrong orden colocar una nota en el tablero de boletines para empleados.Poco tiempo despus, fue mecanografiado el siguiente memorndum relativo a la cortesa, en una tarjeta de diez por trece centmetros, que fue colocada en el tablero de boletines.A pesar de que la Sra. Norton, conjuntamente con los otros empleados, ley y marc sus iniciales en ese memorndum, esto en apariencia tuvo poco o ningn efecto sobre su actitud o su comportamiento. Despus de haber cerrado la tienda, en setiembre 14, el Sr. Perkings, el gerente de publicidad y decoracin de la tienda, se aproxim al Sr. Armstrong con la sugestion de que debera hacerse algo con respecto al mal humos de Clara y sus relaciones con otras personas en el piso de ventas. Actuando sobre la base de esta informacin, el Sr. Armstrong arregl un contacto con cada una de las vendedoras del piso principal durante la siguiente maana, para preguntarles si haban notado durante el da anterior cualesquiera situaciones que implicasen descortesas por parte del personal de la tienda en sus relaciones con sus clientes. Alrededor de seis de las vendedoras reportaron incidentes en los cuales consideraban que Clara Norton les haba tratado a ellas o haba tratado a sus clientes en una forma ruda.Uno de los reportes tpicos fue la declaracin de Milda Pine:Ayer, mientras escribia una nota en el escritorio de la cajera, la Sra. Norton me interrumpi descortsmente en presencia de mi cliente, para hacerme notar un error que haba cometido en una tarjeta de ventas anterior. Se trataba de un error pequeo que me podra haber hecho notar despus y no frente a mi cliente. Francamente, me sent sorprendida porque ocurriera esta interrupcin en presencia del cliente y considero que fue descorts y fuera de lugar.