estrategia nacional de la agrocadena de...
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ESTRATEGIA NACIONAL DE LA AGROCADENA DE CACAO -ENAC-
Proyecto ARR 04-2016: Formulación y Gestión del Plan Estratégico de la Agrocadena del Cacao en
Guatemala (ENAC)
ESTUDIO DE ALTERNATIVAS DE SOSTENIBILIDAD DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES DE REPRESENTACIÓN DE LA CADENA DE CACAO EN LOS
TERRITORIOS.
“PROPUESTA DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y FIGURA LEGAL DE LA
AGROCADENA DE CACAO EN GUATEMALA, PARA FORTALECER LA
COMPETITIVIDAD SOCIAL Y ECONOMICA”
Otoniel Gamboa Javier
Guatemala, diciembre 2016.
Este documento fue elaborado a partir de la consulta y participación activa de los actores locales e institucionales de la cadena de cacao de Guatemala; por lo que, las ideas, formas de expresión y planteamiento de este documento no reflejan necesariamente el punto de vista del IICA.
Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura (IICA), 2016.
Estudio de alternativas de sostenibilidad de las estructuras organizacionales de representación de la cadena de cacao en los territorios
El instituto promueve el uso justo de este documento. Se solicita que sea citado apropiadamente cuando corresponda.
Créditos Autor: Otoniel Gamboa Javier Coordinación Técnica: Fernando Conde Corrección de estilo: Fernando Conde Diseño de portada: Misael Ortiz Diagramación: Misael Ortiz, Fernando Conde Colaboradores: Junta Directiva GTA Cacao Norte y GTA Cacao Sur Guatemala, 2016.
INDICE
1. MARCO REFERENCIAL ..................................................................................................... 1
1.1 Resumen Conceptual................................................................................................ 1
1.2 Antecedentes. .......................................................................................................... 2
1.3 Justificación .............................................................................................................. 5
1.4 Objetivos del estudio ................................................................................................ 6
2. MOTIVADORES Y OBSTÁCULOS PARA LA CREACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN. ................ 6
2.1. Taller de consulta participativa con los actores directos de la cadena de cacao. ... 7
2.2. Encuesta de Sondeo de Opiniones ......................................................................... 10
3. ANÁLISIS DE DOCUMENTOS RELACIONADOS. .............................................................. 13
4. PROPUESTA DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y FIGURA LEGAL DE LA CADENA DE
CACAO ................................................................................................................................... 19
4.1 Estructura organizacional. ...................................................................................... 19
4.2 Análisis comparativo de opciones del marco legal, para la funcionalidad de la
organización. .......................................................................................................... 22
5. PROCESO PARA CONSOLIDACIÓN DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y FIGURA
LEGAL .................................................................................................................................... 23
5.1 Instructivos de ruta en los procesos de estructura organizacional y constitución
legal de la cadena de cacao en Guatemala. ........................................................... 23
5.2 Proceso y sus consideraciones. .............................................................................. 29
5.3 Documentos Legales, Registros y Manuales de Procesos. ..................................... 30
6. RECOMENDACIONES ..................................................................................................... 33
7. BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................ 34
INDICE DE GRAFICOS
Gráfico No. 1: Árbol de Problemas en la Cadena de Cacao a nivel de los territorios. ........... 3
Gráfico No. 2. Árbol de Objetivos para la Cadena de Valor de Cacao en los territorios ........ 3
Grafica No. 3: Graficas de pastel, resultados de las interrogantes incluidas en la boleta de
entrevistas virtuales utilizadas. Por medio de Google Form. ............................................... 11
INDICE DE CUADROS
Cuadro 1: Percepción y sugerencias de los actores para alcanzar la competitividad de la
cadena, mediante la sostenibilidad de su estructura organizacional ................................... 8
Cuadro 2: Percepciones y sugerencias de los actores para mejorar la representatividad y
legalidad en las relaciones y negociaciones de la cadena de cacao.. .................................... 9
Cuadro No. 3: Conclusiones del Análisis de Pareto .............................................................. 12
Cuadro 4: Principales elementos de soporte a esta iniciativa de de alternativas de
sostenibilidad de las estructuras organizacionales de representación de la cadena de cacao
en los territorios. .................................................................................................................. 15
Cuadro 5: Proceso recomendados a seguir para Conformación de GTA, Directiva
Provisional, Constitución legal, Obtención de Personería Jurídica, Inscripciones y Registros
legales. .................................................................................................................................. 27
Cuadro 6: Proceso recomendado a seguir para la Implementación de Estructura
Organizacional y herramientas administrativas ................................................................... 28
ACRONIMOS
AGEXPORT Asociación Guatemalteca de Exportadores
CATIE Centro Agronómico Tropical de Investigación y Enseñanza
CONADEA Consejo Nacional de Desarrollo Agropecuario
DEFRUTA Departamento de Fruticultura
DIFROCO Dirección de Fortalecimiento para la Organización Productiva
y Comercialización
ENAC Estrategia Nacional de la Agrocadena de Cacao
ETI Equipo Técnico Institucional
FAO Guatemala Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y
la Agricultura
FOGA Fortalecimiento de la Gestión Administrativa.
FUNDALACHUA Fundación Laguna Lachuá
GTA Grupo de Trabajo de la Agrocadena de Cacao
IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura
INE Instituto Nacional de Estadística
MAGA Ministerio de Agricultura, Ganadería y Alimentación
MINECO Ministerio de Economía
MIPYME Micro, Pequeña y Mediana Empresa
PEDAC Plan Estratégico de la Agrocadena del Cacao.
PRONACOM Programa Nacional de Competitividad
RUTA Unidad Regional para el Desarrollo Sostenible
UICN Unión Mundial para la Conservación de la Naturaleza
USAID Agencia Internacional para el Desarrollo de
los Estados Unidos
WCF Fundación Mundial del Cacao
HEIFER ONG Internacional.
FUNDASISTEMAS ONG Nacional
PAI Plan de Acción Inmediata.
PROPETEN ONG Local. RA Rainforest Alliance VECOMA ONG Internacional
Alternativas de sostenibilidad de las estructuras organizacionales de representación de la cadena de cacao en los territorios
1
1. MARCO REFERENCIAL
1.1 Resumen Conceptual
Las cadenas de valor constituyen un espacio de interacción de actores vinculados a un proceso
productivo, de transformación y comercialización de un producto, en este caso Cacao en Guatemala,
de manera sistémica en la vinculación de los roles de los actores alrededor de un propósito, ser
competitivos está, la capacidad de insertarse adecuadamente en el mercado, logrando un
posicionamiento por diferentes factores estratégicos. En Guatemala la producción de cacao se
encuentra distribuida en dos regiones concretas, por cuestiones de condiciones climáticas y edáficas
favorables para una óptima producción, estas son la región Suroccidente y la región de la Franja
Transversal del Norte de Guatemala. La producción está en manos de grandes, medianos y en su
mayoría de pequeños productores organizados a nivel comunitario y micro-regional.
Se caracteriza la red de productores constituidos en Cadena por estar debidamente articulados en
todos los niveles, lo cual incrementa posibilidades de una efectiva inserción en el mercado nacional
e internacional, potenciando sus capacidades de crecimiento y expansión, en el menor tiempo de
manera competitiva y sostenible.
Los principales factores que posibilitan las condiciones anteriormente citadas son las siguientes:
a. Existencia de una Visión y Misión claras, debidamente compartidas por todos los socios.
b. Planes Estratégicos, Operativos y de Negocios, basados en un modelo de negocio que
contemple una relación efectiva entre productores, transformadores y comercializadores
con el Mercado.
c. Definición de una estructura administrativa y de gestión del negocio aceptada por todos,
con eficacia demostrada técnicamente.
d. Procesos claros e instrumentos de gestión que garanticen transparencia en la rendición de
cuentas, documentados ampliamente y con el reconocimiento y aprobación del ente
superior de decisión.
e. Personería Legal y funcional acorde a la naturaleza y propósitos organizacionales y
comerciales a la cual estén formal y debidamente integrados los socios individuales o
colectivos que intervengan en todos los eslabones.
En los últimos años el Ministerios de Agricultura, Ganadería y Alimentación -MAGA a través de la
Secretaría Ejecutiva del Consejo Nacional de Desarrollo Agropecuario -CONADEA está realizando
acciones concretas, con participación de actores vinculados directa o indirectamente y el apoyo de
Instituciones de Cooperación Nacionales e Internacionales, para que la Cadena del Cacao en
Guatemala alcance las características indicadas anteriormente y mejore la Competitividad.
Resultado de esto, es la existencia de la Estrategia Nacional de la Agrocadena del Cacao -ENAC, lo
cual respalda con una orientación técnicamente definida y validada, las acciones de cualquier actor
que esté interesado en invertir en este importante renglón productivo en el país. Es necesario
Alternativas de sostenibilidad de las estructuras organizacionales de representación de la cadena de cacao en los territorios
2
mencionar que el presente estudio se vincula con el eje 3: “Desarrollo organizativo agro empresarial
para la competitividad”, descrito en el Plan Estratégico de la Agrocadena de Cacao en Guatemala -
PEDAC.
1.2 Antecedentes.
Como resultado del ejercicio realizado con varios actores de los Grupos de Trabajo de Agrocadena -
GTA Cacao Norte y Sur, participantes del Taller de inducción a la formulación del Programa de
Inversiones –PIAC, para el fortalecimiento de la cadena de Cacao en Guatemala y su Cartera de
Proyectos, realizado en julio del año 2,016, con el apoyo técnico y financiero de IICA Guatemala, se
logró esbozar en primera instancia las Causas principales de la Reducida Competitividad de la
Cadena de Cacao en Guatemala, y de igual manera la definición del Objetivo Central que
necesariamente deberá orientar a toda intervención para el Fortalecimiento Organizativo y de
Gestión Administrativa para cambiar el comportamiento de socios y actores vinculados, y se
convierta en una Cadena Competitiva.
El esfuerzo de los actores directos e indirectos, con el apoyo de organizaciones nacionales e
internacionales como UICN, HEIFER Internacional, RA, IICA, FAO, RUTA, VECOMA y Organizaciones
No Gubernamentales locales, tal el caso de FUNDASISTEMAS, FUNDALACHUA que, actuando como
organizaciones de apoyo dentro de la cadena, se ha logrado integrar la organización de la Cadena,
denominado GTA Cacao Norte y Sur. La funcionalidad ha tenido logros importantes, pero necesita
ser fortalecida para formalizar sus procesos y legalizar su figura, ya que en determinado momento
esta situación ha constituido una limitante en la participación y relaciones con actores que pudieran
orientar directamente las inversiones en el ente representativo de la cadena en cada región, y hacer
más efectivo el aprovechamiento de los recursos.
Descripción de la problemática y situación actual y objetivos central y específicos para superarla.
a. El Problema, principal que afecta la competitividad de la cadena, es la debilidad en la
Organización y baja Capacidad de Gestión Empresarial, para la Competitividad en la
Cadena de valor de Cacao.
b. Las causas principales, para que prevalezca esta situación son:
i. Poca motivación por mejorar la organización y desarrollar capacidades empresariales,
Falta de capacidad instalada para movilizar recursos Económicos.
ii. Ausencia de instrumentos de gobernanza, como códigos, reglamentos, guías de
procesos, etc.
iii. Falta de Alianzas para el acompañamiento de la organización y prevalencia de intereses
Individuales.
En su conjunto, estas causas del problema se originan en el Comportamiento de las personas que
están vinculadas en la producción, transformación y comercialización del cacao, por razones
culturales y de referencias experimentales negativas.
Alternativas de sostenibilidad de las estructuras organizacionales de representación de la cadena de cacao en los territorios
3
Ante el problema, se supone la urgente necesidad en el “cambio de comportamiento” en actores
de la cadena, a través del reconocimiento de la situación o el problema, la definición de
orientaciones filosóficas compartidas por todos, el funcionamiento orgánico y técnico con
enfoque empresarial en su conjunto, y en su individualidad de los actores vinculados.
Gráfico No. 1: Árbol de Problemas en la Cadena de Cacao a nivel de los territorios.
c. El Objetivo Central: Lograr entre otros aspectos, la formalización legal y estructura
funcional en su organización y la creación de capacidad de gestión empresarial, para su
Competitividad, siendo este último el propósito de esta propuesta.
Gráfico No. 2. Árbol de Objetivos para la Cadena de Valor de Cacao en los territorios
Alternativas de sostenibilidad de las estructuras organizacionales de representación de la cadena de cacao en los territorios
4
Basados en la información anterior, el documento de proyecto formulado en el taller,
denominado Fortalecimiento Organizativo y de Gestión Administrativo –FOGA, propone cuatro
componentes a abordar, como los objetivos a alcanzar en su orden de prioridad estratégica de la
siguiente manera.
a. Desarrollar la motivación a mejorar las condiciones legales y las capacidades
empresariales en los actores de la cadena de valor del cacao.
b. Lograr el acceso a recursos económicos, para la funcionalidad estructural y operativa de
la cadena para una mejor inserción en el mercado.
c. Generar alianzas estratégicas, con actores relacionados.
d. Desarrollar la prevalencia de intereses colectivos dentro de la cadena de valor del cacao.
Los componentes anteriores permiten a la Estructura de la Cadena una sostenibilidad organizativa,
y crear las condiciones adecuadas de gestión sumamente necesarias para que, en un futuro cercano,
con características de formalidad pueda alcanzar la competitividad, justamente como se verá más
adelante en los objetivos de la propuesta de que se trata este documento.
“La pobreza no la crea la gente pobre. Ésta es producto del sistema que hemos creado, por ende hay que cambiar los modelos y conceptos rígidos de nuestra
sociedad”.
Muhammad Yunus.
Alternativas de sostenibilidad de las estructuras organizacionales de representación de la cadena de cacao en los territorios
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1.3 Justificación
Entre los años 2015-2016 el MAGA junto al GTA Cacao Norte y GTA Cacao Sur, como parte de la
Estrategia Nacional del Cacao -ENAC, desarrollan un proceso de gestión estratégica para la
implementación de acciones de territorialización de la cadena en dos regiones, mediante la
articulación con instituciones nacionales y organismos internacionales de cooperación, con el
propósito de apoyar las demandas de los actores de la cadena, priorizando la elaboración de un Plan
Estratégico, así como la movilización de recursos de la cooperación técnica para el fortalecimiento
institucional y local, tanto a nivel nacional como en los dos territorios priorizados: Región Norte y
Región Sur.
Lo anterior, proyecta la oportunidad de viabilizar políticas y estrategias que viene impulsando el
MAGA y otros Ministerios, a través de la promoción y acompañamiento de alianzas público-
privadas, acuerdos de competitividad, normativas y respectivos instrumentos, además, de la
prestación de servicios de apoyo al desarrollo de la competitividad y sostenibilidad aplicables a la
cadena de cacao en el marco de la ENAC.
Esto plantea un desafío institucional y técnico para el MAGA, particularmente en la necesaria
armonización e integración de acciones y recursos entre el CONADEA, el Departamento de
Fruticultura –DEFRUTA, la Dirección de Fortalecimiento para la Organización Productiva y
Comercialización –DIFOPROCO y el Departamento de Agroindustria, lo que requiere disponer de
mayor capacidad de respuesta para atender las demandas de la ENAC. Entre estos aspectos destaca
la importancia de institucionalización de la Política Nacional de la Fruticultura y del Programa de
Inversiones del subsector frutícola coordinado por DEFRUTA, también, la articulación del proceso
de diseño y gestión de la ENAC, con énfasis en el desarrollo agroindustrial de la cadena con el apoyo
del Departamento de Agroindustria y la organización productiva y asociativa de los pequeños
productores por DIFOPROCO, y liderado por CONADEA bajo el enfoque de Agro cadenas.
La implementación de la ENAC ha conllevado a realizar acciones conjuntas entre instituciones
conformando una estructura dentro del modelo de gestión denominado: Equipo Técnico
Institucional –ETI, conformado por MAGA, Delegados de los GTA Norte y GTA Sur y Agencias de
Cooperación, entre las que participa IICA. Dentro de este espacio una de las principales prioridades
en la Agenda conjunta es la Identificación de alternativas viables para formalizar e institucionalizar
las estructuras organizativas de representación de la cadena de cacao en los territorios, con el
propósito de ser entes con capacidad de gestión política, social y financiera, como parte del proceso
de desarrollo de gobernanza territorial, que integre de manera paulatina y ascendente, la visión de
las distintas instituciones, organizaciones de productores, y demás actores de la cadena, teniendo
en cuenta sus particularidades, complejidades e incidencia en el modelo de gestión de la
misma, que permita generar una proyección auto sostenible de la cadena, con participación activa
de instancias públicas y privadas.
La sostenibilidad de las estructuras organizacionales de la cadena de cacao en los territorios,
representa un reto contemplado en la ENAC, para lo es necesario el establecimiento de una “carta
Alternativas de sostenibilidad de las estructuras organizacionales de representación de la cadena de cacao en los territorios
6
de navegación” u “hoja de ruta”, con las orientaciones operativas para mejorar la competitividad y
sostenibilidad de la cadena, al mismo tiempo, contribuir a la gobernanza de la cadena en los
territorios y desarrollo de capacidad de gestión. De esa forma la presente propuesta busca apoyar
al MAGA y la ENAC en un proceso que impulse y genere mayor dinamismo innovador para el
desarrollo sostenible del sector cacaotero, proyectando el fortalecimiento de capacidades de
gestión de los actores, a través de su empoderamiento.
1.4 Objetivos del estudio
a. Objetivo General
Proponer la estructura organizacional y la figura legal más adecuadas al propósito
fundamental de alcanzar la Competitividad organizacional y empresarial de
representación de la cadena de cacao en las regiones Norte y Sur del país, en el ámbito
legal, institucional, social, ambiental y económico.
b. Objetivos Específicos
i. Recomendar alternativa viable de sostenibilidad institucional y legal de la cadena de
cacao en cada región.
ii. Detallar los distintos instrumentos de gestión organizacional para la sostenibilidad social
y financiera de la cadena en cada región.
iii. Establecer una ruta de aplicación de procesos para la implementación de las distintas
alternativas de sostenibilidad de los GTA`s.
2. MOTIVADORES Y OBSTÁCULOS PARA LA CREACIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN.
Para conocer las opiniones de los actores Directos e Indirectos de la Cadena, se realizaron los
eventos siguientes:
“Un emprendedor ve oportunidades donde otros solo ven problemas”
Michel Gerbe.
“No nos atrevemos a muchas cosas porque son difíciles, pero son difíciles
porque no nos atrevemos a hacerlas”.
Lucio Anneo. Séneca.
Alternativas de sostenibilidad de las estructuras organizacionales de representación de la cadena de cacao en los territorios
7
a. Taller de consulta a involucrados, para obtener lo que perciben desde lo personal y
colectivo en relación a la Cadena a la que pertenecen.
b. Encuesta de Opiniones, circulada al mayor número de actores Directos e Indirectos para
que seleccionaran tres opciones de las 6 o 7 de que disponía cada bloque, para poder
captar las que mayor tendencia tuvieron y poder determinar por donde va la mayoría de
inquietudes.
2.1. Taller de consulta participativa con los actores directos de la cadena de cacao.
El grupo de participantes actuó de una manera positiva, dinámica y con mucho interés, aportando
opiniones verbales y escritas (tarjetas), sobre las interrogantes planteadas en relación a alternativas
de sostenibilidad de las estructuras organizacionales de representación de la cadena de cacao a nivel
nacional y en su caso particular de la región Sur.
Las interrogantes pidieron opiniones sobre tres aspectos importantes como lo son:
a. ¿Por qué, es necesario formalizar a la
cadena? como una organización
estructurada y respaldada legalmente.
Razones que lo justifiquen.
b. ¿Para qué, se debería hacer? resultados que
lo justifiquen
c. ¿Cómo se podría lograr que alcance la sostenibilidad?
El Análisis de las respuestas de los diferentes cuestionamientos presentan conclusiones
interesantes, que permite visualizar como partiendo de las causas (Porqué) de la situación Actual,
se plantea sugerencias de los principales aspectos a bordar en la propuesta (Qué) y en breve
descripción de una manera efectiva de abordarlos (Cómo) pueda llegarse a alcanzar resultados en
las organizaciones de las cadenas norte y Sur, que realmente impacten en la Competitividad y
Sostenibilidad.
A continuación, los cuadros de integración de las variables indicadas. Para tener una apreciación de
conjunto, se clasificaron las respuestas, sin asignar frecuencia, se tomaron en cuenta todas, ya que
se valora la opinión colectiva, que se compone por lo que cada individuo aporta; por lo tanto, en
una dinámica de aprovechamiento de la información se construyó el cuadro agrupados llegando a
validar los objetivos de esta propuesta de Fortalecimiento Organizacional para las cadenas norte y
sur.
“Reunirse en equipo es El
Principio; mantenerse en
equipo es El Progreso; trabajar
en equipo Asegura El Éxito”.
Henry Ford.
8
Cuadro 1: Percepción y sugerencias de los actores para alcanzar la competitividad de la cadena, mediante la sostenibilidad de su estructura organizacional.
AREA TEMATICA
No.
PERCEPCION DE LOS ACTORES SITUACION ACTUAL DE LA CADENA
SUGERENCIA DE LOS ACTORES SOBRE EL FORTALECIMIENTO DE LA CADENA
LO QUE ESPERAN QUE SEA LA
ORGANIZACIÓN.
CAUSAS PRINCIPALES DEBILIDADES
RECONOCIDAS (2,016) CAMBIOS NECESARIOS RESULTADOS ESPERADOS IMPACTOS.
OR
GA
NIZ
AC
ION
AL
(Go
ber
nan
za)
1
Falta de consenso en los Intereses de
todos los actores
Existe Desarticulación de
actores en los diferentes
eslabones, para un objetivo
común con compromisos
colectivos.
Suficiente Capacidad de integrantes en
cada uno de los eslabones, para actuar
con interés y efectividad.
La participación de los socios es
consiente dentro de la cadena,
buscando la satisfacción de los intereses
propios, sin afectar los de los otros y
respetar los colectivos,
Reconocida la cadena de
cacao de Guatemala por
la solidez en su
funcionamiento, por sus
características sociales,
pero con procesos de
gobernanza y gobierno
corporativo que hace
atractiva la vinculación
de nuevos actores, y
nuevos clientes
compradores, para el
crecimiento progresivo
que asegura su
sostenibilidad
Reducida articulación con transparencia
en las relaciones entre eslabones de la
cadena.
Participación permanente y activa con
compromiso y solidaridad en el
negocio
2
En proceso el mecanismo de aceptación
e implementación de la misión y visión.
Definida por la ENAC
Las prioridades operativas no
consensuadas, porque no hay
una claridad en los propósitos
y se tienen diferentes
prioridades.
Definición de Procesos de Gestión de
estrategias, para la competitividad
(Plan Estratégico consensuado y
aceptado)
La cadena actúa hacia un fin común,
siendo de beneficio para cada uno de
los actores en su respectivo eslabón y
según su efectiva participación. Sin objetivos CLAROS no se definen
prioridades operativas conjuntas.
3
Inexistencia de una Estructura
Organizacional efectiva
No es posible alcanzar la
Competitividad ante los
compradores, y se reduce la
capacidad de gestión de
cooperación para el
crecimiento.
Estructura y Procesos de
relacionamiento necesarios para la
Gobernanza
La cadena es una organización efectiva,
basada en un modelo administrativo de
gestión diseñado e instrumentalizado
para la transparencia y competitividad.
No es legítimamente constituida y
reconocida como entidad
Figura legal que mejor se adapte y
constituir la Cadena en cada región.
Involucra a socios individuales y
colectivos, cuenta con un marco legal,
debidamente reconocido en el país y
aceptado por cooperantes, empresas
financieras, empresas
comercializadoras para suscripción de
convenios y contratos de ejecución y
negocios.
4
Incapacidad de adquirir financiamientos
para su fortalecimiento en forma
directa.
No hay un ente social y
empresarial formalmente
constituida y con participación
efectiva de los socios.
Consolidación inmediata de la
organización con planes de
Crecimiento que comuniquen una
imagen corporativa atractiva.
Individualismo de los actores directos Reducida participación efectiva
en toma de decisiones.
Educación Asociativa (según figura
Legal) para la participación colectiva
en las decisiones
5 Falta de representación formal y legal,
Las organizaciones de apoyo se
han articulado a la cadena, sin
formalidad de Alianza por la
falta de la representatividad
legal.
Desarrollar un plan de Comunicación y
relacionamiento con actores
potenciales para consolidar ALIANZAS
de Cooperación.
Una organización con capacidades de
aprovechar mejores las posibilidades de
efectividad operativa social y comercial.
9
Cuadro 2: Percepciones y sugerencias de los actores para mejorar la representatividad y legalidad en las relaciones y negociaciones de la cadena de cacao.
AREA TEMATICA No.
PERCEPCION DE LOS ACTORES SITUACION ACTUAL DE LA
CADENA
SUGERENCIA DE LOS ACTORES SOBRE EL FORTALECIMIENTO DE LA
CADENA
LO QUE ESPERAN QUE SEA
LA ORGANIZACIÓN.
CAUSAS PRINCIPALES DEBILIDADES RECONOCIDAS
(2,016) CAMBIOS NECESARIOS RESULTADOS IMPACTOS
EMP
RES
AR
IAL
(Ges
tió
n A
dm
inis
trat
iva)
1
Falta de Estructura y
Procesos que muestren
solidez
No se tiene suficiente
capacidad de gestión.
Estructura y los
Procesos necesarios para la
Gestión Administrativa
Se reconoce y cumple la normativa
de la estructura administrativa, con
órganos administrativos, necesarios
para la regulación de los procesos y
las alternativas viables de
sostenibilidad institucional y legal
de la cadena de cacao en cada
región.
Es una organización
empresarial, con un modelo
de Negocios aceptado y
apoyado por toda su
membresía, mediante
mecanismos legales de
Constitución y
funcionamiento de gestión
administrativa que permite la
sostenibilidad por su alta
competitividad Institucional y
legal de la cadena de cacao
en cada región.
2
Desigualdad en las
capacidades entre socios
directos.
No se tiene mucho
conocimiento en la aplicación
de procesos financieros,
administrativos.
Actores Directos (individuales y
colectivos) cuentan con
capacidades de participar
efectivamente en la
Organización y operación de la
Cadena
Falta de oportunidades
formales de fortalecimiento
de las organizaciones y
socios.
3
No es legalmente
constituida, aunque se
destaca que, si es
reconocida como entidad
por parte del MAGA, a
través de la CONADEA.
No hay capacidad de asumir
compromisos y
responsabilidades
directamente por la cadena
Existencia de acuerdos de
principios y propósitos,
firmados por los actores
realmente efectivos.
En la organización priva un clima de
formalidad en las decisiones y
compartimiento de las decisiones,
que asegure el cumplimiento.
Falta de Estructura y
Procesos que muestren
solidez
Estructura y los Procesos
necesarios para la Gestión
Administrativa
Es una organización que cuenta con
los distintos instrumentos de
gestión organizacional para la
sostenibilidad social y financiera de
la cadena
Alternativas de sostenibilidad de las estructuras organizacionales de representación de la cadena de cacao en los territorios
10
2.2. Encuesta de Sondeo de Opiniones
Diseñada y compartida con todos los miembros de la cadena, a través de la aplicación google form,
vía correo electrónico, requiriendo las opiniones y percepciones con relación a la posibilidad de
alcanzar la Competitividad en el negocio del Cacao.
Este Producto, se desarrolló como resultado de la consulta con algunos actores institucionales
especialistas en cadenas, tal es el caso de la empresa Cacao Verapaz y FUNDASISTEMAS, obteniendo
soporte para el diseño de las preguntas y de las opciones de Respuesta, por ello se considera
valedero para los fines de la propuesta objeto de este estudio.
La forma fue compartida a 40 personas, entre actores directos, actores indirectos, funcionarios de
instituciones de apoyo gubernamental y No gubernamental, de las cuales se recibieron 24 encuestas
debidamente respondidas, esta información fue procesada electrónicamente generando una serie
de gráficas que se presentan a continuación. A las gráficas generadas para cada componente o grupo
de preguntas, tal como aparecen en las siguientes siete imágenes presentadas, se aplicó la
metodología de construcción de graficas de Pareto, donde se obtuvieron los resultados en grafico
tipo pastel, así como un cuadro que sintetiza la combinación de variables a las cuales se aplicó el
análisis y se llegó determinar las Áreas de Interés y las conclusiones por área de las cuatro más
recurrentes.
a. Principio de Pareto
El principio de Pareto es también conocido como la regla del 80-20, se le conoce también
como distribución A-B-C. Pareto enunció el principio basándose en el denominado
conocimiento empírico de observación. Se establecían así dos grupos de proporciones 80-
20 tales que el grupo minoritario, formado por un 20% de población, ostentaba el 80% de
algo y el grupo mayoritario, formado por un 80% de población, el 20% de ese mismo algo.
La distribución ABC o clasificación de categorías, también se utiliza para agrupar conclusiones u objetivos en un número limitado de categorías. De esta forma se priorizan las actividades y se enfocan las estrategias en donde se genere mayor impacto. 1 (Ver Anexo 5, Procedimiento de clasificación de categorías y conclusiones)
1 Wikipedia. (2016). Principio de Pareto. 01 de febrero 2017, de Fundación Wikipedia Sitio web: https://es.wikipedia.org/wiki/Principio_de_Pareto.
Alternativas de sostenibilidad de las estructuras organizacionales de representación de la cadena de cacao en los territorios
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Grafica No. 3: Graficas de pastel, resultados de las interrogantes incluidas en la boleta de
entrevistas virtuales utilizadas. Por medio de Google Form.
Alternativas de sostenibilidad de las estructuras organizacionales de representación de la cadena de cacao en los territorios
12
El procedimiento de clasificación de categorías y conclusiones de los resultados de la encuesta fue el siguiente:
1. La fuente de información se recolecta a través de las encuestas de opinión realizadas,
2. El resultado de la encuesta mostrado en graficas se prioriza utilizando las tres respuestas
con más frecuencia y se les asigna un número a cada una,
3. Se desarrolla una tabla para poder descargar los contenidos y definir las categorías,
4. Se agrupan las respuestas priorizadas, que tengan contenidos similares,
5. Se definen las categorías más importantes, y
6. Se hacen conclusiones para cada categoría.
Alternativas de sostenibilidad de las estructuras organizacionales de representación de la cadena de cacao en los territorios
13
Cuadro No. 3: Conclusiones del Análisis de Pareto
3. ANÁLISIS DE DOCUMENTOS RELACIONADOS.
Se realizó un análisis de los documentos que existen a nivel del país, relacionados con la
Cadena del Cacao, en los cuales se resalta la conveniencia de la Conformación de un Marco
Organizativo y Legal que propicie la sostenibilidad de la Competitividad del Negocio de la
Producción, Transformación y Comercialización del cacao a nivel nacional e internacional,
Entre los hallazgos más importantes están aquellos que resaltan la Necesidad y
Conveniencia de Constituir una Organización / Empresa que debidamente Estructurada
opere adecuadamente en cada una de las regiones.
De igual Manera para su funcionamiento organizativo, se necesita contar con la formalidad
del caso, según la opción de Figura Legal que sea de mayor conveniencia y aceptación por
la Asamblea de la Cadena, y que esté integrada por los Actores Colectivos, o sea las
organizaciones de los grupos de productores, que al amparo de la figura legal puedan
incorporarse en un segundo nivel, como lo permita la ley que regule la Figura Seleccionada.
Se mencionan los principales enunciados de los documentos consultados, que, a juicio del consultor,
puedan ser de soporte para esta decisión.
Alternativas de sostenibilidad de las estructuras organizacionales de representación de la cadena de cacao en los territorios
14
• PLAN ESTRATÉGICO DE LA AGRO CADENA DE CACAO EN GUATEMALA, 2016-2025 –PEDAC,
dentro de la Estrategia Nacional de la Agrocadena de Cacao.
• INICIATIVA DE LEY presentada por los representantes Mynor Enrique Cappa rosales, Roberto
Kestler Velásquez y compañeros. Número de registro 4961 Conocida por el pleno el día 11
de febrero de 2016. Avance del trámite: actualmente en la comisión de agricultura, ganadería
y pesca para su estudio y dictamen correspondiente.
• Fortalecimiento Organizacional y Gestión Competitiva de la Cadena de Cacao. Propuesta
presentada a IICA para la gestión financiera para aplicar en las cadenas.
• Línea de Base de la Cadena del Cultivo del Cacao en Alta Verapaz, Proyecto 8,000 GT, MINECO,
Gobierno de Guatemala 2,015.
• Plan de Acción de la Cadena de Valor de Cacao, Planeación Estratégica. Proyecto de
Fortalecimiento de la Productividad de la Pequeña Empresa, Ministerio de Economía,
Gobierno de Guatemala. Guatemala octubre de 2,015.
Se incluye un cuadro que contiene los artículos relevantes de los documentos a y b, por lo cual se
considera conveniente lograr que los Grupos de Trabajo de las Agrocadenas Cacao Norte y Sur,
deben Identificar alternativas viables de sostenibilidad de la estructura organizacional de
representación en las regiones Norte y Sur del país, y tomar la decisión que les lleve a consolidarse
como organización y con la figura legal que mejor les permita operar como organización de cadena
con Competitividad Sostenible.
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Cuadro 4: Principales Elementos de Soporte a esta iniciativa de de alternativas de sostenibilidad de las estructuras
organizacionales de representación de la cadena de cacao en los territorios.
PLAN ESTRATÉGICO DE LA AGRO CADENA DE CACAO EN GUATEMALA, 2016-2025 –PEDAC
INICIATIVA DE LEY, QUE DISPONE APROBAR LEY DE INSTITUCIONALIZACIÓN DE LAS CADENAS AGROPECUARIAS.
EXPOSICION DE MOTIVOS. El Plan Estratégico de la Agrocadena de Cacao de Guatemala –PEDAC- 2016-2025 es un instrumento de gestión de la Estrategia Nacional de la Agrocadena de Cacao de Guatemala –ENAC-, dentro del cual se contempla 4 ejes estratégicos, 2 ejes transversales y 12 líneas de acción que sustentan la base para el desarrollo posterior de los planes operativos y planes de acción que sean emprendidos en cada uno de los eslabones identificados dentro de la cadena: a) Pre-producción; b) Producción; c) Transformación primaria; d) Transformación secundaria; y e) Comercialización, en un horizonte de tiempo de 10 años a partir del 2016. En relación a la institucionalidad, recientemente el Ministerio de Agricultura Ganadería y Alimentación MAGA, a través de la –SECONADEA- impulsa el denominado “enfoque de Agrocadenas” como aporte a la mejora competitiva de la Agricultura.
EXPOSICION DE MOTIVOS La Agenda Nacional de Competitividad, consensuada por el Programa Nacional de Competitividad establece la necesidad de contar con las condiciones necesarias para el establecimiento de un sistema productivo y exportador competitivo. Una cadena agropecuaria agrupa al conjunto de actividades que se articulan técnica y económicamente desde el inicio de la producción para elaborar un producto agropecuario, pasando por la transformación, comercialización, distribución y hasta que se entrega el producto final al consumidor. Para crear la sinergia necesaria entre los miembros de las cadenas agropecuarias, las instituciones del Estado y el sector público, es necesario que exista la regulación adecuada, de las funciones de las cadenas productivas en un marco institucional, práctico y transparente.
Objetivo general del plan: Fortalecer las capacidades para la producción, comercialización y transformación del cacao guatemalteco, buscando la integración sostenible del subsector para la gestión empresarial y la promoción de negocios entre actores, fortaleciendo la institucionalidad pública privada genuina e incidiendo con liderazgo en la mejora competitiva nacional de la Agrocadena.
Artículo 3. Definición de cadena. Para efectos de interpretación de la presente ley, se entiende por cadena al conjunto de actividades que se articulan técnica y económicamente desde el inicio de la producción y elaboración de un producto agropecuario hasta su comercialización final. Está conformada por todos los agentes que participan en la producción, transformación, comercialización y distribución de un producto agropecuario.
Misión: Fortalecer y mejorar las relaciones comerciales entre productores y comercializadores del sector con procesos técnicos eficientes, integrales y dinámicos de desarrollo agroindustrial cuya actividad sea rentable, sostenible y competitiva además de ser reconocida a nivel Nacional e Internacional.
Artículo 5. Organizaciones de cadena. La organización de cadena, es un espacio de diálogo, su misión surge de una libre decisión de sus integrantes de coordinarse o aliarse para mejorar su competitividad, después de un análisis del mercado y de su propia disposición para adecuarse a las necesidades de sus socios de cadena. Los integrantes de una organización de cadena ponen a disposición de esta, sus organizaciones y sus estrategias, que en lugar de confrontarse se coordinan con el fin de obtener un mejor desempeño económico a su vez colectivo e individual.
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Ejes Estratégicos: La definición de los ejes estratégicos parte del análisis desarrollado durante los talleres de trabajo con los actores de los diferentes eslabones de la cadena, tras los cuales se llegó a conclusiones que permitieron tomar de las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades las ideas fundamentales para plantear los ejes para el desarrollo de la Agrocadena.
1: Mejoramiento de la Productividad.
2: Fortalecimiento a los Procesos de Generación de Valor Agregado.
3: Desarrollo organizativo/agro empresarial para la competitividad.
3.1 Desarrollo de capacidades organizativas, empresariales y financieras. 3.2 Desarrollo de capacidad de visión empresarial y capacidad de gestión. 3.3 Fomento de Asociatividad empresarial. 3.4 Orientación en figura legal adecuada. 3.4 Implementación de herramientas de gestión empresarial, como planes de negocios, planes de marketing y modelos administrativos financieros. 3.5 Equipamiento para la implementación empresarial. 3.6 Mejora del desempeño organizativo y empresarial. 3.7 Fortalecimiento de capacidad de gestión colectiva del Grupo de Trabajo de Agrocadena de Cacao. 3.8 Autofinanciamiento, inversión y capital de trabajo. 3.9 Desarrollo de capacidades de incidencia
público y privada. (Ver detalles en Anexo 4)
4: Acceso a mercados.
Artículo 8. Objetivos de las organizaciones de cadena. Los objetivos que persigue el establecimiento de las organizaciones de cadena estarán orientados hacia:
a) Constituirse en un espacio de diálogo en donde todos los integrantes coordinen sus actividades.
b) Disponer, fortalecer e implementar las estrategias en forma individual y colectiva entre todos los integrantes de la organización.
e) Ser un medio para la realización de análisis de mercado para mejorar la eficiencia y eficacia de los distintos agentes involucrados en la cadena.
d) Mejorar la competitividad a nivel nacional e internacional.
e) Realizar estudios para mejorar la calidad del producto final.
f) Evaluar el panorama económico para establecer mecanismos que permitan
la suscripción de tratados comerciales a nivel nacional o internacional.
g) Orientar esfuerzos para el abordaje integral en situaciones de emergencia ante catástrofes naturales.
g) Aspectos relacionados con la preservación de los recursos naturales y el medio
ambiente.
h) Capacitación y administración eficiente del recurso humano.
i) Establecimiento de programas de investigación, formación y desarrollo
tecnológico.
j) Priorización de la inversión conjunta (Privada, pública y cooperación
internacional)
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Mecanismos de articulación y operación:
El MAGA como responsable de las Agrocadenas en Guatemala, establecerá los procesos de comunicación, armonización e integración de acciones y recursos entre el CONADEA, DEFRUTA, DIFOPROCO y Departamento de Agroindustria, para el apoyo técnico de la ENAC. Por su parte, el Equipo Técnico Institucional -ETI- mediante proceso de consulta y participación con los actores de la cadena articulará la gestión en los diferentes niveles de intervención de la cadena. Las entidades de Cooperación como el IICA y UICN acompañarán en la gestión e incidencia política a todo nivel para salvaguardar la integralidad y transparencia del proceso. Además, internalizarán el apoyo dentro de sus planes operativos anuales para contar con recursos financieros en la realización de actividades concernientes al desarrollo de los planes de acción inmediatos. Estas se lideraron conjuntamente con el MAGA la transición hacia el empoderamiento local del Plan Estratégico y su institucionalización dentro del Consejo Nacional de Desarrollo Agropecuario, durante el 2016.
Artículo 9. Inscripción y Cancelación de las organizaciones de cadena. Sólo podrá inscribirse una organización nacional de cadena por producto o grupo de productos; deberán realizar el trámite ante el Ministerio de Agricultura, Ganadería y Alimentación, de acuerdo con los consensos alcanzados y suscritos en los Acuerdos de Competitividad.
Las organizaciones de región o de zona productora podrán establecerse como un Comité y tendrán derecho a la representación en la organización a nivel nacional. Las condiciones y requisitos para la inscripción de las organizaciones
de cadena, serán establecidas en el reglamento de la presente ley. Las condiciones y requisitos para la inscripción y la cancelación de la inscripción de las organizaciones de cadena, se hará mediante resolución del Ministerio de Agricultura, Ganadería y Alimentación y de conformidad el Reglamento de la presente Ley.
Artículo 10. Cuerpo consultivo. Las organizaciones de cadena constituirán un cuerpo consultivo de las instituciones del Estado para la toma de decisiones e implementación de políticas públicas que le conciernen, de acuerdo con la legislación nacional vigente.
Artículo 11. Financiamiento propio. Las organizaciones de cadena podrán recibir aportes de sus miembros, los cuales podrá utilizar para cubrir los gastos de operación.
Artículo 12. Los fondos públicos, privados y de cooperación internacional, que posean disponibilidad financiera para desarrollar las actividades. Así mismo, se faculta el uso de recursos de los fondos No gubernamentales para contribuir a cubrir los gastos de funcionamiento de las organizaciones de cadena.
Artículo 15. Contenido de los Acuerdos de Competitividad. Para garantizar la inclusión de todos los aspectos que intervienen y que son necesarios en el funcionamiento de las organizaciones de cadena, se establecen aspectos mínimos que deben contener: a) Establecimiento de procedimientos para la evaluación y mejora de la productividad y competitividad.
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b) Desarrollo del mercado de bienes y factores de la cadena. e) Evaluación periódica para la reducción de los costos de transacción entre los distintos agentes de la cadena. d) Desarrollo de alianzas estratégicas en todos los ámbitos. e) Implementación de sistemas de información entre los agentes de la cadena.
f) Vinculación de los pequeños productores y empresarios a la cadena. g) Aspectos relacionados con la preservación de los recursos naturales y el
medio ambiente.
h) Capacitación y administración eficiente del recurso humano. i) Establecimiento de programas de investigación, formación y desarrollo
tecnológico. j) Priorización de la inversión conjunta (Privada, pública y cooperación internacional) Artículo 16. Aceptación de los acuerdos por los miembros de la organización. La adopción de los acuerdos estará determinada por la aceptación por unanimidad de las disposiciones establecidas en ellos por los miembros de la organización de cadena.
Artículo 16. Aceptación de los acuerdos por los miembros de la organización. La adopción de los acuerdos estará determinada por la aceptación por unanimidad de las disposiciones establecidas en ellos por los miembros de la organización de cadena.
Artículo 18. Acuerdos en Materia Comercial. Las organizaciones de cadena podrán emitir acuerdos en materia comercial relativos a un producto o grupo de productos específicos, orientados a regular su comercialización. Estos acuerdos deberán suscribirse por escrito y someterse a los principios, derechos y obligaciones que rigen la contratación; deberán ser notificados antes de su entrada en vigencia al Ministerio de Agricultura, Ganadería y Alimentación, al Ministerio de Finanzas Públicas y· al Ministerio de Economía, entidades que verificarán las condiciones y términos pactados para su cumplimiento, dentro del marco de sus competencias y conforme a lo dispuesto en la presente ley. También deberán ser publicados en un periódico de mayor circulación nacional o regional, según sea el caso.
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4. PROPUESTA DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y FIGURA LEGAL DE LA
CADENA DE CACAO
4.1 Estructura organizacional.
La propuesta organiza la estructura en tres categorías y a la vez niveles de gestión administrativa,
como lo son el Nivel Directivo, Comisiones de Apoyo y asesoría específica y el nivel de la Gestión
Administrativa.
Conviene en estos casos empezar por revisar el funcionamiento actual de la organización, en este
caso la Cadena de Cacao, Grupos de Trabajo de Agrocadena Cacao Norte y Sur, así como en sus
distintos órganos, funciones, programas y actividades, sus bases organizativas, su desempeño
democrático de distribución de tareas y funciones, su trayectoria en el tiempo transcurrido desde
su origen, su actual desempeño y su proyección futura.
Es necesario Tomar en Cuenta Que:
• El origen del conflicto en este tipo de organizaciones, está implícito dentro de la propia
institución y que casi siempre responde a la ausencia de las reglas de juego, conocimiento
o claridad de estas, entre los miembros de una Asociación (por ej. desconocer sus estatutos,
sus reglas y de las gestiones que se realizan).
• Los escasos resultados que se obtienen se pueden manifestar por un lado en la ausencia, o
falta de cumplimiento de reglas; o a través de comportamientos inesperados tanto de sus
socios como de sus directivos por otro; o por el ausentismo acentuado sin justificación de
los miembros; simultáneamente por el decrecimiento en el número de socios. La
improvisación causal y/o causal funciona temporalmente, pero luego se termina, cuando la
causa de su implementación finaliza.
• Ante una reducida respuesta de la membresía y quiebre de los controles internos, se
generan espontáneamente ciertas formas de conducción autocráticas entre sus directivos,
manifestación ésta muy común, conducta justificada por sus actores como mecanismo de
salvación de la propia existencia de la asociación (“si no hay nadie, yo lo hago, pero a mi
modo”, “si no esto no camina” “estoy solo o sola” “nadie quiere hacer nada” “Yo voy a todos
lados, porque no hay quien vaya” .......” 2
2 https://coordinadoraintervecinal.wordpress.com/estructuras-formales-de-las-asociaciones-civiles/ 5 pp
“La mente que se abre a una nueva idea jamás volverá a su tamaño original”.
Albert Einstein.
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Grafica 4. Esquema propuesto de la estructura organizacional
a. Asamblea de miembros
Es el primero de los órganos ya que es la Asamblea la que evalúa todos los aspectos relacionados
con la operativa de la institución. Existen dos tipos de asambleas:
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i. Ordinaria que es la que establece el Estatuto y que se celebra anualmente para tomar
conocimiento y aprobar el balance y la memoria anual, y aprobar el plan de acción para
el ejercicio del año venidero. Puede ser convocada por la Directiva, la Comisión Fiscal o
a petición del porcentaje de socios que establezca el Estatuto.
ii. Extraordinarias pueden ser convocadas en cualquier momento para tratar asuntos
especiales o de emergencia o cambio de Estatutos.
En ambos casos el presidente preside el debate de la Asamblea y seguidamente el secretario hace
lectura del acta anterior y lee el orden día. El presidente invita a abrir la lista de oradores que la lleva
el secretario y alguno de los miembros, y da la palabra.
En todos los casos los quórums de asistencia y votación son fijados por el Estatuto, regularmente la
mitad de miembros activos más uno.
Los temas más recurrentes que deben ser tratados por la Asamblea lo constituyen: cambio de
estatutos; reglamentaciones; destino de los bienes, compra, venta; temas de propuestas financieras
que involucren el futuro de la asociación; afiliación de nuevos socios o expulsión de alguno de ellos.
b. Estructura orgánica operativa de comisiones internas de la asociación.
Es la estructura que permite cumplir y desarrollar distintas funciones dirigidas a satisfacer los fines
para los cuáles se conformó el grupo humano, mediante órganos específicos. Tal es el caso de las
Comisiones de Finanzas, Relaciones Públicas; de Cultura la que puede generar una sub- comisión de
fiestas o de deportes, etc; equipos de mantenimiento y otros.
Recientemente ha sido introducida una Iniciativa de Ley al Congreso de la Republica, Actualmente
se encuentra en la Dirección legislativa -control de iniciativas, con el Numero de registro 4920
Conocida por el pleno: 02 de febrero de 2016. La Iniciativa de ley presentada por el representante
Baudilio Elinohet Hichos López. Iniciativa que dispone aprobar reformas al decreto número 82-78
del congreso de la república, ley general de cooperativas. El trámite respectivo obra en la comisión
de cooperativismo y organizaciones no gubernamentales para su estudio y dictamen
correspondiente. Y el punto relevante que menciona es el de la incorporación de un Comité de
Mujeres Cooperativistas, adicional a los actuales órganos sociales: La Asamblea General, el Consejo
de Administración, la Comisión de Vigilancia. Si fuera necesario, según la dinámica de la organización
podrán tener otros comités de gestión y control.
Se recomienda analizar profundamente las leyes que regulan tanto a las Asociaciones y
Fundaciones, y a las Cooperativas que se identificaron anteriormente y cuya síntesis de lo más
relevante se encuentra en la sección de Anexos de Este Documento, para tomar la Decisión de cual
será por la que se decida optar para proceder a su constitución. Ver Anexo
Estos órganos siempre están ligados a la Directiva mediante la coordinación que efectúa alguno de
sus miembros y que preside y convoca dicho grupo de trabajo.
i. Se expresan a través de Comisiones, Sub-comisiones o equipos de trabajo
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ii. Se reúnen periódicamente
iii. Comunican a la Asamblea de su gestión y sus actividades.
iv. Se tomará en cuenta que siempre que se creen Comisiones o Sub-comisiones estas
deberán constar en libro de Actas y pasan a constituirse en órganos oficiales con
responsabilidades propias y que deben rendir cuentas de lo actuado en forma oficial. No
ocurre así con los equipos de trabajo los cuales constituyen herramientas operativas
para cumplir tareas puntuales. Frente a cada actividad o programa que se proponga, en
ese mismo acto se deben nombrar responsables de la tarea y crear el órgano
correspondiente. Si la Asamblea propone hacer un proceso, dejar ya establecido un
equipo que cumpla con tal cometido el cual actuará dentro de la Comisión
correspondiente.
c. Estructuras administrativas.
Estas suelen crearse:
i. Cuando existen programas permanentes en determinada área
ii. Cuando por el volumen de actividades, de servicios o productivas hay personal
contratado.
iii. Cuando por volumen de Operaciones la Organización demanda de un ente que ejecute
las disposiciones emanadas de la Junta Directiva, la cual obedece mandato de la
Asamblea General y dicta las directrices y toma las decisiones que a su nivel le competan
para la efectividad de la funcionalidad. Generalmente la integran por lo menos los cargos
de Gerente o Administrador General, Secretaria o asistente de gerencia, Contador
General, y los puestos técnicos necesarios para brindar la asesoría necesaria para la
Competitividad de la Cadena en este caso de Cacao, de tipo productivo, transformación,
Comercialización.
4.2 Análisis comparativo de opciones del marco legal, para la funcionalidad de la
organización.
Dentro de las Opciones que se encuentran disponibles, con características de Asociatividad Legal, y
características más adecuadas a juicio de esta consultoría, para la Cadena de Valor de Cacao en
Guatemala se encuentran las siguientes:
a. Organizaciones de tipo Sociedades Civiles, regidas por el Código Civil de Guatemala, que
incluye entre otras a las Fundaciones, Asociaciones y ONG’s, cuya normativa se encuentra
contenida en el Código civil de Guatemala, DECRETO LEY NUMERO 106, jefe del Gobierno
de la República de Guatemala y la ley de ONG's, Ac. Gub. 512-98:
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b. Organización Cooperativa, reconocidas legalmente por el Instituto Nacional de cooperativas
INACOP y Reguladas por el INGECOOP, de acuerdo a la norma legal del Decreto Numero 82-
78 LEY GENERAL DE COOPERATIVAS, que Considera que en virtud de que el Decreto 643,
Ley General de Cooperativas, fue emitido hace 28 años de acuerdo a las necesidades de esa
época y que teniéndose a la fecha la experiencia necesario en el desarrollo y actividades de
las organizaciones cooperativas, procede una regulación que se adapte a la dinámica de su
crecimiento y a su proyección en el campo social y económico y que por mandato
constitucional, es obligación fundamental del Estado, fomentar y proteger la creación y
funcionamiento de cooperativas. (Ver Anexo 3 cuadro comparativo).
c. Decreto del Congreso Número 2-70 El Congreso de la República de Guatemala, Capitulo II
de las Sociedades Mercantiles. Disposiciones generales. ARTICULO 10. Sociedades
Mercantiles. Son sociedades organizadas bajo forma mercantil, exclusivamente las
siguientes: 1º La sociedad colectiva.2o La sociedad en comandita simple.3o La sociedad
de responsabilidad limitada. 4o La sociedad anónima.5o La sociedad en comandita por
acciones.
Aun cuando pueda privar criterio mejor, esta consultoría considera que la opción que mejor
podría corresponder a la Cadena de Cacao es la de COOPERATIVA AGROPECUARIA Y DE
SERVICIOS VARIOS o INTEGRAL RESPONSABILIDAD LIMITADA –RL-, por razones que se
podrán considerar que permitan una operación productiva, con características sociales y
económicas y de beneficios más claros porque los permite la organización, de igual manera
cuenta con la posibilidad de integrar a la actividad principal, otras que sean
complementarias a esta.
5. PROCESO PARA CONSOLIDACIÓN DE UNA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL Y FIGURA LEGAL
5.1 Instructivos de ruta en los procesos de estructura organizacional y constitución legal
de la cadena de cacao en Guatemala.
a. Objetivo
A través de la implementación de este instructivo se busca Consolidar legal y
funcionalmente a la Organización que impulse la Producción, Transformación y
Comercialización nacional e internacional de cacao de Guatemala, para que se desempeñe
de manera Competitiva con Formalidad Legal y Organizacional, y sostenibilidad Económica
Ambiental y Social.
“Ninguna empresa puede tener éxito sin estar debidamente organizada”.
James Cash Penney: Empresario estadounidense, fundador de la cadena de tiendas departamentales "J.C.Penney
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b. Alcance de los procesos
Es de interés de: Los principales actores vinculados con el negocio en cuestión, debidamente
identificados para los diferentes eslabones de la cadena.
i. Grupo de Trabajo de la Agro-Cadena en cada una de las regiones.
ii. Organización de la Cadena de Cacao en Guatemala, según ENAC, Estrategia Nacional de la Agro cadena de Cacao
iii. Organizaciones de Productores de Cacao en Guatemala
iv. Productores Individuales de Cacao en Guatemala
v. Entidades estatales que impulsan y regulan la Producción y comercialización de Cacao en Guatemala (MAGA, MINECO, SAT)
vi. Entidades de Gobierno que registran y regulan a entidades jurídicas y su funcionamiento.
vii. Entidades de Apoyo a la Cadena de Cacao en Guatemala
viii. Organizaciones Proveedoras de servicios técnicos y administrativos,
ix. Empresas proveedoras de Insumos, equipos y servicios financieros, transporte y servicios varios.
x. Comunidades beneficiarias.
xi. Organismos de Cooperación Internacional, ONG`s internacionales.
c. Responsables: se refiere a las personas o grupos integrados, que velaran por el
cumplimiento efectivo y oportuno de esta Ruta de Proceso, con una función propuesta de
la siguiente manera.
i. Lidera el Proceso: J.D. del Grupo de Trabajo de Cacao - GTA
ii. Vela por el cumplimiento del proceso: Consejo Nacional de Desarrollo Agropecuario – CONADEA. Como ente asesor: Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura - IICA Guatemala.
iii. Coordina las relaciones entre las regiones Norte y Sur: ETI, Equipo Técnico Institucional.
iv. Aplica lo establecido en el presente documento: Consultor / Junta Directiva GTA.
d. Rol de las partes involucradas:
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i. Los actores de los eslabones de la cadena de cacao, representantes de la región norte y
sur, desempeñan un papel fundamental en la implementación de las acciones y tienen
como principal responsabilidad la movilización y sensibilización de los productores y sus
organizaciones, además de priorizar sus demandas, participan en la planificación y
control de las actividades programadas, así como de los productos y servicios
entregables.
ii. El MAGA, a través del CONADEA, DEFRUTA, DIFOPROCO y departamento de cultivos
agro-industrializables, coordinarán el acompañamiento de alianzas público-privadas,
acuerdos, normativas y sus reglamentos, además de generar mecanismos para la
sostenibilidad de la cadena.
iii. El MINECO, Programa Nacional de Competitividad y el Proyecto de Fortalecimiento de la
Productividad de la micro, pequeña y mediana empresa, darán apoyo en la formulación
de acuerdos de competitividad y acciones vinculadas a la sostenibilidad económica de la
Agrocadena de cacao.
iv. Las entidades de Cooperación externa (IICA, UICN, RUTA, Heifer International, etc.)
brindarán acompañamiento y cooperación técnica integrando acciones con los
proyectos y estrategias de país a su cargo.
v. La Comisión de Gestión, es el vínculo para llegar a los actores territoriales a través de
cada GTA en las dos regiones.
vi. El Equipo Técnico Institucional (ETI), de la ENAC, es el encargado de orientar la
planificación, validación y retroalimentación de la ejecución operativa del PEDAC.
Además, tendrá la función de integrar acciones y recursos de manera sinérgica y
complementaria entre instituciones contrapartes que apoyan a la ENAC.
e. Desarrollo; Lineamientos Generales
i. Toda acta que se levante, debe contener, al menos la siguiente información:
• Número y año.
• Lugar (Localidad/Municipio/Depto./Instalaciones), día, año, hora inicio.
• Nombre y cargo de los actores directos de la cadena que participan.
• Nombre de los representantes que participan por las organizaciones de apoyo.
• Objeto de la Reunión (Presentación y aprobación de la agenda).
• Primer punto (Bienvenida/Objetivo de la reunión).
• Segundo Punto (Desarrollo de la agenda).
• Tercer punto (Acuerdos establecidos).
• Cuarto Punto: Cierre/lectura de acta, aceptación, hora de cierre, número de hojas en la que está contenida el acta, foliación, firmas o huellas con nombre del comunitario, y sellos.
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ii. El plan estratégico debe de contener:
• Visión.
• Misión.
• Objetivos Estratégicos.
• Objetivos Operacionales.
• Acciones necesarias por Objetivo Operacional.
• Valores.
iii. La estructura organizacional debe de contener:
• Organigramas: Asamblea General, Asesores, Aliados y Cooperantes, Junta Directiva.
• Organigrama Operacional, Administración General, Componentes operativos definidos, Proyectos Específicos.
• Organigrama de Comisiones necesarias, según componentes de trabajo.
• Perfil de Puestos.
• Manuales de Funciones.
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Cuadro 5. Proceso recomendados a seguir para Conformación de GTA, Directiva Provisional, Constitución legal, Obtención de Personería
Jurídica, Inscripciones y Registros legales.
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Cuadro 6. Proceso recomendado a seguir para la Implementación de Estructura Organizacional y herramientas administrativas.
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5.2 Proceso y sus consideraciones.
a. Inicio del Proceso: La Decisión de los Actores vinculados a la Producción de Cacao, en
orden:
i. Reproducción (viveros).
ii. Producción (organizaciones de productores, grupos de productores y productores individuales).
iii. Transformación Primaria (organizaciones de productores, grupos de productores y productores individuales).
iv. Transformación Secundaria (MIPYMES, Organizaciones de productores).
v. La Oportunidad de apoyo: el acompañamiento y cooperación de entidades interesadas en el desarrollo económico local en el País.
b. Personas que participan en el proceso
i. Secretario Ejecutivo del CONADEA.
ii. Actores directos de la cadena de cacao:
• Productores,
• Transformadores,
• Comercializadores.
iii. Actores indirectos de la cadena de cacao:
• Proveedores de insumos, semillas, asistencia técnica y financiamiento.
iv. Cooperación nacional.
v. Cooperación internacional.
vi. Asesores técnicos.
vii. Formadores de capacidades.
viii. Técnicos de gobierno.
ix. Consultor encargado del diseño del proceso.
x. Consultor facilitador de la construcción del proceso.
xi. Asesor Jurídico.
c. Resultados:
i. Mejoramiento de la participación de actores.
ii. Beneficio individual y colectivo en cada eslabón.
iii. Efectividad en la organización.
iv. Disponibilidad de un modelo administrativo y de gestión.
v. Reconocimiento y aceptación formal en diferentes instancias.
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vi. Competitividad ante el mercado.
vii. Capacidad de aprovechamiento de posibilidades.
d. Tiempo estimado de duración de los procesos: Seis meses.
e. Documentos y registros a generar del proceso.
Documento/registro Para que se usa
Acta Notarial de Constitución Permite iniciar el proceso de registro en la
instancia respectiva
Escritura Constitutiva Permite iniciar el proceso de registro en la
instancia respectiva
Representación Legal de la
organización
Para comparecer en toda gestión y negociación a
nombre de la empresa.
Certificado de Inscripción Tramites de inscripción ante registro (SAT,
Ministerio de Trabajo, IGSS, MAGA, MINECO)
Actas Notariales Para dejar constancia de los acuerdos y
compromisos.
Plan Estratégico Lineamientos filosóficos que comparten y
respetan los integrantes
Plan Operativo del Primer año Orientar a la administración de la organización en
la ejecución efectiva
Estructura Organizacional Orientar a la administración de la organización en
la ejecución efectiva
Documentos Legales, Registros y
Manuales de Procesos Mínimos.
Orientan, regulan, registran y controlan las
operaciones en general.
5.3 Documentos Legales, Registros y Manuales de Procesos.
Se indican los documentos legales, registros y manuales de procesos mínimos que debe generar
la organización para estar dentro del cumplimiento del marco de la ley que le reconoce su calidad
de persona jurídica y/o de cooperativa, según fuere el caso.
a. Legales
i. Escritura de constitución
ii. Estatutos que regirá la organización.
iii. Acta de elección de la junta directiva de dicha Asociación, presidente y representante legal de la junta directiva
iv. Los requisitos para poder asociar e Inscribirse en el registro correspondiente
v. Registro del libro de actas en SAT.
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vi. Inscripción en el régimen de seguridad social cuando posea más de tres empleados.
vii. Libro de salarios aprobado y registrado en el Ministerio de Trabajo y Previsión Social
viii. Cuando tenga más de diez empleados es necesario que autorice un Reglamento Interior de trabajo, el cual deberá ser exhibido como mínimo en dos lugares de la asociación (Art. 57 dto. 1441 Código de trabajo)
ix. Inscribirse en la Superintendencia de administración tributaria (SAT) para su registro y control
x. Nombrar un perito contador que represente a la Organización.
b. Fiscales
i. Actualizar sus datos en la SAT, mínimo una vez por año.
ii. Operar contabilidad completa en forma organizada, así como los registros que sean
necesarios, de acuerdo al sistema de partida doble aplicando principios de contabilidad
generalmente aceptados, en nuestro caso son las NIC (Art. 13 Dto. 02-2003 ley de
ONG’S), esto quiere decir que tiene que habilitar los libros de Inventario, Diario, mayor
o Centralizador, Balances, asimismo un libro de actas donde se lleve el registro de las
reuniones de junta directiva y asamblea.
iii. Presentar Estados financieros anuales conforme las Normas Internacionales de
Contabilidad.
iv. Presentar declaración jurada anual de impuesto sobre la renta informativo de sus
operaciones en el periodo fiscal por medios electrónicos
v. Extender recibos para recibir los aportes tanto ordinarios como extraordinarios según
los fines de la asociación, para las ONG’S estos recibos deberán ser autorizados por la
Superintendencia de administración tributaria (SAT).
vi. Solicitar facturas contables a sus proveedores cuando realicen compras de bienes y
servicios.
vii. Autorizar y emitir facturas contables, así como pagar el Impuesto sobre la renta anual
cuando efectúe actividades distintas a su naturaleza, es decir cuando efectúe actividades
con lucro entre sus operaciones
viii. Ser Agente de retención del ISR y emitir dichas constancias por medios electrónicos
cuanto tenga empleados que sobrepasen ingresos por Q 36,000.00 anuales o cuando
efectúe pagos a proveedores que han elegido dicha opción. (Resolución de directorio
306-2009 de la SAT).
ix. Cuando retenga ISR a sus empleados es necesario que lleve por medio electrónico la
conciliación anual de retenciones de ISR para personal en relación de dependencia que
establece la Ley del ISR.
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c. Prohibiciones
i. Repartir dividendos, bienes, utilidades o beneficios entre sus asociados.
ii. Destinar el ingreso de sus aportes tanto ordinarios como extraordinarios a fines distintos
de los establecidos en su escritura de constitución.
d. Beneficios
i. Exención del Impuesto Sobre la Renta (ISR), cuando la totalidad de sus ingresos y su
patrimonio provengan de donaciones, aportes, cuotas ordinarias o extraordinarias y que
sean destinadas exclusivamente a los fines de su creación y en ningún caso distribuyan,
directa o indirectamente utilidades o bienes entre sus integrantes. (Art.6 inciso c, Dto.
26-92 ley del ISR y Art. 6 dto. 206-2004 Reglamento de la Ley del ISR)
ii. Exención del Impuesto al Valor Agregado (IVA), están exentas de cargar el IVA en los
aportes que reciben, bajo la condición de estar debidamente autorizadas y todos los
requisitos arriba indicados (Art. 7 Inc. 13 Ley del IVA) sin embargo son consumidores
finales, esto quiere decir que no están exentas del IVA en cuanto a las compras que
realicen. (Art. 9 Reglamento ley del IVA).
iii. Exención del Impuesto de Solidaridad (ISO) en los aportes que reciben, bajo la condición
de estar debidamente autorizadas y todos los requisitos arriba indicados (Art. 4 Inc. de
Ley de ISO).
iv. Exención del Impuesto de Timbres Fiscales y de papel Sellado especial para protocolos
en los documentos que contengan actos o contratos gravados bajo la condición de estar
debidamente autorizadas y todos los requisitos arriba indicados (Art. 10 Inc. 4 Ley de
Timbres Fiscales).
v. Para que funcione una organización de manera óptima, se sugiere, tener su estructura
organizacional debidamente definida, Visión de la asociación, Misión, Creencias, etc.
vi. Cuando las operaciones son elevadas es viable tener como mínimo el contador arriba
indicado, Recepcionista, Jefe de Recursos Humanos, Depto. de tecnología, es decir
manejarse cual, si fuera una sociedad mercantil, con una estructura de control interno
eficiente, un buen gobierno corporativo donde las funciones puedan ser delegadas en
forma óptima, fácil de controlar.
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6. RECOMENDACIONES
Para lograr una adecuada inserción en el mercado formal del cacao, y mantenerse y crecer en el
mismo, mejorando el precio y los beneficios para los productores, es necesario que exista una
estructura organizacional y figura legal adecuadas al propósito fundamental de alcanzar la
Sostenibilidad.
Basados en los resultados del documento de este estudio, se sugiere que de manera participativa
por parte de los socios se aplique un proceso de diagnóstico situacional del GTA- de la siguiente
manera:
• Revisar el funcionamiento actual de la organización.
En este caso la Cadena Regional de Cacao Norte, Mesa Regional, Grupo Técnico de Cacao –GTA,
que son las diferentes maneras como se reconocen, así como en los distintos órganos,
funciones, programas y actividades, bases organizativas, el desempeño democrático de
distribución de tareas y funciones, su trayectoria en el tiempo transcurrido desde su origen, su
actual desempeño y su proyección futura.
• Evaluar la efectividad de la organización en su situación actual.
De acuerdo a su estructura, procesos y condiciones vigentes. Esta actividad debe hacerse con la
participación del total o cerca del total de miembros de la Cadena, socios directos, socios
indirectos, organizaciones de apoyo y todos aquellos actores que permanentemente
acompañan actualmente y cuyo rol está contribuyendo a la existencia y operación en estas
condiciones actuales.
• Reflexionar de manera seria y objetiva, sobre el futuro deseado y compartido por todos.
• Actuar inteligentemente para definir el tipo y características de organización que se desee
constituir.
Las decisiones que se deban tomar para conformar esta figura legal y funcional como organización
efectiva deben ser oportunas debido a:
• El tema de cambio puesto de manifiesto en documentos de estudio que lo sustentan,
basado en el interés de los socios de la cadena de manera favorable, para discutir y acordar
sobre el propósito de ser organización competitiva y sostenible.
• Existen organizaciones de apoyo de diversas categorías que en este momento están
dispuestas a acompañar el proceso de consolidación del GTA, en su conformación como
Organización Legal y formal.
• Como grupo se debe tomar la decisión de la búsqueda de la ayuda necesaria para el
acompañamiento técnico para el desarrollo de los planes de la organización.
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7. BIBLIOGRAFIA
• Programa de Desarrollo Frutícola y Cartera de Proyectos de Inversión de Guatemala. Versión
preliminar febrero de 2015. Ministerio de Agricultura Ganadería y Alimentación –MAGA-,
Viceministerio de Desarrollo Económico Rural –VIDER-, Departamento de Fruticultura y
Agroindustria, Dirección de Desarrollo Agrícola –DEFRUTA, Guatemala.
• Proyecto de Fortalecimiento de la Productividad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa,
octubre 2015 Producto 2: Análisis de la situación actual de la cadena de cacao e
identificación de posibles acciones, Ministerio de Economía –MINECO-, Convenio de
préstamo BIRF 8000-GT, Guatemala.
• DECRETO NUMERO 82-78 EL CONGRESO DE LA REPUBLICA DE GUATEMALA, Ley General de
Cooperativas.
• DECRETO LEY NUMERO 106, ENRIQUE PERALTA AZURDIA, Jefe del Gobierno de la República,
código civil de Guatemala.
• Aspectos que deben cumplir las asociaciones civiles de Guatemala en materia
administrativa tributaria laboral y fiscal
https://contapuntual.wordpress.com/2009/10/05/aspectos-que...guatemala-en-materia-
administrativa-tributaria-laboral-y-fiscal/
• Estructuras formales de las asociaciones civiles,
https://coordinadoraintervecinal.wordpress.com/estructuras-formales-de-las-
asociaciones-civiles/
• PROYECTO DE FORTALECIMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD DE LA MICRO, PEQUEÑA Y
MEDIANA EMPRESA, Plan Acción Cadena de Valor de Cacao “Planeación Estratégica Cacao”
MINISTERIO DE ECONOMÍA Guatemala octubre, 2015.
• PROYECTO DE FORTALECIMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD DE LA MICRO, PEQUEÑA Y
MEDIANA EMPRESA. Línea de base de la cadena del cacao. MINISTERIO DE ECONOMÍA
Guatemala octubre, 2015.
• CONGRESO DE LA REPUBUCA GUATEMALA, C. A. DIRECCIÓN LEGISLATIVA - CONTROL DE
INICIATIVAS – No. 4961, 11 DE FEBRERO DE 2016. Iniciativa de ley presentada por los
representantes Mynor enrique Cappa rosales, Roberto Kestler Velásquez y compañeros.
Iniciativa que dispone aprobar ley de institucionalización de las cadenas agropecuarias.
• Ley de OrganizacionesNo Gubernamentales para el DesarrolloEL CONGRESO DE LA
REPUBLICA DE GUATEMALA DECRETO NÚMERO 02-2003 LEY DE ORGANIZACIONES NO
GUBERNAMENTALES PARA EL DESARROLLO.