la funciÓn gerencial y el emprendedurismo: anÁlisis comparativo en empresas pertenecientes a...

UNIVERSIDAD DE LA REPBLICA Facultad de Ciencias Econmicas y de Administracin

TRABAJO MONOGRFICO PARA OBTENER EL TTULO DE

CONTADOR PBLICO

LA FUNCIN GERENCIAL Y EL EMPRENDEDURISMO: ANLISIS COMPARATIVO EN EMPRESAS

PERTENECIENTES A DIFERENTES SECTORES DE ACTIVIDAD (COMERCIO, INDUSTRIA Y SERVICIO)

Autores: MARA ESTEFANA BRANCACCIO CRUZ ANGELINA PAOLA CORREA RECOBA

Tutor:

CRA. ADRIANA ABRAHAM

Coordinador:

CR. JORGE XAVIER

Montevideo URUGUAY

2014

ii

PGINA DE APROBACIN FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRACIN El tribunal docente integrado por los abajo firmantes aprueba la Monografa: Ttulo LA FUNCIN GERENCIAL Y EL EMPRENDEDURISMO: ANLISIS COMPARATIVO EN EMPRESAS PERTENECIENTES A DIFERENTES SECTORES DE ACTIVIDAD (COMERCIO, INDUSTRIA Y SERVICIO) Autores

Mara Estefana Brancaccio Cruz Angelina Paola Correa Recoba

Tutor Cra. Adriana Abraham

Coordinador Cr. Jorge Xavier Carrera

Contador Pblico Ctedra

Administracin General Puntaje . Tribunal Profesor.. (Nombre y firma) Profesor.. (Nombre y firma) Profesor.. (Nombre y firma) FECHA:

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DEDICATORIA

Queremos dedicarles este trabajo a aquellas personas que nos han

acompaado a lo largo de este arduo proceso, que incondicionalmente han estado

a nuestro lado, nos han apoyado en nuestra carrera y a que podamos alcanzar esta

meta tan deseada por nosotros de convertirnos en profesionales universitarias.

Especialmente a nuestros padres, amigos y a aquellos seres especiales por

ser motivadores incansables.

Angelina y Estefana

iv

AGRADECIMIENTOS

A la Universidad de la Repblica, por toda la infraestructura que nos ha brindado para el desarrollo de la investigacin.

A nuestra tutora Adriana Abraham por su orientacin y dedicacin.

A las Empresas que colaboraron con la informacin pertinente para la

realizacin de esta Monografa.

A los compaeros, amigos y docentes, por el intercambio de conocimientos. A todas las dems personas que no fueron citadas, pero que de alguna manera directa o indirecta contribuyeron a la realizacin de este trabajo.

LA FUNCIN GERENCIAL Y EL EMPRENDEDURISMO: ANLISIS COMPARATIVO EN EMPRESAS PERTENECIENTES A DIFERENTES SECTORES DE ACTIVIDAD (COMERCIO, INDUSTRIA Y SERVICIO)

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RESUMEN EJECUTIVO

Este trabajo realiza un anlisis comparativo del marco terico sobre la funcin gerencial y el emprendedurismo con la realidad objeto de estudio. Se abord el tema de la funcin gerencial definiendo qu hacen los gerentes, qu tipos de gerentes pueden identificarse y cmo se ven influenciados por el ambiente y la cultura. Por otro lado, se plantearon distintas definiciones de emprendedor, ya que no existe consenso respecto a una nica definicin, as como los tipos de emprendedores y las caractersticas de los mismos. Con el fin de recolectar los datos necesarios para llevar adelante la investigacin seleccionamos una muestra no estadstica de gerentes de organizaciones y se realizaron entrevistas dirigidas. Se constat que a grandes rasgos se cumplieron las hiptesis planteadas, o sea, que las empresas de la muestra desempean las funciones gerenciales de manera similar a la planteada por los autores estudiados, prescindiendo del sector de actividad al cual pertenecen, que los gerentes desempean los roles correspondientes aunque con distinto grado de importancia y que todos los individuos de la muestra denotan las habilidades tcnicas, humanas y conceptuales, siendo esta ltima la que predomina.

DESCRIPTORES: Funcin gerencial. Gerente. Roles. Habilidades.

Emprendedurismo. Sector de actividad. Espritu emprendedor. Ambiente.

Cultura.


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NDICE PGINA DE APROBACIN ................................................................................................................. ii

DEDICATORIA .................................................................................................................................... iii

AGRADECIMIENTOS ......................................................................................................................... iv

RESUMEN EJECUTIVO ....................................................................................................................... v

I. INTRODUCCIN .......................................................................................................................... 1

II. CONCEPTO DE GERENTE.......................................................................................................... 4

III. TIPOS DE GERENTES ............................................................................................................. 6

IV. DISTINTOS ENFOQUE SOBRE LO QUE HACEN LOS GERENTES .................................. 7

A. ENFOQUE DE HENRI FAYOL ............................................................................................... 7

B. ENFOQUE DE HELLRIEGEL Y SLOCUM ............................................................................ 8

C. ENFOQUE DE ROBERT KATZ .............................................................................................. 9

D. ENFOQUE DE HENRY MINTZBERG .................................................................................. 12

V. CONCEPTO DE EMPRENDEDOR ............................................................................................ 16

VI. TIPOS DE EMPRENDEDORES ............................................................................................. 19

VII. CARACTERSTICAS DEL EMPRENDEDOR ...................................................................... 20

VIII. AMBIENTE Y CULTURA ..................................................................................................... 27

A. LOS GERENTES, SON OMNIPOTENTES O SIMBLICOS? ........................................... 27

B. AMBIENTE ............................................................................................................................. 27

C. CULTURA ............................................................................................................................... 29

IX. CAMBIOS QUE REPERCUTEN EN EL TRABAJO DEL GERENTE ................................. 31

X. MODELO TERICO ................................................................................................................... 34

XI. POBLACIN Y MUESTRA ................................................................................................... 35

XII. INVESTIGACIN ................................................................................................................... 36

XIII. ANLISIS DE LOS DATOS .................................................................................................. 38

XIV. CONCLUSIONES GENERALES ........................................................................................... 60

XV. ANEXO I - CUESTIONARIO ................................................................................................. 66

XVI. ANEXO II LISTADO DE EMPRESAS ............................................................................... 71

XVII. BIBLIOGRAFA ..................................................................................................................... 72


1

I.INTRODUCCIN Nuestra investigacin se centra principalmente en la funcin gerencial y el

emprendedurismo consistiendo en la contrastacin del marco terico en empresas

de diferentes caractersticas con el objetivo de realizar un anlisis comparativo

a fin de determinar los aspectos comunes del desempeo gerencial en las

empresas analizadas.

A lo largo de nuestra carrera hemos adquirido distintos conocimientos

sobre temas relacionados con la Administracin, y elegimos este tema porque nos

parece importante e interesante conocer cmo la teora aprendida se aplica a la

muestra de empresas seleccionada y cules son las divergencias que encontramos,

prescindiendo del sector de actividad al cual pertenecen las organizaciones y del

tamao de las mismas.

Asimismo, entendemos relevante tanto el papel de los gerentes en las

organizaciones, como el de los emprendedores. Si bien, son roles diferentes, no

son necesariamente excluyentes.


2

Hemos organizado el trabajo de la siguiente manera:

Marco terico

Trabajo de campo

Anlisis de la informacin obtenida y desarrollo de la conclusiones

La metodologa de investigacin consisti en una primera etapa en realizar

una investigacin bibliogrfica sobre el tema de estudio, utilizando para ello libros

de autores de Administracin, publicaciones, monografas relacionadas con el

tema, y artculos afines. De esta manera obtuvimos los elementos necesarios para

constituir un marco terico adecuado a nuestra investigacin.

Una vez delineado el marco terico procedimos a realizar el trabajo de

campo, para el cual en una primera instancia elegimos una muestra no

probabilstica compuesta por empresas pertenecientes a diferentes sectores de

actividad, organizadas de acuerdo a la clasificacin de CIIU1.

Nuestra poblacin est compuesta por gerentes pertenecientes a distintos

sectores de actividad de la ciudad de Montevideo, y la muestra est constituida

por veintids individuos.

Elaboramos un cuestionario que aplicamos a las empresas de la muestra

con el fin de recolectar la informacin.

1 Clasificacin Industrial Internacional Uniforme (CIIU) de todas las Actividades Econmicas - http://www.ine.gub.uy/registro/ciiu.htm


3

Por ltimo, luego de obtenidas las respuestas analizamos la informacin y

desarrollamos las conclusiones sobre el tema.


4

II.CONCEPTO DE GERENTE

Drucker (1992, p. 266) establece que en los primeros tiempos de la

historia de la administracin el manager o gerente era la persona responsable del

trabajo de otros. En su momento esta definicin cumpli un propsito til.

Distingui la funcin del gerente de la que corresponda al propietario. Puso en

claro que la administracin era un tipo especfico de trabajo que poda analizarse,

estudiarse y mejorarse sistemticamente. Por diversas razones esta definicin

dada no fue satisfactoria.

Drucker en su trabajo La Gerencia, distingue al profesional de carrera del

gerente o administrador, siendo este ltimo (Drucker, 1992, p. 269) el que debe

traducir los objetivos de la organizacin al lenguaje del especialista, y el producto

del especialista al lenguaje del presunto usuario. En otras palabras, el especialista

depende del gerente para la integracin de su producto en el trabajo de los dems.

[] si bien el profesional de carrera necesita un administrador para llegar a ser

efectivo, el administrador no es su jefe. El administrador es su gua, su

instrumento, y su brazo comercial.

Segn (Hellriegel y Slocum, 1998, p.5) el administrador puede definirse

como una persona que asigna recursos humanos y materiales y dirige las

operaciones de un departamento u organizacin entera. Estos autores se

cuestionan que es lo que diferencia a los administradores de los dems empleados,


5

llegando a la conclusin que lo que los distingue es que a los administradores se

les evala con base en qu tan bien hacen su trabajo los dems. (Hellriegel y

Slocum, 1998, p.6)

Por otro lado, entendemos pertinente diferenciar el papel que desempean

los gerentes del papel de los accionistas, ya que entre estos dos actores pueden

ocurrir problemas de agencia. Los autores Jensen y Meckling (1976) desarrollaron

la teora de la agencia. La relacin de agencia se da cuando l o los accionistas

(llamado el principal) contratan a un administrador o gerente (denominado el

agente) para que realice tareas en su nombre. Cuando se generan conflictos de

intereses entre las partes (el principal y el agente) ya que la informacin que

ambos poseen es asimtrica, se denomina problema de agencia. Para resolver este

tipo de problema favorablemente para el principal, o sea para que los

administradores acten en beneficio de los accionistas, se debe incurrir en una

serie de costos de agencia que son de tres tipos:

1. Costos de supervisin por parte del principal

2. Incentivos a ser pagados a los agentes

3. Costo de oportunidad

Este tema no forma parte del presente estudio, razn por la cual no se

profundiza su anlisis.


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III.TIPOS DE GERENTES A nivel general podemos exponer que hay tres tipos de gerentes

(Hellriegel y Slocum, 2006, p.7 y p.8):

1. Gerentes de primera lnea: administradores directamente responsables de la

produccin de bienes y servicios.

2. Administradores de mandos intermedios: administradores que reciben

amplias estrategias y polticas generales de los administradores de primer

nivel, las cuales traducen en objetivos y planes especficos para su

implementacin para los gerentes de primera lnea.

3. Administradores de primer nivel: personas responsables de la direccin y

operaciones generales de una organizacin.

FIGURA 3.1 Tipos de gerentes

Administradores de primer nivel

Administradores de mandos intermedios

Gerentes de primera lnea


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IV.DISTINTOS ENFOQUE SOBRE LO QUE HACEN LOS GERENTES

A. ENFOQUE DE HENRI FAYOL

El autor en su libro Administracin Industrial y General, defini las

funciones de la administracin: previsin, organizacin, mando, coordinacin y

control.

La previsin tiene como objetivo escudriar el porvenir. Ella se cristaliza en un programa de accin que abarca todas las operaciones de la empresa y que comporta previsiones a corto y largo plazo [].

La organizacin tiene como objetivo dotar a la empresa de todos los elementos necesarios para su funcionamiento, tanto como organismo material cuanto como organismo social. []

El mando tiene como misin hacer funcionar el cuerpo social, y como tal se reparte entre los distintos jefes de todas las jerarquas dentro de la empresa. Las condiciones que debe cumplir un buen jefe son: tener un conocimiento profundo de su personal; eliminar a los incapaces; conocer perfectamente el estatuto orgnico de la empresa; dar el buen ejemplo; inspeccionar peridicamente el personal; asegurar la unidad de direccin y esfuerzos convocando a reuniones peridicas; no dejarse absorber por los detalles; fomentar la actividad, la iniciativa y la abnegacin. []

La coordinacin es la accin de establecer la armona entre los actos de cada elemento del cuerpo social con el fin de facilitar su funcionamiento en pleno acuerdo con el de los otros. []

El control consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las rdenes impartidas y a los principios admitidos. (Fayol, 1961, p.XVII, p.XVIII)


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B. ENFOQUE DE HELLRIEGEL Y SLOCUM

Al igual que Fayol, Hellriegel y Slocum definen que un administrador

habitualmente realiza cuatro tipos de funciones administrativas: planificar,

organizar, dirigir y controlar.

A continuacin definiremos las cuatro funciones segn (Hellriegel y

Slocum, 1998, p.9)

Planeacin. Definicin de objetivos y medios para alcanzarlos. []

Los administradores planean por tres razones:

1. Para establecer una direccin general para el futuro de la organizacin, como para

mayores utilidades, una participacin de mercado ms amplia y responsabilidad

social.

2. Para identificar y comprometer los recursos de la organizacin en el cumplimiento

de sus metas.

3. Para decidir qu actividades son necesarias para conseguirlo.

Organizacin. Funcin administrativa consistente en crear una estructura de

relaciones, que permita a los empleados ejecutar los planes de la direccin y

cumplir los objetivos de stos. [] La organizacin implica el establecimiento de

departamentos y descripcin de funciones.


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Direccin. Funcin administrativa de comunicacin con los dems y motivacin a

fin de lograr el desempeo de las tareas necesarias para el cumplimiento de los

objetivos de la organizacin.

Inspeccin. Proceso mediante el cual una persona, grupo u organizacin vigila

conscientemente el desempeo y emprende acciones correctivas.

C. ENFOQUE DE ROBERT KATZ En su artculo Skills of an effective administrator Robert Katz determin

las aptitudes que deben tener los gerentes para ser eficaces a la hora de

desempear su rol, tambin llamadas destrezas o habilidades.

Definiciones de las 3 habilidades bsicas:

1. Habilidad tcnica: habilidad para usar procedimientos, tcnicas y

conocimientos de un campo especializado.

2. Habilidad humana: habilidad para trabajar con otros, entenderlos y

motivarlos, sean personas o grupos.

3. Habilidad conceptual: habilidad para coordinar e integrar todos los

intereses y las actividades de una organizacin.

Las destrezas definidas por Katz tienen que estar presentes en los gerentes,

pero dependiendo del nivel jerrquico de los mismos predomina una ms que otra,


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las mismas no tienen por qu ser innatas de la persona, dado que se pueden

adquirir.

Ejemplificando, tomemos como referencia una pirmide compuesta por los

niveles administrativos, entonces podemos decir que las habilidades o destrezas

estn vinculadas a dichos niveles.

NIVELES ADMINISTRATIVOS HABILIDADES

FIGURA 4.1 Relacin niveles administrativos y habilidades de Katz

En el nivel inferior el individuo deber tener ms desarrollada la destreza

tcnica en comparacin con las otras dos, ya que es quien va a desarrollar los

procedimientos y por ende debe tener un conocimiento especfico. Mientras que

en el nivel superior la destreza conceptual debera ser la que ms prevalezca,

HABILIDAD TCNICA

NIVEL

SUPERIOR

NIVEL INTERMEDIO

NIVEL OPERATIVO

HABILIDAD HUMANA

HABILIDAD CONCEPTUAL


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porque es donde se debe coordinar e integrar todos los intereses de la

organizacin. La habilidad humana debe tener la misma incidencia en todos los

niveles descriptos precedentemente.

En su libro Administracin, Don Hellriegel y John W. Slocum

definieron dos habilidades adicionales a las ya establecidas por Robert Katz.

Habilidades para la comunicacin: competencias relacionadas con recibir y

enviar informacin, pensamientos, sentimientos y actitudes;

Habilidades para desarrollar el pensamiento crtico: aptitudes relacionadas con

la consideracin atenta de las implicaciones de todos los elementos conocidos de

un problema.

Si bien Hellriegel y Slocum las desarrollaron como habilidades adicionales

a las de Robert Katz, entendemos que la habilidad humana perfectamente podra

contener a la habilidad para la comunicacin y que la habilidad conceptual podra

englobar a la habilidad para desarrollar el pensamiento crtico.


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D. ENFOQUE DE HENRY MINTZBERG

Henry Mintzberg a travs de estudios que realiz, defini que es lo que

hace un gerente, en definitiva, contrast las tareas que en teora llevan a cabo los

mismos con lo que realmente hacen, y las denomin folklore y hechos

respectivamente; tambin conocidos como leyendas o mitos y realidades.

Elaboramos un resumen de estas leyendas y realidades que compilamos en

el cuadro que exponemos a continuacin:


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CUADRO 4.1 Leyendas y realidades de Henry Mintzberg

Segn (Hellriegel y Slocum, 1998, p.12) los administradores ejercen las

cuatro funciones administrativas bsicas al tiempo que desempean una amplia

LEYENDAS Y REALIDADES

1

Leyenda El directivo es un planificador reflexivo y sistemtico

Realidad [] Los directivos trabajan a un ritmo incesante, sus actividades se caracterizan por la brevedad, variedad y discontinuidad, estn fuertemente orientados hacia la accin y no le gustan las actividades reflexivas

2

Leyenda El directivo eficaz no tiene que realizar obligaciones con regularidad

Realidad

Adems de tratar la excepciones, el trabajo de direccin implica la ejecucin de varias obligaciones regulares, incluyendo los rituales y ceremonias, negociaciones, y procesar informacin blanda que enlaza la organizacin con su entorno

3

Leyenda El alto directivo necesita que la informacin est resumida, lo que se consigue mejor mediante un sistema de informacin para la direccin

Realidad

Los directivos disponen de 5 medios de comunicacin: documentos, llamadas telefnicas, reuniones programadas y no programadas y paseos de observacin. Los directivos prefieren los medios orales, llamadas telefnicas y reuniones

4

Leyenda La direccin es, o por lo menos se est convirtiendo rpidamente en, una ciencia y una profesin

Realidad

Los programas de los directivos programar el tiempo, procesar informacin, tomar decisiones, y as sucesivamente permanecen profundamente encerrados en sus cerebros, juicio e intuicin


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variedad de roles administrativos. Un rol es un conjunto organizado de

conductas.

Asimismo, Henry Mintzberg en sus estudios sobre los administradores

lleg a definir los diez roles ms habituales.

Los agrup en 3 categoras:

Roles interpersonales

Emblemtico

De lder

De enlace

Roles informativos

De vigilancia

Propagador

Vocero

Roles de toma de decisin

Emprendedor

Manejador de dificultades

Asignador de recursos

Negociador


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ROLES INTERPERSONALES

ROLES INFORMATIVOS

ROLES DE TOMA DE DECISIONES

Emblemtico. Papel que desempean los administradores al representar a toda la organizacin en ocasiones ceremoniales y simblicos

De vigilancia. Tarea informativa que desempean los administradores al buscar, recibir y seleccionar informacin que pueda afectar la organizacin

Emprendedor. Papel de toma de decisiones que desempean los administradores al disear e implementar un nuevo proyecto, empresa o actividad de negocios

De lder. Posicin que ocupan los administradores al dirigir y coordinar las actividades de los subordinados hacia el cumplimiento de los objetivos organizacionales

De propagador. Papel informativo que desempean los administradores al compartir conocimientos o datos con sus subordinados y otros miembros de la organizacin

De manejo de dificultades. Trabajo de toma de decisiones que desempean los administradores al enfrentar problemas y cambios fuera de su control inmediato, como una huelga o la quiebra de un proveedor

De enlace. Papel interpersonal que desempean los administradores al tratar con personas ajenas a la administracin

De vocero. Papel informativo que desempean los administradores al ofrecer a los dems y en particular a personas ajenas a la organizacin, informacin que representa la postura oficial de esta ltima

De asignacin de recursos. Papel de toma de decisiones que desempean los administradores al optar entre demandas rivales de dinero, equipo, personal y otras.

De negociador. Labor de toma de decisiones que desempean los administradores al reunirse con individuos o grupos para discutir diferencias y llegar a un acuerdo

CUADRO 4.2 Roles de Mintzberg


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V.CONCEPTO DE EMPRENDEDOR

Dado que hemos observado que no hay consenso respecto a la definicin

de emprendedor a nivel general de los autores, es que decidimos exponer

diversas definiciones sobre el tema.

Tomando como punto de partida la definicin dada por la Real Academia

Espaola nos encontramos con que emprendedor es un adjetivo y que ha sido

definido como la persona que emprende con resolucin acciones dificultosas o

azarosas.

Profundizando en la temtica que nos compete, encontramos que segn

(Prats, 2009) es emprendedor quien crea una empresa, pero tambin lo es quien

busca nuevas maneras de llevar a cabo viejas tareas o aqul que encuentra nuevas

lneas de negocio para la empresa que trabaja como asalariado. Es decir, tambin

son emprendedoras aquellas personas que son capaces de crear futuro para un

negocio, aunque no sea propio, y que lo hacen de una forma innovadora,

rompedora, e incluso a veces desafiando a la intuicin.

Asimismo, (Ortiz y Milln, 2011) dicen que en definitiva, confirmamos

que el espritu emprendedor es evidentemente una actitud personal. A la vez, que

es una conducta que se motiva y estimula desde determinadas variables sociales.


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En el artculo Creadores de futuro (Prats, 2009) se sostiene que ser

emprendedor no es solamente crear un negocio sino ayudar en la cotidiana

realidad. Generan negocios exitosos todas aquellas personas que le agregan valor

a lo que existe siendo suyo o ajeno con una marcada continuidad. Estos individuos

estn enmarcados dentro de un contexto alejado de las falsas creencias de ser

genios o personas con suerte. La clave de la iniciativa emprendedora reside en la

innovacin, y sobre todo, en el esfuerzo y la constancia.

Por otro lado y citando el trabajo de Galindo y Mndez (2011) tenemos que: A la hora de referirnos al trmino entrepreneurship la principal dificultad con la que nos encontramos es su definicin, ya que no existe una de carcter general y globalmente aceptada. As, por ejemplo, Wennekers y Thurik (1999) siguiendo las ideas expuestas por Hebert y Link (1989), Bull y Willard (1993) y Lumpkin y Dess (1996), lo conceptualizan como la capacidad manifiesta y deseo de los individuos, ya sea por ellos mismos o mediante equipos, dentro o fuera de organizaciones existentes de crear nuevas oportunidades econmicas, esto es, nuevos productos, nuevas formas de organizacin, nuevos mtodos de produccin, etc., e introducir sus ideas en los mercados, haciendo frente a la incertidumbre y a otros obstculos, adoptando decisiones sobre la localizacin y en la forma y uso de los recursos y de las instituciones. Por tanto, en trminos generales, las caractersticas de dicha definicin seran las siguientes: 1) Se hace hincapi en el aspecto del comportamiento caracterstico de los agentes econmicos. Por tanto, a la hora de hablar de emprendedores no nos estamos refiriendo a una ocupacin, sino a una actividad, en la que se tienen en cuenta los aspectos y circunstancias que rodean al individuo. 2) Los emprendedores deben tener en cuenta la incertidumbre y otros obstculos inherentes a la actividad que desempean. 3) Deben disponer de informacin sobre los diferentes procesos de produccin que sean eficientes, as como de las nuevas formas de organizacin. Dicha informacin puede adquirirse en centros de formacin o a travs de expertos.


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4) La actividad emprendedora no debe asociarse slo a las pequeas empresas. Este tipo de emprendedores tambin se encuentra en las grandes empresas, y se les suele denominar intrapreneurs o corporate entrepreneurs.


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VI.TIPOS DE EMPRENDEDORES

1. Intrapreneur: este tipo de emprendedor es el que aplica su talento dentro de la

organizacin.

2. Entrepreneur: es el que crea su propia empresa o desarrolla su propio

emprendimiento. No hay que olvidar que dentro de cada empresa que arranca

est el emprendedor que lo hizo posible, pudiendo ser este un: emprendedor

econmico, social, tecnolgico, altruista, poltico.

Por otro lado, si hacemos referencia al estudio realizado por las autoras

Ana Ins Dutra y Ana Rossi en su trabajo monogrfico Emprendedurismo en

Uruguay, encontramos varias definiciones sobre el tema dadas por la

Organizacin para la Corporacin y el Desarrollo Econmico:

1. Es el proceso dinmico de identificar oportunidades econmicas y

aprovecharlas desarrollando, produciendo bienes y servicios. (1997)

2. Es la habilidad de manipular recursos para obtener nuevas oportunidades

de negocios. (1998)

3. Es el autoempleo. (2001)

4. Un entrepeneur es un individuo emprendedor que muestra la disposicin

de tomar riesgos con ideas nuevas o innovadoras para generar nuevos

productos o servicios. (2001)


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VII.CARACTERSTICAS DEL EMPRENDEDOR En el trabajo monogrfico Emprendedurismo de Uruguay, las autoras

Ana Ins Dutra y Ana Rossi transcribieron las caractersticas de los

emprendedores de una conferencia presentada por Antonio Gonzlez Barros a

finales de 2007 (quien es presidente del grupo Intercom, lder en Espaa en la

creacin y desarrollo de negocios por Internet) donde plasma la mayora de las

caractersticas ms comunes y otras no tan comunes:

1. Pensar en el cliente

Satisfacer una necesidad, ofrecer calidad. Cualquier empresa suele tener presente siempre que no hay nada ms importante que el cliente, pero es necesario demostrarlo con hechos. En primer lugar es necesario conocer que piensan y esperan los clientes del producto y servicio a prestar y cules son las expectativas que tienen. A partir de esto, debe surgir el inters en dar un servicio de calidad que cubra esas expectativas y asumir los costos que supone lograr la misma. Los emprendedores que mejor cuidan a sus clientes generalmente son aquellos que buscan superar sus expectativas.

2. Visin de una oportunidad

La mejor forma de visualizar esta caracterstica es mediante un ejemplo, donde el protagonista es Henry Ford, fundador de la compaa Ford Motor Company. Ford, invent un motor que para su poca era revolucionario. Dibuj un modelo de cmo tena que ser ese motor y le pidi a su equipo de ingenieros que lo diseasen. Se trataba del famoso motor en V que l consideraba era la nica opcin para su modelo de automvil y su cadena de fabricacin. Despus de analizarlo, todos los diseadores llegaron a la misma conclusin: era imposible.


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Pero Ford los enviaba, una y otra vez, de vuelta a sus mesas de trabajo dicindoles: Entiendo que este diseo sea imposible de construir pero necesito que ustedes me lo construyan de todas formas, sin importar cunto tiempo necesiten para lograrlo. Finalmente el motor en V fue construido tal como lo haba concebido; de hecho, un bigrafo de Ford escribi: Es evidente que a pesar de que Henry Ford y su grupo de ingenieros vivan bajo el mismo cielo, unos y otros no vean el mismo horizonte.

3. Motivacin

La motivacin surge de seis necesidades emocionales a cubrir: 1. Sentir seguridad. 2. Sentirse singulares, importantes. 3. Sentir retos, disfrutar y sentir variedad en lo que se realiza. 4. Sentir conexin y unin con el resto del equipo. 5. Sentir un crecimiento, un enriquecimiento en lo personal y en lo

profesional. 6. Necesidad de contribucin, de ser tiles para alguien o para la sociedad.

4. Capacidad de asumir riesgos

Ambicin, una ambicin bien canalizada. Cuando un emprendedor decide lanzarse tiene que responder a muchas preguntas, tiene que analizar diversos factores: comerciales, tecnolgicos, financieros, etc. Pero realmente la primera cuestin que el emprendedor tiene en todos los casos que resolver, es si est dispuesto a arriesgar. Sabe que unas ideas funcionan y otras no, pero ha decidido aprovechar una oportunidad que ha visto clara y ha decidido asumir el riesgo econmico de intentar llevarla a la prctica.

5. Capacidad de superar fracasos

Las personas que innovan, que prueban, que emprenden y que arriesgan, tarde o temprano se enfrentan a pequeos o grandes fracasos. Es caracterstica de los emprendedores exitosos su capacidad de superarlos. Estos son generalmente los que no se desesperan cuando fallan, buscan identificar las causas de los errores y aprender de ellos para luego intentarlo nuevamente con renovada vitalidad. A decir de Charles Dickens: Cada fracaso ensea al hombre algo que necesitaba aprender.


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6. Autonoma

Los emprendedores precisamente han elegido serlo porque tienen un alto grado de autonoma personal, y consciente o inconscientemente, buscan trabajos que requieren iniciativa y libertad de accin. Son personas que rechazan trabajos estructurados o rutinarios. Cuando han tenido que trabajar en entornos rgidos o demasiado controlados normalmente no han logrado un buen desempeo ni se han sentido felices.

7. Confianza y/o responsabilidad

La confianza se construye sobre dos pilares:

a) La responsabilidad que supone cumplir los compromisos, decir la verdad, asumir rpido los errores y corregirlos.

b) La colaboracin, generar un ambiente agradable alrededor, evitar las criticas frecuentes, notar que se puede contar con las personas que estn alrededor y viceversa.

La confianza supone para un emprendedor recibir muchos frutos, facilita crear entornos seguros, permite ir ms rpido, ahorra gastos, asegura que los conocimientos se transmiten correctamente y fomenta la motivacin. Muchos de los emprendedores tienen confianza en tres sentidos:

En s mismos. En los dems. En lograr que los dems la tengan en ellos.

8. Integridad

La integridad requiere dar tres pasos:

a) Reflexionar para poder distinguir entre lo que es justo y lo que no lo es, entre lo que est bien y lo que est mal.

b) Actuar de manera consecuente con eso que se cree justo aunque hacerlo suponga un costo personal.

c) No ocultar que se cree que aquello es justo o correcto. El emprendedor

ntegro logra la adhesin, la confianza y el apoyo de quienes lo rodean.


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9. Humildad

Es la capacidad que tiene el emprendedor de ser realista con los logros que va obteniendo, de no presumir de ellos, de reconocer sus propias dudas, sus limitaciones, los puntos dbiles, los errores y a la vez reconocer sus fortalezas con naturalidad. La humildad proporciona la capacidad de mantener una escucha activa a los dems, una apertura mental a lo que llega de afuera, de no creer que se sabe todo y tener el nimo dispuesto siempre al aprendizaje. El emprendedor tiene que ganarse a los dems y tiene que buscar colaboradores. Cuando se emprende por primera vez, creerse superiores y arrogantes no contribuir a lograr el apoyo de los dems, no permitir detectar los errores ni encontrar nuevas maneras de ver las cosas.

10. Tenacidad

La tenacidad es la capacidad de seguir creyendo en lo que se visualiz al principio aunque los primeros resultados lo contradigan. Significa soportar las crticas y no bajar la intensidad del esfuerzo ni siquiera ante los contratiempos que seguro aparecern, no perder la moral fcilmente.

11. Paciencia

Es la virtud que permite tolerar, comprender, padecer y soportar los contratiempos y las adversidades con fortaleza, sin lamentaciones, moderando las palabras y la conducta para poder actuar de manera adecuada ante cada situacin. El emprendedor que logra llegar a buen puerto con su proyecto suele ser muy paciente, gestiona con acierto la falta de resultados rpidos.

12. Generosidad

Supone ser capaz de actuar a favor de otras personas desinteresadamente. Estar dispuestos a ayudar a compaeros u otros emprendedores, escuchar y dedicarles tiempo, dar informacin y no retenerla celosamente, comprender puntos de vistas de otras personas, animarlas y colaborar con proyectos sin nimo de lucro.


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13. Mesura

El emprendedor debe iniciar su empresa con los pocos recursos con los que cuenta al comenzar. En la etapa inicial lograr conservar lo poco que se tiene en la caja es vital, debe ser uno de los grandes objetivos de los primeros tiempos de un emprendedor. La mesura es esa virtud que ayuda a que se le den a las cosas su justo valor, y a que se gestionen adecuadamente los deseos y necesidades, siendo capaces de distinguir entre lo que es razonable y lo que es exagerado. Les permite ser capaces de valorar las cosas, los prepara para soportar las carencias y para superar las inevitables frustraciones que siempre van apareciendo en las primeras fases de una empresa.

14. Sentido comn

Empezando por lo bsico es saber distinguir entre lo bueno y lo malo, percibir correctamente la situacin en la que se encuentra. Quien es objetivo observa, escucha, razona y concluye basndose en informacin. El sentido comn, en resumen, permite actuar con ms acierto y ser ms justo con quienes le rodean, ello abre muchas puertas, algo muy necesario para los emprendedores.

15. Capacidad de accin

Los emprendedores son personas notablemente orientadas a la accin, disfrutan cuando se encuentran en plena actividad, les entusiasma hacer cosas y hacerlas cuanto antes. El mercado no espera, y otras personas pueden tener la misma idea. Hasta que no se adquiere cierto punto de consolidacin, en los comienzos el negocio es vulnerable.

16. Capacidad de aprender

El conocimiento no tiene fecha de caducidad como si fuese un producto de consumo cualquiera, no hay ms remedio que renovarlo constantemente. Ante el panorama de cambio continuo, actual, para aprender es indudable que antes debe ser capaz de desaprender, poner en duda todo lo que sirvi antes o lo que se daba por cierto. Adquirir el hbito de mirar alrededor desde nuevos ngulos, desde diferentes perspectivas. Las personas aprenden fundamentalmente y en primer lugar haciendo cosas. En segundo lugar persiguiendo objetivos que les importan, que los motiva.


25

Tercero equivocndose y reflexionando sobre cmo resolver problemas, y por ltimo teniendo la suerte de poder moverse en un entorno que favorezca la experimentacin, el razonamiento, un entorno que propicie tomar decisiones y vivir las consecuencias de esas decisiones.

17. Fuerza de voluntad

La voluntad es esa capacidad que los mueve a hacer cosas libres e intencionadamente, a pesar de las dificultades y de los contratiempos. Algunos sntomas de una voluntad entrenada son: ser capaces de hacer primero las tareas ms importantes y no aquello que gusta ms o que resulta ms fcil de hacer, cumplir planes y compromisos, planificar, no dedicar todo el tiempo al proyecto que se emprende, sacar tiempo para reflexionar sobre cmo va yendo el proyecto, sobre lo que se debe cambiar. Muchas veces para un emprendedor que suele ser todo accin, el simple hecho de parar un momento para poner por escrito ideas, previsiones o informes es una clara demostracin de rigor y voluntad.

18. Flexibilidad

La flexibilidad es la capacidad de rectificar y adaptarse a las circunstancias, cambiando cuando es necesario actitudes y puntos de vista. Mejora la disposicin para llegar a acuerdos y para enriquecerse con las opiniones de los dems. Aprender a escuchar y a observar con atencin lo que ocurre alrededor es el punto de partida para tomar lo mejor en cada situacin y para dejar a un lado lo que ya no sirve.

19. Creatividad

Es la capacidad de producir algo nuevo, algo que no exista antes. La persona creativa tiene habilidad para romper lmites, puede ver las situaciones en otro modo, realizar nuevas conexiones entre las cosas y formular nuevas ideas.

20. Curiosidad

Es una caracterstica muy tpica de los emprendedores el tener una curiosidad permanente por ciertas cosas. Les gusta investigar y no pocas veces esa curiosidad es la causa de que encuentren ideas e innoven en algo que nadie hizo antes. Al conocer una nueva idea, una nueva informacin o un acontecimiento, pueden detectar algo que les llame la atencin, tienen la capacidad de sorprenderse y, lo ms importante, es que a partir de esa sorpresa tienen el poder de llegar a pensar en cosas que pueden aplicarse de una manera distinta o caen en cuenta de que algo no tiene por qu continuar hacindose de la misma forma.


26

21. Fe y autoconfianza

Fe en su proyecto y tambin en ellos mismos. Estn convencidos de que van a lograr sus objetivos, ello les da una fuerza poderosa y ven alcanzable cosas que otras personas piensan que son difciles. La autoconfianza ayuda en las tres fases del emprendimiento: en primer lugar sirve para fijarse grandes metas, segundo da la tenacidad necesaria para continuar aunque aparezcan obstculos y la fuerza para levantase despus de un tropiezo y por ltimo lograr alcanzar las metas que se fijaron. La fe tambin sirve para que no se vea afectado por las crticas y comentarios de su crculo de conocidos que no ven claro el paso que ha dado y le sirve cuando lo que el emprendedor vea muy ntido al inicio de repente le resulta borroso y complicado.

22. Pasin

En los emprendedores la pasin es su motor principal, si la llevan en su sangre, nada los detiene. Se los encuentra siempre emocionados y motivados en los negocios, sienten que sus sueos no son imposibles y stos se convierten en desafos. Cuando un emprendedor ama lo que hace, sus oportunidades de tener xito mejoran dramticamente.


27

VIII.AMBIENTE Y CULTURA

A. LOS GERENTES, SON OMNIPOTENTES O SIMBLICOS?

Los gerentes se consideran omnipotentes cuando existe la creencia de

que los resultados obtenidos por la organizacin dependen exclusivamente del

desempeo de stos.

Los gerentes se consideran simblicos cuando no tienen la capacidad de

influir en los resultados de la organizacin ya que stos estn limitados por

agentes externos. (Robbins y Coulter, 2006, p.50)

B. AMBIENTE

El ambiente es todo aquello que nos rodea y que tiene influencia en las

decisiones que se toman en la organizacin. Las influencias pueden ser tanto

internas como externas.

El ambiente externo son las influencias de instituciones fuera de la

organizacin. Est compuesto por dos tipos de entornos, el entorno especfico y

el general.

El entorno especfico abarca las fuerzas externas que tienen efecto directo

e inmediato en las decisiones y actos de los gerentes y que son pertinentes para la

consecucin de las metas de la organizacin. (Robbins y Coulter, 2006, p.64)


28

Depende de cada empresa en particular, dado que las empresas se ven

influenciadas por diversos factores, como ser el tipo de clientes a los cuales

apunta, los proveedores con los cuales se relaciona, la competencia y los grupos

de presin.

El entorno general est compuesto por agentes econmicos, polticos,

socio-culturales, legales, mundiales, demogrficos y tecnolgicos. Son factores

que pueden tener incidencia en la organizacin o no, por lo tanto aunque no

tengan influencia directa en las decisiones y actos de los gerentes, stos deben

considerarlas de igual manera.

FIGURA 8.1 Entorno especfico y general

LA ORGANIZACIN

CLIENTES

COMPETENCIA PROVEEDORES

GRUPOS PBLICOS

DE PRESIN

MUNDIAL

SOCIO-CULTURAL

TECNOLGICO

DEMOGRFICO

ECONMICO

POLTICO/LEGAL


29

C. CULTURA

La cultura de una organizacin son los valores, smbolos, ritos, mitos y

usos que en ella se comparten. En gran medida la cultura organizacional influye

en el comportamiento de los empleados tanto a la hora de interactuar como de

enfrentar dificultades.

Podemos encontrar culturas dbiles y fuertes. Las culturas dbiles son

aquellas en las cuales los valores fundamentales no estn muy arraigados ni

difundidos, los individuos no tienen muy claro lo que deben hacer y esto da lugar

a la improvisacin.

Por otro lado, las culturas fuertes son aquellas en las cuales si se tienen los

valores muy arraigados y divulgados, los empleados saben muy bien qu hacer en

las situaciones que se les presentan. Uno de los aspectos negativos de este tipo de

cultura, es que no da lugar a los individuos a innovar en la metodologa de

trabajo. Cuando la organizacin sufre cambios esto es perjudicial.

Dentro de la cultura organizacional, podemos diferenciar la cultura

dominante y la subcultura. La cultura dominante manifiesta los valores principales

compartidos por la mayora de los integrantes, que define a la verdadera

personalidad de la organizacin.

Por otro lado la subcultura manifiesta la existencia de valores adicionales

que provienen de los integrantes de la organizacin.


30

Los gerentes son influenciados por la cultura, que define lo que pueden

hacer o no, ya que las limitaciones no siempre son explcitas. La cultura influye en

las decisiones de planeacin, organizacin, direccin y control.


31

IX.CAMBIOS QUE REPERCUTEN EN EL TRABAJO DEL GERENTE Como expresamos anteriormente el trabajo del gerente se ve influenciado,

por el ambiente interno y externo, y por ende cuando alguna de las variables del

entorno cambia, repercute en como el gerente debe hacer frente a ello.

Tomando en cuenta lo que se expone Robbins en el libro

Administracin, podemos decir que cuando se producen cambios en: tecnologa,

seguridad, valores de la organizacin, competencia, la labor del gerente se ve

afectada y debe reaccionar en consecuencia, tarea que se ve potenciada por el

dinamismo del ambiente, en constante cambio, y de cmo los gerentes deben

adecuarse a los cambios para que las organizaciones sobrevivan.


32

CAMBIOS EFECTO DE LOS CAMBIOS

Cambios tecnolgicos

(digitalizacin)

Desplazamiento de los lmites de la organizacin Centros de trabajos virtuales Personas ms flexibles Horarios flexibles Empleados facultados

Ms amenazas a la seguridad

Administracin de riesgos Equilibrio entre trabajo y vida privada Trabajo reestructurado Preocupaciones de discriminacin Preocupaciones de globalizacin Ayuda a los empleados

Mayor nfasis en la tica de la organizacin y la administracin

Redefinicin de los valores Cultivo renovado de la confianza Mayor responsabilidad

Aumento de la competencia

Servicio a clientes Innovacin Globalizacin Eficiencia y productividad

FIGURA 9.1 Cambios que repercuten en el trabajo del gerente (Robbins, 2006, p.14)

Adems de los cambios expuestos en el cuadro que antecede debemos

tener en cuenta otros que tambin repercuten en el trabajo de los gerentes, que

son: los clientes y la innovacin.

Los clientes afectan el trabajo del gerente ya que de su satisfaccin va a

depender el xito o fracaso de la organizacin. Estos clientes pueden cambiar sus

necesidades y preferencias, por lo tanto los gerentes deben estar atentos a las

modificaciones de los intereses de los clientes, para poder tomar decisiones que

recojan esos cambios y as asegurar un servicio y una atencin de calidad. De los


33

gerentes tambin va a depender poseer un alto grado de innovacin, para

encontrar nuevas formas de hacer las cosas, de crear productos, procesos, etc.; en

definitiva tomar riesgos para atender estas nuevas necesidades. Por otro lado,

implica por parte del gerente incentivar a los empleados a que puedan buscar

nuevas oportunidades de innovacin y que puedan plantearlas a los

administradores. (Robbins, 2006)


34

X.MODELO TERICO

A partir de la informacin que hemos analizado crticamente, podemos

observar que diferentes autores abordan los temas desde perspectivas distintas

aunque mantienen similitudes y puntos en comn.

En base a la investigacin terica realizada nos planteamos las siguientes

hiptesis en relacin con los gerentes de la muestra:

Desempean las funciones gerenciales identificadas por diferentes

autores.

La habilidad conceptual definida por Robert Katz predomina en los

gerentes de primer nivel.

Las realidades de su trabajo evidencian similares conclusiones que

las observadas por Henry Mintzberg en su estudio.

Desempean la totalidad de los roles identificados por Mintzberg y

los consideran con similar importancia.

Consideran que el espritu emprendedor es fundamentalmente una

actitud personal como lo expresan Ortiz y Milln.


35

XI.POBLACIN Y MUESTRA Nuestra poblacin est compuesta por todos los gerentes de organizaciones

pertenecientes a distintos sectores de actividad de la ciudad de Montevideo.

Definimos una muestra no estadstica de 22 gerentes, de los cuales 19

fueron emprendedores.

Del total de las empresas 11 pertenecen al sector servicios, 4 al de

industria y 7 al de comercio.


36

XII.INVESTIGACIN

En base a los aspectos desarrollados de la funcin gerencial en el marco

terico, buscamos determinar si stos se cumplen en las empresas de la muestra,

independientemente de ciertos factores, como ser: tamao, giro, sector de la

economa al cual pertenecen las empresas, preparacin de los encuestados,

experiencia de los gerentes, cantidad de dependientes y nivel gerencial.

Para abordar el tema de la funcin gerencial, elegimos definiciones de

gerentes dadas por autores (Drucker y Hellriegel y Slocum), adems buscamos

una clasificacin de los tipos de gerentes (Hellriegel y Slocum) y por ltimo

determinamos qu hacen los gerentes. Para saber que hacen elegimos los enfoques

de Katz, Mintzberg, Fayol y Hellriegel y Slocum.

En lo que refiere al emprendedurismo, seleccionamos definiciones de

emprendedor dadas por diversos autores: Ortiz y Milln, Prats y Galindo y

Mndez. Elegimos varias definiciones de emprendedor dado que no existe

consenso en cuando a determinar un nico concepto.

Por otro lado expusimos una clasificacin de los tipos de emprendedores:

intrapreneur y entrepreneur.


37

Por ltimo, entendimos pertinente exponer las caractersticas de los

emprendedores, para lo cual seleccionamos lo desarrollado por Dutra y Rossi en la

monografa Emprendedurismo de Uruguay.

En base a la informacin terica analizada crticamente, procedimos a

realizar el cuestionario que se detalla en el anexo I, que aplicamos a la muestra

elegida.

Para la recoleccin de los datos utilizamos entrevistas dirigidas y dentro de

estas, cuestionarios como mencionamos precedentemente.

De esta manera obtuvimos la informacin que se va a analizar y resulta

necesaria para elaborar las conclusiones que darn respuesta a nuestras hiptesis.


38

XIII.ANLISIS DE LOS DATOS Anlisis en base a la muestra analizada (no generalizable, considerando las

caractersticas de su definicin).

En la pregunta 1 tomamos las funciones gerenciales mencionadas por

Fayol y Hellriegel y Slocum y solicitamos a los encuestados que las ordenaran del

1 al 5 segn su importancia, siendo 1 el ms importante. Adems, deban

asignarle un porcentaje segn el tiempo promedio que le toma realizar dicha

funcin.

En el siguiente cuadro exponemos el orden de prioridad que le dieron los

encuestados a las funciones gerenciales:

1 PLANIFICAR 2 ORGANIZAR 3 COORDINAR 4 DIRIGIR 5 CONTROLAR


39

Por otra parte, en la siguiente tabla mostramos el tiempo que en promedio

le dedican a cada funcin:

PLANIFICAR 24% ORGANIZAR 18% COORDINAR 19%

DIRIGIR 20% CONTROLAR 19%

TOTAL 100% Segn las respuestas obtenidas, los gerentes consideran que distribuyen su

tiempo de manera uniforme entre las funciones gerenciales, con la excepcin de la

funcin planificar, a la cual le dedican en promedio un mayor tiempo. Aunque no

siempre la funcin que consideramos ms importante es necesariamente a la que

dedicamos un mayor tiempo.

Segn lo expresado por Henry Fayol, estas funciones siguen el siguiente

orden:

1. Planificar

2. Organizar

3. Dirigir

4. Coordinar

5. Controlar

Si en esta ltima funcin encontramos desvos el ciclo vuelve a comenzar.


40

Por lo tanto, segn las respuestas obtenidas estos gerentes realizan las

funciones en forma similar respecto a la teora, excepto que prefieren coordinar

antes que dirigir.

Otro tema que abordamos fue el de la delegacin de tareas, para ello

realizamos dos preguntas distintas, una para saber si los gerentes de la muestra

efectivamente delegan tareas y la otra para saber cmo prefieren hacerlo.

Los resultados se muestran en las grficas que exponemos a continuacin:

FIGURA 13.1 Pregunta 2

De la figura podemos observar que una amplia mayora que representa el

68% de la muestra, delega frecuentemente mientras que el otro 32% prefiere

delegar tareas a veces. Por otro lado, ninguno de los encuestados eligi las

opciones NUNCA o SIEMPRE, lo que demuestra una clara tendencia a delegar

tareas pero con limitantes.


41


En esta figura vemos que un 77% prefiere asignar tareas especficamente y

no dejar que el empleado lo determine.

Leyendas versus realidades

Partiendo del enfoque de Mintzberg, las siguientes preguntas tienen por

objeto comparar las leyendas y realidades planteadas por el autor, con la opinin

de los individuos de la muestra.


42

Primera leyenda de Mintzberg


Un 56% de los encuestados afirma que s es un pensador sistemtico y

reflexivo, por lo tanto, segn las personas encuestadas se cumple la leyenda y no

la realidad observada por Mintzberg.

La respuesta dada por la mayora coincide con la primera leyenda de

Mintzberg, que dice que los gerentes son pensadores sistemticos y reflexivos. A

pesar de que no se condice con la realidad observada por el autor, esta respuesta

es coherente con las respuestas obtenidas por nuestra muestra en la pregunta 1,

donde la mayora considera que planificar es la funcin principal.


43

Segunda leyenda


En esta pregunta, s se cumple lo que el autor determin como realidad,

que los gerentes cumplen una amplia gama de obligaciones, desde rituales y

ceremonias, negociaciones y procesan informacin blanda.


44

Tercera leyenda


Vemos que se cumple la realidad observada por el autor y no la leyenda

donde tena la idea de que los gerentes prefieren recibir la informacin ya

procesada.

En cuanto a los medios de comunicacin que prefieren, la siguiente grfica

nos muestra cuales eligieron.


45

FIGURA 13.6 Pregunta 7 Podemos ordenarlas de la siguiente manera:

1. Documentos con un 32%

2. Llamadas telefnicas con un 27%

3. Reuniones programadas con un 27%

4. Reuniones no programadas con un 9%

5. Paseos de observacin con un 5%

En su estudio el autor observ que los directivos prefieren los medios

orales, las llamadas telefnicas y reuniones; mientras que los gerentes de nuestra

muestra respondieron que prefieren los documentos, seguidos de las llamadas

telefnicas y reuniones programadas.


46

Cuarta Leyenda de Mintzberg


La opinin est dividida, casi la mitad lo considera un arte y la otra mitad

una ciencia, de todas formas por leve que sea la diferencia, un 55% de los

encuestados coincide con lo observado por Mintzberg, de que la tarea se est

convirtiendo en un arte.

La siguiente pregunta aborda el tema, de si una persona puede aprender a

gerenciar o si uno nace con la capacidad de hacerlo.


47


Un 86% de los encuestados opina que se puede aprender a gerenciar y solo

un 14% cree que se nace con esa capacidad.

Si bien quienes respondieron que se aprende a gerenciar, acotaron que hay

que tener cierta aptitud para ello.


48

Roles de Mintzberg


De los roles interpersonales definidos por Mintzberg los encuestados

consideran que el de figura de autoridad es el ms importante, mientras que

tanto la figura de lder como la de enlace quedan relegados en el mismo

porcentaje a un segundo lugar.

Los encuestados consideran que estn obligados a realizar tareas de rutina

de ndole legal o social.


49


En cuanto a los roles de informacin un 82% de los encuestados

consideran que el rol de supervisor (buscar y recibir informacin) es el ms

importante. En un segundo lugar consideran que el rol de difusor (transmitir

informacin internamente) le sigue en importancia al de monitor, aunque

solamente con un 14% y por ltimo con un 4% consideran el rol de vocero

(transmitir informacin externamente).

Consideramos importante sealar que las respuestas obtenidas a esta

pregunta no se condicen con las respuestas obtenidas en la pregunta 2 (con qu

frecuencia delega tareas).

Son preguntas relacionadas, dado que para poder delegar tareas es

necesario saber cmo transmitir la informacin internamente a los dependientes, y


50

por lo tanto el rol ms importante debera ser el de difusor. En la grfica podemos

observar que los gerentes eligieron como rol principal (82%) el de buscar y recibir

informacin, por lo tanto entendemos que es difcil delegar si no se considera

importante transmitir la informacin internamente.


El 59% de los encuestados considera que el rol de empresario es el ms

importante, ya que busca oportunidades en la organizacin y el entorno e inicia

proyectos de mejora para producir cambios.

Le siguen en importancia: el rol de distribuidor de recursos con un 23%,

negociador con un 14% y por ltimo manejador de perturbaciones con un 4%.


51

Habilidades de Katz


En esta pregunta solicitamos a los encuestados que segn criterio,

asignaran en qu porcentaje (de 0% a 100%) desempean las habilidades

definidas por Katz.

De las respuestas procesadas obtuvimos el siguiente resumen:

1. Habilidad conceptual 39%

2. Habilidad humana 34%

3. Habilidad tcnica 29%

Nuestra muestra estaba formada por gerentes de nivel superior, por lo tanto

las respuestas se corresponden con lo plasmando en el marco terico: prevalece la

habilidad conceptual sobre la habilidad tcnica y la habilidad humana.


52

Respecto al relacionamiento con terceros, solicitamos a los individuos

que seleccionaran de una lista que confeccionamos para tal objetivo las

principales partes interesadas con las cules se relacionan.


Entonces, si nos enfocamos en el entorno en el cual se desarrollan las

empresas de la muestra, podemos ver cules son los principales agentes con los

que interactan.

Segn la perspectiva de los encuestados los principales agentes son los

clientes y los proveedores, lo cual a nuestro criterio es razonable, ya que de los

proveedores dependen para tener insumos para sustentar el negocio, y los clientes

porque son los que generan valor para las empresas.


53

Le siguen en importancia la competencia, la comunidad y las asociaciones

comerciales e industriales.

Para abordar el tema del emprendedurismo, seleccionamos una definicin

de emprendedor y desarrollamos un par de preguntas que hace referencia a ello.

Segn (Prats, 2009) quien crea una empresa, pero tambin lo es quien busca nuevas maneras de llevar a cabo viejas tareas o aqul que encuentra nuevas lneas de negocio para la empresa que trabaja como asalariado. Es decir, tambin son emprendedoras aquellas personas que son capaces de crear futuro para un negocio, aunque no sea propio, y que lo hacen de una forma innovadora, rompedora, e incluso a veces desafiando a la intuicin.


De acuerdo a la definicin seleccionada y a las respuestas obtenidas, un

86% de la muestra se considera a s mismo como una persona emprendedora.

Por lo tanto, y solo para la siguiente pregunta este 86% que se consider

emprendedor segn la definicin dada, pasar a representar nuestro nuevo 100%.


54


Originalmente la pregunta estuvo pensada para una sola respuesta (ya que

las mismas surgen de la propia definicin de emprendedor elegida) sin embargo

los encuestados insistieron en dar ms de una respuesta ya que consideraron que

una opcin sola no abarcaba su situacin, por lo que ampliamos la base de

respuesta, y as llegamos a los resultados que muestra la grfica.

La mayora considera que es emprendedor porque cre una empresa, y

representa el 37% de las respuestas.


55

Mximo nivel educativo alcanzado


Casi la mitad de los encuestados alcanz nivel terciario completo. El resto

de la muestra se divide entre nivel secundario incompleto con un 14%, secundario

o UTU completo con un 27% y por ltimo nivel terciario incompleto con un 14%.

Por lo pronto, no pertenecen a la muestra personas que solamente hayan

aprobado educacin primaria y que desempeen cargos gerenciales o que hayan

llevado a cabo un emprendimiento propio.

Para conocer la razn que dio inicio al emprendimiento de las personas

encuestadas, optamos por la siguiente pregunta:


56


La opinin est dividida entre quienes empezaron el emprendimiento por

necesidad (50%) y porque se les present una oportunidad (50%). Por lo tanto,

segn nuestro estudio no podemos concluir que alguna de las opciones es la causal

principal por la cual los emprendedores comienzan, sino ms bien, lo que

podemos decir, es que la razn para iniciar un emprendimiento depende de cada

situacin en particular.

Para conocer la opinin de los encuestadores respecto a si se nace o no con

espritu emprendedor les preguntamos lo siguiente:


57


De acuerdo a la opinin de los encuestados, un 73% considera que se nace

con espritu emprendedor mientras que el otro 27% supone que se puede adquirir.

En el captulo V Concepto de emprendedor expusimos la opinin de

Ortiz y Milln referente a que el espritu emprendedor es parte de las aptitudes de

las personas, y que es potenciado por distintas variables externas. Por lo tanto y de

acuerdo a las respuestas obtenidas podemos decir que se cumple lo expresado

por estos autores en cuanto a que las personas nacen con esta cualidad.

Por ltimo, si bien a nivel global no existe un consenso entre los distintos

estudiosos del tema respecto a cules son las caractersticas comunes a todos los

emprendedores, elegimos una clasificacin que consideramos lo suficientemente


58

abarcativa ya que nuestro objetivo fue obtener una lista con las principales

caractersticas comunes a todos los emprendedores.



59

De acuerdo a las respuestas obtenidas podemos determinar que las

principales caractersticas para los encuestados son:

1. Capacidad de asumir riesgos

2. Confianza y/o responsabilidad

3. Pensar en el cliente

4. Capacidad de superar fracasos

5. Creatividad

Segn nuestro estudio, la caracterstica ms importante es la capacidad de

asumir riesgos.


60

XIV.CONCLUSIONES GENERALES Dado que elegimos una muestra no probabilstica las conclusiones a las

cuales arribaremos no se puedan generalizar a la poblacin objetivo.

Respecto al sector al cual pertenecen las empresas 11 pertenecen al sector

servicios, 4 al de industria y 7 a comercio.

Teniendo presente que la limitacin a esta investigacin es que los

resultados obtenidos son en base a las respuestas dadas por los encuestados y no

en base a una observacin directa (dado que no disponemos ni del tiempo ni de los

recursos necesarios) podemos concluir lo siguiente:

En lo que respecta a las funciones gerenciales: planificar, organizar,

dirigir, controlar y coordinar; podemos decir que segn las respuestas

obtenidas, que los individuos de la muestra desempean dichas funciones

de manera similar a lo planteado por Henry Fayol y por Hellriegel y

Slocum.

Los individuos de la muestra respondieron que poseen todas las

habilidades (tcnica, humana y conceptual). No existieron variaciones

significativas entre las distintas destrezas, sin embargo predomin la

habilidad conceptual con un 39%, lo cual coincide con lo estudiado por


61

Robert Katz, ya que los gerentes de la muestra eran en su mayora gerentes

de primer nivel.

En base a las respuestas obtenidas, obtuvimos que las realidades

observadas por Mintzberg no se cumplen tal cual fueron planteadas por l;

ya que en nuestro caso, los individuos de la muestra se consideran a s

mismos planificadores reflexivos y sistemticos, y que adems no

prefieren (100%) los medios de comunicacin orales, ya que por sobre

todo prefieren informarse a travs de documentos escritos (32%). Hay que

destacar que las respuestas de los gerentes tienen coherencia: consideran

como funcin primordial planificar, y adems ellos mismos se consideran

planificadores reflexivos y sistemticos.

Se determin que los individuos desempean todos los roles definidos por

Mintzberg (de informacin, decisin e interpersonales) aunque no a todos

le asignaron el mismo grado de importancia.

Dentro de los roles de informacin predomin el rol de supervisor

(82%), dentro de los roles de decisin la eleccin principal fue el rol de

empresario (59%) y dentro de los roles interpersonales destac el rol de

figura de autoridad (82%).

Los individuos de la muestra consideran que se nace con espritu

emprendedor (73%) y que de hecho ste no se puede adquirir. Por otro


62

lado, la opinin de por qu surge un emprendimiento qued dividida a la

mitad entre quienes consideran que se emprende por necesidad y quienes

dicen que surgi por una oportunidad.

Respecto a las razones por las cules los individuos se consideran

emprendedores son variadas, pero en nuestra muestra la mayora se

consider emprendedor por el hecho que cre una empresa, lo que refleja

las caractersticas de constitucin de la muestra.

Los encuestados sealaron que segn su entender las principales aptitudes

que los emprendedores deben tener son: capacidad de asumir riesgos,

confianza y/o responsabilidad, pensar en el cliente, capacidad de superar

fracasos y creatividad.

Un factor comn a todos los encuestados es que la mayora tiene un alto

nivel educativo, ms del 50% alcanz el nivel terciario.

Por ltimo, los gerentes sealan que prefieren delegar tareas

frecuentemente asignando tareas especficas. Como mencionamos en el

captulo XIII Anlisis de los datos, entendemos que es difcil delegar

tareas si no se puede transmitir adecuadamente la informacin a los

dependientes.


63

Cumplimiento de las hiptesis y del objetivo principal:

El objetivo principal de este trabajo es realizar un anlisis comparativo

a fin de determinar los aspectos comunes del desempeo gerencial en las

empresas analizadas.

Consideramos que realizamos un anlisis crtico y analtico del marco

terico seleccionado, y que de acuerdo a las respuestas obtenidas efectuamos una

comparacin de los conceptos tericos elegidos con la realidad expuesta por los

encuestados de las empresas de la muestra.

En base a dicho anlisis es que llegamos obtener las siguientes

conclusiones de las hiptesis planteadas:

Desempean las funciones gerenciales identificadas por diferentes

autores.

De acuerdo a las respuestas obtenidas concluimos que los gerentes de la

muestra cumplen las funciones de forma similar a la definida por los

autores.

La habilidad conceptual definida por Robert Katz predomina en los

gerentes de primer nivel.


64

Segn las respuestas obtenidas la habilidad conceptual predomina sobre la

habilidad tcnica y humana. Nuestra muestra est compuesta en su

mayora por gerentes de primer nivel, segn Katz en los gerentes de primer

nivel esta habilidad es la que predomina.

Las realidades de su trabajo evidencian similares conclusiones que las

observadas por Henry Mintzberg en su estudio.

Segn las respuestas obtenidas no se cumplen las realidades determinadas

por Mintzberg en un 100%. Es importante destacar que Mintzberg en su

estudio observ y cronometr lo que realmente hicieron cinco gerentes de

primer nivel durante una semana, mientras que nosotros recolectamos la

informacin en base a un cuestionario, por ende nuestros datos se limitan

solo lo que los gerentes dicen que hacen.

Desempean la totalidad de los roles identificados por Mintzberg y los

consideran con similar importancia.

Los encuestados respondieron que realizan todos los roles determinados

por Mintzberg: roles de informacin, de decisin e interpersonales, aunque

les otorgan distinto grado de importancia a cada uno de ellos.


65

Consideran que el espritu emprendedor es fundamentalmente una

actitud personal como lo expresan Ortiz y Milln.

Segn las respuestas obtenidas los individuos de la muestra consideran que

se nace con espritu emprendedor.


66

XV.ANEXO I CUESTIONARIO 1. De las siguientes funciones gerenciales: Cul considera Ud. que es la principal

y cunto tiempo promedio le toma realizarla? ( a la izquierda ordnelas del 1 al 5 segn su importancia y a la derecha ponga el porcentaje del tiempo que ocupa)

Planificar Organizar Dirigir Controlar Coordinar

2. Con que frecuencia delega tareas? (marque con una x)

Nunca A veces Frecuentemente Siempre

3. Cundo delega, prefiere (marque con una x)

Asignar tareas especficamente Dejar que el empleado lo determine

4. Ud. considera que es un planificador reflexivo y sistemtico? (marque con una x)

Si No

5. Ud. considera que tiene que realizar tareas con regularidad? (obligaciones

regulares incluyendo rituales y ceremonias, negociaciones y procesar informacin blanda) (marque con una x)

Si No


67

6. Con respecto a la informacin que recibe, usted prefiere (marque con una x)

Procesarla Ud. mismo Que llegue pronta

7. Cules medios de comunicacin prefiere? (marque del 1 al 5 segn su preferencia, siendo 1 el ms importante en su preferencia)

Documentos Llamadas telefnicas Paseos de observacin Reuniones programadas Reuniones no programadas

8. Considera que su tarea es una ciencia o un arte? (marque con una x)

Ciencia Arte

9. A gerenciar se aprende o se nace? (marque con una x)

Se aprende Se nace

10. Cul de los siguientes roles interpersonales Ud. considera que desempea a diario? S considera que los realiza a todos, o ms de uno, numrelos del 1 al 3 segn su importancia (siendo 1 el ms importante)

Figura de autoridad (obligado a realizar tareas rutinarias de ndole legal o social)

Lder (dirigir y coordinar las actividades de los subordinados hacia el cumplimiento de los objetivos organizacionales)

Enlace (nexo con personas externas)


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11. En cuanto a los roles de informacin, Ud. considera que:

Busca y recibe informacin Trasmite la informacin internamente Trasmite informacin al exterior de la empresa

Si considera que los realiza a todos, cul considera que sera el principal? numrelos del 1 al 3 segn su importancia (siendo 1 el ms importante)

12. Referente a los roles de decisin, Ud. considera que:

Busca oportunidades e inicia proyectos de mejora para la organizacin

Es responsable de las acciones correctivas de las perturbaciones graves e inesperadas

Es responsable de la asignacin de todos los recursos de la organizacin

Es responsable de representar a la organizacin en las principales negociaciones Si considera que los realiza a todos, cul considera que sera el principal? Numrelos del 1 al 4 segn su importancia (siendo 1 el ms importante)

13. Para llevar adelante la funcin de los gerentes se necesitan determinadas destrezas o habilidades, por lo tanto y segn su criterio en qu porcentaje realiza Ud. las mismas:

Destreza tcnica (la habilidad de trabajar con cosas)

Destreza humana (la habilidad de trabajar con gente)

Destreza conceptual (la habilidad para coordinar e integrar todos los intereses y las actividades de una empresa)

TOTAL 100%


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14. Respecto al relacionamiento con terceros seale las principales partes interesadas con las que Ud. se relaciona. (marque con una x)

Proveedores Clientes Competencia Sindicatos Medios Asociaciones comerciales e industriales Comunidades Gobierno

15. Si entendemos que un emprendedor es quien crea una empresa, pero tambin lo es quien busca nuevas maneras de llevar a cabo viejas tareas o aqul que encuentra nuevas lneas de negocio para la empresa que trabaja como asalariado. Es decir, tambin son emprendedoras aquellas personas que son capaces de crear futuro para un negocio, aunque no sea propio, y que lo hacen de una forma innovadora, rompedora, e incluso a veces desafiando a la intuicin. (Prats, 2009)

- Considera Ud. que es un emprendedor segn esta definicin? (marque con una x)

Si No

16. Si se consider emprendedor Por qu considera que es emprendedor? (marque con una x)

Cre una empresa Desarroll nuevas lneas de negocio para la empresa donde trabaja Desarroll nuevas maneras de realizar alguna vieja tarea


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17. Cul es su nivel educativo alcanzado? (marque con una x).

Primario Secundario o UTU incompleto Secundario o UTU completo Terciario incompleto Terciario completo Otro:

Si su eleccin fue nivel terciario, por favor, indquenos el nombre de la carrera en el recuadro correspondiente.

18. En su caso, considera que el emprendimiento fue: por necesidad o porque

se le present una oportunidad? (marque con una x)

Necesidad Oportunidad

19. Considera que una persona nace con espritu emprendedor o que este se

puede adquirir? (marque con una x)

Se nace Se adquiere

20. De las siguientes cualidades que presentan los emprendedores, cul de

ellas considera Ud. que son las 5 principales? (numrelas del 1 al 5 segn su importancia siendo el 1 el ms importante)

la funciÓn gerencial y el emprendedurismo: anÁlisis comparativo en empresas pertenecientes a...

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