evaluacion de proyecto capitulo 1 y 2
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7/25/2019 Evaluacion de proyecto capitulo 1 y 2
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lestudio de proyectos
La
preparacin y evaluacin
de
proyectos
PE
P) se
ha
transformado
en un
instrumento de uso
prior
itario entre los agentes econmicos que participan en cualquiera de las etapas de asignacin
de recursos para implementar iniciativas de inversin.
A pesar
de que en
reiteradas ocasiones se referir a la evaluacin social
de
proyectos, este
libro tiene
por
objeto proporcionar una metodologa que permita medir su rentabilidad desde
el
punto
de vista privado, es decir, calcular los efectos econmicos
que
el proyecto
tendr
en la
riqueza del in
ve
rsionis
ta
y no
en
el bienestar social.
El objetivo de este captulo es
int
roducir los conceptos bsicos
de una
tcnica que busca
recopilar, crear y analizar, de manera sistemtica,
un
conjunto de
an
tecedentes econmicos y
estratgicos que permitan juzgar cualitativa y cuantitativamente las ventajas y desventajas de
asignar recursos a
una
determinada iniciativa. Los alcances de la ciencia econmica y
de
las
distintas tcnicas que se
han
desarrollado
para
la medicin adecuada de esas
ve
ntajas y desven-
tajas constituyen los elementos bsicos
de
anlisis de este texto.
Para muchos, la preparacin y evaluacin
de un
proyecto es
un
instrumento
de
decisin
que determina su implementacin si se muestra rentable o su abandono si resulta
no
econmi-
camente rentable.
La
tcnica no debe ser
tomada como
decisional, sino como una posibilidad
de propor
-
cionar
ms
informacin a quien debe decidir. As, ser posible rechazar
un
proyecto
rentable y aceptar
uno no
rentable.
1 1
reparacin y evaluacin
de
proyectos
Un proyecto es, ni ms ni menos, la bsqueda de una solucin inteligente al planteamiento de
un problema que tiende a resolver, entre tantos, una necesidad humana. Cualquiera que sea la
idea que se pretende implementar, la inversin, la metodologa o la tecnologa
por
aplicar, ella
con
ll
eva necesariamente la bsqu
eda
de
propos
iciones
co
herentes
de
stinadas a resolv
er
la
s
necesidades humanas.
El proyecto surge
co
mo respuesta a una idea
que
busca la solucin de un problema,
necesidad o deseo (reemplazo de tecnologa obsoleta, abandono de una lnea de productos,
introduccin de un nuevo canal de comercializacin como el e-commerce o la manera de apro-
vechar una oportunidad de negocio. Esta, por lo general, corresponde a la solucin de un
problema de terceros;
por
ejemplo, la demanda insatisfecha de algn producto, la sustitucin
de importaciones de productos que se encarecen
por
el flete, o bien, por una innovacin en
tecnologas de informacin (TI).
Si se desea evaluar un proyecto de creacin de un nuevo negocio, ampliar las instalaciones
de una empresa, reemplazar su tecnologa, fusionar y adquirir empresas cubrir un vaco en el
mercado, sustituir importaciones lanzar un nuevo producto, complementar un sistema de
transporte urbano, proveer servicios, crear
po
los
de
desarrollo, aprovec
har
econmicamente los
recursos naturales, o por razones de Estado y seguridad nacional, entre otros, ese proyecto debe
evaluarse en trminos de conveniencia econmica, de manera que se asegure que resolver una
O
recuerde
reflexione
oncep
to
clave
Proyecto
bsqueda de
un solucin inteligente
al planteamientode
un
problema que tiende a re-
solver entre tantos una
necesidad humana
o deseo.
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2
Captulo
1 El estudio de proyectos
co ncepto n
cl ve -f
nversin: tres etapas
por
as
que
pasa
un posi
ble proyecto.Primera:
identificacin de opor /
tunidad
de
negocio; se
gunda: preparacin del
proyecto y tercera: eva
luacin
de
l proyecto.
-
Contexto social
cultural
Fig ura 1 1
Cmo generar una idea
de
proyect
o
necesidad humana eficiente, segura y rentablemente (ver figura 1.1 . En otras palabras, pretende
darse la mejor solucin al problema econmico que se
ha
planteado, y as conseguir que se
disponga de los antecedentes e informacin necesarios para asignar racionalmente los recursos
escasos a la alternativa de solucin ms eficiente y viable frente a una necesidad humana
per
cibida.
La optimacin de la solucin, sin embargo, se inicia incluso antes de preparar y evaluar
un
proyecto. En efecto, al identificar un problema o una oportunidad de negocios que se va a hacer
viable con l, debern prioritariamente buscarse todas las opciones que conduzcan al objetivo.
Cada opcin ser un proyect
o
Por lo t
anto
, en
una
primera etapa deber identificarse la oportunidad
de
negocio
co
n
su
respectiva estrategia de implementacin
y
diseo de modelo de negoci
o
En una segunda etapa
se preparar el proyecto, es decir, se determinar la magnitud de sus inversiones, costos y bene
ficios. En una tercera etapa, se evaluar el proyecto, en otras palabras, se medir la rentabilidad
de la inversin. Estas etapas constituyen lo que se conoce como la preinversin
En el xito o fracaso de un proyecto influyen mltiples factores. En general puede sealarse
que si el bien o el servicio ofrecido es rechazado por la comunidad, la asignacin de recursos
adoleci de los defectos de diagnstico o de anlisis que lo hicieron inadecuado para las expec
tativas de satisfaccin de las necesidades del o los segmentos de mercado a quienes se pretenda
dirigir el proyecto.
Cerca de 80% de los nuevos productos y servicios fracasa antes de cumplir seis meses de
haber salido al mercado. Son diversas las causas que determinan un fracaso: un mal diagnstico,
un equipo
de
trabajo reacio al cambio, una mala evaluacin, etctera. Las
dos
primeras son
responsabilidad del preparador y evaluador del proyecto. Sin embargo, hay causas de fracaso
ajenas a su responsabilidad, como el cambio del contexto o entorno donde se realizar el proyecto,
o bien, problemas en su ejecucin.
En
efecto, un cambio tecnolgico importante puede transfor
mar un proyecto rentable en uno fall ido. Cuanto ms acentuado sea el cambio que produzca,
mayor ser el impacto sobre el proyecto.
Los cambios en el contexto poltico tambin pueden generar profundas transformaciones
cualitativas y cuantitativas en los proyectos en marcha. Por ejemplo: la expropiacin de
51%
de
Repsol-YPF en Argentina. La concepcin de un proyecto destinado a llevar gas de Bolivia a
Chile, por ejemplo, puede resultar econmicamente rentable, pero polticamente inviable, como
consecuencia de la situacin de controversia que ha
ca
racterizado las relaciones diplomticas
entre ambos pases. Probablemente, si se resolviese
el
problema de la demanda martima boli
viana,
el pro
yecto podra implementarse
y
generar rentabilidad
para
ambas naciones. De menor
importancia pueden ser los cambios de gobierno o las variaciones de poltica econmica en
un
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1.2 a
toma de
decisiones
asoc
iadas con un proyecto
3
pas determinado. Pero, asimismo, cualquier cambio en la concepcin del poder poltico
en
otras
nac
iones puede afectar directamente algunos proyectos o tener repercusin indirecta en otros.
Los cambios
en
las relaciones comerciales internacionales tambin son importantes. Por
ejemplo, ciertas restricciones no previstas e implementadas
por
algn pas
para
la importacin
de productos similares a los que elabora la empresa creada con el estudio de un proyecto podran
hacer que esta fracase.
a
inestabilidad
de
la naturaleza como terremotos, inundaciones, erupciones volcnicas y
tsunamis, el entorno institucional, la normativa legal (por ejemplo, la introduccin de restric-
ciones al consumo de tabaco en prcticamente todo el mundo y su consecuente efecto en la
i
nd
ustria de los casinos
de
juego, pubs y restaurantes) y muchos otros factores hacen que la pre-
diccin perfecta sea imposible
de
realizar.
o
anterior no debe servir de excusa
para no
evaluar proyectos. Por el contrario, con
la preparacin y evaluacin ser posible reducir la incertidumbre inicial respecto de la
conveniencia
de
llevar a cabo
una
inversin.
a
decisin
que
se tome
con ms
informa-
cin siempre ser mejor, salvo el
azar
,
que
aquella
que
se adopte con poca informacin.
No obstante, el exceso de informacin tambin es entrpico, pues
no
permite enfocarse en
lo relev
ante
y retrasa el proceso decisional.
Los aspectos indicados sealan que
no
es posible calificar de malo
un
proyecto por el solo
hecho
de no
haber tenido xito prctico. Tampoco puede ser catalogado de bueno un proyecto
que, teniendo xito, ha estado sostenido mediante la implementacin de restricciones de terce-
ros. Los subsidios, en cualquiera de sus mltiples formas, pueden hacer viables proyectos que
no
debieran serlo privadamente al eliminarse los factores de subsidiariedad que los apoyaban.
As,
por
ejemplo, en
un
pas con barreras arancelarias, muchos proyectos resultan rentables
por
el hecho de existir trabas impositivas a la posible competencia externa. Al eliminarse estas
barreras, el proyecto se transforma en inconveniente por este nico hecho. Los tratados de libre
comercio
han
trado como consecuenci que numerosos proyectos
en
marcha hayan tenido
que estudiar la situacin a la que se enfrentaran al cambiar las condiciones del entorno, gene-
rndose nuevas ideas de proyectos tendientes a buscar soluciones inteligentes en relacin con el
nuevo escenario.
Por otra parte, tambin existen cambios socioculturales que traen como consecuencia que
los hbitos o costumbres de los consumidores tiendan a modificarse con el paso del tiempo, por
lo que los gustos y preferencias generan demanda de nuevos productos o simplemente el aban-
dono de otros que normalmente se consuman.
En toda empresa en funcionamiento los cambios que puedan producirse afectarn, de
una
manera u
otra
, los flujos futuros,
por
lo que la aplicacin de las tcnicas
de
prepa-
racin y evaluacin
de
proyectos adquiere
una
gran importancia
para
el anlisis de los
cambios que necesariamente todo proyecto conlleva.
1 2
a toma
de
decisiones soci d s con
un
proyecto
Existen diversos mecanismos operacionales mediante los cuales un empresario decide invertir
recursos econmicos en
un
determinado proyecto. Los niveles decisorios son mltiples y varia-
dos, puesto que en el mundo moderno cada vez es menor la posibilidad de
tomar
decisiones de
manera unipersonal. Regularmente, los
pro
yectos estn asociados interdisciplinariamente y
requieren diversas instancias
de apo
yo tcnico antes de ser sometidos a la aprobacin
de cada
nivel.
No existe
una
concepcin rgida definida
para
establecer mecanismos precisos en la toma
de decisiones asociadas con
un
proyecto. No obstante, resulta obvio sealar que la adopcin
de
O
recuerde
reflexione
O
recuerde
reflexione
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4 Captulo 1
El estudio
de
proyectos
rec
ue
rde
o
yreflexione
concepto n
clave ...
Evaluacin
de
proyec-
tos conjunto
de
antec
-
den
tes u
stific toriosme-
di
ante los cuales se
establecen las ventajas y
desventaj as que tiene la
s
ignacin de recursos
para
un
dea o un
ob
j
et
i -
vo determinado
recuerde
o
y
reflexione
conceptosn
claves
'(
Rentabilidad del
proyec-
to
mide la rentabilidad
de
un negocio ndepen-
dientemente de quien lo
haga
Rentabilidad _el inver-
sionista mide la rentabi-
lidad de los recursos pro-
pios del nversionista en
la eventualidad de que
se lleve a cabo
el
pro-
yecto
decisiones exige disponer de un sinnmero de antecedentes que permitan que esta se efecte
inteligentemente. Para ello se requiere la aplicacin
de
tcnicas asoci
adas
a la idea que origina
un proyecto, conceptualizadas mediante
un
raciocinio l
g
ico que implique considerar toda una
gama de factores que participan en el proceso de concrecin y puesta en marcha.
Toda toma de decisin lleva consigo elementos
de
riesgo, incertidumbre y ambigedad.
Obviamente, algunas decisiones tienen un menor grado de incertidumbre y otras son muy ries-
gosas. Resulta lgico pensar
que
frente a decisiones de mayor riesgo, exista como consecuencia
una opcin
de
mayor rentabilidad.
Sin embargo, lo fundamental en la toma
de
decisiones es que estas se encuentren cimen-
tadas en antecedentes bsicos concretos
que
hagan que se adopten concienzudamente
y con l debido conocimiento de las distintas variables que entran en juego. Estas, una
vez valoradas, permitirn en ltima instancia adoptar conscientemente las mejores
decisiones posibles.
En el complejo
mundo
moderno,
donde
los cambios de
toda
ndole se producen a
una
velocidad vertiginosa, resulta necesario disponer de un conjunto de antecedentes justificatorios
que aseguren una acertada toma de decisiones y hagan posible disminuir el riesgo de equivocarse
al decidir la ejecucin de un determinado proyecto.
A ese conjunto de antecedentes justificatorios, mediante los cuales se establecen las venta-
jas y desventajas que tiene la asignacin de recursos para una dea o un objetivo determinado,
se denomina evaluacin de proyectos
1 3 Tipologa de los proyectos
En este texto, la evaluacin de proyectos se entender como
un
instrumento
que
provee
informacin a quien debe
tomar
decisiones
de
inversin. Es obvio que para ello el in-
versionista
tendr que
considerar una serie de variables,
de
tipo poltico, estratgico 6
tico, entre otras.
Uno de los primeros problemas que se observan al evaluar un proyecto es la gran diversidad
de tipos que pueden encontrarse, dependiendo tanto del objetivo del estudio como de la finali-
dad de la inversin.
Segn el objeth o o la finalidad del estudio, es decir, de acuerdo con lo que se espera medir
con la evaluacin, es posible identificar tres tipos de proyectos que obligan a conocer tres formas
de obtener los flujos de caja para lograr el resultado deseado. Estos son:
a Estudios para medir la rentabilidad del proyecto, es decir, del total
de
la inversin, indepen-
dientemente de dnde provengan los fondos.
b Estudios para medir la rentabilidad
de
los recursos propios invertidos en el proyecto o
rentabilidad del inversionista.
e
Estudios para medir la capacidad del propio proyecto, a fin de enfrentar los compromisos
de
pago asumidos en
un
eventual endeudamiento para su realizacin.
Para el evaluador de proyectos es necesario y fundamental diferenciar entre la rentabilidad
del
proyecto
y la rentabilidad del
invers
ionist
a ientras
en el primer caso se busca medir la
rentabilidad de un negocio, independientemente
de
quien lo haga, en el segundo interesa, con-
trariamente, medir la rentabilidad de los recursos propios del inversionista en la eventualidad
de que se lleve a cabo el proyecto.
Aunque la evaluacin de proyectos
de
inversin en
emp
res
as
en
marcha
tiene diferencias
significativas respecto de la evaluacin de proyectos para medir la conveniencia de la creacin de
nuevos negocios.
lo
s fundamentos conceptuales bsicos son comunes a
ambo
s tipos de estudios.
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1.3 Tipologa de los proyectos
Segn la
fina
lidad o el obje
to de
la imersin es decir, del objetivo de
la
asignacin de recursos,
es posible distinguir entre proyectos que buscan crear nuevos negocios o empresas y aquellos que
buscan evaluar un cambio, mejora o modernizacin en una empresa ya existente. En
l
primer
caso, la evaluacin se concentrar en determinar todos los costos y beneficios asociados directa-
mente con la inversin. En el segundo, solo considerar aquellos que son relevantes para la deci-
sin
qu
e se deber to
mar
. As,
por
ejemplo, si se eval
a
el reemplazo
de
una
ambulancia,
l
costo
de la remuneracin del chofer es irrelevante, puesto que, sin importar la marca por la que se opte,
l sueldo ser el mismo. Esto se conoce tambin como e
valuacin
marginal o incremen
ta l
Entre los proyectos ms frecuentes en las empresas en funcionamiento se identifican pro-
ye
cto
s que involuc
ra
n el
outsourcing
1
la internalizacin de servicios o elaboraci
n de productos
provistos por empresas externas, incorporac in de nuevas tecnologas de informacin, innova-
cin
en
el modelo de negocios, ampliacin
de
los niveles
de
operacin
de
la empresa, abandono
de
ciertas lneas
de
producci
n
o el simple reemplazo
de ac t
ivos
que pueden
o
no implicar
cambios en algunos costos, mas
no
en los ingresos ni
en
el nivel
de
operacin de la empresa.
Una clasificacin
ms profunda
pe
rm
iti ra identificar vari
as opc
iones
par
a
un mismo pro
-
yecto. P
or
ejemplo, proyectos
que enfrentan
una ampliacin
mediante
el reemplazo
de equipos
de menor
capacidad
por otros de
mayor capacidad, o
con una
inversin complementaria
que
se adiciona a los ctivos actuales.
on ambas
alternativas se so1uciona el
mismo
problema
de
crecimiento,
pero con
fuertes y disti
ntas
implicancias sobre
l
trabajo del evaluador. De la misma
manera, cada
uno de
l
os
casos anteriores tambin puede clasificarse
en
funcin
de su
fuente
de
financiamiento:
con /easing 2
con endeudamiento
con l
sistema financiero o
con
proveedores
con
recursos propios, o
con una
combinacin
de
estas fuentes.
Un
proyecto que involucra la ampliacin
de
la
capacidad de
produccin obliga necesaria-
men
te
a consi
derar su
impacto sobre las estructuras
de
costos y beneficios vigentes de la empresa.
Los proyectos se clasifican segn la finalidad del estudio y segn el objeto de la inversin
ver figura 1.2).
,
Figura 2 Clasificacin de los proyectos.
1
Corresponde a la externalizacin
de
ciertos procesos que actualmente se realizan dentro
de
la empresa.
2
s una manera
de
financiar la
dqu
isicin
de
un activo
med
iante la cual
se
compr
omete
una serie
de p gos
futuros bajo la forma
de
un arren
d
mi
ento
con la opcin
de
.compra junto con el p go
de
la lt ima cuota.
5
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6
Captulo
1 El estudio
de
proyectos
recuerde o
reflexione
recuerde o
reflexi
one
Segn la finalidad del estudio, los proyectos se hacen
para
evaluar:
1 La rentabilidad del proyecto
2. La rentabilidad del inversionisJa
3 La
capacidad de pago del proyecto
Segn el objeto de la inversin, los proyectos se hacen para evaluar:
1
La creacin de un nuevo negocio
2.
Un
proyecto
de
modernizacin en empresas en marcha, el cual puede incluir:
Externalizacin
Intemalizacin
Reemplazo
Ampliacin
Cierre
de
negocio
1 4
a
evaluacin de proyectos
Si se
encarga la evaluacin de un mismo proyecto a dos especialistas diferentes, seguramente
ambos resultados sern distintos por el hecho de que la eva luacin se basa en estimaciones de
lo que se espera que sean en el futuro los beneficios y costos que
se
asocian con un proyecto.
Ms
an
, quien evala el proyecto
toma
un horizonte de tiempo, normalmente I O aos, sin
conocer la fecha en la que el inversionista desee yest en condiciones de lleva rlo a cabo, y estima
o simula qu puede pasar en ese periodo: comportamiento de los precios, disponibilidad de
insumos, avance tecnolgico, evolucin
de
la demanda, evolucin y comportamiento de la
competencia, cambios en las polticas econmicas y otras variables del
entorno
, etctera. Dif-
cilmente
dos
especialistas co
in
cidirn en esta apreciacin del futuro. Pero aun si as fuera,
todava tienen que decidir qu forma tendr el proyecto: elaborarn o comprarn sus insumos,
arrendarn o comprarn los espacios fsicos, usarn una tecnologa intensiva en capital o en
mano de obra
, harn el
transpor
te en medios propios o ajenos, se instalarn en una o ms
localidades, implantarn sistemas computacionales o manuales, trabajarn con
un
solo turno
con ms capacidad instalada o con dos turnos con menos inversin fija, determinarn cul ser
el momento ptimo de la inversin y el
de
abandono, vendern a crdito o solo
al
contado,
aprovecharn los descuentos por volumen y pronto
pa
go o no, etctera.
La
evaluacin
de
proyectos pretende medir objetivamente ciertas variables resultantes
del estudio del proyecto, las cuales permiten obtener diferentes indicadores financie-
ros que finalmente sirven
para
evaluar la conveniencia econmica de implementar el
proyecto.
Lo anterior no significa desconocer la posibilidad de que puedan existir criterios dismiles
de
evaluacin para un mismo proyecto. Lo realmente decisivo es
poder
plantear premisas y
supuestos vlidos que hayan sido sometidos a convalidacin a travs
de
distintos mecanismos
y tcnicas de comprobacin. Las premisas y los supuestos deben nacer de la realidad misma en
la que el proyecto estar inserto y en la que deber rendir sus beneficios.
La correcta valoracin de los beneficios esperados permitir definir de manera satisfactoria
el criterio de
e 1aluacin
que sea ms adecuado.
Por otra parte, la clara definicin de cul es el objetivo que se persigue con la evaluacin
constituye un elemento clave para tener en cuenta la correcta seleccin del criterio evaluativo.
n
este sentido, el objetivo de
la
evaluacin
no
es la bsqueda
de
la precisin
de
los
antecedentes econmicos que
dan
origen a un resultado, sino ms bien analizar y esti-
mar con
un cierto orden
de
magnitud un conjunto de variables que permitan juzgar la
conveniencia
de
su implementacin.
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7/24
1.5 Evaluac in social de proyectos
7
Algunos especialistas pueden definir que la evaluacin se inserta dentro del esquema del
inters privado y que la suma de estos intereses, reflejados por medio de las preferencias de los
consumidores como consecuencia de los precios del mercado), da origen al inters social. Por
su parte, otros podrn sostener
que
los precios del mercado reflejan de manera imperfecta las
preferencias del pblico o
el
valor intrnseco de los factores utilizados
para
su fabricacin.
Un proyecto puede tener diferentes apreciaciones desde los puntos de vista privado y social.
P
or
ejemplo, en el mundo no existen experiencias en torno a la construccin de un ferrocarril
metropolitano de propiedad privada, pues no resultara lucrativo desde un
punto
de vista finan
ciero.
o
ocurre lo mismo desde una perspectiva social, conforme la cual la
comun
i
dad
se vera
comp
ens
ada
di recta e indirectamente por la asignaci
n
de recursos efectuada mediante un
criterio de asignacin
qu
e respete prioridades sociales de inversin.
El marco de la realidad econmica institucional vigente en un pas ser lo que defina, en
ma
y
or
o menor grado, el criterio imperante en un mo
ment
o determinado pa
ra
la evaluacin de
un
proyecto. Sin embargo, cualquiera que sea el marco en el que el proyecto est inserto, siem
pre ser
po
sible medir los costos de las distintas alternativas de asignacin de recursos a travs
de un
cr
iterio econmico que permita, en definitiva, conocer las ventajas y desventajas cualita
tivas y cuantitativas que implica la asignacin de los recursos escasos a un determinado proyecto
de inversi
n
.
1 5
Evaluacin social de proyectos
La ernlu cin social de proyectos compara los beneficios y costos que una determinada
inve
rsin
puede tener pa ra la comunidad de un pas en su conjunto. o siempre un proyecto que es ren
table para un particular t
am
bin lo es para la comunidad, y viceversa.
Cua
nd
o un proyecto desde el punto de vista privado no resulta rentable, pero s lo es
socialmente, la evaluacin social permite determinar si el monto del subsidio al inver
sor privado para que el proyecto le resulte rentable es compensado por los beneficios
sociales.
En efecto,
si
el tamao del subsidio es mayor que el beneficio social cuantificado, entonces
no resultar conveniente subsidiar la inversin u operacin del inversor privado.
Tanto la evaluacin social como la privada usan criterios similares para estudiar la viabi
lidad de un proyecto. aunque difieren en la valoracin de las variables determinantes de los
costos y beneficios que se les asocien . este respecto, la evaluacin privada trabaja con el cri
terio de
preci
os de mercado mientras que la evaluacin social lo hace con precios sombra o
sociales. Estos ltimos, ~on el objeto de medir el efecto que tendr implementar un proyecto
sobre la comunidad, deben tener en cuenta los efectos indirectos y extemalidades
qu
e gene
ran
sobre su bienestar,
por
ejemplo, la redistribucin de los ingresos o la disminuci
n
de la
contaminacin ambiental.
Asimismo, existen otras variables que la evaluacin privada incluye y que pueden ser des
cartadas en la evaluacin social,
como el
efecto directo de los impuestos, subsidios u otros que,
en relacin con la comunidad, solo corresponden a transferencias de recursos entre sus miembros.
Los precios privados de los factores pueden corregirse a precios sociales, ya sea
por
algn
criterio particular en c
ada
proyecto, o aplicando los factores de correccin
qu
e varios pases
definen para su evaluacin social. Sin embargo, siempre se encontrar
que
los proyectos socia
les requieren, por parte del evaluador, la definicin de correccin de los valores privados a
valores sociales. Para ello, el estudio
de
proyectos sociales considera los costos y beneficios
directos, indirectos e intangibles y adems, las externalidades que producen.
Los beneficios directos se miden por el increme
nto
que el proyecto provocar en el ingreso
nacional mediante la cuantificacin de la venta monetaria de sus productos,
en
la cual el precio
social considerado corresponde al precio del mercado ajustado por algn factor que refle
je
las
distorsiones existentes en el mercado del producto. De igual manera, los costos directos corres-
oncepto
_
clave
Evaluacin social de
pro-
yectos compara los be
neficiosy costos que una
determinada
nv
ersin
puede tener para la CO
munidad de
un
pas en su
conjunto
O
recuerde
y
reflexione
-
7/25/2019 Evaluacion de proyecto capitulo 1 y 2
8/24
8 Captulo El estudio de proyectos
concepto n
clave
xternlidades de un
proyecto
los efectos po
sitivos y negativos que
sobrepasan la institu-
cin invers
ora; por ej
em-
plo la contaminacin
ambiental que pue e ge-
nerar el proyecto.
concepto n
clave ...
Planificacin: proceso
me iadorentre el futuro
y el presente.
recuerde
o
yreflexione
ponden a las compras
de
insumos, en las cuales el precio tambin se corrige
por un
factor que
incorpore las distorsiones de los mercados de bienes y servicios demandados.
Los costos y beneficios sociales indirectos corresponden a los cambios que provoca la eje-
cucin del proyecto en la produccin y el consumo de bienes y servicios relacionados con este.
Por
ejemplo, los efectos sobre la produccin de insumos que demande o de los productos sobre
los que podra servir de insumo lo cual puede generar beneficios o costos
sociales dependen
de
la distorsin que exista en los mercados de los productos afectados
por
el proyecto.
Los beneficios y costos sociales intangibles, si bien no siempre se pueden cuantificar mone-
tariamente, deben considerarse cualitativamente
en
la evaluacin,
en
consideracin
con
l
os
efectos que la implementacin del proyecto que se estudia puede tener sobre el bienestar de la
comunidad. Por ejemplo, la conservacin de lugares histricos o los efectos sobre la distribucin
geogrfica de la poblacin, geopolticos o de
mo
vilidad social, entre otros.
Son
externalidades de
un
proyecto los efectos positivos y negativos
que
sobrepasan a la
institucin inversora, como la contaminacin ambiental que puede generar el proyecto, o aque-
llos efectos redistributivos del ingreso que este pudiera ocasionar.
En
el captulo 9 de este libro
se estudian en detalle los procedimientos ms utilizados en la preparacin y evaluacin social
de
proyectos de inversin.
1 6
Los
proyectos en
la
pl nific cin del des rrollo
La planificacin constituye
un
proceso mediador entre el futuro y el presente. Se ha sealado
que el futuro es incierto, puesto que lo que ocurrir maana no es tan solo
una
consecuencia
de muchas variables cambiantes, sino que fundamentalmente depender de la actitud que adop-
ten los seres humanos en el presente, pues ellos son, en definitiva, los que crean estas variables.
El futuro, construido por todos nosotros, incidir en
cada
agente econmico ahora, en el
momento en el
que
debe efectuarse el proceso de evaluacin de
un
proyecto cuyos efectos se
esperan
para
maana. Ese
por
venir afecta al presente, que es cuando puede hacerse algo
para
estar en condiciones de aprovechar las oportunidades del futuro.
Por lo tanto, como seala el profesor Carlos Matus, el primer argumento
que
hace
necesaria la planificacin reside en que un criterio para decidir qu debo hacer hoy se
refiere a si esa accin de hoy ser eficaz maana para m'
3
Siguiendo este raciocinio, puede concluirse que explorar e indagar sobre el futuro ayuda a
decidir anticipadamente de manera ms eficaz. Si no se efecta esa indagacin y no se prevn
las posibilidades del maana, se corre el riesgo evidente de actuar tardamente an te problemas
ya creados u oportunidades, que sern desaprovechadas por no haberlas previsto con la suficiente
antelacin.
Antes de emprender cualquier proyecto, debe decidirse cunto ser
el
monto
de la inversi
n
que
debe hacerse
para su
puesta en
marcha
. Sin embargo, esa decisin estar sustentada
en
proyecciones de mercado, crecimiento de la poblacin, del ingreso, de la demanda,
de
las carac-
tersticas propias del bien o servicio que desea producirse, etctera. Sobre la base
de
esa explo-
racin del futuro se
adopta
hoy una decisin, la que en definitiva ser ms o menos acertada
segn sea la calidad y acuciosidad de la investigacin y de sus proyecciones.
De esta
manera
, el maana incierto depende, en
su
momento,
de
una multiplicidad
de
factores que debe intentarse proyectar. Por ejemplo, quiz
no
resulte muy complicado prever
cul podr ser, dentro de cinco aos, el nivel
de
ingreso de la poblacin y
su
distribucin. Sin
embargo, resultar mucho ms difcil anticipar la actitud y las decisiones que
adoptarn
las
personas dentro de cinco aos con sus mismos ingresos.
3
C. Matus
Adis S
r
Prs
i nt Editorial P
om
a
ir
e racas 1987 p. 24.
-
7/25/2019 Evaluacion de proyecto capitulo 1 y 2
9/24
1 6 os proyectos en la p lan ificacin el desarrollo
9
De lo anterior se desprende que la planificacin debe prever cuantitativamente no solo
los resultados posibles del desarrollo global o sectorial, sino tambin el comportamien-
to
de
los distintos componentes
de
la socied
ad
.
Los indicadores que sealan el comportamiento
de
la economa de los pases son diversos.
La autoridad pblica, poltica y econmica resulta juzgada, en definitiva, por sus resultados,
razn por la cual promover y procurar el desarrollo econmico y social constituyen metas muy
apreciadas de los planes de desarrollo. Sin embargo, el logro de resultados satisfactorios depende
de una gran variedad de factores, de distinto origen y naturaleza, muchas veces imposibles de
prever. La globalizacin de los mercados y
de
la economa ha creado un mundo interrelacionado
en el que los resultados de unos afectan a los otros y viceversa. Las crisis econmicas, polticas
o sociales de una regin o de un pas determinado podran llegar a tener importantes repercu-
siones en otros. De esta manera, la globalizacin de las economas y de los mercados conlleva
desafios que es necesario considerar en cualquier proyecto, puesto que el marco preferencial en
el que se pretenden incorporar las tcnicas de preparacin y evaluacin de proyectos obligato-
riamente estar influido
por
la estrategia de desarrollo
que
el pas intente llevar a cabo.
Por cierto, el marco poltico e institucional, las leyes, los reglamentos, las polticas tributa-
rias y econmicas se encuentran en permanente evolucin y por lo tanto, lo que resulta ser
vlido y coherente en el momento actual no lo ser en el futuro. Por eso, en la preparacin y
evaluacin de proyectos debe estimarse un horizonte donde pueda vislumbrarse un futuro cuyas
situaciones necesariamente sern distintas a las actuales. El preparador y evaluador de proyec-
tos siempre se encontrar inmerso en una determinada realidad, en la cual los planes de desa-
rrollo existentes influirn determinantemente en la bsqueda de las tcnicas ms adecuadas,
capaces de entregar resultados en la construccin del flujo de fondos del proyecto, aun cuando
al producirse posteriormente un cambio en la estrategia de desarrollo, dicha metodologa y sus
resultados
no
tengan la misma validez.
En esa perspectiva, el raciocinio del profesor Carlos Matus adquiere de nuevo plena validez
cuando
seala:
Los
procesos sociales, como procesos humanos ricos y complejos, estn
mu
y
lejos de poder ser precisados y explicados con variables numricas. La calidad y la cantidad se
combinan
para dar
precisin a nuestras explicaciones y diseos. En la jerarqua de las precisio-
nes est primero la calidad y despus la cantidad como una condicin a veces necesaria de la
precisin, pero nunca
como una
condicin suficiente. No podemos, por consiguiente, eliminar
lo cualitativo de nuestros planes y disociarlo
de
lo cuantitativo
con
el pretexto
de
que lo
no
medible
no
influye .
4
Planificar el desarrollo significa determinar los objetivos y las metas en el interior de
un sistema econmico para una forma de organizacin social y para una determinada
estructura poltica en un horizonte de tiempo determinado.
De esta manera, la planificacin, y dentro de ella la preparacin y evaluacin de proyectos,
tiene
un
carcter neutral y puramente tcnico, ya que
no
puede considerrsele como caracters-
tica de un determinado sistema poltico, econmico o social. Sin perjuicio de lo anterior, debe
reconocerse que algunos modelos de desarrollo econmico ofrecen una gama ms amplia de
instrumentos susceptibles de aplicarse en la planificacin.
Por otra parte, todo gobernante intenta establecer programas sectoriales que redunden en
resultados concretos para la poblacin, en una integracin que se advierte cada vez ms sus-
tentada en una mutua colaboracin entre el Estado y los mltiples proyectos que el sector privado
lleva a cabo, en concordancia con las reglas del juego y la voluntad poltica para llevarlos a cabo.
As,
por
ejemplo, si
un
programa de gobierno planea
dotar
a todas las escuelas pblicas del pas
4
Op. cit., p. 48.
O
re uerde
refle
ione
O
re uerde
reflexione
-
7/25/2019 Evaluacion de proyecto capitulo 1 y 2
10/24
1O
I
Captulo 1 El
estudio
de
proyectos
e
G>
::::
f/
G>
e
de textos de estudio de calidad e innovadores, de acuerdo con la realidad de los tiempos, la
autor
idad
podra
, mediante
una
licitacin, solici
tar
al sector privado la preparacin de dichos
textos; asimismo, podra adjudicar la impresin a una
empr
esa y la distribucin nacional a
otra
empresa diferente, y as sucesivamente.
e
esta manera,
el
conocimiento de los planes de gobie
rn
o
permite generar al sector privado mltiples iniciativas tendientes a satisfacer esos requerimien-
tos,
para
los que necesariamente debern utilizarse las tcnicas de preparacin y evaluacin de
pro
yectos a fin de decid
ir
llevar
lo
s a cabo.
Debido a lo anterior es que los organismos pblicos destinados a planificar el desarrollo
deben utilizar y conocer la validez y riqueza que entregan las tcnicas que se indican en este
texto. Los conceptos que se desarrollarn en los captulos siguientes constitu
ye
n un instrumento
tanto
para
los gobiernos como para el sector privado
para
la correcta asignacinde los recursos
escasos, de acuerdo con las prioridades polticas que obligatoriamente todo gobierno debe
establecer.
Pretender sealar que la preparacin privada de proyectos est divorciada de la evaluacin
social, y que los caminos y metodologas de una y otra tcnica apuntn a resultados distintos,
y quiz contrapuestos, constituye una aseveracin no compatible con la realidad concreta de
aplicacin y decisin acerca de la correcta asignacin de recursos. En las economas modernas,
tanto las autoridades de gobierno como el sector privado desempean roles complementarios
en los cuales unos y otros deben
adoptar
decisiones sustentadas en informacin confiabl
e
la
cual, debidamente proyectada en tiempo y concordancia
con
la situacin que desea satisfacerse,
debe entregar los resultados que, respaldados tcnicamente, permitan a ambos adoptar y asumir
la decisin que corresponda con la correcta asignacin de los recursos.
En este orden de ideas, resulta importante considerar que las reglas del juego sean claramente
percibidas en el sector privado y as actuar en concordancia con ellas. Los inversionistas
adop
-
tan sus decisiones observando las caractersticas de las polticas pblicas, en especial las econ-
micas y laborales, las cuales deberan apuntar a mantener y conducir el progreso y bienestar de
la poblacin.
Todas estas herramientas pretenden conseguir que la asignacin de recursos se efecte con
criterios de racionalidad, de previsin de hechos y de fijacin de metas coherentes y coordinadas.
La preparacin y evaluacin de proyectos surge de la necesidad de valerse de un mtodo racio-
nal que permita cuant ificar las ventajas y desventajas
qu
e implica asignar recursos escasos y de
uso optativo a una determinada iniciativa, la cual necesariamente deber estar al servicio de la
sociedad y del hombre que vive en ella.
La preparacin y evaluacin de proyectos
PEP) abordael problema de la asignacin de
recursos de manera explicita, recomendando
a travs de distintas tcnicas que una determi-
nada iniciativa se lleve a cabo por sobre otras
alternativas
de
proyectos. El objetivo
de
la
evaluacin de proyectos no radica en la bs-
queda de la pre.cisin de los resultados, sino
en determinar rdenes
de
magnitud coheren-
tes que permitan juzgar la conveniencia de su
implementacin. La PEPconstituye
una
herra-
mienta de asignacin de recursos
que
permite
disminuir los niveles de riesgo, incertidumbre
y ambigedad en la toma de decisiones.
Los proyectos surgen
de
las necesidades
individuales y colectivas
de
las personas;
son
ellas las que importan, son sus necesidades las
que
deben satisfacerse
por
medio de una ade-
cuada asignacin de los recursos, teniendo en
cuenta la realidad social, cultural y poltica en
la que el proyecto pretende desarrollarse.
La evaluacin de proyectos proporciona
una
informacin adicional
para
ayudar a
tomar una decisin.
En
este sentido, es con-
veniente
hacer ms de
una
evaluacin
para
informar tanto de la rentabilidad del proyecto
como de la del inversionista y de la capacidad
de pago
para
enfrentar deudas. Por
otra
parte,
debe diferenciarse entre la
manera
de evaluar
la creacin
de
un nuevo negocio y la de evaluar
inversiones en empresas en marcha:
uts u -
cing
reemplazo, ampliacin, internalizacin
y abandono.
Socialmente, la tcnica
de
la evaluacin
de proyectos busca medir el impacto que
una
determinada inversin tendr sobre el bienes-
tar
de
la
comunidad. P
or
medio
de
la evalua-
cin social se intenta cuantificar los costos y
-
7/25/2019 Evaluacion de proyecto capitulo 1 y 2
11/24
beneficios sociales directos indirectos e intan-
gibles adems de las externalidades que el
proyecto pueda generar.
La planificacin constituye un proceso
mediador entre el futuro y el presente. El
maana nos afecta hoy porque es hoy cuando
podemos decidir hacer algo para estar en con-
diciones de aprovechar las oportunidades del
maana. Es por ello que en todo proyecto debe
planificarse el futuro para as poder determi-
nar tanto las variables susceptibles de ser medi-
das numricamente como aquellas de carcter
cualitativo de indudable incidencia en el com-
portamiento del proyecto en el tiempo.
La puesta
en marcha
de los programas
definidos se realiza mediante la elaboracin de
reguntas y
problemas
Preguntas
y
problemas
proyectos los cuales debern prepararse y eva-
luarse para ulteriormente aprobarse o recha-
zarse en funcin de su viabilidad econmica y
del cumplimiento de los objetivos establecidos
en el programa.
El proyecto no puede entendersecomo un
objetivo en s mismo; por el contrario solo ser
un medio para alcanzar los objetivos genera-
les sobre los cuales se elabor
tanto
el plan
de desarrollo como el diseo de estrategias de
solucin de los problemas sectoriales.
El preparador y evaluador
de
proyectos
tiene que ser neutral respecto a las polticas de
contexto que se dan en un momento determi-
nado independientementede cul seasu posi-
cin frente a ellas.
l Defina la problemtica de la evaluacin de proyectos y la importancia que puede asignrsele
a su preparacin y evaluacin como tcnica de anlisis.
2. Seale la utilidad que revisten los proyectos en la sociedad.
3. De acuerdo con la lectura de este captulo explique las limitaciones que le sugiere la tcnica
de evaluacin.
4. Por qu.
se
dice que dos expertos que estudian un mismo proyecto independientemente
obtienen resultados distintos? A su juicio resta esto valor a la tcnica de preparacin y
evaluacin de proyectos?
5 Describa cmo se clasifican los proyectos en funcin del objeto del estudio.
6. Describa cmo se clasifican los proyectos en funcin del objeto de la inversin.
7. Qu es la evaluacin social de proyectos y en qu difiere de la evaluacin privada?
8. Explique el significado y alcance de los beneficios y costos sociales directos indirectos e
intangibles y de las externalidades.
9. Relacione la preparacin y evaluacin de proyectos con la planificacin del desarrollo.
Comente
l
s siguientes afirmaciones
a Dado que el entorno del proyecto es por definicin cambiante las tcnicas de preparacin
y evaluacin de proyectos nunca sern absolutamente confiables.
b
Una
vez determinada la rentabilidad
de
un proyecto y habindose
tomado
la decisin de
llevarlo a cabo las tcnicas de preparacin y evaluacin de proyectos
no
sern utilizadas
en la gestin de la empresa ya que en esta etapa la capacidad gerencial de ella deber resol-
ver los problemas que
se
presenten.
e
La rentabilidad del proyecto y la rentabilidad del inversionista nunca podran ser iguales.
d
En el caso de que se desee efectuar una investigacin para reemplazar un equipo actualmente
en uso por otro que con el tiempo podra disminuir los costos de operacin todos los cos-
tos asociados a una u otra alternativa debern considerarse.
e La preparacin de un proyecto representa la identificacin de tcnicas que permitan dis-
poner de antecedentes cuantitativos para construir un flujo de fondos o de caja. La evalua:
cin del proyecto representa la incorporacin del valor del dinero en el tiempo para as
actualizar los flujos y recomendar el mejor curso de accin por seguir.
f El preparador y eva luador de proyectos solo indaga acerca de los hechos futuros y actuales
ya que no dispone de herramientas que
le
permitan adelantarse a los hechos y a la cons-
truccin de flujos.
11
-
7/25/2019 Evaluacion de proyecto capitulo 1 y 2
12/24
2
aptulo
El estud io
de
proyectos
g as tcnicas de preparacin y evaluacin de proyectos solo pueden utilizarse en los mode
los de desarrollo de libre empresa, puesto que en los modelos de desarrollo de planificacin
central es el Estado el que determina la asignacin de recursos.
h
a evaluacin privada y la evaluacin social de proyectos tienen fundamentos absolutamente
contradictorios.
i
El rol del Estado y el del empresario priv
ado
sor i contradictorios entre s, ya que el primero
busca el biene
sta
r de la socie
dad
en su conjunto, mientras que el segun
do
busca maximizar
la rentabil
idad
de su inversin.
1 Los equilibrios macroeconmicos y la estabilidad
en
las polticas d
el
Estado no tienen may
or
repercusin en el est
udio
priv
ado
de un proyecto.
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-
7/25/2019 Evaluacion de proyecto capitulo 1 y 2
13/24
Identificacin e oportunidades
e negocio
El objetivo de este captulo es establecer una metodologa que permita identificar y definir la
id
ea
de proyecto que pretende evaluarse. En efecto el pu
nto
de partida del proceso de PEP
muchas veces consiste en definir qu se pretende evaluar y
no
partir de una idea preconcebida.
P
or
lo tanto la definicin de la idea
de
proyecto puede constituir parte del proceso de formu
lacin y preparacin del mismo.
uando una persona sale de un aeropuerto de un pas o ciudad que nunca antes haba
visitado lo primero que quiere saber es dnde est hacia dnde ir y luego buscar cmo
ll
egar
a ese lugar. Antes de emprender cualquier evaluacin
se
debe ser capaz de responder las mismas
preguntas : dnde estamos? hacia dnde queremos ir? y cmo vamos a llegar? Solo de esta
forma se tendr claridad respecto de qu se va a ev
aluar
.
oe
)
- estoy _ ---
Figura 2 1
l
e
nt
ificaci_n d e oportunidades d e nego io.
2.1 . D
n e es
tamos?
Diagnosticar adecuadamente dnde estamos insertos constituye el punto de partida del proceso
de identificacin
de
oportunidades de
in
versi
n
En este sentido debe tenerse en consideracin
la transversalidad del diagnstico es decir entender y contextualizar el entorno mundial y local
de un pas comprend
er
y diagnosticar los diferentes grupos afectados o st k hol rs
externos
el comportamiento de los distintos agentes del mercado y contextualizar la situacin actual de
la empresa en
to
das sus reas y
mb
i
tos
donde
ta
mbin cabe el anlisis
de
las fortalezas y
debilidades de quienes pretenden efectuar l emprendimiento. Por lo tanto el
an
lisis parte de
lo macro hacia lo micro pero siempre teniendo en consideracin la integracin de las variables
y las relaciones ca~sa-efecto que hay en cada una de ellas.
El
contexto inte
rn
aciona l ay
uda
a entender las fuerzas que mueven el mundo. Actualmente
los procesos globales son de una magnitud sin precedentes. El m
undo
se caracteriza por un
vertiginoso incremento de los
in
tercambios de capitales bienes y servicios
de
informacin ideas
tecnologas y pautas culturales. P
or
ello la idea de proyecto que se proponga no puede ser ajena
a lo que est ocurriendo en el mbito poltico en Amrica Latina Europa Estados Unidos
Medio Oriente y Asia. Hoy no puede mirarse un pas y menos
una
ciudad como
un
mercado
aislado. El desa
rr
o
ll
o
de
las telecomunicaciones y la integracin mundial hacen que los proyec
tos no pued
an
ser analizados considerando nicamente el contexto loca
l
Por tal razn para
pens
ar
en u
na
idea de
pro
yecto innov
adora
resul
ta
fu
nd
amental enten
de
r las tendencias en
1
Se denomina as a quienes son afectados por las act ividades de una empresa.
conce
pto
clave
Co
n
texto
inte rnacional:
ayuda a entender las
fuerzas que mueven el
planeta.
-
7/25/2019 Evaluacion de proyecto capitulo 1 y 2
14/24
4
Captulo 2
Identificacin de oportun idades de nego io
conceptos n
claves f
lnsight
capacidad de
entendimiento de un
problema o situacin
ontexto local: ayuda a
entender la idiosincrasia
y la realidad de laciudad
o regin donde se preten-
de invert
ir
recuerde
y
reflexione
cuanto
a
la
situacin financiera global, comprender acontecimientos como la crisis de
deuda
acaecida en uropa en
20
12 y los efectos en la inmigracin de la poblacin; el control
de
la
informacin; el desafio ambiental; la eficiencia energtica y la sustentabilidad que contemplan
la tendencia hacia lo verde y hacia la utilizacin de los recursos renovables no convencionales;
la poltica econmica en los distintos pases; el envejecimiento
pob
l
ac
ional y el consecuente
efecto sobre las necesidades que este segmento poblacional requerir en el futuro. Por otra parte,
aspectos culturales como la tendencia hacia el consumo de productos naturales y orgnicos,
hacia lo sustentable; los cambios mundiales en la religin; las revoluciones sociales, como la
primavera rabe en Tnez, Egipto y Libia; el terrorismo mundial, como
el
ate
ntado
de Oslo, en
Noruega, o el ocurrido en la estacin
de
Atocha, en Madrid; las pandemias, como la fiebre
porcina en Mxico; el alcance
de
las redes sociales, como
el oom de
Twitter y Facebook;
l
calentamiento global y sus consecuentes efectos en la matriz energtica
de
los pases o en las
polticas medioambientales y en las regulaciones en pro de la sustentabilidad; la tendencia de
las empresas por disponer de
una
poltica de responsabilidad social empresarial; la credibilidad
de las insti
tu
ciones, como las clasificadoras de riesgo en la crisis su
prim
o las empresas audi-
toras en distintos pases, etctera. Todas estas situaciones estn entrelazadas entre s; por lo
tanto, entender cmo
se comportan
,
cmo
se mueven,
por
qu se generan, cules son las moti-
vaciones que hay detrs, ayuda a comprender hacia dnde van
y
por ende, permiten generar
insi ht
para
detectar
opor
tunidades, as como definir y gen
erar
ideas de proyecto que permit
an
resolver problemas y satisfacer necesidades, todo lo cual es por definicin cambiante.
n segu
ndo
orden est el entendimiento del contexto local Cualquier emprendimiento se
realizar en un determinado pas o en varios, por lo que entender la idiosincrasia y la realidad
local es fundamental
para
identificar oportunidades de inversin.
Entender la realid
ad
poltica actual, la voluntad poltica del gobierno de turno y las
directrices
de man
do son elementos estructurales fundamentales para detectar
opor
-
tunidades
de
negocio.
Los programas de gobierno pueden incentivarse iniciativas en los mbitos ambiental, edu-
cacional, de salud, de seguridad social,
de transp
orte pblico, de
matr
iz energtica, etctera,
que d
an
luces y sefiales
pa
ra determinar hacia dnde se quiere llegar. Otro tanto ocurre con
determinadas regiones en
un
mismo pas, en las que pueden presentarse situaciones de carcter
especial, como la dema
nda
de derechos a ncestr ales en un determinado sector del territorio
nacional.
El contexto econmico constituye otro de los pilares en la determinacin de oportunidades.
La poltica econmica fiscal ymonetaria, y su consecuente efecto en
el
nivel de empleo,crecimiento
econmico, PIB per cpita, nivel de inflacin, tasas de inters, tipo de cambio, etctera, permiten
entender hacia dnde va un pas y, por consiguiente, sus necesidades futuras en educacin, vivienda,
conectividad, productos, se rvicios, recreacin y energa, por mencionar algunos de los aspectos
relevantes. Asimismo, entender
el
contexto social,
el
cambio en las costumbres y comportamien-
tos de las personas, como la tendencia hacia lo sustentable, el rol de la mujer en la sociedad, la
disminucin de la discriminacin sexual, la cultura de lo desechable, el uso intensivo de dispositi-
vos electrnicos de parte de los nios, el nmero de matrimonios por persona, la aceptacin del
fracaso matrimonial, la reduccin en
el
nmero de hijos, entre otros aspectos, son tendencias que
abren nuevas e innovadoras oportunidades de negocio.
El entendimiento del contexto regulatorio en los mbitos tributario, de tarificacin, de la
ley de concesiones, de salud, educacin y laboral tambin constituye una fuente de oportuni-
dades. Siempre despus de
una
crisis nace una nueva regulacin que condiciona
una
manera
distinta de hacer las cosas, lo que puede implicar el fracaso de proyectos existentes para algunos,
pero tambin el nacimiento de otros nuevos, como la
ob
ligaci
n
de compra de energa susten-
table
por
parte de operadores que laboran a base de carbn o diese , as se podran
dar
mltiples
ejemplos en concordancia con las polticas de cada pas o regin.
-
7/25/2019 Evaluacion de proyecto capitulo 1 y 2
15/24
2.1
nde
es tamos?
15 1
El contexto ambiental est
mu
y ligado a lo anterior. Hoy
en
da, las consecuencias del
calentamiento global, en conjunto con una may
or
sensibilidad de la poblacin por el cuidado
del planeta, han llevado a las empresas a desarrollar acciones de responsabilidad social empre-
sarial (RSE), que conllevan necesariamente el replantearse la forma de hacer las cosas. Ello no
solo pasa
por
un cambio regulatorio ambiental, sino fundamentalmente
por
la mayor concien-
cia de las empresas y de la misma sociedad, lo que deriva en nuevos proyectos o nuevas formas
de hacer las cosas.
Conocer, entender y asimilar el contexto tecnolgico tambin es una fuente de inspiracin
de nuevas ideas. La tecnologa avanza a pasos exponenciales, incluso a una velocidad mayor
que la capacidad de asimilarla; no obstante, ello no solo cambia la forma de comportarnos, sino
tambin la forma cmo las empresas deben adaptarse a las nuevas propuestas de tecnologas
de informacin (TI). El
boom
de
e-learning e-book
iTunes y Amazon son claros ejemplos de
plataformas de negocios basadas en desarrollos tecnolgicos.
El tercer eje de anlisis del proceso de entendimiento y comprensin de dnde estamos tiene
relacin con el anlisis de los grupos afectados o st keholders externos Entender las motiva-
ciones de ciertas organizaciones ayuda a comprender la existencia de alguna problemtica y
contribuye a obtener algunas seales de oportunidades de inversin. Organizaciones estudian-
tiles, organizaciones ambientales, comunidades vecinale
s
autoridades polticas locales, muni-
cipios, comunidades religiosas y otras son parte de una sociedad
donde
debe convivirse.
Por ello, el entendimiento de la motivacin de los movimientos sociales ayuda a com-
prender mejor el contexto actual y principalmente sus motivaciones
como
fuente ins-
piracional de nuevas oportunidades.
El
cuarto
eje tiene que ve r con el entendimiento de la evolucin de los submercados en el
plano de los segrt entos de consumidores, proveedores, competencia, auspiciadores y canales de
distribucin. El cambio en la posicin competitiva genera nuevas oportunidades en una indus-
tria determinada. Por ejemplo, las grandes fusiones abren la oportunidad de atender nichos ms
especficos que se sienten desabastecidos o que no conforman parte de una masa. Por otro lado,
el mayor poder negociador de parte de los canales de distribucin, en particular del retail ha
dado cabida a la innovacin en el modelo de negocios, incorporando condiciones cada vez ms
favorables para ellos, lo que abre nuevas oportunidades al agente dominan t
e.
La evolucin de las necesidades de los usuarios va generando nuevos nichos que permiten
el desarrollo de nuevos productos y servicios cada
vez ms especficos, o bien, la incorporacin
de un
pro
veedor a nuestra propuesta de valor, en la que cada uno coloca su especialidad en
pro
de
una mayor facilidad y experiencia de uso para el cliente. Es importante entender cmo
van evolucionando los submercados con los que se va a interactuar, para estar siempre innovando
en un proceso
de adaptacin natural que, de no ocurrir, lleva a las empresas o al proyecto a
desaparecer, tal como ocurri con Kodak y la evolucin del mundo de la fotografia, o el hecho
de
que Son
y
siendo el candidato natural para la invencin del iPod
por su
irrupcin con el
Walkman, no lo haya inventado.
El quinto y ltimo eje est compuesto por la empresa
La
innovacin y la propuesta de
nuevas oportunidades tambin nacen a partir de la propia empresa, donde no solo cabe
el
an-
lisis de la cadena de valor, sino tambin la interaccin de los distintos departam
ent
os en la
bsqueda de soluciones innovadoras.
La identificacin de oportunidades internas nace a partir del anlisis de las actividades
primarias de la propia empresa, como
la
creaci
n
fisica del producto o servicio,
el
diseo del
mismo, la fabricacin, el proceso de comercializacin, el servicio de pre y posventa, el control
de calidad y la logstica interna, las operaciones de recepcin, almacenamiento, control de
existencias y distribucin interna
de
materias primas y materiales.
La
logstica externa tambin
desempea un rol importante en las actividades de almacenamiento y recepcin de los produc-
tos, y de distribucin del producto al consumidor o cliente.
En cada
una de estas actividades
puede innovarse y mejorarse,
dando
or
igen a los proyectos de modernizacin y optimizacin .
O
re uerde
y reflexione
-
7/25/2019 Evaluacion de proyecto capitulo 1 y 2
16/24
16
Captulo 2
Ident
ificac
in
de
oportunidades
de
negocio
igura
22
Diagnstico acerca de dnde estamos.
Por otro lado, estn las actividades secundarias
que
apoyan a las primarias, como las de
abastecimiento, almacenaje de mercadera, insumos y materiales, as como la infraestructura
de la organizacin, como las actividades que prestan apoyo a toda la empresa: la planificacin,
la contabilidad y las finanzas; la direccin de recursos humanos en el alineamiento del perso-
na
l;
la bsqueda y contra
ta
cin de nuevos talentos y la motivacin del personal: y
por
ltimo,
estn las actividades relacionadas con l desarrollo de nuevas tecnologas, la investigacin y el
desarrollo. Todas ellas son fuentes de constante modernizacin y optimizacin.
Hacia dnde vamos?
Una
vez que se tiene claridad respecto de dnde estamos en cada
uno
de los cinco niveles, surge
entonces la pregunta
ob
via: cul es el
rumbo
que se quiere
tomar
? Lo anterior no se responde
aduciendo a frases como
y
o creo que o yo pienso
qu
e , sino que
ob
edece a una problemtica
detectada a partir de lo que hoy ocurre en
el
mundo que nos rodea, en el contexto de nuestra
realidad local, en la interaccin de los mercados, los
st keholders
y
por
supuesto, en la propia
empresa. Nada es por azar, sino
qu
e nace de una identi ficacin clara de un problema, necesidad
u oportunidad, el que probablemente
an no
se manifiesta, pero que el anlisis lgico de las
tendencias deja entrever claramente.
-
7/25/2019 Evaluacion de proyecto capitulo 1 y 2
17/24
2 3 Cmo vamos a llega r
17 1
La respuesta a esta interrogante surge del diseo de la propuesta de valor conocida tambin
como el diseo de la estrategia competitiva que corresponde al conjunto de atributos que carac
teriza la experiencia del usuario al que queremos entregar la cual probablemente requerir de
la
par
ticipacin de una multiplicidad de industrias y negocios que no necesariamente representa
pa
rte de nuestro
c
or o
negocio base pero
qu
e s conforma parte integral de la propuesta
de
valor pues la tendencia hoy en da escmo facilitarle la vida al cliente ms all de condicionarlo
a las fronteras
na
turales del negocio.
El anlisis de dnde estamos permitir identificar
una
serie de problemticas y necesidades
que
dan
origen a ideas de proyecto. Sin embargo
pa
rte del proceso es justamente responder
hacia dnde se quiere ir. Por ello la disponibilidad de recursos las habilidades y
mot
ivaciones
personales y en particular la identificacin de ventajas competitiva
s
marcar la
pauta
del
camino a seguir pues parte del fracaso de una buena idea nace de la carencia en el conocimiento
del negocio de la falta de
know how
o experiencia y de la inexistencia de redes de contacto
entre otros.
P
or
esta razn
la
respuesta a tal interrogante surge como consecuenca de la correlacin
e interaccin entre las oportunidades que br inda el mercado y las ventajas competitivas
que se tengan como empresa as como tambin
de
las personas que estn detrs del
emprendimiento. Es comn observar en nuestros das que los consorcios que se con
forman
para
llevar a cabo un emprendimiento estn compuestos
por
grupos heterog
neos en los cuales algunos incorporan
know how
operativo otros capital otros redes
de contactos comerciales y otras redes polticas.
Sin perjuicio de lo anterior es fundamental priorizar las oportunidades de
in
versin pues
como ya se ha sealado el problema econmico de qu y cunto producir obedece a una caren
cia de recursos que son escasos y de uso mltiple;
por
ello antes de definir el plan de
de
sarrollo
debera evaluarse
cada una de
las alternativas de inversin detectadas y desechar aquellas
qu
e presenten relaciones
de
riesgo-reto rno
no
compensatorias
donde no
se tenga ventajas
competitivas claras o bien no se cuente con conocimiento del negocio o al menos no se tenga
acceso a ese conocimiento. Por lo ta
nto
se trata de
un
proceso de seleccin cuantitativo y estra
tgico.
2 3 Cmo vamos a llegar?
Una v
ez
que se tiene claridad acerca de dnde estamos y de hacia dnde queremos ir entonces
surge una interrogante de Perogrullo: cmo lo vamos a lograr? Esta pregunta obedece al diseo
de la estrategia competitiva, de la estrategia comercial y del modelo de negocio con los que se
dar viabilidad a la ejecucin del proyecto. En este sentido de acuerdo con el profesor Alejan
dro Ruelas-Gossi
2
el primer paso consiste en identificar los
nodos de orquestacin.
Un
nodo
representa una industria o un eslabn que constituir parte de la propuesta de valor que se
ofrecer al consumidor. Por ejemplo cuando uno compra un libro electrnico puede hacerlo
desde un telfono mv
il
u otro dispositivo electrnico con un solo clic es decir de una forma
muy amigable y fcil
para
el usuario; sin embargo para que ello ocurra participan simultnea
mente una diversidad de industrias que no tienen patrones comunes pero que en forma coor
dinada y ordenada s permiten darle al usuario una experiencia nica. Para que ello suceda
debe participar el autor de la obra el editor el dueo del portal de internet el desarrollador del
soft
ware
la compaa que realiz la transaccin financiera el banco asociado la compaa de
telecomunicaciones y el fabricante del dispositivo electrnico entre otros.
Al comprar el libro el usuario no tiene conocimiento de la
form
a en la que cada uno de
estos nodos se relacionan;
por
ello parte de la definicin del proyecto y de lo que pretende
2
Dir
ec t
or The Strategy Orchestrat ion Action-Tank
do
lfo lbez School of Management Miami FL Estados
Un ido s.
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Propuest:~:
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cer al consumidor.
-
7/25/2019 Evaluacion de proyecto capitulo 1 y 2
18/24
t 18
Captulo 2 Identificacin de oportunidades e negocio
concepto
cl ve
Paradoja
de la
comp l
ej i-
dad se trata
e
l faci li-
dad de
uso
para el usua-
rio en conjunto con la
complejidad
e
l
im
ple-
mentacin
y
orquesta-
cin de nodos
e
algn
modelo de negocio o pro-
yecto.
evaluarse consiste en determinar cmo va a relacionarse comercialmente cada uno de ellos. En
este sentido la innovacin en modelos de negocio constituye u
no
de los principales desafos por
resolver: cmo converger los intereses de cada nodo? y cmo aprovechar la capacidad instalada
de cada uno de ellos para generar eficiencias y economas de escala sin entrar a operar en indus-
trias en las que no se tienen ventajas competitivas? Son justamente estas interrogantes las que
deben resolverse antes de evaluar econmicamente
el
proyecto pues cada alternativa de modelo de
negocio deriva en un emprendimiento diferente
y
por
ende en
la
construccin de
un
flujo de caja
distinto. La facilid
ad
de uso
para
el usuario en conjunto con la compleji
dad
de la implemen-
tacin y orquestacin
de
nodos es lo que se denomina la
p r doj de
la complejid d pues jus-
tamen
te
el
desarrollo de esta complejidad es lo que deter
mina
la existencia
de una
ventaja
competitiva sostenible en el largo plazo.
2 4 Definicin del modelo de negocio
La definicin de las alternativas de modelo de negocio es crucial para poder preparar y evaluar
el
proyecto pues s
in
es
trat
egia ni
mod
elo no
ha
y trazabilidad de lo que
se
va a realizar
y por
consiguiente resulta imposible poder evaluar. Por ello hay que definir alternativas las cuales en
gran medida dependern de la posicin competitiva que tenga
el
administra
dor
del proyecto.
Si
la empresa que lleva a cabo el proyecto tiene una posicin dominante en una industria porque
posee
un
alto nivel de integracin vertical un alto porcentaje de participacin de mercado o bien
un producto o servicio con altas barreras a la entrada probablemente las condiciones que podr
exigir para la ejecucin del negocio sern completamente diferentesa las que podra exigir si nada
de lo anterior existiese en cuyo caso el proyecto resultara bastante menos atractivo. En este sen-
tido es
mu
y importante p
ara
qu ien
lleve
a cabo el proyecto analizar y cuestionarse cun signifi-
cativa resulta su participacin en la unidad de negocio del cliente pues al detectar los beneficios
que le genera al otro es ms fcil proponer modelos de negocios que favorezcan su proyecto.
Por ejemplo
si
se quiere evaluar un proyecto de traer a un connotado artista musical para
que participe en
un
recital
ma
sivo en
una
capital de algn pas el cual adems ser televisado
el negocio podra estar estructurado como se seala en la figura 2.3.
El pblico que asiste al recital lo
ha
ce con la expectativa de vivir u
na
experiencia
n
ica y
probablemente no se imagina la cantidad de actores involucrados y menos la relacin comercial
que tiene la productora o quien organiza el evento con
cada
uno de
lo
s agentes que participan
en la generacin de la experiencia.
En
es
ta
industria en particular el poder negociador que
tienen las agencias que manejan los derechos de presentacin de los artistas es alto pues son
ellas las que disponen de un activo nico difcil de imitar y con altas barreras de entrada frente
a empresas productoras de eventos que existen en gran cantidad debido a las bajas barreras de
entrada. Por lo que la pregunta de fondo es: de quin es el negocio? de la agencia o de la
empresa productora de eventos? Las agencias conocen el valor de lo que poseen en particular
si se trata de artistas consolidados y saben que sin ellos no hay proyecto;
por
lo anterior es
comn observ
ar
que no solo cobren por anticipado el otorgamiento del derecho de la presen-
tacin del mismo sino que adems exija un porcentaje de la ven
ta
de entradas y auspicios.
En
la medi
da
en la que esta industria
se
haga ms competitiva y que las empresas productoras de
eventos que ofrecen servicios en fo rma responsable y de calidad sean cada vez ms escasas
entonces la posicin competitiva cambiar en favor de las productoras de eventos pudiendo
eliminar el pago variable por
ve
ntas y auspiciadores en cuyo caso la rentabilida d del proyecto
cambiar.
on
cada uno de los nodos se establece una relacin comercial diferente: de ah la impor-
tancia de la innovacin en el modelo de negocio la que
se
condiciona fundamen talmente por
la posic in competitiva; esto explica por ejemplo que las empresas de medios que antiguamente
funcionaban con un modelo de negocio tradicional es decir mediante
un
pago por la difusin
del evento hoy se han trasformado en lo que se conoce como media partners donde incluso no
se cobra sino que van a riesgo con la productora pues se pagan con el resultado del evento.
Esto adems permite que se logre
un
aspecto estratgico fundamental: el
alin
e
miento
de obje
-
tivos lo que puede alcanzarse bsicamente por el bajo costo m
ar
ginal que le significa a la empresa
-
7/25/2019 Evaluacion de proyecto capitulo 1 y 2
19/24
2 4 Definicin de l modelo de negocio
19
0
Figura 2 3 Ejemplo de la estructura de un nego io
de medios difundir el evento la consecuente ganancia en imagen la fidelizacin de sus clientes
con promociones y regalos la presencia en el evento y por supuesto la rentabilid
ad
.
Con el ejemplo anterior se deduce que el preparador y evaluador de proyectos debe estudiar
y analizar las diferentes alternativas de modelo de negocio existentes y evalu
ar
econmica y
estratgicamente la conveniencia de
cada una
de ellas
pue
s generan rentabilidades y riesgos
distintos.
Si por ejemplo se requiere pre
parar
y evaluar
un
proyecto en un terreno municipal el cual
es apor tado por este ltimo en concesin es fundamental establecer cmo va a relacionarse
comercialmente
cada
n
odo
: el municipio los distintos canales
de
distribucin los clientes los
proveedores los suboperadores de servicios complementarios los auspiciadores y cualquier otro
agente pues pueden marcar la diferencia ent
re
un proyecto rentab
le
y uno no rentable o entre uno
rentable y otro muy rentable.
Son diversos los modelos de negocio que pueden implementarse por lo
que
la ejecucin
del proyecto puede tener diferentes formas y matices. En este aspecto tambin puede innovarse
pues la innovacin no es
un ca
lificativo exclusivo de la creacin de nuevos productos y servicios
sino que tambin est implcita en los modelos de negocio y en los procesos.
Por
ej
emp
lo para proyect
os
emplazados en bienes
nac
ionales
de
uso pblico existe el
modelo de negocio D OMF que po r sus siglas en ingls significa Design Build Operate Main-
tenance
nd
Finance es decir que el operador disea el sistema lo construye lo opera lo m
an
-
tiene y lo financia por
un
periodo determinado. Este financiamiento debe cubrir el costo de
operacin del sistema los costos
de
inversin y la rentabilidad exigida a esta pues al termi
nar
el
per
iodo de concesin el operador deber transfer
ir
la
s instal
ac
iones al municipio o a la ins-
tituci
n
pblica que se defina. Este modelo implica que el
op
erador tie
ne
la responsabilidad en
todas las etapas y por lo tanto el riesgo es mayo r para l. No obstante es un modelo en el que
los grad
os
de liber
tad
del
op
erador son
ma
yo res en t
odo
s los aspectos.
-
7/25/2019 Evaluacion de proyecto capitulo 1 y 2
20/24
t 20
Captulo
2 dent
if
ic cin
de
oportunid des
de
negocio
recu erde
yreflexione
Un
segundo modelo de negocio denominado D OM por sus siglas en ingls:Design Build
Operate
nd
Maintenance es decir disear construir operar y mantener es un esquema menos
privatizado pues el operador
no
est preocupado
por
generar ingresos
para
financiar el sistema
o unidad de negocio pues estos los proporciona un tercero.
Como puede observarse ambos
mod
elos son radicalmente distintos pero los dos apuntan
a la consecucin del proyecto. Por cierto la rentabilidad de uno respecto del otro es diferente
de ah la importancia de u
na
definicin adecuada.
Es importante considerar que todo el proceso an tes sealado es dinm ico cambia da a
da
po
r
lo
que las interrogantes deben plantearse en forma permanente; de lo contrario se cae
en la complacencia principal causante de la desaparicin de empresas y negocios. La puesta en
marcha de un proyecto
no
es la ltima etapa sino el comienzo de
un
proceso constante y per-
manente de reinvencin; basta observar la manera en la que empresas como Kodak General
Motors Nokia Blockbuster e incluso Sony
no
han sabido mantener su posicin de liderazgo
en sus industrias respectivas.
2 5 a estrategia de implementacin
El diseo de la estrategia de implementacin con sus respectivas etapas
de
crecimiento tambin
es un aspecto importante de definir en
una
evaluacin econmica . La mayora
de
los proyectos
se plantean en etapas de desarrollo que de alguna manera estn condicionadas al proceso natu -
ral de crecimiento y consolidacin del proyecto. Si bien es cierto que cada etapa podra percibirse
como
un
nuevo proyecto
por
evaluar
y
por lo tanto
por
condicionar la decisin de crecimien
to
a su aporte de valor o rentabilidad especfica no lo es menos que resulta fundamental tener
claridad acerca
de
qu se evala inicialmente. Por consiguient
e
las etapas previas y las de cre-
cimiento posteriores en trminds de cobertura geogrfica introduccin de nuevos segmentos
de
consumidores e introduccin de nuevos productos y servicios complementarios constituyen
aspectos importantes por definir.
En septiembre de
20 12
se realiz un estudio encargado por el gobierno regional de Santiago
de Chile
para
implementar un proyecto de bicicletas pblicas para la ciudad capital Santiago.
En un principio la idea era implementar el sistema en las 32 comunas del
Gr
an Santiago; sin
embargo luego de un
an
lisis
m
s exhaustivo pudo demostrarse que solo nueve de ellas
eran
aptas para la implementacin inmediata del sistema pues en trmin
os
de t
ama
o generacin
de viajes
st
ock de comercio y oficinas cercana a redes de metro existencia de ciclovas pen-
dientes y ni
ve
l de vandalismo no en todas era susceptible implemen tar el sistema al
me
nos en
una
prim
era
etapa. Por ello la definicin de la
cobert
ura geogrfica inicial marc la
pauta
inicial para la definicin del tamao del proyecto. No obstante el mismo estudio permiti
concluir que para que el sistema fuese exitoso se requera de
una ca
mp
aa
educativa transver-
sal dirigida a
automo
vilis
ta s
ciclistas peatones y conductores
de transpor
te pblico
para
garantizar la convivencia armnica del sistema el cual adems deba venir acompaado de
una regulacin coherente
con
lo que se quera lograr. De este modo se enseaba la conducta
esperada de
cada
agente mediante el conocimiento
de
sus derechos y obligaciones y se regulaba
al
re
specto
para
lograr
un
a fiscalizacin efectiva.
Asimismo dado que su grado de innovacin implicaba altos grad