esge escuela superior de guerra del ejÉrcito

Gestión del talento humano y administración del personal de

oficiales superiores del Ejército del Perú al término de su

misión de estudio, periodo 2015 – 2017

Tesis para optar al grado académico de maestro en Ciencias

Militares con mención en planeamiento estratégico y toma de

decisiones

AUTORES:

Bach Grundi Quevedo Luis Jesús

Bach Bouroncle Frisancho Carlo Javier

Bach Cabrera Garcia Denis Enrique

ASESORA:

Dra. Anicama Ormeño Diana

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN

Gestión y docencia de educación superior militar - sistema de gestión de

calidad

LIMA -PERÚ

2019

ESCUELA SUPERIOR

DE GUERRA DEL EJÉRCITO

ESCUELA DE POSGRADO ESGE

ii

Conformidad

Jurado de Sustentación de Tesis

Los abajo firmantes, miembros del jurado evaluador de la sustentación de tesis

titulada: Gestión del talento humano y administración del personal de oficiales

superiores del Ejército del Perú al término de su misión de estudio, periodo 2015 –

2017, dan conformidad de la aprobación de la defensa de tesis a cargo de los

bachilleres Luis Jesús Grundi Quevedo, Carlo Javier Bouroncle Frisancho y Denis

Enrique Cabrera García, sugiriendo continúe con el procedimiento para optar el

grado académico de: Maestro en Ciencias Militares con mención en Planeamiento

Estratégico y Toma de decisiones.

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Presidente (a)

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Secretario (a)

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Vocal

iii

Agradecimiento

A los señores oficiales docentes y

doctora e ingeniera docentes de la

Escuela Superior de Guerra del

Ejército – Escuela de Postgrado,

por su orientación y apoyo en todo

el proceso de la investigación.

iv

Dedicatoria

El trabajo está dedicado a nuestras

esposas e hijos, quienes en todo

momento nos brindan su apoyo

incondicional.

v

Declaración Jurada de Autoría

Mediante el presente documento, Yo, Luis Jesus Grundi Quevedo, identificado

con Documento Nacional de Identidad N° 40380877, con domicilio Villa militar

este Calle Hipólito Unanue N° 123, en el distrito de Chorrillos, provincia de Lima,

departamento de Lima, estudiante / egresado de la VII Maestría en Ciencias

Militares de la Escuela Superior de Guerra del Ejército Escuela de Posgrado

declaro bajo juramento que:

Soy el autor de la investigación titulada: Gestión del talento humano y

administración del personal de oficiales superiores del Ejército del Perú al término

de su misión de estudio, periodo 2015 – 2017 que presento a los dieciséis (16)

días del mes de Setiembre del año 2019, ante esta institución con fines de optar

el grado académico de Maestro en Ciencias militares con mención en

Planeamiento Estratégico y Toma de decisiones.

Dicha investigación no ha sido presentada ni publicada anteriormente por ningún

otro investigador ni por el suscrito, para optar otro grado académico ni título

profesional alguno. Declaro que se ha citado debidamente toda idea, texto, figura,

fórmulas, tablas u otros que corresponde al suscrito u a otro en respeto irrestricto a

los derechos del autor. Declaro conocer y me someto al marco legal y normativo

vigente relacionado a dicha responsabilidad.

Declaro bajo juramento que los datos e información presentada pertenecen a la

realidad estudiada, que no han sido falseados, adulterados, duplicadas ni copiados.

Que no he cometido fraude científico, plagio o vicios de autoría; en caso

contrario, eximo de toda responsabilidad a la Escuela de Posgrado del Escuela

Superior de Guerra y me declaro como el único responsable.

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Luis Grundi Quevedo

D.N.I. N° 40380877

vi


Mediante el presente documento, Yo, Carlo Javier Bouroncle frisancho,

identificado con Documento Nacional de Identidad N° 43326911, con domicilio

Villa militar este dpto. 101 block “i”, en el distrito de Chorrillos, provincia de

Lima, departamento de Lima, estudiante / egresado de la VII Maestría en Ciencias




















_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Carlo Bouroncle Frisancho

D.N.I. N° 43326911

vii


Mediante el presente documento, Yo, Denis Enrique Cabrera Garcia, identificado

con Documento Nacional de Identidad N° 43327842, con domicilio Andres

Avelino Caceres Mz G Lt 11 San Juan de Miraflores, provincia de Lima,

departamento de Lima, estudiante / egresado de la VII Maestría en Ciencias




















_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Denis Cabrera Garcia

D.N.I. N° 43327842

viii

Autorización de publicación

A través del presente documento autorizo a la Escuela Superior de Guerra del

Ejército la publicación del texto completo o parcial de la tesis de grado titulada:

Gestión del talento humano y administración del personal de oficiales superiores

del Ejército del Perú al término de su misión de estudio, periodo 2015 – 2017,

presentada para optar el grado de Maestro en Ciencias militares con mención en

Planeamiento Estratégico y Toma de decisiones en el Repositorio Institucional y

en el Repositorio Nacional de Tesis (Renati) de la Sunedu, de conformidad al

marco legal y normativo vigente. La tesis se mantendrá permanente e

indefinidamente en el repositorio para beneficio de la comunidad académica y de

la sociedad. En tal sentido autorizo gratuitamente y en régimen de no exclusividad

los derechos estrictamente necesarios para hacer efectiva la publicación, de tal

forma que el acceso al mismo sea libre y gratuito, permitiendo su consulta e

impresión, pero no su modificación. La tesis puede ser distribuida, copiada y

exhibida con fines académicos siempre que se indique la autoría y no se podrán

realizar obras derivadas de la misma.

Fecha, _ _ _ _de _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _de 20_ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Luis Grundi Quevedo

D.N.I. N° 40380877

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Carlo Bouroncle Frisancho

D.N.I. N° 43326911

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Denis Cabrera Garcia

D.N.I. N° 43327842

ix

Índice

Página

Carátula i

Jurado evaluador ii

Agradecimiento iii

Dedicatoria iv

Declaración jurada de autoría v

Autorización de publicación viii

Índice ix

Índice de tablas xii

Resumen xiv

Abstract xv

Introducción xvi

CAPITULO I.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Descripción de la realidad problemática 19

1.2 Delimitación del problema 21

1.3 Formulación del problema 21

1.3.1 Problema general 21

1.3.2 Problemas específicos 21

1.4 Objetivos de la investigación 22

1.4.1 Objetivo general 22

1.3.2 Objetivos específicos 22

1.5 Justificación e importancia de la investigación 22

1.6 Limitaciones de la investigación 23

CAPITULO II.

MARCO TEÓRICO

2.1 Antecedentes de la investigación 26

2.1.1 Investigaciones internacionales 26

x

2.1.2 Investigaciones nacionales 27

2.2 Bases teóricas 28

2.3 Marco conceptual 34

2.4 Definición de términos 36

CAPITULO III.

HIPÓTESIS Y VARIABLES

3.1 Variables 41

3.1.1 Definición conceptual 41

3.1.2 Definición operacional 41

3.2 Hipótesis 45

3.2.1 Hipótesis general 45

3.2.2 Hipótesis especifica 45

CAPITULO IV.

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

4.1 Enfoque de la investigación 47

4.2 Tipo de investigación 47

4.3 Método de la investigación 47

4.4 Alcance de la investigación 48

4.5 Diseño de investigación 48

4.6 Población, muestra, unidad de estudio 49

4.6.1 Población de estudio 49

4.6.2 Muestra de estudio 49

4.6.3 Unidad de estudio 49

4.7 Fuente de información 50

4.8 Técnica e instrumento de recolección de datos 50

4.8.1 Técnica de recolección de datos 50

4.8.2 Instrumento de recolección de datos 50

4.9 Método de análisis de datos 52

xi

CAPITULO V.

RESULTADOS

5.1 Análisis descriptivo 55

5.2 Análisis inferencial 67

CAPITULO VI.

DISCUSIÓN DE RESULTADOS

Conclusiones 75

Recomendaciones 76

Propuesta para enfrentar la realidad problemática 77

Referencia bibliográfica 78

Anexos

Anexo 1, Matriz de consistencia.

Anexo 2, Instrumentos de recolección de datos.

Anexo 3, Informes de validez del instrumento de recolección de datos.

Anexo 4, Base de datos.

Anexo 5, Otros de acuerdo al nivel y diseño de investigación.

xii

Índice de tablas

Tabla 1 Opciones de respuestas con codificación. 51

Tabla2 Resultados de los niveles de la variable gestión del talento humano 55

Tabla 3 Resultados de los niveles de la variable administración de personal 56

Tabla 4

Resultados de los niveles de la variable administración de personal con la

selección de personas. 57

Tabla 5


capacitación de personas. 58

Tabla 6


aplicación de capacidades adquiridas. 59

Tabla 7

Resultados de relación entre la variables gestión del talento humano con

la administración de personal. 60

Tabla 8

Resultados de relación entre la dimensión selección de personas con la

administración de personal. 61

Tabla 9

Resultados de relación entre la dimensión capacitación de personas con la


Tabla 10

Resultados de relación entre la dimensión aplicación de las capacidades

adquiridas con la administración de personal. 65

Tabla 11

Significancia y asociación entre la gestión del talento y la administración

de personal. 67

Tabla 12

Significancia y asociación entre la selección de personas y la


Tabla 13

Significancia y asociación entre la capacitación de personal en el

extranjero y la administración de personal. 69

Tabla 14

Significancia y asociación entre la aplicación de las capacidades

adquiridas y la administración de personal. 70

xiii

Índice de figuras

Figura 1 Interpretación de coeficiente de confiabilidad 52

Figura 2 Resultados de los niveles de la variable gestión del talento humano 55

Figura 3 Resultados de los niveles de la variable administración de personal. 56

Figura 4


selección de personas. 57

Figura 5


capacitación de personas. 58

Figura 6


aplicación de las capacidades adquiridas. 59

Figura 7

Resultados de relación entre la variables gestión del talento humano con la


Figura 8



Figura 9



Figura 10 Resultados de relación entre la dimensión aplicación de las capacidades 66

Dispersión simple entre la gestión del talento y la administración de

personal

xiv

Resumen

Mediante esta investigación aplicada, se examinó si existía una relación

significativa y directa entre las Gestión del talento humano y administración del

personal de oficiales superiores del Ejército del Perú al término de su misión de

estudio, periodo 2015 – 2017. Se discutió el conjunto de teorías y modelos

explicativos de gestión del talento humano relacionado con la administración de

personal de Oficiales del Ejército Perú. Se desarrolló como método el enfoque

cuantitativo, se utilizó un diseño transversal descriptivo-correlacional y como

instrumento el cuestionario con una muestra de 89 integrantes de las oficinas del

Cuartel General del Ejército.

El objetivo que se quiso determinar es la relación existente entre gestión del talento

humano y administración del personal de oficiales superiores del Ejército del Perú

al término de su misión de estudio, periodo 2015 – 2017, teniendo que los

resultados expresados arrojaron que existía una relación positiva entre las variables

estudiadas, dicha afirmación se sustenta no solo en los resultados de los

instrumentos empleados sino que también se sustenta en la Directiva Única de

Funcionamiento del Sistema de Personal del Ejército vigente y refleja lo dispuesto

en la Ley Orgánica del Ejército del Perú que señala que se debe emplear el hombre

más adecuado para el cargo dentro de la estructura organizacional actual del

Ejército.

Palabras clave: gestión, administración, perfil laboral, formación profesional,

capacitación, aplicación de capacidades.

xv

Abstract

Through this applied research, it was examined whether there was a significant

and direct relationship between the management of human talent and personnel

administration of senior officers of the Peruvian army at the end of their study

mission, period 2015 - 2017, inferring how it affects the administration of

personnel . The set of theories and explanatory models of human talent

management related to the personnel administration of Peruvian Army Officers

was discussed. The quantitative approach was developed as a method, a

descriptive-explanatory cross-sectional design and a survey instrument were used

with a population of 120 members of the headquarters of the Army Headquarters.

The objective that was to be determined is the relationship between human talent

management and personnel administration of senior officers of the Peruvian Army

at the end of their study mission, period 2015 - 2017, having the results expressed

that there was a positive relationship between the variables studied, this statement

is based not only on the results of the instruments used but also is based on the

Single Directive of Operation of the Army Personnel System in force and reflects

the provisions of the Organic Law of the Army of Peru that states that the most

suitable man for the position must be employed within the current organizational

structure of the Peruvian Army.

Keywords: management, administration, work profile, professional training,

training, capacity application.

xvi

Introducción

La base fundamental que rige actualmente las instituciones sean estas públicas o

privadas son el capacitar, perfeccionar, instruir, y especializar constantemente a

sus miembros sea esto dentro o fuera del territorio nacional, con la finalidad de

mejorar el potencial de sus trabajadores y mejorar el nivel de producción de su

empresa y/o institución.

Países como Argentina, Brasil, Colombia entre otros de la región, envían personal

militar para capacitarse, perfeccionarse y especializarse, en otros institutos

armados del extranjero, absorbiendo conocimientos, experiencias y técnicas que

posteriormente son analizados, estudiados y/o mejorados para el desarrollo de

técnicas y tácticas cada vez más modernas o actuales beneficiosas para sus

instituciones.

Este personal seleccionado y designado para realizar dichos estudios, debe

superar, ciertos requisitos impuestos por la institución para obtener la misión de

estudios y/o beca, pudiendo ser una recompensa por el esfuerzo obtenido

académicamente o por diferentes capacidades que pueden desarrollar de acuerdo a

sus posibilidades.

Esta selección puede servir de motivación para la gestión del talento humano

puesto que el recurso humano es lo más importante dentro del cualquier

institución, siendo necesario colocar a cada quien de acuerdo a su esfuerzo y

dedicación en el espacio y tiempo que le corresponde en provecho y

engrandecimiento de la institución.

Chiavenato (2002) Afirma que la percepción sobre gestión del talento humano en

las empresas, es un espacio muy susceptible en el interior de sus integrantes.

Depende de los medios y herramientas que emplean las organizaciones durante un

tiempo determinado y todo ese ambiente constituye aspectos que deben ser

estudiados para analizar su comportamiento y encontrar el desarrollo en beneficio

de sus integrantes y de la propia organización.

Lo escrito en los párrafos anteriores no cobra relevancia, si al esfuerzo realizado

por la institución de invertir en esa persona, no es aprovechado con la

xvii

reciprocidad de vertir todo lo aprendido, aplicándolo dentro de la misma,

plasmándolo en un manual de doctrina que permite mejorar y ver en qué se debe

actualizar de acuerdo a los nuevos procedimientos y tecnologías, logrando que el

desarrollo sea superior acorde con las exigencias y que exista un producto al

retorno en beneficio de la institución.

Actualmente se emplean términos como administración de recursos humanos,

siendo conocidos por la institución como la administración de personas que

participan dentro de la organización desempeñando diversos roles para dar

cumplimiento a diversos objetivos que se deben cumplir en beneficio, prestigio e

imagen institucional.

El objetivo general de esta investigación es determinar si existe relación entre la

gestión del talento humano y la administración del personal de oficiales superiores

del Ejército del Perú al término de su misión de estudio, periodo 2015 – 2017.

Es importante reconocer el esfuerzo que realiza el Ejército del Perú, capacitando a

su personal, muchas veces en el extranjero, para que estos no sean aprovechados

en beneficio del mismo, siendo esto un problema y/o deficiencia relacionado al

buen empleo de nuestro recurso más importante, el recurso humano.

La presente investigación se desarrolla en cinco capítulos: en el Capítulo I se

concreta el planteamiento del problema de la investigación, con la descripción de

la realidad problemática, la formulación del problema y los objetivos de la

investigación; en el Capítulo II se aborda teorías y conceptos sobre gestión del

talento humano y administración; en el Capítulo III contiene las hipótesis y

variables que son las explicaciones del fenómeno abordado en la presente

investigación; en el Capítulo IV contiene la metodología donde se define el tipo y

diseño de la investigación, las variables y su operacionalización; la población,

muestra, técnica e instrumentos de la recolección de datos; en el capítulo V se

presenta los resultados de la investigación realizada producto de pruebas

estadísticas; en el Capítulo VI se presenta la discusión de los resultados, que

terminan en conclusiones de la investigación, en las recomendaciones y la

propuesta sobre la realidad problemática. Finalmente, referencias y los anexos que

demuestran la consistencia del trabajo efectivo y el instrumento de apoyo de

recolección de datos.

xviii

CAPITULO I.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

19

1.1 Descripción de la realidad problemática

No es novedad saber que en el mundo actual toda organización, institución o

empresa da la debida importancia y prioriza al talento humano, mostrando mayor

conciencia respecto al valor de las personas para poder asegurar el crecimiento

institucional y mantenerse vigente en un mundo cada vez tan competitivo. El

escenario que se presenta muestra que se está en tiempos tan complejos y

cambiantes pues se vive en un mundo globalizado altamente competitivo donde

prevalece, el conocimiento y la información, donde las ventajas comparativas

entre los países dependen cada vez más del uso competitivo del conocimiento y de

las innovaciones tecnológicas.

Para su entendimiento, se definió gestión al conjunto de políticas,

conceptos y prácticas que son coherentes entre sí, y que se dan con el propósito de

alcanzar los objetivos organizacionales de la institución y/o empresa de manera

eficiente y eficaz. Es decir, los logros de dichos objetivos van asegurar la

supervivencia de la organización y/o empresa, la misma que pasa por utilizar

adecuadamente su patrimonio humano en aquello que tienen como más

sofisticado e importante, su capital intelectual. Por eso se dice que la inversión del

futuro deberá ser el capital intelectual porque éste representa el retorno mayor de

la inversión.

En ciertos países de la región se puede identificar que la aplicación de la gestión

del talento humano, es un símil a la forma de aplicarse en las instituciones

militares, al no aprovechar la capacitación, especialización y perfeccionamiento,

que reciben los Oficiales designados en misión de estudio, los mismos que al

retorno, solo se limitan a presentar un informe de experiencias adquiridas, no

siendo aprovechados estos conocimientos adquiridos en provecho de su

institución.

En el Perú, las organizaciones del sector público y privado han empezado a

tener conciencia en valorar el capital humano adoptando políticas orientadas al

empleo adecuado del potencial de los recursos humanos que disponen; siendo el

20

elemento fundamental el haber adquirido esos conocimientos, adquiridos durante

su capacitación, que servirá de nueva fuente de dirección a las empresas para

actualizarla en sus procesos, procedimientos con la finalidad de satisfacer los

resultados de una organización o una empresa.

Con respecto al Ejército del Perú, existe un antecedente importante a tener

en cuenta y tratar de sacar enseñanzas de esa experiencia, pues durante el

gobierno militar del General Juan Velasco Alvarado al haberse adquirido material

de guerra moderno para la época y viendo la necesidad de romper con la

dependencia tecnológica extranjera se creó el Instituto Científico Tecnológico del

Ejército (ICTE), mediante Decreto Ley Nº 22997, sobre la base y la

infraestructura de la Escuela Técnica del Ejército (ETE), para ello captaron

personal de Oficiales de mucho talento de las diferentes armas y servicios para

capacitarlos en el extranjero y con ellos hacer ciencia y tecnología, para lograr de

esta forma la creación de una propia doctrina y salir poco a poco de la

dependencia tecnológica extranjera, proyecto que finalmente fracasó por no

mantenerse una política institucional de largo plazo.

En la actualidad y en cuanto a la administración de personal en la

institución se observa que muy poco se viene haciendo con la gestión del talento

humano, por ejemplo se viene cumpliendo un proceso deficiente que inicia con

una adecuada selección de personal entre los que están con el mejor perfil para

esos puestos de acuerdo a sus capacidades, luego son enviados a diferentes partes

de mundo en misión de estudios para aprender y nutrirse de nuevos

conocimientos, por lo que se tiene oficiales, que vienen siendo capacitados y no se

está dando el tratamiento adecuado a la administración de los mismos, toda vez

que en lugar de destacarlos a las escuelas de capacitación y perfeccionamiento

para producir doctrina, en base al conocimiento adquirido, se le ubica en unidades

de guarnición las mismas que normalmente están ubicadas en el interior del país.

Finalmente se debe entender que, en los tiempos actuales, una organización

cambia a partir de las nuevas tecnologías, métodos, actitudes, conocimientos y

21

comportamientos de las personas que la integran. Se cambia una organización y/o

institución o empresa a partir de la creación de una nueva mentalidad y un nuevo

clima organizacional que debe promoverse desde la dirección de la organización.

Aquí el área de administración de personal consigue prestar inestimables servicios

trayendo una nueva cultura organizacional y creando un clima de participación y de

realización de la misión y la visión de la organización y lograr de esta manera los

objetivos institucionales.

1.2 Delimitación del problema

Esta investigación se realizará en el Departamento de Lima, específicamente en las

instalaciones de la Comandancia General del Ejército y el Comando de Educación

y Doctrina del Ejército, para la obtención de información y realizar encuestas. En

relación a la temporalidad de la investigación, está delimitada por el periodo de tres

años comprendidos entre el 2015 al 2017, donde se contabilizará la cantidad de

oficiales que se encontraban laborando en el Comando de Personal del Ejército

durante este periodo, siendo este puesto responsable de la gestión del talento

humano y la respectiva administración del personal de oficiales que realizaron

misiones de estudio; siendo esencial conocer por qué la aplicación de las

capacidades que se adquiere durante su capacitación en el extranjero, no son

aprovechados por la institución debiendo estos ser destinados a puestos donde

puedan producir doctrina en mejora de la misma.

1.3 Formulación del problema

1.3.1. Problema general.

¿Cuál es la relación que existe entre la gestión del talento humano y la


de su misión de estudios en el extranjero, periodo 2015 – 2017?

22

1.3.2 Problemas específicos.

¿Cuál es la relación que existe entre la selección de personas y la administración

de los oficiales superiores del Ejército del Perú al término de su misión de

estudios en el extranjero, periodo 2015 – 2017?

¿Cuál es la relación que existe entre la capacitación del personal en el extranjero y

la administración de los oficiales superiores del Ejército del Perú al término de su

misión de estudios en el extranjero, periodo 2015 – 2017?

¿Cuál es la relación que existe entre la aplicación de las capacidades adquiridas y

la administración de los oficiales superiores del Ejército del Perú al término de su

misión de estudios en el extranjero, periodo 2015 – 2017?

1.4 Objetivos de la investigación

1.4.1 Objetivo general

Determinar la relación entre gestión del talento humano y la administración del


estudios en el extranjero, periodo 2015 – 2017.

1.4.2 Objetivos específicos

Determinar la relación entre la selección de personas y la administración de


estudios en el extranjero, periodo 2015 – 2017.

Determinar la relación entre la capacitación del personal en el extranjero y la

administración de personal de oficiales superiores del Ejército del Perú al término

de su misión de estudios en el extranjero, periodo 2015 – 2017.

Determinar la relación entre la aplicación de capacidades adquiridas y la

administración de personal de oficiales superiores del Ejército del Perú al término

de su misión de estudios en el extranjero, periodo 2015 – 2017.

23

1.5 Justificación e importancia de la investigación

Se ha decidido realizar la presente investigación, por cuanto se quiere resaltar la

existencia del talento humano en el Ejército del Perú y que su administración debe

ser optimizada, aprovechando el potencial que tiene el personal, la misma que

debe orientarse al beneficio de la institución, al término de su misión de estudio de

especialización como oficial superior.

También se quiere resaltar que en este escenario que se vive, caracterizado,

porque se está ante un mundo globalizado, altamente competitivo donde

prevalece, el conocimiento y la información; el papel de la administración de

recursos humanos (ARH) no es precisamente mantener y conservar la situación

actual de las organizaciones, sino liderar los cambios organizacionales orientados

a ayudar a las organizaciones y/o empresas a navegar en mares movidos y

turbulentos. Por todas estas razones, se requiere que la administración de personal

o recursos humanos evolucione positivamente empleando de la mejor manera

nuestro talento humano. Un aporte será el fortalecer las bases teóricas

investigadas que hablan de esta relación entre estas dos variables dentro de otros

contextos, así mismo la investigación contribuirá a una mejor gestión del talento

humano, en un adecuado empleo de los oficiales superiores al término de su

misión de estudios, dando como resultado el potenciar el desarrollo humano de los

oficiales tanto por los que aplicaran los conocimientos adquiridos en el extranjero

en las escuelas de perfeccionamiento como la ESGE – EPG y los oficiales

alumnos que reciben esos valiosos conocimientos, todo esto siendo retribuido por

la inversión realizada por el Ejército y se vea reflejada posteriormente algo

tangible como manuales de doctrina que beneficiaran a la institución. Finalmente

se considera el presente título por cuanto resume uno de los problemas más

álgidos de la institución, por lo tanto, es de actualidad y el impacto que tendrán los

resultados beneficiaría a la institución.

1.6 Limitaciones de la investigación

Dentro de las limitaciones que se tiene, para desarrollar la presente investigación

puedo mencionar lo siguiente:

24

1.6.1. Limitaciones de tiempo

El tiempo disponible, se constituye en el factor más gravitante para el desarrollo

del presente estudio, pues dado la carga académica que representa el curso que

demanda mucho sacrificio y esfuerzo así como el horario que se tiene, no permite

avocarse a la investigación como demanda este tipo de trabajos, sin embargo

dicha limitación se superará en base al esfuerzo y dedicación, ya que se pretende

emplear periodos de tiempo fuera del horario laboral, para realizar las tareas de

campo y la propia formulación del estudio.

1.6.2. Limitaciones económicas

Respecto al factor económico, se constituye en una dificultad ya que la presente

investigación va demandar una serie de gastos en diferentes rubros que se tienen

que asumir, sin embargo se verá en la obligación de recurrir a ciertos prestamos

institucionales con tal de cumplir y asumir los costos en cada una de las fases del

proceso investigativo.

1.6.3. Limitaciones metodológicas

Una de las limitaciones que se tiene para este trabajo de investigación es el poco

conocimiento en el empleo de pruebas estadísticas que se deben aplicar en toda

investigación cuantitativa, sin embargo está previsto superarla con el

asesoramiento de personal especialista en análisis e interpretación de datos

estadísticos.

25

CAPITULO II.

MARCO TEÓRICO

26

2.1 Antecedentes de la investigación

2.1.1 Investigaciones internacionales

Manaure (2014), en su investigación titulada: “Estrategias gerenciales para la

mejora del clima organizacional que favorezca el desempeño laboral”, el cual tuvo

como objetivo: Tomar la decisión sobre el desarrollo, crecimiento y sostenimiento

de las empresas y organizaciones; orientando algo tan importante como el

bienestar o satisfacción de los empleados, el cual mejora las actividades

académicas y administrativas. Concluye en su investigación de proyecto el camino

de recomendar procedimientos administrativos para el mejoramiento del

ambiente organizacional que favorezcan el desempeño profesional de todas las

personas que trabajan en la Escuela. Los resultados enseñan que existen

diferencias significativas entre las relaciones del director y profesores porque no

se ponen de acuerdo para laborar con una sola idea. Y la promoción de la mejora

en las relaciones interpersonales.

Martínez (2013), en su investigación titulada: “Gestión del Talento Humano por

competencias para una Institución Educativa de las Artes Gráficas”, planteó como

objetivo: Establecer la metodología adecuada en la gestión del talento humano por

competencias para una Institución Educativa de artes gráficas; decidiendo por una

metodología de análisis descriptivo, Este trabajo es relevante para el estudio,

debido a que se presentan formatos de base a la estructura para los cambios que

guían a un método de Gestión del Talento Humano por Competencias adecuado

como se sugerirá en el presente estudio.

Prieto (2013), En su estudio titulada: “Gestión del talento humano como estrategia

para retención del personal” Opta como objetivo establecer una metodología de

desarrollar la retención del personal. Desarrollar lo importante del potencial de la

gestión de talento humano para conservar el capital humano de una organización,

por lo que concluye como la dirección estratégica de gestión humana está

enfocada sobre su personal como pieza importante dentro de una organización

siendo necesario conseguir un mejor índice en las etapas o procesos, acciones de

27

los empleados, como su eficiencia , eficacia laboral, rotación voluntaria,

alcanzando su satisfacción laboral.

2.1.2 Investigaciones nacionales

Tellez (2016), en su investigación titulada: “El proceso de reclutamiento de

personal y la selección de talento humano de la gerencia de recursos humanos del

grupo inmobiliario graña y montero” cuyo objetivo busca la incidencia del

proceso de reclutamiento de personal en la selección de talento humano de la

Gerencia de Recursos Humanos del Grupo Inmobiliario Graña y Montero, en la

que concluye que existe una relación entre las formas de reclutar sus recursos

humanos y una adecuada selección de talento humano en la Gerencia de Recursos

Humanos.

Marcillo (2014), en su investigación titulada: “Modelo de Gestión por

Competencias para optimizar el rendimiento del talento humano en los gobiernos

autónomos descentralizados”, tuvo como objetivo diseñar un modelo de Gestión

de talentos por Competencias para potenciar el rendimiento del talento humano en

los gobiernos locales. Esta investigación tiene por objetivo el enfoque o método

tradicional, con una muestra de informantes integrantes de ese gobierno y

servidores públicos, usó la técnica de, entrevistas, y los resultados entienden un

grupo de ideas hipotéticas que se manifiestan de las referencias aportadas por los

individuos sobre los hechos y acontecimientos que favorecen la existencia diaria.

Por consiguiente tenemos como conclusión que vimos la importancia en relación a

nuestra investigación el análisis de la gestión del talento humano en las

instituciones de educación superior, está muy concientizada al individuo que se

conduce en ellas; a la doctrina administrativa establecida, a la técnica realizada y

al ámbito organizacional.

Yábar (2013), en su investigación titulada: “La Gestión Educativa y su relación

con la Práctica Docente en la Institución Educativa Privada Santa Isabel de

Hungría de la ciudad de Lima – Cercado”. Cuyo objetivo determina la actual

relación entre la educación y la práctica de los profesores, Estudio de enfoque

cuantitativo y diseño correlacional, con una muestra. Se usó como instrumento la

28

recolección de datos de un cuestionario estructurado del sistema educativo para

obedecer los mandatos sociales; esta institución no es alejada a los cambios y es

así que asume los nuevos retos para la calidad de los procedimientos en las aulas.

Teniendo como conclusión que el ejercicio pedagógico se encuentra muy

relacionado con la gestión, siendo este el pilar del éxito del colegio.

2.2 Bases teóricas

Administración de Personal y Recursos Humanos

Chiavenato (2007), nos dice que: “El administrar personal y recursos humanos es

porque es el área de mayor sensibilidad en la mente que impera en todas las

empresas, instituciones y organizaciones, motivo por la cual es una prueba

eventual y situacional. Lo cual dependerá mucho de la cultura que exista en cada

organización, como de la cultura organizacional que se adopte.

Aunque este concepto surgió en la década 70, pero con una visión limitada porque

veía a las personas como meros agentes pasivos, toda vez que sus actividades

deberían ser planeadas y controladas en función a las necesidades de la

organización, pero sin embargo ya en el presente siglo, vemos que las

organizaciones exitosas adecuándose al nuevo escenario caracterizado por los

cambios rápidos e imprevisibles, aparición de nuevas tecnologías etc. ahora ya no

administran a las personas sino administran con las personas, es decir se les da el

trato como agentes activos y proactivos llegando a constituirse en un valioso

activo que impulsan más bien la creatividad de toda organización.

También la exigencia de estos tiempos, ha hecho que todas las organizaciones

sean conscientes que, necesitaran que sus trabajadores sean adecuadamente

calificados, pero prioritariamente, que crean y estén internalizados con la misión y

sean muy flexibles en adaptarse a los cambios, dentro un permanente proceso de

crecimiento continuo.

Es reconocido también que la Gestión de Recursos Humanos ha avanzado hacia

una nueva visión integral, que está logrando aceptar y asumir ciertos criterios

29

básicos (es una inversión; es una función integral; implica participación y

compromiso de todos los involucrados, etc.). En este aspecto Ordóñez (1995), lo

precisa en los siguientes términos:

El capital humano representa una inversión y no un costo, y una buena gestión de

Recursos Humanos no se realiza desde un área específica, o de un departamento

de la organización, sino como una función aún más integral. Su principal desafío

es el lograr una mejor eficiencia en el funcionamiento y productividad de las

organizaciones. El elevar sus indicadores de progreso en el trabajo y la

satisfacción de los trabajadores son sus principales objetivos principales. (p.264)

.

Entre otros teóricos que se enfocaron en las relaciones humanas, a Mayo (1977),

pues este pensador australiano aseveraba que el aumento del progreso laboral no

sólo se debe a incentivos económicos, sino que también es fundamental un buen

ambiente laboral para el desarrollo de todo el personal. Una mejor relación con

entre ellos como sus compañeros de trabajo y sus superiores y el sentirse

importante dentro la organización son factores de vital importancia.

Según Chiavenato (2007), dentro de la administración de recursos humanos,

existen cinco (03) sub sistemas:

- Sub sistema de integración de RRHH

- Sub sistema de organización de RRHH

- Sub sistema de desarrollo de RRHH

Sub sistema de integración de Recursos Humanos

Al respecto Chiavenato (2007), señala que: Son los procesos que hay que realizar

con los recursos humanos y comprenden todas las diversas actividades que se

relacionan con la investigación de mercados, un buen reclutamiento de personal y

una adecuada selección de trabajadores, así como con su adecuada incorporación

e integración a las tareas de la organización. Los procesos de integración que

cumplirán representaran el primer paso a las personas y al sistema organizacional.

Se enfoca en proveer a la organización los mejores talentos humanos más

óptimos para el mejor desempeño de las empresas.

30

Sub Sistema de Organización de RRHH

Chiavenato (2007), dice: “una vez reclutadas y seleccionadas, hay que integrarlas

a la organización, colocarlas en sus puestos y evaluar su desempeño. De esta

manera, lo que sigue a la integración de recursos humanos es el proceso de

organización de las personas”.

Este mismo autor señala que para ello se debe cubrir tres aspectos fundamentales:

diseño, descripción y análisis de puestos y evaluación del desempeño.

Sub Sistema de Desarrollo de RRHH

Chiavenato (2007), considera que: En las organizaciones, empresas instituciones,

las personas se diferencian de otras por ser el único elemento vivo e inteligente,

por su carácter cambiante, dinámico y por su increíble suma de talento. Las

personas y/o trabajadores actualmente tienen una facilidad para aprender nuevas

competencias, habilidades, y captar mucha información, adquiriendo en todo

momento nuevos conocimientos, modificando sus actitudes y conductas de

manera positiva.

En ese sentido, al igual que toda organización viable, el Ejército echa mano de

una variedad de maneras para desarrollar y potenciar a las personas que la

integran, agregándoles valor a lo que hacen cada vez contando con más

aptitudes y habilidades para el trabajo. Tal es así que, manteniendo una serie de

convenios de índole académico con las principales universidades del país y las

buenas relaciones con los ejércitos de otros países, el personal de Oficiales,

Técnico y sub oficiales pueden seguir capacitándonos, tanto en nuestro país como

en el extranjero. En cuanto a los empleados civiles y tropa lo pueden hacer en el

país.

Por otra parte, dentro de la carrera del personal existen una serie de cursos tanto

obligatorios como vía concurso que tienen la posibilidad de realizar con la única

finalidad de mantenerlos debidamente capacitados

Gestión del talento Humano

La definición de gestión según Guajala (2011), es: Una guía para orientar la

31

acción, previsión, empleo de los recursos, esfuerzos a los fines que se desean

alcanzar, la secuencia de actividades que habrán de realizarse para logar objetivos

y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos

eventos involucrados en su consecución. (p. 98)

En el ambiente de la gestión del talento humano está conformado por los

individuos y las organizaciones. Aquellas que transcurren mayor tiempo de sus

vidas laborando en las instituciones educativas, empresas, u organizaciones las

cuales necesitan de los individuos para realizar y conseguir el éxito. Los

individuos necesitan de las empresas en donde laboran para lograr sus propósitos

personales e individúales.

A su vez, Vásquez (2008), afirmó que: La gestión del talento humano es una

actividad que depende menos de las jerarquías, órdenes y mandatos. Señaló la

importancia de una participación de la empresa donde se implica formar una serie

de medidas como el compromiso de los trabajadores, con los objetivos

empresariales, el pago de salarios. En función de la productividad de cada

trabajador, un trato justo a éstos y una formación profesional. (p. 67)

Como se puede apreciar este sub sistema se relaciona con el suministro o

captación de personas a la organización siendo en las Fuerzas Armadas (FFAA)

como el caso del Ejercito del Perú, donde se da mayor énfasis al proceso toda vez

que el personal que debe formar parte de la institución deben responder a un perfil

especial dado la exigencia de la carrera militar.

Según el mismo autor este sub sistema comprende:

- Reclutamiento de personal

- Selección de personal

Reclutamiento de personal

Chiavenato (2007), dice que: Reclutamiento es una serie de técnicas y

procedimientos que propone una empresa, organización para poder atraer

candidatos potencialmente aptos y capaces para ocupar puestos dentro de una

institución , empresa y/o organización. En efecto el Ejercito del Perú como toda

institución militar busca captar personal a partir de necesidades de capital

32

humano, para el presente y futuro para la organización, en base a una

planificación rigurosa pues debe responder esta captación a un perfil adecuado a

la exigencia de la vida militar, donde el entrenamiento permanente , los valores y

disciplina imponen tener ciertas competencias. Se debe por lo tanto atraer a

personas que son necesarias para la mejora y consecución de sus objetivos. Es

decir, esta es una actividad que tiene como objeto primordial atraer los candidatos

más idóneos, para que de ellos se elija a los futuros líderes del Ejército.

Selección de personal

Respecto a la selección de personal Chiavenato (2007), dice: La selección orienta

su búsqueda entre los mejores postulantes ya reclutados a los más idóneos para los

puestos que existen en toda empresa y/o organización, con el único fin de

mantener o potenciar la eficiencia y mejor desempeño de los trabajadores, así

como la eficacia de la organización. Para realizar una adecuada captación y

selección justamente se requiere de una buena planificación de tal manera

determinando oportunamente la fuerza a cubrir, así como el personal con talento

humano necesario para la realización de la actividad organizacional futura,

evitando así hacer estimaciones erróneas que iría en detrimento de la institución.

Por ello se demanda que la planificación de personal sea integral pues no siempre

es responsabilidad del área de personal dentro de una organización. En esto se

debe tener en cuenta que el problema debe de anticiparse a la cantidad y calidad

de personas que necesita la organización es extremadamente importante.

La capacitación de personal

Respecto a la Capacitación de personal Chiavenato (2007), dice: Es el proceso

educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, por medio

del cual los trabajadores van a adquirir nuevos conocimientos, desarrollaran

nuevas habilidades y competencias todas en función de cumplir con los objetivos

establecidos por las empresas. Toda capacitación es la transmisión de nuevos

conocimientos específicos relacionados al trabajo, nuevas formas de afrontar con

actitudes frente a los desafíos de la organización, de las tareas y del entorno, así

como desarrollo de las habilidades y competencias de todos los integrantes de las

33

empresas. Este autor en esta parte teórica manifiesta la evolución de la

capacitación en un trabajador es fundamental dentro de una empresa ya que en

estos tiempo esto ayuda no solo a las organizaciones sino ayuda también a el

desarrollo humano que se busca en estos tiempos para satisfacer a los trabajadores

y mejorar el desempeños y productividad en una organización.

La aplicación de personas

¿Qué deben hacer las personas? Este proceso es empleado para diseñar, programar

actividades que las personas realizan en la empresa y orientan, acompañan se

desempeñó laboral.

Chiavenato (2009), manifestó: Este proceso de la gestión del talento humano, lo

determina como procedimientos manejados para diseñar las actividades que las 30

personas realizan en la Institución Educativa, orientar y acompañar su desempeño

laboral, incorporando el diseño de cargos y evaluación del desempeño. (p. 39)

De acuerdo a este autor en este concepto lo narra cómo una serie de

procedimientos y procesos de transferencia de los conocimientos aprendidos. La

aplicación del conocimiento o de la habilidad adquirida está definida por este

autor como el empleo del conocimiento adquirido y aprovechar una oportunidad

para realizar una tarea que es nueva para cualquier individuo la cual es enseñar.

En este contexto significaría aplicar lo aprendido basado en conocimientos y

habilidades adquiridos académicamente a los problemas y situaciones de nuestra

vida real.

Reglamento del Ejército de Brasil (Portaria Nº 070-dgp, del 23 de marzo del

2010) Titulo : Movimiento de Oficiales en Misión de estudios del Ejercito de

Brasil - Manual de referencia (ir 30-31)

Con lo que respecta la gestión de talento humano de movimiento de sus oficiales

en misiones al exterior al término de su misión de estudios tiene el siguiente

artículo; Art. 46. Después de la misión de estudios al término su movimiento

militar obedece a las siguientes prescripciones:

34

El oficial al término de su misión de estudios clasificara con la debida

antecedencia de acuerdo al calendario al regresar a su país después de haber

estado en algún curso como alumno o profesor superior a seis meses con los

respectivos certificados de diplomáticos del país donde realizo la misión de

estudios para adoptar las medidas administrativas en la oficina de talentos de

Brasil. El Estado Mayor del Ejército indicara la designación de acuerdo a sus

competencias y conocimientos adquiridos en base a su talento para ser clasificado

y poder presentar una Tesis enfocada sobre su misión de estudios del país el cual

se le encomendó la misión. El objetivo de este manual o reglamento es normar el

procedimiento cuando el oficial en misión de estudios se haya desempeñado en el

exterior como alumno o profesor al término deberá presentar una tesis y estar en

condiciones de ser aplicar los conocimientos adquiridos en la escuela de talentos

del ejercito de Brasil y posteriormente en su escuela de guerra de Brasil sobre sus

experiencias académicas y conocimientos adquiridos, como podemos apreciar

dentro de nuestra investigación nos lleva a la conclusión que este proceso de

misión de estudios del ejercito de Brasil es óptimo al aplicar al término de su viaje

o misión de estudios los conocimientos y plasmarlos en algo tangible como una

tesis que enriquezca y alimente su doctrina de en aquellas materias de importancia

para sus oficiales superiores de estado mayor en su Ejército.

2.3 Marco conceptual

Evaluación del desempeño.

Chiavenato (2007), “La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática

de cómo cada persona se desempeña en un puesto y de su potencial de desarrollo

futuro. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la

excelencia y las cualidades de una persona”. En el Ejército del Perú, la evaluación

del personal que ocupan los diferentes puestos a lo largo y ancho de nuestro país

se hace aplicando varios procedimientos uno de ellos el más conocido es el de la

calificación anual, el mismo que tiene un determinado valor para los procesos de

ascensos al grado inmediato superior.

Procesos de la gestión del talento humano

Los procesos organizacionales se vuelven cada vez más preponderantes que los

35

órganos que interrelacionan con las empresas dentro de su organización. Los

puestos de trabajo no son definitivos sino momentáneos, a su vez los cargos y

funciones dejan de ser estáticos y pasan a ser movibles en razón al avance

tecnológico y cambios que se producen en el ambiente, pero también están las

empresas que están direccionadas a metas específicas, con objetivos que cumplir,

los cuales están inmersos por los siguientes procesos de la gestión del talento

humano, que presentamos a continuación:

La admisión de personas

¿Quién debería trabajar en la organización? ¿Cómo debe ser el reclutamiento de

personas?, ¿existe una adecuada selección de personal? , aquí nos dicen que van

incluir es un proceso donde se incluye nuevos trabajadores en una empresa y estas

preguntas que debemos responder.

Chiavenato (2009), dice que: Es el proceso de atraer un número de personas

competentes y calificadas para postular a un cargo, esto relacionado con un buen

reclutamiento y una adecuada selección de personal. En tal sentido, representa

características centradas en la conducta de las personas y el concepto cualitativo

bien podría centrarse en aspectos muy importantes, fundamentales para garantizar

toda la pertinencia o concordancia a las metas de la organización. (p.34)

La compensación de personas

¿Cómo compensar a las personas adecuadamente? Mediante los incentivos y

satisfacer las necesidades de las personas.

Chiavenato (2009), lo destacó: Los procesos empleado para motivar y satisfacer

sus necesidades individuales de las personas, incluyen una buena remuneración,

beneficios y buenos servicios sociales. En tal sentido este proceso constituye un

elemento fundamental para el incentivo y la motivación de los trabajadores de la

organización o institución educativa. (p, 44)

El desarrollo de las personas

¿Cómo desarrollar a las personas? Se emplean para preparar acrecentar su práctica

profesional y que incluyen desarrollo, programas de cambios y de comunicación.

Dolan y Cabrera (2007), definió: “como un conjunto de actividades cuya

36

intención es mejorar su rendimiento presente o futuro, aumentando su capacidad a

través de la modificación y potenciación de sus conocimientos, habilidades y

actitudes”. (p. 21). Es decir el autor manifiesta que este proceso busca e incentiva

a que las personas que trabajan en una organización, puedan mejorar su

desempeño, su capacidad a través de la aplicación de diversos programas que

mejoren las habilidades y está a la vez la actitud del trabajador.

Objetivos de la gestión del talento humano

La gestión del talento en las empresas o instituciones educativas tiene como

objetivo fundamental de que exista cooperación adecuada entre todas las personas

que integran dicho sector empresarial, sin que predomine los niveles jerárquicos,

su propósito es alcanzar las metas propuestas en la organización y a la vez

cumplirá también con los objetivos individuales o personales. Los trabajadores

son los principales elementos básicos de la eficacia empresarial, por lo tanto,

juegan un papel primordial para que se ejecuta los objetivos de la organización;

por lo cual, los empleadores o directores deben de manejar con liderazgo a los

empleados, profesores porque de ellos depende la buena ejecución de las metas

planteadas.

Chiavenato (2002), refirió: una adecuada gestión del recurso humano permite

alcanzar la eficiencia de la organización a través de los siguientes medios:

Auxiliar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar sus tareas, aportando

competitividad a la organización. Como se puede concluir en este texto, de

acuerdo a todos los párrafos viendo los diferentes autores siempre llegan a una

idea en común sobre una adecuada gestión del talento humano, y una buena

administración del personal, lo cual permite que en las empresas actualmente se

están ampliando la percepción y actuación estratégica en ese concepto,

empleándolo en todo los proceso productivos favorables, y se desarrolla con la

participación unida de todos los integrantes para poder lograr los objetivos y

realizar tareas, aportando competitividad a la organización, utilizando

apropiadamente las habilidades, competencias y la capacidad de su personal.

37

2.4 Definición de términos

Gestión:

Según Tellez (2016), Es la guía para poder orientar la acción, previsión, visión y

empleo adecuado de todos los recursos y esfuerzos a los fines que se desean

alcanzar en toda organización.

Eficiencia y eficacia.

Carmen Manaure (2014), no indica que cada organización debe considerar

siempre ambos conceptos y estar enmarcados dentro de estos por ejemplo.

Eficacia es una medida normativa del logro con resultados, mientras que

eficiencia es una medida que norma la utilización de los recursos apropiadamente

en los procesos.

Gestión del talento Humano por competencias:

Al respecto Veronica Beatriz Martinez (México 2013), La Gestión del Talento

Humano es un forma de ver las cosas y se enfoca personalizando a los

trabajadores como seres humanos que tiene cada uno múltiples fortalezas,

habilidades, competencias, y capacidades intelectuales de los que depende mucho

todas las empresas que operan, producen productos y servicios, para atender a su

clientela, poder competir en los diferentes mercados y alcanzar todas las metas

objetivos generales y específicos.

Competencia laboral:

Al respecto Veronica Beatriz Martinez (México 2013), Es la forma efectiva para

llevar a cabo con éxito una actividad laboral plenamente determinada.

Capital humano.

Claudia Aguilar (2013), el capital humano es el capital de las personas, sus

talentos y sus competencias. La competencia de una persona es la capacidad de

actuar y afrontar diversas situaciones para crear activos, tanto tangibles como

intangibles. De este modo, el capital humano está constituido básicamente por los

talentos y competencias de cada trabajador en una empresa y/o organización.

38

Las organizaciones como sistemas sociales.

Pedro Prieto Bejarano (Medellín -2013), desde un punto de vista más amplio, las

empresas en su organización son unidades sociales que intencionalmente se

construyen y reconstruyen para el logro de sus objetivos específicos.

Objetivos organizacionales.

Harold Koontz,(2013), los objetivos de la organización son aquellos aspectos que

integran lo material, económico, comercial y social, sobre una dirección a los

cuales las organizaciones dirigen toda su energía y sus recursos.

Misión organizacional.

Abel Vázquez (Caracas 2008), Es la Guía sobre el fin y el alcance donde quiere

llegar una empresa en términos del producto de un mercado. La misión nos

brinda la tarea y el papel de la organización dentro de la sociedad.

Administración de recursos Humanos Según Chiavenato (2007), nos dice que:

“La administración de recursos humanos (ARH) es un área extremadamente

sensible a la mentalidad que impera en las organizaciones”.

Integración de Recursos Humanos

Chiavenato (2007), señala que: Son los procesos que deben responder a los

insumos humanos y combinan todas las actividades relacionadas con la

investigación de mercado , como el reclutamiento y selección de personal

adecuadamente.

Administración de personal.

Chiavenato (2007), señala que: Se puede definir como el proceso administrativo

de llevar adecuadamente la gestión de: conocimientos, competencias, habilidades,

destrezas, capacidades y experiencias diversas de un grupo de personas que

constituyen o integran a una organización.

El desarrollo de las personas

Dolan y Cabrera (2007), definió: “como un conjunto de actividades cuya

intención es mejorar su rendimiento presente o futuro, aumentando su capacidad a

través de la modificación y potenciación de sus conocimientos, habilidades y

actitudes”

39

Cultura organizacional

Chiavenato (2006), dice que: Sistema de creencias y valores compartidos que se

desarrolla dentro de una organización o dentro de una subunidad y que guía y

orienta la conducta de sus miembros.

Admisión de personas

Chiavenato (2002), son los procesos y procedimientos utilizados para incluir

nuevas recursos humanos en la empresa. Incluyen un buen reclutamiento y una

adecuada selección.

Aplicación de personas

Chiavenato (2002), son los procedimientos empleados para diseñar las tareas que

las personas realizarán en toda organización, empresa, la cual orientará y

acompañará un buen desempeño.

Compensación de personas:

Chiavenato (2002), son los procesos utilizados para motivar e incentivar a los

trabajadores y satisfacer sus necesidades personales más sentidas. Incluyen

también, recompensas, una buena remuneración y beneficios laborales, y

servicios sociales.

Desarrollo de personas:

Chiavenato (2002), son los procedimientos a realizar para potenciar y capacitar a

los trabajadores a fin de incrementar su desarrollo profesional y personal.

Incluyen también un mejor entrenamiento y desarrollo de habilidades, programas

de actualización permanentemente.

Organización.

Chiavenato (2002), toda organización es un sistema de múltiples actividades

conscientemente coordinadas en integradas entre dos o más personas. La

cooperación entre estas personas es fundamental para la existencia de una

empresa y/o organización.

40

CAPITULO III.

HIPÓTESIS Y VARIABLES

41

3.1 Variables

3.1.1 Definición conceptual

V1: GESTION DEL TALENTO HUMANO.

Vásquez (2008), afirmó que: “La gestión del talento humano es una actividad que

depende menos de las jerarquías, órdenes y mandatos”(p. 67).

Señala que el compromiso de cada individuo que conforma una empresa, debe

estar alineados con los objetivos de la misma y ello gracias a los incentivos

económicos es decir motivaciones extrínsicas e intrinsicas.

Chiavenato (2002), Afirma que la percepción sobre gestión del talento humano en

las empresas, es un espacio muy susceptible en el interior de sus miembros.

Depende de los medios y herramientas que emplean las organizaciones durante un

tiempo determinado y todo ese ambiente constituyen aspectos que deben ser

estudiados para analizar su comportamiento y encontrar el desarrollo en beneficio

de sus integrante y de la propia organización.

V2: ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL.

Chiavenato (2007) dice: La administración de recursos humanos (ARH) es un área

extremadamente sensible a la mentalidad que impera en las organizaciones, razón

por la cual es contingente y situacional. Depende de la cultura organizacional que

se adopte. E igualmente depende de las características del contexto ambiental, del

giro de la organización, de las características internas, de sus funciones y procesos

y de un sin número de otras variables importantes.

3.1.2 Definición operacional

Variable Definición operacional

V1: Gestión del Talento

Humano

Vásquez (2008), afirmó que:

“La gestión del talento humano es una actividad que

depende menos de las jerarquías, órdenes y mandatos.

Señaló la importancia de una participación de la empresa

donde se implica formar una serie de medidas como el

compromiso de los trabajadores, con los objetivos

empresariales, el pago de salarios. En función de la

productividad de cada trabajador, un trato justo a éstos y

una formación profesional”. (p. 67).

42

V2: Administración de

personal

Chiavenato (2007), dice: “La administración de recursos

humanos (ARH) es un área extremadamente sensible a la

mentalidad que impera en las organizaciones, razón por la

cual es contingente y situacional. Depende de la cultura

que exista en cada organización, así como de la cultura

organizacional que se adopte. E igualmente depende de

las características del contexto ambiental, del giro de la

organización, de las características internas, de sus

funciones y procesos y de un sin número de otras

variables importantes”.

43

VARIABLE DEFINICION CONCEPTUAL DIMENSION INDICADOR ESCALA DE

MEDICIÓN

V1: GESTION DEL

TALENTO HUMANO

Vásquez (2008), afirmó que:

“La gestión del talento humano es

una actividad que depende menos de

las jerarquías, órdenes y mandatos.

Señaló la importancia de una

participación de la empresa donde se

implica formar una serie de medidas

como el compromiso de los

trabajadores, con los objetivos

empresariales, el pago de salarios.

En función de la productividad de

cada trabajador, un trato justo a éstos

y una formación profesional”. (p.

67)

Selección de personas

- Rigurosidad y transparencia en

selección de personal

- Evaluación de perfiles de

postulantes.

- Elección de personal según

perfil.

Escala de

medición

Ordinal, tabla

Likert:

1 Nunca

2 Casi nunca

3 A veces

4 Casi siempre

5 Siempre

Capacitación de personal

en el extranjero

- Enriquecimiento de nuestra

doctrina.

- Conocimientos y capacitación de

acuerdo avances tecnológicos.

- Actualización de acuerdo las

nuevas doctrinas vigentes en

otros ejércitos.

Aplicación de las

capacidades adquiridas

- Evaluación.

- Aplicación de las capacidades

adquiridas.

- Conformación de grupos de

trabajo con los conocimientos

3.1.2.1 Operacionalización de las variables

44

adquiridos.

V2: ADMINISTRACIÓN

DE PERSONAL

Chiavenato (2007), dice: “La

administración de recursos humanos

(ARH) es un área extremadamente

sensible a la mentalidad que impera

en las organizaciones, razón por la

cual es contingente y situacional.

Depende de la cultura que exista en

cada organización, así como de la

cultura organizacional que se adopte.

E igualmente depende de las

características del contexto

ambiental, del giro de la

organización, de las características

internas, de sus funciones y procesos

y de un sin número de otras variables

importantes”.

Sub sistema de

integración de RRHH

- Nivel eficiencia reclutamiento

de personal.

- Calidad de selección de

personal.

Sub sistema de

organización de RRH

- Diseño de puestos

- Eficiencia en análisis de puestos

- Efectividad de evaluación de

desempeño.

Sub sistema de

desarrollo de RRHH

- Eficiencia de la capacitación de

personal.

- Eficiencia del desarrollo

organizacional.

45

3.2 Hipótesis

3.2.1 Hipótesis general

La gestión del talento humano se relaciona positivamente con la administración

del personal de Oficiales Superiores del Ejército del Perú al término de su misión

de estudio, periodo 2015 – 2017.

3.2.2 Hipótesis especifica

La selección de personas se relaciona positivamente con la administración del

personal de Oficiales Superiores del Ejército del Perú al término de su misión de

estudio, periodo 2015 – 2017.

La capacitación de personal en el extranjero se relaciona positivamente con la

administración del personal de Oficiales Superiores del Ejército del Perú al

término de su misión de estudio, periodo 2015 – 2017.

La aplicación de las capacidades adquiridas se relaciona positivamente con la

administración del personal de Oficiales Superiores del Ejército del Perú al

término de su misión de estudio, periodo 2015 – 2017.

46

CAPITULO IV.

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

47

4.1 Enfoque de investigación

El enfoque de investigación es cuantitativo, porque mediante el procesamiento

estadístico de datos se llegó a la conclusión que se aborda en la presente

investigación, el problema identificado se plantea en un contexto concreto que ha

sido indagado previamente obteniendo diversa literatura sobre el tema. Gestionar

el talento humano y la administrar personas implica un conjunto de procesos que

se realizan secuencialmente.

Hernández y Mendoza (2018), al respecto a la investigación cuantitativa

menciona: “que actualmente representa un conjunto de procesos organizado de

manera secuencial para comprobar ciertas suposiciones. Cada fase precede a la

siguiente y no podemos eludir pasos, el orden es riguroso, aunque desde luego,

podemos redefinir alguna etapa”.

4.2 Tipo de investigación

El tipo de investigación es aplicada porque busca optimizar procesos en base a

investigaciones realizadas con anterioridad, buscando la solución a un problema

identificado.

Hernández (2018), al respecto de la investigación aplicada indica: “que se emplea

para dar solución a un problema".

4.3 Método de investigación

El método de investigación es hipotético – deductivo porque a partir de la

formulación de la hipótesis que hemos determinado, la gestión del talento humano

está relacionada directamente con la administración del personal de Oficiales

Superiores del Ejército del Perú al término de su misión de estudio, vamos a

buscar información, procesar para que finalmente lleguemos a una conclusión.

Bunge (2010), al respecto indica que el método hipotético – deductivo está

compuesto por los siguientes pasos esenciales:

- Observación del fenómeno a estudiar

- Creación de una hipótesis para explicar dicho fenómeno

48

- Deducción de consecuencias o proposiciones más elementales de la

propia hipótesis

- Verificación o comprobación de la verdad de los enunciados deducidos

comparándolos con la experiencia.

Y afirma: “este método obliga al científico a combinar la reflexión racional o

momento racional (la formación de hipótesis y la deducción) con la observación

de la realidad o momento empírico (la observación y la verificación)”.

4.4 Alcance de investigación

El alcance de la investigación es correlacional porque se realizó un estudio

descriptivo ya que recabó información sobre las variables que se ha determinado,

la gestión del talento humano y la administración de personal en el Ejercito del

Perú, para describirlo y caracterizarlo y posteriormente se estableció la relación o

grado de relación que existe entre las variables determinadas.

Hernández y Mendoza (2018), al respecto menciona que, por lo general,

los estudios descriptivos son la base de las investigaciones correlacionales,

las cuales a su vez proporcionan información para llevar a cabo estudios

explicativos que generan un sentido de entendimiento y están muy

estructurados. Las investigaciones que se realizan en un campo de

conocimiento específico pueden incluir diferentes alcances en las distintas

etapas de su desarrollo. Es posible que una investigación se inicie como

exploratoria, después puede ser descriptiva y correlacional, y terminar

como explicativa

4.5 Diseño de investigación

El diseño de investigación es no experimental transeccional correlacional, debido

a que no existe manipulación de las variables sino realizaremos la observación y

estudio de las variables tal como se dan en su contexto natural. Transeccional

porque la investigación se basará en un periodo determinado (2015 – 2017), se

recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único y el propósito es

describir variables, analizar su incidencia y relación en un momento dado.

Hernández y Mendoza (2018), menciona: “las investigaciones no experimentales

49

podrían definirse como la investigación que se realiza sin manipular

deliberadamente las variables, lo que hacemos en la investigación no experimental

es observar fenómenos tal como se dan en su contexto natural, para analizarlos”.

4.6 Población, muestra, unidad de estudio

4.6.1 Población de estudio

La población de estudio estuvo conformada por el personal de Oficiales, Técnicos

y Suboficiales que laboran en el Comando de Personal el Ejercito (COPERE) y

proporcionaron información sobre el periodo 2015 - 2017, porque constituye los

lugares donde se administran la carrera del oficial, particularmente de oficiales del

grado de mayor que por haber ocupado los primeros puestos durante la realización

de la Maestría en Ciencias Militares en la Escuela Superior de Guerra del Ejercito

son designados para poder capacitarse en el extranjero.

Chaudhuri (2018), al respecto menciona: “que una población es el conjunto de

todos los casos que concuerdan con una serie de especificaciones”.

Hernández y Mendoza (2018), al respecto menciona: “que una deficiencia que se

presenta en unos trabajos de investigación es que no describen lo suficiente las

características de la población o consideran que la muestra la representa de

manera automática”.

4.6.2 Muestra de Estudio

No se ha determinado una muestra de estudio, porque la población que estuvo

conformada por el personal que labora en el COPERE (Departamentos de

Administración de la Carrera del Oficial de armas y servicios) son de un total de

ochenta y nueve (89) personas.

Hernández y Mendoza (2018), sobre las muestras no probabilísticas menciona:

“que suponen un procedimiento de selección orientado por las características y

contexto de la investigación, más que por un criterio estadístico de generalización,

seleccionan individuos o casos típicos sin intentar que sean estadísticamente

representativos de una población determinada”.

50

4.6.3 Unidad de estudio

La unidad de estudio estuvo determinado por los departamentos que administran

la carrera del oficial (DACO) de armas y servicios.

Hernández y Mendoza (2018), al respecto menciona: “que el interés se centra en

qué o quiénes, es decir, en los participantes, objetos, sucesos o colectividades de

estudio (las unidades de muestreo), lo cual depende del planteamiento y los

alcances de la investigación”.

4.7 Fuente de información

Personal de oficiales, Técnicos, Suboficiales y empleados civiles que laboran en

los departamentos de administración de la carrera del oficial.

Hernández y Mendoza (2018), al respecto afirma: “si el tiempo y los recursos lo

permitan, es conveniente tener varias fuentes de información y métodos para

recolectar datos. En la indagación cualitativa poseemos una mayor riqueza y

amplitud de datos si provienen de diferentes actores del proceso”.

4.8 Técnica e Instrumento de recolección de datos

4.8.1 Técnica de recolección de datos

La técnica de recolección de datos es la encuesta, esta técnica se aplicará a través

de su instrumento denominado cuestionario, con el fin de recabar información

importante sobre ambas variables, mediante una serie de preguntas sobre los

aspectos fundamentales del problema en cuestión.

Andrade (2005), define la encuesta: “como un método o técnica de recopilación

de datos o información que consiste en hacer preguntas a un grupo de personas

seleccionadas”. (p. 70)

4.8.2 Instrumento de recolección de datos

El instrumento de recolección de datos es el cuestionario, que fue semi

estructurado y constituido por cuarenta y tres (43) preguntas cerradas, estas

preguntas se formularon siguiendo la metodología de combinar una variable con

sus dimensiones estando enfocado hacia el planteamiento del problema. Los

criterios de construcción del instrumento fueron los siguientes:

51

- Las preguntas fueron formuladas con un léxico simple y entendible y

teniendo siempre como norte el objeto de estudio.

- Para la elaboración del cuestionario se evitó direccionar hacia un resultado

esperado al encuestado.

- Las preguntas del cuestionario fueron codificadas empleando escalas de

codificación para facilitar el procesamiento y análisis de datos, enlazando

los indicadores de la variable 1 con cada uno de los indicadores de la

variable 2, lo que dio la consistencia necesaria a la encuesta.

- El presente cuestionario solo incluye preguntas cerradas, con lo cual se

busca reducir la ambigüedad de las respuestas y favorecer las

comparaciones entre ellas.

- Todas las preguntas serán pre codificadas, siendo sus opciones de

respuesta las siguientes:

Tabla 1

Escala y Valores.

- La validez se realizó aplicando la evidencia vinculada a la comprensión del

instrumento mediante la validez de expertos el cual fue evaluado por el

Doctor Miguel Valencia Bedoya, Doctora Diana Anicama Ormeño

Magister Liza Paredes Manrique.

- La confiabilidad se determinó aplicando el coeficiente alfa de Cronbach

obteniendo los siguientes resultados:

Variable N°1 = 0,7

Variable N°2 = 0,8

Escala Valores

Siempre

Casi siempre

A veces

Casi nunca

Nunca

5

4

3

2

1

52

Figura 1. Interpretación de coeficiente de confiabilidad

Chasteauneuf (2009), al respecto afirma: “que un cuestionario consiste en

un conjunto de preguntas respecto de una o más variables a medir”.

Brace (2013), al respecto sostiene: “que el cuestionario debe ser

congruente con el planteamiento del problema e hipótesis”.

Carrasco (2017), con relación al cuestionario afirma lo siguiente: “es el

instrumento de investigación más usado cuando se estudia gran número de

personas, ya que permite una respuesta directa, mediante la hoja de

preguntas que se le entrega a cada una de ellas”.

Respecto de la confiabilidad, en el estudio de investigación se ha utilizado

el índice de consistencia interna (Alfa de Cronbach) como instrumento

fiable ya que hace que sus mediciones sean estables y consistentes

tomando como criterio de aceptabilidad valores superiores a 0.8. Los

resultados de la prueba de fiabilidad se muestran a continuación:

Prueba de fiabilidad

Estadísticos de fiabilidad

Alfa de Cronbach N de elementos

,992 20

La interpretación del valor calculado del Alfa de Cronbach, igual a 99.2 %

determinó que los resultados de la encuesta realizada a los 168

53

encuestados, confirman que se trató de un instrumento con significativa

fiabilidad y hace que sus mediciones sean estables y consistentes.

4.9 Método de análisis de datos

Prueba No paramétrica, para su medición se empleó el coeficiente de correlación

de Spearman, empleado en variables de medición numérica pero no cumple con

los supuestos de normalidad o las variables son ordinales, para nuestra

investigación ambas variables son ordinales. Para el procesamiento los datos

recolectados en campo fueron codificados y editados a través de una matriz en el

programa MS Excel; que serán obtenidos como un consolidado del total de las

encuestas, siendo tabulados para cada una de las respuestas. Posteriormente a la

tabulación de matrices, se procedió a introducir los datos al programa SPSS

Statistics versión 24, a través del cual se calculó los promedios de cada dimensión

por encuestado y los totales, así como las diferencias entre las expectativas y

dimensiones para cada pregunta y los totales, con la finalidad de describir la

situación actual del sector. Luego para determinar y exponer los resultados se

procedió a explorar los datos esto es realizar lo siguiente: Primer paso: proceder

analizar descriptivamente los datos por variable, para luego visualizar los datos

también por variable. Esto es describir los datos, los valores o las puntuaciones

obtenidas para cada variable. Segundo paso: Analizar mediante pruebas

estadísticas las hipótesis planteadas (análisis estadístico inferencial).

Para el desarrollo de este último paso esto es, para la comprobación de las

hipótesis en la presente investigación se apelará al uso del test o prueba estadística

no paramétrico denominado el coeficiente de correlación de Spearman.

Finalmente, para el desarrollo de la prueba de hipótesis se seguirá los pasos

siguientes:

a. Declarar las Hipótesis

b. Establecer el nivel de Significancia

c. Establecer el valor de Prueba

d. Comparación de p valor con ALPHA (α)

e. Decisión (rechazo de Ho < p valor < α )

f. Conclusión

54

CAPITULO V.

RESULTADOS

55

5.1 Análisis descriptivo

Los datos se analizarán en dos partes, primero la descripción del comportamiento

de las variables y las dimensiones que son parte de las preguntas y objetivos de la

investigación.

Variable 1: Análisis descriptivo de la variable gestión del talento humano

Tabla 2.

Resultados de los niveles de la variable gestión del talento humano

Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válido Malo 2 2,2 2,2 2,2

Regular 42 47,2 47,2 49,4

Bueno 45 50,6 50,6 100,0

Total 89 100,0 100,0

Fuente: Ver anexo 3.

Figura 2. Resultados de los niveles de la variable gestión del talento humano

Según la tabla 2, en lo referente a la percepción de la gestión del talento humano

los resultados muestran que un 47.2% se encuentra en un nivel regular, mientras

que el 50.6% se encuentra en un nivel bueno.

56

Variable 2: Análisis descriptivo de la variable Administración de personal

Tabla 3.

Resultados de los niveles de la variable administración de personal


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válido Regular 58 65,2 65,2 65,2

Bueno 31 34,8 34,8 100,0

Total 89 100,0 100,0


Figura 3. Resultados de los niveles de la variable administración de personal.

Según la tabla 3, en lo referente a la percepción del personal de encuestados sobre

administración de personal los resultados muestran que un 65.2% se encuentra en

un nivel regular, mientras que el 34.8% se encuentra en un nivel bueno.

Dimensión 1 de la variable 2 Análisis descriptivo de la administración de personal

con la dimensión selección de personas

57

Tabla 4.


selección de personas.


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válido 61 68,5 68,5 68,5 61

28 31,5 31,5 100,0 28

89 100,0 100,0 89


Figura 4. Resultados de los niveles de la variable administración de personal con

la selección de personas.


la administración de personal con la selección de personas refiere 68,5% es

deficiente mientras que 31.5% considera malo.

Dimensión 2 de la variable 2 Análisis descriptivo de la variable administración de

personal y la capacitación de personal en el extranjero.

58

Tabla 5.


capacitación de personas.


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válido Deficiente 12 13,5 13,5 13,5

Malo 77 86,5 86,5 100,0

Total 89 100,0 100,0


Figura 5. Resultados de los niveles de la variable administración de personal con

la capacitación de personas.


la administración de personal con la capacitación de personas refiere 86,5% es

malo mientras que 13.5% considera deficiente.

Dimensión 3 de la variable 2 Análisis descriptivo de la variable administración de

personal y la aplicación de capacidades adquiridas.

59

Tabla 6.


aplicación de capacidades adquiridas.


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válido Deficiente 84 94,4 94,4 94,4

Malo 5 5,6 5,6 100,0

Total 89 100,0 100,0


Figura 6: Resultados de los niveles de la variable administración de personal con

la aplicación de las capacidades adquiridas.


la administración de personal con la capacitación de personas refiere 94,4% es

deficiente, mientras que 5.6% considera malo.

Distribución de encuestados de acuerdo a la percepción sobre gestión del talento

humano en relación con la administración de personal.

60

Tabla 7:

Resultados de relación entre la variables gestión del talento humano con

la administración de personal.

ADMINISTRACION (Agrupada)

Total Regular Bueno

GESTION (Agrupada) Malo 0 2 2

Regular 28 14 42

Bueno 30 15 45

Total 58 31 89


Figura 7: Resultados de relación entre la variables gestión del talento humano con


Según la tabla 7, en lo referente al análisis de las tablas cruzadas se puede

observar el comportamiento de los datos de la gestión del talento humano y la

administración de personal donde se puede observar que existe una relación en

cuanto una variable aumenta la otra también aumenta.

61

Distribución de encuestados de acuerdo a la percepción sobre selección de personal en

relación con la administración de personal.

Tabla 8:


administración de personal.


Total Regular Bueno

SPD1 (Agrupada) Deficiente Recuento 40 21 61

% dentro de SPD1

(Agrupada)

65,6% 34,4% 100,0%

% dentro de

ADMINISTRACION

(Agrupada)

69,0% 67,7% 68,5%

% del total 44,9% 23,6% 68,5%

Malo Recuento 18 10 28

% dentro de SPD1

(Agrupada)

64,3% 35,7% 100,0%

% dentro de

ADMINISTRACION

(Agrupada)

31,0% 32,3% 31,5%

% del total 20,2% 11,2% 31,5%

Total Recuento 58 31 89

% dentro de SPD1

(Agrupada)

65,2% 34,8% 100,0%

% dentro de

ADMINISTRACION

(Agrupada)

100,0% 100,0% 100,0%

% del total 65,2% 34,8% 100,0%


62

Figura 8. Resultados de relación entre la dimensión selección de personas con la



observar el comportamiento de la selección de personas y la administración de

personal donde se puede observar que existe una relación en cuanto una variable

aumenta la otra también aumenta.

63

Distribución de encuestados de acuerdo a la percepción sobre capacitación de personal

en relación con la administración de personal

Tabla 9:




Total Regular Bueno

CPD2 (Agrupada) Deficiente Recuento 5 7 12

% dentro de CPD2

(Agrupada)

41,7% 58,3% 100,0%

% dentro de

ADMINISTRACION

(Agrupada)

8,6% 22,6% 13,5%

% del total 5,6% 7,9% 13,5%

Malo Recuento 53 24 77

% dentro de CPD2

(Agrupada)

68,8% 31,2% 100,0%

% dentro de

ADMINISTRACION

(Agrupada)

91,4% 77,4% 86,5%

% del total 59,6% 27,0% 86,5%


% dentro de CPD2

(Agrupada)

65,2% 34,8% 100,0%

% dentro de

ADMINISTRACION

(Agrupada)

100,0% 100,0% 100,0%

% del total 65,2% 34,8% 100,0%


64

Figura 9: Resultados de relación entre la dimensión capacitación de personas con



observar el comportamiento de la capacitación de personas y la administración de

personal donde se puede observar que existe una relación en cuanto una variable

aumenta la otra también aumenta.

65

Distribución de encuestados de acuerdo a la percepción sobre aplicación de las

capacidades adquiridas en relación con la administración de personal

Tabla 10:

Resultados de relación entre la dimensión aplicación de las capacidades

adquiridas con la administración de personal.


Total Regular Bueno

ACD3 (Agrupada) Deficiente Recuento 55 29 84

% dentro de ACD3

(Agrupada)

65,5% 34,5% 100,0%

% dentro de

ADMINISTRACION

(Agrupada)

94,8% 93,5% 94,4%

% del total 61,8% 32,6% 94,4%

Malo Recuento 3 2 5

% dentro de ACD3

(Agrupada)

60,0% 40,0% 100,0%

% dentro de

ADMINISTRACION

(Agrupada)

5,2% 6,5% 5,6%

% del total 3,4% 2,2% 5,6%


% dentro de ACD3

(Agrupada)

65,2% 34,8% 100,0%

% dentro de

ADMINISTRACION

(Agrupada)

100,0% 100,0% 100,0%

% del total 65,2% 34,8% 100,0%


66

Figura 10: Resultados de relación entre la dimensión aplicación de las

capacidades adquiridas con la administración de personal.


observar el comportamiento de la aplicación de las capacidades adquiridas y la

administración de personal donde se puede observar que existe una relación en

cuanto una variable aumenta la otra también aumenta.

67

5.2 Análisis inferencial

Hipótesis general:

La gestión del talento humano está relacionada directamente con la administración

del personal de oficiales superiores del Ejército del Perú al término de su misión

de estudios, periodo 2015 – 2017.

Hipótesis Nula:

La gestión del talento humano no está relacionada directamente con la


de su misión de estudios, periodo 2015 – 2017.

Significancia y correlación entre la gestión del talento humano y la administración

del personal

Tabla 11:

Significancia y asociacion entre la gestion del talento y la administracion de

personal

Gestión Administración

Rho de

Spearman

Gestión Coeficiente de correlación 1,000 ,659

Sig. (bilateral) . ,000

N 89 89

Administración Coeficiente de correlación ,659 1,000

Sig. (bilateral) ,000 .

N 89 89


Análisis inferencial:

De la tabla 11 el resultado total es 0.659 lo cual representa una correlación

positiva por lo que podemos deducir que existe una asociación positiva entre la

gestión del talento humano y la administración de personal, se rechaza la hipótesis

nula y se acepta la hipótesis alterna (hipótesis de investigación) es decir existe

relación entre la gestión del talento humano y la administración de personal.

68

Hipótesis especifica 1

La selección de personas está relacionada directamente con la administración del


estudios, periodo 2015 – 2017.

Hipótesis Nula:

La selección de personas no está relacionada directamente con la administración

del personal de oficiales superiores del Ejército del Perú al término de su misión

de estudios, periodo 2015 – 2017.

Tabla 12

Significancia y asociacion entre la selección de personas y la administracion de

personal

Total

r de Pearson

Selección de

personas

0.20*

5267

Administración de

personal

25703.896

* Correlación positiva buena



De la tabla 12 el resultado total es 0.20 lo cual representa una correlación positiva

mala por lo que podemos deducir que existe una asociación positiva entre la

selección de personas y la administración de personal, se rechaza la hipótesis nula

y se acepta la hipótesis alterna (hipótesis de investigación) es decir existe relación

entre la selección de personas y la administración de personal.


La capacitación de personal en el extranjero está relacionada directamente con la



69

Hipótesis Nula:

La capacitación de personal en el extranjero no está relacionada directamente con

la administración del personal de oficiales superiores del Ejército del Perú al

término de su misión de estudios, periodo 2015 – 2017.

Tabla 13

Significancia y asociacion entre la capacitacion de personal en el extranjero y la

administracion de personal

Total

r de Pearson

Capacitación de

personal en el

extranjero

0.162*

1169

Administración de

personal

12250.051




positiva mala por lo que podemos deducir que existe una asociación positiva entre

la capacitación de personal en el extranjero y la administración de personal, se

rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna (hipótesis de

investigación) es decir existe relación entre la capacitación de personal en el

extranjero y la administración de personal.


La aplicación de las capacidades adquiridas está relacionada directamente con la



Hipótesis Nula:

La aplicación de las capacidades adquiridas no está relacionada directamente con

la administración del personal de oficiales superiores del Ejército del Perú al

término de su misión de estudios, periodo 2015 – 2017.

70

Tabla 14

Significancia y asociacion entre la aplicación de las capacidades adquiridas y la

administracion de personal

Total

r de Pearson

Aplicación de las

capacidades

adquiridas

0.287*

1279

Administración de

personal

26734.966




positiva mala por lo que podemos deducir que existe una asociación positiva entre

la aplicación de las capacidades adquiridas y la administración de personal, se

rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna (hipótesis de

investigación) es decir existe relación entre la aplicación de las capacidades

adquiridas y la administración de personal.

71

CAPITULO VI.

DISCUSIÓN DE RESULTADOS

72

Los resultados que se obtuvieron, producto de la aplicación de las técnicas e

instrumentos de procesamiento de datos y análisis estadísticos, reflejaron que

existe una relación directa y positiva entre la gestión del talento humano y la

administración de personal, demostrando que los instrumentos aplicados tuvieron

confiabilidad y lograron demostrar la veracidad de los objetivos o de las hipótesis

planteadas por los investigadores en la presente investigación. Para reafirmar

nuestro objetivo de investigación, el cual era determinar si existía relación entre

las variables, nos hemos apoyado en autores e investigadores sobre el tema de

investigación desarrollando de la siguiente manera:

Variable X Gestión del talento humano

De acuerdo al marco teórico, según Chiavenato (2002) en su investigación

Titulada : La moderna gestión del talento humano - Gestión del talento humano en

un ambiente dinámico y competitivo - Planeación estratégica de la gestión del

talento humano - Reclutamiento de personas - Selección de personas - Orientación

de las personas - Diseño de cargos - Evaluación del desempeño humano -

Remuneración - Programas de incentivos - Beneficios y servicios - Entrenamiento

- Desarrollo de personas y de organizaciones - Relaciones con los empleados -

Higiene, seguridad y calidad de vida - Banco de datos y sistemas de información

RH – que tiene como objetivo la evaluación de la función de la gestión del talento

humano y su adecuado empleo, y así concluyendo el autor que el aprovechar

adecuadamente a cada integrante de un grupo de trabajo de acuerdo a su talento y

competencias será lo más óptimo para crear un ambiente más dinámico y

competitivo.

Yábar (2013) en su investigación titulada La Gestión Educativa y su relación con

la Práctica Docente en la Institución Educativa Privada Santa Isabel de Hungría de

la ciudad de Lima – Cercado. Cuyo objetivo fue determinar la relación que existe

entre la gestión educativa y la práctica docente en la I.E. Estudio de enfoque

cuantitativo y diseño correlacional, con una muestra de 44 docentes en total, de

los niveles de inicial, primaria y secundaria. Se usó como instrumento la

73

recolección de datos de un cuestionario estructurado del sistema educativo para

obedecer los mandatos sociales; la IEP Santa Isabel de Hungría no es ajena a los

cambios y es así que asume los retos para la calidad de los procesos en el salón.

Teniendo como conclusión que el ejercicio pedagógico se encuentra muy

relacionado con la gestión, siendo este el pilar del éxito del colegio para ello

tomaremos en cuenta el liderazgo del Director y la colaboración de toda la

sociedad educativa, a los padres de familia, alumnos, alumnas y comunidad. Es

pertinente con el estudio porque define en sus resultados el índice que existe

relación directa entre la Gestión Educativa y la Práctica Docente en el IEP Santa

Isabel de Hungría, Cercado de Lima.

Para un mejor estudio de esta variable se procedió a dimensionarla, amparados en

las teorías, siendo esta variable, gestión de talento humano un tema importante y

de un campo muy amplio se dio prioridad de dimensiones enfocándonos solo en el

desarrollo de la selección de personal, la capacitación de este personal

seleccionado y la aplicación de las capacidades adquiridas y estas ser aplicadas en

favor de nuestra institución. Amparados en los resultados obtenidos por la

estadística hemos podido observar que la gestión del talento humano se desarrolla

de una manera con un nivel bueno, es decir que en nuestra institución el personal

de Oficiales Superiores para realizar un viaje de estudio, es seleccionado de

acuerdo a sus capacidades cognoscitivas demostradas en los diferentes programas

académicos ejecutados en nuestra institución, empleando y siendo uno de estos

criterios para la selección de personal, posteriormente se realiza los tramites

respectivos para su posterior capacitación, al término de ello, el oficial deberá

aplicar estas capacidades adquiridas.

Contrastando con las teorías e investigaciones anteriores desarrolladas, el

concepto desarrollado en esta investigación sobre gestión de talento humano se

encuentra relacionada y demuestra la importancia que tiene para el desarrollo de

las instituciones.

Variable Y Administración de personal

De acuerdo al marco teórico, Según Chiavenato (2007) nos dice que: La

administración de recursos humanos (ARH) es un área extremadamente sensible a

74

la mentalidad que impera en las organizaciones, razón por la cual es contingente y

situacional. Depende de la cultura que exista en cada organización, así como de la

cultura organizacional que se adopte. Igualmente depende de las características

del contexto ambiental, del giro de la organización, de las características internas,

de sus funciones y procesos y de un sin número de otras variables importantes.

En este aspecto Ordóñez (1995) lo precisa en los siguientes términos: Los

Recursos Humanos representan una inversión y no un costo […] La gestión de

Recursos Humanos no se realiza desde un área, departamento o parcela específica

de la organización, sino como una función integral de esta […] El sistema de

GRH demanda el enriquecimiento del trabajo y la participación de los empleados

en todas las actividades […] Su desafío fundamental es lograr tanto la eficiencia

como la eficacia en el funcionamiento de las organizaciones […] El aumento de la

productividad del trabajo y la satisfacción laboral son sus objetivos fundamentales

(p.264).

Al realizar el análisis, en lo referente a la percepción en lo referente a la

administración de personal los resultados muestran que un 61.9% se encuentra en

un nivel regular, cuya interpretación nos lleva a deducir que existe personal que

refiere que la administración de personal, es desarrollado en nuestra institución de

manera regular. Así mismo acompañado al cuestionario de preguntas, se realizó

entrevistas informales al personal que oficiales encargados de la administración de

personal en nuestra institución refiriendo que existe factores endógenos que no

permiten el normal desarrollo de la administración, básicamente interés personal,

por ello que los resultados obtenidos por las pruebas estadísticas nos refleja, que

en esta variable se encuentra una situación anómala que va en detrimento de los

objetivos de nuestra institución.

Al contrastar nuestra teoría con las teorías e investigaciones anteriores la

administración de personal se desarrolla con los mismos criterios tanto en nuestra

institución como en empresas civiles a diferencia que en las empresas esta

administración se da siguiendo objetivos trazados a pequeño, mediano y largo

plazo, incrementando sus capacidades de producción contribuyendo a su vez con

el desarrollo humano.

75

Conclusiones

Se pudo observar que los resultados que se obtuvieron, producto de la aplicación

de las técnicas e instrumentos de procesamiento de datos, son confiables para

demostrar la veracidad de los objetivos o de las hipótesis planteadas en el

presente trabajo de investigación, sin embargo se podrían presentar algunos

errores debido a las limitaciones existentes. Analizando el cruce de variables y

contrastación de hipótesis se ha podido identificar que existe una relación directa

entre la gestión del talento humano y administración del personal de oficiales

superiores del Ejército del Perú al término de su misión de estudios en el

extranjero, periodo 2015 – 2017. Contrastando los resultados de la investigación,

los objetivos planteados y la comprobación de hipótesis, se llegó a las siguientes

conclusiones:

Primero.- Se cumplió con determinar la relación directa que existe entre la

gestión del talento humano y administración del personal de oficiales superiores

del Ejército del Perú al término de su misión de estudios, en el extranjero periodo

2015 – 2017.

Segundo.- Se cumplió con determinar la relación directa que existe entre la

selección del personal y administración del personal de oficiales superiores del

Ejército del Perú al término de su misión de estudios, en el extranjero periodo

2015 – 2017.

Tercero.- Se cumplió con determinar la relación directa que existe entre la

capacitación del personal y administración del personal de oficiales superiores del

Ejército del Perú al término de su misión de estudios, en el extranjero periodo

2015 – 2017.

Cuarto.- Se cumplió con determinar la relación directa que existe entre la

aplicación de las capacidades adquiridas producto de esta capacitación y

administración del personal de oficiales superiores del Ejército del Perú al

término de su misión de estudios, en el extranjero periodo 2015 – 2017.

76

Recomendaciones

De acuerdo con el análisis realizado y basado en las conclusiones, que permite

conocer la relación que existe entre las variables estudiadas se puede recomendar:

Primero.- Normar la presentación y sustentación de una tesis en la nueva Oficina

de Gestión del Talento Humano por parte de lo oficiales que han sido

seleccionados para ser capacitados en el extranjero con el cual permitirá tener, un

documento real para poder iniciar de esta forma la actualización y mejoramiento

de la doctrina lo cual se verá reflejado en una buena formulación de reglamentos.

Segundo.- Contribuir con esta investigación con la generación de doctrina para

evitar la pérdida de los conocimientos adquiridos por el personal que retorna del

extranjero al término de su misión de estudio e incrementar y potenciar el

desarrollo humano del personal de nuestra institución.

Tercero.- Con la creación de la Oficina de la Gestión del Talento Humano en las

instalaciones del Comando de Personal del Ejército, va a permitir contribuir con el

desarrollo humano puesto que busca el desarrollo del individuo en beneficio de la

institución aumentando las relaciones humanas de sus integrantes.

Cuarto.- Es necesario que se realice la capacitación del personal encargado de la

administración del personal que retorna de su misión de estudio y posteriormente

ser evaluados permanentemente en el desarrollo de sus funciones, esto con la

finalidad de poder detectar oportunamente los problemas laborales, que de alguna

manera influyan negativamente en la relación efectiva de las labores.

77

Propuesta para enfrentar la realidad problemática

Como ha quedado demostrado con la investigación realizada, existen falencias

que se producen en el normal funcionamiento de la administración del personal de

Oficiales al retorno de las misiones de estudio y alineados con la recomendación

propuesta para hacer frente y dar solución a esta problemática, dentro de nuestra

institución, se propone la creación de una Oficina de Gestión de Talento Humano,

que sirva para articular dicha gestión en su desarrollo y desempeño adecuado así

como la administración de los mismos, con la finalidad de contribuir con el

cumplimiento de los objetivos de la investigación y esto a su vez, con el desarrollo

humano, es decir con la expansión de las capacidades de las personas que amplíen

sus opciones y oportunidades. Para hacer realidad esta propuesta se requiere: 1.

Que la ESGE - EPG remita la presente investigación a la Jefatura de Estado

Mayor del Comando de Educación y Doctrina del Ejercito. 2. Previo análisis se

requiere el establecimiento de un grupo de trabajo para reformular el manual de

organización y funciones y establecer el lugar adecuado para el funcionamiento de

esta oficina. 3. Con la instalación de esta oficina, se podrá optimizar en base a

procedimientos, normas y directivas el proceso para la gestión del talento humano

tomando como ejemplo países de la región que implementaron esta oficina para

recopilar por medio de documentos doctrinarios los conocimientos adquiridos

durante las misiones de estudios. 4. Articular a través de la administración de

personal (Copere) la disposición de este personal con la finalidad que este

personal capacitado en el extranjero, al término de su misión de estudios deba ser

cambiado de colocación a la ESGE-EPG y pueda aplicar estos conocimientos

adquiridos en retribución a nuestra institución, impulsando y promoviendo el

desarrollo humano.

78

Referencias bibliográficas

Chiavenato, I. (2002) Administración de los nuevos tiempos- Graw-Hill. México

D.F. Sétima Edición

Chiavenato, I. (2007). Gestión del talento humano. McGraw Hill. México D.F.

Octava Edición

Chiavenato, I. (2009) Administración de recursos humanos. Mc Graw Hill,

México D.F., 9na edición.

Dolan y Cabrera (2007) La gestión de los recursos humanos: cómo atraer, retener

y desarrollar con éxito el capital humano en tiempos de transformación.

Guajala, M. (2011) Gestión, liderazgo y valores en la administración de la unidad

educativa María Auxiliadora de Guayaquil.

Galicia, S. (2010) La gestión de la calidad universitaria en el espacio birregional

unión europea, américa latina y el caribe.

Mora, L. (2011). Propuesta para la gestión del talento humano y la comunicación

en CNT Sistemas de Información S.A. Pontificia Universidad Javeriana;

Facultad de Comunicación y Lenguaje - Carrera de Comunicación Social

Organizacional - Bogotá D.C

Manaure, C. (2014). Estrategias gerenciales para la mejora del clima

organizacional que favorezca el desempeño laboral del personal docente

de la escuela bolivariana estadal “Elia Márquez de Espinoza”´.

Universidad 99 Nacional Abierta; Dirección de Investigaciones y

Postgrado; Maestría en Ciencias de la Educación.

Martínez, V. (2013). “Gestión del Talento Humano por competencias para una

empresa de las Artes Gráficas”. Instituto Politécnico Nacional. Unidad

79

Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y

Administrativas. México D.F

Mayo, E. (1977). Problemas sociales de una civilización industrial. Buenos Aires

(Argentina). Editorial Nueva Visión.

Mora, J. (2012) Nueva gestión clínica enfocada a la calidad, gobernanza de

microsistemas.

Ordoñez, M. (1995). La nueva gestión de los Recursos Humanos. Barcelona

(España), Ediciones Gestión 2000, p. 264

Prieto, P. (20013) Gestión del talento humano como estrategia para la retención

del personal de la Universidad de Medellín. Facultad de Ciencias

Económicas.

Vásquez, M. (2012). Modelo de gestión organizacional para mejorar la

productividad laboral en los colegios de la Zona Sur de Manabí.

Universidad Privada Antenor Orrego - Escuela de Postgrado; Sección de

Postgrado de Ciencias Económicas; Trujillo – Perú.

Vásquez et al (2008) Innovación y gestión del conocimiento en el Sector

administrativo.

Yábar, I. (2013) La Gestión Educativa y su relación con la práctica docente en la

Institución Educativa Privada Santa Isabel de Hungría de la ciudad de

Lima – Cercado.

Marcillo, N. (2014). Modelo de Gestión por Competencias para optimizar el

rendimiento del talento humano en los gobiernos autónomos

descentralizados del sur DE MANABI. Universidad Privada Antenor

Orrego. Facultad de Ciencias Administrativas. Trujillo Perú.

Anexo: 01 Matriz de Consistencia

TÍTULO: “GESTION DEL TALENTO HUMANO Y ADMINISTRACION DEL PERSONAL DE OFICIALES SUPERIORES DEL EJERCITO PERUANO AL TERMINO DE SU MISION DE ESTUDIO, PERIODO AF-2015 – 2017”

PROBLEMAS OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES METODOLOGÍA

Problema principal Objetivo general Hipótesis principal Variables

Problema

principal.

¿Cuál es la relación que

existe entre la gestión del

talento humano y

administración de los

oficiales superiores del

Ejército del Perú al término

de su misión de estudios en

el extranjero, periodo 2015

– 2017?

Problemas específicos

Problema específico 1


existe entre la selección

de personas y



Ejército del Perú al

término de su misión de

estudios en el extranjero,

Objetivo general

Determinar si existe relación

entre gestión del talento humano

y administración de personal de

oficiales superiores del Ejército

del Perú al término de su misión

de estudios en el extranjero,

periodo 2015 – 2017

Objetivos específicos

Objetivo específico 1.


entre la selección de personas y

administración de personal de



de estudio s en el extranjero,

periodo 2015 – 2017.



entre la capacitación del

Hipótesis general

La gestión del talento humano está

relacionada directamente con la

administración del personal de

Oficiales Superiores del Ejército del

Perú al término de su misión de

estudios en el extranjero, periodo

2015 – 2017.

Hipótesis específicas

Hipótesis específica 1.

La selección de personas está

relacionada directamente con la

administración del personal de

Oficiales Superiores del Ejército del

Perú al término de su misión de

estudios en el extranjero, periodo

2015 – 2017.

Hipótesis especifica 2.

Capacitación de personal en el

extranjero está relacionada

V1

Gestión del talento

humano.

Dimensiones:

Selección de personas

Capacitación de

personal en el

extranjero

Aplicación de las

capacidades adquiridas

V2

Administración de

personal

Enfoque

Cuantitativo

Tipo de

investigación

Aplicada

Correlacional

Diseño

No experimental

transeccional.

Población

La población estará

conformada por

noventa (89)

personas entre el

oficiales, técnicos y

empleados civiles

periodo 2015 – 2017?

Problema específico 2.


existe entre la capacitación

del personal en el

extranjero y administración

de los oficiales superiores

del Ejército del Perú al



periodo 2015 – 2017?

Problema específico 3.


existe entre la aplicación

de las capacidades

adquiridas y



Ejército del Perú al



periodo 2015 – 2017?

personal en el extranjero y





periodo 2015 – 2017.



entre la aplicación de

capacidades adquiridas y





periodo 2015 – 2017.

directamente con la administración

del personal de Oficiales Superiores

del Ejército del Perú al término de

su misión de estudios en el

extranjero, periodo 2015 – 2017.

Hipótesis específica 3.

Aplicación de las capacidades

adquiridas está relacionada

directamente con la administración

del personal de Oficiales Superiores

del Ejército del Perú al término de

su misión de estudios en el

extranjero, periodo 2015 – 2017.

Dimensiones:

Sub sistema de

integración de RRHH

Sub sistema de

organización de RRHH

Sub sistema de

desarrollo de RRHH

que laboran en el

comando de

personal del

Ejercito

.Muestra

No probabilístico o

dirigido debido a

que nuestra

población es un

grupo reducido.

Técnica:

Encuesta

Instrumento:

Cuestionario.

Anexo 2, Instrumentos de recolección de datos .

Cuestionario N° 1

El presente instrumento trata de recoger información sobre sus conocimientos

acerca de la “Gestión del Talento Humano y Administración del Personal de

Oficiales Superiores del Ejército del Perú al término de su Misión de Estudios en

el extranjero, periodo 2015-2017”

Desde ya quedamos muy agradecidos por su reconocida colaboración.

Marque solo una de las 5 respuestas por pregunta de acuerdo al siguiente detalle:

5 Siempre 4 Casi siempre 3 A veces 2 Casi nunca 1 Nunca

N° Preguntas Categorización

5 4 3 2 1 X Gestión del talento humano

X1 Selección de personal

1 Los procesos relacionados a la gestión del talento humano de su sección/departamento son los más adecuados en beneficio de la institución.

2

La selección de personal para misiones de estudio son las más adecuadas, considerando que se debe aumentar la eficiencia y desempeño del personal, para el desarrollo de nuestra institución.

3 Los procesos existentes para la selección de personal que viajan al extranjero cumplen con los requisitos basados en la ética (meritocracia).

4 Es necesario la evaluación del perfil del postulante durante el proceso de selección del personal para facilitar el sistema de desarrollo de los recursos humanos.

5 El proceso de selección del personal de oficiales según el perfil requerido, nos facilita una buena administración de personal de acuerdo a sus capacidades.

6 La selección de personal actualmente en el comando de personal del ejército es eficiente

7 Actualmente la selección de personal para una misión de estudios es adecuada

8 Existe una adecuada planificación para seleccionar al personal de oficiales siendo esta integral (plazos, perfiles y procedimientos establecidos)

X2 Capacitación de personal en el extranjero

9

La capacitación del personal de oficiales en el extranjero nos permite un mayor enriquecimiento a nuestra doctrina y los conocimientos adquiridos pueden ser aprovechaos en beneficio de la institución.

10

Existe un vínculo entre el conocimiento adquirido de acuerdo al avance tecnológico durante la capacitación del personal en el extranjero y una adecuada administración de personal al término de la misma.

11

Los procedimientos para administrar al personal de oficiales al término de su viaje de estudios en puestos que se puedan aprovechar los conocimientos adquiridos son los más adecuados

12

La capacitación del personal de oficiales superiores en misiones de estudio se relaciona con las necesidades y requerimientos que la institución busca para el mejoramiento de su doctrina.

13

Existe alguna oficina que se encargue actualmente en el comando de personal del ejército de procesar los conocimientos de los oficiales que viajaron al extranjero en misión de estudios y llevarlos a nuestra realidad

14 En base a la pregunta anterior existe alguna oficina en el COPERE que esos conocimientos se procesen en doctrina

15 Estos conocimientos adquiridos son de vital importancia para enriquecer nuestra doctrina actual

X3 Aplicación de capacidades adquiridas

16 La evaluación del personal capacitado al término de su viaje de estudio se relaciona con una administración adecuada de este personal

17 El personal de oficiales al término de su misión de estudios aplica las capacidades adquiridas en beneficio de nuestra institución.

18 Los grupos de trabajo con los conocimientos adquiridos son adecuadamente administrados.

19

La transferencia de conocimientos del personal de oficiales superiores capacitados en el extranjero se realiza de una manera óptima en beneficio de la institución.

20 El personal capacitado al término de su misión de estudios es asignado en prioridad a una escuela del comando de educación y doctrina

21 Ese oficial que es designado en dichas escuelas aplica sus conocimientos en beneficio de nuestra institución

22

El plan de cambios de colocación del personal de oficiales superiores al término de sus misiones de estudio es el más adecuado y está diseñado para el incremento de capacidades de nuestra institución.

Cuestionario N° 2

El presente instrumento trata de recoger información sobre sus conocimientos

acerca de la “Gestión del Talento Humano y Administración del Personal de

Oficiales Superiores del Ejército del Perú al término de su Misión de Estudios en

el extranjero, periodo 2015-2017”

Desde ya quedamos muy agradecidos por su reconocida colaboración.

Marque solo una de las 5 respuestas por pregunta de acuerdo al siguiente detalle:

5 Siempre 4 Casi siempre 3 A veces 2 Casi nunca 1 Nunca

N° Preguntas Categorización

5 4 3 2 1

Y Administración de personal

Y1 Sub sistema de integración de RRHH

1 La integración de los recursos humanos dentro de las oficinas que administran personal para lograr un mejor desempeño son los más eficientes.

2 La administración de personal se articula eficientemente con las dependencias subordinadas para lograr la integración de los recursos humanos.

3

El rendimiento profesional de los oficiales superiores en misiones de estudio permite la ocupación de empleos alineados al plan de carrera profesional de nuestra institución.

4 Actualmente la oficina de recursos humanos del comando de personal del ejército está administrando adecuadamente a nuestro personal

5 Esta oficina de recursos humanos maneja actualizada toda la información del perfil de los oficiales

6 El subsistema de integración de recursos humanos cree usted que está siendo bien empleado en el comando de personal del ejercito

Y2 Sub sistema de organización de RRHH

7 El diseño de puestos es consecuente con la gestión del talento humano en nuestra institución.

8 La eficiencia en el análisis de puestos es en provecho de una gestión del talento humano óptima.

9 La efectividad en la evaluación del desempeño facilita significativamente la gestión del talento humano.

10 La actual organización de los recursos humanos en el comando de personal del ejército cree usted que es adecuado

11 Esta organización cree usted que está empleando a los oficiales en los puestos de acuerdo a su perfil

12 El personal que realiza la administración del personal de oficiales al retorno de sus misiones de estudio cuenta con los conocimientos básicos de administración.

13

Con el objeto de satisfacer los requisitos tecnológicos, organizacionales y sociales, así como los requisitos personales de su ocupante el cuadro de asignación de personal de Oficiales al término de su misión de estudios está basado en las competencias obtenidas al término de esta

14

La descripción de puestos al que será asignado el Oficial superior al término de su misión de estudio, muestra una relación de las tareas, obligaciones y responsabilidades que cumplirá este en beneficio de la institución

15 En nuestra institución se realiza una adecuada supervisión de los planes a ejecutarse para el empleo del personal de oficiales al retorno de su misión de estudio.

Y3 Sub sistema de desarrollo de RRHH

16 El nivel de eficiencia en la capacitación de personal facilita significativamente la buena gestión del talento humano.

17 La eficiencia del desarrollo organizacional va de la mano con una buena gestión del talento humano.

18 Los oficiales asignados en misión de estudios se vienen desarrollando todo su potencial en sus nuevos puestos de trabajo

19 Se emplean mecanismos para medir eficientemente el desarrollo de un oficial en misión de estudios.

20 Las habilidades adquiridas por el personal de oficiales en misiones de estudio son aplicadas de una manera adecuada y en beneficio de nuestra institución.

21

Para optimizar los procesos en la administración del personal de oficiales al retorno de sus misiones de estudio se debería crear una oficina encargada de relacionar la gestión con la administración de los recursos humanos

ANEXO 3

INFORMES DE VALIDEZ DEL INSTRUMENTO DE

RECOLECCIÓN DE DATOS.

ANEXO 4

BASE DE DATOS

TITULO GESTION DEL TALENTO HUMANO Y ADMINISTRACION DEL PERSONAL DE OFICIALES SUPERIORES

DEL EJERCITO DEL PERÚAL TERMINO DE SU MISION DE ESTUDIO, PERIODO 2015-2017

BASE DE DATOS DE LA VARIABLE "X"

DIMENSIONES

SELECCIÓN DE

PERSONAL CAPACITACION DE PERSONAL APLICACIÓN DE CAPACIDADES

D-1 D-2 D-3

PREGUNTAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

ENTREVISTADOS

1 5 5 4 5 3 4 4 5 5 2 2 3 2 1 5 2 1 2 1 1 1 1

2 3 2 3 2 2 2 2 3 2 3 2 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3

3 4 5 5 4 5 5 4 4 5 4 4 5 1 1 4 4 2 2 1 2 1 1

4 4 5 4 4 5 4 5 4 5 3 2 5 1 1 3 2 2 2 1 1 1 1

5 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 4 3 2 2 3 3 3 2 2 3 3 3

6 5 5 4 4 5 4 4 5 5 4 4 5 1 1 4 2 1 2 1 1 1 1

7 4 4 3 3 4 3 4 3 4 3 5 4 3 3 3 3 3 4 4 3 4 3

8 4 5 5 4 5 5 4 5 5 3 2 5 1 1 4 2 1 2 2 1 1 1

9 3 3 2 2 2 3 3 3 2 3 2 4 3 2 3 4 4 4 4 4 3 3

10 3 3 2 2 2 3 3 3 2 3 3 3 3 2 2 2 3 3 3 2 2 3

11 3 2 2 2 3 3 3 4 4 3 3 3 2 3 2 3 2 3 2 3 1 3

12 3 3 3 2 2 3 4 3 2 1 1 3 2 3 3 2 3 3 3 3 2 1

13 4 5 4 5 5 4 5 5 5 3 2 5 4 1 5 2 1 2 1 1 1 1

14 4 5 4 5 5 4 4 5 5 3 2 5 1 1 5 4 2 2 1 1 1 2

15 5 4 2 2 2 5 4 5 2 2 2 2 4 4 2 4 4 4 3 3 2 4

16 1 2 4 5 4 2 2 2 4 4 2 5 2 2 4 2 2 1 2 2 5 1

17 2 1 4 4 5 1 2 2 5 5 1 4 2 2 4 2 2 2 1 2 4 1

18 2 2 5 4 5 2 2 2 4 4 2 4 1 1 5 1 1 2 2 2 4 2

19 1 2 4 4 4 2 1 2 5 5 2 5 2 1 4 2 2 2 1 1 5 1

20 2 1 5 4 4 1 2 1 4 4 1 4 2 2 4 2 2 1 1 2 4 2

21 2 2 4 5 4 2 3 2 5 5 1 5 1 2 5 2 2 2 2 2 4 2

BASE DE DATOS DE LA VARIABLE "Y"

DIMENSIONES

INTEGRACION ORGANIZACIÓN DE RRHH DESARROLLO RRHH

D-1 D-2 D-3

PREGUNTAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

ENTREVISTADOS

1 4 4 4 3 3 2 3 3 3 2 3 2 4 2 2 4 4 3 4 2 4

2 4 4 4 3 2 2 2 3 3 2 3 2 4 2 2 4 4 3 4 2 4

3 3 3 2 2 3 3 2 2 2 3 3 3 2 3 3 2 3 3 2 2 2

4 4 4 4 4 3 2 2 3 3 2 2 3 4 2 2 4 3 3 4 2 3

5 3 2 3 2 3 3 4 3 3 3 2 1 3 3 3 2 2 3 3 3 2

6 3 3 2 2 2 2 3 3 3 2 3 2 2 3 4 3 3 4 3 2 2

7 4 3 2 2 2 2 3 3 2 2 2 3 2 4 3 2 2 2 3 3 2

8 5 5 4 2 2 2 2 3 3 2 2 2 4 2 2 4 4 4 4 2 4

9 4 4 4 2 2 2 2 3 3 3 3 2 4 2 2 3 4 4 4 2 4

10 4 4 4 3 2 3 2 3 3 3 2 3 4 3 3 4 4 4 3 2 4

11 3 3 2 3 2 2 2 3 2 3 3 3 1 3 2 3 3 2 2 3 3

12 3 2 1 2 3 2 1 2 3 3 2 1 2 3 2 1 1 1 2 3 2

13 3 2 2 3 3 2 3 2 3 4 3 3 3 3 2 3 2 4 2 3 3

14 4 4 4 3 2 2 2 3 3 2 3 2 4 2 2 4 4 4 4 2 4

15 2 1 2 2 4 4 2 2 5 2 2 1 4 2 2 4 4 1 2 2 4

16 1 2 2 2 5 4 1 2 4 2 1 2 3 2 1 4 5 2 1 2 4

17 2 2 3 2 4 4 2 1 4 2 2 2 3 2 2 4 4 2 2 2 5

18 1 2 2 2 5 4 2 2 4 2 2 2 5 1 1 5 4 2 1 1 4

19 1 1 2 2 4 4 2 2 4 1 2 2 5 2 2 4 4 1 2 1 4

20 2 2 3 2 4 3 2 3 4 2 2 1 5 2 2 4 4 2 1 2 4

21 4 4 3 2 2 3 2 2 2 1 4 4 2 4 4 2 2 5 4 4 2

ANEXO 5

OTROS DE ACUERDO AL NIVEL Y DISEÑO DE

INVESTIGACIÓN.

esge escuela superior de guerra del ejÉrcito

Documents