evaluación de desempeño en el inssjp · asignación de los derechos de decisión, sistema de...
TRANSCRIPT
Maestría en Dirección de Empresas
Seminario de Tesis
ORGANIZACIÓN EMPRESARIA
Evaluación de Desempeño en el
INSSJP
- 2016 -
Autor: Ing. María Gimena Conde
Profesor: Dr. Marcos Gallacher
Página 2 de 35
Contenido
I. Introducción y Objetivos ..................................................................................... 3
II. Marco Conceptual ............................................................................................... 4
II.1 La gestión de RRHH en organismos públicos ................................................ 5
III. La importancia de la Gestión del Desempeño en el INSSJP ............................ 8
III.1 Análisis económico ............................................................................................ 8
III.2 Proceso de Análisis de Capacidades (AdC) ..................................................... 9
III.3 Análisis de resultados del proceso de AdC .................................................... 15
III.4 Análisis de Capacidades y Plan de Carrera .................................................. 19
IV. Resumen y Conclusiones ................................................................................... 21
V. Referencias ......................................................................................................... 23
VI. Anexos ................................................................................................................. 24
Anexo 1: Profesionalización de la administración pública en A. Latina .............. 24
Anexo 2: Convenio Colectivo de Trabajo ................................................................ 26
Anexo 3: Capacidades Organizacionales ................................................................. 28
Anexo 4: Indicadores de desarrollo de cada capacidad ......................................... 31
Anexo 5: Otras observaciones que surgen de analizar el AdC .............................. 35
Página 3 de 35
I. Introducción y Objetivos
El concepto de “Arquitectura de la Organización” resulta de gran utilidad a la hora
de entender cómo funcionan las organizaciones. El término hace referencia a tres aspectos
claves de una empresa: toma de decisiones, evaluación de desempeño y política
compensatoria. Repartir los derechos de decisión de una manera que se asigne
eficazmente el poder de decisión a las personas que tienen la información relevante para
tomar buenas decisiones es condición necesaria para el éxito. No obstante, al hacer esto,
también debe asegurarse de que los sistemas de remuneración y de evaluación de los
resultados de la empresa den a los responsables de tomar decisiones los incentivos
necesarios para tomar decisiones que incrementen valor a la organización.
Este trabajo analiza al Instituto Nacional de Servicios Sociales para Jubilados y
Pensionados (INSSJP) abordando una de las partes de la “arquitectura organizacional”
como es la evaluación de desempeño de sus empleados. Este proceso intenta contribuir a
que las instituciones en general mejoren gradualmente su calidad y productividad. Es
intención poder investigar las características y las complejidades del proceso de Análisis
de Capacidades (ADC) utilizado en el instituto, el rol que el AdC juega en la organización
y las restricciones existentes. Como primer paso de análisis se intenta entender al INSSJP
como organización.
El INSSPJ (creado por la Ley 19.032 en 1971) fue la primera obra social surgida
ante la necesidad de brindar asistencia médica, social y asistencial a los adultos mayores.
De esta forma se convirtió en la obra social pionera y precursora en atención a la tercera
edad, tanto a nivel regional como internacional. Dada la importancia y repercusión que
tuvo uno de sus programas se lo conoce, también, como PAMI (Programa de Asistencia
Médica Integral).En la actualidad cuenta con más de 650 Oficinas de Atención
distribuidas en las capitales provinciales y en las localidades más importantes del país.
Tiene más de 15 mil empleados; brindando asistencia a más de 4.600.000 afiliados,
asumiendo el rol de la obra social más grande de Latinoamérica y una de las más grandes
del mundo en su tipo.
Página 4 de 35
El INSSJP se convirtió en un modelo en su género por la complejidad y variación
de sus prestaciones que otras obras sociales no ofrecen, entendiendo que la mejora en la
calidad de vida no refiere solo al estado de salud físico, sino también social y emocional.
El contacto con el afiliado es un factor esencial, por lo que el servicio que se debe
brindar debe ser de calidad y eficiente. La evaluación del desempeño, entonces, requiere
de especial atención y analizar por qué, para qué, quién, dónde, cuándo, qué y cómo se
los va a evaluar formará parte de la investigación.
II. Marco Conceptual
En un mundo globalizado con fuertes cambios sociales inducidos por los avances
tecnológicos y de las comunicaciones, el Estado enfrenta un conflicto entre la demanda
social de funciones y la dificultad de satisfacer dichas demandas. En el caso particular de
Argentina se observa una tradición basada en el modelo continental europeo de un Estado
de Bienestar que busca cubrir diferentes necesidades de la población mediante estructuras
basadas en la estabilidad laboral de la administración pública. En muchos casos el Estado
suple la falta de empleo en el sector privado a costa de un incremento difícil de sostener
en su planta de personal. A diferencia de los sistemas cerrados de países desarrollados
donde el Estado ejerce un rol de configurador social, Argentina presenta un alto grado de
interrelación entre la administración pública y los ciclos políticos1. Cada cambio de
gobierno resulta en un nuevo comienzo para la gestión en las funciones básicas
mencionadas con incrementos de personal. Por el otro lado, el marco jurídico e
institucional que rige el empleo público determina condiciones que afectan a la
flexibilidad en la gestión eficiente de recursos y limitan la implementación de medidas
tendientes a la gestión integral de los recursos humanos con foco en los elementos de la
arquitectura organizacional.
No obstante lo mencionado, las leyes 24.156, 24629 y 25152, junto a sus decretos
reglamentarios y modificatorias, muestran una intención de introducir aspectos de
1 Anexo 1: Profesionalización de la administración pública en A. Latina
Página 5 de 35
flexibilidad y modernización de la administración pública nacional. En concreto y como
ejemplo, el artículo 5 de la ley de solvencia fiscal (25152) le otorga al jefe de gabinete la
potestad de modificar la estructura organizativa e introducir esquemas de compensaciones
variables (premios por productividad), entre otras facultades.
La arquitectura de una organización, definida como la alineación entre la
asignación de los derechos de decisión, sistema de remuneración y sistema de evaluación
de los resultados, debe ser consistente con el plan estratégico elegido. Son los ejecutivos
los que crean la arquitectura de la organización por medio de los contratos implícitos y
explícitos que constituyen la empresa. De esta manera la estructura orgánica se transforma
en un instrumento que viabiliza las decisiones estratégicas.
En los 90, con el surgimiento de la escuela del “New Public Management”, el
objetivo fue el de aumentar la eficiencia de la gestión pública. Quienes defienden esta
escuela de administración señalan el creciente interés de los gobiernos por estudiar cuál
es el “valor agregado” de las instituciones públicas. Las reformas del Estado en algunos
casos han sido encaradas como procesos burocráticos mientras que en otros han sido
incorporadas al primer nivel de decisión política, caratuladas en acciones estratégicas.
II.1 La gestión de RRHH en organismos públicos
Un individuo que trabaja en una organización tiene sus propios incentivos e
intereses. En muchas empresas existen problemas de incentivos porque los propietarios y
los empleados tienen objetivos fundamentalmente diferentes. Para que un organismo sea
productivo es necesario que exista una adecuada política de incentivos.
El empleado público se mueve en un marco de un sistema de administración de
recursos altamente reglamentado y centralizado. El convenio colectivo de trabajo regula
lo que concierne a la remuneración, la promoción y la evaluación. Los sistemas de
remuneración están establecidos en los regímenes laborales y establecen una asignación
básica para cada escalafón de la carrera y los distintos suplementos, los aumentos son
uniformes y determinados en reuniones paritarias. Los criterios de promoción y los cursos
Página 6 de 35
de capacitación necesarios también están establecidos en el sistema. La capacitación, en
general, es común para todos.
Se entiende que un “buen” contrato de trabajo es aquel donde se definen las
obligaciones de los empleados a cambio de una remuneración que maximice el valor de
la producción de los mismos, una vez descontados los costos. Esto resulta en la
maximización del valor de la empresa lo que permite mejorar el bienestar tanto de los
propietarios de la misma como de sus empleados.
En el INSSJP se observan ciertas deficiencias en lo que respecta a los siguientes
aspectos:
¿Cuáles son las obligaciones de cada empleado?
¿Cómo se va a confirmar si el empleado realizo lo pactado?
¿Qué recibirá el empleado por cumplir con sus obligaciones?
En relación a los puntos anteriores, los contratos de trabajo no son claros. Un
empleado del Instituto está obligado a cumplir con tareas y objetivos vagamente
especificados. Todo empleado es evaluado por las mismas seis competencias genéricas,
basadas en la misión y estrategia que propone la dirección. Si bien la evaluación de
resultados tiene como finalidad verificar que el empleado realizó lo pactado, se basa
exclusivamente en métodos de evaluación subjetivos, es decir, la puntuación recibida es
a criterio del evaluador. No existe una definición respecto a los puestos de trabajo ni se
consideran mediciones concretas. La evaluación de desempeño no es vinculante con la
compensación; por lo tanto no existe una política de premios y castigos para quienes no
cumplan con sus obligaciones.
Este sistema desmotiva a los empleados y resulta en el crecimiento de la
burocracia. Un empleado recibe muy pocas recompensas por haber realizado un buen
trabajo y rara vez es sancionado en el caso contrario. Las variables que en el sector
privado actúan como premios o castigos, tales como la estabilidad, la remuneración o la
promoción, cumplen un rol irrelevante e incluso desincentivan a quienes trabajan en este
tipo de organizaciones.
El Análisis de Capacidades (AdC) es una importante herramienta para alinear
objetivos y la estrategia de la organización con la labor diaria de todos los
Página 7 de 35
empleados. Según la teoría, la arquitectura organizacional consta de tres aspectos que son
fundamentalmente interdependientes: la asignación de los derechos de decisión, los
métodos de remuneración y la estructura de los sistemas para evaluar los resultados tanto
de los individuos como de las unidades de negocio. El sistema apropiado de control
depende de la asignación de los derechos de decisión y viceversa. Asimismo, si la
empresa adopta un plan de remuneración para motivar a los empleados, es necesario
concederles derechos de decisión para que puedan responder a estos incentivos. Es
importante que las tres “patas” se diseñen de tal forma que la organización permanezca
equilibrada y sea funcional. Normalmente es un error cambiar una de ellas sin prestar
atención a las otras dos.2 Un adecuado diseño de la arquitectura del INSSJP, donde
se alineen estas tres dimensiones debería producir mejoras en la calidad de servicio
y eficiencia de procesos.
Para crear un sistema de estímulos apropiados las empresas suelen adoptar
diversas técnicas de evaluación de personal. Las compañías exitosas utilizan el sistema
de evaluación de desempeño para diferenciar las remuneraciones de sus empleados, y de
esta manera generar los incentivos adecuados para que los empleados contribuyan a los
objetivos de la empresa. Sin embargo, en el INSSJP no resulta posible la implementación
de un sistema de remuneración variable asociado a un sistema de evaluación de resultados
dada la importante intervención de los gremios en este tipo de decisiones. El Convenio
Colectivo de Trabajo es de aplicación para todo el personal que se desempeñe en relación
de dependencia (artículo 21 de la Ley de Contrato de Trabajo) con el instituto, salvo
ciertas salvedades. 3
2 Brickley, James; Smith, Jr. Clifford W; Zimmerman Jerold L. Economía Empresarial y Arquitectura de la
Organización. 3° Edición, McGraw-Hill, Interamericana de España, S.A.U. 3 Anexo 2: Convenio Colectivo de Trabajo
Página 8 de 35
III. La importancia de la Gestión del Desempeño en el INSSJP
III.1 Análisis económico
El análisis económico ofrece una teoría para explicar cómo es que los individuos
toman decisiones y la importancia de tener presente que éstos responden a incentivos.
Cuando los incentivos no están bien estructurados, el comportamiento de los integrantes
de la organización puede reducir el valor de la empresa. La competencia en el mercado
ejerce poderosas presiones para tomar decisiones eficientes. La competencia entre las
empresas dicta que sólo sobrevivan aquellas que tienen bajos costos. Si las empresas
adoptan políticas ineficientes y de elevados costos, incluidas la arquitectura de su
organización, la competencia ejerce fuertes presiones sobre estas empresas para que se
adapten o cierren.
Desde esta óptica, es interesante analizar la divergencia entre los incentivos que
poseen los directivos de una empresa privada versus aquellos que pueden tener las
autoridades de organismos públicos, como es el INSSJP. En el caso de las empresas
privadas, los accionistas buscan maximizar el valor de su empresa y ejercen controles
exhaustivos sobre el actuar de quienes la dirigen. Los directivos prestan especial atención
en el diseño de sistemas orientados a maximizar la productividad con el fin de satisfacer
las necesidades de los dueños. El proceso de evaluación de los resultados de los recursos
humanos cobra entonces suma importancia: lo que se mide se gestiona, mientras que lo
que no se mide no se puede gestionar. Este proceso no sólo sirve de guía al empleado
respecto a cómo debe orientar su trabajo sino que ayuda en la toma de decisiones para
que aumente el valor de la empresa. Sin embargo, es el pueblo argentino quien debe
solicitar la rendición de cuentas correspondiente al INSSJP. La Ley 19.032 establece que
sus directivos son puestos políticos designados por el Poder Ejecutivo y que el Instituto
cuenta con los aportes de los haberes que perciban los jubilados y de aquellas personas
en actividad, es decir, sus ingresos reposan fundamentalmente en un sistema contributivo,
de allí que en la actualidad un 78% de ellos surge de los aportes y contribuciones de los
trabajadores activos, un 4% del producido de inversiones y un 18 % del aporte de los
pasivos (jubilados) afiliados al INSSJP. Esto implica que el Instituto tiene ingresos
Página 9 de 35
asegurados ya que su financiamiento no depende de la productividad y eficiencia de las
políticas adoptadas por dicho organismo. Teniendo esto en consideración, el director
ejecutivo del INSSJP no presenta los mismos incentivos que puede tener un director de
una empresa privada, por lo cual, el foco de su gestión no está puesto en la eficiencia de
sus procesos productivos.
III.2 Proceso de Análisis de Capacidades (AdC)
La Gestión del Desempeño es un proceso continuo, que se desarrolla día a día en
el trabajo teniendo en cuenta la calidad de los resultados en base a la calidez del
comportamiento de cada empleado. Mathis plantea la evaluación de desempeño
relacionando la estrategia global de los negocios con los objetivos individuales del
empleado.4
El concepto parece sencillo, pero el Gráfico 1 muestra que el 54% de los
empleados del INSSJP encuestados no lo comparte ya que no se le ha dicho “para qué
sirve” lo que él hace y de qué modo se relaciona con la estrategia de los negocios. Siempre
se espera que un empleado produzca algún tipo de utilidad; para que estos resultados se
concreten, la persona debe conocer “qué se espera” y a su vez, recibir feedback, es decir,
que su jefe le diga cómo lo está haciendo.
4 Mathis, Robert L. y Jackson. Human Resource Management, South-Western College Publishing, Cincinnati, 2000.
Página 10 de 35
Gráfico 1: La relación entre trabajo realizado y estrategia de la organización
El Análisis de Capacidades (AdC) se inserta en el proceso de Gestión de
Desempeño. Constituye un momento al año en que cada empleado se detiene a pensar y
poner en claro cómo viene hasta ese momento y qué puede hacer para mejorar en el resto
del año. La evaluación de desempeño se denomina Análisis de Capacidades pues este
nombre se ajusta más al sentido de este proceso que es «fotografiar» cómo está el
desarrollo de las capacidades organizacionales, año a año.
El Convenio Colectivo de Trabajo del Instituto (CCT 667/05-E), en los artículos
21 y 22, promueve la Evaluación de Desempeño Anual en el INSSJP. Aquellos
trabajadores que no están alcanzados por este CCT, es decir, los trabajadores que no estén
bajo relación de dependencia quedan excluidos de este proceso de evaluación. Esto tiene
cierto impacto negativo en un equipo de trabajo ya que no sólo provoca diferencias
innecesarias sino que quienes están contratados no tienen la posibilidad de recibir un
feedback ni detenerse a pensar sobre su actividad a lo largo del año; lo que podría afectar
a la eficiencia global de la organización en última instancia.
En octubre de 2011 se realizó el primer AdC para todos los trabajadores de planta
del INSSJP. Fueron varios los meses previos dedicados a la preparación y capacitación
de los evaluadores para transmitirles el fin de la herramienta y la forma en que se debe
realizar la evaluación. En esta primera oportunidad los participantes fueron los agentes y
Si
No
ENCONTRAS RELACION ENTRE TU TRABAJO, LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACION Y EL ADC?
Página 11 de 35
el jefe inmediato y se realizó en formato papel. Participaron 14.088 agentes,
representando el 93.3% de la dotación. En 2012 el proceso comenzó a digitalizarse y en
2014 fue 100% digital para toda la población participante, accediéndose a través de la
intranet. Se destaca que en los cuatro años de realización, el 90% de la dotación de
personal participó de este proceso lo cual constituye una participación muy alta.
El AdC es una herramienta construida ad hoc para el Instituto donde el foco está
puesto en el análisis de las capacidades de la totalidad de los agentes del Instituto. Sus
principales objetivos son los siguientes:
Apalancar el cambio cultural en el desarrollo individual.
Diseñar los planes de capacitación y entrenamiento.
Asignar nuevas funciones y delinear las búsquedas internas.
Brindar lineamientos de mejora y autodesarrollo.
En relación a este último punto, Edgar Schein explica que un trabajador “necesita
saber cómo está realizando su trabajo”; el grado de satisfacción que sus empleadores
tienen en relación con la tarea realizada.5
Su diseño está pensado para que el evaluador pueda identificar el punto en que el
empleado se aleja de la escala y en base a esto se describen las acciones que se deberían
tomar. Revaloriza la entrevista entre jefe-empleado (más que los resultados) e incentiva
el desarrollo individual que impacta en la misión de brindar alivio y contención a los
afiliados de la manera más eficaz y eficiente.
El AdC intenta ser un estímulo para que el trabajador se comprometa con su
función, su capacitación, el desarrollo profesional y la mejora organizacional; lo que se
evalúa con objetivos globales de gestión. Es decir, que las distintas posiciones (gerentes,
jefaturas, empleados) son medidas por los mismos objetivos.
El gráfico 2 indica que el 37% de los empleados rescata la utilidad del proceso de
Análisis de Capacidades y el 26% detecta, en base a esta evaluación, la capacitación que
necesita, mientras que solo el 15% sostiene que es una pérdida de tiempo.
5 Schein, Edgar H. Psicología de la organización, Prentice-Hall Hispanoamericana, México, 1982.
Página 12 de 35
Gráfico 2: ¿Qué representa la Evaluación de Desempeño para el empleado?
Dado que actualmente no se cuenta con definiciones claras de los puestos de
trabajo y considerando lo difícil que es especificar y medir los aspectos de los diferentes
puestos, el Instituto optó por evaluar resultados generales y subjetivos. Se optó por utilizar
el sistema de escalas, donde el jefe evaluador tiene que puntuar al empleado en función
de diferentes aspectos. Las capacidades organizacionales incluyen las habilidades,
aptitudes y destrezas colectivas en una organización; hacen posible que la organización
convierta su conocimiento en resultados. Son seis las capacidades asociadas al
compromiso de brindar un servicio de calidad con calidez6:
Compromiso con el Logro
Conocimiento del Puesto
Compromiso Interno
Capacidad de Conducción
Compromiso con el Afiliado
Compromiso con el Aprendizaje
6 Anexo 3: Capacidades Organizacionales
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Es una perdida deTiempo
Es una herramienta utilque me ayuda a
focalizar mi trabajo ymejorar dia a dia
Sirve para detectar lacapacitacion que
necesito
Otro
Que representa para vos la Evaluación de Desempeño?
Página 13 de 35
La escala consta de cinco grados de cumplimiento de la capacidad7. Los grados
de una capacidad indican cuánto de esa capacidad se ha alcanzado. La capacidad está
presente en todos los grados, en mayor o menor medida, de acuerdo a la frecuencia, el
nivel de autonomía, el ámbito de aplicación y la capacidad de transferencia.
El proceso de AdC consta de 3 etapas:
Autoevaluación: El agente realiza su autoevaluación en el sistema. El
propósito es reflexionar sobre el grado de desarrollo alcanzado en las capacidades
organizacionales el año anterior y poder comparar la visión de uno con la visión
del jefe sobre uno mismo.
Evaluación del jefe: El jefe debe completar el formulario del AdC en el
sistema, poniendo el foco en los comportamientos observables de cada capacidad
para cada colaborador y su desempeño en el año pasado.
Entrevista con el jefe: Es la parte más importante del procedimiento. Es el
momento en que el jefe y colaborador se juntan para hablar del desempeño del
año anterior y poniendo el foco sobretodo en cómo se puede mejorar para el año
siguiente.
El 73% de los jefes evaluadores encuestados manifiesta, tomarse el proceso de
AdC con responsabilidad ya que es un esfuerzo que vale la pena realizar porque observan
mejoras asociadas (Gráfico 3).
7 Anexo 4: Indicadores de desarrollo de cada capacidad
Página 14 de 35
Gráfico 3: ¿Vale la pena el proceso de AdC?
Informar a los empleados sobre sus defectos suele ser una tarea que muchos
evaluadores prefieren evitar. El AdC puede ser un método inexacto ya que se basa en la
subjetividad del jefe. Tal como se observa en el Gráfico 4, sólo el 5% de los jefes
encuestados sostiene ser reacio a dar puntuaciones negativas para evitar conflictos con
sus colaboradores y un 78% indica que colocar bajas calificaciones no es un problema.
Un 17% de los jefes no está comprometido con el proceso y comenta no dedicarle el
tiempo suficiente ya que se remite a cumplir con la formalidad impuesta por el área de
Recursos Humanos.
Grafico 4: Elementos a considerar a la hora de evaluar a colaboradores
Si
No
COMO RESPONSABLE DE UN EQUIPO, CUMPLIR CON LA FORMALIDAD REQUERIDA POR EL ADC
ES UN ESFUERZO QUE VALE LA PENA?
0102030405060708090
Conformidad con el grado alcanzadoen cada capacidad para evitar roces
internos. Prefiero no poner bajascalificaciones
Evaluo el trabajo realizado, sinimportar posibles descontentos. No
es un problema poner bajascalificaciones.
Cumplir con una formalidad
Si tenes personas a cargo, que tenes en cuenta la hora de evaluar a tus colaboradores?
Página 15 de 35
Además, el evaluador puede puntuar a los empleados basándose en los gustos
personales y no en el resultado obtenido. El sesgo añade ruido a este sistema de
evaluación, baja la moral y los incentivos de los empleados reduciendo los resultados
globales del Instituto.
III.3 Análisis de resultados del proceso de AdC
Del análisis de los resultados de las evaluaciones de desempeño realizadas surgen
las siguientes observaciones:
En el AdC 2014 el Conocimiento del Puesto obtuvo una calificación
promedio de 2.53 y ha sido la capacidad mejor evaluada en la organización pero
aún así está a 0.47 puntos de ser considerada una “capacidad desarrollada”. En
segundo lugar se ubica Compromiso con el Afiliado con una calificación promedio
de 2.5. Compromiso con el Aprendizaje con un promedio de 2.44 arrojó el puntaje
más bajo. Al igual que en los AdC precedentes las diferencias de desarrollo que
existen entre las capacidades no son significativas.
Página 16 de 35
Gráfico 5: Promedios de AdC (2011 – 2014)
En base al análisis de cada una de las capacidades, se observa en el Gráfico 5 que
en los tres primeros años las calificaciones promedio de todas las capacidades a evaluar
se encuentran próximas al grado 3. En el siguiente gráfico se analiza a detalle una de las
capacidades, como es el Conocimiento del Puesto, y se observa que la mayoría de los
empleados obtienen una calificación de 4 en los tres primeros años; sin embargo, en el
2014 la calificación de la mayoría de los empleados de divide entre 3 y 4.
2,882,79 2,84 2,82
2,872,80
2,982,87 2,90 2,87
2,95 2,903,01
2,91 2,93 2,912,98
2,90
2,522,46 2,46 2,44
2,53 2,50
0,00
1,00
2,00
3,00
Compromiso con elAfiliado
CompromisoInterno
Compromiso con elLogro
Compromiso con elAprendizaje
Conocimiento delPuesto
Capacidad deConducción
2011 2012 2013 2014
Página 17 de 35
Grafico 6: Dispersión en la calificación de Conocimiento del Puesto.
Resulta extraño que más del 60% de los empleados tuviesen una calificación de 4
por lo que, luego de un análisis más detallado, se entendió que existían algunos problemas
de interpretación al momento de calificar por lo que se tomaron acciones varias. Durante
el 2013 se trabajó junto a todos los evaluadores del país brindando capacitaciones diversas
sobre la escala de puntuación para sean más objetivos a la hora de calificar a sus
colaboradores y para que todos entendieran lo mismo. Además, se optó por modificar la
escala:
Grado Descripción Grado Actual Descripción Anterior
0 RESULTADOS POR DEBAJO DE LOS ESPERADOS MALO
1 NECESITA MEJORAR REGULAR
2 ALCANZO LOS OBJETIVOS BUENO
3 ALCANZO MUY SATISFACTORIAMENTE LOS OBJETIVOS MUY BUENO
4 SUPERO LOS OBJETIVOS EXCELENTE
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
9000
10000
0 1 2 3 4 0 1 2 3 4 0 1 2 3 4 0 1 2 3 4
2011 2012 2013 2014
Dispersión en la CalificaciónCONOCIMIENTO DEL PUESTO
Página 18 de 35
Lo anterior se tradujo en una reducción esperada en las calificaciones totales y de
cada capacidad. Se observó lo siguiente:
El promedio total de todas la evaluaciones recibidas es de 2.49, lo que
representa una reducción de 0.45 puntos respecto del promedio total del AdC
2013 (cuyo promedio fue de 2.94).
La comparación del AdC 2014 respecto del 2013 muestra que todas las
capacidades vieron reducidos sus promedios, destacándose Compromiso con el
Afiliado que disminuye en 0.49 puntos; por otro lado, Capacidad de Conducción
fue la que registró menores cambios, una reducción de 0.40 puntos.
Todas las capacidades muestran una clara tendencia ascendente durante
los tres primeros años, pero durante el AdC 2014 dichas capacidades descienden
notoriamente, provocando un quiebre en la curva de tendencia en el último año.
El AdC 2014 respecto del AdC 2013 presenta valores menores en todas las
capacidades y para todos los rangos de Edad.
De todas maneras, se cree que hay mucho por trabajar aún ya que surgen algunas
dudas respecto a la distribución de resultados observada: ¿está el 70% del personal
realmente entre el grado 2 y grado 3?, ¿es razonable este resultado?, ¿es confiable?
La la productividad del empleado público es motivo de debate. Muchos son los
comentarios negativos que se asientan en la presunción de un Estado “muy grande”,
“ineficiente” y “lleno de ñoquis”. Bajo estas bases, se podría pensar que las buenas
calificaciones ponen en duda la confiabilidad de los resultados ya sea porque se está
sobrevaluando el desempeño del empleado, porque la vara por la cual se lo está midiendo
es demasiado baja o porque la cantidad de trabajadores para desempeñar cierta tarea es
mayor a la que realmente se necesita. Se requerirá un estudio con profundidad para
dilucidar estos interrogantes.
Página 19 de 35
III.4 Análisis de Capacidades y Plan de Carrera
El Plan de Carrera establece un sistema de desarrollo que implica un crecimiento
horizontal, progresando por niveles, por tramo, dentro de cada agrupamiento, y por
categoría dentro de cada agrupamiento, de acuerdo a la capacitación profesional
adquirida.
El Crecimiento por Nivel de Capacitación y Desempeño es un proceso bi anual,
que tiene en cuenta la capacitación realizada por el trabajador y la realización de los
correspondientes Análisis de Capacidades anuales. Consiste en un desarrollo de carrera
individual que es personal de cada trabajador.
El AdC fue pensado para que sea obligatoria su realización para obtener el Cambio
de Nivel y para que su resultado no impacte directamente en el sueldo. El foco está puesto
en el intercambio entre Jefe y colaborador y en la mejora organizacional a partir del
desarrollo personal. No debe verse como un momento de “rendir examen” sino como una
oportunidad de expresarse y mejorar. Por eso, el Cambio de Nivel de Capacitación y
Desempeño requiere haber pasado por la experiencia y completado el proceso de AdC y
sin considerar el resultado obtenido. Los requisitos para el Cambio de Nivel de
Capacitación y Desempeño son los siguientes:
24 meses en el nivel anterior.
42 horas de capacitación registrada por el INSSJP.
Convenio Beca Estímulo (en caso de corresponder).
ADC: Dos ADC en el periodo.
El 68% de los empleados encuestados toma en cuenta el resultado del AdC y toma
acciones al respecto, a pesar de no recibir premios ni castigos. Hay un 17% que solo busca
cumplir con la formalidad para poder percibir un incremento en su salario de cumplir con
todos los requisitos especificados en el plan de carrera y el 15% restante indica
desmotivarse cuando la calificación no es la esperada (Gráfico 7).
Página 20 de 35
Gráfico 7: Opinión del personal respecto del AdC.
Esto se condice con los resultados observados por los jefes (Gráfico 8). El 56%
de los encuestados comenta haber notado mejoras en la productividad de sus
colaboradores.
Gráfico 8: Opinión de evaluadores respecto del AdC.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
No te interesa,solo buscas subirde nivel y cumplircon la formalidad
Tenes en cuentael feedback de tujefe para mejorar
Te desmotiva elfeedback de tu
jefe
Que opinas del AdC?
Si
No
SI SOS JEFE, SENTIS QUE EL ADC SIRVE PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE TU
EQUIPO?
Página 21 de 35
IV. Resumen y Conclusiones
El Instituto es una entidad pública creada hace 45 años por la ley 19.032, bajo el
nombre de Instituto Nacional de Servicios Sociales para Jubilados y Pensionados (sigla
INSSJP). Se trata de una entidad especializada en la atención de los mayores sustentada
en la decisión de la sociedad argentina (plasmada en la ley) de establecer mediante el
aporte de los activos (fundamentalmente), un sistema de protección a las personas
mayores a través de los servicios de una obra social especializada que les brinda servicios
sociales y sanitarios.
Analizar los tres pilares de la arquitectura organizacional resulta importante para
entender el funcionamiento de cualquier organización y poder actuar en consecuencia. El
contacto con el afiliado es un factor primordial a considerar en el Instituto, por lo que la
medición de los resultados requiere de especial atención. Por tal motivo, a lo largo del
presente trabajo se analizó en detalle el proceso por el cual el INSSJP evalúa los
resultados de sus empleados: el proceso de Análisis de Capacidades.
Los ingresos del INSSJP no dependen en forma directa de la performance del
Instituto sino de los aportes establecidos por Ley. Lo anterior sugiere que en esta
organización los incentivos para focalizarse en la eficiencia de sus procesos productivos
pueden ser menores que los que enfrenta el director de una empresa privada. Sin embargo,
entiendo que si el ciudadano solicitara informes periódicos sobre el destino y uso de sus
aportes, el Director Ejecutivo se enfocaría más en los recursos humanos y en intentar
maximizar la eficiencia de los procesos productivos.
El proceso de AdC, promovido por el Convenio Colectivo de Trabajo (CCT
667/05-E), constituye un momento al año en que cada empleado se detiene a revisar su
trabajo hasta el momento y pensar en cómo podría mejorar. No debe verse como un
momento de “rendir examen” sino como una oportunidad de perfeccionamiento. El
objetivo es lograr un intercambio entre jefe-colaborador y la mejora organizacional a
partir del desarrollo personal. Es por este motivo que se requiere haber pasado por la
experiencia y completado el proceso de AdC, sin considerar el resultado alcanzado, para
crecer en base al desarrollo de carrera propuesto. Quedan excluidos de este proceso
aquellos trabajadores que no estén bajo relación de dependencia quitándoles la
Página 22 de 35
posibilidad de reflexión junto a su jefe. Esta diferencia podría impactar de negativamente
en la organización.
A partir del análisis de entrevistas, encuestas y resultados del AdC se concluye
que esta herramienta sirve para mejorar la productividad del organismo ya que así no solo
lo destacan los empleados, sino los jefes que son quienes evalúan el trabajo diario. De
todas maneras, se detectó que existe una tendencia a que las calificaciones sean positivas.
Sin embargo, la mayoría de los jefes evaluadores indican calificar a conciencia en base a
lo que perciben y no por temor a las consecuencias que podría traer aparejado el colocar
bajas calificaciones. Si bien desde el área de Recursos Humanos se trabaja año tras año
para que el AdC sea una herramienta que refleje el desempeño real de los empleados, se
pone en duda la confiabilidad de los resultados obtenidos. Considero que para llegar a
conclusiones más concretas, se podría profundizar en este tema y encontrar la manera de
lograr resultados certeros.
Página 23 de 35
V. Referencias
Brickley, James; Smith, Jr. Clifford W; Zimmerman Jerold L. Economía Empresarial y
Arquitectura de la Organización. 3° Edición, McGraw-Hill, Interamericana de España,
S.A.U.
Bohlander, George; Snell Scott: Administración de Recursos Humanos. 14° Edición,
México, Cengage Learning.
Chiavenato, Idalberto. Administracion de Recursos Humanos. 5° Edición, Santafé de
Bogotá, Mc Graw Hill.
Alles, Martha Alicia. Desempeño por Competencias: Evaluacion de 360ª. 1° Edición,
Buenos Aires, Granica.
Wouter Van Dooren. Chiara De Caluwe. University of Antwerp. Zsuzsann Lonti.
Organization for Economic Cooperation and Development. How to measure Public
administration performance.
Public Performance & Management Review, Vol. 35, No. 3, March 2012, pp. 489–508.
Castillo Blanco, Federico A. Quesada Lumbreras, Javier E. La profesionalización de la
gestión pública local en América Latina: evolución, modelos y propuestas. Instituto
Nacional de Administración Pública. Revista de Estudios de la Administración Local y
Autonómica. N° 302, Madrid, Sept 2006.
Rodríguez Larreta, Horacio. Repetto, Fabián. Herramientas para una administración
pública más eficiente: Gestión por resultados y control social. Universidad de San
Andrés, Documento N° 39, Sept 2000.
http://faculty.udesa.edu.ar/tommasi/cedi/dts/dt39.PDF
Lic. Boveri, Eduardo.Ing. Brey, Gustavo Andrés. Plan Estratégico de TICs 2012-2015.
INSSJP-Instituto Nacional de Servicios Social para Jubilados y Pensionados.
http://www.pami.org.ar
Unión del Personal Civil de la Nación – UPCN, seccional Capital Federal y Empleados
Públicos Nacionales. Convenio Colectivo de Trabajo para los trabajadores Del INSSJP
N° 697/05 “E”.
upcndigital.org/~archivos/pdf/conveniosycarreras/convenios/11-CCT-PAMI.pdf
Página 24 de 35
VI. Anexos
Anexo 1: Profesionalización de la administración pública en A. Latina8
Reformas de primera generación: Desde principios del Siglo XX hasta la década
de 1980. Fuerte intervención del Estado con administración pública expansiva.
Reformas de segunda generación: Década de 1990. Reducción de las funciones
del Estado y descentralización de funciones a los municipios. Foco en la gestión externa.
Reformas de tercera generación: Foco en la eficacia y eficiencia en la asignación
de los recursos. Problema central: Empleo público, profesionalización y transparencia en
las gestiones.
Ventajas de este enfoque:
Reducción de la discrecionalidad.
Contribución a reducir la corrupción. Transparencia en la gestión.
Fomento a la profesionalización y ejecución de las políticas públicas con
plazos de realización que se desacoplan del ciclo político.
Incentiva la rendición de cuentas.
Confianza en el gobierno
Eliminación de la cultura de lealtad individual al oficialismo.
Seguridad laboral basada en criterios de mérito.
8 Castillo Blanco, Federico A. Quesada Lumbreras, Javier E. La profesionalización de la gestión pública local en América Latina: evolución, modelos y propuestas.
Página 25 de 35
Modelos de servicio Civil:
Sistema Abierto Sistema Cerrado
Menor importancia del rol del Estado.
Mayor preponderancia de otros agentes
sociales como configuradores sociales.
Rol central del Estado como configurador
social.
Diferenciación de los puestos de trabajo
públicos: Búsqueda de perfiles idóneos a
la función. El puesto de trabajo es la
unidad básica integrada por el conjunto de
tareas y responsabilidades asignadas a una
persona.
Polivalencia de los empleados públicos:
Funcionarios de carrera. Se centran en la
estabilidad del empleado público que
ocupa diversos puestos públicos a lo largo
de su vida laboral.
Sistema de selección del personal en base
a las necesidades del puesto de trabajo y
las competencias de los candidatos.
Similar al sector privado.
En general se observa estabilidad en los
sistemas políticos y administrativos:
sistemas europeos de base continental:
Francia, Alemania y España.
Gran intercambio laboral entre el sector
público y privado.
Funcionarios públicos de carrera. Bajo
intercambio entre sector público y
privado.
Flexibilidad y rentabilidad como criterios:
La desaparición de un puesto es posible y
significa el despido. Hay medición de
desempeño y despidos por baja
performance. Régimen jurídico de
derecho laboral.
Régimen jurídico de Derecho
Administrativo.
Sistema Anglosajón: Inglaterra y EEUU. Sistema europeo de base continental:
Francia, Alemania y España.
Página 26 de 35
Anexo 2: Convenio Colectivo de Trabajo9
Personal comprendido
El Convenio Colectivo de Trabajo será de aplicación para todo el personal que se
desempeñe en relación de dependencia (artículo 21 de la Ley de Contrato de Trabajo) con
el INSSJP, con la salvedad de los que se encuentren comprendidos en las siguientes
exclusiones:
a) Los miembros del Directorio del Instituto y sus asesores,
Consejeros, Directores Ejecutivos o cargos equivalentes a nivel provincial o
regional cualquiera fuere su denominación.
b) Las personas que ocupen los siguientes cargos de conducción:
Interventor, Secretario general, Gerente General, Gerente o cargos similares o
equivalentes a nivel de los mismos, cualquiera fuere su denominación.
c) Los jubilados y pensionados de los distintos regímenes de
seguridad social de todo el país que actúen como asesores, consultores, consejeros
o cargos similares.
d) Los jubilados y pensionados de los distintos regímenes de
seguridad social de todo el país que actúen en comisiones, comités y otras
instancias institucionales, transitorias o permanentes.
e) Los asesores, consultores, consejeros o cargos similares no
incluidos expresamente en el presente Convenio.
f) Los trabajadores autónomos de cualquier naturaleza, profesionales
contratados, representantes de empresas contratistas, locadores de servicios,
prestadores y terceros, quienes se regirán por sus instrumentos vinculantes,
convenios de colegiaciones y otros similares, o por los convenios que resulten
aplicables según la actividad del respectivo empleador.
9 Resumen del Convenio Colectivo de Trabajo para los trabajadores Del INSSJP N° 697/05 “E”.
Página 27 de 35
En los casos no previstos en el presente C.C.T., la relación de empleo del personal
del Instituto se rige exclusivamente por la Ley de Contrato de Trabajo, en todo aquello
que no se encuentre modificada por disposiciones particulares vigentes y de aplicación.
Categorías, funciones, vacancias y reemplazos
La Sub-comisión de Carrera tendrá a su cargo la tarea de elaborar un proyecto que
comprenda un nuevo régimen de categorías y funciones, la reorganización de los recursos
humanos del Instituto, incluyendo lo atinente a ingresos, promociones, reemplazos y
vacantes, con sujeción a los principios de idoneidad funcional, evaluación periódica,
igualdad de oportunidades y de trato, publicidad y transparencia, especialización,
eficiencia, capacitación y métodos sistemáticos y permanentes de formación profesional.
Asimismo, el proyecto incluirá un régimen salarial que sirva a los objetivos del
apartado anterior y que otorgue a todos los trabajadores del Instituto una retribución justa
que tenga relación con la función efectivamente desempeñada, su grado de desarrollo
profesional dentro de la función y la eficiencia evidenciada en el cumplimiento de su
trabajo, para lo cual deberá quedar claramente diferenciada la categoría o situación
escalafonaria, por una parte, y la función y responsabilidad que competa al efectivo
desempeño del empleado sin que pueda mantenerse la condición salarial correspondiente
a esta últimas por la mera permanencia en la categoría o rango del escalafón.
Evaluación de Desempeño
Entiéndase por evaluación de desempeño la valoración del logro de los objetivos
laborales fijados para los trabajadores del Instituto. Sus finalidades son el estímulo del
compromiso del trabajador con su función, su capacitación y el desarrollo profesional y
la mejora organizacional, las que constituyen pautas y directivas que también deberán
contemplarse como parte integrante del proyecto que la Sub-Comisión de Carrera eleve
para la decisión de la Comisión Paritaria Permanente.
Los sistemas de evaluación deben sujetarse a los siguientes principios:
a) Objetividad y confiabilidad
Página 28 de 35
b) Analogía de los criterios de evaluación para funciones equivalentes
c) Distinción adecuada de desempeños inferiores, medios y superiores
d) Instrumentación de acciones tendientes a mejorar los desempeños
inadecuados
e) Periodicidad mínima y obligatoria: anual
La capacitación tendrá como objetivo el desarrollo y perfeccionamiento de las
competencias laborales de los agentes y su acceso a nuevas tecnologías de gestión, de
acuerdo con las prioridades que el Instituto establezca, en el marco de sus atribuciones de
diseño, certificación y evaluación de la misma. En consecuencia el Instituto se
compromete a crear el Centro de Capacitación y Formación Continua al que se le
encomendará la presentación de planes anuales de capacitación.
Régimen de Jornadas:
La jornada de trabajo no podrá exceder las 7 horas diarias o 35 horas semanales.
Por razones particulares, se justificarán con goce de haberes, hasta seis (6) días en
el año calendario. Esta franquicia no podrá ser utilizada más de dos (2) días en el mes.
El personal podrá utilizar un máximo de 35 horas anuales en concepto de permiso
de salida por razones particulares u obra social.
Toda propuesta del Instituto que normatice o proyecte un nuevo régimen
disciplinario para el personal, en sustitución del actualmente vigente, deberá adecuarse al
presente C.C.T..
Anexo 3: Capacidades Organizacionales10
Todas las personas pueden desarrollar cada una de las seis capacidades. Cada
capacidad tiene cinco grados de desarrollo que describen comportamientos observables
en el desempeño diario.
10 Análisis de Capacidades. Módulo 3. Curso ADC’15
Página 29 de 35
Página 30 de 35
Página 31 de 35
Anexo 4: Indicadores de desarrollo de cada capacidad11
11 Análisis de Capacidades. Módulo 1. Curso ADC’15
Página 32 de 35
Página 33 de 35
Página 34 de 35
Página 35 de 35
Anexo 5: Otras observaciones que surgen de analizar el AdC
La Edad promedio en la organización es de 47 años, esta tendencia se mantiene
estable a lo largo de los años. El rango de Edad con mayor cantidad de agentes es de 45
a 55 años (30%).
La proporción de los distintos rangos de edad se mantienen estables a lo largo de
los años. Aunque cabe destacar que el rango de Menos de 25 años de edad para el 2014
se encuentra por debajo del 1%, a diferencia de los AdCs iniciales donde el promedio es
1.4%.
Cerca del 81% de la población objetivo del AdC 2014 está compuesta por personas
menores de 35 años de edad, lo que indica que la organización es conducida y operada
por una población que está en plena adultez.
La antigüedad promedio en el Instituto es de 15 años, permanece estable a lo largo
de los 4 años. La categoría que tiene la mayor cantidad de agentes, es De 5 a 9 años
(32.8%).
Agrupando las últimas 2 categorías, De 20 a 30 años y Más de 30 años
observamos que representan un 39.6%, lo que indica que un alto porcentaje de la dotación
del personal cuenta con una gran experiencia institucional.
Las Mujeres siguen siendo mayoría, igual que en los años anteriores con las
mismas proporciones (56%) y consecuentemente la distribución porcentual de los varones
es de 44%.
Las mujeres presentan los mayores valores en cada una de las capacidades,
Compromiso con el Afiliado es la capacidad que más se distancia respecto de los
Hombres (+0,14) puntos, seguida por Compromiso con el Aprendizaje (+0,13) y
Compromiso con el Logro (+0,12).
En términos absolutos los Hombres registran su menor valuación en Compromiso
con el Aprendizaje (2.37) y su mayor valor se encuentra en Conocimiento del Puesto
(2.49).