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Universidad de Cundinamarca
ESTRATEGIA GERENCIAL
ORIENTADOR:
PEDRO GÓMEZ SABOGAL PeGoSa.
CEL 310.6964058.
www.holisticaudec.webnode.es
METODOLOGIA: HOLISTICA CONFIGURACIONAL.
APRENDIZAJE AUTONÓMO.
Universidad de Cundinamarca
LA FRASE
“LA FLOR ES FELIZ CUANDO LIBERA SU FRAGANCIA A LOS VIENTOS…..
QUE EL VIENTO LO SEPA O NO …
NO ES LA CUESTIÓN….”
Universidad de Cundinamarca
PARA ASUMIR LOS RETOS DEL FUTURO…
F
L
O
R
¿PROFESIONALES UDEC CHIA?
TRIPLE
A
A
A
CTITUD.
PTITUD.
MOR
.
P A S I Ó N
Muchas miradas nos observan…
¿y tu que estas haciendo para cumplir NUESTRO sueño?
CON
ORTALEZAS.
IMITACIONES.
PORTUNIDADES.
ETOS.
Universidad de Cundinamarca
EL PROFESIONAL UDEC…
DISCIPLINA
INTERÉS
APTITUD-ACTITUD
RESPONSABILIDAD
RETROALIMENTACIÓN
ENTUSIASMO
AMOR
C O N O C I M I E N T O
=
A
H
H
H
CTITUD PROACTIVA
ABILIDADES CONCEPTUALES
ABILIDADES TECNICAS
ABILIDADES SOCIALES TRABAJO EN EQUIPO
ESTRATEGIA
GERENCIAL
NOVENO SEMESTRE
UDEC. 2013
ACTITUD DE CAMBIO … ES LA CONSTANTE
ASUMIR EL
CAMBIO… O
• “ No hay vientos favorables
• para aquel que no sabe
• adonde quiere ir”
Séneca
¡DESAPARECER.!
“No puedes ver el futuro como una
continuidad del pasado.... Ya que el
futuro será diferente. Debemos
desaprender la manera en que
manejamos el pasado para tratar
el futuro.... Lo más
excitante del futuro es que nosotros
podemos moldearlo”
Charles Handy, 1996
ELEMENTOS DE LA
COMPETITIVIDAD
• 1. CONTROL EN COSTOS.
• 2. ALTOS ESTANDARES DE CALIDAD.
• 3. CONOCIMIENTOS Y SATISFACCIÓN
OPORTUNOS DE LAS NECESIDADES Y
EXPECTATIVAS DEL CLIENTE.
• 4. COMPROMISO EN EXCELENCIA,
PRECIO CALIDAD Y SERVICIO.
DEFINICIÓN DE
ESTRATEGIA.
• Es la definición de objetivos, acciones y
recursos que orientan el desarrollo de
una organización.
• “La estrategia es vista como un operador
diseñado para transformar la firma de la
posición actual a la posición descrita por
los objetivos, sujeto a las restricciones de
capacidad y potencia”
OTROS CONCEPTOS.
• ALFRED CHANDLER Pensamiento Estratégico.
“Es la determinación de objetivos y metas a largo
plazo de una empresa, la adopción de cursos de
acción y la asignación de recursos necesarios
para alcanzar estas metas.”
MICHAEL PORTER.
La estructura empresarial define la elección de los
sectores en los que va a competir la empresa y
la forma en que va a entrar en ellos; la estrategia
competitiva consiste en “ser diferente”
*Muchos pasan por la vida recogiendo
consecuencias, otros cosechando
resultados*.
La clave del éxito empresarial
Esta en la CALIDAD de información, por…..
Leer , Leer y Leer
PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA PROSPECTIVA.
Es el proceso requerido por lideres proactivos de la empresa para la toma de decisiones, que mediante el proceso y análisis de información holística proyectan la situación presente de la empresa, para alcanzar eficiente productividad y competitividad con el propósito de anticiparse a la fatalidad y construir en el presente el futuro organizacional con altos estándares de calidad.
CRITERIOS DE LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA.
1.DEFINE EL POSICIONAMIENTO COMPETITIVO DE LA COMPAÑÍA.
2. ALINEAR LAS ACTIVIDADES CON LA ESTRATEGIA.
3. CONSTRUYE UNA DIFERENCIACIÓN CON SU COMPETENCIA.
4. ASEGURA GESTIÓN POR PROCESOS.
5. GARANTIZA LA SOSTENIBILIDAD ORGANIZACIONAL COMO RESULTADO DE LA ACTIVIDAD GLOBAL DE LA COMPAÑÍA Y NO DE LA UNIDADES ESTRATÉGICAS.
6. EFICIENCIA ORGANIZACIONAL. ES UN SUPUESTO BASICO. ES UN COMMODITY.
¿DONDE ESTOY?
¿Cuál es el negocio?
¿Cuáles son las características del entorno y de la competencia?
¿Dónde están las competencias organizacionales.?
¿ A donde se quiere llegar?
¿Cómo llegar?
¿Cómo medir que se están logrando metas y objetivos?
COMPONENTES
FUNDAMENTALES
LOS ESTRATEGAS
EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO.
EL DIAGNÓSTICO PROSPECTIVO.
LAS OPCIONES ESTRATÉGICAS.
LA FORMULACIÓN ESTRATÉGICA.
LA AUDITORIA ESTRATÉGICA.
ESTRATÉGIA
ESTABLECER EL PROGRAMA GENERAL
DE ACCIÓN, POR MEDIO DE LA CUAL, SE DETERMINA EL DESPLIEGUE DE
ESFUERZOS RECURSOS QUE SE DEBEN ORIENTAR
HACIA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS CORPORATIVOS.
DENOTAN UN PROGRAMA GENERAL
DE ACCIÓN Y UN DESPLIEGUE DE
ESFUERZO Y RECURSOS HACIA EL
LOGRO DE LOS OBJETIVOS
TOTALMENTE ALINEADOS EN LA
CASCADA DE PLANEACIÓN
CUANDO SE PIENSA EN LAS PRINCIPALES ESTRATEGIAS DE UNA
EMPRESA, ÉSTAS IMPLICAN OBJETIVOS,
EL DESPLIEGUE DE RECURSOS PARA
ALCANZARLOS Y LAS POLÍTICAS
PRINCIPALES QUE HAN DE SEGUIRSE AL
USAR ESTOS RECURSOS.
¿QUÉ ES
ESTRATEGIA?
De acuerdo con lo planteado por Chandler, Strategy and estructure:
Chapters in the history of de Industrial Enterprise: MIT Press;
Chambridge. p. 10. Alfred (1962) .
La estrategia definida de forma amplia comprende la
definición de los objetivos corporativos, acciones y
recursos que orientan el desarrollo de una organización,
la determinación de las metas y objetivos de largo plazo
de una empresa, la adopción de curso de acción y la
consecución de los recursos necesarios para lograr las
metas.
¿QUÉ ES GERENCIA
ESTRATÉGICA?
SE HA DENOMINADO COMO LA FORMULACIÓN, EJECUCIÓN Y EVALUACIÓN DE ACCIONES QUE PERMITIRAN QUE UNA ORGANIZACIÓN LOGRE SUS OBJETIVOS CORPORATIVOS.
SIRVE A UNA ORGANIZACIÓN PARA QUE SEA PROACTIVA EN LUGAR DE SER REACTIVA, SU PROCESO SE PUEDE DESCRIBIR COMO UN PROCESO OBJETIVO Y SISTEMÁTICO PARA LA TOMA DE DECISIONES EFECTIVAS EN LAS ACTUALES CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE CUYA CARACTERISTICA PRIMORDIAL ES EL CAMBIO; POR LO TANTO, CUALQUIER ORGANIZACIÓN O ENTIDAD SOCIAL DEBE ENFRENTAR LOS INTRINCADOS RETOS QUE SUPONE INMERSAS EN UN MERCADO GLOBAL Y CON RETOS COMPLEJOS Y ENORMES, Y PARA SUPERARLOS LA GERENCIA ESTRATÉGICA ES IMPULSORA DE LOS CAMBIOS ACELERADOS QUE SE REQUIEREN PARA ELEVAR LA COMPETITIVIDAD.
PROCESO DE
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
• LOS NIVELES
• LAS PIRAMIDES.
DIAGNÓSTICO
ESTRATÉGICO
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO FORMULACIÓN
ESTRATÉGICA
OPERACIONALIZACIÓN
ESTRATÉGICA IMPLEMENTACIÓN
ESTRATÉGICA
¿Dónde estábamos? ¿Dónde estamos hoy?
• ¿Qué nos distingue o diferencia?
•¿Cuál es nuestro negocio? •¿Qué queremos ser?
•¿Cómo llegar? •¿Cómo direccionamos
Los esfuerzos?
¿Qué debemos hacer ya? ¿presupuestos y planes
De acción?
•¿Qué estamos logrando? •¿Cómo se están logrando
Las cosas. •¿El control de la gestión?
RETROALIMENTACIÓN: FEEDBACK
1 2 3 4 5
Etapas interconectadas
PROCESO ESTRATÉGICO
ETAPAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
1.PRINCIPIOS CORPORATIVOS
2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
P.C.I .- POAM . ANÁLISIS ESTRUCTURAL, ¿DONDE ESTAMOS HOY?
DEFINICIÓN DEL HORIZONTE DE TIEMPO
3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO VISIÓN- MISIÓN- OBJETIVOS ESTRATÉGICOS-EJES ESTRUCTURALES.
¿Donde queremos estar?
4. PROYECCIÓN ESTRATÉGICA AREAS ESTRATÉGICAS- PROYECTOS ESTRATÉGICOS
¿CÓMO LO VAMOS A LOGRAR?
5. ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO. VISIÓN COMPARTIDA- MAPAS ESTRATÉGICOS
¿CÓMO ARTICULAMOS LOS EQUIPOS?
6. PLAN OPERATIVO ESTRATÉGIAS – PLANES DE ACCIÓN –
ACTIVIDADES Y TAREAS QUE DEBEMOS REALIZAR PARA ALCANZAR LA VISIÓN
7. MONITORIA ESTRATÉGICA INDICADORES DE GESTIÓN- DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL
¿CUÁLES SON LOS LOGROS DEL PROCESO?, BSC.
¿Mirar el futuro?
• El futuro no esta escrito en
ninguna parte. El futuro es
la razón de ser del presente.
Eneko Astigarraga
La Gerencia Integral
LOS ACTORES.
ORGANIZACIÓN
GERENCIA
INTEGRAL
CULTURA
ESTRATEGIA
LA GERENCIA INTEGRAL
LA ACCIÓN EMPRESARIAL
QUÉ MANEJA EL
GERENTE INTEGRAL?
• RECURSOS
FISICOS
• TALENTO HUMANO.
• RECURSOS
FINANCIEROS.
• RECURSOS
TECNOLÓGICOS.
• TIEMPO
• PLANTA, EQUIPO,
PRODUCCIÓN
• SERES HUMANOS.
• CAPITAL, RIQUEZA.
• CIENCIA,
TECNOLOGÍAS,INNOVACIÓN,
• CONOCIMIENTO
LA GERENCIA
DEL SIGLO XXI
• HUMANOS
• FÍSICOS.
• FINANCIEROS.
• TECNOLÓGICOS.
• TIEMPO.
• ADMINISTRATIVA.
• PRODUCCIÓN
• MARKETING.
• FINANCIERA.
• INVESTIGACIÓN Y
DESARROLLO.
• PLANIFICACIÓN.
• APLICACIÓN DE LA
PROSPECTIVA.
• PENSAMIENTO SISTÉMICO.
RECURSOS GERENCIAS
PRINCIPIOS
CORPÒRATIVOS
LA VISIÓN
LA MISIÓN
LOS OBJETIVOS CORPORATIVOS.
• DE RENTABILIDAD.
• DE MERCADO.
• DE CRECIMIENTO.
• NUEVOS NEGOCIOS.
• DE SUPERVIVENCIA.
• FUSIONES Y ADQUISICIONES.
• ALIANZAS ESTRATEGICAS..
• RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL.
• POR ELLO ES FUNDAMENTAL LA REDEFINICIÓN.
SIETE CREENCIAS
ADMINISTRATIVAS DOMINANTES
1. CREENCIAS EN SER EL MEJOR.
2. EN LOS DETALLES DE LA EJECUCIÓN, EN LOS FRUTOS Y RAPIDOS PROGRESOS QUE PRODUCE EL TRABAJO BIEN HECHO.
3. EN LA IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS COMO INDIVIDUOS.
4. EN LA CALIDAD Y SERVICIO SUPERIOR AL CLIENTE.
5. EN LA MAYORIA DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN DEBEN SER INNOVADORES.
6. LA IMPORTANCIA DE LA INFORMALIDAD Y MEJORAR EL PROCESO DE COMUNICACIÓN.
7.CREENCIA EXPLICITA Y RECONOCIMIENTO DE LA IMPORTANCIA DEL CRECIMIENTO ECONÓMICO Y DE LAS UTILIDADES.
OBJETIVOS
CORPORATIVOS
Son los resultados GLOBALES que una organización espera alcanzar en el desarrollo y operacionalización concreta de su Visión y Misión.
Por ser GLOBALES estos objetivos deben cubrir e involucrar a toda la organización. Por ello deben tenerse en cuenta todas las áreas FUNCIONALES Y OPERATIVAS que integran a la empresa.
“PIENSO… LUEGO
EXISTO”
Describir la naturaleza del direccionamiento
estratégico, así como el papel que se
desempeña en la administración estratégica
es un deber del profesional en AE UdeC.
“ Formular la estrategia permite desarrollar
una ventaja competitiva sólo en la medida
en que el proceso ofrezca un sentido a los
trabajadores en las trincheras.”
David Hurst
Incluir formulaciones
relacionadas con:
La rentabilidad y utilidades en dinero, % de ventas.
Participación del mercado.
Ventas en dinero o unidades. Productividad- eficiencia: por hora laboral y tazas de rechazo. Tecnología.
Responsabilidad social.
Imagen corporativa.
Resultados para los accionistas.
Calidad del producto
Servicio al cliente
Desarrollo del talento humano.
OBJETIVOS GLOBALES ,
CORPORATIVOS Y
ESTRATÉGIAS.
• SON LOS FACTORES INTEGRADORES
DE LA TAREA DE LA ALTA GERENCIA
Y, POR TANTO, DEBERÁN
REFLEJARSE EN LOS PLANES
FUNCIONALES Y OPERATIVOS DE
CADA UNIDAD ESTRATÉGICA DE
NEGOCIO.
QUIEN DEBE
PLANIFICAR
• La alta dirección
• Involucrar en un primer
paso al equipo directivo
• Función del Staff de
planeación.
• De la cúpula a la base.
• En las primeras ocasiones
es imprescindible la guía
de un consultor externo
competente en la materia.
COMPROMISOS DE LA
DIRECCIÓN ANTES DE
INICIAR UN PLAN
• Creer firmemente en la planificación.
• Aceptación real del cambio.
• Compromiso de tiempo.
• Sistema abierto de información
(generar códigos de aceptación)
(nunca alcanzar sus objetivos solo)
(desarrollar capacidad de liderazgo)
• Capacidad de establecer objetivos innovadores,
bien definidos, retador mensurables, difícil de
alcanzar pero posible de hacerlo participe de la
comunidad.
• Sistema de intensivos vinculados al Plan
• Sistemas de control.
FORMULACIÓN
ESTRATEGICA
FORMULACIÓN
ESTRATEGICA
PROYECCIÓN ESTRATEGICA
OBJETIVOS
FUNCIONALES ESTRATEGIAS
FUNCIONALES
PLANES DE ACCIÓN
PRESUPUESTO
ESTRATEGICO
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO
Define hacia donde va, lo
que espera ser en el futuro
y las metas a alcanzar.
Está integrado por:
Principios, Corporativos
Valores Respeto
Responsabilidad
Calidez
Misión
Visión
PRINCIPIOS
CORPORATIVOS
Es el conjunto de principios,
creencias, normas y valores que
guían e inspiran la vida de una
organización o área.
Es la que define lo que es
importante para ésta, es el
soporte de la cultura
organizacional.
Los principios corporativos son el
soporte del direccionamiento
estratégico.
VISIÓN CORPORATIVA
Es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera ver en el futuro, Señala el comino.
Es el sueño de la Organización donde queremos vernos en el futuro.
ELEMENTOS DE LA
VISIÓN CORPORATIVA
1. Formulada por los lideres de la Organización.
2. Demisión en el tiempo, no se escribe, pero debemos ser conscientes del tiempo.
3. Integradora.
4. Amplia y detallada.
5. Positiva y alentadora.
6. Realista posible.
7. Consistente.
8. Difundida internamente y Externamente.
MISIÓN CORPORATIVA
Es la formulación de los propósitos de
una organización que la distingue de
otros negocios, en cuanto al cubrimiento
de sus operaciones, sus productos y el
talento humano que soporta el logro de
estos propósitos.
La definición de la misión operacionaliza
la visión.
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
• Son los resultados
globales que una
organización espera
alcanzar en el desarrollo
y Operacionalización
concreta de su misión y
visión.
De: Rentabilidad.
Crecimiento.
Supervivencia.
MISIÓN CORPORATIVA
Primario: Indica en términos muy grandes la categoría del negocio.
Secundario: Soporta al primero en términos y situaciones más concretos, involucrando en algunos casos a sus actores más importantes.
EJEMPLOS
GENERAL MOTORS:
- La empresa GM, está en el negocio del Transporte (Misión primaria),
provee vehículos para el transporte de pasajeros y carga dirigido a
una gran variedad de clientes y mercados (Misión secundaria).
BANCO BBVA
- El B BBVA, desarrolla y presta servicios financieros integrados de
excelente calidad (Misión primaria), para satisfacer oportunamente las
necesidades y expectativas de los diversos sectores económicos, a
fin de lograr el fortalecimiento y liderazgo institucional, la integració9n
y coordinación con sus filiales, el compromiso, pertenencia y bienestar
de los miembros de la Organización; así como una adecuada
retribución para los accionistas y la sociedad en general (Misión
secundaria).
CUAL ES SU NEGOCIO? CUALES SON SUS
VALORES?
QUINES SON SUS
CLIENTES?
PARA QUE EXISTE
LA EMPRESA?
LA
MISIÓN CUAL ES SU PRIORIDAD?
CUALES SON PRODUCTOS Y
MERCADOS? CUALES SUS OBJETIVOS
ORGANIZACIONES?
CUALES LOS DEBERES Y
DERECHOS DE SUS
COLABORADORES?
CUAL SU RESPONSABILIDAD COMO CIUDADANO CORPORATIVO
(RESPONSABILIDAD SOCIAL)?
DIAGNÓSTICO
ESTRATÉGICO
Definición
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Amenazas
ANÁLISIS
ESTRUCTURAL.
MOTRICIDAD
DEPENDENCIA
ARBOL DE PROBLEMAS
Siempre debe estar dirigido a mi competencia
CULTURA ORGANIZACIONAL
• Es la manera como las organizaciones hacen las cosas, como establecen prioridades y dan importancia a las diferentes tareas empresariales.
• Algunos de los factores que influyen en la creación y consolidación de una cultura son:
-Es la manera como las organizaciones hacen las cosas, como establecen prioridades, y dan importancia a las diferentes tareas empresariales.
-Algunos factores que influyen en la creación y consolidación de una cultura son:
a. Los fundadores.
b. El estilo de dirección.
c. La claridad de los principios organizacionales.
d. Autonomía individual (EMPORWERMENT)
e. Estructura.
f. Sistema de apoyo.
g. Sistema de recompensas, reconocimiento y sanciones.
h. Estímulo del riesgo
i. Direccionamiento estratégico.
j. Talento humano.
ANÁLISIS COMPETITIVO
DE LA INDUSTRIA
• Michael Porter dice que una estrategia
competitiva requiere:
1. Tasa de crecimiento potencial.
2. Amenazas de entrada.
3. Intensidad de la rivalidad.
4. Presión de productos sustitutos.
5. Poder de negociación de los compradores
/clientes.
6. Poder de negociación de los proveedores.
7. Refinamiento tecnológico de la industria.
8. Innovación.
9. Capacidad directiva.
10. Presencia pública ( poder)
DESARROLLO DE UNA
estrategia CORPORATIVA
• Identificar una ventaja
distintiva o competitiva
de la organización
• Encontrar un “nicho” en
el medio
• Encontrar el mejor
acoplamiento entre las
ventajas competitivas,
las comparativas y los
nichos que están a su
alcance.
MATRIZ NUEVO DOFA
MATRIZ
DOFA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
ANÁLISIS DE
VULNERABILIDAD
• Busca identificar todas las amenazas desde el
punto de vista de la severidad de su impacto y
medir la habilidad de la compañía para
reaccionar ante esas amenazas, ubicando la
probabilidad que ocurra esto, en un diagrama de
vulnerabilidad.
• Es por esto que al realizar una análisis DOFA, a
veces la situación de la compañía puede
sesgarse en una u otra dirección dependiendo
de la situación de esta.
EL ANÁLISIS DE
VULNERABILIDAD PERMITE
• Identificar puntuales de los cuales depende la existencia.
• Inventariar factores que puedan afectar los puntuales corporativos.
• Determinar el impacto y la capacidad de reacción de la empresa ante la eventualidad de ausencia de hechos.
• Formular las estrategias a corto y largo plazo sobre una base mucho más firme.
• Concientizar la organización sobre la importancia del análisis estratégico.
• Introducir el procesamiento estratégico como elemento base de la cultura.
ANÁLISIS DE
VULNERABILIDAD
• Desarrollado por el nivel ejecutivo de una compañía como también el del diagnóstico estratégico.
• Etapas del análisis de vulnerabilidad.
-.
-.
-.
-.
-.
-.
• Es un elemento de soporte del cual depende la organización para sobrevivir, dentro de los cuales están:
-.
-.
• Se pueden definir los puntuales mediante:
-.
-.
-.
IDENTIFICACION
DE PUNTUALES
ESTRATÉGIAS
CORPORATIVAS.
1. ANÁLISIS ESTRATÉGICO.
Identificar las diferentes alternativas que tiene la
organización para alcanzar sus objetivos.
Este ejercicio de análisis consiste en buscar
diferentes caminos de cómo lograr los objetivos
de una organización.
ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS.
ANÁLISIS VECTORIAL DE CRECIMIENTO.
EL ANÁLISIS DEL PORTAFOLIO.
ALTERNATIVAS
ESTRATÉGICAS.
1. Estrategias de Integración.
2. Estrategias Intensivas.
3. Estrategias de Diversificación.
4. Estrategias Ofensivas.
5. Estrategias Defensivas.
6. Estrategias genéricas de M.P.
7. Estrategias concéntricas.
ESTRATEGÍAS DE
INTEGRACION.
1. Integración directa.
2. Integración hacia atrás.
3. Integración horizontal.
ESTRATEGÍAS
INTENSIVAS.
1. Penetración de mercado.
2. Desarrollo de mercado.
3. Desarrollo de producto.
ESTRATEGÍAS DE
DIVERSIFICACIÓN.
1. Diversificación relacionada.
2. Diversificación no relacionada.
ESTRATEGÍAS OFENSIVAS
O DE CRECIMIENTO.
1. CONCENTRACIÓN.
2. DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA.
3. INTEGRACIÓN VERTICAL.
4. DIVERSIFICACIÓN DE CONGLOMERADO.
5. FUSIONES.
6. ADQUISICIONES
7. OPERACIÓN CONJUNTAS ( Joint Ventures).
8. INNOVACIÓN.
ESTRATEGIAS
DEFENSIVAS
1. REDUCCIÓN O
ENNICHAMIENTO.
2. DESINVERSIÓN.
3. LIQUIDACIÓN.
4. RECUPERACIÓN.
5. ALIANZAS ESTRATÉGICAS.
ESTRATEGIAS
GENÉRICAS
• PUEDEN SER GLOBALES REFERIDAS A TODAS LAS UEN.
• SEÑALA LA DIRECCIÓN POR AREAS GLOBALES.
• LAS CINCO ESTRATEGIA GENERICAS DE PORTER.
TIPO 1. LIDERAZGO DE COSTOS – BAJO COSTO.
TIPO 2. LIDERAZGO DE COSTOS – MENOR VALOR.
TIPO 3. DIFERENCIACI+ON.
TIPO 4. ENFOQUE : BAJO COSTO.
TIPO 5. ENFOQUE : MENOR VALOR.
LIDERAZGO DE COSTOS DIFRENCIACIÓN ENFOQUE
GRANDE TIPO 1
TIPO 2
TIPO 3
--------
PEQUEÑO
------
TIPO 3
TIPO 4
TIPO 5
T
A
M
A
Ñ
O
M
E
R
C
A
D
O
ESTRATEGÍAS
CONCÉNTRICAS
• AFECTAN A TODA LA
ORGANIZACIÓN.
• PRINCIPIOS COMO LA CALIDAD,
SERVICIO, Y LA CAPACIDAD DEL
PERSONAL ESTÉN PRESENTES E
INFLUENCIEN LA TOTALIDAD DE
LA VIDA ORGANIZACIONAL.
LAS FUERZAS QUE
INTERACTUAN EN UN PLAN
ESTRATEGICO
• Fuerza Moldeadoras
• Fuerzas Demandantes
• Fuerzas desafiantes
• Fuerzas Alimentadoras
• Fuerzas Satisfactorias
• Fuerzas Aceleradoras
TRADUCIR LOS PUNTUALES
EN AMENAZAS PARA EL
NEGOCIO
• Es imaginar lo peor
que le puede pasar
a la organización en
cada uno de los
puntuales
escogidos.
EVALUACION DE
LAS
CONSECUENCIAS
Análisis de las consecuencias de la
amenaza señalada
VALORIZAR EL IMPACTO
• El Equipo de trabajo
debe calificar y
evaluar la magnitud
del impacto.
PROBABILIDAD DE
OCURRENCIA DE LA AMENAZA
Se estima la probabilidad de que ocurra la
amenaza,
se haga realidad.
Amenaza con alta probabilidad
de ocurrencia. Amenaza con baja probabilidad
de ocurrencia.
CAPACIDAD DE
REACCIÓN
RAPIDEZ DE RESPUESTA A
LAS AMENAZAS Y
OPORTUNIDADES QUE
PRESENTA EL MERCADO.
CALIFICACIÓN
0 = NO HAY REACCION
10 = TOTAL REACCION