estrategia empresarial

Material elaborado para dar respuesta a la asignatura Planeacin Estratgica en las entidades del turismo del Diplomado Bsico de Gestin Turstica por: Dr. Vicente Cristbal Daz Pontones MSc. Miguel Armando Ramrez Reyes

Profesores Escuela de Hostelera y Turismo de Camagey.

Abril 2006

La esencia del saber es, una vez que se tiene, aplicarlo.

Confucio

Estrategia Empresarial: elementos bsicos para su diseo, implementacin y control. Dr. V.C. Daz Pontones y MSc. M.A. Ramrez Reyes, Escuela de Hotelera y Turismo de Camagey. 2005 2

ndice Parte

Contenido Pgina

1 La estrategia empresarial una opcin obligada para todo directivo y su equipo.

3

2 Tendencias y Escuelas del pensamiento estratgico contemporneo.

6

3 Concepto de estrategia.

11

4 El tringulo estratgico.

14

5 Las ventajas competitivas.

15

6 Estructura del proyecto de estrategia: las regularidades estratgicas.

Regularidad 1.- El reconocimiento de la necesidad del Cambio.

Regularidad 2.- El pleno conocimiento del negocio en que est la organizacin.

Regularidad 3.- El dominio de la situacin actual de la empresa.

Regularidad 4.- La determinacin de la direccin o rumbo necesario para el desarrollo de la empresa.

Regularidad 5.- El control para el ajuste y perfeccionamiento de la direccin o rumbo

escogido por la organizacin. Regularidad 6.- La necesidad de la Capacitacin

constante de la organizacin en general y de su equipo directivo en particular.

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Bibliografa

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Escudrien, es decir, miren, procuren entender, y formen el propsito de no conformarse.

Vivir es cambiar. Lo que se estanca, se pudre. Enrique Jos Varona

1.- La estrategia empresarial una opcin obligada para todo directivo y su equipo. Toda organizacin constituye un sistema social de ah que posea un conjunto de principios inherentes a todos los sistemas sociales, analicemos por su relacin con el tema especfico que se va a abordar el principio de constituir un sistema abierto. Precisamente este principio es lo que hace posible que el sistema social, llmese en nuestro caso: organizacin, pueda sobrevivir, pues le permite tener un intercambio con el Medio Externo o Entorno donde se encuentra dicha organizacin y gracias a ese intercambio obtener los elementos necesarios para adaptarse a su Entorno, lo que le permite poder desarrollarse en el tiempo, esta relacin de intercambio con su Entorno la podemos representar de manera general de la siguiente forma (ver esquema no. 1): Es importante para todo directivo tener presente lo que este principio le est constantemente indicando a la organizacin: La sobrevivencia de la organizacin no es, ni puede ser un "capricho" de las personas que la dirigen, obedece al anlisis de la relacin: Organizacin - Entorno. Este intercambio constituye la base que posibilita vivir a la empresa, siempre y cuando dicha relacin sea la adecuada, o sea que le permita obtener los recursos necesarios y realizar sus productos de manera sostenida, lo que refuerza el carcter obligatorio que tiene para la direccin establecerla, implementarla y controlarla eficientemente.

Entradas:

Materiales Financieros Humanos Informativos

O p e r a c i o n e s de transformacin

Esquema 1.-La organizacin como un sistema

8alidas:

Productos y/o Servicios Beneficios a los Actores


Otro principio importante que la organizacin hereda de los sistemas sociales es el principio de la equifinalidad. Este principio hace tener presente a los Directivos, que toda entidad posee distintas formas de organizar sus elementos bsicos para alcanzar sus Metas u Objetivos. Este principio puede aparentar que la organizacin posee un carcter impreciso: Si la organizacin puede tener varios caminos para alcanzar las Metas u Objetivos, entonces, Cul es el camino para ms adecuado? Los principios de un sistema actan en estrecha interrelacin e interdependencia. Si analizamos esta situacin en ambos principios: "Sistema abierto y equifinalidad", podemos interpretar que producto de ambos, la organizacin puede sobrevivir pues puede escoger el fin y las formas adecuadas para lograrlo. Lo que constituye un "mensaje" para todos los directivos: La relacin entorno - organizacin constituye la nica va para

definir la finalidad de la misma, o sea su manera de sobrevivir. El anlisis de dicha relacin constituye un acto obligado de los

directivos de cualquier organizacin. De los directivos de cada organizacin depende la objetividad del

anlisis de esta relacin. El entorno de toda organizacin es dinmico, lo que implica a la

organizacin un cuestionamiento constante de sus fines y medios para alcanzarlos.

De todo lo anterior podemos inferir que el hecho de buscar y definir la finalidad de cada organizacin y sus medios para alcanzarla, es un acto obligado de cada equipo directivo, no es una condicin dada solamente a "equipos directivos de excelencia", y si reconocemos que el entorno es cambiante los fines de la organizacin deben de reflejar dicho dinamismo y esto es un deber de todo directivo y su equipo. Este carcter dinmico del entorno y la organizacin, expresado por los principios de ser un sistema abierto y el de la equifinalidad, pone en conocimiento a los directivos de que todo cambia, por lo que, lo que lo que hoy nos proporciona xitos, maana, si las condiciones no son las mismas pueden no ocasionarlos. Esta situacin es objetiva por lo que hay que aprender a convivir con ella, a utilizarla en bien de la organizacin; constituyendo la clave el prever los posibles cambios para que la organizacin pueda sobrevivir en el tiempo, por lo que se le impone a sus directivos el establecer su modelo de cambio planeado, el cual lo podemos representar de manera general (ver esquema no. 2):


El tener presente este modelo general de cambio planeado exige al directivo tener presente las siguientes cuestiones esenciales de dicho proceso, Todo cambio comienza con un reconocimiento de su necesidad, esto implica:

Reconocer las prdidas que trae el cambio, para obtener algo nuevo, algo de lo viejo tiene que ceder.

Tener presente la lgica resistencia ante lo nuevo, la tolerancia al cambio y la motivacin que todo ser humano posee.

Interiorizar el carcter no espontneo del cambio, lo que obliga a planearlo, a encauzarlo.

Conocer las exigencias de cada una de las etapas del proceso de cambio: descongelar, cambiar, recongelar y de la transicin: prdida, zona neutral y nuevo comienzo.

Poseer dominio de las tcnicas para disminuir la resistencia. Se manifieste el liderazgo en los directivos; directivos que

comprendan, reconozcan su utilidad, sean impulsores hacia el interior de la organizacin, consecuente en su forma de pensar y actuar, consistente en el logro de sus propsitos, etc.

Se manifieste el comprometimiento con la nueva meta, con el nuevo estado que se desea alcanzar, en todo el personal de la organizacin.

Etc. Estas implicaciones del cambio planeado sirven de gua al proceso estratgico y unidos a las caractersticas y particularidades del negocio en cuestin marcan un conjunto de aspectos a satisfacer por el proceso estratgico, los cuales se estudiarn en la parte 6 con el nombre de regularidades estratgicas.

ESTRAT EGIA

Estado actual de la

Organizacin

Estado futuro

deseado FIN

HOY MAANA

BARRERAS

Esquema 2.- Modelo de cambio planeado


Este anlisis dinmico, cambiante del entorno y la organizacin es la esencia de toda Estrategia Empresarial, por lo que podemos afirmar que si una organizacin no posee su estrategia, la relacin con su entorno, se realiza de manera espontnea, con un alto grado de incertidumbre por lo que no garantiza el sostenimiento en el tiempo de sus xitos y/o que sus resultados no estn a la altura de su potencial. Sirviendo este Modelo de Cambio Planeado, visto en su manera ms general, como marco de realizacin de la Estrategia de toda Empresa. 2.- Tendencias y Escuelas del pensamiento estratgico contemporneo. Todo directivo tiene su filosofa o marco de ver la empresa, en dependencia del mismo as ser su pensamiento y por consecuencia su accin directiva tanto para el presente como para el futuro de la empresa. De ah la importancia de que dicha filosofa tenga presente o se base en algunos elementos que permitan asimilar el cambio planeado como base de dicha filosofa, conjugada con lo que Peter Senge denomin las cinco disciplinas de la organizacin que aprende1, cada disciplina obedece a satisfacer determinadas exigencias que el futuro le impone al sistema empresarial.

1 P. Senge en su libro las defini como: 1. Desarrollar la Maestra Personal.- Esta consiste aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de la gente que nos rodea. Solo si conocemos quines somos en realidad, que queremos y que es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la visin de la organizacin, de proponer soluciones creativas, y de aceptar el compromiso de crecer cada vez ms junto con la organizacin... 2. Identificar y Desarrollar nuestros Modelos Mentales.- Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), en ocasiones restringen nuestra visin del mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlos debemos voltear el espejo hacia nuestro interior y descubrir todos esos conceptos que nos gobiernan desde dentro. Conocer y manejar nuestros modelos o paradigmas nos permitir promover formas de comunicacin clara y efectiva dentro de la empresa, que sean un apoyo para el crecimiento y no un obstculo. 3. Impulsar la Visin Compartida.-La clave para lograr una visin que se convierta en una fuente de inspiracin y productividad para la empresa es que todos los miembros de la organizacin aprendan a descubrir en s mismos la capacidad de crear una visin personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visin central propuesta por el lder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visin de la organizacin, y cada uno siente en ella una conexin intima que lo impulsa a dar todo de si para convertirla en realidad. 4. Fomentar el Trabajo en Equipo.- El crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el dilogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del dilogo, tales como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer los obstculos cuando estn a punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo. 5. Generar el Pensamiento Sistmico.- Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en trminos de sistemas, ya que la realidad funciona en base a sistemas globales; Para ello es necesario que comprendamos como funciona el mundo que nos rodea.


Cuando analizamos las distintas escuelas o teoras del pensamiento administrativo vemos como cada una va aprovechando por as decirlo las oportunidades o bonanzas que permite el medio y van mostrando sus deficiencias ante exigencias del medio que las mismas no satisfacen adecuadamente, de ah el xito temporal de las mismas cuestin que muestra la complejidad que ante el empresario de manera permanente le presenta la relacin empresa - entorno. Por eso el hecho de formarse una filosofa empresarial que recoja lo ms avanzado del pensamiento directivo, o sea que permita anticiparse al futuro de la empresa es un deber insoslayable de todo directivo. Para que las cinco disciplinas enunciadas por P. Senge penetren como filosofa empresarial en los directivos, hace falta que en ellos se manifieste las siguientes exigencias que tienen como resultado el reconocimiento del directivo de la utilidad de las mismas y su deseo de aplicarlas, lo que posibilita:

Interiorizar la responsabilidad que asume como directivo; , .

Ver el cambio planeado como la base de su marco de anlisis de la empresa, presente en cada una de sus actividades: y .

Reconocer al aprendizaje como un medio eficaz para enfrentarse a lo nuevo: .

Enfoque en sistema: Comprender la relacin: estrategia operatividad, como la

relacin entre el presente y el futuro. Poseer la informacin necesaria, la informacin es un recurso

esencial, luego hay que poseerla y para poseerla hay que realizar acciones de captacin, diseminacin y anlisis.

Todo lo anterior se puede sintetizar en la conceptualizacin del papel del empresario efectuada por el Boston Consulting Group2. El empresario debe desempear tres funciones fundamentales:

1ra. preservar a su empresa; 2da. controlar las reacciones de la organizacin cuando los eventos que haban sido previstos no ocurren y los objetivos que haban sido fijados no se logran;

2 Visto en Sallenave,Gestin Integral, Edit.


3ra. concebir el futuro y proponer los objetivos que hay que lograr.

Para estas tareas se requieren las cualidades personales de un lder. De la forma de ver la relacin empresa entorno, han surgido una serie de tendencias y escuelas del pensamiento estratgico, cada una de las cuales muestra sus ventajas pero tambin sus inconsistencias, tomaremos la clasificacin hecha por Mintzberg3, la cual nos ayudar a conformarnos nuestra propia forma de pensar y actuar estratgicamente. El criterio de agrupacin que Mintzberg utiliza es de acuerdo al punto de vista sobre el proceso de estrategia y establece cuatro grupos o conjuntos de escuelas: 1er. grupo.- Las de naturaleza descriptiva, se ocupan ms del modo en que debieran formularse las estrategias que de la manera en que necesariamente se crean. En ella estn las escuelas:

1. de Diseo. 2. de Planificacin. 3. de Posicionamiento.

2do. grupo.- Las que consideran aspectos especficos del proceso de creacin de estrategia, como un proceso ms independiente y sistmico de planificacin formal. En este grupo se encuentran las escuelas:

4. Empresarial. 5. Cognoscitiva. 6. de Aprendizaje.

3er. grupo.- Las que consideran aspectos especficos del proceso de creacin de estrategia, y han estado ms interesadas en describirlo que en prescribir un comportamiento ideal.

7. Escuela de Poder. 8. Escuela Cultural. 9. Escuela Ambiental.

4to. grupo.- Se trata de una combinacin de las dems. 10. Escuela de Configuracin.

Como observamos Mintzberg establece 10 escuelas que analizan la estrategia desde cuatro puntos de vistas y dentro de cada grupo existen sus diferencias y define las caractersticas principales de cada una de ellas: 1- Escuela de Diseo: creacin de la estrategia como un proceso de concepcin. Present la base sobre la cual se construyeron las otras dos escuelas de este grupo (dcada 60).

3 Minzberg, H. y colec.: Safari a la estrategia, Edit. Granica. p.


2- Escuela de Planificacin: creacin de la estrategia como un proceso formal. Se desarrolla paralelamente en los 60 y alcanz su frenes de publicaciones y prcticas en los 70, formaliz esa perspectiva y consider a la creacin de la estrategia como un proceso ms independiente y sistemtico de planificacin formal. 3- Escuela de Posicionamiento: creacin de la estrategia como un proceso analtico. En los aos 80 esta escuela algo desplaz a las dos anteriores, esta escuela est menos interesada en el proceso de formacin de estrategia que en el verdadero contenido de la misma. Se concentra en la seleccin de posiciones dentro del mercado econmico, de ah su nombre. 4- Escuela Empresarial: creacin de la estrategia como un proceso visionario. Asocian a la estrategia con la empresa y han descrito el proceso en trminos de crear una visin para el gran lder. 5- Escuela Cognoscitiva: creacin de la estrategia como un proceso mental. Se basa en que si la estrategia puede ser una visin personalizada, entonces su formacin tambin debe ser entendida como el proceso de consecucin conceptual en la cabeza de una persona. Esta escuela procura utilizar los mensajes de la psicologa cognitiva para penetrar en la mente del estratega. 6- Escuela de Aprendizaje: creacin de la estrategia como un proceso emergente. El mundo es demasiado complejo como para permitir que las estrategias se desarrollen todas al mismo tiempo como planes claros o visiones. Por lo tanto deben emerger de a pequeos pasos, a medida que al organizacin se adapta o aprende. 7- Escuela de Poder: creacin de la estrategia como un proceso de negociacin. Es algo similar que al de aprendizaje pero con un giro diferente, trata la estrategia como un proceso de negociacin, ya sea entre grupos en conflictos dentro de una organizacin o entre las mismas instituciones y su ambiente externo. 8- Escuela Cultural: creacin de la estrategia como un proceso de colectivo. La formacin de la estrategia est arraigada en la cultura de la organizacin, por lo tanto el proceso es visto como fundamentalmente colectivo y cooperativo. 9- Escuela Ambiental: creacin de la estrategia como un proceso reactivo. Tericos de las organizaciones creen que la formacin de la estrategia es un proceso reactivo, donde la iniciativa no debe buscarse dentro de la institucin sino en su contexto externo. Por ello, procuran comprender las presiones que se imponen sobre una organizacin.


10- Escuela de Configuracin: creacin de la estrategia como un proceso de transformacin. Busca la integracin y agrupan ha diversos elementos de la estrategia: proceso de creacin, el contenido y las estructuras de las organizaciones y sus contextos, en etapas o episodios, considera al proceso como de transformacin, lo cual incorpora el cambio estratgico.

La siguiente tabla nos ayuda a interpretar las caractersticas diferenciadoras de las escuelas de estrategias, as como identificar a sus principales precursores.

Escuelas Orgenes Mensaje pretendido

Mensaje real

Diseo Selznick (1957) concordancia Pensar (creacin de estrategia como un estudio de caso)

Planificacin Ansoff (1965) formalizar Programar (en lugar de formular)

Posicionamiento Schendel y Hatten (mediados 70) Porter (1980/1985)

analizar Calcular (en lugar de crear o comprometer)

Empresarial Schumpeter (1950) Cole (1959)

imaginar Centralizar (luego alentar esperanzas)

Cognoscitiva Simon (1947, 1957) March y Simon (1958)

enmarcar Preocuparse o imaginar (siendo incapaces de darse abasto en ambos casos)

Aprendizaje Lindblom (1959, 1968) Cyert y March (1963) Weick (1969) Quinn (1980) Prahalad y Hamel (principios 90)

aprender Jugar (ms que perseguir)

Poder Allison (1971, micro) Pfeffer y Salancik (1978) Astley (1984, macro)

apoderarse Acaparar (en lugar de compartir)

Cultural Rhenman y Norman (fines 60)

unirse Perpetuarse (en lugar de cambiar)

Ambiental Hannan y Freeman (1977) Tericos de la contingencia

darse abasto Capitular (en vez de conformar)

Configuracin Chandler (1962) Grupo McGill (Mintzberg, Millar, etc., fines 70) Miles y Snow (1978)

Integrar, transformar

Agrupar, evolucionar (en lugar de matizar, adaptar)

Tomado de Mintzberg, H. y colec.: Safari a la estrategia, p.446-447


Estas escuelas, apunta Minztberg, han aparecido en distintas etapas del desarrollo del management estratgico. Algunas han tenido mucho xito para luego declinar, otras estn evolucionando actualmente, y otras se mantienen como goteos pequeos pero significativos de bibliografa y ejemplos reales. El estratega debe escoger de entre todas estas ideas y deben tratar de combinarlas. Cada proceso de estrategia debe combinar diversos aspectos de las diferentes escuelas, la prctica oscila.

Las conclusiones a las que arriba Minztberg y su colectivo sintetizan lo complejo de todo proceso estratgico, el cual depende esencialmente del modo de representarse la organizacin, permeado por las distintas escuelas del pensamiento administrativo, esta complejidad est representada en la cita que hace F. Scout Fitzgerald4: La prueba de una inteligencia de primer nivel es la facultad para tener en mente dos ideas opuestas al mismo tiempo, y a la vez conservar la capacidad de seguir funcionando. Resulta obvio que la inteligencia de primer nivel es la que se necesita en el empresario y las ideas opuestas son las distintas escuelas de estrategia, la capacidad de seguir funcionando es la necesidad que da la prctica de combinar creativamente y casusticamente la experiencia que sobre estrategia acumula el sistema empresarial. Ser Estratega no slo implica absorber dos perspectivas opuestas, sino ser capaz de sintetizarlas.

3.- Concepto de estrategia. Estrategia viene del vocablo strategos que inicialmente se refera al nombramiento del general en jefe del ejrcito. Ms tarde pas a significar el arte del general, esto es, las habilidades psicolgicas y el carcter con los que se asuma el papel asignado. En poca del Imperio Romano con Pericles (450 ane) vino a significar habilidades administrativas en la conduccin de problemas de Estado (administracin, liderazgo, oratoria, poder). Ya en tiempos de Alejandro de Macedonia (330 ane) el trmino haca referencia a la habilidad para aplicar la fuerza, vencer al enemigo y crear un sistema unificado de gobierno local. Es en sta poca cuando se consolida su extensin de la esfera militar a la de gobierno, incluyendo

4 Visto en Minztberg, H. y colec.: Safari a la estrategia, p.36


habilidades administrativas y polticas que permitieran dominar los territorios conquistados. En la cultura japonesa el vocablo se corresponde con el de heiho significando el arte del samurai. En el diccionario de Sinnimos y Antnimos de la Lengua Espaola se sealan como trminos afines: destreza, pericia, habilidad, tctica, maniobra. En el mbito empresarial diferentes autores manejan distintas definiciones, veamos algunas de ellas: Si buscamos en el Diccionario de la Lengua Espaola, la definicin que da sobre estrategia es la siguiente:

- Arte de proyectar y dirigir operaciones militares. - Arte, traza para dirigir un asunto. - Serie de acciones encaminadas a un fin poltico o econmico. - En un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran una decisin ptima en cada momento. - Estratagema, astucia.

La determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para lograr esas metas (u objetivos) es para Alfred Chandler una estrategia. La estrategia para Igor Ansoff es la dialctica de la empresa con su entorno. S. Mercado H. manifiesta que estrategia constituye: las caracterizaciones bsicas de la adecuacin que la organizacin logra con su medio ambiente. Para Tabatoni y Jarniou, la estrategia es un conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las iniciativas y reacciones de la empresa frente a su entorno. Hofer y Schendel la enuncian como: las caractersticas bsicas del match que una organizacin realiza con su entorno. Stephen C. Tweed, autor de Strategic Focus conceptualiza la estrategia como el proceso para concentrar pensamientos y acciones en aquellos factores nicos que ayudarn a que su organizacin gane y sostenga ventajas competitivas en el mercado5. Para Henry Mintzberg estrategia abarca cinco aspectos, que el denomina las cinco P, los cuales se manifiestan interrelacionadas y en equilibrio casustico: Un plan: Pues representa un curso de accin consciente intencional. Un

conjunto de guas para tratar una situacin. Mirar hacia el futuro. Una intencin.

5 Visto en Gestin de Hoteles. Una nueva visin de Jess Felipe Gallegos. Edit. Thomson. Paraninfo. Espaa, 2002.


Una estratagema: Pues representa un Plan o conjunto de acciones especficas encaminadas a desbancar a un determinado oponente o competidor. Es una maniobra especfica realizada con la intencin de burlar a un oponente o competidor.

Una pauta / patrn: Representa una pauta o modelo en una sucesin de acciones. Consistencia en el comportamiento intencional o no. Coherencia de conducta en el tiempo. Examinar la conducta pasada.

Una posicin: Localiza la organizacin del entorno. Ubicacin de determinados productos en el mercado.

Una perspectiva: Un modo de percibir la realidad, concepto compartido, mente (y comportamiento) colectivo, una visin.

Como podemos observar cada definicin refleja los aspectos esenciales en los cuales su autor se basa, pero en toas existen elementos comunes, citemos algunos de ellos: toda estrategia es una intencin, una toma de decisin, reflejada en un conjunto de objetivos o metas (proyeccin al futuro, posicin, perspectiva y sus correspondientes actividades y recursos necesarios (plan, estratagema) para alcanzar un equilibrio dinmico con su entorno (competir). Esto refuerza la complejidad que tiene el concepto. Sea cual fuere la definicin, lo cierto es que cualquier acepcin amplia del trmino que tomemos nos conduce a afirmar que toda empresa que compite posee una estrategia, ya sea explcita (deliberada, formal) o implcita (espontnea, emergente). Segn Jos Miguel Echarri6: Estrategia no son sino la preguntas que suelen hacerse los empresarios y directivos: Qu deseo hacer? Qu puedo hacer? Qu mueve a la competencia? Cmo evolucionar mi sector? Cmo realizar probablemente la competencia? Cmo responder a las acciones de mis competidores? Cules son mis puntos fuertes y dbiles? Y las amenazas u oportunidades? Cmo me afecta la poltica gubernamental? Y la inflacin, los tipos de inters o los de cambio? Cmo me puede afectar una poltica concreta diseada desde Bruselas? El denominado cambio tecnolgico influir en mi empresa? Cmo?, y agregamos: este carcter de preguntas que Echarri le concede a la estrategia, constituye para nosotros el carcter de filosofa que la misma debe de tener para que abarque la mayor parte de las situaciones relacionadas en su complejidad, este

6 Citado por Echarri, J.A., director del Instituto de Prospectiva Estratgica, en su artculo La prospectiva estratgica: una herramienta bsica para la gestin empresarial, publicado en el dossier sobre estrategia editado por la EAEHT de la Habana.


preparada para aceptar nuevas situaciones y por ende no envejezca producto de su auto limitacin. 4.- El tringulo estratgico. La importancia que le concedemos a este concepto es el carcter orientador que brinda al directivo, para que realice su proceso estratgico: busca la diferenciacin de la empresa. Esta terminologa la desarroll Kenichi Ohmae y aparece recogida en su libro Mente del estrategia7. Se basa en el principio de la concentracin que debe observarse en todo el pensamiento empresarial, concentracin sobre los aspectos fundamentales que definen en este caso la relacin de la empresa con su entorno. Ohmae parte del concepto de que para elaborar cualquier estrategia de negocios se deben tomarse en cuenta lo que l considera los tres principales participantes de toda estrategia empresarial: la corporacin misma (la empresa), el cliente y la competencia. La importancia que reviste y de ah su nombre de tringulo estratgico es que visualiza o sea resalta de manera evidente la estrechas relaciones que existen entre estos tres elementos o vrtices de dicho tringulo, relaciones que le indican al empresario cuestiones esenciales para el equilibrio empresa entorno. Ohmae en su libro plantea,


precios que brinde beneficios a corto plazo al cliente, pero perjudique tanto a la corporacin como a sus competidores. Una estrategia eficaz es la que asegura una combinacin mejor o ms slida entre los puntos fuertes de la corporacin y las necesidades del cliente que las ofrecidas por la competencia. En trminos de estos tres participantes clave, una estrategia se define por la manera en que la corporacin se refuerza por distinguirse, en forma positiva, de sus competidores, empleando sus puntos relativamente fuertes para lograr mejor satisfaccin de las necesidades del cliente.>> (Ver esquema 3) 5.- Las ventajas competitivas. Como elemento que posibilita la concentracin, J. P. Sallenave en su libro Gestin Integral, menciona el concepto de estrategia dada en al ciencia militar por el General francs Beaufre8, enunciada en el libro Introduction 8 Visto en Sallenave, J.P. pg.

Corporacin

Clientes

Competidores

Valor Valor

Costo

Segmentos mltiples de mercado

Segmentos objetivos

Diferenciacin entre productos y servicios

Esquema 3.- Las tres C estratgicas Tomado de Ohmae, K. La mente del estratega, pg 96


la stratgie de Federick A. Praeger: Alcanzar el punto decisivo gracias a la libertad de accin obtenida por una buena economa de fuerza. La lucha por la libertad de accin es la esencia de la estrategia. Estrategia es la competitividad, o sea la libertad relativa de accin. Recursos de la dinmica competitiva; las armas: son los bienes y recursos ofrecidos a los clientes; la imaginacin: el diseo del producto. Originalidad del posicionamiento o en la eleccin de los canales de distribucin y la agilidad: le permite a los menos fuertes sobrevivir buscando nichos de mercado o diversificndose. El ganador explota con xito una ventaja competitiva. La relacin que se debe observar en la estrategia entre la propia empresa, sus clientes y sus competidores constituye el valor metodolgico que tiene para la actividad directiva el tener presente el tringulo estratgico, la cual tiene entre uno de sus resultados la determinacin de sus ventajas competitivas. Para J.P. Sallenave, sobre lo que trata la estrategia, lo que la distingue de todos los dems tipos de planeacin de los negocios es, en una palabra, la ventaja competitiva. Si no existiesen los competidores, no seria necesaria la estrategia, puesto que el nico propsito de la planeacin estratgica viene a ser el permitir que la compaa obtenga, con la mayor eficacia posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores. Por tanto, la estrategia corporativa implica el intento de alterar las fuerzas de la compaa en relacin con las de sus competidores en la forma ms eficaz. El trmino estrategia, para l se refiere a alterar las fortalezas de la compaa en relacin con las de sus competidores. Por lo que requiere un tipo de pensamiento especfico guiado por esforzarse pro conseguir o conservar una posicin de superioridad relativa sobre un competidor peligroso. De ah que para fortalecer la posicin de la empresa frente a sus competidores es la fuente de generacin de estrategias. Las ventajas competitivas pueden ser imitadas por los competidores, de ah para que sean efectiva, su xito radica en detectarlas en aspectos novedosos, as tendr un mayor tiempo de difcil imitacin por los competidores. 6.- Estructura del proyecto de estrategia: las regularidades estratgicas.. Para buscar un equilibrio dinmico entre la empresa y su entorno, todo equipo directivo est en la obligacin de definir tanto el fin de su empresa (Qu)


como el camino o manera de alcanzarlo (Cmo), es decir su estrategia. Si analizamos la experiencia acumulada en el campo de la gestin empresarial, vemos como todas las organizaciones tienen su Estrategia, aunque algunas son productos del trabajo consciente, sistemtico, coherente y las otras que no lo son. Ahora bien, no todas logran xitos sostenidos. La vida empresarial evidencia que las organizaciones que logran xitos sostenidos son aquellas que tienen su rumbo de desarrollo claramente definido, saben hacia donde se dirigen y como llegar tomando en cuenta el dinamismo de su entorno, lo que es lo mismo tienen una Estrategia Empresarial que es resultado del trabajo consciente de su equipo directivo liderado por su directivo de mayor rango, bajo un modo de pensar que responde a las particularidades propias de su relacin con el entorno, relacin esta que le imprime un carcter nico para cada empresa. Este carcter nico que posee todo proceso estratgico hace que cualquier modelo establecido de un proceso estratgico no observe todos los factores, fuerzas o situaciones que la organizacin que lo va a realizar necesite, por lo que cada modelo deber ser un traje a la medida para la organizacin que lo necesite. De ah que el estudio de la estrategia basado en Modelos tiene esa limitacin. Lo importante de todo proceso estratgico, como se viene apuntando, es el pensamiento de su directivo de nivel superior y su equipo de direccin, que mucho se relaciona con su cultura organizacional, por eso es importante que la organizacin cree conocimientos, destrezas y valores que permitan la concepcin, diseo, implementacin y control de su proceso estratgico, o sea pueda establecer su propio modelo estratgico. Si analizamos un conjunto de estrategias empresariales, se puede detectar que en cada "sello distintivo" estn presentes determinadas regularidades en sus procesos de diseo, ejecucin y control, independientemente del tamao de la organizacin, el sector en que se desenvuelve, la tecnologa que emplea y otras diferencias ms Estas regularidades sintetizan la experiencia acumulada de la vida empresarial, al reflejar las exigencias que se deben satisfacer en todo proceso estratgico, lo que permiten se pueda manifestar el pensamiento estratgico directivo de una forma creativa y lgico-razonada. El tenerlas presentes permite crear la base necesaria para que el proceso de estrategia empresarial que emprende una organizacin no sea una cuestin formal al estar por encima de la capacidad de interiorizacin que posea la organizacin en su conjunto. Que su proceso estratgico sea un traje a la medida, lo que posibilita que cada organizacin pueda considerar el contenido del mismo en funcin del nivel informativo que posea y del ambiente directivo que se manifieste, el cual determinar en gran medida el actuar con un margen de riesgo "permisible" para una organizacin que comienza un proceso consciente de proyeccin al futuro. Esto le permite establecer un camino de pensamiento flexible para ir


determinando el modo ms factible para disear, implementar y controlar la Estrategia de su organizacin, adecuada a sus propias caractersticas y condiciones. Estas regularidades constituyen un instrumento de la accin prctica empresarial pues cada una de ellas generan un conjunto de elementos estratgicos bsicos, a travs de los cuales se manifiestan las mismas, definen un mnimo de requerimientos a satisfacer en el proceso estratgico, por lo que da la posibilidad de poderlas utilizar en la actividad prctica de la direccin de la organizacin y a su vez ir profundizando, lo que da lugar a que se puedan manifestar nuevos elementos estratgicos que le imprimirn al proceso estratgico una mayor solidez: reduccin de la incertidumbre y riesgo de las decisiones que en el mismo se tomen. (Ver la figura 4). Es por eso que a dichos elementos iniciales para emprender un proceso estratgicos le denominamos "elementos estratgicos bsicos" (ver esquema 4). En la manifestacin de estos elementos estratgicos, los miembros del equipo directivo desarrollan habilidades para prever las posibles consecuencias de las acciones actuales, cuestin esta que en sntesis es lo que hace posible el diseo, implantacin y control de la estrategia. Las regularidades presentes en todo proceso estratgico son:

1. El reconocimiento de la necesidad del Cambio. 2. El pleno conocimiento del negocio en que est la

organizacin. 3. El dominio de la situacin actual de la empresa. 4. La determinacin de la direccin o rumbo necesario para el

desarrollo de la empresa.

Nuevos Elementos

Estratgicos (para

profundizar)

Elemento n+1 Elemento n+ 2 Elemento n+3 Elemento n+j

Sistema de

Regularidades Estratgicas

Elementos

Estratgicos Bsicos

1 2 3 4 5 6

Elemento 1 Elemento 2 Elemento 3 Elemento n-1 Elemento n

Profundidad del Pensamiento Estratgico

Esqu

ema

4.- R

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Reg

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5. El control para el ajuste y perfeccionamiento de la direccin o rumbo escogido por la organizacin.

6. La necesidad de la Capacitacin constante de la organizacin en general y de su equipo directivo en particular.

Analicemos en que consiste cada una de estas regularidades para percatarnos de su importancia para el diseo e implementacin y control del proceso estratgico de una empresa, o sea como base para la estructura del proyecto de estrategia. Regularidad No.1.- El reconocimiento de la necesidad del Cambio. En los tiempos actuales son muchas las organizaciones que nacen diariamente y muchas tambin las que desaparecen. De estas ltimas no nos detendremos a hablar pues el solo hecho de su desaparicin no sirve de buena referencia. Las organizaciones que hoy da permanecen en el mundo de los negocios son aquellas en las que sus directivos han logrado, hasta el momento, comprender las caractersticas y comportamiento de la relacin existente entre su organizacin y su entorno y en consecuencia, partiendo del conocimiento necesario, se dan a la tarea de mantener el equilibrio organizacin entorno a travs del diseo, ejecucin y control de procesos estratgicos o lo que es lo mismo a travs de procesos sostenidos de cambio. La verdadera clave de xito de las organizaciones que perduran est entonces en el reconocimiento y la accin que asegure el equilibrio dinmico de la relacin organizacin entorno. El reconocer significa que los directivos de las organizaciones interiorizan, comprenden en que consiste la relacin organizacin-entorno. La accin por su parte significa la respuesta de los directivos a ese reconocimiento, respuesta que tiene que ser estructurada en un proceso que refleje la visin integral de dicha relacin. Una cuestin soslayada por una cantidad significativa de directivos, aduciendo que estn abrumados por la falta de tiempo, la cantidad de trabajo y que sus organizaciones no logran tener resultados convincentes, es la importancia que tiene el enfoque sistmico de la direccin de su organizacin. Este enfoque exige a todo directivo, independientemente de su nivel de direccin, la necesidad de ver la interrelacin existente entre todos los procesos que se dan en su organizacin para que sus decisiones no slo tengan un carcter operativo sino tambin estratgico. Indudablemente, para


lograr esto de necesitan de directivos que se preparen adecuadamente para enfrentar estos procesos de cambio. Un elemento que contribuye a la comprensin de la importancia del enfoque sistmico es la concepcin que se tenga de cmo se manifiesta la direccin y sus efectos en una organizacin.

El Sujeto de Direccin est compuesto por todos los directivos de la organizacin y el Objeto de Direccin est compuesto por todos los subordinados de la organizacin. Estos directivos son los encargados de asegurar el xito de la organizacin pero para ello se requiere de una alta cohesin y coherencia en lo que piensan y como actan. Hasta tanto el sujeto de direccin no se ubique en que punto estn en cuanto al grado de coherencia en estos aspectos, independientemente que se lo propongan, no podrn esperar resultados satisfactorios, retomaremos este aspecto posteriormente.

Ahora bien, no se piense que la organizacin avanzar satisfactoriamente si diagnosticado el grado de coherencia el resultado expresa coherencia pues esto slo representa una parte del problema; la otra parte se refiere, ya no a la coherencia interna en el sujeto de direccin sino adems, a la coherencia necesaria e indispensable que debe existir entre el sujeto de direccin y el objeto de direccin, entre el que manda y los encargados de ejecutar las actividades bsicas y de apoyo de la organizacin (pensamiento directivo y su sistema de acciones coordinadas que lo instrumenten). Lo anterior hace que se presente ante la direccin el problema de estar o no en condiciones para emprender un proceso estratgico, el cual tiene dos aspectos fundamentales: un primer aspecto, que refleja la comprensin que posee el directivo del carcter objetivo de la necesidad del equilibrio empresa-entorno, su propia necesidad, lo que implica a la empresa poder sobrevivir o perecer, adaptarse o ser rechazada por el entorno y un segundo aspecto referido a la competencia del directivo.

Sujeto de direccin

Objeto de

direccin

entorno

info

rmac

in


La primera presenta las influencias externas que estn presentes y actan sobre la empresa y las condiciones internas o capacidad para aprovecharlas y enfrentarlas que posee la empresa y el segundo aspecto ligado al propio directivo, a su grado de conocimiento del equilibrio, su preparacin para lograrlo y el deseo de llevar a la prctica las acciones para alcanzarlo. De ah la importancia que tiene en todo proceso estratgico la valoracin del grado de manifestacin del Pensamiento y Actitud Estratgica del Directivo y su Equipo, su grado de liderazgo o de agente del cambio en su empresa. La prctica ha demostrado en ms de un ejemplo que organizaciones que aparentemente manifiestan una alta coherencia y cohesin entre el pensamiento y la actitud estratgica de sus directivos (sujeto de direccin), fracasan o logran muy pobres resultados en la consecucin de sus metas. Causas de esta situacin?: no logran implicar realmente a sus subordinados (objeto de direccin) y no lo logran por la pobre participacin que le dan en el diseo de lo que a la postre tendrn que ejecutar, no explican convincentemente las razones del cambio o los cambios que se proponen, los beneficios que reportarn, etc. En los casos de organizaciones donde sus directivos consideran haber realizado estas acciones y de todas formas no han tenido xito entonces las causas del fracaso hay que buscarlas en las vas y formas en que se ha realizado la comunicacin. Dicho de otra forma, un equipo directivo lograr sus objetivos estratgicos en la medida que, adems de lograr una alta cohesin y coherencia en s, logre comprometer a sus subordinados con el proceso de cambio mediante una verdadera y real comprensin por parte de estos de lo til y beneficioso de dicho cambio para todos o sea, la sociedad, la organizacin y ellos en particular. El reconocer y actuar acorde a este papel obliga al directivo a tener presente dos cuestiones importantes, las que deben manifestar en un grado adecuado: Primera cuestin, comprender en qu consiste este equilibrio empresa-entorno y la segunda cuestin, conocer el proceso mediante el cual la organizacin tiene la posibilidad de buscar dicho equilibrio, o sea poder disear, ejecutar y controlar el proceso estratgico de su empresa. Constituye nuestro objetivo brindar una herramienta que ayude al Directivo y su Equipo a medirse no slo en su carcter de sujeto de direccin sino tambin en su relacin con el objeto de direccin y pueda tomar las medidas necesarias para lograr las condiciones necesarias que garanticen un proceso estratgico real, para eso analicemos con detenimiento los aspectos esenciales del problema que se le presenta a todo directivo y su Equipo. Los resultados que se brindan son frutos de las investigaciones realizadas en 19 empresas de la provincia de Camagey,


pertenecientes a los Ministerios de la Construccin: 6; Industria Azucarera: 2; Transporte: 1; Industria Bsica: 1 y Economa y Planificacin: 1. El carcter objetivo de la necesidad del equilibrio de la empresa con su entorno. El entorno de la empresa juega un papel decisivo para ella, por cuanto facilita o dificulta la accin a travs de la aportacin de insumos y la compensacin debida al logro de los resultados. El entorno es fuente y destino del producto de la accin de la empresa. En el medio la empresa consigue los recursos necesarios para producir productos y servicios stos, despus de logrados, vuelven al entorno desde donde se recompensa a la empresa por su aporte, resulta evidente que toda organizacin como sistema social constituye un sistema abierto9. Este principio es lo que hace posible la supervivencia de la organizacin, pues a travs del intercambio con el medio puede obtener los elementos necesarios y realizar su produccin de bienes o servicios, o sea adaptarse dinmicamente al medio, sobrevivir mediante la compleja relacin: obtener del medio los recursos necesarios y realizar en el mismo los bienes o los servicios producidos que le permita a la empresa volver a obtener los recursos para de nuevo volver a realizarlos y as permitir que se logre la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de la empresa, constituyendo el imperativo: sobrevivir hoy y crecer maana, para sobrevivir en el futuro. Supervivencia es perpetuarse asegurando una rentabilidad del capital y mediante el juego de la reinversin aumentar sus ventas, crecer con la esperanza de lograr mayores utilidades para consolidar la supervivencia a largo plazo las obligaciones del directivo10, constituyendo este proceso la plataforma para lograr el equilibrio de la empresa con su entorno. El entorno de la empresa posee distintas caractersticas: complejo, dinmico y aleatorio11, lo que determina que el mismo se manifieste de manera turbulenta, donde la palabra de orden es el cambio. Por lo que el entorno tiene un nmero considerables de variables que de manera interrelacionada determina su comportamiento, de ah su complejidad; su estado vara en el tiempo, por eso es dinmico. Siendo la alta velocidad de los cambios un rasgo fundamental de estos tiempos. Esta dinmica del entorno puede ser favorable o desfavorable a la empresa, en esos casos ofrece oportunidades (por las cuales la empresa puede vivir) y amenazas respectivamente. Este equilibrio que toda empresa debe lograr con su entorno, le permite ajustarse a las condiciones cambiantes y a su vez mantener un mecanismo de funcionamiento lo suficientemente viable que le permita estabilidad para obtener 9 Daz Pontones Vicente, Ramrez Reyes Miguel y Palacios Hidalgo Angela. La direccin estratgica, un enfoque para su aplicacin, Direccin por Objetivos y Direccin Estratgica, La experiencia cubana. Compendio de artculos. Edit. MES, Cdad. de la Habana, 1998, pg. 165. 10 Visto en: Sallenave, J.P. La Gerencia Integral. Edit. Norma, Colombia, 1994, pg. 11 Visto en: Mendoza, J.M. Las funciones administrativas, Un enfoque estratgico y tctico, Edit. Uninorte, Colombia, 1985, pg. 9.


los resultados que le permiten vivir el presente, pero que no permita quedarse en ese punto sino que posibilite satisfacer las necesidades de adaptarse a las condiciones cambiantes y as lograr estabilidad, continuidad y adaptacin a travs de la innovacin, de ah que el mismo sea un equilibrio dinmico, y es la direccin la responsable de mantenerlo por medio del anlisis de situaciones que le permitan efectuar los ajustes ms apropiados para enfrentar las condiciones corrientes. Este equilibrio dinmico exige: Un mnimo de estabilidad que facilite el logro de los objetivos operativos. Determinada continuidad que posibilite el cambio ordenado. La necesaria flexibilidad para reaccionar adecuadamente ante las

variaciones del entorno y las condiciones internas. Del grado de conocimiento e interpretacin de esta realidad que tenga el directivo as ser la posibilidad del realismo de sus acciones estratgicas, por lo que resulta til detenernos en el anlisis de su grado de conocimiento del equilibrio, de su preparacin para lograrlo y el deseo que tiene de llevar a la prctica las acciones para alcanzarlo. Grado de conocimiento del equilibrio, de su preparacin para lograrlo y el deseo que tiene de llevar a la prctica las acciones para alcanzarlo por parte del Directivo. El grado de conocimiento que sobre el equilibrio posee el Directivo determina su Pensamiento Estratgico12. El Pensamiento Estratgico constituye una filosofa de conducta para garantizar la supervivencia de la empresa, por medio de una buena alineacin entre la organizacin y su entorno. La manifestacin del Pensamiento Estratgico es el nivel abstracto del pensar (generar actividades a travs de la comprensin de su necesidad y se manifiesta en intenciones, deseos y preocupaciones), pero para una cabal conocimiento el Directivo debe poseer determinado nivel de preparacin que ayude a que dicho conocimiento se conscientice, o sea se convierta en gua de su actuacin directiva. En este nivel de preparacin influyen una serie de factores, estando entre los esenciales: el nivel de conocimientos y experiencia que le permitan al directivo mostrar en su actividad las tres habilidades bsicas para la direccin: la (habilidad para usar procedimientos, tcnicas y conocimientos de un campo especializado), la

12 Daz Pontones Vicente, Ramrez Reyes Miguel y Palacios Hidalgo Angela. La direccin estratgica, un enfoque para su aplicacin, Direccin por Objetivos y Direccin Estratgica, La experiencia cubana. Compendio de artculos. Edit. MES, Cdad. de la Habana, 1998, pg. 168.


(habilidad para trabajar con otros, entenderlos y motivarlos, sean personas o grupos) y la (habilidad para coordinar e integrar todos los intereses y las actividades de una organizacin)13 lo que le permite extraer de su propio trabajo, aquellas cuestiones esenciales para hacer exitoso el mismo; un adecuado desempeo gerencial o sea un adecuado grado en que determina o alcanza los objetivos apropiados para la empresa14, pero a su vez el directivo debe poseer un grado de seguridad en s mismo que ayude al desarrollo de su motivacin y permita se manifieste una voluntad de actuacin con la suficiente valenta para asumir los retos presentes en todo desarrollo, lo que permite que se exprese con la intensidad necesaria su Actitud Estratgica15 (que se manifiesta en las decisiones de accin como respuesta al pensamiento estratgico) o sea el nivel prctico del HACER, instrumentar las actividades generadas por dicho pensamiento estratgico. Todo este proceso que se debe manifestar en todo Directivo (Pensar-Hacer) necesita una autorreflexin constante o diagnstico del mismo: El grado de manifestacin (coherencia) entre el Pensamiento y la Actitud Estratgica permite afrontar de manera real el proceso estratgico en la empresa?. Si no es el adecuado, qu acciones se deben realizar para alcanzar la coherencia necesaria? De ah lo til que resulta el poseer una herramienta que ayude al Directivo y su Equipo a autodefinir su nivel actual de coherencia o grado de Coherencia entre su Pensamiento y Actitud Estratgica. Para eso proponemos utilizar la Matriz coherencia del Pensamiento y la Actitud estratgica del equipo directivo16, ver esquema 5. Esta matriz permite se manifieste el aprendizaje como un proceso cclico (ciclo de Kolb)17, el cual se manifiesta a travs de:

HACER REFLEXIONAR PENSAR DECIDIR (RE)HACER. La Matriz ilustra a los directivos de la empresa, la posicin que tienen ante el cambio y por ende para realizar un proceso estratgico real (REFLEXIONAR sobre lo que han y estn haciendo: HACER REFLEXIONAR PENSAR), lo que permite poder establecer con determinada precisin, el estado del reconocimiento del cambio en el Equipo Directivo y realizar acciones con el Equipo Directivo para crear o reforzar las condiciones necesarias para poder emprender 13 Stoner, James A.F.; Freeman, R. Eduard y Gilbert, Daniel R. Jr. Administracin, 6ta. Edicin, Edit. Prentice Hall Hispanoamericana S.A., Mxico, 1996, pg. 19. 14 Ibidem, pg. 9. 15 Daz Pontones Vicente, Ramrez Reyes Miguel y Palacios Hidalgo Angela. La direccin estratgica, un enfoque para su aplicacin, Direccin por Objetivos y Direccin Estratgica, La experiencia cubana. Compendio de artculos. Edit. MES, Cdad. de la Habana, 1998, pg. 168. 16 Ibidem, pg. 169 17 El ciclo de Kolk pone fin a la diferencia entre el aprendizaje consciente y el inconsciente. Aprender a travs de la educacin y hacerlo mediante la experiencia, visto en: pg. 24


un proceso estratgico empresarial realista (DECIDIR REHACER). Lo que posibilita el logro de la coherencia adecuada entre el Pensamiento y la Actitud Estratgica en base al autoanlisis del Equipo. con el firme convencimiento de que la adaptacin al medio, su supervivencia, el desarrollo o el camino al futuro de su empresa no est anclado en su capacidad de administrar el presente, sino en la habilidad para dirigir la organizacin hacia el escenario futuro en el cual necesita situarse en los prximos aos. Como se observa en la figura 1, la Matriz delimita cuatro cuadrantes, analicemos el significado de dichos cuadrantes:

Cuadrante (I): Al cual denominamos REAL, ya que el mismo refleja que el Directivo y su Equipo poseen la coherencia necesaria entre su forma de PENSAR y ACTUAR, o sea piensan, generan actividades teniendo como base la concepcin del Cambio Planeado, trabajan por involucrar a sus subordinados en dicho proceso de Cambio e instrumentan las mismas, las ideas quedan materializada en acciones cuya ejecucin permiten se logren los resultados esperados e impactan en la empresa como un todo. Si no se cumplen estas exigencias, el Equipo Directivo no ha creado su propia capacidad de cambio, indicndonos realizar acciones para llevar al mismo, segn la posicin o cuadrante donde est y en el caso de estar en este cuadrante realizar acciones para reforzar el mismo a travs del perfeccionamiento del propio proceso estratgico de la empresa y acciones que profundicen en el papel de lder del cambio que debe poseer cada directivo, lo que nos indica la necesidad de medir su manifestacin. Cuadrante (II): Se denomina UTOPIA, producto de la falta de coherencia entre la forma de PENSAR y ACTUAR del directivo, la cual se polariza hacia el PENSAR, reconocen la necesidad del cambio e inclusive de forma terica disean acciones para materializarlo, pero las mismas no se llegan a materializar de la forma que garantice la continuidad y la integralidad que el proceso necesita, no se realizan acciones que comprometan a los subordinados. El Equipo Directivo debe realizar determinadas acciones con vistas a poseer la coherencia que el proceso exige, o sea pasar al cuadrante (I): REAL. Las acciones generales sirven de gua para las especficas, son:

Madurar el Pensamiento Estratgico, ganar en conocimientos y habilidades sobre el proceso estratgico, lo que permite tambin el nivel de seguridad en s mismo que debe manifestarse en cada uno de los directivos y as cooperar a que se manifieste en ellos una mayor Competencia Directiva. Incrementar la participacin de especialistas en el proceso, buscando nuevos o multiplicar los conocimientos y habilidades que permitan el mayor realismo del proceso. Negociando con el nivel superior, caso de existir determinadas situaciones que se tornan barreras del proceso.


Desarrollando habilidades en la Toma de Decisiones Cuadrante (III): Se denomina FRACASO, pues el grado de coherencia entre el PENSAR y el HACER, no se manifiesta ya que el directivo ni piensa ni acta estratgicamente, condena a la empresa a vivir de lo fortuito o depositar en pleno la responsabilidad del desarrollo a sus niveles superiores. En esta situacin existen al menos dos acciones correctivas: las basadas en la capacitacin, si existe la confianza que el directivo pueda rectificar y aceptar el reto impuesto por el futuro de su empresa o la sustitucin en caso de no existir la condicin antes mencionada.

(II) UTOPIA Significa que los directivos: -Reconocen la necesidad del cambio, pero no actan en consecuencia. -No realizan acciones que involucren a los subordinados en el cambio. Acciones para evitarlo: -Madurar el Pensamiento Estratgico, mayor conocimiento y preparacin para lograrlo. Incrementar la participacin de especialistas en el proceso. -Negociando con el nivel superior, determinadas condiciones que exige el proceso.

(I) REAL Significa que los directivos: -Reconocen la necesidad del CAMBIO y actan consecuentemente. -Trabajan por involucrar a sus subordinados y trabajadores en general en el proceso de CAMBIO Acciones para evitarlo: -Perfeccionar el proceso estratgico. -Anlisis de la relacin Comprometimiento y Comprensin del Cambio en la Empresa en general.

(IV) BANDAZOS Significa que los directivos: -No piensa estratgicamente aunque inconscientemente manifiesta actitudes consecuentes con la necesidad de CAMBIO. Acciones para evitarlo: -Exigencia del nivel superior por resultados exitosos sostenidos y la proyeccin de los mismos. Entrenamiento al Equipo Directivo.

(III) FRACASOS Significa que los directivos: -No piensa estrategicamente, no tienen en cuenta la relacin empresa-entorno y en consecuencia no considera la necesidad del CAMBIO. Acciones para evitarlo: -Capacitacin de los Directivos, individual y de Equipo. -Asesoras o Consultoras. -Sustitucin de Directivos.

Pens

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Presente

No Presente

Actitud estratgica No Consecuente Consecuente

Esquema 5 Matriz coherencia del Pensamiento y la Actitud estratgica del equipo

directivo


Cuadrante (IV): Su nombre de BANDAZOS es determinado por la dbil manifestacin del Pensamiento Estratgico, las actitudes consecuentes con la necesidad del cambio se dan de manera inconsciente, de ah que no exista un proyecto estratgico integrador y consistente. Esta situacin requiere entrenar al Equipo Directivo para buscar que domine la esencia del proceso estratgico y pueda dirigirlo y a su vez participar en el mismo. Para construir la Matriz coherencia del Pensamiento y la Actitud estratgica del equipo directivo, se necesitan definir las variables que caracterizan cada una de sus dos dimensiones: Pensamiento y Actitud Estratgica. Cada variable recibe un valor que est en relacin a la intensidad de su manifestacin en la actividad gerencial del Equipo Directivo, lo que permite establecer el valor aproximado de ambas dimensiones y lograr establecer el cuadrante que refleja el nivel de coherencia entre ellos. Para determinar las variables de cada dimensin nos basamos en el dominio de las regularidades que se manifiestan en todo proceso estratgico:

El reconocimiento de la necesidad del Cambio en la organizacin. El pleno conocimiento del negocio en que est la organizacin. El dominio de la situacin actual de la empresa. La determinacin de la direccin o rumbo necesario para el desarrollo de la empresa. El control para el ajuste y perfeccionamiento de la direccin o rumbo escogido por la organizacin. La necesidad de la Capacitacin constante de la organizacin en general y de su equipo directivo en particular.

La cuantificacin del grado de manifestacin de estas variables permite establecer el valor aproximado de cada dimensin: Pensamiento y Actitud Estratgica, lo que posibilita precisar el cuadrante que refleja la coherencia entre ambos. El grado de coherencia entre el Pensamiento y la Actitud Estratgica permite ubicar la situacin existente en el directivo con respecto al reconocimiento de la necesidad del cambio, lo que permite realizar acciones sobre las causas que provocan dicho nivel, que pueden ser de correccin o reforzamiento. Cuando esta evaluacin demuestra que las condiciones en el Equipo Directivo son propicias para el inicio real de un proceso de proyeccin estratgica (Cuadrante I), resulta indispensable evaluar la condicin del directivo como lder o agente de cambio en la empresa, o sea que posean seguidores. El proceso estratgico exige que la coherencia entre el PENSAR y el HACER estratgico se manifieste en los niveles: interno en el Sujeto de Direccin (Directivos) y entre el Sujeto (Directivos) y Objeto (Trabajadores) de la direccin.


La coherencia entre el PENSAR y el HACER de los Directivos se manifiesta en sus trabajadores cuando existe en ellos comprensin y comprometimiento hacia el proceso estratgico y esto se posibilita cuando por parte de los directivos se producen acciones dirigidas a que todo el personal de la empresa reconozca la necesidad de cambiar, ya que en ltima instancia son los ejecutores directos y por ende constituyen el factor decisivo para la realizacin del mismo. Estas acciones buscan la comprensin y el comprometimiento de sus subordinados en el proceso de cambio. Comprensin para entender, penetrar, compenetrarse con el proceso estratgico y Comprometimiento para asumir conscientemente y de comn acuerdo, directivo - subordinado, su papel de actor del proceso estratgico. La comprensin se posibilita a travs de acciones que les permitan a los miembros de la organizacin comprender la necesidad del cambio, su utilidad tanto para ellos como para la organizacin en su conjunto, entender que es un proceso estratgico y de la importancia que tiene su activa participacin en el mismo. El comprometimiento de los subordinados se busca cuando el directivo los insta deliberadamente a la accin, de una manera planeada, con vistas a cumplir las acciones de su rea, las cuales necesitan para su ejecucin una manera diferente de pensar o realizar algo acostumbrado. Estas acciones deben permitir a los miembros de la organizacin saber que va a suceder y qu se supone que deben hacer, sentirse partcipes activos de los cambios que su empresa demanda. El carcter participativo de las acciones comprometedoras es muy importante debido a la complejidad del proceso y al papel fundamental que juega el factor humano en todas sus etapas de diseo y ejecucin. El comprometimiento crea la base para que el subordinado siga a su jefe de manera consciente y por tanto acepte entrar en el proceso de cambio. Pero esta aceptacin puede realizarse por causas internas o externas a cada uno de ellos. Puede ser producto de la presin del medio organizacional sobre sus miembros (causas externas) o producto de un proceso de comprensin basado en que el proceso de cambio garantiza un mejor acople organizacin - entorno, lo que ofrece mejores posibilidades para la identidad entre sus intereses individuales (motivos) y los de la organizacin (metas). De ah la importancia de relacionar la comprensin y el comprometimiento para valorar la segunda condicin que se necesita se manifieste en el ambiente humano de la empresa. Para esto utilicemos la Matriz de comprensin del cambio en la empresa18, ver figura 2. Esta matriz permite evaluar el grado de manifestacin de la 18 Daz Pontones Vicente, Ramrez Reyes Miguel y Palacios Hidalgo Angela. La direccin estratgica, un enfoque para su aplicacin, Direccin por Objetivos y Direccin Estratgica, La experiencia cubana. Compendio de artculos. Edit. MES, Cdad. de la Habana, 1998, pg. 168.


comprensin y el comprometimiento que tienen los trabajadores de la empresa para con el proceso estratgico, permitiendo a la direccin realizar acciones con el objetivo de comprometer a travs de la comprensin de todo el personal y a su vez consolidar la adecuada coherencia: Pensamiento Actitud Estratgica del Equipo de Direccin. El nivel o grado de coherencia entre el compromiso y la comprensin de los miembros de la empresa por el proceso de cambio, como se observa en la matriz, puede estar en uno de los cuatro cuadrantes que ella determina. Cuadrante (I): IMPLANTACION PARCIAL, las acciones comprometedoras de los directivos se manifiestan dbilmente, sin embargo existe un nivel de comprensin del cambio por parte de los miembros de la empresa, dicho nivel de comprensin se manifiesta en un entendimiento de la utilidad que tiene para los miembros y la organizacin en general del proceso de cambio. De ah que las acciones que se deben realizar se deben basar en la PARTICIPACION (en el proceso) y la EDUCACION (sobre el proceso), lo que permite que el subordinado compulse al directivo a realizar acciones donde se manifiesten el papel que tienen de actores del proceso estratgico. Cuadrante (II): FRACASA LA IMPLANTACION, las acciones que realizan los directivos no dan la posibilidad ni que el subordinado comprenda el proceso y por ende no se alcance la participacin consciente del mismo. Sus acciones de comprometimiento y comprensin son muy dbiles, de ah que la base de las acciones son los enfoques basados en el PODER y la AUTORIDAD de los niveles superiores de direccin, al peligrar el realismo del proceso estratgico y poseer directivos aptos para desarrollar el mismo. Cuadrante (III): IMPLANTACION PARCIAL, las acciones comprometedoras de los directivos no alcanzan los resultados esperados, el compromiso consciente de sus subordinados, debido a que los mismos no comprende la necesidad del cambio. De ah que las acciones que se realicen se deben sustentar en la MOTIVACION y la VENTA del proceso estratgico a los subordinados, basados en la utilidad que representa para todos, la implicacin de mejora que posee el cambio. Cuadrante (IV): IMPLANTACION COMPLETA, el nivel de manifestacin de la COMPRENSION y el COMPROMISO es adecuado para el realismo del proceso estratgico, no obstante se requiere que las propias acciones del diseo, ejecucin, implantacin y control del proceso control, reflejen siempre el lado humano de todo proceso de cambio.


MATRIZ DE COMPRENSION DEL CAMBIO EN LA EMPRESA

Los directivos NO COMPROMETEN a los miembros de su empresa con el

proceso estratgico

Los directivos COMPROMETEN a los miembros de su empresa con el

proceso estratgico

Para aplicar la Matriz de Comprensin del Cambio en la Empresa, se hace necesario que exista coherencia entre el Pensamiento y la Actitud Estratgica del Equipo Directivo, cuando se alcanza esta, entonces los directivos estn en condiciones de valorar el efecto que sobre sus subordinados ha alcanzado dicha coherencia. Cumplido esto se entra a valorar siguiendo un procedimiento similar al de la Matriz del Reconocimiento de la necesidad del Cambio. La cuantificacin del grado de manifestacin de las acciones comprometedoras de los directivos sobre sus subordinados se realiza siguiendo un proceso similar al de la Matriz de Reconocimiento de la necesidad del cambio. Se valoran las variables que conforman ambas dimensiones: Acciones comprometedoras y Compromiso de los trabajadores, lo que posibilita precisar el cuadrante que refleja la coherencia entre ambas. El resultado aqu obtenido permitir evaluar mejor la relacin existente entre las acciones que realizan el Equipo Directivo para Comprometer a los trabajadores y el grado en que estos comprenden lo que se persigue con el cambio.

( II )

FRACASA LA IMPLANTACION

PODER Y AUTORIDAD

son los nicos enfoques

( I ) IMPLANTACION PARCIAL

PARTICIPACION

Y EDUCACION

son enfoques posibles

( III ) IMPLANTACION PARCIAL

La MOTIVACION y la VENTA

del programa estratgico son enfoques posibles.

( IV )

IMPLANTACION COMPLETA

Requiere de un completo uso del modelo social de

cambio.

Esquema 6

Los miembros de la organizacin

NO COMPRENDEN COMPRENDEN el proceso estratgico el proceso estratgico


RESUMEN: Regularidad No. 2.- El pleno conocimiento del negocio en que est la organizacin. El hecho de manifestarse el reconocimiento de la necesidad del cambio, le impone a la direccin el prever, el anticiparse a los mismos. Por lo que debe definir el sentido u orientacin del salto al futuro y para establecerlo hay que tener el pleno dominio del negocio en que est la organizacin, lo que constituye la Regularidad No. 2 de todo proceso estratgico.

Su valor metodolgico consiste en que orienta al directivo en los aspectos que encierra el trmino de conocer el negocio: conocerse a s mismo (conocer a la organizacin, al negocio en que est) y al entorno donde se desenvuelve. Esta regularidad comienza a dar sntomas de existencia cuando la direccin empieza analizar el Potencial Empresarial, o sea la capacidad de la empresa para enfrentar el entorno. Se manifiesta en la relacin de los resultados que se estn obteniendo con la tendencia del entorno. El directivo comienza a fijarse en las caractersticas del mercado donde se mueve la organizacin y su futuro. Comienza a observar el futuro desde dos posiciones:

1. De seguir as hacia donde va la organizacin? 2. Adonde la organizacin necesita llegar?

Busca el objetivo de que se manifieste el Liderazgo

Liderar el cambio (la estrategia)

Elementos estratgicos bsicos: -Pensamiento y Actitud estratgica. -Comprometimiento y Compromiso

Regularidad No. 1: El Reconocimiento de la necesidad del cambio.


Estas situaciones evidencian cambios en la forma y contenido del pensar directivo, lo que permite comenzar a pensar en acciones de largo plazo, buscando el fortalecimiento sostenido de su organizacin, se comienza a sentir la necesidad de orientar externamente su empresa caracterizada esta situacin por los siguientes rasgos:

Evaluacin de la situacin del Sector donde acta. Comprensin del comportamiento y planes de la competencia. Detectar, priorizar y servir permanentemente las necesidades de sus clientes y el mercado. Crear una imagen de cul se quiere sea la situacin de la entidad en el futuro, o sea tener una "visin de negocio". Aprender y utilizar tcnicas y modelos de anlisis que conjuguen los aspectos internos y externos de la entidad, etc.

Todo esto hace que los directivos comiencen a compartir su tiempo de trabajo entre lo operativo y lo estratgico, demostrando ser consecuente con la manera de PENSAR y HACER, definiendo una nueva manera de enfrentar la direccin de la organizacin: "vivir el futuro, no padecerlo", tener una actitud positiva hacia el cambio, caracterizada por un firme convencimiento de que la supervivencia de la empresa no est anclada en

Organizacin

HOY

Futuro

Sentido u orientacin del salto

al futuro

Regularidad No. 2.- El pleno conocimiento del negocio en que est la organizacin.


su capacidad de administrar su presente, sino en su habilidad de disear su estado futuro deseado en el cual quiere situarse en los prximos aos. Como resultado de esta nueva forma de pensar y actuar se obtiene un "plan para la realizacin de la proyeccin estratgica de la empresa", basado en la creacin de un clima apropiado para su diseo e implementacin, donde se destaca la capacitacin en y de las reas, constituyendo este otro elemento que nos da la medida del grado de interiorizacin en los directivos, de la necesidad del cambio. La prctica indica que si no se manifiesta esta regularidad todo proceso estratgico emprendido ser puramente formal. La manifestacin de esta regularidad hace que la organizacin disee sus elementos estratgicos bsicos: Misin, Cultura Organizacional, Oficios, Identidad, Segmentacin Estratgica e Implicados. Los cuales permiten ir armando el proceso estratgico de la empresa. Misin: Toda empresa tiene un propsito (implcito o explcito) relacionado con lo que ofrece a sus receptores y al medio en que participa y de esta relacin surge su "razn de ser". En dependencia de esto la empresa puede dar un "sentido u orientacin" al salto al futuro que est preparando. El hecho de precisar su razn de ser, pone de manifiesto el principio estratgico de la concentracin, indicando: no busques tu sobrevivencia en el campo para el cual no te han creado". El concepto de Misin es tratado de formas distintas por los especialistas en esta temtica, as vemos como M.L.R. Picaso y V.F. Martnez (1) la conceptualizan como: "...razn de ser y relacin definen la Misin de una organizacin." Por su parte Menguzzato y Renau (2) definen, "La Misin se considera aqu como la expresin muy general de lo que quiere ser la empresa, de sus aspiraciones en cuanto a su papel en la sociedad." La Misin de la empresa, como se infiere de los enunciados anteriores tiene el importante papel de servir de base y gua del proceso estratgico. Por lo que podemos definirla como: La razn de ser, el "gran objetivo" de toda organizacin. Representa el aporte ms importante y significativo a la sociedad por lo que representa el propsito ms importante por el que trabajan y se esfuerzan los miembros de la misma, de ah que ayuda a movilizar y concentrar las energas y capacidades de la organizacin y tomar decisiones para cumplir con dicha finalidad.


Los objetivos que debe cumplir la Misin son: Prever los cambios que ejercern una profunda influencia sobre la organizacin. Brindar a los trabajadores, clientes y otros una identidad y un entendimiento de las direcciones de crecimiento. Servir de vehculo para brindar opciones estratgicas.

Para garantizar pueda ejercer su papel la Misin deber formularse en trminos del producto genrico y de su mercado principal, resaltando la calidad del servicio, la filosofa empresarial y el beneficio que recibe el cliente. El xito de la Misin radica en conjugar las necesidades de los clientes con los productos y servicios que oferta la organizacin. Por lo que debe responder de manera general a las siguientes preguntas:

1. Qu somos, qu necesidades satisface la organizacin? 2. Qu queremos ser? 3. Quienes son mis clientes y a quienes desea atender? 4. Qu le resolvemos al cliente y como proceder para atenderlos? 5. Qu cualidades distintivas poseemos?

Los objetivos y el contenido de la Misin conforman un conjunto de caractersticas generales que la misma debe poseer:

Expresa el servicio que presta, no el producto que vende. Orientada al exterior: Hacia las necesidades de los individuos y la sociedad. Orientada hacia el futuro: No responde a los cambios, los promueve. Tener credibilidad para todos los que se relacionan con ella, interna y externamente y ser de conocimiento de ellos. Ser simple, clara y directa. Ser altamente motivadora. Contener alto grado de originalidad: Algo que la diferencie, llene de orgullo y reconozca al cliente. Debe ser nica, su eficacia es la concentracin. Tener cierto contenido que permita aglutinar, motivar por su carcter intangible, utpico, ambicioso e idealista, sin dejar de ser operativa. Revisada constantemente.

En resumen, las ventajas que trae para la organizacin su Misin se pueden expresar en:

Permite definir la naturaleza de la organizacin. Facilita la identificacin de la Visin, los objetivos y el diagnstico. Conforma un marco de referencia para la organizacin, dentro del cual las opciones estratgicas puedan ser seleccionadas. Permite desarrollar a la organizacin hacia aquello que le de la excelencia.


Cuando la empresa debe revisar su Misin?:

Cuando otro hace lo mismo, pero mejor. Cuando hay cambio drstico del entorno. Cuando la necesidad ya est satisfecha. Cuando no motiva a sus integrantes. Cuando todo funciona bien.

Ejemplos de buenas misiones segn Peter Drucker19:

Una Iglesia: Hacer de Jess la cabeza y el director general de nuestra Iglesia. Escuela Pblica inglesa de Arnold en Rugby: Separar a los caballeros de los salvajes.

Lectura de la Misin. Del anlisis de los objetivos y el contenido de la Misin vimos las caractersticas generales que la misma debe poseer, para as mostrar las ventajas que ofrece a la organizacin, o sea que juegue su verdadero papel, el cual lo podemos resumir en el gran objetivo de la organizacin, precisamente se le denomina gran objetivo pues a partir de ella se disea el modo de actuacin de la empresa, el cmo la entidad debe de comportarse en su relacin con el entorno en el camino de lograr su posicin futura. El modo de actuacin de toda organizacin estar definido por el conjunto de funciones distintivas que la misma realiza, o sea aquellas funciones que le brindan identidad propia o sea una manera de hacer las cosas distintas a la de su competencia. De ah que la Misin constituye la principal gua prctica para construir la organizacin. La tcnica que denominamos lectura de la Misin20 y su objetivo es orientarnos metodolgicamente en la creacin las condiciones internas adecuadas para que la Misin acte, o sea busca la alineacin y la coherencia de las estructuras y sistemas internos con la Misin. La alineacin y coherencia de la Misin con las estructuras y sistemas internos se expresa en las siguientes relaciones:

Relacin Misin Objeto Social (necesidad social por la cual se crea la organizacin).

19 Visto en Rodrguez Gonzlez, F.O: y Alemay Ramos, S.:Enfoque, direccin y planificacin estratgica. Folletos Gerenciales. Centro Coord. De Estudios de Direccin del MES. Ao I, Nmero 5, Mayo 1997, p.28-57. 20 Daz Pontones, V. y Ramrez Reyes, M.: El papel de la Misin en la organizacin, material digitalizado de la asignatura Estrategia Empresaria de la Maestra de Direccin Empresarial, Facultad de Economa, Universidad de Camagey, 2000.


Relacin Misin Funciones distintivas de la organizacin (las actividades o conjuntos de actividades que la diferencian de sus competidores).

Relacin Misin Oficios (competencias que la organizacin debe o tiene que poseer para actuar de la manera esperada).

En el esquema 7 se muestra la relacin entre las relaciones que se dan teniendo a la Misin como el factor desencadenante de las mismas. El elemento que permite las relaciones lo constituyen los momentos (o palabras) claves de la Misin. Se entiende por momentos (o palabras) claves de la Misin a aquellos aspectos o palabras de la misma que orientan rasgos o aspectos propios que se deben manifestar en la forma de actuacin de la organizacin. La aplicacin de esta tcnica posee tres momentos o pasos iniciales:

1. Identificacin de los momentos (o palabras) claves de la Misin, y su significado para el comportamiento de la entidad. 2. Identificacin de las funciones distintivas que dichos momentos claves determinan. 3. Identificacin de las actividades especficas que generan dichas funciones distintivas.

Y un cuarto paso que es la continuacin de relaciones hacia otros elementos de la organizacin

4. Identificacin de los oficios para cada una de las funciones distintivas.

Misin Objeto social

Funciones distintivas

Actividades distintivas

Oficios Conocimientos,

destrezas, tcnica

necesarias para las actividades.

?

Esquema 7.- Las relaciones de la Misin hacia el interior de la organizacin


Veamos en un ejemplo la aplicacin de esta tcnica. Tomemos la Misin de una sala de urgencia de un Hospital X: 1.- Identificacin de los momentos (o palabras) claves de la Misin, y su significado para el comportamiento de la entidad: - Momentos claves de la Misin:

Ayuda Al que sufre

- Significado para el comportamiento de la entidad: Todos los pacientes deben ser atendidos por una persona calificada en menos de un minuto. 2.- Identificacin de las funciones distintivas que dichos momentos claves determinan:

Momentos claves

Funciones distintivas

Ayuda

-Recepcin. -Organizacin del trabajo. -etc.

Al que sufre

-Calificacin de los Recursos Humanos. -Mantenimiento. -etc.

3.- Identificacin de las actividades especficas que generan dichas funciones distintivas:

Paso 1 Paso 2 Paso 3 Momentos

claves Funciones distintivas Actividades especficas

Recepcin.

Diagnstico y remisin rpidos y fiables.

Organizacin del trabajo. - Presencia oportuna del personal calificado y la tcnica necesaria. - Tiempo de no menos de x minutos para estar en presencia de un especialista.

Ayuda

Etc.

Calificacin de los Recursos Humanos.

Especialistas y personal de alto nivel.

Mantenimiento. Alta confiabilidad tcnica.

Al que sufre

Etc.

Brindar ayuda al que sufre.


Y as podemos aplicar el cuarto paso y derivar el mismo anlisis hacia los elementos de la organizacin que se necesiten. Veamos otro ejemplo, tomando la misin de Dominos Pizza:

Paso 1 Paso 2 Paso 3 Momentos

claves Funciones distintivas Actividades especficas

Produccin

-Estandarizacin; Calidad de la marca. -Respuesta rpida a los pedidos.

Pizza caliente

Personal -Calificacin. -Comprometimiento. -Remuneracin.

Comunicacin.

-Asequiblilidad a todos los clientes. -Multi entradas de clientes. -Rapidez de transmisin interna.

Distribucin -Funcionalidad del empaque del producto (calidad y seguridad). -Ruta de viaje que garanticen el camino mnimo y la multientrega. -Seguridad del personal. -Tcnica adecuada.

En cualquier hogar

Personal -Libertad de accin ante contingencias. Publicidad -gil.

-Abarcadora. Lapso de 30

minutos Localizacin de establecimientos

y del sistema productivo. -Rapidez en la entrega de los pedidos.

Como puede apreciarse la definicin de

estrategia empresarial

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